管理学案例分析 急威尔逊电子公司生产部经理乔治• 史密斯对最近装配车间工人辞职一事感到很烦恼。生产部共有三个

首主要先责任应该是在A的身上，B也有一定的责任。
A犯了一个错误，对自己的员工过于信任，一个人虽然有能力，但他不是每个行业都精通，在没有很好的规划和方案中让B去做行业外的事情失败的几率会很大，也就是用人之长容人之短。
B虽然是在全权负责这个项目，在一段时间或在遇到问题的时候应该及时向A汇报，并且拿出解决的方案，或进或退或换人运作。

建议你去看本书《世界500强企业》里面有部分讲500强企业的工资给付方案的！这个案例中，我们能够看到，当你实施按劳分配时，在一定程度上就可以调动起工人的积极性，但是案例中有一点不可取的是，企业生产是一整套的，现在的企业以车间化生产，每一道工序都会有相应的人去完成，是拆分化方式，所以在这个案例中，这个厂长，只看到了让这个车间的工人积极性大幅度调动，而忽视了别的车间的工人的感受，所以这是不可取的地方之一；第二，等你发现对别的车间的工人无法交代时，不是想着怎么让别的车间的工人的积极性调动起来，而是想着通过提高要求来让别的车间的信服，这是不可取的；这就偏向于压榨工人的劳动积极性一样，你在原来的要求上提高了，第一次有效，但是等你再次提高要求时，本来生产29个以上便可以奖励，现在变成了30个以上，才有奖励了，工人怎么看，按照生产关系学，他们会认为：如果我们开始生产多起来，你，作为一个管理者，却来最大的压榨我们，让我们更多的生产，所以他们为了避免你再次提高要求，所以大家都一致对外，开始有目的性的进行生产，我们的指标就是那个数，绝对不能多，一多，管理者就会加高要求！所以自然就产量上不去了！ 案例解决：企业的生产毕竟存在着一条完整的产业链，你不能顾此失彼，所以当你考虑到这个车间的积极性时，也需要考虑到别的部门的利益；不能片面化地提升，所以，你要在全场的范围内，进行奖励机制，但是企业里，由于分工不同，我们同时也要考虑到不可能大家工资都一样，所以你可以在另一方面上，进行薪金的架构的调整，具体，你要看看我推荐的那本世界500强企业的做法！余外，在生产中，要避免通过提高生产标准的措施，最好的方式是通过换形式，在本质不变的情况下，进行调整；余外，事物存在必然有其本质性的关键，所以要看到本质，抓住关键，来进行调整！我能告诉的就只有这些了，还有疑问的话，我知道的一定说！

C
1、如果现在的做法没有问题,原来的下属不会有意见.
2、是否现在的做法已经产生了误会,让原来下属觉得有重点培养新人的事宜,使原来下属感到没有晋升机会,那么他们就会联合,对于管理不力
3、可以给原来的下属同样的关心与指导,并赋予重任,同时密切关注新人的动向.

这可以用激励理论中的公平理论来回答
这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响
、0p／Ip＝Oc／Ic
其中：
Op——自己对所获报酬的感觉
Oc——自己对他人所获报酬的感觉
Ip——自己对个人所作投入的感觉
Ic——自己对他人所作投入的感觉
(1) Op/Ip＜Oh／Ih
当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。
上题中李立的思想是这种情况，虽然工资高于张卫，但是实在他贡献很多的基础上的
如果把他们按上面的公式相比就会发现这是不公平的
所以李立很失望