作业成本法的特点主要有哪些

An activity analysis,as part of activity-based costing(ABC),identifies,codifies,analyzes,the activities needed to finish a job or operation.The most efficient combination of resources and other inputs is derived by interviewing personnel directly involved with various aspects of the operation.
稍作调整,以使译文流畅

例如：
某企业本月生产甲、乙两种产品,其中甲产品技术工艺过程较为简单,生产批量较大；乙产品技术工艺过程较为复杂,生产批量较小.
项目 甲产品 乙产品
产量（件） 10 000 2 000
直接人工工时（小时） 25 000 4 000
单位产品直接工人成本 12 10
单位产品直接材料成本 20 20
制造费用总额 232 000
用作业成本法来计算甲乙两种产品的成本.
假如根据作业分析,该公司根据各项作业的成本动因性质设立了机器调整准备、质量检验、设备维修、生产订单、材料订单、生产协调等六个作业成本库；
作业成本库 可追溯成本 成本动因 作业量 成本动因分配
甲产品 乙产品 合计 率
机器调整准备 50 000 准备次数 300 200 500 100
质量检验 45 000 检验次数 150 50 200 225
设备维修 30 000 维修工时 200 100 300 100
生产订单 55 000 订单份数 195 80 275 200
材料订单 25 000 订单份数 140 60 200 125
生产协调 27 000 协调次数 50 50 100 270
合计 232 000
根据上表,可以编制制造费用分配表
作业成本库 成本动因 甲产品 乙产品 作业成本
分配率 作业量 作业成本 作业量 作业成本 合计
机器调整准备 100 300 30 000 200 20 000 50 000
质量检验 225 150 33 750 50 11 250 45 000
设备维修 100 200 20 000 100 10 000 30 000
生产订单 200 195 39 000 80 16 000 55 000
材料订单 125 140 17 500 60 7 500 25 000
生产协调 270 50 13 500 50 13 500 27 000
合计 153 750 78 250 232 000
产量 10 000 2 000
单位产品应分
摊的制造费用 15.38 39.13
根据以上两表可以得出
甲产品单位成本=12+20+15.38=47.38（元）
乙产品单位成本=10+20+39.13=69.13（元）

1、计算成本动因率：
质量检验：4000/20=200
订单处理：4000/40=100
机器运行：40000/1000=40
调整准备：2000/10=200
甲产品分配的作业成本：
200*5+100*30+40*200+200*6=13200
单位作业成本：13200/100=132
单位成本：50+40+132=222
乙产品分配的作业成本：
200*15+100*10+40*800+200*4=36800
单位作业成本：36800/200=184
单位成本：80+30+184=294
2、制造费用分配率：50000/1000=50
甲产品分配成本：50*200=10000
单位制造费用：10000/100=100
单位成本：50+40+100=190
乙产品分配成本：50*800=40000
单位制造费用：40000/200=200
单位成本：80+30+200=310
3、作业成本法通过对生产经营情况和成本的发生情况的分析，合理地确定作业，使得按作业归集的成本更具有同质性。这样，不同的作业成本可采用不同的动因进行分配，费用分配与分配标准之间更具有因果关系，成本核算的结果因此也更为准确。

Abstract:along with the manufacturing environment changes,ERP cost a single pattern,already cannot satisfy the requirement of modern enterprise accurate cost,and adopts the activity-based costing meth...

作业成本法与传统成本管理相比
1、成本管理的对象：传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品,而且包括作业.
2、关注的重点：前者关注成本；后者关注作业.
3、职责的划分：前者一般以部门（或生产线）作为责任中心,以该部门可控成本作为对象；后者以作业及相关作业形成的价值链来划分职责,以价值链作为责任控制单元,而价值链是超越部门界限的.
4、控制标准的选择：前者以企业现实可能达到的水平作为控制标准,而且这一标准是相对稳定的,是企业现实可能达到的,而不是最高水平的标准；后者以实际作业能力（不考虑现实的低效率和技术故障、次、废品、非正常停工等因素的情况下,可能达到的最高产出水平）成本,亦即最优或理想成本作为控制标准.
5、考核对象的确定,奖惩兑现的方式：前者以是否达到该标准及达到该标准的程度作为考核依据,对部门和相关责任人兑现奖惩；后者以不断消除浪费所取得的成果和接近最优标准的程度作为业绩,实现的业绩可以用财务指标,也可用非财务指标衡量,对作业链中各种作业的执行者,即“团队”（“不是”某一部门和某一责任人）实施奖惩.
6、对待非增值成本的态度：前者忽视悲增值成本；后者高度重视非增值成本,并注重不断消除非增值成本.

Activity-Based Costing: Modified Approach和Business Line: MENTOR: Benefits of activity-based costing
作业成本法:改性Approach和Business线:导师:福利作业成本法

作业成本法ABC的英文全称是Activity-Based Costing.

作业成本法以作业为中心,通过对作业成本的确认和计量,对所有作业活动追踪地动态反映,为尽可能消除"不增值作业",改进"可增值作业"及时提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,促进企业管理水平的不断提高.