冲突管理

　　冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。下面是我整理了冲突管理论文 范文 ，有兴趣的亲可以来阅读一下! 　　冲突管理论文范文篇一 　　冲突与冲突管理策略 　　摘要：在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。本文从冲突的类型、冲突发生的原因、冲突处理的策略等方面对冲突与冲突管理做了分析与阐述。 　　关键词：冲突 管理 策略 　　一、正确认识冲突 　　冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、 文化 背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。 　　组织冲突的动因与危害，不同的管理学家有不同的观点和看法。一是传统的冲突危害论。这种观点认为组织出现冲突，本身就意味着组织内部的机能失调。由于组织机能失调、非理性、暴力、进而产生更多的破坏性的冲突，同时冲突又给组织带来消极因素与影响，从而影响组织的健康发展，因此组织要尽可能避免冲突。另一种是冲突的人际关系观点。持这种观点的管理学家认为，冲突是任何组织都不可避免的产物，冲突不可能消除，有时冲突甚至还会给组织带来好处，因此应该坦然接纳冲突。这一观点承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种观点，就是我们所说的冲突矛盾论观点，即相互作用观点。与人际关系观点相比不是被动接纳冲突，而是强调管理者要鼓励有益的冲突。 　　二、冲突与管理绩效的关系 　　冲突与组织管理绩效之间存在十分重要的关系。管理者掌握和尽可能地控制组织中的冲突水平，对于组织管理绩效的提高有着十分重要的作用。如下图中冲突程度处于A点时。如果一个组织中冲突的水平从少有上升到相当的合适程度时，则说明管理者可能比较开放，在想方设法努力改进组织的管理功能与效果，鼓励争论和争议得以获得有效决策，证明组织的管理绩效在通过对冲突的处理中不断地得以提升;如冲突程度处于B点时。但当组织中的冲突多到无法控制的程度，则组织内部肯定是乌烟瘴气、勾心斗角，组织的管理绩效也就无法考量了，这种过度的冲突导致组织管理功能失效和组织管理混乱。如冲突程度处于C地啊时。绩效与冲突频率程度如下图所示： 　　对于组织和组织的管理者来说，冲突需要适当的控制与利用。管理者不可能避免所有的冲突，也不可能解决所有冲突，但应当努力将冲突保持在一个适当的可控制的水平，以促进组织的变革并且使得组织受益，通过冲突的处理提高组织的管理绩效。这就要求管理者充分认识冲突的性质。对于建设性的冲突而言，它可以使组织中存在的不良功能和问题充分显露出来，通过处理冲突防止事态进一步发展和演化;同时可以促进不同意见的交流和对组织自身弱点的检讨，使组织的管理水平更上一个台阶;也更有利于促进和鼓励组织内部的良性竞争。但对于因认识等方面的不一致、组织资源和利益分配等方面的矛盾而引发的员工、管理者发生相互抵触、争执甚至相互攻击等破坏性冲突，则会对组织造成组织资源的极大浪费和破坏。破坏性冲突是组织内部极其严重的内耗，这种内耗对组织的管理绩效带来的伤害也是严重的。所以管理者一方面要善于利用冲突，一方面还要防止和控制出现后果严重的冲突。 　　三、冲突的类型 　　(一)角色冲突 　　由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，就必然出现非正式组织对正式组织的活动产生影响的角色冲突。出现角色冲突的正面影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等方面心理上的需要，使得组织内员工之间的关系更加的和谐与融洽，从而增进组织成员之间的合作意识与合作精神，自觉维护组织正常的工作和生活秩序。但一旦出现非正式组织与正式组织的目标冲突，则会对正式组织的工作产生极其严重的负面影响，特别是在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制竞争。正式组织往往会要求成员行动保持一致，这很有可能压抑个人才智，束缚成员的个人发展，最终影响组织的工作绩效。 　　(二)权力冲突 　　组织中的管理人员一般以直线主管或者智囊参谋两种不同身份出现。管理实践中这两类人员之间的矛盾冲突往往是组织缺乏效率的重要原因。直线关系是简单的指挥与命令关系，具有决策和行动的权力;而智囊参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。在管理活动中保证命令的统一往往会忽视智囊参谋作用的发挥，这种智囊参谋作用的失当，又会破坏统一指挥原则。权利冲突容易导致出现直线人员和参谋人员互相指责，相互推诿责任。 　　(三)目标冲突 　　组织活动和工作的基本形式是团队，因此团队起汇聚各种信息、加强人员交流、协调部门关系等方面的重要作用。在一个团队中每个成员都有发言权，而这些成员既有个人的行为目标，也会代表不同集团或者部门的利益。在一个资源相对有限的组织中，利益目标又很难取得一致的情况下，团队成员之间就很容易产生矛盾和冲突。这种冲突会直接导致和影响团队的统一行动，致使组织的管理效率严重下降。 　　四、冲突的原因分析 　　分析组织冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。 　　(一)目标差异 　　在组织活动特别是在 企业管理 活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。产生部门会因为关注生产效率和降低成本，市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。 　　(二)权力冲突 　　权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中，组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用，获得更多的权力就同时会获得更多的利益。这种为利益为目的最终获得更大权力而产生的冲突在现实的管理活动中是非常正常的现象。 　　(三)相互制约与牵制 　　在一个组织中任何个人与部门都不是独立的，总是有千丝万缕的联系，只要个人、群体、团队、部门之间相互关联，潜在的冲突就必然存在。在一个团队，只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成，如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况，那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员，就会在团队内产生冲突。 　　(四)资源短缺 　　管理活动是一个充分利用资源(人、财、物、时间、空间、信息等)使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候，问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中，管理难度相对增大，冲突必然越来越多。 　　五、冲突的管理策略 　　充分认识冲突类型和分析冲突产生原因的目的，是做好冲突的管理和控制。从冲突发生的原因与管理绩效之间的关系来看，冲突控制管理主要是两个方面，一个方面是个人冲突的控制策略与组织冲突的控制策略。 　　(一)个人冲突控制策略， 　　1.分析冲突原因 　　在管理实践中大部分的冲突是因为缺少有效的沟通或者相互误解而引起。如一个班级中农村同学与城市同学之间、男女同学之间、性格内向与性格外向同学之间多少都存在差异，交流不当就会发生冲突。管理者可以通过增加人们对冲突原因的认识而有效化解冲突。一旦冲突双方认识到他们冲突的原因只是因为不同的表达习惯，他们可以想办法使交流更加有效。组织中也会存在个性差异的冲突。如风险厌恶型的员工可能会对那些风险偏好型者的行为不可理喻，而喜欢冒险的员工则抱怨对方古板不思进取。 　　2.充分了解冲突当事人 　　管理者处理冲突问题时认真调查冲突当事人非常重要。卷入冲突的都是什么人?冲突的兴趣和利益是什么?双方价值取向、人格特点怎么样?资源因素如何?管理者如果能够花费一定的功夫看清楚这类问题，并且站在双方的立场上秉公处理，则成功化解冲突的可能性会大大提高。 　　3.选择自己的立场 　　根据冲突的不同情况管理者要妥当选择自己处理冲突的立场，同时还要正确选择有效的方式、 方法 来处理冲突。当冲突不可避免时，管理者可以采取回避的方式，以漠视或者无视冲突的态度，暂时从冲突中抽身、或者置身事外，等冲突双方冷静下来后或者当时机成熟时再处理。当冲突双方情绪激动需要时间恢复平静或者处理冲突带来的潜在危害超过冲突解决后获得的利益时，采用这一策略非常有效。 　　当冲突的核心问题不是太重要，或者需要为以后的工作树立信誉时，可以采取迁就的策略来处理冲突。即放弃冲突一方利益满足另一方的需要来维持双方的关系，使冲突得以化解。有的冲突发生时在处理和化解时，管理者要善于利用行政、权力等强制手段，迫使一方或者双方让步，以满足组织需要。也就是说管理者要善于利用职权，当需要对重大事件迅速做出决策、决断，或者处理冲突的方法别人赞同与否并不重要时，这种强制的方式往往会取得满意的处理效果。 　　个人之间的冲突一般都是在双方充分认识的基础上得以解决。所以处理冲突问题时要目的性明确，通过处理冲突最后达成一致，妥协和合作的方式也是在处理冲突时常用的策略。妥协是要双方都做出让步的一种权宜之计;合作则是通过双方认真分析，深入沟通，最后重新选择双方都可以接受的、双方都满意的方案，这是一种最好的冲突处理方法，即双赢。这种策略就要冲突双方理智的对待冲突。 　　(二)组织冲突的管理策略 　　冲突能反映组织的结构或者组织文化中存在的问题。管理者可以通过变革的方法来有效地解决和化解冲突。 　　1.改变组织结构 　　不合理的组织结构是引起冲突的重要因素。管理者可以通过组织变革来打破原有的权力结构体系，重新组合工作团队，以提高工作流程的规范化程度，保证组织内部顺畅的沟通，增强内部各部门间的相互依赖。如当原来的直线职能制组织结构不能适应现代管理的要求时，也可以采用项目小组等形式来进一步缩小组织规模，提高管理的针对性和灵活性，以减少组织的内部冲突。 　　2.重塑组织(企业)文化 　　组织文化很多情况下是导致严重冲突的根源，管理者也可以通过改变组织文化来解决冲突。如要创建一个自我管理的团队，就需要相对的淡化管理者的角色意识和权力意识，如果还要继续强调下级服从上级的规范，则必然引起冲突。在解决冲突过程中，需要个人尊重他人的利益。这时逐步改进组织规范和价值观是有效的冲突管理策略。 　　我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理，一定要从组织的全局共同利益出发，从有利于改善组织成员之间的关系出发，从公正、公平的心态出发，理性地去解决冲突。管理者一定要通过对冲突的处理，全面提升组织群体的凝聚力和战斗力，通过对冲突的解决真正达到管理绩效上水平、上台阶的目的，使组织永远保持旺盛的活力。 　　参考文献： 　　[1]芮明杰.　《管理学——现代的观点》.上海人民出版社 　　[2]李旭升.《冲突管理》.北京大学音像出版社 　　作者简历： 　　赵银(1960- )，男，甘肃敦煌人，大学本科，长期从事企业管理教学。现就职于甘肃酒泉职业技术学院。 点击下页还有更多>>>冲突管理论文范文

渠道冲突管理的主要包括：预防和避免冲突；控制冲突水平；避免不良冲突发生；利用冲突资源；激励渠道成员；化解冲突危机；舒缓渠道合作关系；切断冲突源头，调整渠道关系。具体来说，渠道管理者要重点做好以下几方面：1、渠道战略计划和渠道结构的设计2、渠道成员的选择3、明确渠道成员的角色分工和权力分配4、建立有效地渠道成员之间的交流和沟通机制5、合理使用渠道权力，防止权力滥用

营销渠道合作的冲突管理与应对 　　随着营销理念的不断发展，企业越来越意识到营销渠道构建的重要性。为了扩展市场，特别是拓展新市场，渠道合作成为企业应用的重要营销战略。 　　摘要： 冲突是合作必然的产物。本文从生产相似产品的企业为出发点，研究企业之间进行营销渠道合作中产生冲突的来源。分析发现，冲突的大小与合作企业的大小、文化的强度具有很大的相关性。冲突主要来源于权利竞争、文化矛盾、产品冲突、信任风险以及内外资源矛盾方面。基于此分析提出相应的管理对策。 　　 关键词： 营销渠道 合作 冲突 管理 　　引言 　　渠道合作已不是一个陌生的话题，早在交换产生的时候便已产生。在原始社会，就有食物和生产工具的交换，为了便于交换，出现了帮助交换，这是最简单的交换方式。随着交换的不断深入，渠道合作开始产生，现在已经成为商品交换的重要保障，因为绝大部分行业中的绝大部分都没有能力建立彻底的完整的终端销售渠道。 　　总的来说，我国营销渠道合作，主要有“企业——中间商——零售商”、“企业——代理商——零售商”等模式。企业与企业之间的营销渠道合作在跨国公司之间比较常见，比如2010年海尔集团与骊住集团签订了营销渠道合作协议。对于营销渠道合作的研究，也主要集中在供应商与零售商的关系上，比如张丽萍(2006)利用博弈论构建了基础模型，揭示了企业间渠道合作的复杂关系，李连英(2012)通过利用贪心、害怕两心态分析了渠道合作的威胁，丁川(2013)等人通过构建Stackelberg模型分析了合作用的不合作问题，即自利和竞争性偏好。 　　但是也有个别学者针对企业之间的营销渠道合作关系进行了研究，比如丁晓杉(2010)研究了企业之间渠道合作的竞争关系，刘婷(2009)利用交易成本理论和交易关系理论分析了企业渠道合作的关系以及理论的应用。本文以海尔集团与骊住集团的营销渠道合作作为主要案例，深入分期企业之间营销渠道合作的冲突来源，并试图建立企业营销渠道的冲突管理体系，以缓解企业间的冲突，最终实现双方的利益最大化。本文研究的企业营销渠道合作冲突不是供应商与零售商之间的冲突，也不是代理商与零售商的冲突，而是具有产品类似或者销售渠道类似的企业之间的渠道合作的冲突。 　　营销渠道合作冲突的来源 　　(一)权利竞争 　　在不同的合作模式中，营销渠道合作都会产生权利的竞争。竞争的产生主要源于权利在一定程度上会控制利益的流向。营销渠道合作的产生都是为了自身的利益，是为了通过合作换取彼此更多的利益，但合作了不能保证彼此绝对公平的利益流向，所以合作双方必然希望通过合作中的权利来实现自己更多的利益。合同虽然条条框框，会将一些大的问题进行陈列，但是不能包括实施中所有的细节问题，而这些细节必然就是权利的表现以及利益的控制点。所以合作中的公司必然会在实施过程中争取自己更多的权利。 　　不同的公司，合作类型的不同会导致竞争的激烈程度不同。如果彼此渠道资源价值同等，合作的强度较大，那么竞争最为激烈，在此笔者称之为“虎虎合作”。海尔集团与骊住集团和合作便可称之为“虎虎合作”。2010年6月，日本建材和住宅设备机器领域最大级企业集团骊住集团在上海举办媒体发布会，宣布其即将正式进入中国市场，而其进入中国市场的首要之举便是与海尔集团签订了营销渠道合作协议。借此，海尔集团希望通过两个大集团的资源整合为全球消费者提供一站式的服务，以提高市场占有率，而骊住集团希望通过海尔销售平台，强强联合，优势互补，实现中国区销售市场的飞速发展，其发展目标是2012年实现中国市场上升10倍以上。 　　但是时至2013年，通过三年的合作发现，合作的成果并没有达到二者的目标。从骊住集团中国的销售情况看，虽然许多供应商已经贴上骊住海尔专营店标志，但是专营店依然以海尔产品为主，其销售主力依然是海尔产品。海尔集团不会全额放出权利来帮助骊住集团进驻中国市场，而海尔集团想借助骊住集团的销售网络来实现海外市场的拓展，骊住集团的销售网络也不会全部放开。 　　权利竞争的强度影响因素主要来自两个方面，即企业的大小与合作强度。企业之间的合作强度越大，其相互利用的成分越多，其权利竞争的范围越大，其竞争也就越激烈。主要是因为企业间合作的范围越大，其涉及的利益会越多，其权利涉及的范围越大，利益越大，因此可竞争的利益就越大，导致其权利竞争越激烈。企业的大小也会影响二者的竞争强度。 　　如果合作的企业都是小企业，其生存空间非常有限，彼此都需要借助彼此生存，即使二者竞争，其后果更可能是导致合作不能继续，二者如果竞争其能够争取的利益空间也不大，并且二者的竞争能力也有限。如果是一家大企业和一家小企业，小企业可能更多是依附大企业的发展，虽然其对大企业也会创造利益。如果两个大企业，那么竞争强度会不断拉大，因为大企业之间的合作往往是战略性的"合作，强度较大，涉及面较多，利益相关性较大，因此权利控制的利益也会越大，例如海尔与骊住的营销渠道已经涉及海内整个市场，其规模是巨大的。 　　(二)文化矛盾 　　对于同区域的企业合作，文化矛盾主要是来自企业内部文化的矛盾。对于小企业来说，文化底蕴不足，往往行为较为随意，所以小企业的合作文化冲突不明显。对于大企业和小企业的合作，由于小企业往往因为文化不足，利益又主要依靠大企业，因此会以大企业的文化为主导，慢慢可能渗透到小企业。但是对于大企业而言，由于企业文化浓厚，各种行为习惯以及处事方式等都基本稳定成为定势，并且企业文化排他性较强，因此大企业之间营销渠道的合作往往文化矛盾会更突出。同时，对于不同的企业合作，其文化的强度(排他性)往往也会影响文化矛盾的大小，如果两个企业文化强度(排他性)都大，那么企业之间合作的文化冲突就会越大。 　　对于不同区域的矛盾，文化矛盾除了来自企业内的文化矛盾外，更多的是区域文化的矛盾。因此，跨国企业营销渠道的合作首先要攻克区域文化强度的限制。 　　(三)产品冲突 　　利益冲突会表现出权利的竞争，同时也会出现非权利竞争性的矛盾，即产品的竞争性矛盾。在同一个渠道，在一定时期内其容纳的产品(即销售出的产品)是有限度的，比如货架的摆放，促销的产品的时间和类型等等。由于许多企业进行营销渠道合作，往往二者产品具有相关性，比如海尔和骊住二者都生产家居产品，其产品在同一渠道销售必然存在竞争性，当然也有互补的产品。因此企业之间相似性越大，产品的冲突越大，互补性越大，冲突越小。此外，对于小企业来说，渠道够大，而两企业的生产力有限，那么二者的产品冲突就会较小。对于大企业的合作，由于企业的生产力大，渠道往往都不够，因此产品冲突较大。如果大企业和小企业的合作，由于小企业的竞争力较小，处于依附状态，大企业也不会花大力气去竞争，往往摩擦较小，产品冲突较小。 　　(四)信任风险 　　交易成本源于不信任和不道德的风险。两企业之间的合作不会牢不可破，往往存在不信任的成分，这种不信任又源于可能出现的违约行为，即道德风险。这种不信任和不道德的风险在此成为信任风险，即相信对方，那么对方也可能出现不道德的行为;不相信对方，那么出现更高额的监督成本。并且，即使在强监督之下，依然可能存在不道德的行为，因此信任风险总是客观存在。 　　(五)内外资源矛盾 　　营销渠道的合作会产生内外资源的矛盾。内资源的矛盾在于企业要将一部分资源划出去共享，外资源矛盾在于企业要将外部资源引入到内部资源，一起发挥作用。内外资源矛盾一方面是企业之间资源融合的矛盾，另一方面是如果共享内部资源而不影响自身发展的矛盾。以海尔和骊住集团为例：对于海尔，一方面要将中国的销售渠道融入骊住集团的产品，但是必须考虑不影响中国海尔产品的市场，海尔甚至希望借助骊住集团的产品可以提升自身的产品，一方面又要利用好骊住集团的海外的销售渠道，将产品与其销售渠道融合，提升海外市场的占有率。要做到这两方面，处理好内外资源的矛盾是营销渠道融合成功的关键。从骊住集团看，当时设定的目标—在2013年骊住集团中国市场销售额相比2010年增长10倍，并没有达成，而其海外的扩张能力也没有增强。不过海尔在国外的扩张力却得到增强。 　　营销渠道合作冲突的管理对策 　　针对冲突，首先应该平衡利益。利益是权利竞争的根源，也是产品竞争的根源，也是企业追求的终极目标，是企业合作的目标。第一，互惠互利是合作的保证，也是合作的基础。参与合作的企业不能只顾眼前小利益，应该从长远发展着手。合作之初肯定有大小问题和摩擦，这些会影响初期利益。合作中企业在合作之初不能为了一些小利益来制造更多的摩擦和问题。在合作状态达到良好之后，企业之间的利益会更大更明显，合作企业应该更加珍惜合作的机会，做好真正互惠互利，不能因为更多小利益而制造摩擦，影响合作的状态。良好的合作状态是合作继续的保障。 　　第二，建立一个沟通桥梁，加强企业之间的沟通，增强彼此的信任感。信任是相互的，也是容易被损伤的。在合作的双方应该都提高彼此的信誉，成为社会高信誉度的企业。同时应该建立一个便于双方沟通的专门机构，处理二者之间的合作问题，遇到误解可以及时沟通，并且由于该机构有来自代表双方利益的人员，对整体的合作了解充分，对误解的来源也会非常清楚，容易处理。 　　第三，合作中的企业应该加强文化衔接，建议建立员工互换机制。文化冲突是强文化企业或者跨国企业合作的必然产物，也是影响合作状况的重要障碍。建立员工互换机制，首先是让员工体会两企业的文化区别，然后做好营销渠道的融合工作。企业营销渠道的融合不代表文化融合，营销渠道融合让两个企业的文化改变那是不可取的，如果因为合作改变就不叫企业文化，因此文化衔接不是让企业改变文化，而是文化相容。员工互换机制就是通过人的相容，融合两个企业文化，是作用的媒介。 　　第四，企业应该根据自己的能力量力而行，将内外资源矛盾缩小在源头。合作的对象和强度，是由企业自身决定的。强度越大，合作的企业越大，那么企业需要整合内外资源的能力越大。如果企业没有能力和另一个企业的合作，或者无法达到某一程度的合作强度，那么企业可能不仅无法利用外部资源，还可能无法保持本企业原有的渠道优势，这样内外部资源的矛盾就来了。因此，企业必须量力而行，选择合适的企业，进行合适强度的合作。 　　第五，合作中的企业，应该合作整合资源，利用好合作优势，这是缓解资源矛盾的关键。企业的能力是一方面，两个企业的合作能力是另外一方面，如同在壹加壹可能小于贰，可能等于贰，也可能大于贰的问题。企业在建立合作应该加强彼此的合作能力，建立高诚信度，在互惠互利的基础上整合两企业的资源，争取做到资源利用最大化，做到合作中的每个企业都能充分利用好内外部资源，实现利益的最大化。 ;

您可以看一下新浪读书网的《社会纵横学》那书不是针对人的性格，但是会根据人的价值观，来分析如何化解人与人之间的冲突，以及本质上的对立，利益分配的矛盾，第二章有许多案例，您可以看一下。但是建议您系统的读一下，那样有助于更好的管理，希望能帮到您。

冲突管理在“PMBOK第5版 中文版”中一共有5种冲突解决方法：撤退/回避、缓和/包容、妥协/协调、强迫/命令、合作/解决问题。另外，PMBOK在这个方面没有办法说清楚如何使用，因为冲突管理可以但写几本书了，这也是管理被称之为“艺术”的因素之一。以下我简单补充一些内容：首先，无论是否有冲突“尊重他人”是个合作的基本素养。当冲突方涉及自己时，其实是需要“自我情绪管理+冲突解决方法”一起作用才能起作用的，情绪管理能够直接影响交流的50-70%，包括表情、语速、声调、音量、肢体动作等成份，是沟通的主要因素。语言和语义反而在其次。当冲突方不涉及自己，或者说自己是协调方/调停人时，为了使事情向着积极的方面发展，最好的策略是合作/解决问题，这个需要“团队情绪管理、引导式沟通、团队教练”等技术手段，使各方在冲突的解决过程中均觉得被尊重、重视和平等对待了，这样即使结果与自己期望的不同，也能够达成一致合作的效果。

（一）辩证冲突论（Dialectical conflict theory）1、思想渊源：源自于马克思的阶级斗争，他将社会份子分为两个阶级：资产阶级和无产阶级，这两个阶级间隐藏着利益相冲突。2、代表人物：德国社会学家达伦多夫（R. Dahrendorf），其主要论点为：（1）社会在基本上是一种不均衡权力分配的组合体。（2）正支配角色者与受支配角色者必然相继组织具有利害关系的利益团体。（3）针锋相对的两个利益团体便处于冲突之中。（4）每一个社会里必然含有各种冲突的因素，因此社会冲突是无可避免的。（二）功能冲突论（Functional Conflict）1、思想渊源：源自于德国社会学家G. Simmel的形式社会学（Formal Sociology）；探讨社会过程的基本形式，而此基本形式应是人与人之间的互动模式，每一种社会现象皆包含合作与冲突、亲近与隔离、强权与服从等相对关系。2、代表人物：美国社会学家L. A. Coser，其主张为：（1）批评Parsons对冲突现象的忽视，也不同意马克思和达伦多夫只强调冲突的破坏性，因此集中注意于冲突功能性的探讨。即不只看到冲突的负功能，也指出冲突所可能带来的正向功能。（2）认为法律权威的丧失是引发人际冲突的主因。（3）Coser认为要使冲突产生有益团体的功能，取决于两个因素：一是冲突的主题（即冲突因何发生）；二是冲突发生的社会结构或团体结构。

从冲突对项目的影响看，通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突20世纪40年代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可能避免和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面，提高企业效率。因此，企业有时需要建设性的冲突，管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。同样在项目管理过程中，项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。

撤退/回避 ：从实际或潜在的冲突中退出； 缓和/包容 ：强调一直而非差异，各退一步； 妥协/调解 ：各退一步，寻找各方都一定程度上满意的方案； 强迫/命令 ：牺牲其他方为代价，推行某一方的观点； 合作/解决问题/（面对） ：综合考虑不同的观点和意见，采取合作的态度和开放式对方引导各方达成共识和承诺。

　　管理冲突的三类型　　1、功能两极：积极冲突和消极冲突 对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。 2、隶属分野：与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突 管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。一是关于与上级冲突。由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。这是由组织原则决定的。二是关于与下级冲突。笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。非工作性冲突，则恰恰相反。作为上级应该有妥协、有退让和有风格。这样方显领导情操、水平和身份。三是关于同级冲突。同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。 3、要素构成：管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突 事物的性质和效能决定于事物的构成要素。管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。烽火猎聘资深顾问认为，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。对此，我们必须给以清醒认识。我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。　　[编辑本段]冲突管理的方法　　1、缓解冲突的方法 (1)审慎地选择要处理的冲突问题。 (2)评估冲突当事人。 (3)分析冲突原因和根源。 分为三类： 一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。 角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。 人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。 (4)采取切实有效的策略解决冲突的策略： ①回避、冷处理。 ②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 ③迁就、忍让。 ④折中、妥协。 ⑤合作、协同。 2、提升冲突的方法 冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有： (1)改变组织文化。 (2)运用沟通。 (3)引进外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新构建组织。

崔璨一、提到“难搞的人”，你想到了谁？ “难搞的人”，不仅仅是难以沟通，即使跟他们发生冲突，我们也未必能达到想要的结果。 没有人愿意面对别人的“眼泪”和“扑克脸”，和“难搞的人”发生过一两次冲突之后，我们渐渐不再想再跟他争吵了。周而复始，我们与之的相处模式越来越被动：还没等他爆发，我们就选择顺着他，把不满都藏在自己心里，但这些不过是违背自己意愿的不得已之举。 还有一种情况是，“看上去”他也没有那么“难搞”，可能他比我们职位还低、气场还弱，不吵不闹、毫无公害的样子。但很奇怪的是，你就是没办法拒绝他。每次他提出要求，无论我们再怎么不愿意，心里再怎么抗拒，最后都拒绝不了他。 二、被控制—惯性思维带来的后果 我生活中常常遇到这种情况。“我本来有自己的想法和节奏。可是我好像只能按照他的想法去做。”这真是让人感到生气和无奈。这背后让你真正感到不舒服的地方，在于你觉得自己被控制了。 被控制，是我们在人际关系当中常常遇到，但是却很隐蔽、难以察觉的一种情况。 当我们感觉到被控制时，其实很重要的一个原因是，我们的思维被限制了。 一旦被这些思维限制住，我们就不敢再往下想了，好像面前出现了一堵墙，过不去了，一切就停在了这里。但这只是你的想法，不是事实。要不要试试越过这堵墙？ 那面墙的背后究竟是什么？事情发生了又会怎么样呢？后果很严重的话，究竟有多严重呢？具体会发生什么？发生了之后我们要怎么生活？我们可以怎么应对这样的生活？…… 沿着这个方向，而且一步一步问下去，好像还有越来越多的可能性： 第一，我们的念头不等于事实。有一些事，不一定会真的发生；第二，有一些保护措施，我们可以提前准备好； 第三，就算真的发生了，设身处地想一想，也许根本就没有我们想的那么可怕，而是我们可以承受的。 三、拆掉思维里的墙：黑色想象和思考 当我们之所以“被控制”，是因为自己的思维被限制住了，我们只是停留在：我不能让不好的事情发生。拆掉思维里的墙，不被“控制”，我们可以用的方法是“黑色想象”：引导你想象最坏的情况。 心理学家却认为，黑色想象，反而可以帮助人们摆脱思维的限制。 第一步：想象 想最坏的具体的情景、生动的画面，有了具体的人、事、物……它让我们觉得有些事就算真的发生了，也不见得就是世界末日，我们也不会完全手足无措，完全没办法去应对。 想象是摆脱控制的第一步。 第二步：思考 发挥了想象力之后，现在我们来调动理性的分析能力，把“有可能做到哪些”一一罗列出来，变成“我可以怎么做”。 根据我们的分析，至少可以思考下面三个问题： 1.最坏的结果，是不是真的有可能发生？它对我的损害有哪些？ 2.如果最坏的结果真的发生了，我可以想到什么办法去应对、减轻伤害？ 3.在最坏的结果还没有发生之前，我还可以做哪些准备？ 这些思考的焦点，必须是“我”自己。必须明确在整个过程中，“我”的目标是什么？“我”可以怎么减轻损失？把这些理性的思考罗列出来，做到心中有数，我们才能更轻松、更坦然地去面对、去表达。 使用黑色想象，就可以提供一份更为现实的安全感：相信糟糕的事情就算发生了，我们也能应对。通过想象未来的场景，思考行动的方法，才能在最大程度上激发自己的自由意志，从而摆脱控制。 四、回避激烈情绪和暴露疗法 这里我们发现，容易“被控制”的另一个原因是：为了回避激烈的情绪而妥协。 如果我们一直惧怕激烈的情绪，我们就只能回避，尽量去满足、讨好、顺从对方，那身边的任何一个人都有可能成为你的“控制者”。 针对回避激烈情绪这一点，我们给出的方法，在心理学里叫作“暴露疗法”。暴露疗法，是让人直接“暴露”在他感到强烈恐惧的刺激环境中，从而让他逐渐承受并能适应的一种行为治疗方式。 如果一直不敢让“害怕的情境”出现，那么恐惧感就会在脑海中被无限地放大。你好像看不到情绪的尽头，越来越恐惧，更不可能开始行动了。但直面“真实体验”之后，你会有些新发现，比如“好像也没有想象的那么可怕”，比如“产生了抗体，不再恐惧”。 暴露疗法就这么起作用了。 想要顺利地运用好暴露疗法，需要记住一些TIPS： 事先做一些准备。比如，换个环境。 除了做好环境上的准备外，还尤其要做好面对眼泪的心理准备。 做好心理准备，有助于在沟通的时候保持语气平和、语速缓慢。若要真正理解妈妈的情绪，就要用到前面第七章“沟通管理”中讲到的U型沟通，以“你”为主语去提问，做到有效的倾听。 也许你已经发现了，冲突管理的方法，都是帮助你直面冲突。我们习惯回避冲突，但关系就会一直僵持下去，没有调整和改善的契机。 职场有一种现象叫作“表面平和”，同事们之间表面嘻嘻哈哈，一团和气，但是内心充满委屈和不满，长此以往，必然会反映到公司的业绩目标上，所以发生冲突也不一定是坏事，冲突往往是关系改变的契机。我经常使用的一种方法叫“谈话管理”：在固定的时间跟同事谈话，特别是对一些自我调节能力很弱，职业素质还不成熟的同事。在谈话的过程中，他们可能会在我面前哭、发火，表达其他情绪，甚至是攻击我。但是情绪得到纾解后，他们的工作状态都会变好。 其实这个过程就是直面冲突。 很多有成效的团队都是在争吵中成长的。太想把一件事做好，太想为结果负责，才会不畏惧冲突。 五、不是所有的控制都要反抗 我们要看清楚的是，有些控制，是我们需要的。 家庭治疗大师米纽秦有一句话：你是他的囚徒，也是他的狱卒。这话说的就是某一些家庭里这种相互控制的关系。一方面，父母在“控制”子女，另一方面，子女又会主动汇报，用自己的事“控制”父母。双方互相控制，爱恨纠缠。 在互相控制的冲突当中，我们不一定急着从里面出来。适度的控制，适当的冲突，有时候是关系双方联系起来的纽带。这个时候，我们需要的不是消灭它的办法，而是在心里放一把尺，让关系有一个度。过了这个度，它带给双方的痛苦会大于快乐，如果完全没有它，这段关系又会比较疏远。

其实说白了管理就是管人 管人的最高技能就是收心 你把员工的心收了然后在按照各自的能力培养技能是最好的选择市场上各种管理技能，殊不知上有计策下有对策啊 阳奉阴违的事情多了 个人认为还是要解决员工的实际问题，多跟员工分享公司的打算和发展方向，能提供给员工的空间 同事要经常给员工充电，培养技能创造更多的财富

目标不同、范围不同。1、目标不同。冲突管理的目标是解决冲突或争议，以达成共识，并在团队或组织内建立良好的工作关系。情绪管理的目标是控制自身情绪，以便更好地应对压力或负面情绪，如焦虑、沮丧、愤怒等。2、范围不同。冲突管理通常只与其他人有关，涉及达成共识、协商和妥协。情绪管理是个人的事情，涉及到处理自身负面情绪和情感事件，例如情绪调节和自我反省等。

渠道冲突管理策略研究?以制造商为例牛建波硕士冲突管理；对策；渠道冲突；企业管理山东大学;全文共分为三个部分第一部分对冲突的内涵分析的基础上,对冲突与竞争、合作的关系及渠道冲突的形成过程和渠道冲突的类型、渠道冲突的影响作用包括积极作用和消极作用进行了论述,最后对渠道冲突管理的理论研究进行了回顾.第二部分着重探讨了渠道冲突的根源.从其形成的客观基础、内在原因和外在原因三个方面展开论述.为第三部分渠道冲突管理策略的提出提供理论依据.第三部分在前面分析的基础上,针对中国企业渠道冲突管理的现状和发展趋势,提出了具体的管理对策,试图实现渠道冲突管理由宏观向微观的转变.首先是对渠道冲突管理的一般策略--谈判进行了阐述,然后提出了四种特殊的管理策略设立市场区域顾问、建立渠道冲突预警系统、有效管理窜货和中小企业策略性地进入大卖场.企业组织内部冲突管理研究董晓梅硕士企业组织；冲突管理；管理科学与工程北京工业大学;该论文通过对冲突的形成机理、企业组织内部冲突的特性和识别方法等的认识,强调企业组织内部冲突管理是企业管理的主要任务之一明确企业组织内部冲突管理的原则对冲突管理的重要意义利用转换的理念实现企业自我发展,表现为企业组织的学习能力,即创新能力认清中国企业内部冲突管理存在的问题,依据中国的特殊国情来管理中国企业内部冲突. 制造商与渠道商矛盾的解决之道?对国美格力冲突的解析思考王镌硕士厂商关系；营销渠道；冲突管理；企业管理湖南中医药大学对外经济贸易大学;随着中国市场经济发展的逐步深入,为了适应生产企业规模化、全球化扩张的需要,流通渠道的模式和格局也处于一种动态的演变过程中,特别是市场化较为完善的家电行业,现阶段的渠道格局正处在传统的代理经销模式、生产厂商自建营销网络和大型零售连锁店等多种模式并存的状态,这使得产品制造商和渠道商之间的关系趋于复杂化,相互之间的矛盾和冲突也日益激烈.本文以国美格力冲突事件这一具有代表性的案例为背景,试图凭借价值链理论、企业的发展变革理论、企业的持续发展理论、企业制度化管理、沟通管理等理论依据,深入地剖析目前国内一些企业中存在的对行业模式与企业模式、企业变革的确切内涵、冲突与矛盾所隐含的积极意义等概念的认识误区,并指出,发生冲突的双方只有在正确认识的引导下,依据相关的理论指导,以共赢为策略制定的方向,对企业自身的经营战略、营销战略、管理效率诸方面进行深刻的反思,才能最终找到矛盾双方从负和博弈向正和博弈转化的方法和途径,唯其如此,制造商与渠道商的矛盾才会以双方的共赢而得到圆满的解决,最终双方的合作会更加深入和稳固,整个行业的发展会更趋于健康.营销渠道冲突问题的理论研究?成因与管理郭晓宇硕士营销渠道；渠道冲突；冲突管理；管理科学与工程中南大学医学院哈尔滨工程大学;有效的营销渠道管理是企业获得长久竞争优势的重要条件.渠道冲突是渠道管理的重要内容.随着竞争加剧,对渠道冲突问题的研究受到越来越多的重视.传统的渠道理论将营销渠道视作一个社会体系,通过分析其行为过程来研究渠道冲突.本文首先秉承这种研究思路,从定义、分类、原因和结果四个方面分析了渠道冲突.其次,本文将渠道成员看作理性决策者,通过构建两类博弈模型从经济学角度探讨了渠道冲突存在的根源.认为理性人追求自身利益最大化是渠道冲突行为最基本的动机.在冲突成因分析的基础上,本文设计了包括正式机制和非正式机制的渠道冲突管理参考框架.并首次提出可以利用渠道冲突的智子疑邻效应来管理渠道冲突.最后,论文研究了渠道结构设计,渠道成员组织文化,权利和沟通与渠道冲突管理的关系.私营企业劳资关系冲突管理的探索和研究施海晓硕士私营企业；劳资关系；冲突管理；管理学浙江大学;在私营企业里雇主与雇员之间存在着利益冲突雇主通常期望企业取得高额利润并不断在激烈的市场竞争中取得优势要求雇员有创造性，能自我监督，具有敏锐的市场反应能力雇员则期望公司方面能提供公平的薪水、安全的工作环境且雇员平等地对待自己，等等对于一个公司来说，要想有效地负起对雇员和社会的责任，雇主必须在组织机构和雇员之间建立起一种合作的劳资关系，管理双方的利益冲突劳资关系是动态的关系一方面往往表现出双方之间为各自的利益之争而发生冲突但另一方面双方的利益都不得不需要企业的经济效益劳资双方的冲突会随着社会经济、企业的发展，不断出现新的现象和要求企业营销渠道冲突管理理论与实证分析赵军硕士市场营销渠道；渠道冲突；冲突管理；企业管理武汉科技大学;该文共分四章第一章主要对西方渠道冲突管理理论作了系统的概括和介绍.该章从介绍渠道冲突的定义入手,概括了渠道冲突的类型,进而引井出西方渠道冲突管理理论的核心内容渠道冲突的成因分析以及渠道冲突管理的基本策略.第二章则对当前中国企业渠道冲突管理的问题和症结进行了深入、细致的分析.第三章是关于国内企业渠道冲突管理的战略思考.该章对国内企业渠道冲突管理目标、在管理过程所必须把握的基本原则以及渠道冲突管理的战略步骤进行了深入的探讨,在此基础上提出了国内企业渠道冲突管理过程中可采用的基本策略.第四章则是该文的实证分析部分.该部分对国内一家著名公司营销渠道冲突管理策略进行了分析.信息技术产业的营销渠道管理探索陆洪彬硕士营销渠道；冲突管理；信息技术；中国；分销战略；工商管理MBA中国科学院科技政策与管理研究所上海交通大学;该文首先较系统介绍了西方营销渠道及其管理理论的经典著作,借此阐述了分销战略的重要性,然后根据中国IT企业的特点,从厂商的角度,比较完整地论述了营销渠道的设计、评估和改进,侧重研究了营销渠道中的冲突管理,提出了针对中国IT企业现状的冲突处理方法.接着针对中国加入WTO所面临的问题,指出中国的IT传统渠道必须变革,用以解决营销渠道在成本、控制、效率和效益之间的矛盾,最后提出运用关系营销建立伙伴关系渠道,应用CRM系统实现对营销渠道的科学管理等一些渠道管理的新策略和新方法.论合资企业的内部冲突与管理顾正全硕士内部冲突；合资企业；冲突管理；企业文化；工商管理MBA南方医科大学中国科学技术大学;该文的第一章主要是从中国企业的实际出发,研究了目前企业内部冲突的特点、产生的背景和冲突的类型第二章着重分析了企业内部冲突产生的原因、状态以及冲突的作用和影响第三章在介绍了合资企业内部冲突的基础上,从企业文化乃至中外传统文化差异的视角,分析了中外合资企业内部冲突的文化因素第四章主要从整合企业文化以及加强内部沟通、建立更加有效的激励机制等方面,提出了合资企业内部冲突的管理对策第五章是作者所在合资企业内部冲突的案例分析.中外合资企业文化冲突管理研究李新硕士中外合资企业；文化维度；文化冲突；跨文化；冲突管理；工商管理大连理工大学;文化冲突现象在中外合资企业中司空见惯,但却未能引起广大管理者的注意,使得它在很大程度上对企业的发展产生了负面影响.因此,对中外合资企业文化冲突管理的研究具有非常重要的意义.论文在借鉴了相关理论的基础上,结合作者长期在中外合资企业的实际管理经验和体会,通过对文化冲突的具体表现形式进行分析,找出了文化冲突产生的根源,提出了中外合资企业中文化冲突的五种管理策略,并对案例公司管理策略的选择与实施进行了重点说明.论文采用了理论推理和案例分析的方法对奥科亚公司的文化冲突管理策略进行了系统分析,得出的结论对其它中外合资企业同样

分真 吸引人 没人回答就给我吧

功能正常冲突与功能失调冲突互动作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标；并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的功能正常的冲突(functional conflict)。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是具有破坏性的功能失调的冲突(dysfunctional conflict)。当然，知道冲突可以有价值只是问题的一个方面，问题的另一个方面则是告诉管理者如何区别功能正常和功能失调的冲突。遗憾的是，二者之间的分界并不清楚明确。没有一种冲突水平对所有条件都合适或都不合适。某种冲突的类型与水平可能会促进某一群体为达到目标而健康、积极地工作；但对于另外的群体，或同一群体的不同时期，则可能是功能失调的冲突。区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。群体之所以存在是为了达到一定的目标。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不是它对任何群体成员的影响。当然，冲突对个体的影响与它对群体的影响二者之间并不是毫无关系的。因此，个体所感觉到的冲突方式可能会影响冲突对群体产生的效果。但是，情况并不必定如此。当情况不是这样时，我们的注意力应主要放在群体身上，也就是说，不管群体中的个人认为某种冲突是积极的还是消极的，都并不重要。例如，一名群体成员可能认为某项活动是功能失调的，因为其结果令他不满意。然而，从我们的分析看，如果这项活动促进了群体目标的实现，它就是功能正常的。因此，尽管桑比姆—奥斯特公司中的很多人认为凯扎雷恩激发的冲突是功能失调的，但它们却提高了公司的工作绩效，因此被证明是功能正常的冲突。

影响力在冲突管理中的运用 冲突管理的基石：有效沟通 1W——为什么对方会有这样的感受和行为？ 1F趋利——对方在此刻最想得到什么的是什么？ 2F避害——对方此刻最害怕失去的是什么？ 2W——我的底线是什么？ 3W——我能够做是什么？ 冲突应对的两个维度——专断，注重目标实现；合作，注重关系和谐。 应对冲突的五大办法 一、回避 适应场景：1、赢面不大；2、需要缓解紧张的气氛；3、需要获得更多信息； 不适用场景：双方竞争有利解决问题时不应该回避。 二、迁就 适用场景：1、和谐的氛围更重要；2、对方的利益更重要； 不适用场景：需要加强人际关系，不应该运用这一方法。 三、强迫——只关心目标不关情绪 适用场景：1、你的决定是错的；2、需要立刻做出决断；3、竞争稀缺资源； 不适用场景：1、不应协迫、恐吓对方；2、不应使对方不敢与之沟通。 四、妥协 适用场景：1、双方势均力敌，且需要一个解决方案；2、双方都很多有说服力，且需要一个解决办法； 不适用场景：1、一方暗中破坏双方信任；2、一方试图阻止问题解决。 五、协作——理论是最佳解决方案，但并非易事 不适用场景：1、需要投入时间、精力、人力、财务无法估计；2、双方不信任；3、参与双方没有解决问题的能力。 冲突管理的重中之重 一、设定自己的底线； 二、为什么服务做的越好，客户越来越强势？（条件反射） 三、巴普洛夫实验 ——没有底线的服务，就是纵容！ 1、倾心倾听，给予时间发表个人观点； 2、换位思考，了解他人的感受； 3、说同理心的话，并鼓励冲突解决； 4、了解全局，总结每一方的观点； 5、提出开放的问题，鼓励大家思考解决问题方案； 6、耐心再耐心，不事先评断； 7、关注核心问题，快速处理； 8、主动承担责任，对事不对人； 9、征求意见，不忽略冲突双方； 10、冲突升级时要适可而止。

　　冲突管理的五种风格　　当冲突过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱冲突呢？你有五种选择，包括回避、迁就、强制、妥协和合作。　　每一种方法都有利弊和各自适应的情形，没有一种“通用和标准”的。作为管理者，你也许经常使用特定的方法（与你的冲突处理基本风格有关）。但是高级的管理者应该知道每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。　　（1）回避。我们多次强调，并不是每一项冲突都必须处理，有时“回避”，也就是从冲突中退出或者抑制冲突，就是最好的方法。　　回避策略什么时候效果最好？当冲突微不足道；或者冲突双方情绪极为激动而需要时间平静的情况下，这一策略效果很好。　　（2）迁就。迁就的目标就是把别人的需求和考虑放在高于自己的位置上，从而获得和谐的关系。例如，你顺从其他人对特定事情的看法就是迁就。　　当争端的问题不是很重要或者你希望为今后的工作打下基础的时候，这个选择很有价值。　　（3）强制。强制与迁就相反，就是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需求。在管理中就是管理者运用职权解决争端。　　当你需要对重大事件作出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的活动时，以及与其他人无关紧要时，这种选择会取得很好的效果。　　（4）妥协。妥协是要求冲突的双方都作出一定的有价值的让步。当冲突双方势均力敌的时候；或者希望一项复杂的问题得到暂时的解决方案时；或者时间紧迫需要一个权宜之计时，妥协是最佳的选择。　　（5）合作。这是一种“双赢”的解决方式，冲突的双方都满足了自己的利益。　　合作要求双方开诚布公的讨论、积极的倾听，并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细的考察。

冲突也是沟通 由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内都无法避免.而一定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一，而且无论解决得如何，总会有一些挫折感，自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀，冲突与书信和会议一样，也是一种沟通方式，只是它的形式比较激烈，负面的影响也比较大，会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质，就可以放松一下紧绷的神经了。既然如此，如何处理好冲突呢？冲突不仅仅只有破坏性，我们能从中学到什么呢？ 我曾经担任经理的一个项目组，与其他部门的接口工作特别多。与其他部门的人员沟通，不再是经理一个人的事，而是每一个成员每天都要做的事情。冲突已经是见怪不怪的事情，主要事例分为三类。 一是部门内部长期合作共事的人员冲突，涉及方自己调解是上上策。 因为双方同在一个部门工作，日常接触最多，彼此比较了解，对产生矛盾的根源，和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸，直接坦诚布公地交流，以工作为重，仍然有希望继续做同事。而且，如果能够自己解决困境，也能够将破坏性减到最小，也不失为挽回局面的一种方式。否则，闹得不可开交，势必影响以后的长期合作，而且让上级经理头痛心烦，这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突，睁大眼睛，促使其尽量自行解决，达成共识即可，能不介入就不介入。 这样的冲突如果能够自行解决，双方无疑可以增进了解，也能够为对方着想，体谅和尊重对方，双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。 二是在流程上有上下游关系的人员冲突，以流程改善为主。 这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满，多次旁敲侧击、私下提醒均无效，就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明，所以会有双方的互相推诿、扯皮，甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候，去除由于感情色彩而引发的冲突细节，而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺，职责分清楚之后，再加以调解个人情绪，应该是不错的结局了。 当然，有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程，可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性，流程的改进也在不断的发展、完善，直至实践证明其流程确实很有效，就可以将这个流程固定，加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求，那么是不是可以试一试换人了？ 三是立场上就对立的部门的人员冲突，以经理个人的沟通、减压为主。 例如软件项目的开发部和测试部，由于职责不同，必然对立，但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中，双方由于认识上的不一致，冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的，一般争论过了就过了，下次照样讨论或者争论，并不影响工作进展，这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方，达成默契，认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点，互相挑对方话语中的毛病，甚至干脆破罐破摔，这就会影响到工作进展，经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。 处理这样的冲突，有的部门领导一听到这样的消息，就把方方面面涉及到的人都请到一起，象谈判一样分列两厢，开始沟通。也许会有效果吧，可惜我没看到很有利的例证。通常，人越多，尤其领导越多，大家讲话越是小心，小心翼翼地思考每一句话，不要现出自己不讲道理，或者没有考虑对方利益，让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩，如何根除问题？最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”，但是根源不除，难免今后重燃战火。我倒是觉得如果得到消息的经理，能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展，也许更能够化解问题于无形。倾听，还是倾听，听当事人诉苦，让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了，他自然会把话题转到工作上的，这时候，他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响，双方都会有些举动刺激了对方，经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在，对双方稍做善意地提醒。冲突也是沟通，了解对方的方式，经过这次冲突，双方对对方的性格特点也加深了了解，以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式，工作还是会在比较平和的环境下进展。 双方的过于较真儿，也是工作压力大的表现，经理也要想办法缓解当事人的压力，如组织团队活动，或者添加人手、调整进度等等。冲突背后的事情还真不少呢。 这种调解方式，让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受，效果还不错。比起大动干戈地处理方式，也可以算是“无招胜有招”了。 冲突不可怕，经理自己先不要被吓爬下，或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突，理性地处理冲突，从冲突中学习，大家都在冲突中成长，日后的工作必然进展得更加顺利，更少发生冲突。

　　冲突管理的五种风格　　当冲突过于激烈的时候，管理者采用什么手段或技巧可以减弱冲突呢？你有五种选择，包括回避、迁就、强制、妥协和合作。　　每一种方法都有利弊和各自适应的情形，没有一种“通用和标准”的。作为管理者，你也许经常使用特定的方法（与你的冲突处理基本风格有关）。但是高级的管理者应该知道每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。　　（1）回避。我们多次强调，并不是每一项冲突都必须处理，有时“回避”，也就是从冲突中退出或者抑制冲突，就是最好的方法。　　回避策略什么时候效果最好？当冲突微不足道；或者冲突双方情绪极为激动而需要时间平静的情况下，这一策略效果很好。　　（2）迁就。迁就的目标就是把别人的需求和考虑放在高于自己的位置上，从而获得和谐的关系。例如，你顺从其他人对特定事情的看法就是迁就。　　当争端的问题不是很重要或者你希望为今后的工作打下基础的时候，这个选择很有价值。　　（3）强制。强制与迁就相反，就是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需求。在管理中就是管理者运用职权解决争端。　　当你需要对重大事件作出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的活动时，以及与其他人无关紧要时，这种选择会取得很好的效果。　　（4）妥协。妥协是要求冲突的双方都作出一定的有价值的让步。当冲突双方势均力敌的时候；或者希望一项复杂的问题得到暂时的解决方案时；或者时间紧迫需要一个权宜之计时，妥协是最佳的选择。　　（5）合作。这是一种“双赢”的解决方式，冲突的双方都满足了自己的利益。　　合作要求双方开诚布公的讨论、积极的倾听，并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细的考察。

第一，要冷静的考虑一下对方说的是否有道理；第二，对方所提出来的问题你是否有解决的方案；以上都考虑清楚后，带着你的答案与对方进行有效的沟通（注意：是有效的沟通，而不是沟通），最终产生共鸣，意见达成一致，只有双方意见一致时，才有共同的目标，才会有双赢。

论团队沟通与团队冲突管理 　　引导语：21世纪是个市场环境高速变化和竞争日趋激烈的时代，要在如此残酷的环境生存下来和持续发展，当代企业必须不断提高自身的应变能力与竞争力。 　　淮南的桔子移植到淮北，种出来就不甜了。为什么?水土问题，气候、日照等综合环境问题。同理，日本企业的文化和管理模式移植到美国，就不灵了;美国的企业文化及模式移植到中国，照搬照抄，也不灵了;为什么?企业的冲突问题。任何公司企业都时刻面临着冲突问题，与客户之间的、与下属部门、与平级部门与上司领导包括自身也不断出现冲突问题。然而冲突问题过大将会给公司带来严重危害，冲突问题较小有无法激励公司不断的完善自己。因此，公司企业将在团队沟通的过程中如何面对冲突问题呢? 　　正文： 　　一、团队沟通 　　1、团队沟通的定义： 　　所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。 　　2、团队沟通的重要性： 　　沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、拿出方案，及时将问题解决。沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的.主要途径和工具。 　　3、团队沟通的技巧： 　　在沟通过程中，人们经常会被置于两难的境地：他们一方面想通过这一过程满足需求，而另一方面又害怕与人进行沟通。人们为了生理以及情感的需求绝对需要与人沟通，但同时又必须承担一定的沟通风险。在一个团队中，不同的人对不同的事物有不同的理解，再加上复杂的关系，就使得沟通愈发复杂。如果一个人不同意你的看法，那其他人呢?在维护和完成任务的过程中就存在着这样一个问题：如何更好地进行沟通，以完成团队的任务和目标?我们知道，团队沟通的目的在于每个成员能分摊领导职能，追求目标。在这一过程中，我们必须使用各种沟通技术，如：语言的，非语言的，倾听的以及各种提问等。任务、信息和团队目标越复杂，沟通的技巧对团队的成功就越重要。 　　(1)语言沟通 　　a)坦诚 b)负责的语言 c)肯定 d)恰当 　　(2)非语言沟通 　　a)运用肢体语言，促使团队成员参与沟通 b)表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。 　　(3)倾听和提问 　　a)构建团队规范 b)排除障碍 c)掌握倾听的艺术。 　　二、冲突 　　1、冲突的定义：冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。 　　2、形成冲突的原因：冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。冲突之所以发生可能是利害关系人对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突是一种形式，无论个人或团体在某种认知的威胁下找到自己，这些目标通常与我们个人的欲求有关，而这些认知的威胁可能是真实的，也可能是想象的。首先，冲突被视为一种认知的威胁，“认知”是冲突的基础，可能是“假造的”或间接的，与团队的利益或目标毫无实际的抵触，然而团队及从此认知且经历冲突;第二，冲突是在人与人之间的互动中经历的;第三，与人际间欲求有关的冲突大小，对于有连接个人和社会希望的冲突有极大的裨益。 　　需要指出，变革是产生冲突的特殊原因，我们每个人对于接受变革以及适应变革都会有问题，每个人的差异由变革而显得扩大化，这会使团队面临更糟的境界。 　　3、冲突对团队的利与弊 　　(1)消极影响 　　a) 带来损害、引起紧张、焦虑、使人消沉痛苦，增加人际敌意。 　　b) 导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散、削弱凝聚力。 　　c) 使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从指挥、不愿配合，破坏团结，减弱工作动机。 d) 导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的 　　协调统一和工作效率。 　　e) 互相扯皮、互相攻击、转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工 　　作效率，互争人、才、物、造成积压、浪费。 　　f) 双方互不关心对方及团队的整体利益，有可能使组织在内乱中面临解体。 　　(2)积极影响 　　a) 使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。 　　b) 使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬佩的品质，就会增强 　　相互间的吸引力。团体间的冲突能促进成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。 c) 使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创 　　新精神，发挥创造力 　　d) 使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各 　　方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作得以开展。 　　e) 反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密。 f) 迫使人们通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使双方在可能的条件 　　下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。 　　三、团队沟通冲突的管理： 　　如果人们能积极地利用冲突，适度的冲突是不可避免而且是特别希望的。关键是如何去有效地管理冲突。关键的问题是冲突管理而不是解决。大部分的冲突是无法完全解决的，管理冲突的想法比解决它更现实。 　　1、缓解冲突的方法 　　(1)审慎地选择要处理的冲突问题。 　　a) 一些冲突任其存在，可能会对组织有利。 　　b) 有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和精力去解决。 　　c) 还有些冲突则根本不在管理者的影响和控制范围之内，是其力所不能及的。 　　(2)评估冲突当事人 　　a) 有什么人卷入了冲突? 　　b) 冲突双方各自的兴趣所在是什么?双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何? 　　c) 他们基本的冲突处理风格怎样?各方最有可能采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处理方式? 　　(3)分析冲突原因和根源 　　虽然产生冲突的原因可能多种多样，但是总体上可以分成三大类： 　　一是沟通差异。 　　沟通不良造成双方的误解，从而引发冲突。 　　二是结构差异。 　　不同主体因应组织中的角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往往是冲突的更重要根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次划分和横向部门划分而造成的，并非因为纯粹的沟通原因。 　　三是人格差异。 　　人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异也会导致冲突。 　　(4)采取切实有效的策略解决冲突。 　　a) 回避、冷处理。 　　即从冲突中退出，听任其发展变化。 　　b) 强制、支配。 　　也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 　　c) 迁就、忍让 　　这是将他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他赢、你输”来维持和谐的关系。 d)折中、妥协。 　　即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的结果。 　　e) 合作、协同。 　　这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。 　　2、 提升冲突的方法 　　管理者激发冲突可以采用的策略主要有： 　　(1)改变组织文化。 　　管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传递这样的信息， 　　即冲突具有合法的地位，同时以实际行动对哪些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独立思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。 　　(2)运用沟通。 　　模棱两可的、具有威胁性的信息，可以促发和提高组织的冲突水平。 　　(3)引进外人或重用吹毛求疵者。 　　从外界招聘或从组织内部其他部门调进不同背景、态度、价值观或管理风格的人，无疑会给 　　群体和组织带来新鲜的血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。 　　(4)重新构建组织。 　　如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等等， 　　这些结构设计的变更会在不同程度上使组织现有运行方式发生改变，从而引发组织的结构性冲突。 　　结束语： 　　有人的地方就有冲突，团队上的冲突无时无刻都有可能发生，作为团队的一员应该要有一个正确的心态，敢面对冲突，敢把负面的冲突变为正面的冲突，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为转机。我们要懂得团队沟通绝不能一次不成功就放弃。沟通要百折不挠，一次又一次，不断地沟通。只要我们有诚心、有爱心、有耐心，肯让对方坐上座，肯让自己先退一步，肯把对方的面子做足，肯在自己底线上有最大的弹性，就能够利益共享、团结共荣。 ;

1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder&reg；）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

1.立场与需要 总为鸡毛蒜皮的小事争吵怎么办？ 分享一个商业谈判中经常用到的管理学工具——区分立场和需要。在商业谈判中，这个工具能有效帮助谈判双方把注意力放到两个人共同的利益和需要上，而不是谁对谁错的立场问题上。这样有利于谈判双方找到符合双方共同利益的创造性解决方案。 这种因情绪激动就开始钻牛角尖、认死理或者一根筋的情况，在心理学上叫作“窄化效应”（narrowing effect）。所谓窄化效应，是指当人处于情绪的控制下时（比如说恐惧或者愤怒），关注点会急剧变窄，容易盯着某个细节或者某个点，视野和认知都会变窄，为了满足当下的内心需求，就会放任自己去做不应该做的事情。 首先，针对我们自己。当我们自己因为情绪上来，可能会陷入窄化状态时，我们要做到以下两点： 一是保持觉察。 二是状态预警。 一是积极倾听，理解对方的真正需要。 二是要把握好节奏，“先讲情，后讲理”。 跳出思维局限，不再局限于自己的立场、纠缠对错，就能穿透表象，看到对方真实的需要。 2.简明对话 如何与另一半好好聊天？ 好好聊天不是一件难事 分享我在耶鲁大学领导力课程里面学到的商业沟通中非常实用的沟通工具，叫作简明对话（clean talk），来帮助大家在不发生冲突的情况下，有效实现谈话目的和需要。 所谓简明对话，是指用非常清楚简明的方式，表达自己的感受和需要，然后提出请求。这个工具主要用在商业沟通中存在误解或者无效沟通的情况下，目的是让对方能够准确把握你的意图和想法，从而打破僵局，形成有效沟通。1.区分观察与评价 2.区分感受和想法 3.要解释你为什么会有这种感受 4.表达要求时要尽量清楚明确 3.积极倾听 对方死不认错怎么办？ 在亲密关系中人们喜欢辩解主要出于两点原因： 一是立场关系。 二是掩饰内心的恐惧或者自卑。 我们首先需要了解一下倾听的三个不同层次与相关的特点。 倾听的第一个层次是关注点放在自我上的倾听（self-focused listening）。这个时候倾听的人只是假装在听，但注意力其实是完全放在自己身上的。 倾听的第二个层次是关注点转移到对方角度的倾听（otherfocused listening）。这个阶段，倾听者开始关注对方在说什么，注意力也开始放在对方的字词和内容上。 倾听的第三个层次叫深度倾听（deep listening），也就是我们说的积极倾听。这个层次的倾听者会对对方表现出极大的好奇心和关注度，并通过对方的谈话来搜集信息，会针对自己感兴趣的部分不断提问来确认信息。通过上图可以看出，深度倾听需要做到积极回应、好奇发问和有效反馈三个方面，并且要把自己的状态天然调整到关切和好奇的状态。 4.情绪抽离 你想解决问题，对方却总是冷战怎么办？ 在亲密关系中，攻击有三种表现形式：主动攻击、情绪抽离和被动攻击。 所谓主动攻击，就是我们通常说的直接发泄，包括暴力的语言和行为，比如批评、指责、怪罪、威胁、谩骂甚至身体暴力等。 所谓情绪抽离，就是我们这里要重点讨论的冷战，比如我刚刚提到的“四不”原则，或者用冷冰冰的表情与肢体语言表示“滚开，去死吧”。 所谓被动攻击，则是一种相对隐蔽的攻击，主要通过装可怜、苦肉计来激发对方的负罪感，甚至自伤自残，让对方产生罪恶感。 为什么有些人习惯于用打冷战的情绪抽离方式呢？ 这其实跟我们的童年经历有很大关系。在童年时期，孩子都渴望情感回应，因为不回应意味着死亡。但如果从小教育就缺少情感表达这一项，父爱沉默如山不和你沟通，或者母爱强势控制，要求你一定听话，那你的情感需求就会常常得不到回应。刚开始，你肯定是渴望去争取回应，但如果屡屡受挫，就会逐渐丧失信心，转而习惯用压抑的方式来自我防御。 当这种情绪反应形成习惯后，我们在面对冲突的时候就不容易直接表达自己的感受，而是采取不回应的方式来逃避，期待问题自然解决。 如何才能有效避免或者应对冷战呢？ 1. 重在预防 2. 一方积极主动，另一方就坡下驴 3.不要急着逼对方回应 5.末日四骑士 关系中总被另一半贬低怎么办？ 1. 摧毁一个人所有的自尊和努力 2. 让关系陷入恶性循环 3. 最容易导致被情绪淹没 1. 学会爱自己，活出力量感 2. 确定边界，明确底线 对于喜欢鄙视对方的强势一方，如果想真正改善一段婚姻，需要做到以下两点： 1.己所不欲，勿施于人 很多喜欢鄙视对方的人根源还是自卑，渴望通过贬低对方来抬高自己，但这种维护自尊的方式其实是最蠢的。 2. 练习喜爱和欣赏，好伴侣是夸出来的 心理学家马斯洛说过，我们都有自我实现的预言能力。就是说我们越相信对方能够成为什么样子，对方就越可能朝着我们相信的样子发展。 修复的成功或失败与说服力无关，而与婚姻的状态有关，所以双方是否懂得包容和欣赏彼此非常重要。 在包容的前提下，聪明的夫妻双方都有自己的情感修复方法。 6.性别差异管理 为什么你想求抱抱，他却秒变唐僧讲道理？ 男女双方存在典型差异: 1.面对问题时的差异 2.语言和思维差异 1.女人最需要被理解，男人最需要被接纳 2.男人付出关爱，女人给予信任 7.影响力管理 被说花钱大手大脚，关系中的金钱观该怎么调和？ 这种因金钱观的差异导致的矛盾，其实无所谓对错，因为每个人都有自己习惯的消费方式，只是两个人一起过日子，有时确实需要为对方做出一些妥协和改变。 戈特曼教授也曾总结说，维持一段幸福婚姻最大的秘诀就是喜爱和欣赏，因为彼此的喜爱和欣赏，我们会很愿意去接受对方的影响，从而做出妥协与让步，彼此变得更包容，双方也能相处得更加和谐。 在大多数情况下，让一方接受伴侣影响的关键是，首先要让他觉得你不是在指责，而是愿意和他探讨问题，并且能够理解他观点的合理性。 在金钱观的调和上，夫妻双方还可以做好以下的工作： 1.了解夫妻双方的金钱人格，懂得互相尊重 美国著名的“金钱伉俪”帕尔默夫妇，通过很多研究发现，每个人考虑和处理金钱的方式都是独一无二的。他们在《谈钱不伤感情》（The 5 Money Personalities）中总结归纳了五种金钱人格：省钱王，消费狂，冒险家，求稳者，随性者。 2.做好清晰的财政预算，打造消费共同体 8.代际沟通 婆媳矛盾，有法可解 代际问题，有法可解 1.明确边界，权责清晰 2.懂得感恩，真诚以待 3.注意语气，把握时机 4.先说优点，再谈问题 所谓“三明治”沟通法，是指先说优点（表扬），再谈问题（建议部分），最后再回到表扬肯定。 9.三角关系 老公总替婆婆说话怎么办？ 比较有中国特色的妈宝现象是怎么形成的呢？ 总体而言，在“父亲缺位，母亲控制”的家庭中，父亲责任感淡漠，或者参与度很低，而母亲只好把对丈夫的感情全部转移到孩子身上，尤其是男孩，男孩就被迫接任“情人”的角色。 还有就是丧偶或者离异的寡母家庭。母亲在这样的家庭中需要非常坚强，又当爹又当妈，儿子是她努力的最大动力源泉，也是她的精神支柱。 主要优势: 1. 性格温和，攻击性不强 2. 听话孝顺，不良嗜好少 3. 聪明上进，渴望被认可 弊端: 1. 独立意识弱，个人空间小 2. 婆婆伸手长，上演争夺战 如何才能扬长避短，破解这样的三角关系的困局呢？ 1. 夫妻关系是第一位的 2. 在经济上真正独立，在物理上保持距离 3. 放下立场，拥抱需要

团队沟通冲突管理 　　引导语：团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。 　　冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。要正视冲突，不要回避冲突。事实上有冲突的团队，才能更加健康。 　　心理学家罗伯尔曾经说过：“团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。” 冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。这些主要体现在以下两个方面： 　　1).企业冲突所引发的正面作用 　　有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。 　　另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示;同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的契机。 　　2).企业冲突所引发的负面作用 　　如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。 　　团队必须要执行团队的既定任务，而事务活动必然不可避免地引发冲突，面对团队的冲突，需要以理性的心态去处理，首先要对自己提出疑问，是因为自己的偏执导致了冲突的发生还是因为表达方式、心理障碍等因素导致了冲突发生，通过对自身的提问，既可以将冲突的立场问题解决，又可以思考解决冲突的办法，以团队的奋斗目标为核心，对自我认识进行修正，学习欣赏别人，赞许别人，发挥出冲突的正面积极意义，而对于消极的影响，则需要避免。 　　在团队间沟通时如果发生冲突，多数人会以自我本位意识为主，冲动而缺乏理性，甚至不顾及后果乱发脾气，将小问题闹大，将大问题闹成不可收拾的局面。实际上，作为团队，大家因为工作的一致目标而走在一起，除了工作目标，似乎寻找不到别的理由来引发冲突，所以，在沟通中，首先需要通过自省来分解冲突成因。自省的方式主要包括以下几种： 　　1).我最喜欢与最不喜欢的沟通对象是谁?为什么 　　在和别人沟通的时候，其实自己根本就没有想到会发生冲突，但每次跟他沟通就难免会冲突，所以冲突发生的时候，或者沟通的时候，团队中的每个人都应该仔细想一想：我在冲突的时候有哪些问题?需要仔细去探讨，我最不喜欢和谁讲话，为什么?我最讨厌谁?为什么讨厌他?仔细深究一下为什么，是不是他个人的习惯我看不顺眼?是不是常常因为表达的方式而让对方产生误解?分析自己能不能多理解别人的不同工作方式等等。 　　2).我是否常懒得和别人沟通，而觉得很麻烦 　　大部分的人在冲突后和别人沟通的时候，很少会注意到别人怎么样，大部分只注意自己， 　　觉得很麻烦而懒得和别人讲，正确的做法应该想一想别人的立场是什么?他为什么会有这样的想法?是不是因为我的原因，要先想想原因，而不是反击措施，要多想想对方的原因而不是错误，不要只根据别人不是重点的话语来判断别人的想法。要多研究一下，多分析一下，多思考一下对方理由的后面是什么。 　　3).在和别人沟通时，是否常因表达的方式而让对方产生误解 　　在世界的许多国家，大人用手抚摸儿童的头都是表示爱抚，但在印度，头顶被认为是人体最神圣的地方，如果大人用手抚摸儿童的头顶，则被认为是对儿童最大的侮辱。在马来西亚，人们有一个习惯，就是不能用左手指别人，原因之一是他们认为用手指着别人的是一个指头指人，其他四个指头指的是自己;原因之二是因为左手是洗屁股的。在许多国家，点头表示同意，而摇头表示不同意，但在另外的一些国家，点头和摇头的意思刚刚相反，诸如此类的许多细节都因为人文风俗而不同，如果不清楚这些表达方式的含义，就可能会因表达方法有问题而被误解。 　　4).我是否常在沟通结束后，觉得意见观点没有向对方表达清楚 　　沟通结束后，却突然想到自己的某些观点没有清楚地表达给对方，没有表达清楚是由于沟通的时间太短自己来不及讲，还是自己的表达方式有问题，表达太过委婉?表达的用词错误?表达的时机不当不宜讲这个话题，或自己根本就没有想到要对这个观点进行表达?如果需要挽回，该怎么挽回，下次该怎样去做? 　　5).在和别人沟通时，我是否常看别人的优点认真思考别人的想法 　　在沟通时没有抓到重点，或者在沟通的时候，是不是常常看到别人的优点，是不是真正想到过别人的想法呢?即使对别人的思考方法不赞同，也应该以客观的心态去接受对方所有的信息，从而捕捉对方信息的重点。 　　6).在和别人沟通时，我是否只接收愿意接收的讯息 　　有的人在和别人沟通的时候只接收愿意接收的部分，听想听的，而对于觉得很烦的地方，或和他有冲突有对立的地方，他根本就懒得听下去，连时间都不给人家。有的时候别人讲的内容他不想听，就马上插嘴把话题打断。 　　7).在和别人沟通时，我是否常以消极的态度接收 　　别人说话，他就“嗯、啊、嗯、哈”的打马虎眼，这就是消极接收，没有激情。例如团队分配工作时，本来是大家的工作，大家的工作就要求大家都去做才能完成，但是有的人哼哼唧唧的，总觉得自己比别人干得多，找理由推脱，以消极的态度接受信息，导致沟通的失败。 　　8).在和别人沟通时，我是否集中注意力 　　有的时候两个人在沟通的时候，一个人眼睛一直往旁边瞟来瞟去，不看对方的眼睛，就往旁边瞟，这说明他的注意力不集中，他一下子讲东一下子讲西，一下子看东一下子看西，表面看他好像在跟对方讲话，可眼睛一直在看旁边，这样对方一定会觉得不尊重自己。所以沟通的时候要看对方眼睛，要集中注意力听，也要集中注意力说。 　　9).在和别人沟通时，我是否常把意见交流变成了辩论会、争论会 　　和别人沟通的时候，需要一定的协调工作，但有时却会把协调工作搞成辩论会，辩论也可能再变成争论，在谈话的过程中慢慢演变，最后争论又可能变成争吵，不知不觉中把事情扩大，本来要做意见交流，结果各持己见成为争吵，要让对方听从自己的意见，或者想在争 　　论中找出一个真理来，这都不利于有效沟通的进行，这样的冲突是不会对团队的建设有正面作用的。 　　10).在和别人沟通时，我是否常对沟通主题有先入为主的观念 　　别人还没讲出全部意见，有人就以自己的判断为依据，对整个主题进行定位，这样的.先入为主的观念也是有百害而无一利的，正确的做法是要用耳朵聆听，把头低下来往对方那边靠，让对方感受到你在集中注意力接受他的表达。 　　面对冲突，要有一个正确的心态，敢于面对冲突，敢于掌握理性冲突而不是情绪性冲突的正确态度，敢于扭转负面的冲突把它变为正面的冲突，正面的冲突是指冲突以后大家有一个自思、反省的机会，借着冲突来自我反省，让整个企业的运作更有效率。正确的做法包括以下几个方面： 　　1).不要感情用事或逞一时之快而使事情更难处理 　　冲突难免会产生，冲突产生的时候，就变成冲突的心理态度问题了。不要因为感情用事，或逞一时之快而把事情搞得更复杂。 　　2).让对方有充足的时间来表达不同的意见，并且尊重对方 　　很多人在沟通的时候，不给对方任何表达的机会，结果误解就永远无法澄清，所以应给对方时间，让对方把自己的观点讲清楚。冲突一产生，只有一起坐下来，听另一方把话讲完。这样做虽然很花费时间，但产生的结果也一定是令人振奋的。 　　3).注意表情与肢体语言的传达 　　曾经有人开车和别人发生了擦撞，本来双方都很火，但这人考虑到这样不利于问题的解决，所以他很客气地承认了自己的一部分责任，并先跑去看对方车子的损坏程度，对方刚开始一副横眉竖眼的样子，但看到这人处事的态度马上消了气，别人事后问他为什么这样作，他说有的时候这种肢体语言会给对方传达很多信息，他以前也很冲动，但冲动更容易让双方都失去理智。明白了这一点后，再发生问题，他就很注意自己的表情和肢体语言的传达，这会让问题的解决方便许多。 　　4).掌握理性冲突而非情绪性冲突的正确态度 　　想要把事情做一个改善而不是非理性的，也就是讨论事情导致的冲突属于理性冲突。但如果扯到事情以外，将讨论问题变成人身攻击，则就是非理性冲突，是情绪性冲突。 　　5).冲突时不要翻旧账 　　有的人揭人家老底，将对方以前的错误拿出来做证据，这样的做法是非常不好的，只会把事情搞得更大，整个团队都遭受其害。 　　6).了解对方与你自己真正的恐惧在何处 　　大家都想把冲突解决，最重要的原因是因为有更大的目标。为了团队更大的目标，企业更大的目标，更好更完善的目标，这种冲突不是争立场的问题，所以一定要理性看待，要就事论事而不要进行人身攻击，不要翻旧账，最好还要了解对方;还有自己真正的恐惧在什么地方，有的时候之所以会发生冲突，实际上是因为心里面有一些畏惧，怕自己遭到损失;也可能是立场问题，为什么要坚持这种立场，一定是后面有某些支持的理由，要想清楚到底是什么理由，如果这个理由不能坚持的话就不要坚持。还可以站在对方的角度想事情看问题，要了解对方的需求，每一个人都有尊严，每一个人都有需求，除了工作的价值感成就感以外，更重要的是他本身也希望被人家尊重，也希望别人肯定自己，也希望得到别人的认可。 　　7).你要的是解决冲突或想由冲突导致战争 　　没有人天生就想要和别人发生冲突，团队也是一样，团队之所以能够成长就是因为团结，团结才能够带来合作。团队的合作能力对于企业来讲是非常重要的，所以每个团队成员都不要因为坚持己见而导致大家有不愉快的情形出现，这种不愉快的情形对于整个企业都是负面的。 　　8).不要怯于先低头或软化 　　当冲突发生的时候，有人爱面子，死活不低头，让别人先低头，等待别人先认错，其实冲突之所以产生绝对是双方的原因，一个人不可能无缘无故就发生冲突，如果一方能够部分退让的话冲突也就不容易产生，在冲突中，双方各自站在自己的立场上看待问题，用自己的视角看会认为自己对而对方错了，但是如果大家能站在对方的立场，能用对方的想法去分析问题，用对方的视角去看待问题，想法一定会不一样的，所以要让一个团队不断地在冲突中成长，一定要懂得敢于先退让。先退让并不代表对方得理，而是站在更大的立场来考虑问题，这对于解决问题有很大好处。 　　9).减少拖第三者下水的心态以免事态更加复杂 　　要减少将第三者拖下水的心态，以免事态更复杂。冲突发生后，冲突一方为了加强自己的说服力和影响力，为了证明自己想法的正确性往往将别人拖下水，这样只会把事情越搞越复杂。 　　在冲突中并不是去要百分之百认同别人的价值观，但一定要尊重对方，要让对方有充足的时间表达不同的意见，要做好协调工作，并且要注意表情和肢体语言的传导。 　　建设好一个团队最重要的是要有自觉力，作为团队成员，一定要将某些问题放在自己的心里，自己重视起来，而不要等别人来教你，这种心态非常重要。 　　团队的形成不是一日之功，从最早成立组织到风暴期，然后再到达正常期和实行期，必须要经过多次的整合，在磨合中发生很多碰撞，才能成为一个成熟的团队。这就像小孩子学走路一样，不可能一开始就会跑的，要先学会爬，然后学会走，再到小跑，最后快跑。团队的凝聚力不是一朝一夕可以形成的，凝聚力中有一个周期的因素叫做默契，一朝一夕的配合是很难达到默契的，只有通过长期的、持久的、不间断的配合合作，默契才会产生，团队的凝聚力才能越来越强。所以，先成立一个团队，让团队能够运作，在运作中把事情做好做对，最后才能做强。通过这些步骤，团队才能成为优秀的团队，企业才能成为优秀的企业，而企业的凝聚力也一定会得到很快的提升。 ;

出租车冲突管理案例：南京尧化门、晓庄广场、迈皋桥一线及仙林、泰山新村等区域发生多起打砸出租车、殴打司机、阻挠出租车正常运营的情况，公安机关已依法采取措施。南京客管部门提醒出租车司机坚持正常营运，遇有情况及时报警，保护自身安全。及时使用冲突管理处理方式，打破利益垄断，及时回应诉求，并找到破解的公共地带，并非不可能的事。针对出租车问题，相关部委便提出了建立和谐劳动关系的集体协商制度冲突管理。集体协商的价值，在于搭建一个可对话的平台，通过寻找共识，得出多方诉求的最大公约数。这是一个冲突管理具有可操作的现实路径依赖，但是回到现实来看，这却是一个稀缺的存在。扩展资料冲突管理风格：1、在此基础上发现共同点，找到最佳解决方法。通常，协同是首选的冲突管理方式。但只有在双方没有完全对立的利益，且彼此有足够的信任和开放程度来分享信息时，协同有效地发挥作用。2、回避：是指试图通过逃避问题情境的方式来平息冲突。这种比较消极的冲突管理方式在应对不太紧要的问题时比较有效，此外，当问题需要冷处理时亦可采用回避作为权宜之计，以防止冲突进一步激化。但是回避无法从根本上解决问题，且容易导致自己和对方产生挫败感。3、斗争：是指以他人的利益为代价，试图在冲突上占上风。这种极端不合作的冲突管理方式通常并不是最佳解决方案。但是，当确信自己是正确的，且分歧需要在较短时间内解决时，斗争是必要的。4、迁就：是指完全屈从于他人的愿望，而忽视自身的利益。当对方权力相当大或问题对于自身并不是太重要时，迁就就是比较有效的方式。但它容易令对方得寸进尺，从长远看，迁就并不利于冲突的解决。5、折中：是指试图寻求一个中间位置，使自身的利益得失相当。者中方法比较适合难以共赢的情境。当双方势均力敌时，且解决分歧的时间期限比较紧迫时，折中比较有效。但由于忽略双方共同利益，因此折中往往难以产生非常令人满意的问题解决办法。参考资料来源：人民网—从南京出租车事件看冲突管理参考资料来源：百度百科—冲突管理

现代冲突管理的措施主要包括以下方面：1.冲突预防：多元文化教育，建立和谐关系，学习合作技能与解决问题的技能，促进沟通和理解；2.协商解决和对话：使用有效和开放的沟通方法，包括非暴力沟通；3.调解和调解：第三方干预与帮助；4.批评性思维：批评性思维是基于事实和逻辑推理的思维方式。当人们学会批评性思考时，就能够更好地理解别人的立场并寻求解决方案；5.人格成长与管理：人格成长是激发帮助他人解决冲突的潜在力量。有良好的人格素质能够建立强大的信任和合作关系，有效地管理冲突。

对于冲突的影响因素，国外有较多专家已有阐述，如罗宾斯，乔斯沃德等，他们都认为引起冲突的原因主要有三类：沟通差异、结构差异、人格差异，归纳比较笼统和抽象。针对国内企业的实际情况，笔者专门为此展开了调查，设计了调查问卷，调查了上百家大中型企业的高层管理人员，认为影响企业高层团队冲突的因素主要有8项，它们是信息获取能力差异、薪酬差异、价值观差异、集权度、技能互补性、沟通频率、团队规模和任职时间。其中，信息获取能力差异是指管理者通过各种渠道获取生产经营信息能力的大小，它能增加任务冲突和过程冲突发生的概率，价值观差异是成员对某种特定的行为方式或存在的终极状态的判断和选择的差异，可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断体现出来，既会增加与任务相关的冲突，也会增加关系冲突；而薪酬差异会导致团队成员之间的公平感和信任感，进而增加成员之间的关系冲突，公司高层管理团队存在薪资差异会使团队成员感觉到权力的差异，产生不公平，导致冲突。集权度是指企业高层权力分配的集中程度，也就是高层成员对企业控制程度的大小，它的反面就是分权。集权度大容易造成企业活力不足，集权度小，容易造成决策混乱。知识技能的互补性是指合理的知识技能互补有利于企业高层合作，能高效完成组织的战略决策工作。如果高层管理团队是基于职位而不是真正的技能进行配置的，尽管一些团队成员具备了良好的专业技能和经验，但这个团队未必就是能有效解决问题。Tjosvold、Hui等在1998年曾对南京、上海等企业进行过调查。抽查了191名管理人员，就他们上班的相互依存性和企业绩效关系进行量化回答，整个模型测试结果显示，凡是互相依存性大（即各方面技能互补性强）的企业管理决策绩效要大。沟通频率也是高层管理团队产生冲突的主要原因之一，相互之间缺乏信任，缺少沟通，容易造成人际关系紧张，高层管理团队是由繁忙的经理们组成，他们交流互动一般时间较短，当然不会产生满意的效果，也不会做出有效决定，影响了高层管理团队的绩效。团队规模是指企业高层管理团队组成人员的多少。企业高层规模过大，容易造成部门化管理严重，协调困难，企业高层管理团队规模过小，则不利于企业的精细管理，不利于专业化。团队任职时间是指高层团队平均任职时间，一般而言，任职时间过长，冲突就小，相反时间短，容易由于协调不好而产生冲突。

营销通路成员是代表不同利益的独立主体，不管营销通路的设计多么完善，或管理多么细致人微，总有成员会在目标上发生不一致甚至相互抵触的行为。如果一方试图去影响或压抑对方的愿望，就会产生通路成员间的冲突，其结果必然会造成内耗，从而使通路体系的协调性与满意度遭到破坏。1．冲突的类型根据通路成员间冲突双方的不同，可分为垂直冲突、水平冲突与多通路冲突。（1）垂直冲突垂直冲突指在同一分销体系内，分别处于不同层次的成员间所发生的冲突。比如，制造商已计划停止生产某种产品，而其经销商却已与客户签订合同，如果制造商停产则会导致经销商违反合同，于是冲突便产生了。（2）水平冲突水平冲突，指在同一个流通层次上的成员之间所发生的利益冲突。比如，不同地区间的经销商彼此压价抢夺对方客户，从而爆发水平冲突。通路管理者对水平冲突必须提前制订明确而有力的预防性政策，并在营销通路运转中不断强化和重申；制订客观公正的评价标准，制订相应的强有力的奖惩措施。（3）多通路冲突多通路冲突，是更加复杂的冲突，是一个制造商建立了两个或两个以。上通路向同一个目标市场出售产品时造成的不同通路之间的矛盾冲突。当其中一条通路的成员利润较大时，多通路冲突会更加严重。对于该种结构性冲突，避免方式主要是事先的正确设计与事中的及时调整，冲突可随着结构调整而迅速得以解除。2．通路冲突的管理（1）确立共同的销售目标对于功能失调造成的冲突，最重要的解决方式就是确立共同的销售目标。当通路成员意识到它们有共同的目标时，就会自觉放弃对抗，消除冲突。因此，通路管理者应该注意不断使通路成员了解到外来的威胁，这往往能使通路成员认识到紧密合作、共同发展的价值与重要性。（2）加强各营销通路成员之间的了解通路管理者为了赢得其他成员的理解与支持，应该加强通路各成员间定期的交流。通路管理者可邀请分销商出席董事会，使其有一种被重视感。（3）发起者要对自身政策、计划进行修正当冲突频繁或冲突激烈时，通路管理者可以组织冲突各方进行谈判、调停或仲裁，使双方或多方能直接交流和协商，作出让步，达成一致，以协议形式固定下来，并作为完善体系的依据。

在项目环境里，冲突有人与人的冲突、人与事的冲突、事与事的冲突 人与人，工作风格和思考维度不同；人与事，两手难挡四剑；事与事，资源有限很难既要也要 冲突在所难免，成功的冲突管理，促进（起码维持）团队成员的良好关系，促进和改善决策，最终提高生产力和能效 PMBOK把“冲突管理“”作为工具与技术，放到“管理团队-人际关系与团队技能“中 提出 5种 冲突解决方法、 5类 影响解决方法选择的因素， 4个 辅助解决冲突的技巧 如下图，以面向决策和面向体验两个维度，从左到右从下而上 撤退/回避：从实际或潜在的冲突中退出，推后解决或推给其他人解决 缓和/包容：强调一致而非差异，为“体验”，其中一方退一步，考虑其他方需求 妥协调解：求同存异，可能导致双输 强迫/命令：牺牲一方，利用权力解决问题，通常导致“输输” 合作/解决：综合考虑观点和意见，开发合作达成共识，可“双赢” 从重要和紧急角度，可以参考下图象限建议，选择冲突解决方式 决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力，有效决策可以参考下面6个因素 总结就是，目标是灯塔、遵循决策流程、了解背景、分析信息、创新、能应对决策带来的风险 识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团队情绪的能力 预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，减少人与人之间的冲突，达到减轻压力、加强合作的目的 影响相关方的能力，对保证项目很关键，体现在以下5点 总结来说就是：会听、会总结、会表达、巧妙推动 领导力是领导团队和激励团队做好本职工作的能力，包含各种不同技巧、能力和行动 领导力理论有很多，定义了不同情形或团队的领导风格，未做展开 下图以指导团队活动高低维度，给了4种领导的方式，供参考

简述托马斯冲突管理的二维模式的主要内容。 查看答案解析 【正确答案】 托马斯提出了冲突管理的二维模式—合作和坚持己见性。以“合作”为横坐标，以“坚持己见”为纵坐标，定义了冲突行为的二维空间，并在此基础上组合形成了五种冲突管理策略： （1）竞争策略 又称强制性策略，即为了自身的利益而无视他人的利益，双方都会坚持自己的观点，并试图通过施加压力而迫使另一方放弃。 （2）回避策略 既不满足自身利益，也不满足对方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在或保持中立，以退避三舍的方式来处理冲突。 （3）妥协策略 妥协实质上是一种交易，指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点，通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。 （4）迁就策略 又称克制策略，即当事人主要考虑的是满足对方的利益，而压制或牺牲自己的利益及意愿。 （5）合作策略 基本观点如下：①寻求冲突双方共同的利益点；②冲突双方是平等的，应该给予平等的对待；③每一方都应积极理解对方的需要，找到双方都满意的方案；④双方应该充分沟通，了解冲突发生的情景。 【答案解析】 本题考查托马斯二维模式。参见教材P150-151。 　我整理的相关历年试题及答案解析，想了解相关资料请持续关注历史新知。 　　

⑴ 如何管理团队冲突 转载以下资料供参考 冲突的解决办法 1、回避：藉由暂时冷却或中场休息，以避免过度激化的僵局。 2、迁就：先抑制自己的需求，满足其他人的需求，以便维持双方一种和谐的关系。 3、强迫：迫使对方让步，以满足自己需求的作法。 4、妥协：冲突的双方各让一步，来取得协议。 5、协同：透过彼此公开而具诚意的沟通，来了解彼此双方的差异所在，并努力找出可能的双赢方案，，使双方都获得最大的可能利益。 ●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。 ●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。 ●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。 ●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的唯一“责任者”的基本前提。 ●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为一切正常。日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。直到这时，冲突才算真正地消除了。 ⑵ 团队冲突管理的方法有哪些 1.竞争 只满足自抄身利益袭，为达到目标而无视他人利益，常含有权利因素。应付危机或双方实力相差很大时往往有效。 2.回避 试图置身于冲突之外，无视矛盾的存在，或保持中立。当冲突双方依赖性很低时，回避可避免冲突；当双方依赖性很高时，则会影响工作，降低绩效。 3.迁就 只考虑对方的利益或屈从对方意愿，如恭维对方、不指责、提供帮助等。 4.妥协 妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获得最大利益。消极影响是双方可能因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。 5.合作 以互补共得为特征的协调各方利益的努力。合作就是积极理解对方的需求，尽可能地满足双方的利益。合作是双赢。 ⑶ 处理团队冲突的七个技巧 团队冲突处理六步骤 强调团队内部的凝聚和团结，并不代表团队内部就没有任何冲突。实际上，门店领导者必须做好充分的思想准备，即任何一个团队都会因为种种主客观原因而发生冲突，同时，如果不能妥善处理好这些冲突，员工团队很可能由此分裂甚至垮掉，导致你精心训练的团队毁于一旦。 一般来说，团队冲突的原因总不外乎人事斗争|、目标差异和利益冲突，实际上，管理者应该主动看到冲突爆发原因中的积极一面，目标差异，代表员工对工作有自己设立的目标，利益冲突，则说明员工还愿意在本团队内寻找个人利益，而不是打算用离开的方式来实现自己利益，而人事斗争，实际上无论哪个团队或者非团队都不可能完全远离。因此，面对团队冲突，门店管理者大可不必紧张，不妨像下个案例中的领导者那样，冷静加以处理。 在某文具店一天的经营工作结束进行盘点时，发现了账目和产品无法对应的问题。收银员直接指责销售员小肖，认为她的管理疏忽造成有顾客没有付钱就贪小便宜拿走快乐产品。而小肖则反唇相讥，认定是收银员的问题所在。两人先是从简单的责任推卸，到更为复杂的对赔偿问题的纠结，最终将矛盾放到了店长文朗的面前。 面对情绪激动的两个人，文朗首先是将她们的情绪波动控制下来，先是让她们到不同环境下冷静了五分钟，然后按顺序分开进行谈话，接着询问负责盘点的店长助理，基本弄清楚事实的确是小肖的问题。于是，文朗采取较为温和但不失严肃的态度批评了小肖，并要求他做出相应赔偿，接着又同收银员进行谈话，要求她能够正确看待团队内员工出现的错误，并希望双方能够主动和解。 在文朗的管理手段下，收银员和小肖的矛盾平息了，一次团队冲突被化解于无形。实际上，类似的员工冲突，文朗总是能得到这样的结果。 对于文朗来说，由于他采取了正确的管理步骤，因此总是能解决这样的团队冲突。但我的学员并不是每个人都擅长这样的解决之道，因此，结合他们经常出现的问题，我在此提出可供门店销售管理者参考的团队冲突解决六大步骤。 第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。 门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。 第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。 如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。 第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。 回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。 第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。 当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。 第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。 真正的沟通是针对某件事情进行讨论与分析，沟通之后会产生一定结果，但是，如果产生冲突的双方用非正式的沟通，就难免会在讨论中掺杂个人感情等，影响沟通效果。 第六步，容忍冲突，强调解决方案。处理冲突是为了整理出一个最佳方案，这方案应当对团队工作有帮助，不妨将&冲突&放一边，而是尽力找出处理问题的方法。 将冲突先放一边，强调了解决办法比吵架更有实际意义，吵架永远不会产生结果，解决方案确实改变现状的关键途径。 ⑷ 冲突管理的方法 对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效措施，防止冲突发展成情感冲突，使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。 机制构建 高层管理团队冲突是客观存在的，如果冲突严重而不能解决，会引起高层管理危机，因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是： ⑴对冲突变动情况进行监测和评价，以此明确冲突的安全状态及变动趋势； ⑵对冲突的内外环境进行监测，以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响； ⑶建立冲突预警管理活动的评价指标体系，可分成二类指标，一类是评价指标，一类是预警指标。另外，必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况，然后把分析结果反馈给决策部门，采取措施及时进行控制。 营造氛围 如果在决策过程中，仅仅是少数人发挥作用，那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以，一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策，加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突，但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的，是为了提高绩效，他们就能积极对待冲突，从而提高团队成员的决策满意度。 构建合理权力结构 合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构，主要应做到：第一，变革组织结构。传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突，因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性，也即同一层次人员彼此相互独立，无法协调，既不能相互指挥，又出现多头领导，很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构，变为扁平化、网络化的组织结构，减少管理层次,扩大管理幅度，广泛引入工作团队。第二，改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升，从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式，实行知识化管理。随着知识化管理的实施，企业信息将会实现低成本传播，这样就会对过去的集权产生制约。 确立目标导向机制 高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示，高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上，高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上，做出负面的决定。如果团队有共同目标，就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质是建设性的。 ⑸ 如何解决团队冲突案例分析和如何解决团队冲突技巧 第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。 门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。 第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。 如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。 第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。 回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。 第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。 当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。 第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。 ⑹ 如何处理团队冲突 时代光华课程 考试试题 如何处理团队冲突 单选题 1. 合作性行为和武断性行为都表现在每个人身上。该说法： × A B 正确 错误 正确答案： A 2. 坚持己见有利于人际交往。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： B 3. 团队冲突的处理方式包括合作、回避等方式。以下选项中，哪项属于合作处理方式的优点： √ A B C D 尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。 双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 正确答案： C 4. 妥协处理方式的缺点是成本太高。该说法： × A B 正确 错误 正确答案： B 5. 团队冲突中，如果把问题积压下来更容易激化矛盾，而且问题总要解决。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： A 6. 以下选项中，属于合作性行为的表现是： √ A B C 我绝不会去找别人，而是等着别人来找我 我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人 不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点 D 随时善于从别人的角度和反应来调整自己 正确答案： D 7. 在处理团队冲突时，最值得提倡的处理方式是： √ A B C D 竞争 迁就 合作 回避 正确答案： C 8. 在处理团队冲突的方式中，迁就是公司比较忌讳的一种处理方式，因为不维护岗位职责，会不利于公司 的管理。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： A 9. 在处理团队冲突时，遇到紧急又重要的工作采取迁就的方式解决比较好。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： B 10. 以下哪项是竞争处理方式的优点： √ A B C D 不发生冲突，回避矛盾，个人得益 可以维护比较好的人际关系 双方的利益都照顾到了 快，能立即分出胜负来 正确答案： D 11. 冲突处理方式包括合作、迁就等方式，以下哪项是合作方式的缺点是： √ A B C D 一些根源性的问题没有解决 本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护 成本太高，双方需要来回地沟通 不能解决任何问题，全凭的是权力的压力 正确答案： C 12. 在处理团队冲突时，遇到不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决比较好。该说法： × A B 正确 错误 正确答案： A 13. 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午 9 点至 11 点派车， 可行政部只有一辆车可以外派。 这时， 销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8 点至 10 点用车，销售部明天 10 点至 12 点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式属于: × A B C D 回避 竞争 妥协 迁就 正确答案： D 14. 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，这种处理方 式属于： √ A B C D 合作 竞争 回避 迁就 正确答案： C 15. 合作是一种理想的解决冲突的方法。该说法： √ A B 正确 错误 正确答案： A ⑺ 如何管理团队冲突 如何解决团队冲突，是每一个企业管理者必须深思的难题。在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。 一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。但是，团队冲突需要辩证地看，冲突也有其优点所在。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，即： 1、潜伏阶段 潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。······· 上面的说得不错，但是不够具体，楼主可以看看这篇文章，估计受益匪浅，团队冲突可以在以后尽量避免，地址在下面，最佳答案，给谁都可以，希望可以帮到你咯，O(∩_∩)O ⑻ 团队冲突处理有几大策略 仅供参考： 认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点，尽量保持开放及公正的心态与对方共同管理冲突。 有人的地方就会有冲突。当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。 在过去的几十年中，托马斯·基尔曼冲突模型已经成为世界领先的冲突解决方案的评估和选择方法。其中，坚持或不坚持，指的是对自己的关心程度，是否坚持自己的观点或行为不肯放弃；合作或不合作，指的是对他人的关心程度，对冲突的另一方是否能够采取宽容、合作的态度。按照这种合作性和坚持性的不同，可以形成五种解决冲突的策略： 第一种策略：竞争 竞争策略又称强迫策略，是牺牲一部分成员的利益换取自己或团队整体的利益，是为了取胜不惜任何代价的做法。当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突： 当快速决策非常重要的时候，比如工厂发生了危险化工原料泄露事件，团队领导在平衡各种方法的可行性、经济性的基础上，还必须要快速反应； 执行重要的但不受欢迎，或不为多数人理解的行动计划。如缩减预算、执行纪律、裁减人员等，虽然这些措施对企业的发展是有利的，但部分人的利益将受到损害，在这种情形下是难以取得全体成员的理解和认可的，因此要“力排众议”； 出于政治因素。在某些情形下，比如团队建设初期团队领导需要树立威信，或领导履新之时往往要借助一些事件来树立权威，或是在一些特殊阶段需要打击竞争对手。在这类情形下采用竞争策略，可建立起雷厉风行、敢做敢当的形象，同时也可能会留下刚愎自用、脱离群众的评价。 使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益的行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但不易触及到冲突的根本原因，可以强迫对方服从但不一定令对方心服。 第二种策略：迁就 迁就指抚慰冲突的另一方，愿意把对方的利益放在自己的利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好的关系。当需要维护团队和谐关系，或为了团队的长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如： 当发觉自己的观点有错误的时候，应当放弃自己错误的观点，不必执迷不悟； 当员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性的严重错误，应当给员工提供改正错误的机会； 当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方的理解和支持； 如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性的结果，损坏要达成的目标时，不妨采用迁就的策略； 在团队建设的特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战的时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要的时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。 采用迁就策略自然会受到对方的欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。会鼓励一些不合规的观点，并可能在未来制造冲突。 第三种策略：回避 既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定的条件下，不妨采取回避的策略： 当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决的时候，不妨或只能听之任之； 当对方过于冲动，或解决问题所需的条件暂不具备的时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突的条件； 当其他人比自己能更有效地解决问题的时候，也可回避一下，让更合适的人出面解决； 坚持解决分歧，可能会破坏关系，导致问题往更严重的方向发展的时候。 显而易见，回避只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时的平衡与和谐，问题没有得到解决。 第四种策略：合作 合作指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利的解决方案，尽可能地使双方的利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步。适宜的情形有： 当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致的解决方案时； 当需要从不同角度解决问题，平衡多方利益的时候； 为了获得他人的承诺，或是通过满足对方利益可能争取到自己或团队整体的更大利益时。 虽然“双赢”是目前非常流行的解决冲突的方法，受到大家的普遍欢迎，但也有不可避免的缺点：采取合作是一个漫长谈判和达成协议的过程，时间很长，有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争的方式更适合一些。 第五种策略：妥协 完美的解决方案常常不可实现，坚持己见不如退而求其次，其目的在于得到一个快速的、双方都可以接受的方案。妥协的方式没有明显的输家和赢家，旨在达到双方最基本的目标，适用于如下场合： 当目标的重要性处于中等程度，或属于非原则性问题； 双方势均力敌，难以对一方形成压倒性优势，或难以找到互惠互利的解决方案的时候； 面临时间压力或问题非常棘手、复杂，没有更多的时间实施合作策略的时候。 妥协虽然不是最好的解决方法，但常常可以在双方利益、时间、成本、关系等各个方面取得较好的平衡，因此也是化解团队冲突的常用手法。 选择合适的方法化解团队冲突 冲突的好坏取决于冲突是建设性的，还是破坏性的。在选择合适方法化解团队冲突时，除了要考虑团队的性质和目标任务，以及冲突的类型，还要本着如下原则： 1认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点，尽量保持开放及公正的心态与对方共同管理冲突； 2给予对方必要的尊重，在没有确切证据时，不要对对方抱有成见； 3展现自己的诚意，并客观地面对自己的负面态度； 4在可能的前提下，尽可能采取双赢的解决方案。 最后需要说明的是，化解团队冲突的办法有一个隐含的假设，即以实现团队目标为前提，而不以解决冲突根源为最终目的。因此，化解团队冲突的措施往往有其临时性，很多时候是“治标不治本”的行为。作为团队领导，在解决团队冲突之后，还应检视导致冲突的企业深层次问题，以清除隐患，促进企业健康发展。 ⑼ 如何处理团队冲突 第一步，沟通协调一定要及时 一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。 门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。 第二步，善于询问与倾听 努力地理解别人，管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。 如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。 第三步，良好的回馈机制 处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。 回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。 第四步，在负面情绪中不要协调沟通 当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。 当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。 第五步，控制非正式沟通 沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。 ⑽ 团队冲突管理的原则是什么 有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则。 （1）要分清楚冲突的性质。建设性冲回突要适当鼓励答，破坏性冲突则应该尽量减少。 （2）要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策。 （3）充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。

冲突 冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。 两种不同性质的冲突的比较 冲突的来源 价值观和利益的冲突 目标需求的差异 为有限资源而竞争 认知差距 职责不清 信息误差 角色混淆 处事不公，领导偏差 个人的素质和经历，行为风格不同 工作本身所具有之冲突性 冲突之原因分析： 沟通 沟通的可能障碍 沟通的形态差异 结构 团队大小及专业化程度 成员目标一致性及领导风格 团队间相互依赖程度 个人 价值观 个人特质及个性 冲突管理的意义与共识 两个以上的动机、需求或目标同时存在，且相互产生不一致或对立现象时的一种状况。 如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高业绩。 对彼此观点与做法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及了解彼此不同意的事项。 现代冲突观 在任何组织中，冲突是无法避免的； 管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因； 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效； 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在； 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。 冲突对团队的影响 1、适量的冲突有利于工作绩效的提高； 2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降 冲突对团队的利与弊 冲突的前兆 不安 偶发事件 误解 紧张 危机 冲突反应的意图类型： 设计统合方案的关键性问题： 把馅饼做大 双方如何各取所需？ 是否存在资源短缺？ 如何扩大关键性资源？ 滚木法 我的重要和次要问题是什么？ 双方的重要和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方是次要问题吗？ 对方重要问题在我是次要问题吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？ 交易法 对方的目的和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的目的和价值观？ 减轻代价法 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻成本？ 搭桥法 对方的建议是想要解决哪些关切点？ 我的建议是想要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？ 冲突解决的原则 双赢策略 * 我需要的是什么？ * 他需要的是什么？ 同理心 适度的坚持 妥善处理负面情绪 拿出诚意 组织冲突的处理要点： 建立规范以防不必要的冲突发生； 确立公平处理的原则； 工作职权划分清楚； 成立处理冲突的调解委员会； 加强主管人员的冲突处理技巧； 提供员工人际关系技巧训练； 委由顾问处理与仲裁。 冲突解决的方法 利用好冲突管理表 找出更多答案 沟通 谈判 调解 权威解决法 目标升级法 冲突管理表 如何达成沟通 1、说明彼此的期望，并比较差距有哪 些？（冲突的解决最好由当事人自 行解决，迫不得已才请协调者） 2、彼此互订未来游戏规则。 权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决，可以由 上级主管部门作出裁决，按“下级服从上级” 的组织原则，强制冲突双方执行上级的决 定或命令。 用在情况紧迫时。 目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标，该目 标不经冲突双方的协作努力是不可能达到 的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立 情绪。 处理冲突的方式： 要冷静公正、不偏不倚； 要充分听取双方意见； 建立共同目标； 资源扩充或重调； 要有严密的规章制度。 调节冲突的技巧与步骤： 晓以大义； 交换立场； 折衷调和； 创造轻松气氛； 冷却降温； 给双方下台阶。 整合性协调的原则： 目标的掌握； 更高层次立场的思考； 充分发表各自的意见与要求； 针对双方要求与意见分析整合寻求共识； 预估可能反应； 避免趋向理论化或情绪化； 要站在共同负责的立场。 协调的时机： 事前的协调； 事中的协调； 事后的协调。

　　冲突管理通常是驱动变革的最大动力之一。只要处理得当，它就能够给你带来更多革新，帮助巩固组织内部的关系，帮助组建有效的团队。研究表明，经理人可以通过锻炼六大关键技能，培养处理冲突时的健康心态，从而达到双赢的目标。 　　你害怕冲突吗？这其实再正常不过！大脑告诉我们冲突是危险的，所以我们的本能反应就是跟冲突决一死战或者逃之夭夭。然而，对冲突的恐惧心理会把一位领导者变成其奴隶，使他束手束脚，怯 　　于挑战他人。 　　实际上，冲突只要管理得当，就可以给企业及其员工带来巨大的利益。关键在于开诚布公地应对冲突，通过协商实现双赢。 　　根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？其实，这是个机会—只要你建设性地管理冲突。 　　冲突是绩优企业的生命之源。在战略的制定和执行上存在的争端、异议以及不同的观点，通常都能给企业增添活力，带来改变，促进创新，并有助于形成团结一致的团队。 　　鼓励职员勇于“发难”的企业会发现，这样做能够为企业带来创新和新的目标，以及实现这些目标所需的改变。全球诸多大型企业都在推行这项举措，同时也为律师事务所、人道主义组织以及政府部门所采纳。 　　当然，直面冲突也存在风险。如果管理不当，没有实现双赢的结果，就可能对团队带来不利影响，危害到团队成员相互之间的尊敬和信任，以及之前达成的一致和他们对工作的投入度。 　　 一、了解冲突的本质 　　冲突，顾名思义，就是双方或多方之间存在的不同，通常具有局面紧张、争执不断、情绪化及两极化等特征，关系各方之间的联系纽带缺失或破裂。最重要的冲突类型是当人们把个人情感带入到对抗关系中所产生的冲突，然而这类冲突一旦管理得当，就会给团队带来积极的`结果。 　　企业正变得越来越多元化，个体之间的相互关系也日趋复杂，因此也造成了许多潜在的争端。作为一名职业经理人，你的声音只是众多声音中的一个。你的职责通常都会超越你的权限。不可避免地，你会面临冲突。开诚布公地应对冲突，你会更容易达成目标。 　　冲突是人际关系周期的直接产物，即当关系破裂并给一方带来损失、失望、挫折、折磨甚至是痛苦（无论是真实的还是预期的）时，冲突便随之产生了。然而，如果你了解人们是如何对待损失的，你就会对冲突有着更加深入的体会，并更好地解决它。要知道损失、失望，甚至改变都可能给人们带来距离感或者内心苦痛，并最终导致工作关系的破裂。 　　每天，企业都可能给员工制造挫败感或其他消极的感受—错失晋升机会，绩效考评不达标，或者一个成功的项目被叫停等。当遭受损失时，我们会深感需求没有得到满足，从而产生更多冲突。记住：关系断，则冲突起。 　　 二、管理自己的“状态” 　　在管理冲突之前，你先要管理好自己。面对冲突，你的自然反应就是与之对抗、逃跑或者被吓呆。你可以通过控制自己的情绪或调整注意力，来克服这些恐惧心理。人有许多种“状态”。状态是感觉、思维、心理和行为的综合体，它在很大程度上决定了我们的行事方式。我们可以让自己从消极状态转变为积极状态，从畏惧转变为勇敢，并且不按直觉行事，而是直接与冲突对方面对面。 　　要做到这一点，关键是要通过“心灵之眼”，即尽力设想，来控制自己的注意力，这是大脑最强大的功能之一。它形成了我们对特定境况的看法，并决定了我们将如何反应。众所周知，运动员就是通过设想自己获得成功后的情形以及永不放弃目标的信念，而不断提高成绩的。 　　在冲突管理中，决定结果是正面还是负面的便是心灵之眼。它是基于一个人的经历和选择而塑造出来的，在很大程度上决定了我们的世界观，并最终决定我们在冲突管理中的成败。许多经理人在面对冲突时都成为了恐惧心理或其他消极情绪的奴隶，从而错失了解决冲突的机会。 　　管理学教授内克（Chris Neck）和门茨（Charles Manz）指出，我们可以通过与内心的对话来改变对某种境况的看法—告诉自己某件事情是个机会，而不是阻碍。这与半杯水的道理是一样的，即从半空的杯子到半满的杯子的转变。把“对手”看作是潜在的盟友，并与其接近，通过求同存异的方式建立关系纽带。

职场冲突其实是可以顺利化解的，问题的关键是要将冲突视为是可以解决的问题：先确认冲突的源头，应沉稳而冷静地面对，要避免做人身攻击，充分发挥沟通协调的功能，再采用恰当的解决冲突技巧。使每一个人都成为赢家，冲突必将迎刃而解。 有时项目经理非常了解――－不管高级管理人员在想什么，不管是什么事――一个项目、预算、人事委派和谈话中适宜和不适宜的决定——典型的是项目经理对一个项目的细节都很清楚，处在能做出最正确决定的位置。但有时你的上层决策者不同意你的战略和目的，一个可选择的解决方案会让你的项目带来危险。你在干什么？当你看见一辆火车快要失事时，你会采取什么措施，你不会觉得应该由你来为此做些什么？何时大声讲话，何时沉默有很多时候高级管理人员的失误会为你的正当评论敞开了大门。包括你的部门或项目，管理人员对底线有负面影响的立场或决定，有一个下行线式的因果关系吗？ 失误对你的部门或项目的生产力有负面的冲击吗？ 某种程度上它会阻止你遵循你的部门或项目的议程吗？ 如果这三个问题的任何一个的答案是肯定的，你应该进行干涉。因为负面的影响会出现在你的项目中，这一特定情节就把你放在这样一个立场上，在这个立场上你与决定或动作间有合理的利害关系。其次你一定要努力劝说高级管理层选择另一路线。在其他情况下，你不应该催促问题。如果在公司的任务中管理人员的立场或决定处在轮班的中心位置。在操作哲学体系中这种立场或决定代表一种决定性的改变并且会更加影响你的部门。 在这些情形下，只有在要求的情形下，你应该提供输入。不但是你而且你侧面的管理人员应该推荐由轮班激发的变化或决定，如在公司的方向或操作模式方面等等，即使这意味着在你的范围内会带来不便或着甚至是主要变化。提出问题当大家对适合的方法还不清楚时，提出一个反对别人的意见往往是一种尝试的解决方法。人们自然地变得维护他们的观点并经常钻研。你与高层管理人员发生抵抗的情形是你最不想要见到的。你在这过程中处在什么位置？错误的决定已经执行了吗？或你仅仅意识到它的来临吗？如果是后者，那么是该提出能使管理人员作出决定的问题的时候了，不管它是什么决定。如果你开一个论坛，比如一个生产线管理会议，你应该提出问题来讨论，提供不同可供选择的方法，包括高层管理人员提出的渠道和你的解决方法。然而象这样的时候，在决定上保持中立很重要。你应该抓住机会帮助团队把目光集中在建议中的缺陷处，而不是你的可选择的办法的优点处。指出关键在你的可选择的办法的陈述中，指出可能的推论，提出尖锐的问题，并使它们保持悬而未决。如果由于抓紧实施管理人员不适合的计划产生某一推论，如何解决这些推论？你论据的组成需要最好的外交手段。但是它也最有可能让上层管理人员犹豫并且使他们挑战自己的决定。使这成为他们的想法当挑战上级的计划时最好避免与利已主义作斗争。也许这不是你所处处境下的问题，被谈论的高级管理人员作出挑战和纠正没有问题。但是如果不是这种情形，那么应该慎重解除更好计划的拥有者所关注的事情，提出一些不能产生成功解决方法的可选择的方案。很明显，不管做出什么样的问题都会停留在它所处的水平上。这意味着推论的可靠性也可能会停留在那儿。因此如果高级经理主管人员放弃冒险的方针并支持你的想法，让这些想法成为他们自己的。议程有一个热情的后盾支持，这对公司将会有好处并且得不到承认，这比花费成月的时间清理混乱场面和你大声说出来的方式要好。继续用估价的方式来加强效果不管你在论坛上提出什么可选择的方法，口头只能是口头上的。一旦说出来就会很容易被其它言论所淹没。但是书面的文字不会如此容易地消失。在你口头的辩论之后继续用正式的书面的报告形式或非正式的e-mail形式来加强效果。如果合适复印给高级经理管理层其他人员。此外，不要卷入任何的竞争之中---只是简单地提供一种分析，这种分析以一种明确地鉴定选项长处和短处的方法从利益和推论两方面客观地进行评论。如果你的想法是最好的，那么它会越于首位。无论如何，它会有一个公证的听取意见。高价意见的杠杆作用如果你在董事会有任何定约人或顾问，他们处在一个能提供支持评价的位置，把他们的意见加入到书面的评定中。很不幸的是，一些高级管理人员对于他们内部职员的意见比顾问的意见赋予更多的价值。收集成功的事迹如果你能从其他行业人员处提供成功的事迹，并且这些事例有助于使你可供选择的方法获得信任，以一种谦逊地方式来提出来。这里再说一次，高级管理人员经常会夸张地强调一些看起来在其他地方会凑效的东西。如果其他家伙所做的事使他自己成为出头鸟，复制其他家伙的做法不会使大部分的经理主管人员感到烦扰。如果你能提出证明成功的范例，并且这些范例都支持你的论题，则尽一切办法提出来。把你的论据对准观众，而不是个人有可能使这个过程失去个性吗？有特殊的高级管理人员向你不想面对面交流的人传达无价值的决议吗？如果你向高级管理层或委员会或者高级管理层下面的一个小组织演说你的方法胜于挑选一个管理人员单独交谈，那么就这样做吧。这种想法是为了刺激更进一步的讨论，并且这最能把各利益方的注意力吸引回手边问题的上。你自己的解决方法可能不会胜出，但是无论如何进一步的讨论是最佳的方法。商场上，欲速则不达。要加快速度，首先必须消除工作关系中的不信任障碍。---- Edward M. Marshall博士 速度就是一切，是对个人、团体、组织能力和业绩的衡量基准。因此，公司往往要求个人兼干几项任务，要求团队只管动手做，而不用花时间去计划或设计项目。尽管如此一来，所干的事情会由于计划不足而事倍功半，更加耗时，然而我们往往只会顾及眼前结果，而忽视了长期的影响。 其实，一味追求速度，我们反而得不到期望的速度。欲速则不达。速度是通过信任关系达到的，必须让大家相信所采取的行动符合大家的共同利益。 共同基础 信任是关系的基石。必须从至少以下三个方面来理解信任： 首先，信任是我们选择生活方式的原则和基础，是我们评价自身和他人行为的标准。它表达了我们对自己和他人最注重的品质所在。 其次，信任是自尊的衡量标准，即自我感觉。没有了信任，我们可能会自暴自弃。如果信任不深，我们可能会对他人过于猜疑。当我们具有高度的自尊，就会朝气蓬勃，更容易信任他人。有了信任，我们就不会滋长骄傲，而只有谦虚和温雅；不会自负，而只会勇于承认自己的错误。 最后，信任是由内而外产生的。我们首先做到自己值得别人信任。这意味着要认清价值观，学习新技能来支持这些价值观，然后相应行动。这称之为“信任能力”。培养信任能力或许是个人、团体和企业组织面临的最大挑战。 文化第一的方法 工作契约往往是管理层和员工达成的一种假定协议，确定双方对风险、技能、劳动和报酬权衡的理解。它还说明了双方的相互对待方式。 在以关系为基础的企业中，契约规定了工作关系的性质、质量及真诚程度。它是我们相互对待和公司管理经营体制的一种具有约束力的义务。 在关系型的公司中，这种新的契约有五个主要特征：承认信任的必要性并付诸于实践；反映自我信任；兼顾双方的需求；有效管理以发挥其效能；在学习中走向成熟。 这种新的契约将让每个人获得自尊和尊重，承认员工来自不同背景，具有不同程度的自尊和不同的技能。员工能全面融入公司，陪同公司走向成功，就会增强员工的主人翁精神，并使其个人远景目标与公司的战略方向高度一致。 这种新的契约不仅是关于薪酬福利，而是与关系和贡献密切相关。所以，业绩可以通过客户和同事来评估，也通过自我评价来评估。 关系的重新界定这种新契约的核心在于重新界定管理层和员工之间建立信任工作关系的能力。我们所讲的这种新的信任程度，是要将过去以“我”为中心的公司文化（即个人利益大于集体利益），转变成一种以“我们”为中心的文化（即集体利益高于个人利益）。 为了达到这个目标，必须对契约进行管理，以发挥其效能。人人都有责任确保协议成功。当团队有一个自理结构来确保团队成员各尽其责时，效能就取决于团队所订立的目的。 尽管契约的基本原则不会改变，但随着员工逐渐成熟，学会了如何以不同的方式工作，契约的应用方法就必须改变。从这个意义上来说，契约可以由契约人灵活解释。 理想的结构 工作关系和客户关系正由害怕竞争逐渐转为以信任为基础的合作。由于文化是建立在相互尊重的基础之上，所以关系重在诚实可靠的对话，而不是背后搞小动作或虚情假意。 这样，企业创造业绩的速率将大大提高。内部冲突少了，信任程度提高了，员工就会更注重客户需求，提高工作效率和质量。内部沟通加强了，目标一致了，员工工作起来就更灵活机动。劳动争端将消失殆尽。如果大家没有部门保护主义，业务流程就会简化。 我们的目标是要创建一种以关系为基础的公司，以信任和相互尊重为原则的工作场所。这里有个项目冲突管理的专题，你自己看看吧！http://www.leadge.com/zhuanti/2007.11.12.htm

冲突管理关键在于"缓解"。它包括以下四个基本步骤。 1.首先是审慎地选择要处理的冲突问题。管理者不应将所有冲突一视同仁，也无法在日理万机中全力处理每一个冲突，有些冲突不去处理就是一种最好的处理，切勿要天真地认为优秀的尽职管理者就必须解决好每一个冲突。 2.是评估冲突当事人，对卷入冲突的人、各自的兴趣、人性特点、冲突情境应充分了解。 3.分析冲突根源。一般来说，原因从总体上可分为三大类： (1) 沟通差异，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起。如企业改制前，由于宣传教育和思想政治工作不到位，许多员工就会因缺乏对改制目的的了解而反对，产生冲突。 (2) 结构差异，即因组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立场和观点的差异。如国企中厂长（经理）常与党委书记失和难以一致的状况，就是因结构差异而引起的冲突。 (3) 人格差异。人们受不同的背景、教育、经历而形成独特的个性特点与价值观，使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任。 缓解冲突的策略很多，可视情选择。一是回避泠处理，即"不输不赢"。适用于双方情绪过于激动或采取行动所带来的后果将超过直接解决获得的利益时，回避是一种理智的策略。有这样一个故事，很好地诠释了这种策略的艺术性，一日，一厂长于节日间夜晚巡生产检值班室，发觉几个平时工作还认真的生产骨干在违反制度打牌喝酒，在此种情况下，厂长没有贸然推门现身进入制止，而是在门外咳嗽一声走了。室内人立即意识到是厂长来了，赶紧收拾，也因厂长的理智冷处理，感到了心底惭愧，但厂长给了面子，因此以后再也没发生类似情况。 二是强制，即"他输，我赢"。当管理者遇重大情况，需紧急处理控制局势而不须顾及他人意见时可采用。 三是迁就忍让，即"他赢、我输"。当冲突的沟通不重要或要树立宽容的形象时，可采用这一策略。 四是折中，即双方"均有赢有输"，这在时间要求过紧时可作为一个权宜之计。 五是合作：即"双赢"，这是一种在没有时间压力、双方却希望互利，问题重要而不宜妥协时可采用的一种理想的冲突解决策略。它要求冲突双方理智、开诚布公、相互沟通，中美两国在面对一个个冲突时，两国领导者所凸现出的正是这一"冷静理智、求同有异，合作共赢"的智慧策略，值得我们各级企业管理者借鉴学习。冲突需缓解，但按互动原理，有时也需提升冲突，即管理者在必要的时候需激发一定水平的冲突。 世界上最杰出的企业家通用电气（GE）的CEO韦尔奇就十分重视提升冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则。提升冲突可通过改变组织文化，运用沟通，引入外人或吹毛求疵者，引入竞争、改革组织等一些策略。建立利于提升冲突的组织文化，要求管理者向下属传递这样的信息，即良性冲突具有合法地位，同时，对于敢于向现状挑战、倡议新观念的个体予以大力奖励，对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静分析，挖掘合理内核。只有运用冲突，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者顺势推动改革与创新，运用沟通也是激发冲突的一个重要技巧，作为管理者要带头参与沟通。在GE，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进企业管理，从而成就了一代旷世伟业。另外在企业出台重大改革或重要人事任免前，可有意把消息"泄露"出去一些，引发一定范围的冲突。通过冲突中反应出的问题，及时调整策略，为方案正式出台铺平道路。所以尤其对于那些一潭死水、惰性十足的国有企业、垄断企业，管理者要善于运用模棱两可的，具有威胁性的信息，进行"危机管理"，激发良性冲突。第三个技巧是引入外人或重用吹毛求疵者。当一个管理者发现某一单位、某一部门"促不动"时，可考虑引入背景、价值观、管理风格迥异的外人充当"鲶鱼"，激活冲突。另外，任命那些有意或倾向于与大多数人的观点和做法背道而驰的人，鼓励他全心全意扮演批评家，会使意见过于单一化的群体决策过程中听到另一种声音，避免出现群体思维和提高群体决策质量，这一点，在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到"一团和气"决不是真正的团结。激发良性冲突的第四个方法是变革组织。传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突，这对于企业目标十分不利，因此，企业应该逐步变金字塔式的组织为扁平化、网状化组织，减少管理层次，扩大管理幅度，广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化和虚拟化。目前，管理学界推崇的学习型组织正是激发良性冲突的最佳模式。

案例亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？分析调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：1、双方存在不同的利益；2、双方均认为对方会损害自己的利益；3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：⒈ 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。组织结构直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点分工细密，任务明确，职责清晰；同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；结构稳定性高。缺点中央集权，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；信息传递路线较长，反馈较慢；环境适应性低。

团队冲突管理即指在一定的团队组织中对各种冲突的管理。 没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。在处理方式上，要冷静公正、不偏不倚，充分听取双方意见。处理时要建立共同的目标，并要有严密的规章制度。在技巧上要晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，同时注意冷却降温的妙用，最后要给双方有台阶可下。切忌过度理性，对负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事；更不能认为处理冲突是一方的责任，只有对方需要改变；也不能等对方先行动才表达自己的善意。

1.竞争只满足自身利益，为达到目标而无视他人利益，常含有权利因素。应付危机或双方实力相差很大时往往有效。2.回避试图置身于冲突之外，无视矛盾的存在，或保持中立。当冲突双方依赖性很低时，回避可避免冲突；当双方依赖性很高时，则会影响工作，降低绩效。3.迁就只考虑对方的利益或屈从对方意愿，如恭维对方、不指责、提供帮助等。4.妥协妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获得最大利益。消极影响是双方可能因妥协满足了短期利益，但牺牲了长期利益。5.合作以互补共得为特征的协调各方利益的努力。合作就是积极理解对方的需求，尽可能地满足双方的利益。合作是双赢。

第一，先回避从实际的或潜在的冲突中抽身，把问题推迟到他们完全准备好，或者把问题推给其他人去解决。简单来说，现在先不说这个。过段时间再说吧。第二，放松宽容强调一致性而不是差异性；让位维持和谐关系，考虑其他方的需求。一般来说，双方都敞开心扉，理解对方的立场和想法，从而在一定程度上达成一致。第三，和解调解为了暂时或部分解决冲突，我们应该找到一个在一定程度上能让各方都满意的解决方案。类似于退五十步，但这种方法有风险，有时会导致“双输”的局面。四。强制命令以牺牲他人为代价来促进一方的观点；只提供一个输赢方案。通常，权力是用来强行解决紧急问题的。这种方法通常会导致“双赢”的局面。强制的方式需要谨慎使用。如果管理者习惯性地使用这种方式，会降低团队成员的凝聚力。动词 （verb的缩写）合作解决问题考虑不同的观点和意见，采取合作的态度和开放的对话，引导各方达成共识和承诺，才能带来共赢。这是冲突管理的五个常用策略。对于管理者来说，灵活管理团队冲突可以最大化团队的工作效率，提升团队的工作氛围，所以一定要谨慎！

冲突管理（conflict management）是指采用一定的干预手段改变冲突的水平和形式，以最大限度地发挥其益处而抑制其害处。那么组织的冲突管理包括哪两方面？ 1、 冲突产生的根本性原因：人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。所谓相互依赖性指的是两个主体之间的一种相互作用其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功实现。它也反映了在任务完成过程中某个人依赖于或受其他人支持的程度。相互依赖性是人类活动的艰巨性以及专业化、社会分工的结果。人类活动的艰巨性和越来越复杂的社会环境、高精技术要求使得人们几乎不可能独立地发挥作用完成组织的目标于是组织目标的实现乃至本职工作的完成都是大家相互合作协调行动的结果为了实现目标大家彼此之间必须相互依赖。研究人员认为当任务间的相互依赖加强时必然会相应地增加相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整而这些又会导致大量的不确定因素。正是这种相互依赖性使冲突的发生成为可能。 2、 冲突产生的直接原因：冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方差异性越大彼此之间对于要做什么、由谁来做和怎么做等等问题越难达成一致的协议。但是由于相互依赖关系的存在使不得不在一起工作的人们又不能臵彼此之间的差异性于不顾于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧最终必然导致冲突的发生。组织中的差异性是多种多样的，最主要的有获得的信息、了解的事实上的差异双方价值观、认识上的差异各自目标的差异充当不同角色和不同角色之间要求的差异以及个人文化与组织文化之间的差异。 关于组织的冲突管理包括哪两方面的内容就介绍到这了。

有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则。（1）要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该尽量减少。（2）要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策。（3）充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。

1、冲突管理理论视冲突为团体现象的一部分，如同团体沟通一般，皆是中性名词。2、D. R. Forsyth（1990）分成三类：1）对稀有资源的竞争2）采取争论性影响策略3）冲突双方人格特质与行为类型。冲突发展过程：（K. W. Thomas，1991）1、冲突的觉知期2、情感反应期3、冲突认知期4、冲突白热化期。冲突管理目标：1、激发有效紧张；2、增强成员对团体关心；3、认真考虑不同意见；4、要能检视问题以处理问题。5、要能做出正确决定。6、要能使团体获得一致共识。该理论视冲突为团体现象中正常过程，有建设性冲突，也有破坏性冲突。

⑴审慎地选择要处理的冲突问题。⑵评估冲突当事人。⑶分析冲突原因和根源。分为三类：一是沟通差异。沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。人格差异。其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。⑷采取切实有效的策略解决冲突的策略：①回避、冷处理。②强制、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。③迁就、忍让。④折中、妥协。⑤合作、协同。 冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。管理者激发冲突可以采用的策略主要有：⑴改变组织文化。⑵运用沟通。⑶引进外人或重用吹毛求疵者。⑷重新构建组织。

合适的冲突管理策略包括回避、强制、迁就、妥协、合作五种。1、回避策略从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。简单来说，就是现在不谈了，等过一段时间双方消消气再谈。2、强制策略以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢——输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。这种方法通常会导致“赢输”局面。强制命令的方式需要谨慎使用，如果管理者习惯性的使用这种方式，会造成团队成员凝聚力的降低。3、迁就策略强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。通俗来讲，就是双方都敞开心扉，互相理解对方的立场和想法，从而在某种程度上达成一致。4、妥协策略为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。类似于各退五十步，但这种方法存在一个风险，有时会导致“双输”局面。5、合作策略综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面。冲突管理的原则1、倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突的水平控制在一定的范围内。2、对冲突实现全面、系统的管理，而并不是局限于事后对冲突的控制和处理。3、具体问题具体分析，随机应变地处理各种冲突。冲突管理是指采用一定的干预手段改变冲突的水平和形式，以最大限度地发挥其益处而抑制其害处。在组织情境中，通常从确定适当的冲突管理风格、选择合适的冲突管理策略、采取必要的冲突管理措施三个方面开展或加强冲突管理。

首先介绍冲突管理的五种风格，仅供参考，具体如下：（1）回避。我们多次强调，并不是每一项冲突都必须处理，有时“回避”，也就是从冲突中退出或者抑制冲突，就是最好的方法。回避策略什么时候效果最好？当冲突微不足道；或者冲突双方情绪极为激动而需要时间平静的情况下，这一策略效果很好。（2）迁就。迁就的目标就是把别人的需求和考虑放在高于自己的位置上，从而获得和谐的关系。例如，你顺从其他人对特定事情的看法就是迁就。当争端的问题不是很重要或者你希望为今后的工作打下基础的时候，这个选择很有价值。（3）强制。强制与迁就相反，就是试图以牺牲对方为代价而满足自己的需求。在管理中就是管理者运用职权解决争端。当你需要对重大事件作出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的活动时，以及与其他人无关紧要时，这种选择会取得很好的效果。（4）妥协。妥协是要求冲突的双方都作出一定的有价值的让步。当冲突双方势均力敌的时候；或者希望一项复杂的问题得到暂时的解决方案时；或者时间紧迫需要一个权宜之计时，妥协是最佳的选择。（5）合作。这是一种“双赢”的解决方式，冲突的双方都满足了自己的利益。合作要求双方开诚布公的讨论、积极的倾听，并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细的考察。每一种方法都有利弊和各自适应的情形，没有一种“通用和标准”的。作为管理者，你也许经常使用特定的方法（与你的冲突处理基本风格有关）。但是高级的管理者应该知道每一种方法能够做什么，怎样做，以及什么时候使用效果最好。

1、冲突出现前加强平时沟通。管理者应当在组织内部建立起良好的沟通机制，这一机制对于人人都是平等的，每个员工都可以参与进。通过这样的机制，促进员工之间、员工与管理者之间的沟通。管理者不能等出了问题之后才想起来去沟通。搭建起与员之间有效沟通的桥梁，管理者能够更加了解员工，熟悉他们所关心的问题，在心中对于组织成员有个大概的认识。管理者可以多组织非正式讨论、聚餐，让团队成员在轻松愉悦的气氛里开始沟通，打下坚实的沟通基础。　2、冲突中及冲突后融入沟通。管理者在处理冲突的时候，不必将沟通单独抽出来，在了解冲突的起因、过程、结果的时候，管理者就在和冲突双方沟通。管理者要运用一些沟通技巧，比如对方在讲述的过程中，要多进行眼神的交流，让对方感到被理解，这就会对方真正敞开心扉，告诉管理者真实的想法，这就是融入沟通促进管理的小例子。有的管理者不注意沟通，完全是审犯人的感觉，那当然只得到冲突双方的冷淡态度了，尤其是商讨最终的解决方案的时候，有的管理者纯粹就是宣判，指责冲突双方的过错，让他们负责任，这些单的灌输都不叫沟通，他们没有借助到沟通的力量。冲突的结束可不是冲突管理的终止，问题是解决了，但是为了保证它不会死灰复燃，卷土来，管理者还要在事后继续与冲突双方继续沟通，得到对解决方案的反馈意见。了解他们是否真的接受，有没有产生新的矛盾等等，用沟通让管理延续，解决一切隐患。事实上，事后的沟通能够让冲突双方深刻地繁盛错误和接受正确的观点，从冲突之中有所收获。扩展资料：有效沟通时的必要点：信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解：其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解。两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。 有效沟通能否成立关键在于信息的有效性，信息的有效程度决定了沟通的有效程度。