家乐福

我猜是产地的缩写吧，你看的商品是不是都是散装的农产品？或者是型号的区别

我国居民收入水平的不断提高，也直接促进了我国消费市场的增长。如今我国不仅是世界“第二大经济体”，我国还是全球第二大消费市场，而未来有望成为，全球第一大消费市场。 我国居民消费能力不断上涨之际，也吸引了很多外资品牌的注意，它们纷纷进驻到中国市场中，想要抢占我国消费市场，从中分一杯羹。尤其是在上个世纪90年代左右，大量外资开始涌入到我国市场中。 告诉大家一件事，就是很多外资在我国“扎根”十几年，乃至几十年时间，不少我国熟知的品牌，其实很有可能是外资品牌，甚至还有人一直以为它们是国货。这些外资品牌，在我国几十年，每年都能赚走不少钱。 但并不是所有外资品牌，在我国都过的非常“舒坦”的。随着我国居民消费习惯的改变，以及我国本土品牌的崛起，我国各大行业的竞争压力也随之变大。 在这样的情况下，甚至不少外资品牌也“撑不住”，最后选择离开中国市场了。尤其是很多外资服装品牌，近年都逐步退出中国市场了。事实上，如今除了服装市场外，我国零售行业也经历“巨变”。很多国际零售巨头，在中国“撑不下去”了，最终还是选择了离开。 我国零售行业“大变动” 在曾经一段时间中，我国的零售行业，都被外资品牌“承包”了。那段时间中，我国各地区都有着，外资零售巨头的身影。 不过如今，一个接一个的国际零售巨头，缩减在华规模，甚至是离开中国市场了。那么，到底是什么原因，导致了这些国际零售巨头“败走”中国呢?难道真的是，我国居民的消费习惯，发生了巨大改变?还是被我国本土品牌，“赶走”的呢? 可以说我国零售行业，最大的竞争对手并不是“同行”，而是电商。在受到电商的冲击下，我国零售行业的业绩，开始逐渐下滑。2010年左右时，我国不少零售“巨头”都开始受到电商，所带来的影响。 那段时间中，我国电商行业大火，零售行业却遭遇了寒冬。不少在中国的国际零售巨头，也在“节衣缩食”的过日子。在苦苦支撑后，国际零售巨头，也选择离开中国市场了。 沃尔玛回应“无出售计划” 上面说到一些国际零售巨头，近年来纷纷缩减了在华投资规模，以及门店数量，用来节约成本。其中也包括，全球最为著名的零售巨头沃尔玛。 光是在2019年时，沃尔玛就关闭了在中国的十几家店铺。这不在近日，又有消息传出，沃尔玛打算出售中国大卖场业务部分股权的消息，甚至表示沃尔玛已经和一些企业，开始洽谈了。 根据数据显示，光是在今年沃尔玛已经关闭了6家门店，而在2016年至2019年4年期间，沃尔玛关闭了74家门店。截止到2019年，沃尔玛在我国共有440多家门店。 不难看出，近年来沃尔玛在中国，过的并不“舒坦”。就算沃尔玛要离开，很多人也表示“不意外”。但对于上述传出的消息，沃尔玛却表示：不对外界流言做评价，也无任何出售中国业务的计划。 从这个回应中，不难看出沃尔玛还打算，继续待在中国市场中。不过对于沃尔玛来说，如何挽回自己在华业务下滑的局面，才是当务之急。不然未来，离开中国市场，或是“迟早”的事情。 相比于其它在华的零售巨头，沃尔玛的表现，已经算是非常不错的了。不少我们曾经熟知的零售巨头，已经彻底离开我国市场了。 家乐福 对于很多人来说，家乐福就是以前的回忆。曾经家乐福遍布我国，但之后家乐福在我国的发展越来越“困难”，业务也不断的缩小。在2017年时，就不断传出家乐福要“卖身”的传闻。 而到了2019年后，苏宁易购正式接手了家乐福，以47亿元的价格，收购了家乐福在中国80%的股权。这也意味着，在中国市场多年的法国零售巨头，最终还是选择了离开。 1995年家乐福进入中国市场，2019年彻底离开，24年的时间家乐福在中国经历了很多，也曾有过属于自己的辉煌。而同样在中国待了20多年的沃尔玛，虽然日子也“不好过”，但其依旧继续待在中国市场。 麦德龙 麦德龙的销售模式，相比于传统的超市有着很多独特之处。不过最后麦德龙还是“放弃”了中国市场，将中国业务的控制权转让了出去，之后其也关闭了，在中国的多家门店。 麦德龙属于比较“佛系”的一类，曾经在其它零售巨头业绩下滑之际，麦德龙的营收却在增长，但之后“急转”之下，麦德龙的发展方向出现了问题，导致营收大幅下滑，无奈之下麦德龙也选择了退出。 TESCO(乐购) TESCO是英国最大的零售商，已经百年 历史 了。TESCO进入到中国市场比较晚，来到我国时，我国市场份额已经被瓜分的差不多了。这导致TESCO在中国的多年时间中，经营情况并不可观。如今又一“巨头”TESCO，也败走我国了。 在2019年初时，TESCO还公布了裁员计划，预计裁员9000人并关闭90家门店。并且在2020年2月份时，TESCO将自己在中国的产业，以25亿元左右的价格，出售给了华润集团。英国的百年零售巨头，就这样“败走”中国了。 大家觉得，这些国际零售巨头，来到中国后却“撑不下去”，是什么原因导致的?它们在其它国家，“活的”不是很好吗?

喜欢家乐福、

这个。。。好像有点难，前面第一项大概是什么的缩写。

大超市所有资源的集中,然后降低单位的成本优势.小连锁就灵活,靠的面广,

Wal－Mart美国CARREFOUR家乐福法国ROYALAHOLD荷兰超市集团荷兰METRO麦德龙连锁量贩店德国KROGER克罗格食品杂货连锁美国伊藤洋华堂日本TARGET超市集团美国TESCO特易购英国COSTCO好士多美国SAVEWAY超市集团美国CASINO超市集团法国雷贝超市德国ALBERTSONSINC超市集团美国AldiEinkauf超市集团德国ITM超市集团法国JCPENNY超市集团美国AUCHAN超市集团法国K－MART美国WALGREEN沃尔格林超市集团美国AEON超市集团日本这是世界排名前20的大型超市国内的有华联世纪联华 易初莲花 乐购 人人乐 大润发 美特好 华润万家苏果等

世纪金源家乐福店已关门！2023年7月29日

你问对人了！！

家乐福非可视楼宇对讲是可以设置按房间号提示的。

家乐福超市有：百丽酿城堡干红葡萄酒、圣芝（Suamgy）上梅多克中级庄普尼尔AOC干红葡萄酒、萨摩亚（SAMONAC）法国波尔多普拉克城堡中级庄红酒干红葡萄酒，都是中级庄生产的葡萄酒。中级庄在法语里，意为酒庄，Bourgeois为中产阶级，十五世纪以后法国资产阶级家族在梅多克地区拥有不少优良的葡萄园，这些出自资产阶级的葡萄园此后被称为CrusdesBourgeois，后改为CrusBourgeois。

由于国内消费需求速度放慢，市场出现了长期性的供给有余，因此对中国企业来说，开发国际市场将是谋求新的经济增长点的最佳选择。国际市场的营销环境是一个多因素、多层面且不断变化的综合体，特别是世界各国在经济体制、经济发展水平、市场规模、外汇管理、自然资源以及文化方面等的差异，决定了各国消费者在购买方式、消费偏好以及需求指向上的较大差别。为此，企业必须深谙国际市场的营销规则，通过准确的市场定位和营销手段，培育国际竞争力。笔者现就“家乐福”兵败香港这一个案，分析其在国际市场营销中陷入误区的原因，为中国企业突破营销瓶颈、创造市场优势提供有益的启示。 家乐福为何败走香港 法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。个中原因，耐人寻味。 营销成功的基础： 企业的核心能力与顾客需求的高度匹配 企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。 连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG的合同服务。TBG在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命的打击。 1997年，“惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而“家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85％的货品在当地采购。由此可见，在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿的能力方面表现逊色，核心能力相对弱化，是“家乐福”兵败香港的原因之一。 企业进入国际市场必须注重与东道国消费文化环境的融合。“家乐福”的一站式购物理念在欧洲运用得十分成功，但是难以融入香港地窄人稠的购物环境。此外，资源的运用不当，与目标顾客的需求脱节，也是“家乐福”在港难以创造新的市场机会、不能实现顾客价值的关键所在。 营销成功的保证： 通过协同竞争模式构建企业的竞争优势 协同竞争是近年企业常用的新的营销模式。随着经济全球一体化，资源可以超国界流动和配置。企业若发现了新的市场机会，但无力占有竞争所需资源，设置有效障碍，就需要借其它企业的力量共同做“蛋糕”，进行竞争，为了维护一个有利可图的“赢利行业”，保持稳定的优势地位，通过建立营销同盟，实现合作营销，与对手共同开发市场，共同激发消费需求，这就是协同竞争。它犹如一把双刃剑，既起防御作用又具备进攻功能。这种战略营销的价值观是协同各方超越“你成功我失败”的互动满意观的。 而“家乐福”的败笔就在于此。“百佳”和“惠康”在港分别拥有31％和40％的市场占有率，作为大型零售商，拥有绝对高的市场份额是其立足之本。而“家乐福”在港只有不足一成的市场，从1996年开业到1999年一直处于亏损状态。看到“百佳”和“惠康”将传统街市与超级市场融为一体并受到了市民的欢迎，“家乐福”为此将利润降至零点，价格下浮10％，但仍收效甚微，作为国际知名企业，它不仅无力与两家当地对手抗衡，而且由于其在进入香港初期给予其它同行企业如大丸百货公司等以重创，失去了许多商业伙伴，因而它在港的最后结局是连选择协同竞争的余地都没有了。 化解营销风险、谋求企业长期利益的法宝： 树立整合营销理念，建立强有力的营销预控系统 营销组合强调将市场中的各种要素进行组合，即4P，而整合营销则强调企业与市场之间的互动关系，注重发现消费市场和创造新的市场机会。以注重企业、顾客和社会三方共同利益为中心的整合营销，将企业与消费者之间的交流、沟通放在十分重要的位置，其出发点是消费者，目标是在使消费者满意的同时获得企业的长期利益和发展。整合营销是以4C为中心的营销组合，4C即为：Consumer（消费者），指消费者的欲望与满足；Cost（成本），指获得消费者满意的成本；Convenience（便利），指购买的方便性；Communication（沟通），指与用户的沟通。其实质是以市场竞争为核心的互动式系统化的营销手段，它要求企业的营销活动与消费者、供应商、分销商、竞争者以及政府之间形成长期互惠合作的良好关系，相关成员关系平等、合作稳定、优势互补，以避免恶性竞争。 由于“家乐福”在港与供应商、同行之间积怨太深，矛盾重重，陷入了十分尴尬的境地，这是“家乐福”兵败香港的又一重要原因。它若能导入整合营销理念，也许能解除进入市场的障碍。 在导入4C理念的同时，强化营销的预控机制对企业从事国际市场营销是十分必要的。市场的变数太多，加之市场有其特定的游戏规则，因而企业须根据自身特点选择某种战略，使营销风险降低至最低限度。1996年“家乐福”进入香港，正好遇上租金最高的时候。“惠康”及“百佳”控制了优势地段，只要是“家乐福”看好的地段，他们就哄抬地租价，使“家乐福”的经营成本大幅上升，导致其在九龙的业务受阻。这一切不仅有悖“家乐福”的经营宗旨，而且使其低成本领先战略由于在港的经营风险增加而难以实现。如果“家乐福”增强营销风险的预控能力，就可以通过警示指标，及时调整经营战略，选择差异化或集中性市场战略，提高其竞争力。 总之，“家乐福”在拓展香港市场时遭遇的“滑铁卢”值得业界反思。营销是一个系统化的管理过程，全球化的营销本质是全球营销理念，企业只有具备了这种竞争意识，才能产生成功的全球化营销行为。

异想天开

家乐福在中国的成功有目共睹，但为何日本却遭滑铁卢？是前期的准备工作不够？还是实力不强？亦是没有当地化？　　　　当前沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售业巨头四处出击，纷纷在世界各地开店建面，中国作为一个新兴的巨大市场，无时无刻不在吸引着这些零售大鳄。在攻占中国市场中，家乐福和沃尔玛打成平手。为了超过沃尔玛，加乐福抢先一步攻进亚洲的另一个大市场-----日本。结果出乎意料，想抢先一步的家乐福却陷入了进退两难的困境。　　　　得利中国与被困日本　　　　中国庞大的人口基数和高速发展的经济速度以及在零售业方面经验的缺乏，使国外零售巨头对这市场早垂涎三尺。因此各巨头都削尖了脑袋拼命往里钻。　　　　从1949年到1979年的30多年，中国的商业按人口比例来算，不仅没发展反在缩小。既是到80年代，中国的商业仍远远落后于发展中国家的平均水平，与发达国家更是无法相比。　　　　早在进入中国大陆前，家乐福已在台湾经营多年，这为其后来成功进入大陆市场做了重要铺垫。1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。并成功建起了强大的品牌影响。从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。这是件让家乐福很不开心的事。2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。　　　　而就在家乐福在中国过的眉开眼笑时，他在日本开的店则过的苦不堪言。　　　　很显然，相对中国，日本是个更极具文化个性的国家，这种文化使许多想打进日本市场的跨国集团营销人员头疼不已。日本人不学习西方语言的风气，增加了这些营销人员与日本人交流的困难；另外，日本人认为：自己的商品是质量最好的，对外来企业有着一种民族性的抵制；此外，日本政府在这方面还带有贸易保护的习惯。　　　　更重要的是日本的零售业也异常发达，欧美商业企业并不占优势。日本的便利店从1969年建立第一家My Shop后，经70年代末到80年代的高速发展，到1997年底时，全日本的便利店铺已达50121家，平均年增长率为47.18%。如最著名7-11店从1974年创建，到1998年底已达到7780家，1997年销售额为17409亿日元，利润达到1121亿日元。虽然，日本有众多的消费人口和富足的消费实力，但对许多虎视眈眈的国际连锁企业而言，它依然是块烫嘴的肥肉。　　　　家乐福在千叶县幕张新都心开第一家店时，就以6万点数的商品作为买点来吸引日本顾客的兴趣，想把法国市场的快乐带给日本市场。而低价位是其吸引顾客的另一招，有85%的商品是日本国内厂家为主的流通形态来保证品质和价格的。同时商场的规模也达到3万平方米。　　但遗憾的是这些优惠条件仍未讨得日本人的欢心。据《日经流通新闻》调查结果显示，家乐福开业半年来，居住在该商店周围的居民有16.0%的顾客是初次光顾家乐福，而有54.1%的顾客在家乐福周围的商业区购物（如伊藤洋华堂和JUSCO佳世客GMS），但却未跨进过家乐福。从顾客的回头率看，该商业区光顾家乐福店的常客比光顾附近的伊藤洋华堂和佳世客商店的少。虽然人们事前已广泛得知家乐福的商品价格低，但日本当地的消费者实际上未感受到这一点，事实上该商店货物售价与周围商店相比各有高低。原因是日本制造商习惯将产品销给批发商，而很少将产品直接销售给像家乐福这样的零售店。　　　　案例分析　　　　同样是亚洲市场，但家乐福却种出了两种果子，这一甜一涩的果子让家乐福偿的倍感不是味，诚然，家乐福要从中学习和总结的东西很多。而这些经验与教训对别的企业又何尝不是一个很好的借鉴。下面是对家乐福在中国取得成功与日本失利的分析。　　　　首先得益于中国日益剧增的庞大市场，中国零售市场是全球增长最快，潜力最大的市场。而中国本地的零售企业所掌握的零售方式和技术直至90年代中期仍还很落后；另外，已有30多年零售经验的家乐福在缺少对手的中国基本上是随心所欲，难逢对手；再次，在进入中国前，家乐福在台湾已进行了一番"路演"，这是其他外商如沃尔玛，麦德隆等都不具备的优势因素；同时，它的战略与策略比较灵活。例如与地方政府合作以加快进入各地市场速度，初期的各店采取独立采购策略，虽然采购成本有所提高，但也很快提高了占领市场的速度；而政府对国外零售业的先严后宽政策更是其在中国市场青云直上。　　　　而回头再看日本市场，情况恰恰相反。　　　　自1990年经济泡沫破灭后，日本十余年来经济一直萧条不起，社会消费低迷。全国消费品零售总额1997年至2001年连续5年负增长，2001年比上年减少2.2%；日本零售企业本身（伊藤洋华堂和JUSCO佳世客、SOGO等等）就技术先进，经验丰富。早在30年代就已引进了连锁店方式，50年代时超级市场就已扎根。伊藤洋华堂在80年代末就开发出随时掌握所有分店商品销售状况的电脑信息系统，使得沃尔玛，麦德隆这样的巨头也不得不从他那儿购买该先进技术。　　　　另外，日本零售企业早已熟稔日本人口密度远远大于欧美国家的这一特点，发展了许多适应这一特点的方便连锁店，数量远远高于欧美。相比之下，家乐福在中国显示出的那些强大优势，在日本则几乎丧失遗尽，甚至某些环节上还处于劣势。虽然从全球销售总额比，家乐福比日本对手大的多，但这一规模优势只有当家乐福在日本开一大批店以后才能显现。还有日本已有一批优秀的电器，服装等专业连锁店，这使家乐福在中国这类产品上显现的优势在日本基本上化为乌有。　　　　而日本市场的高度成熟，各类大型商场极多，则又加剧了家乐福与当地零售业之间的竞争。以家乐福在东京远郊的幕张开的第一家店为例，在其周边步行可达的地区类似的大商场就有五至六家。从1980至2000年间进入日本市场的18家外国零售企业中，至2001年已有6家撤出日本，这足以说明日本市场是一个非常饱和，竞争激烈的市场。另外，日本大城市的地价之高，全球闻名，这也增加了家乐福这"外来户"的运营成本。　　　　结论　　　　知己知彼，百战不殆仍是企业取胜的法宝和商战中必循的原则。企业跨国经营进入一个新市场，能否顺利发展，首要因素就是对新市场的了解程度。家乐福能成功进入中国就是因在这之前已在台湾锻炼了6年，并建立了一支以中国人为主的经理团队。而对日本市场，这个被世人普遍认为是复杂而特殊的市场，本应做出比进入中国市场更充分的调查工作。但恰好相反，却是匆忙进入，其结果是家乐福不得不以极高的代价，花更多的时间边做边了解情况。　　　　在中国市场，中国本土企业与外资企业（家乐福等）的力量对比（资金，技术，管理经验等）相差悬殊，这是家乐福成功的关键因素。同理，在日本市场上，日本企业与家乐福的力量对比相差无几，而在对当地情况的了解和获取便宜房地价等因素上还强于家乐福，那么家乐福的苦难就在情理之中了。　　　　通过这案例不难发现，跨国经营中合作是件非常重要的事。麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究人员，在总结了大量的企业跨国经营案例后提出：未来的跨国战略将日益以合作为依据，独自经营的战略往往耗时太多，成本太昂贵。零售业的全球化进程也在提醒人们合作的重要性。家乐福在进入中国台湾和大陆时都采用的是合资方式，但进入日本却采用了独自经营的战略。沃尔玛在进入墨西哥，加拿大，德国，韩国及即将开始的日本都采取合资或合并的战略。　　　　背景资料　　　辉煌家乐福　　　　　1959年创建于法国的家乐福在4年后的1963年，于巴黎的郊外建立了它的第一家超市-----霸级市场（食品和百货都有的自助店铺）。在以后的日子里家乐福就以这种市场业态作为主力开始迅速膨胀。　　但由于法国国内对大型商店的法规限制以及市场的饱和。家乐福不得不向海外市场拓展，很早就已向海外发展。经过几年的发展，分别进入了其邻国瑞士、英国等欧洲市场，紧接着又跨入南美的巴西和沃尔玛的势力范围北美。与此同时，它的触角又伸向亚洲地区。1989年成功地打进了中国台湾地区。从1994年开始先后进入了马来西亚，中国，泰国，韩国等国市场。其势力已从法国扩展到了22个国家，更值得注意的是，其销售额的38%是从法国以外的地区获得的。　　地盘上的扩张告一段落后，从1998年起家乐福的战略有了很大的转变。即把主力从原有的霸级市场战略转向超级市场。并且于1999年与法国第二大零售企业普罗莫代斯超市集团（PROMODES）成功合并。在此之后的2000年，为了能在网上购物，加乐福建立了新公司"@家乐福"。在经过这一系列的"变脸"后，一个集超级市场，网上公司等多种业态的零售大企业开始初长成。　　家乐福终于冲出欧洲，走向了世界，在美洲，亚洲都有了自己地地盘。从1999年起，家乐福已成为全球零售业老二。

佳世客 日本家乐福 法国法宝 法国法商集团与台湾统一集团麦凯乐 中国 大商集团

歌词一直在重复“伦敦桥要倒塌了，我美丽的女士”。也不知道是想表达什么--。歌词：伦敦桥要塌下来，塌下来，塌下来。伦敦桥要塌下来，我美丽的淑女。用铁栏把它建筑起来，铁栏杆，铁栏杆。用铁栏把它建筑起来，我美丽的淑女。铁栏会弯曲和折断，弯曲和折断，弯曲和折断，铁栏会弯曲和折断，我美丽的淑女。用银和金把它建筑起来，银和金，银和金，用银和金把它建筑起来，我美丽的淑女。银和金太亲爱，太亲爱，太亲爱，银和金太亲爱，我美丽的淑女。建设了用棍棒和石头，棍棒和石头，棍棒和石头，建设了用棍棒和石头，我美丽的淑女。棍棒和石头以及洗去，以及洗去，以及洗去，棍棒和石头以及洗去，我美丽的淑女。伦敦桥要塌下来，塌下来，塌下来。伦敦桥要塌下来，我美丽的淑女。

盒马鲜生和家乐福是两个不同老板的，另外应该不是盒马鲜生，应该是盒马生鲜超市，家乐福是超市，盒马生鲜以销售生鲜为主。

作者：陈赋明，《商业评论》栏目主编 1998年，大润发在上海开设了第一家大卖场。在此后十几年里，凭借主攻二三线城市的开店策略、极其精细化的门店运营、总部集权加门店分权的混合管理模式，大润发实现了爆发式的增长。 到2009年，大润发已在全国21个省市及自治区开设了143家门店，年营收达到404亿元，单店业绩超过3亿元。 作为独立零售品牌，大润发超过家乐福和沃尔玛，成为了中国规模最大、运营效率最高的零售商。事实上，自那时起，大润发就一直保持了中国零售业领头羊的地位。 不过，就在大润发登上零售业宝座的同时，中国的消费市场环境正在酝酿着一场大变局。电子商务的兴起，不仅带来了新的零售业态，而且改变了消费者的购物习惯。 这些变化很快就波及了大润发。2011年开始，虽然大润发总营收仍在持续增长，但作为商超行业最重要的经营指标——同店销售增长趋缓，并在2014年进入了负增长。 据大润发母公司高鑫零售2014年年报显示，同店销售增长减少，主要原因在于整体消费市场增长放缓、用户消费渠道更加多元化。 面对年轻消费者的不断流失，传统大卖场该何去何从？ 时任大润发董事长的黄明端很清楚，大卖场要生存下去，必须进行转型升级，最核心的问题就是，怎么能够与年轻消费者建立连接。 既然年轻消费者都去了线上，大卖场也必须到线上去。 于是，2013年底，大润发上线了自营B2C电商飞牛网，开始了互联网化、数智化的 探索 。然而，这条路并不好走。高仓储成本、高履约成本、高流量成本、低配送效率，让飞牛网陷入持续亏损的窘境。 3年后，飞牛网转型，以店仓合一的模式，兵分两路， 探索 线上线下整合。 一路是开发大润发优鲜App，为门店周边5千米内的顾客提供B2C生鲜一小时到家服务，满足年轻消费者的购物需求。另一路是推出大润发e路发App，为门店周边的中小超市、餐饮、 娱乐 、企事业单位等提供B2B进货服务。 2017年底，阿里巴巴投资高鑫零售，大润发的数智化转型进入了快车道。 到今天，大润发在中国大陆地区开设的414家大卖场都完成了数字化改造，除了大润发优鲜App，还通过阿里系的淘鲜达、饿了么、天猫超市等多个端口，为门店周边5千米内的顾客提供一小时到家服务，为5千米~20千米内的顾客提供半日达服务。 截至目前，大润发线上会员已有1000多万，其中20%~30%与线下门店会员重叠。线上日单量接近40万笔，线上销售额占到总销售额的20%，未来希望能达到50%以上，相当于再造一个线上版大润发。 2019年，大润发生鲜电商实现全面赢利，并且同店销售增长指标在连续5年的负值之后开始转正。 大润发的卖场遍布华东、华北、东北、华中、华南五大区域，服务覆盖全国29个省市及自治区，拥有10多万名员工和10万多名导购，每天为400多万顾客提供服务。 为了方便管理，也为了避免可能的断网给门店生意带来影响，大润发的基础设施系统采用了分布式架构，区域总部系统、门店系统、POS机系统都是相对独立的，基本上每个门店都有自己的一台服务器。 总部系统和门店系统之间并不是实时在线，它们之间的信息交换是以日结的方式批次上传或下达。 当新的时代推动传统零售企业转型升级，需要它们到线上做生意，实现线上线下一体化的时候，一道坎摆在了它们面前——分布式架构无法支撑线上生意，更无法适应线上线下一体化。 大润发CTO陈俞安解释说，如果零售企业想基于LBS，以店仓合一的模式，给门店周边的用户提供到家服务，不仅需要集中式架构来承接所有用户的App或第三方平台，还需要让部署在集中式架构中的业务系统与每个门店的系统进行数据交互，这样，就构成了一个混合式架构，即一部分业务系统在集中式架构中，一部分业务系统在线下的分布式架构中。 2016年，盒马出现了。这种 以门店为中心、线上线下一体化的新零售模式，让大润发看到了机会 ，因为这种模式比较匹配大润发的核心优势——供应链和门店网络。 于是，大润发决定转型，开发了大润发优鲜App和e路发App，分别为门店周边的消费者和企业客户提供到家和进货服务。 由于线上订单需要线下门店发货配送，所以，集中部署在混合云上的线上零售业务系统需要与每家门店的业务系统，进行会员、支付、库存、营销、物流等数据的交互，由此形成了混合式系统架构，既有原来门店的分布式架构，又有能够实现线上线下一体化的云端集中式架构。 2017年底，获得阿里巴巴投资后，大润发开始将部署在第三方云上的系统和设备迁移到阿里云上。大润发原来的云架构由此变成了本地IDC+阿里云的混合云。 当然，无论是混合式系统架构，还是混合云，都不是大润发的最终目标。陈俞安透露，大润发的混合式架构相当复杂，数据流转需要从总部到门店，门店到云端中台，云端中台再到阿里中台，中间只要有一个地方断开，整个系统就会出问题。 所以，他们希望能够简化数据流转路径，而要做到这一点，只能把所有系统都集中到云上，这样就能直接在云里进行操作。 为此，大润发准备用两三年时间，把原来线下的系统都搬到阿里云上，将现在分布式和集中式混合的系统架构，彻底升级为部署在云端的集中式架构。 同时，现在的IDC会在服务器到期后不再购置新机器，部署在IDC的业务系统则会迁到阿里云上。到那时，IDC+阿里云的混合云配置，就会变成纯阿里云。 大润发在成立之初，就导入了ERP系统。有了ERP系统，再加上多年的功能开发和优化，大润发线下门店的业务流程基本实现了信息化，供应链、商品、交易、会员等数据都沉淀在系统中。 2013年，面对电子商务的猛烈冲击，大润发开始 探索 线上零售，推出了飞牛网自营电商，以期触达日益壮大的线上消费群体。 但是，飞牛网这种模式挑战太大，在连续亏损几年后，大润发看到了新零售的机会，于是，放弃自营电商的想法，将飞牛网转型为线上线下融合的门店配送业务。 消费者通过大润发优鲜App，可以享受最近门店的一小时到家服务，商户则可以通过大润发e路发App，获得最近门店的次日达进货服务。 不过，无论是大润发优鲜还是e路发，拉新能力有限，其用户大多来自线下门店的原有用户。阿里的投资则为大润发打开了一个广阔的线上市场。 2018年3月，大润发开始接入淘宝的淘鲜达项目。跟大润发优鲜一样，淘鲜达项目也是针对生鲜食品的1小时到家服务，所以，对大润发来说，等于在大润发优鲜App的基础上，又多了一个触达线上消费者的端口。 更重要的是，这个端口位于手机淘宝上，后者的巨大流量不仅给大润发门店带来了可观的线上销售，也让大润发迅速获得了大量的新用户。 此后，大润发又入驻饿了么平台，还与天猫超市达成“共享库存”的合作，为门店周边5千米内的用户提供一小时达服务，为5千米~20千米内的用户提供半日达服务，进一步扩大了大润发的线上流量和用户数量。 至此，大润发的新零售业务就有了四个线上端口，消费者可以选择任何一个端口下单。门店收到来自不同端口的订单后，会通过同一个履约系统进行配送。 “我们前端不一样，后端完全一样。我们把邻近社区的订单合成一批，交给一个小哥去送，订单够密集，配送效率才高。”陈俞安解释道。 截至目前，大润发所有414家门店都已接入一小时配送到家服务，有200多家门店已上线天猫超市半日达服务。线上用户数已突破3300万，活跃用户数超过1000万；e路发商户数超过53万，活跃商户接近24万。 据大润发新零售事业部总经理吴春相介绍，线上四个端口的用户人群虽有部分重叠，但总体区隔明显。 大润发优鲜以家庭用户为主，大部分是大润发的忠诚用户；淘鲜达和天猫超市主要是白领阶层；饿了么则属于更年轻的外卖群体，主要购买零食和水果。 除了线上的数字化端口，大润发也在尝试社区团购模式来触达更多用户。 一方面，大润发跟菜鸟合作，由后者把菜鸟驿站的站长发展成团长，让他们去建立和运营社区团购群，然后在小程序下单，由大润发门店统一配送到社区。 另一方面，大润发自己也组建了专门的团队来开发团长，还有e路发的业务代表也可以开发团长。 在拓展线上销售端口的同时，大润发也对所有门店实施了新零售改造，使它们具备线上运营能力。门店使用了阿里云POS机和自助收银机，既打通了跟阿里的商品和库存数据，也将门店支付环节变成了消费者数字化触点。 为了提高拣货效率，在20分钟之内完成场内拣货，门店安装了悬挂系统，并部署了快拣仓。 陈俞安解释说：“门店货品，尤其是生鲜品和快消品，基本上都是线上线下共用的。对于周转比较快的货品，有可能出现的情况是，线上顾客下单了，门店还没来得及拣货，货品就被门店顾客买走了，或者货品已被门店顾客放入了购物车，但还没有结账，线上库存仍显示有货。为了避免类似的缺货，我们对周转慢的长尾货品不做区隔，对周转快的货品，就专门建了快拣仓进行物理区隔。目前，我们出货的缺货率在0.6%左右。” 为了保障线上线下全渠道业务高效、流畅的运营，尤其是大润发在线上有多个零售端口，又要对接线下各个门店的分布式系统，大润发需要一个中间的系统来实现线上线下的对接和交互。 2017年上线大润发优鲜App和e路发App，开始做新零售时，大润发就建立了这样的一个中间系统，并称之为大润发中台。这个业务中台当时部署在大润发的IDC+第三方云的混合云上。 获得阿里投资后，大润发加快数智化进程，在门店引入了阿里云POS机，并接入了淘宝的淘鲜达项目，于是就把业务中台迁到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中台进行交互。 未来，等到混合云变成全部阿里云的时候，大润发业务中台也会集中到云端。 现在，业务中台以秒级速度实时跟大润发优鲜App、饿了么、阿里中台进行交互，同时也跟所有门店的业务系统进行交互，以获取库存、价格、商品、物流等数据。 只是大润发门店的ERP系统是单机系统，没有服务能力，所以大润发又在各个门店部署了一套本地系统，作为业务中台和门店系统之间的中转站。 通过云端的业务中台，大润发实现了多渠道业务同时上线，并能够进行统一的资源管理、数据管理、运营管理、业务管理，有效推动了整体业务的稳定增长。到2019年底，大润发线上零售业务已经实现赢利，而门店的同店销售增长也开始转正。 在全渠道新零售业务卓有成效的同时，大润发也在用数字化、移动化手段重构门店的底层效率。 以前，由于采用ERP系统，门店的移动管理比较少。每天，基本上都是一早打出一大堆报表，分发给门店相应的人员，他们拿着报表去做上面列出的任务，所有任务做完，再把报表交回。 现在，大润发利用PDA设备，把门店收货、理货、上架、拣货、包装、配送、盘点等作业，都做成了移动化管理。 “很多工作可以通过系统分派到相应人员的PDA上，他们接到任务去完成，然后直接在设备上点击上报就行了。”陈俞安解释说。 大润发还开发了一个店总参谋App，店总在自己的手机上就能随时查看门店的销售、履约等情况。 ERP系统让大润发门店基本实现了信息化，而利用系统中沉淀的进销存数据，大润发建立了非常强大的商品管理能力。不过，除了进销存，其他数据比如会员，更多时候就只是数据了。 2014年，大润发推出飞牛网，开始做线上。“我们知道，在线上，人跟交易是要关联的，而且是单个人和他的交易，所以，我们需要把交易都抽取上来。”陈俞安说。 刚好，当时大数据技术已经成熟，大润发就利用一个大数据开发框架，在自己的混合云上建立了数据中台。只是这个开发框架采用开源系统，存在一定的安全性风险。 所以目前，大润发正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大数据开发平台和MaxCompute大数据计算服务，在阿里云上重建数据中台。 预计今年年内，大润发会先把会员、交易、履约等相关数据导入新的数据中台。到那时，大润发就可以利用颗粒度更细的线上会员画像，实现个性化精准营销。 借助阿里的产品和工具，大润发可以预判新店周边有多少用户，分布在哪些区域。开店后，可以很清楚地知道周边用户已经开发了多少，渗透率如何，购买频次如何，偏好哪些品类等。 对于线上订单的履约配送，是大润发和蜂鸟即配合作来完成的，整个过程完全靠数据来驱动。 当大润发门店系统收到线上多个端口的订单后，会自动将订单分派给拣货员，后者根据PDA上显示的订单信息分区拣货。拣完货、打好包后，拣货员在PDA上点击完成，订单信息就会自动流转给蜂鸟的智能调度系统，由系统自动通知骑手进行派单。 蜂鸟为大润发定制了驻店配送模式，以提高配送效率和服务质量，目前配送准点率达99%。 同时，蜂鸟系统会根据订单覆盖区域、配送路线，将同一区域的多个订单集合起来，交给一个骑手进行配送，不仅极大提升了配送效率，也增加了骑手收入。 在陈俞安看来，接下来十年IT技术发展的方向，是智能化。数智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多。 大润发虽然有一套完整的ERP系统，能产出很多报表，但这些报表只是资料和信息。阅读这些资料和信息，然后把它们转换成一个恰当的决策，基本上还是靠人。 当然，决策也分不同层次，有些属于日常型决策，有些属于业务型决策，有些则属于战略型决策。 实现智能化以后，日常型和业务型决策是可以被取代的，这样，经营效率会更高。 比如，大润发做一小时到家业务，有两件事很重要。一是，库存要准确，因为顾客下单后一小时就要送达。二是，要有足够人力来配送订单。 而要满足这两个条件，就得提前储备库存和人力。但是，储备多少才够呢？要回答这个问题，大润发必须尽可能准确地预测订单。 起初，大润发预测线上订单都用人工，提前一个礼拜，一家店一家店进行预测，准确率大概在90%。去年年初，大润发开始尝试利用阿里的智能系统进行预测。 “刚开始，智能预测有点笨，准确率在70%~80%，有时只有60%多，因为它需要考虑很多决策因子，需要不断用数据进行训练。”吴春相说。 经过快一年的调整和学习，今年4月1日，大润发开始全面启用智能系统预测订单，而且预测的是每个门店每天的订单，准确率已经超过人工。 “有了准确的订单预测，我们就能提前准备好库存和人力，经营效率就会得到优化。后面，我们会继续对智能系统进行调整，让它学习新的东西，希望未来预测能达到小时级。”吴春相补充道。 陈俞安认为， 智能化带来的是效率的提升 。 大润发是流通商，一头连着消费端，一头连着供给端，两端之间就像一个管道，常常会有堆积的地方。如何通过一个更有效率的系统，让这两端之间不要有任何堆积，又能顺畅地流通，是大润发应该去做的事情。 比如，现在，门店跟总部的交互是日结，总部收集信息后反馈给厂商可能需要两三天，然后厂商再发货可能是一周以后的事了。这段供应链的信息流通其实是迟缓的。 将来，在互联网和智能化的架构下，如果信息流通能变成秒级，这对整个供应链以及企业的经营管理会带来什么样的影响，是值得 探索 的。 所以，在数智化转型上，大润发接下去要做的，是构建一个基于云架构的更主动、更智能的IT系统，同时，利用阿里的资源和能力来培养大润发的智能化能力。 “当我们有这样的能力的时候，我们的决策就会比其他零售企业快一些，经过日积月累，差距就会越来越大。”陈俞安憧憬道。

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