进度管理

项目管理针对的是项目，时间管理针对的是时间，两者有交集，但更大的是区别。归根结底是定义不同，导致它们各有各的应用区域。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期拖延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间，把这些前期工作省略，后面的工作必然会走弯路，反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作，而另一些则具有一定的隐蔽性，所以要以经验为基础，列出完整的完成项目所必需的工作，同时要有专家审定过程，以此为基础才能制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理.

多项目同时做好进度管理建议使用8Manage PMO多项目管理软件。可通过8Manage PMO概览查询每个项目成员在单项目和其他项目的进度情况，在红绿灯和甘特图的提示设置能让人快速明了阶段进展，还可及时查看具体状态问题，从而实现对团队成员的有效监督。而且，通过对项目时间管理关键时间点，关于项目成果验收（如：产品设计图交付）来进行把控，把大目标分解成小目标来进行，这样就可以按照项目初始计划进行有效落实。需要注意的是，不是每个项目流程都按计划进行。当项目需求变更时，需要灵活使用项目变更请求，通过改变系统项目中相应的任务、工作指令、解决方案等，来推进后续工作进行。最后，对于项目成果把控就体现在项目进度绩效方面。系统每完成一个项目计划进度，就会进行绩效指数的统计和输出，从相关的数据里面就可以监控项目的进度和费用。其实，把握好以上流程就可有效管理项目进度。倘若出现进度与计划不一、需求变更导致项目延后的情况，要懂得及时止损，做好项目时间安排，发现问题，及时解决，让项目平稳过渡到原先的计划流程中来，就可以顺利进行下一部分工作。

2.PMC管理的关键活动 　　每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点，以某一项目为例， PMC在项目统筹级计划中的主关键路径是： 接收专利技术包　　 　　授予基础设计合同 　 　　专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标 　 　　获得初步设计审批 　　完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计包 　 　　完成+/-10%投资估算 　　定义执行阶段的招投标策略 　　第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC或EP+C分包商资格预审及投标过程。 　　第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。 　　另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定PMC办公室及人员动迁计划、发展项目标准规范、确定+/-20%估算、BDEP分包商招投标及授标。 　　二、PMC管理中进度控制的特点 　　无论是国内、还是国外，是EPC总承包、还是PMC管理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点： 　　1.组织保障： 　　一体化的PMC组织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训、指导所有FEL、EPC项目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的组织保障。 　　2.客户化的项目工作程序： 　　PMC在中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主的要求、希望和PMC的经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面： 　　项目的WBS结构和WBS编码 　　进度计划体系和进度检测程序 　　项目FEL阶段工效检测和报告程序 　　项目EPC阶段工效检测和报告程序 　　项目进度控制软件使用程序 　　其它工作程序和作业指导书 　　这些程序在充分体现业主利益化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。 　　3.全面性： 　　由项目阶段的划分可见PMC管理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HES策略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC实施阶段直至项目运行、交付全过程进度。 　　4.整体性： 　　一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMC管理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度。 　　5.多界面性： 　　PMC执行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC核心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构（Work Break Down Structure）体系和计划活动编码体系（Activity Code System），并严格规定各级计划所涉及的WBS与Activity Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即PMC通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面管理。

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项目进度管理软件大概分为工程类项目进度管理软件以及非工程类项目进度管理软件两种。这两种管理软件在功能上会有一些差距，但基本的功能模块大致相同。其中，8thManage的项目进度管理软件使用于工程和非工程两种项目，极具代表性。下面我们就以这个产品为例，详细了解项目进度管理软件包含的功能模块。1．情境式项目管理根据实际情境选择高度合适的管理方式8thManage 项目进度管理软件能够帮助组织管理所有项目，不论其规模大小、简单或复杂。8thManage 项目进度管理软件不但支持WBS、项目范围结构、甘特图、关键路径、EVM等传统管理手段，也支持迭代依赖、现状调查等现代项目管理技术。2．企业协作项目进度管理软件为个人与部门之间的协作与沟通提供了一个很好的平台。*功能型与项目导向型组织管理*请求、承诺、交付以及验收的通用语言*各部门、委员会以及各站点的协调和管理*客户、合作伙伴以及供应商的协调和管理*机构间的交互与上报管理3.企业资源管理项目进度管理软件的资源管理功能，可按照区域、部门、项目以及活动进行资源的查找、申请、分配并跟踪企业资源的使用情况。*根据资源的技能及可分配时间自动搜索资源*根据资源分配自动进行费用估算和预算*对资源的计划使用情况与实际使用记录进行比较*监测过度分配和不恰当的资源*汇总企业数据到项目组合视图以识别各个项目之间的关键问题并权衡风险4.项目执行管理项目进度管理软件能对项目执行做全面的掌握。*活动的计划和执行管理*可交付成果的计划和交付管理*依赖的计划、跟踪和验收管理*项目和活动的审批以及再次审批管理*实时的请求和应答管理*实时的风险和问题监测*项目执行规则与控制管理*项目执行的全面跟踪记录 5.承诺管理8thManage 项目进度管理软件为单向和双向项目承诺提供全面支持。*活动、可交付成果和资源的承诺提议*进度、费用和质量承诺的承诺记录*提议、审批、接受承诺的承诺协议*取消承诺、完成承诺和违诺的管理*承诺跟踪记录管理6.需求和迭代管理复杂的需求很难经由一次性沟通完成。项目进度管理软件可以迭代的方式完成复杂需求的交付与验收。7.风险管理项目进度管理软件不但能够自动检测系统性风险，还提供了集成的风险登记表，从而能够记录项目成员识别的风险，并进行全程跟踪。*自动监测超时和超支风险*自动监测使用不恰当资源与资源短缺的风险*自动监测可交付成果审批和验收风险*自动监测项目的控制风险和信心风险*记录项目成员自定义风险并跟踪缓解风险的行动*定义风险准则与风险分析矩阵8.现状调查8thManage 项目进度管理软件通过具名和匿名的现状调查功能帮助您对项目进行有效诊断。*项目团队的信心*项目利害关系者的共识*用户满意度9.沟通管理与问题管理项目进度管理软件提供了多种沟通机制，通过集中化的问题管理系统来跟踪问题、行动及其结果。10.实时监控和跟踪项目进度管理软件提供了以下概览，以便跟踪项目状态、发现问题和跟踪解决问题的行动。*项目*费用*资源*依赖*可交付成果*风险11.互动管理和决策支持项目进度管理软件能够促进规范化的互动，并提供实时信息，从而帮助团队做出有效决策。12.模块方法模式和CMMI支持8thManage 项目进度管理软件提供模板方法模式来协助创建项目计划。它同时支持CMMI的9种通用过程和27个特定过程。13.Agile方法8thManage 项目进度管理软件允许客户作为团队成员，通过Agile方法来实现发布计划、迭代计划、团队互动、内部测试以及验收测试。14.维护管理项目进度管理软件为维护支持提供了以下工具：*客户支持模块*呼叫日志和响应跟踪功能*缺陷与变更跟踪系统*发布与补丁功能15.更有其他内置功能，使您的团队工作更高效。项目进度管理软件内置以下便利功能：*个人工作日历与概览*工时表功能*产品和许可证管理功能*完善的文档管理系统*全面的审计跟踪记录

一、忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。二、对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。三、进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。 日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整。

　　摘 要:近几年来经过国家各级部门的不断推动,代建业务市场已经由起步期逐渐进入全面成长期,项目建设实行代建制模式已成为政府明确推行的项目建设发展方向。在当前形势下,项目建设推行代建制模式已成为建设行业的发展趋势,而进度控制是代建管理工作的重要组成部分之一,关系建设项目能否按期投入使用。下面就某大型建设项目实现代建管理进度控制目标的经验进行总结。 　　关键词:代建项目 进度管理 经验总结 　　中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(b)-0155-01 　　1 项目概况 　　某学院新校园建设工程项目(以下简称:新校园项目)总占地面积58.7万m2,总建筑面积约为22.1万m2,代建业务范围内项目总投资约7亿元。业主单位要求于 2010年底前交付满足3000学生办学条件的第一批工程,2011年底前交付满足8000学生办学条件的第二批工程。 　　2 实现代建业务进度控制目标的经验总结 　　2.1 合理划分工程标段 　　建设工程项目往往涉及面广、规模大、技术复杂,考虑到各种因素,建设项目招标时需要对工程标段进行合理划分。工程标段划分必须遵循可操作性的基本原则,包括招标的可操作性,即划分后的标段在市场上有一定的竞标对象,可以形成合理的价格竞争;管理的可操作性,即发包方有相应的管理力量能调好各个标段承包商之间在工程界面及质量、工期、成本、安全等方面的搭接关系等。合理的标段划分是实现工程建设高效率的一个“利器”。 　　2.1.1 按交付使用的时间节点划分 　　建设工程按期交付使用是项目进度管理的重要目标,工程标段的划分应围绕该目标进行。新校园项目按业主单位的交付使用时间节点要求,划分为近期工程和远期工程,并以保证近期工程提前招标为原则,结合其它有利因素,进行工程标段的合理划分。 　　2.1.2 按专业划分 　　根据专业的类别,新校园项目划分为外电标段、市政标段、房建标段、弱电标段、绿化标段等施工标段,保证同专业的系统性、完整性,同时有效避免不同专业之间的界面划分问题、衔接问题。 　　2.1.3 同专业按施工区域及类似结构划分 　　根据目前建筑市场的实际情况,建筑施工单位的人力资源、施工设备及管理能力存在一定的局限性,大规模的群体建筑不宜由同一施工单位实施。新校园项目将房建工程划分为四个标段进行招标,其中房建一标段约9.4万m2、房建二标段约8.5万m2、房建三标段约3.7万m2、房建四标段约0.5万m2。近期房建工程集中在房建一、二标段,远期房建工程分布在房建三、四标段,房建一标段施工区域集中在教学区、以教学楼和实训楼为主,房建二标段施工区域集中在生活区、以学生宿舍和教师公寓为主。这样不仅便于施工阶段的场地管理,而且在一定程度上提高了施工效率。 　　2.1.4 永久性道路分层分阶段实施 　　为了在施工期间给材料运输创造有利条件,新园院项目将永久性道路分层分阶段实施,具体是:在场地平整阶段,同步开挖至道路持力层,并铺设道路基础、水稳层;并经房建标段施工重车碾压,使得道路基础稳固,房建标段基本施工完毕后分段铺设砼路面,新校园项目基本建设完毕后,再行在砼路面上铺设沥青面层。整个建设过程的材料运输不受雨天或路面淤泥的影响,有利于施工进度的推进。 　　2.2 施工合同条款的合理设置 　　合同措施是发包单位进行目标控制的重要手段,是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。在签订施工合同时,可以根据进度控制总体目标,设置有利于关键节点控制的合同条款。 　　2.2.1 施工合同引入赶工激励机制 　　长期以来,在实现工程进度控制目标的巨大压力下,针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀,但效果并不明显。工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的,而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。为了促使施工单位主动投入满足施工进度要求的劳动力和物资,新校园项目房建一、二标段施工合同分别设置赶工奖励765万元、705万元,并按照关键节点平均分配。施工单位按约定实现关键节点控制目标,相应赶工奖励在当期进度款给予支付。 　　2.2.2 按形象进度支付工程进度款 　　工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分,工程进度款是推进项目运转的动力。按形象进度支付工程进度款,可以避免进度款支付前的繁重计量工作,压缩进度款的审批周期。新校园项目房建工程基本按桩基础阶段、二层楼面阶段、主体封顶阶段、外架拆除阶段、室内装修阶段、竣工验收阶段的关键节点作为工程款支付的形象进度。 　　2.3 施工过程的进度控制 　　进度控制是项目施工阶段的全过程管理的一个重要环节。在项目实施过程中,要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度,及时将实际进度与计划进度进行对比,制定纠正偏差的方案,并采取赶工措施,才能使实际进度与计划进度保持一致。 　　2.3.1 重视工程进度款的及时支付 　　施工单位在合同签订后虽然能取得一定比例的工程预付款,但在施工高峰期必须投入大量的资金,施工单位一般都要为此而垫资,但其能为之垫资的资金是极其有限,所以作为代建单位应重视进度款的及时支付,并为之提供便利。新校园项目在施工高峰阶段,施工单位出现较大资金缺口时,及时签订施工合同补充协议,按一定比例支付新增工程、变更工程部分的工程款。为施工单位解燃眉之急,保障施工业务的正常开展。 　　2.3.2 严格控制关键工序的设计变更 　　若施工过程中发生关键工序的设计变更,将给整体施工进度控制带来极为不利的影响。因为施工单位为此可能需进行作业人员的调配、施工材料的采购等工作而消耗一定的时间。施工单位所消耗的时间直接造成整体施工工期的延长。新校园项目近期工程关键工序的设计变更受严格控制,且设计单位委派专人驻施工现场,及时解决施工过程出现的设计问题,使得施工工期不为此而受影响。 　　2.3.3 建立进度目标控制体系 　　根据业主单位的交付使用要求,结合劳动定额及工人实际劳动生产率等,建立进度目标控制体系,将进度总目标进行逐层分解,按周控制计划、月度控制计划、季度控制计划、年度控制计划、总进度控制计划进行分级控制。进度管理在动态实施过程中,出现进度偏差在所难免,为及时找出偏差的原因,应安排专人定期检查进度及统计劳动力、施工物资投入数据,并根据分析的结论调整进度控制计划,形成动态管理。 　　2.3.4 实行“看样定板”及“样板引路”制度 　　在装修阶段,装修材料实行“看样定板”制度、实体工程实行“样板引路”制度,可以及时发现设计问题并有效避免返工。鉴于装修材料的选用、装修的风格都存在一定的人为主观因素,新校园项目在选用外墙砖、地板砖、洁具等装修材料前,须经业主单位、代建单位、设计单位、监理单位进行看样定板;而实体工程则实行样板间引路制度,让业主单位提前感知装修效果,有效避免工程返工。 　　3 结语 　　通过有效的进度管理,新校园项目第一批交付使用的建筑单体(共9.1万m2)于2010年3月份完成招标程序,并于2010年11月份交付使用。业主单位因此实现了2010年度、2011年度的招生办学目标。

明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，及时沟通发现问题，确认进度。日事清可以通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整，基于此就形成一个完整的“戴明环”，保证了团队的效率和质量。

电力工程项目施工的进度管理具体包括哪些内容呢，下面中达咨询为大家带来相关内容介绍以供参考。近几年中，电力行业发展速度十分之快，其间的竞争更是激烈，各企业为了保证其效益和信誉，纷纷开始狠抓自身项目管理。所谓工程的项目管理就是在限定的质量、工期及费用指标内对工程项目实行的综合管理，以实现工程项目约定的目标。其中，进度管理是工程项目管理的关键内容。一般来讲，进度慢时，需要增加投资，工期能够提前也就提高了工程投资效益；进度快时，质量可能受到影响，然而对质量进行严格的控制也可能会影响进度，但是如果对质量进行严格的控制而避免了返工，又无形中加快了进度。因此，要想项目施工的进度快，又要质量好、投资省，就必须进行合理安排，对施工的进度进行严格的控制管理。一、对工程进度造成影响的因素分析（一）相关单位造成的影响：工程项目的施工单位对施工的进度起着决定性的作用，其相关单位比如材料设备供应部分、运输部门等都有可能对施工的某些方面造成影响，以致延长施工的进度。其中图纸设计的不及时或出现的错误，及相关部门对设计方案进行的改动是经常发生，并影响最大的因素。（二）施工条件的变化带来的影响：在工程项目的施工过程中，水文地质条件和地质条件与勘查设计不相符，比如，地下障碍物及恶劣的暴雨、台风和洪水等都会对项目施工的进度产生影响，造成对工程的破坏甚至导致临时停工。（三）技术失误产生的影响：项目施工单位技术措施采用不当，导致施工过程中事故的发生。或新材料、新技术、新结构的应用缺乏经验，质量随之等不到保证等都会对项目施工的进度产生不好的影响。（四）组织管理不力造成的影响：醒目施工过程中，不合理的组织、劳动力与机械不合理的调配、布置施工平面的不合理等都对项目施工进度计划的执行起着阻碍作用。（五）意外事件造成的影响：项目施工过程中，也会出现一些意外的事件，比如严重的火灾、自然灾害、工人罢工等都对施工的进度计划起着不利影响。二、工程项目施工中进度控制的原理（一）系统控制：把对项目施工进度的控制管理当做一个系统的工程，形成有效具体的进度管控流程，并进行项目进度控制规划系统的编制。（二）弹性控制：现代电力工程项目施工具有影响因素多、周期长及变化因素多的特点，因此，对进度的安排不能实现准确的安排，所以，进行弹性的控制是很有必要的。（三）分工协作实现控制：对进度的控制职责进行划分，形成纵向控制和横向控制两个系统，纵向的进度控制系统由监理员、专业监理工程师及项目监理工程师组成；横向进度管理系统由技术人员、工程师、项目经理组成。（四）封闭循环实现控制：项目施工进度计划应按照计划、实施、调整及协调等四个阶段，形成一个封闭的循环体系。在项目实施过程中，对进度出现的偏差，要及时反馈到进度的控制主题，控制主题进行及时的纠正，做出相应的调整，使进度朝着规划的方向进行。三、项目施工前的准备工作（一）对违规操作要严格禁止：操作程序遵循《电力工程施工现场管理》的规定，并把这些规定作为施工管理和施工进度控制的基本教条。要防止施工现场出现操作漏洞，未雨绸缪。（二）提升施工人员素质：劳务人员、管理人员、技术人员素质的提高是是提升项目施工管理水平的基础。对国内外工程项目建设实践机会要广泛的利用起来，采取走出去与请进来结合的方式，促进对人才的发掘。（三）规章制度及工作程序的健全与完善：施工过程，加强对规章制度及工程程序的健全和完善，要狠抓工艺和质量，以工艺闯市场，以质量谋生存。全体员工要树立质量意识，以项目施工的规范和质量的检验标准为基础，以实现机组的达标投产。（四）迁占赔偿处理工作：电力工程的施工时面向群众的，施工的过程必然会占有到群众的土地，因此，在工程准备阶段，就应当开展拆迁赔偿工作。迁占赔偿工作往往涉及到地方利益，这时要充分发挥政府的作用，对移民赔偿问题进行公正、公开的解决，加快工作的进度，以确保工程项目按照进度计划进行实施。四、项目施工阶段的进度管理（一）工程进度计划的审核：项目施工开始之前，项目施工单位需要把工程总进度的计划递交给监理工程师，监理工程师依据约定的人员和机械，并结合施工建设的实际、工期的要求以及工程量的大小，进行认真的审核，判断进度计划是否合理，以实现对进度的总体控制。工程的进度关系到施工和建设单位的经济效益，这就要求监理工程师对审核后的进度计划进行严格的监督，发现滞后情况，及时分析原因，并采取有力的措施进行解决，来保证进度计划的最优实现。（二）施工组织设计审批：项目施工的指导性文件时施工组织设计，它是施工企业在项目施工中方法、质量目标机进度控制措施的反映。监理工程师应对施工组织设计中的施工方案、措施等内容进行审阅，查看施工工序与工艺的要求是否符合、时间安排与工期总目标的要求是否符合等，并与施工建设的实际情况相结合，对方案的可行性进行分析。施工方案作为工程施工进度的控制依据，要保证其的准确可行，做到各个工程、各个环节都有进度的依据。（三）项目施工阶段的进度控制：项目施工过程中，监理工程师应进行对现场施工进度的随时跟踪和检查，对关键工序的施工时间进行严格的控制，以此来实现对施工总进度计划的控制。当工程的实际进度与批准的计划进度不相符时，应根据监理工程师提出的要求进行及时的修改。项目施工单位应该采用主动控制与被动控制相结合的综合控制措施，其中主动为主，被动为辅，以实现对项目总进度的促进作用。（四）项目工程阶段的进度衡量：在工程项目施工阶段通常用来衡量工程进度的方法是某项工作完成的工程量与该项目计划的工程量做比，得出的百分数来对工程进度进行表示。它能对工程项目的进展情况比较真实的表现出来，促进监理工程师和施工单位对进度进行控制。（五）正确处理设计变更对进度的影响：进场之后的施工单位，应对现场进行认真的勘察，对设计图纸进行仔细的核对，需要设计变更的项目，及时的报告监理工程师进行核对，尽量缩减工程项目施工与实际变更批复的时间差，以实现工程项目能够顺利的进行。（六）处理好工程进度与质量的关系：在项目施工过程中，常常会发生进度控制与质量控制之间的矛盾。这时，监理工程师应认真负起责任，以合同、法律和法规为依据，对建设的质量严格把关。保证了质量之后，采用适当的措施，来加快施工项目的进度。监理工程师不仅要对工程建设的质量严格的控制，还应根据项目建设实际的具体情况，采取协调与控制相结合的方式，在确保工程项目质量的前提，实现工程施工进度的高效管理。四、结束语：电力工程施工单位一定要对进度管理足够的重视，做好项目施工进度的前期准备工作，制定切实可行的项目进度计划，并严格的执行，在项目施工的过程中，对各方面进行督促，对进度情况认真的检查和记录，对发现的偏差，应采用有效的措施进行及时的处理，以确保工程计划的顺利完成，实现工程项目投资效益最大化的目标。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

一、从项目经理的角度分析下这个问题： 高效项目管理的几个要点： 1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。 4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。 5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。我们团队一直在使用日事清进行项目管理，具备计划、整理、组织、回顾、执行等功能， 配套硬件： 1、规范化和流程化：为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。 2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。

(1)项目施工进度管理应按照项目施工的技术规律和合理的施工顺序,保证各工序在时间上和空间上顺利衔接,(2)进度管理计划应包括下列内容:1.对项目工地进度计划进行逐级分解,通过阶段性目标的实现保证最终工期目标的完成;2.监理施工进度管理的组织机构并明确职责,制定相应管理制度;3.针对不同施工阶段的特点,制定进度管理的响应措施,包括施工组织措施,技术措施和合同措施等;4.建立施工进度动态管理机制,及时纠正施工过程中的进度偏差,并制定特殊情况下的赶工措施;5.根据项目周边环境特点,制定相应的协调措施,减少外部因素对施工进度的影响

多项目同时进行如何做好进度管理 　　工作中有朋友说他最多的时候要同时进行八个项目，忙得焦头烂额，虽然八个项目一个人担，听着就知道老板很扯淡，但是也提醒我们多个项目同时进行的情况其实并不少，那么如何进行多项目的进度管理呢?下面是我为大家带来的关于多项目同时进行如何做好进度管理的知识，欢迎阅读。 　　一、先从项目经理的角度分析下这个问题： 　　高效项目管理的几个要点： 　　1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 　　2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 　　3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。 　　4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。 　　5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。 　　配套硬件： 　　1、规范化和流程化：为每项工作制定规范(第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛)。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。 　　2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。 　　软件条件： 　　1、有效沟通：确保每个人听明白了自己的任务是什么。尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。 　　2、能力培训：对不能胜任的人提供辅导和培训。不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。 　　多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。 　　多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。 　　二、从项目成员的角度分析： 　　对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。 　　比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的.来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。 　　1、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。 　　2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。 　　3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。 　　4、下班前10-30分钟通常是会议时间。 　　5、不要相信你的记忆力，把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。 　　比如同时有两个设计活在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。 这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。 　　6、思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。 　　7、工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。 　　判断重要与否要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，所以又回到开头的那句：确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 ;

如何做好项目进度管理的准备工作 　　想要做好项目进度管理的工作，前期的准备十分重要，那么如何做好项目进度管理的准备工作呢，下面我们一起来看看吧。 　　 召开项目启动会及设计联络会，内外部的协调。 　　项目拿到后项目管理师就要尽早召集相关人员召开项目启动会，会议主要是销售将前期的项目情况交接给工程以便工程能对项目有个初步的了解，同时在会议上确认项目的技术要求及合同的供货范围、用户的技术商务联系人等等，在一些比较特殊如需要有软硬件开发的还需软硬件部门参加并安排好相应的开发计划。如果遇到比较复杂的项目在通过这些内部的联络协调还未能对项目的执行细节明确就需要召开设计联络会，以便项目所有的执行细节能明确并达成一致。 　　 前期合同评审，招投标书的查阅。 　　项目管理师需要对项目整个执行过程负责把握项目执行的全过程，故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系，带领项目组按时优质的完成项目。项目管理师首先要仔细阅读合同技术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目的技术要求，查阅招投标书能使项目管理师了解前期项目的背景。 　　 审核图纸采购单、制定工程计划。 　　项目管理师在项目的执行过程中对整个项目的执行负责并起到技术把关作用，根据要求项目管理师要仔细审核项目工程师填写的采购单、施工图纸等。根据项目的进度及交货时间，应当制定项目执行的工程计划，并根据计划合理安排时间协调好各个环节的工作。 　　 项目执行过程中遇到问题协调组织相关人员讨论、提出解决方案。 　　在项目的整个执行过程中必然会碰到这样那样的问题，项目管理师这时就起到了组织协调相关人员来讨论并解决问题的作用，在主持协调的时候项目管理师应当牵头提出问题情况并协调各个相关的部门明确自己的职责最终形成一个解决问题的方案，根据问题的具体情况安排好解决的时间限期。 　　 负责安排客户的验收培训、等一些接待工作。 　　在项目发货前一般都有用户的验收和培训这一般是和用户直接接触交流联络感情的很好的一个机会，验收和培训用户通常情况下都会比较重视这也是他们考察我们产品和公司的一个机会，安排好工厂验收和培训对后面工程的顺利进行和树立公司的形象及口碑当然非常的重要，项目管理师应当安排好相关的不同人员的具体工作并督促按质按量完成。 　　 追踪项目进度。 　　在制定了项目进度后，项目管理师就要及时的追踪项目的执行保证每个环节都能顺利的进行，在项目执行过程中遇到问题时项目管理师就要起到协调作用化结矛盾，项目管理师有责任有义务对项目的整个工程进度负责保证项目的按时完成。 　　 在现场调试过程中，协调协助解决突出问题、以便工程的"顺利进行。 　　现场调试在整个项目执行过程中一个相当重要的环节，因为是项目执行过程中的最后一个环节了所以对工程的质量起着决定性的作用，往往这个环节出现的问题也最多可能也最麻烦最紧急在问题出现时要积极协助现场工程师解决问题给予现场工程师最大的帮助与支持，以使得项目的顺利进行。 　　 关注项目工程师的成长、技术水平的提高。 　　要做好一个项目好的项目工程师是必不可少的，项目管理师需要时刻关注项目工程师的成长和技术水平的提高，项目不仅要做好同时通过项目也要能使项目工程师能有新的提高，因为项目的执行主要还是靠项目工程师来完成的所以好的项目工程师不仅能够减轻项目管理师的压力更主要的是能将项目能够更好的完成。 　　 追踪iso流程严格把关。 　　iso流程规定每个项目都有一个严格的流程，如何按照流程来正确的执行能使项目更加的完善，项目管理师要对项目每个流程把关严格控制好各个环节的执行使得我们公司的项目执行能朝着更加规范花的方向进行。 　　 督促项目的正常交接。 　　项目工程执行阶段完毕后需要进行项目的交接以便能将项目转到售后服务的阶段，待项目完成后项目管理师就要督促相关的项目工程师及时进行项目的交接，以保证项目的后续工作有专门的部门及人员来操作。 　　 追踪检查配置备份并追踪遗留问题。 　　在项目完或现场工程师结束现场处理问题回来后，记录现场尚存在的遗留问题并随时追踪并安排计划予以解决，在比较生疏的工程师要加倍的关注待其现场回来需要与其沟通以便仔细了解现场项目的目前情况及处理到何种程度，对于他们的备份好仔细的查阅保证备份的正确性以便日后的售后服务及升级改造等等。 ;

1、活动定义：分解、模板、滚动波式计划、专家判断、规划组成部分。2、活动排序：前导图法（单代号）、箭线图法（双代号）、计划网络模板、确定依赖关系、提前与滞后。3、活动资源估算：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算。4、活动历时估算：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析。5、制定进度表：进度网络分析、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、提前与滞后、进度模型。6、进度控制：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、进度压缩、假设情景分析、制定进度的工具。

下面是中达咨询给大家带来关于建筑工程施工进度管理的相关内容，以供参考。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。建筑工程施工进度管理谈施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标(项目竣工)即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。施工进度与与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。施工进度管理控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制，是工程建设过程中一项重要而复杂的任务，是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益，有利于维持良好的经济秩序，有利于提高企业的经济效益。施工进度控制的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算，是施工单位工程师根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计出的工程建设项目的最佳工期。合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：项目管理培训第一、制定工程建设项目总进度目标和总计划。进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，才能有一个很好的进度规划。第二、要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较。在施工工程的实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响，都会对施工工序带来问题，都要及时采取有效措施加以调整，对偏离控制目标的要找出原因，坚决纠正。第三、进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。由于施工进度计划分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划两类，故其编制应分别对待。工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施;另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

“三个绝技”让项目经理轻松做好进度管理绝技一合理配置资源1.配置“硬资源”“硬资源”指的是完成进度计划必须投入的工、料、机等生产要素。项目经理要做的是，寻找进度计划与现有资源完成计划能力之间的工期“缺口”，然后通过优化资源配置，用资源置换时间来弥补“缺口”，保证工期目标的实现。2.配置“软资源”“软资源”指的是完成进度计划过程中的管理环境。项目在组织实施过程中，一定离不开政府、行业、业主、监理、企业法人等项目外部组织的监督检查，这些个人或组织我们称之为"项目相关方”(是指能影响决策、活动或结果的个人、群体或组织)。项目相关方的管理目的不同，对项目的管理期望也不尽相同。因此，如果要顺利地完成进度计划，项目经理不能把项目放在个静态的系统中看待，更不能把项目相关方的管理要求当成干扰”，而应视为一种“资源”。根据2013年StandishGroup的调查，成功的项目中有61%是由于项目得到高管层和组织的有效支持，而失败的项目中有70%是由于高管层的能力和支持力度缺乏。受管理的角度和专业能力的限制，项目经理也不要指望项目相关方能够主动理解并支持你，而是要明确并管理相关方的需求，尽量统一各相关方的期望，从而为进度实施创造良好的管理环境。绝技二动员和激励机制1.全员参与项目经理要组织全体人员参与进度计划的制订，这不仅可以充分获取信息、集思广益，同时还可以统一思想、明确目标。2.营造氛围仅仅制订了进度计划还不够，项目经理还必须学会“造势”。除了传统的口号、标语，还必须借助网络、手机媒体等新媒体的力量。新媒体的作用不仅是影响范围大，而且能够实时反映项目的动态，从而对优秀员工的成绩进行及时肯定。要发挥论导向的正向作用，坚定完成工期目标的信心。3.阶段激励进度计划中不仅能设置最终验收节点，还应当设置里程碑节点。里程碑节点是个“小目标”，但有显著的指路明灯作用。茫茫黑夜一盏明灯会给人不断前进的动力和希望。因此，目标不能太遥远，并要阶段性激励。采用鼓励和奖励等正面的激励手段会使项目团队保持旺盛的精力和激情，进而从一个里程碑冲向下一个里程碑，最终实现工期目标。绝技三良好的自我管理1.管理情绪在进度计划实施过程中，一定会遇到各种困难、问题和挫折，在这种情况下，项目经理作为整个项目的“带头人”，一定要保持激情，传递正能量和正向思维，绝不能把抱怨等负能量传递给项目团队，避免在管理中形成“踢猫”效应。项目经理要对工期目标充满必胜的信心，要鼓舞、要具备影响力，如果一个进度计划连自己都不相信，还怎么带领团队来实现呢?2.管理身体作为项目经理，熬夜加班、沟通应酬是避免不了的。因此，保持良好的身体素质至关重要。按照养生专家提出的规律作息，显然是做不到的。但保持健康的心态、适度的运动、营养的饮食还是必要的。项目经理的工作效率一定程度上决定了组织的效率，如果他们没有了健康，组织的效率就要打折扣。项目经理应学会管理身体，而不能牺牲身体来完成项目任务。绝技三良好的自我管理3.管理时间在进度管理中，项目经理既不能当“甩手掌柜”，也不能当“救火英雄”。称职的项目经理是“该出手时就出手”，能够快速、有效地解决施工组织过程中遇到的重要、关键问题，不会因为等待项目经理的决策而拖慢了整个施工进度。有的项目经理总是忙得脚打后脑勺，不一定是敬业，也可能是没有管理好自己的时间。按照美国管理学家科维提出的时间“四象限”，工作分为既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要这四种，很多项目经理总是忙于第一象限既紧急又重要的事，而疏于管理第二象限重要但不紧急的事。殊不知，很多紧急的事情正是由于不紧急的事情演变而来的。所以，项目经理要学会管理时间，解放自己。

1、前期合同评审，招投标书的查阅。项目管理师需要对项目整个执行过程负责把握项目执行的全过程，故需要熟悉项目的全部内容包括技术方案、合同范围、系统结构以及项目的背景等等细节以便能更好的处理协调好内外部的关系，带领项目组按时优质的完成项目。项目管理师首先要仔细阅读合同技术协议包括项目的评审记录以了解项目所要完成的任务并掌握项目的技术要求，查阅招投标书能使项目管理师了解前期项目的背景。2、召开项目启动会及设计联络会，内外部的协调。项目拿到后项目管理师就要尽早召集相关人员召开项目启动会，会议主要是销售将前期的项目情况交接给工程以便工程能对项目有个初步的了解，同时在会议上确认项目的技术要求及合同的供货范围、用户的技术商务联系人等等，在一些比较特殊如需要有软硬件开发的还需软硬件部门参加并安排好相应的开发计划。如果遇到比较复杂的项目在通过这些内部的联络协调还未能对项目的执行细节明确就需要召开设计联络会，以便项目所有的执行细节能明确并达成一致。3、审核图纸采购单、制定工程计划。项目管理师在项目的执行过程中对整个项目的执行负责并起到技术把关作用，根据要求项目管理师要仔细审核项目工程师填写的采购单、施工图纸等。根据项目的进度及交货时间，应当制定项目执行的工程计划，并根据计划合理安排时间协调好各个环节的工作。4、项目执行过程中遇到问题协调组织相关人员讨论、提出解决方案。在项目的整个执行过程中必然会碰到这样那样的问题，项目管理师这时就起到了组织协调相关人员来讨论并解决问题的作用，在主持协调的时候项目管理师应当牵头提出问题情况并协调各个相关的部门明确自己的职责最终形成一个解决问题的方案，根据问题的具体情况安排好解决的时间限期。5、负责安排客户的验收培训、等一些接待工作。在项目发货前一般都有用户的验收和培训这一般是和用户直接接触交流联络感情的很好的一个机会，验收和培训用户通常情况下都会比较重视这也是他们考察我们产品和公司的一个机会，安排好工厂验收和培训对后面工程的顺利进行和树立公司的形象及口碑当然非常的重要，项目管理师应当安排好相关的不同人员的具体工作并督促按质按量完成。6、追踪项目进度。在制定了项目进度后，项目管理师就要及时的追踪项目的执行保证每个环节都能顺利的进行，在项目执行过程中遇到问题时项目管理师就要起到协调作用化结矛盾，项目管理师有责任有义务对项目的整个工程进度负责保证项目的按时完成。7、在现场调试过程中，协调协助解决突出问题、以便工程的顺利进行。现场调试在整个项目执行过程中一个相当重要的环节，因为是项目执行过程中的最后一个环节了所以对工程的质量起着决定性的作用，往往这个环节出现的问题也最多可能也最麻烦最紧急在问题出现时要积极协助现场工程师解决问题给予现场工程师最大的帮助与支持，以使得项目的顺利进行。我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作计划就一目了然，画面非常清晰简洁。

进度管理是现代项目管理九大知识领域当中的一个，考评一个项目的进度情况，按照美国PMBOK理论分析主要可以从2个角度：1、费用是否超支或少花；2、进度是否提前延后。这2个值都可以通过“赢得值”体现出来。赢得值的介绍如下：（一）赢得值法有三个基本参数：1.已完工作预算费用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed) 　　已完工作预算费用BCWP是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。已完工作预算费用=已完成工作量*预算单价2.计划工作预算费用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled) 　　计划工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算费用=计划工作量*预算单价3.已完工作实际费用 ACWP (Actual Cost for Work Performed) 已完成工作实际费用，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。已完工作实际费用=已完成工作量*实际单价（二）赢得值法的四个评价指标： 1.费用偏差 CV（Cost Variance) 　　费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用 　　当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。 2.进度偏差 SV（Schedule Variance) 　　进度偏差=已完工作预算费—计划工作预算费 　　当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。软件项目进度管理如果用赢得值来管理的话，难点在于计划工作量的制定。

随着社会经济的飞速发展，建筑行业也得到了不断的发展和壮大，在整个建设工程中建筑设计属于其中核心内容。近年来，我国加大对建筑市场的监管力度，对设计市场进行系统化管理，虽然在无形中增加了企业压力，但是能够使市场环境变得更加干净健康。多项目进度管理方式能够良好的符合现代化建筑设计的要求，在设计院进度管理工作中得到了广泛的应用。本文将对建筑设计项目管理工作流程进行分析，并对多项目进度管理的相关内容加以阐述。1引言现阶段，随着建筑行业中市场竞争日益激烈，越来越多的设计企业开始使用多项目进度管理的方式，以此来实现与国际市场的接轨。多项目进度管理方式在设计院中的应用，能够使设计院的质量和技术水平得到更加显著的提升，促进企业资源的合理利用，充分发挥出多项目的作用，将企业存在的问题和矛盾有效解决，以此来提升自身的核心竞争力和经济效益。2建筑设计项目管理工作流程2.1项目管理定义建筑设计项目管理主要是针对某一设计项目，在充分满足国家规定和项目具体要求的前提下，将项目管理理论应用其中，实现对项目设计的管理和控制，根据业主提出的相关要求，对建设进度、投入成本、工程质量等内容进行调整，并且编写出具有较强可行性的文件，在施工中将具体操作与设计相结合，使业主的要求得到充分的满足，进而实现项目管理的最终目标。在建筑设计项目来说，主要包括进度管理、成本管理、质量管理几个方面，其中最为重要的便是进度管理，设计图纸通常是在工程建设正式开始之前完成的，在甲方的要求之下，对建设的工期、合同规定、投标日期等进行明确，如若后期要想更改，则需要对合同进行变更，使投标实效、成本、信誉等多方面受到影响，由此可见进度管理的重要意义所在。2.2前期准备阶段建设设计初期便是准备，在这个阶段中，设计管理工作重心主要是：成立项目团队、确立目标、明确设计计划、安排设计进度。在组建项目团队方面，主要根据工程的大小明确某个阶段所需要的设计人员数量，与设计院中的人力、财力相结合，由上级主管部门商定项目组成员构成。在设计计划的确立方面，根据合同中的主要内容和工作流程，将整个项目进行分割，使其成为多个图纸阶段，对各个阶段的时间和需要完成的内容进行确立，突出重点的时间节点[1]。2.3方案设计阶段方案设计属于整个工程项目设计中最为重要的内容，最终设计出的方案将对整个建设项目起到重要影响，关系到项目安全、质量、完成时间等多个方面，方案设计的好坏也将对整个项目的成败起到决定性作用。在该阶段的设计过程中，主要对建筑的水暖、电、结构等方面进行设计，首先明确建筑团队的开工时间，然后按照设计图纸逐步开展，对不同团队的职责和负责的内容进行划分，最终明确全初步方案设计成果的出图时间。2.4施工图设计阶段在该阶段中，各个专业需要对初步设计方案中的细节处进行逐一的查找核实，做出进一步的深化处理，明确项目的最终出图方式，各专业之间互相进行节点的明确，由建筑专业对相关专业进行协调，使每个专业都能够完成总工审核和专业审核，最终将设计成果整理出来并且打印、盖章，将最终文件上交到业主手中。3建筑设计多项目进度管理3.1项目活动分解项目活动分解也被称为是项目活动界定，属于进度管理中的主要内容之一，项目活动分解中，在对目标和工作内容进行明确之后，需要对整体的项目进行划分，通过各项活动和工作的交付来完成整体的项目目标。在项目活动分袂方面，可以首先对工作进行逐级分解，从中找寻出可能会对该模块产生影响的重点内容，然后有针对性的进行管理和监控。由此得出各项项目活动内容之间的联系。也可以构建WBS结构法进行项目分解。（1）按照总体项目目标对其进行一级分解，将产品和交付成果划分到二级当中。（2）按照项目的总体交付成果进行一级分解，将各个子项划分到二级当中。（3）将项目承包给其他外包企业，使工作被分解为各个子项，由外包单位对工作分解结构进行编制。例如，在住宅施工设计项目当中，采用WBS结构对交付成果进行分解，将其划分为结构、电暖、园林、给排水、室内、结构等几个部分，并且针对每个部分划分出下一级的工作，最终将各个项目的交付物进行合并，便能够完成此项活动[2]。3.2设计项目进度计划的编制项目进度计划的编制方式主要有两种，一种为横道图法，另一种为网络计划技术，在大部分建筑设计工程中，一般采用的是横道图法对项目时间和进度进行制定。横道图属于一种二维平面图，其横向表示进度，纵向表示设计内容，每项工作的时间采用横道线的方式体现出来，横道线的起点为设计工作开始的时间，终点为结束的时间，线长为该项工作所需持续的时间。对于多项目进度计划的编制，主要包括以下几个步骤：（1）制定进度计划。在对多项目进度进行设计时，首先利用关键日期表，将项目完成的关键时间节点标出，绘制成简单的进度计划表。（2）对各个项目工作进行结构分解，保障项目分解后形成清单，在清单中对活动之间的相互关系、范围等进行阐述，为指导项目工作团队开展工作提供便利。（3）根据不同项目内容的时间要求、重要程度、特殊需求等，对项目所需工期进行明确，然后对活动实施的先后进行排序。（4）将各个项目内容开展的时间和结束的时间在横道图中画出，使各项目的时间跨度能够清楚直观的展现出来，防止在多项目进度管理中出现长时间项目空白或者项目扎堆问题的产生。3.3多项目管理中资源的分配对于任何项目管理中，资源量都是有限的，不能够充分满足多个项目的使用需求，因此，作为多项目管理人员，应将有限的资源进行合理分配，以此来实现多项目之间的平衡，这同样也是管理工作中的重要内容。当设计院在管理工作中出现资源利用不合理问题时，由于项目数量众多，各项目之间又不可避免的会产生交叉现象，因此可以采用多矩阵的管理方式，以此来实现资源的优化配置，减少项目之间产生的矛盾冲突，使项目进度不受资源的干扰而顺利进行[3]。对于管理人员来说，在进行多项目管理时，应做到以下几点：（1）明确工作范围，编写正确科学的项目列表清单，对时间、人员、任务等多方面进行统筹规划和考虑，以此来保障项目进度，使其能够在规定的时间顺利完工。（2）对多项目设计进行先后顺序排列，对每个项目设计所需要花费的工期和任务目标进行设定，对风险和收益进行双重考虑，并且实现资源的合理配置。（3）注重对项目小组进行时间管理，对各部门的职责进行细致的划分，并且采用建立团队日程表、定期召开会议等形式对项目进度信息进行实时跟踪。（4）建立健全严密的管理系统，加强对团队的管理力度和水平，使团队能够清醒而深刻的认识到进度管理中存在的风险问题，并且在事前制定好防范和应对措施，以此来促进建筑设计工作的高效完成。4结束语综上所述，随着社会经济的发展，对建筑项目的需求量逐渐提升，建筑设计属于其中十分重要的组成部分，能够对工程项目的成败起到决定性作用。在建筑行业市场竞争日益激烈的背景下，设计院应积极采用新型的设计方式，对项目进度实施有效的管理，防止风险问题的发生，促进我国建筑企业的又好又快发展。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

市政工程项目进度管理分析 　　我国改革开放以来，城市建设发生翻天覆地的变化。市政工程项目管理也正逐步加强，但与国际的管理还有很大的距离，主要体现在施工方承包范围、监理方管理职能、现代化管理手段、及其项目管理七方面内容的具体管理实施。下面我为大家分享市政工程项目进度管理分析，欢迎大家阅读浏览。 　　一、 工程进度管理的地位与作用 　　工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥，工期拖延越长，经济效益损失越大。首先是由于建设工期的拖长，工程管理费用大幅增加;第二，延期投产带来的利息损失;第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产造成了巨大损失。 　　进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。 　　二、 影响工程进度的因素分析 　　对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况： 　　(一)对项目的特点与项目实现的条件认识不清 　　1.过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间。 　　2.低估了多个单位参加工程建设的工作不协调。 　　3.对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚。 　　4.对于工程物资的供应安排不清楚。 　　(二)项目参加人员的工作失误 　　1.设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策。 　　2.总包施工单位对分包单位的选择失误。 　　3.建设局、质检站等部门拖延了审批时间。 　　(三)不可预见的事情发生 　　如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。 　　三、 健全项目进度管理的主要途径——建立三级计划进度管理体系 　　(一)三级计划进度管理体系的人员架构 　　所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。 　　(二)三级计划进度管理体系的贯彻途径 　　1.完善例会制度 　　(1)由监理方组织，每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会; 　　(2)各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会; 　　(3)必要时召开有关进度问题的专题会议。 　　2.建立沟通渠道 　　(1) 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系; 　　(2)各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表; 　　(3)各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。 　　(三)三级计划进度管理体系的工作流程 　　1.一级计划——总控制进度计划 　　(1)此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的.逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线; 　　(2)总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定; 　　(3)甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定; 　　(4)总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改;现场由于各种原因，容易引起工期延误，及时调整关键线路，确保总计划; 　　(5)合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 　　2. 二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划 　　(1)二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排; 　　(2)二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报; 　　(3)各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核; 　　(4)甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行; 　　(5)二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础; 　　(6)甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。 　　3.三级计划——周计划 　　(1)周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性; 　　(2)周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补; 　　(3)各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行; 　　(4)周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。 　　四、 项目进度管理需要做好的工作 　要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题： 　　(一) 建立项目管理的模式与组织架构 　　一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。在我经历的项目中，西街花园做得比较好，认真搞好岗前培训，并进行经理人、高尔夫的学习。 　　(二)建立一个严密的合同网络体系 　　一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。例如进行君临天厦的建设中，长勘房地产经常组织工程管理人员进行聚餐、旅游、唱歌比赛等，沟通关系。 　　(三) 制定一个切实可行的三级工程计划 　　这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。 　　(四)项目进度计划的检查与评价 　　在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。 　　当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。 　　(五)设计单位的确定及设计合同的签订 　　设计是龙头，设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。 　　(六)施工单位的招标、评标及施工合同的签订 　　包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。及时签订施工阶段的各单位合同，能更准确、及时地排出他们的计划，确保工程进度。 　　(七)工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排 　　与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。 　　五、 当代项目进度计划的编制方法 　　当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。 　　Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。此软件可适用于工程上建设方、设计方、施工方等对三级计划制定。美国等较多地采用单代号网络图，我国等曾采用双代号(时标)网络图，以后也将逐步采用单代号网络图。因为单代号搭接网络图更能满足工程需要。目前，应用最普遍的是甘特图一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。 　　以往的甘特图只能表示所列每项内容的起止时间，采用新的电脑软件还可表示各项内容间的时间逻辑关系。在 Microsoft Project 首先列出实现项目目标的所有步骤。从最大块的工作开始，然后将每块工作分配到各项任务中，每个任务有自己的可交付结果。添加里程碑，最后收集并输入工期的估计值。 　　在创建了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的相互关系并指定日期了。然后给各个任务配置资源，最后检查甘特图是否符合要求，这样，就完成了Project的输入。 　　对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍。其操作：输入各项名称及其起止时间，各项间时间逻辑数据后，可生成甘特图，然后转化为双代号时间网络图，同时可以看到其关键线路。在现场工程管理中，关键线路的工期变化，直接影响整个工期，通过对关键线路的调控管理，确保工程进度。这项软件的开发，可将总工、专业工程师原手工数天完成的进度计划，在数分钟完成，且读取直观、容易。新科技的应用成为工程进度管理的又一有效手段。 ;

摘要:本文根据笔者以往工作经验，对土木工程项目的施工进度管理方式进行总结，并从工程策划阶段的质量管理、制定质量管理制度、做好施工监理监督工作、做好施工现场管理工作四方面，论述了土木工程项目施工质量管理的具体方法。关键词:土木工程;施工进度;质量管理土木工程项目管理工作主要是针对具体的管理活动而开展，具有很强的系统性特征。近年来，随着建筑项目的逐渐增多，对项目管理要求也越来越严格。为了从工程管理目标角度实现过程项目的规范和高效，需要从施工进度、施工质量角度对资源配置进行合理优化，降低项目工程施工与计划之间的差距，最终实现工程项目施工效率的全面提升。1土木工程项目的施工进度管理方式1.1设置专门的监督人员及工程参与人员项目进度管理涉及到的工作量极大，同时还要加强与不同部门之间的联系，确保各个工序之间的高效配合。为了将项目进度管理目标实现，企业需要对协调人员进行合理调配，并做好各个工种和部门之间的有效沟通，只有这样，才能确保信息在不同的功能之间实现配合及协作，这也是信息协作和决策工作的核心所在。其次，站在项目建设之外的资源利用角度来说，需要利用有效的沟通方式，做好相应的准备工作。之后，企业可以利用人资管理，确保每一个工作人员都能发挥出更大的作用和价值，积极参与到项目管理之中，促使工程建设与前期工程计划要求相符。最后，举办工程进展协商交流会议，此时工作人员需要将自身工作情况进行汇报与交流，与工程整体进度相结合，提升工作的协调性。1.2建立完善的风险防控机制从上面的分析中可以看出，土木工程项目施工进度管理需要投入很多人力和物力，还容易受到很多外界因素的影响。为了将相关风险控制在合理范围之内，相关管理人员需要花费更多的精力。站在土木工程建设角度来说，项目管理人员需要建立起完善的风险防范机制，避免不确定因素对整个工程进度产生影响，进而确保整个工程的全面落实，之后，与土木工程建设工作要求相结合，以工作时长为主，对各项风险防范体系进行完善，这其中主要涉及到的工作内容有风险识别、控制等。其次，需要注意的是，不同部门和不同工作环节之间存在很强的联系性，这也是该项风险防范工作的主要特点。最后，需要各个部门工作人员有效参与其中，确保各个部门能够对风险进行有效的识别和管理，按照风险指数的高低，制定出针对性较强的管理措施。1.3注重现场工作人员的职业道德规范施工现场中的各项工作开展均需要人来进行，如果管理人员的工作能力较强，能够将一些问题主动挖掘出来，并进行事前控制。该项控制工作的开展主要体现在以下两方面之中:第一，前期的施工计划制定;第二，开工前的各项检查与跟踪。在施工计划制定上，企业需要确保项目施工管理工作人员和技术人员树立起良好的职业道德，为施工质量和施工效率提供保障与基础，并对工作理念进行重新制定，营造出更好的管理环境。另外，所有项目进度管理属于一个有机整体，相关工作人员一定要保持良好的职业道德，敢于承担属于自己的责任和义务，从整体角度着手，对项目施工进度进行控制，真正实现经济与效益的和谐统一，为工程项目的后续建设和企业发展做出贡献［1］。1.4制定出完善的项目进度计划项目进度计划是确保整个项目工程运行的基础所在，一个完善的项目进度计划可以确保相关资源的有效利用和配置，实现整个项目的顺利运作。其中，项目施工方需要做好进度控制工作，提升工程计划的科学性，还要注重不同项目环境之间的有效管理和协调，尤其是在项目工程任务落实过程中，需要对责任人和项目完成时间明确出来，突出工作职责，不断提升工程监管质量和水平，最终实现工程管理目标及管理质量。从这里也可以看出，项目进度计划的制定与整个工程项目施工进度管理息息相关。2土木工程项目施工质量管理的具体方法2.1工程策划阶段的质量管理在整个土木工程项目施工过程中，策划阶段具有重要地位，需要围绕着设计人员开展，并对工程项目进行全方位分析，如地质条件、气候因素等等，并从科学性和合理性角度出发，对基本现状进行全方位满足。另外，在整个策划工作开展过程中，需要将设计人员的思维融入其中，做好沟通和交流工作。前期的设计目标可以在图纸上展示出来，确保尺寸和材料方案与基本规范要求相符，只有这样，才能确保整个设计工作的完善性，为以后施工工作的开展创造良好条件。2.2制定质量管理制度站在属性分析角度来说，只有加强对工程的控制，才能避免各种问题的出现。首先，制定出完善的质量管理制度，让施工人员和管理人员能够清晰的认识到施工质量管理的重要性，制定出有效的质量管理方针，并严格按照实际要求开展质量管理工作，进而将规范性作用发挥出来。另外，一旦在管理过程中发现违规操作等问题，应该在第一时间内进行整改，并惩罚相关工作人员，避免整体施工质量受到影响。其次，做好施工材料的质量把控工作，避免一些质量不合格的材料进入到土木工程施工现场。为此，相关企业可以设立一个专门的材料管理小组，对施工材料进行全面监督。另外，在供应商的选择上，企业也要做出合理判断，可以在选购过程中进行质量检测，最终选择与信誉度较高的生产厂家合作［2］。2.3做好施工监理监督工作想要进一步提升土木工程项目的施工质量，不仅需要对监理部门的施工报告进行听取，还需要对监理责任进行有效落实，进而提升施工工艺设计的合理性，并实现各种不良操作的有效纠正。另外，在具体工程建设过程中，还应该根据工程具体的实际情况，对工作人员进行岗前培训，以及施工设备的监督和检验工作，确保其与施工工艺要求相符。在施工人员上岗之前，企业可以对施工人员进行专业考核，在考核通过之后才能投入到施工项目建设之中。如果整个工程建设的环境比较特殊，企业还可以邀请一些社会上有相关经验的专家，为施工人员遇到的困难与问题进行答疑解惑，最终实现施工效果和施工质量的全面提升。2.4做好施工现场管理工作从某种角度来说，只有确保施工现场的管理效果，才能将施工效率进一步提升，为了将这一要求满足，施工单位需要对施工人员的环境保护意识进行积极培养，并加强日常工作中的员工培训和教育工作，为其施工水平的提升创造良好条件。因此，在整个施工过程中，人们不仅可以将环境的破坏率降到最低，还能将文明施工的特点展示出来，为整个土木工程施工营造出一个良好的施工环境。通过各项施工质量管理对策的实施，施工现场混乱现象得到了有效避免，施工人员素质也得到了根本性提升。在各项施工工作结束之后，监理单位还要做好抽样检查工作，确保施工质量与工程要求相符［3］。3总结综上所述，工程质量是土木工程施工的核心所在，同时也是施工品牌建设的重要环节。在具体施工工作开展过程中，应该将具体的施工细节突显出来，做到项目施工责任的有效明确，提升管理人员的管理意识，避免更多风险因素出现。另外，还要从实际管理角度出发，提升施工进度和质量控制在管理工作中的地位。相信经过以上的介绍，大家对土木工程项目施工质量与进度管理方法也是有了一定的认识。欢迎登陆中达咨询，查询更多相关信息。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

强化用款计划管理，进一步增强单位预算执行的前瞻性和均衡性，科学编报用款计划并严格执行，当年预算原则上当年完成。按照支出相对均衡性原则，设置预算支出执行进度总体要求：上半年达到40%，前三季度达到65%，全年达到90%以上。预算单位要加强项目支出预算执行管理，建立相应的管理办法，部门主要领导要强化执行主体责任意识，切实负起预算执行的责任和义务，履行项目支出预算执行管理职责，可考虑对项目支出预算执行缓慢、资金使用效率低下的部门和负责人进行问责。

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4.传统意义上的项目管理软件更多的是管理项目的资源、任务、进度、质量，而忽略了项目管理的最终目标——项目成本控制。诺明软件为例，通过项目管理软件，可全面核算各类项目成本，其中包括人工、费用、材料、设备、管理分摊、外包等项目成本的精细化管理，帮助财务人员轻松完成项目成本核算过程，同时帮助项目经理实时了解项目实际产生的各项成本。

好用的项目进度管理app：一、进度猫可以帮助项目经理对项目进度进行规划，随时随地的了解团队成员的任务完成情况，甘特图可以清晰看到项目进度，参与人员，项目耗时，对项目整体进度随时把控，项目团队成员可以利用进度猫更好的安排自己的任务及设置任务提醒时间。二、NavalPlan是一个基于ZK框架开发Web的项目规划，监测和控制软件。可以有效地用于管理任何类型的项目。可以进行资源分配控制、工作报告的成本分析管理，工作分解结构生成可配置的甘特图。它功能还包括：质量表单，项目模板，规划方案，多任务的进度测量。三、WrikeWrike它比较适合小团队合作，用户可以在其无限数量的项目上进行隐私设置，提供任务共享、团队管理、便捷沟通、任务创建、任务调度、消息推送等多种服务，让团队沟通更顺畅、任务更清晰，集中管理，提高工作效率。四、Edraw Project一款专业的企业级项目管理软件。基于甘特图的项目管理软件，项目经理可以用它轻松地创建甘特图进行项目规划，随时随地掌控项目的进度。还可以可有效规划项目计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算、控制成本和生成报表。

通过对水利水电工程施工项目进度管理的特点分析，从而有针对性的对现阶段我国水利水电工程项目进度管理的现状进行研究，对项目进度管理过程中的施工质量、施工成本等方面进行协调管理，实现水利水电工程项目的顺利建设。1水利水电工程施工项目进度管理的特点1.1项目进度管理是一项复杂的工作通常情况下，一个工程项目是由多个施工环节和部分组成，工程建设中所设计的专业领域范围较广，需要多个学科知识的共同运用。由于每一个项目工程都有其自身的特点，因此在工程建设当中，很难借鉴到以往的工程建设经验，在实际的建设当中，也常常会遇到很多突发事件，需要运用知识和技术来解决。根据这一不确定性特点，要对技术性能成本、工程施工进度等进行管理和控制，是一项难度较大，且复杂性较高的工作。1.2每个项目具有特定的管理程序和管理步骤在水利水电工程建设的过程中，每一个施工项目都有其独特的特点，一次性、单件性则体现出了施工项目的施工目标，因此在进行项目管理时，管理方向和管理方法要针对项目的具体施工目标来决定。另外，每一个施工项目的施工目标不同，都代表了其拥有一套属于自己的施工流程和施工计划。1.3项目进度管理是以项目经理为中心的管理水利水电工程施工建设存在一定的危险程度，因此说明了水利水电工程中的施工项目带有一定的危险和责任。管理方面也较为宽泛，其中包括人力、技术、设备、材料、资金等诸多方面，在进行管理的过程中，为了能够保证管理的真实有效性，要任命相应的项目经理，负责主要的管理工作。可以授予项目经理应有的权限，在管理中能够快速有效的解决问题。1.4应用现代管理方法和技术手段进行项目管理在实际的工程项目建设中，善于应用型现代科学，将科学理论和技术与实际的施工技术相结合。也可以通过科学技术的应用，将多个专业和学科的知识和技术结合在一起，将施工技术进行完善和改进，更加顺利、快速、优质的完成施工建设任务。这样也有利于工程项目的科学化、现代化、信息化管理。1.5项目进度管理过程中实施动态控制水利水电工程更是一项耗时长、消耗大的建设项目，在每个建设阶段都有特定的建设目标，为了保证建设目标能够顺利的达成，因此在项目建设的构成中进行动态控制，对阶段性的施工情况与施工进度进行采样监管，及时纠正在施工中出现的错误指示，通过科学的管理手段促使工程施工项目建设的完成。2水利水电工程施工项目进度管理现状2.1管理手段陈旧，管理人员膨胀现阶段，大部分水利水电工程施工队伍中的管理者仍在延用传统的管理方法，对工程项目的施工管理进行片面监测，使得管理不全面、不具体，甚至出现劣质工程建设或是机械配置不合理等现象，对工程的经费、人力资源等都造成严重的浪费。2.2技术与经济仍有脱节现象目前，无论是在施工人员还是管理人员当中，专业具象化的现象较为普遍，例如技术操作人员对经济管理一窍不通，而经济管理者对技术施工方面也不了解。这种情况的普遍存在，使得施工项目内部无法进行协调管理，技术经济分析不到位，导致工程项目管理中出现较多管理漏洞。3价值工程在水利工程项目机械设备选择中的应用实例3.1应用背景大丫口水电站位于云南省镇康县军弄乡，南捧河干流下游河段，是南捧河流域水电规划梯级开发第三个梯级水电站。坝址距镇康县南伞镇26km，距祥云市566km，距昆明市893km。距上游凤尾河水电站23km，距下游规划的红岩水电站距离约10km。3.2调查研究、收集资料坝址河段两岸山坡较陡，河谷呈“V”型，左岸岩壁陡峭，右岸稍缓。本工程枢纽的主要建筑物为：碾压混凝土双曲拱坝、左岸引水系统及发电厂房。拱坝坝顶长度299.56m，高程653.00m，坝顶宽5.0m，最大坝高92.0m，上、下游面最大倒悬度分别0.23和0.00。坝址地形坡度25°～35°，厂房地形坡度15°～30°。其中坝址上游左、右岸地形较缓，右岸下游约800m的马鹿水凹分布部分条带形台地；厂房左岸上游厂坝公路旁分布有稍缓的条带形台地。以上场地可作为施工布置场地。坝址左岸下游约500m河段为陡壁，难以进行施工布置。3.3功能分析通过对大丫口水电站建设的基本情况概括，我们了解到在水利水电工程建设的同时，对地形、环境的了解和准备更为重要，要根据实际的场地情况，选择适合的机器类型、人员配备、施工技术，制定出详细的施工计划，并且依据施工计划对每一施工建设阶段的工程项目的建设任务和目标进行统筹归纳和审议。工程建设的经费主要体现在租赁费用和安装运杂服用等。我们也可以将租赁费用称为使用费用，其中是包括对设备的租用费用、人员费用、材料费用等，其余还有环境保护费用、维修费用、交通费用等等。4有效控制水利水电施工进度的意见与建议4.1合理的统筹计划施工进度在施工前，施工人员要对施工场地的位置、条件以及周边的环境进行整体的了解，并对工程建设规模形成具体的概念。除此之外，对施工人员的安排也要有所了解，以进行周密的科学安排，有助于顺利完成建设任务。4.2提高水利水电工程施工人员的综合素质要将专业技能培训集中投注于参与一线建设的施工人员当中，提供施工人员的施工技能以及在施工过程中的突发情况的解决能力。这样也有利于提升工程建设的整体质量，形成规范化作业，利于统一管理。4.3合理利用网络计划技术在进行工程项目进度计划和分析的过程中，要善于利用网络技术，通过网络技术来对工期进度进行优化，也能够形成资源的合理配置，降低建设成本，同时也是工程建设项目控制的有效手段。4.4加强施工安全强化施工人员的安全意识是工程建设当中的重点问题。水利水电工程建设存在一定的危险性，因此建设单位和施工单位要承担相应的风险和责任，与此同时，提升施工人员的安全意识，对降低风险有着重要作用。在施工前对施工人员进行集中培训，将安全知识和安全操作规范作为培训的主要内容。在实际的施工当中，如果有危险系数加大的施工环节，尽量减少人工施工数量，并进行机械协作；还要在带有危险性的地方放置明显的安全警示标语，时刻提醒施工人员的施工安全。4.5加强对材料设备的控制首先，要对施工中所应用到的施工材料进行控制。根据提供的项目建设方案，对材料的质量、型号等进行检测，避免因材料质量问题对项目工程进度造成影响；其次，在材料的储存阶段要进行规范控制。在施工材料准备试用阶段，通常是进行集中储存，但禁止不同种类的材料混合堆放，避免因材质不同造成的相互腐蚀，对材料的质量形成严重影响；最后，工程项目施工当中如有需要使用材料的环节，要提前进行申请，并对申请的数量做出具体的估算，以免对材料的浪费。另外，在进行施工的过程中，要根据实际的建设需求，来选择适合的材料和设备，实现机械化施工的同时，也可大幅度的提升施工效率，加快施工进度。综上所述，项目进度管理是工程建设管理中的重要部分，同时也对整个工程的建设效率、建设质量有着密切的联系。水利水电工程项目进度管理的管理情况与建设单位的利益有着千丝万缕的关联，因此，建设单位要协助施工单位做好项目进度管理工作，加大管理力度，提高管理质量，对工程建设整体起到优化作用。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

近年来，随着我国城市化建设进程不断加快，建筑行业逐渐进入了发展的黄金时期，而科学技术的更新发展也使得建筑施工技术有了长足的进步，工程项目管理水平也有了明显的提升。接下来我们就来了解一下建筑工程施工进度管理与控制措施。建筑工程施工进度管理是工程项目管理中重要的组成部分，关系到建筑工程的工期，对于我国城市的发展速度有着重要的积极意义。除此之外，施工进度对于建筑企业的可持续发展也有很大的影响，对此，建筑企业加强施工进度管理，保证工程项目工期，是企业管理工作的重点内容。本文分析了当前建筑工程施工进度管理及控制的问题，进而探讨了建筑工程施工进度管理及控制措施，以供参考。随着我国城市建设的发展，城市中的土地资源日益减少，因此建筑工程的规模不断扩大，在有限的土地资源上实现更多的建筑空间，一次现代建筑工程结构复杂，工程量巨大，需要大量的施工材料设备以及人员，对于施工技术工艺的要求不断提高。而且建筑工程的施工影响因素众多，施工环境复杂其具有不稳定性，因此建筑工程的施工进度管理难度较大，施工过程中容易出现意外情况而导致施工进度受到影响。同时如果施工进度受到影响，施工企业迫于工程项目工期的压力，有可能能出现仓促施工的情况，施工质量也会受到很大的影响而无法保证，从而引发一系列的问题。1建筑工程施工进度管理及控制的问题1.1施工进度控制目标确定不明确虽然经过多年的发展，我国建筑工程的管理水平不断提升，不过由于管理理念不够先进，施工进度管理中仍然没有形成科学严谨的体系，尤其是施工进度控制目标不够明确，究其原因，主要是因为相关的管理人员缺乏施工进度意识，在进行施工进度管理工作时过于随意，没有明确进度目标，只有一个大概的工期要求，对于施工中的各个阶段，各个工序的细分进度目标管理不严格，这就导致了建筑工程中各项内容的开展没有得到有效的监督，施工人员在工程施工过程中容易出现消极懒散的情况，从而影响到建筑工程整体的施工进度。1.2施工进度控制管理手段有限现代建筑工程中涉及到众多的内容，因此如果要提高施工效率，确保施工进度符合要求，就要采取科学先进的管理手段，提高工程施工效率。不过，在实际施工过程中，建筑企业对于施工进度控制的管理手段比较有限，很多管理人员专业知识不足，欠缺施工进度管理经验，导致了再进行施工进度管理时力不从心，管理手段单一，对于突发情况的应对效果不佳。对于建筑工程中的各项内容也没有能够有针对性的采取相应的措施进行管理，很多工程内容的施工进度管理存在盲目性，这就很大程度上影响到了建筑工的施工进度。1.3施工进度控制管理制度不完善建筑工程施工进度控制管理制度是工程施工进度开展的重要依据和指导，施工进度管理制度的完善，可以确保建筑工程各项内容的施工进度管理开展具有可靠的依据，提高管理效率和质量。管理人员开展管理工作时也能有据可依，建筑工程的施工进度也可以符合工期要求。不过，目前我国很多建筑企业在工程施工过程中，虽然很重视施工进度工期要求，不过主要侧重点在具体施工中，对于制度方面的内容容易忽视，这就导致了管理人员在开展施工进度管理时，没有可续性的制度指导，甚至很多管理工作没有相关的管理制度，管理人员和施工人员就容易出现盲目工作的问题，进而影响到建筑工程整体的施工进度。2建筑工程施工进度管理及控制措施2.1施工之前做好准备工作在建筑工程施工开始前，务必要做好准备工作，首先就是要重视工程图纸评审，对施工现场进行全面的勘察，然后组织相关的人员进行施工图纸评审工作，对于工程设计图纸中的不合理的地方进行分析谈论，并根据工程实际情况进行调整，确保施工设计图纸符合实际工程情况，其次就是要做好制定合理的施工设计方案工作，在实际施工过程中，有着较为复杂的特征，且在不同自然经济条件影响下工期的进度也就不同。一个优秀施工组织设计能在最大程度上满足合同的实际需求，能合理的使用人力、物力以及财力，施工组织设计的编制会对工程造价产生较大的影响。施工方案不同，则需要的施工费用也就不同。因此在施工开始之前要组织包括质量技术、材料、机械、劳力等有关技术人员，可以共同参与到现场施工方案的制定工作中，编制出与实际施工现场情况相符合的施工方案，对施工防范进行反复斟酌和优选，进而提高施工效率，确保建筑工程的施工进度。2.2施工过程中做好进度控制和管理工作施工阶段是建筑工程施工过程中最重要的阶段，因此对于施工阶段的进度管理要提高重视程度：①要做好施工材料设备管理，根据施工的具体情况适当的调整施工材料设备的采购计划，确保施工材料设备的充足，避免出现由于施工材料设备的短缺影响到工程施工进度。②要做好技术管理，严格控制施工工艺，监督施工人员严格按照施工工艺流程进行施工，禁止出现盲目施工的行为。③要做好现场施工的安全管理，要安排专业的安全员在施工现场进度监督，相关的安全设备也要加大投入，保证施工的安全性，从而能够使建筑工程施工能够顺利的开展。2.3对主要工期的管理要点进行重点把控现代建筑工程结构复杂，施工技术水平较高，施工过程中存在很多关键工序，这些工序在建筑工程施工中需要的时间较长，因此就成为了施工进度管理中的要点。针对这些要点工序要重点加强管理，在施工材料设备人员以及技术方面要给与重点支持，保证要点工程工序的施工进度。在施工过程中如果出现问题，例如材料短缺，设备损坏等等，要立即作出反应给与解决，保证这些要点工序的施工进度符合工期要求。2.4提升人员的综合素质和技术水平建筑施工中，施工人员是主体，是施工工艺的具体操作者，因此施工人员的技术水平和施工进度意识直接关系到建筑工程的施工进度和质量。对此，建筑企业一方面要提高施工人员的聘用门槛，招收技术水平高，经验丰富的施工人员。另一方面对于现有的施工人员要加强培训工作，使其了解工程情况和方案，掌握相关的施工技术，同时加强施工人员的施工进度意识，在进行施工时就能够对施工进度加强重视。2.5及时解决施工过程中出现的质量问题和造价问题工程建设是由各分项工程分部工程组成的，每个过程又包括诸多隐蔽工程诸多工序，只有上一个工序合格的完成了才能进入下一个工序，一旦其中一个环节出现质量问题，都会造成进度的延误甚至关键工作的延误。所有要加强对施工过程的监管，尽力消除质量问题和隐患，问题一旦发生，要积极组织协调各责任单位和个人，避免因局部造成整体影响。施工中出现的各种与造价相关的签证工作往往也是影响工程进度的因素，如果不能及时解决相关方的关切就不能顺利实现进度目标。2.6做好合同控制，减少工程变更合同是一个项目的宪法，在合同签订过程中就要分析进度方面的风险，采取合同措施消弭与未发。在工程实施阶段，尽量减少工程变更，避免返工或因变更导致的施工停滞。3结束语综上所述，建筑工程施工进度管理是建筑工程管理中的重点内容，工程施工进度对于建筑工程整体的质量也起到了关键的影响，这就要求建筑企业在建筑工程的各个阶段都要有效的开展施工进度管理工作，对于施工中的各项内容进行严格管理和监督，确保施工进度管理工作的质量，施工进度符合工期要求，这对于企业实现经济效益，实现企业的可持续发展也具有重要的意义。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。 2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。 3、学会有效委托和授权。在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。 4、应用突发事件。 根据经验来说，突发事件一般大致分为三类： 人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。而我们团队现在使用的日事清就有比较不错的功能，通过看板按照项目、部门、时间等维度组织团队工作清单，梳理团队任务，创建团队工作计划，让团队工作可视化。建立在看板的任务会落实到人，这些任务会自动分解至团队相关成员的个人日程中去，让个人的日程和团队的工作安排打通，实时跟进。通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、有调整，基于此就形成一个完整的“戴明环”，保证了团队的效率和质量。

所属过程：制定项目管理计划含义：在进行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法。内容：在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划，控制项目进度设定格式和准则，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术，应包括合适的控制临界值。

一、合理规划项目进度根据项目特点和具体情境，选择合适的进度计划。对于需求范围明确、变化可控，稳定性价值高于灵活性的项目，可以适用瀑布开发方法，制定详细的进度计划、严格执行；而需求尚不具体且范围多变导致的延期，往往需要保持项目计划设计的灵活性，可以借助甘特图、工时管理、项目资源方法和工具，合理规划项目进度。二、规范和控制需求变更项目需求变更原因多种多样，无论是什么原因所致，我们都需要正确认识变更，规范和控制需求变更。1. 对项目目标形成统一认知，分析需求变更的背景和内外部原因。2. 结合具体业务场景，确定严格和正式的需求变更工作流程。3. 对需求变更导致的返工任务量、资源浪费情况等影响评估和记录，并按照最新的需求规划更新进度计划。三、制定更高效的沟通方法项目沟通贯穿信息从搜集、管理、流通、执行、最终反馈的全流程。除了传统集中办公、会议、周报等制度之外，也可以借助更多的工具和方法。1. 可视化工具：如看板、燃尽图等，帮助团队所有成员直观了解项目进度情况。2. 在线的团队知识库：共享项目计划和文件，文档资源及时共享，帮助不同角色职能快速找到答案和可用经验。3. 项目沟通流程规范和会议制度：团队所有成员都按照统一的标准和规范执行，降低沟通成本。4. 营造团队合作的良好氛围：多多促进成员之间的日常交流让他们更亲近，从而在工作中更容易合作。

近年来，社会变革的不断深入、经济发展的突飞猛进带动了我国社会的全面建设。我国的水利工程建设都具有周期性，在保障质量的基础上，加快施工进度能为企业、社会带来更多的效益，但是，这并不是说进度越快，所产生的效益越大，施工阶段的进度管理就显得尤为重要。因此，施工阶段进度管理已经被施工单位纳入重点工作内容之中。进度管理与质量管理、经济管理之间的关系是对立统一的。这是因为，提高进度就需要加大投资，但提前完成有利于投资收益的提高；提高进度可能降低质量，质量管理严格可能会阻碍进度，为了避免返工则需要严格质量管理。施工阶段进度管理的意义就在于解决进度、质量、投资3者之间的矛盾，取一个最值，使总体收益最大化。1 施工阶段进度管理的内容施工阶段进度管理的主要内容就是可能影响水利工程施工进度的几个因素，主要包括参与单位、资金环节、硬件设施、施工条件、施工技术等几个方面。这几个方面在实际施工阶段或多或少地会对施工进度产生影响，只要对这几个方面实现了较好的控制，就有机会加快施工进度，提高工程收益。1.1 参与施工的单位在施工过程中，不只是施工单位会对施工进度产生直接影响，只要是与工程项目有关的单位，其工作的质量和进度都会对施工进度产生影响。因此，需要明确各个单位对施工进度影响的程度及工作时间，在进度管理中规划出足够的可调配时间。1.2 资金环节资金环节是水利工程施工能否顺利完成的重要保障。施工能够顺利展开需要足够的施工设备和原材料，这需要有充足的资金作为保证。换言之，健康的资金链有利于加快工程进度。1.3 施工条件水利工程对于施工条件有着较高的标准。温度、湿度、气候、天气等自然因素都是可能影响施工进度的因素。尤其是突发性自然灾害和较差的天气会大大降低施工进度。1.4 施工技术施工技术不只是狭义的施工方法，还包括施工单位的技术、管理、人才、效率等各个方面。施工人员的专业素养、施工方法的先进程度、管理人员的组织能力、解决突发问题的效率等，都会对施工进度产生一定的影响。2 施工阶段进度管理的流程施工单位应在合同规定限制的时间内向监理机构或监管部门递交施工进度总计划。监理机构或监管部门在接收施工进度计划书后应进行审核，提出意见或建议，必要时可召集相关部门或人员听取详细汇报，并进行相关的调查研究和分析。当监理机构或监管部门发现进度计划中存在问题时可以提出审核意见，交由施工单位进行整改后，重新审批修改后的计划书。根据通过审核的整体施工计划，施工单位应制定阶段性进度计划，如果遇到特殊性、关键性时期，需要细致到月或周。监理机构或监管部门需及时对施工单位上报的阶段性计划进行审核，若存在需要修改之处则需重新递交、审核。施工单位根据通过审批的阶段性进度计划和总进度计划实行施工，并按照月份上交进度报告，根据报告，监理机构或监督部门对施工进度进行监督和检查，并按时向委托人汇报。一旦发生进度滞后的情况，应及时研究分析，提出有效对策。如果耽误的进度将影响后续的施工或是可能对总工期造成延误，施工单位理应及时调整计划并上报监理机构或监督部门进行审核，审核通过后按照新的计划实行。3 施工阶段进度管理的具体措施3.1 明确管理职责在施工阶段，需要各部门积极配合、共同协作，这决定了各部门在进度管理中需要扮演不同的角色、担任不同的作用和职责。为了避免各部门之间存在管理混乱、工作重叠或推诿扯皮的现象，进度管理应明确职责、划分权利范围。3.2 建立保障制度为了保障施工进度按照按时完成，在水利工程的施工阶段，需要建立完善的计划保障制度。通过对阶段性施工内容和总体进度进行编制，对施工人员的操作和管理进行明确要求，能够有效的保障施工进度和施工质量。3.3 提高管理水平水利工程进度管理归根结底要受到管理水平的影响。通过教育，加强施工人员的专业水平和综合素质，能够保证工程规范化的进行。进而促进项目工程在有效的周期内完成，并提升整体管理水平，为企业的长期发展提供坚实的基础。3.4 完善调度工作调度工作是施工阶段进度管理中必不可少的一个重要方法。所谓调度工作，就是掌握施工计划、协调部门职责、排除管理矛盾、克服薄弱环节、保证施工质量和进度。调度工作必须具备灵活而又不失严谨的特性，严格遵守规章制度的同时，能够及时收集信息、预测突发问题、灵活对策措施，进而保证施工效率和进度。科学的水利工程施工阶段进度管理，可以有效的提升水利工程效益，施工过程中涉及到较多的施工主体，认为，合理的施工进度控制，应该建立在一种平衡之上。这种平衡建立在进度、质量、成本的统筹协调之上，只有把握了这3者之间的平衡关系，才能够真正的有效控制质量，把握进度，降低成本，提升效益。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。 我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。此外还可以团队分享、插入图片、语音识别，功能也比较强大。而且切换到月度界面，月度的工作计划就一目了然，画面非常清晰简洁。

主要采取的措施是需要制定相关的施工进度表，定期要进行监督，随时也要与各方沟通，合力解决影响进度的问题。关注前道工序进度，防止己方进度过快，候场造成浪费，不放过任何影响因素，及时修正进度表。

传统的进度管理，就是严格地按照生产进度计划要求，掌握作业标准（通常包括劳动定额、质量标准、材料消耗定额等等）与工序能力（通常是指一台设备或一个工作地）的平衡。根据生产能力负荷平衡进行作业分配，按照生产进度计划日程要求，发布作业指令。根据各项原始记录及生产作业统计报表，进行作业分析，确定每天生产进度，并查明计划与实际进度出现偏离的原因。传统的进度管理存在的问题：1、忽视进度计划：认为进度计划是一种摆设，可有可无。没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内掌控和汇报进度。2、计划与实际工作脱节：目前，很多项目都是通过Excel表格、手工绘制甘特图来管理项目的进度。大量的文档堆积，汇总效率低，时效性比价差，对于掌控项目的进度非常不利。这也是为什么项目出现的问题只能事后处理的原因之一。另外，由于传统的管理模式缺乏第三方的监督，个人项目干系人可能存在瞒报或假报项目进度的情况，导致项目进度与计划脱节。3、项目负责人经验缺乏，管理不到位：由于项目负责人缺乏相应的项目经验，在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系、轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。

工程施工进度管理分析是非常重要的，时刻了解进度才能更好的解决实际问题，每个细节的处理都非常关键。中达咨询就工程施工进度管理分析和大家说明一下。在现代施工项目中，对工程进度的控制成为一项极为重要的工作，对施工进度控制的问题的探讨也显得尤为重要。工程项目进度除工期外，还包括工作量、资源消耗量等因素，这几方面相互影响、相互联系，所以必须从多角度进行综合控制，才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此，认真分析影响进度控制的各种主客观因素，不断改进项目施工中进度控制的措施与方法，确保项目工期的如期实现，对每一个施工企业来说都十分重要。下面笔者就此谈一点粗浅的认识。一、影响工程施工进度的因素由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受工程环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多。一般来说，有以下几方面：（一）人为因素项目管理是通过对人、财、物的合理调度，实现对工期、质量、安全的全面控制，从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中，人是最主要、最能动和影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力，项目经理的组织能力不强，经验不足，缺少计划、控制和协调意识，预见力和敏感性差；项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调，上下左右信息不畅，各行其是；项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往，难以获得外部的帮助和积极参与等等，都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素，常常导致工期无法预控。（二）资源因素项目施工过程中，需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合，使人尽其用。物尽所能，也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡，必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要，如周转材料不足，使可以同时展开的工序被分段实施；当地材料资源缺乏或运输条件较差，导致主材采购供应困难；上游设备、材料供应商或甲方供材不能如期供货或因质量等问题返修误期等，都会导致工期延误。业主支付严重逾期，项目资金困难，自有资金不足，周转不灵，也会严重影响项目的正常运转，导致工期延误。（三）环境因素项目施工尤其是户外工程项目的施工，对环境的依赖性很大。恶劣的环境甚至会导致项目管理的严重失败。对项目施工进度影响至关重要的环境因素是：地质变、恶劣气候和地方干扰。一旦出现上述情况，不但工期难以保证，项目施工能否继续都成问题。（四）技术因素技术因素对项目实施进度的影响：一是施工组织准备不充分，策划不细致，出现问题缺少应对之策；二是项目招标设计粗略，施工中设计变更多，变化大；三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；四是低估某项关键工序的施工难度或费用，导致自己无力去做，外包费用又无法承受。五是初次进入新的施工技术领域，对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉，难以统筹全局等。二、工程施工进度控制的主要措施（一）编制详尽的施工进度计划在工程建设阶段，工程项目管理人员需要根据项目总目标的要求，结合项目实施技术方案对项目的实施作出详尽的时间进度安排及资源费用安排来指导项目的实施，并且要规划工程信息交流方式等等，编制一个切实可行的足够细化的进度计划，通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡，优化进度计划，进而建立目标计划。（二）细化实施计划进度计划控制管理规划工程项目的进度控制贯穿于整个工程项目的生命周期，也就是说，从工程可行性研究、规划设计、工程建设到竣工移交的每个阶段都需要对进度、资源、费用进行管理和控制。对于整个项目来说，规划设计和工程建设施工阶段的管理和进度控制显得尤为重要。在进行项目的进度管理之前，要根据工程的规模和实际情况制定进度计划管理的总体规划，选择合适的进度计划管理软件（例如目前国际上各行各业应用较为广泛的P3项目管理软件），业主、监理控制性进度计划的层次，承包商执行性计划的层次详尽程度，进度计划的更新周期，进度计划应包含的内容，进度计划的审查，进度计划的表现形式，进度计划信息反馈系统，统一的编码方案等作出明确的规定，在以后的进度管理中有章可寻。一个成功的项目在项目招投标前就应该充分的考虑此事，在建设过程中才能显的有条不紊。网络计划是环环相扣，一项作业的安排会影响到其后面的作业安排。如果在计划中不能更深入的体现一些工程的实际情况，那么计划驾驭实际的能力就会大大降低，建立在这样基础上的工程进展模型可能会对进一步的计划分析带来错误的判断。因此要利用P3软件逻辑关系、资源的分配情况、施工强度、工作日历等功能建立一个切合实际的工程进展模型。在采用P3软件进行管理时，需要注意的是，监理单位和业主应当要求承包商按照规定的格式和详细程度来编制进度计划。对于大型特大型工程项目来说，由于参建单位较多，为了避免各标所提交的总进度计划格式、细度上的参差不齐带来的管理上的混乱，业主或监理在工程开工后就应该向承包商下发统一的WBS编码和作业分类码，并要求承包商所提交的进度计划应该细化到某—个层次，也就是进度计划的细度要求，同时应包括施工方法说明性文件和资源配置、施工强度、资金计划等内容。（三）加强跟踪检查进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情，因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据，根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理，人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求，并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。（四）优化技术方案注重信息沟通技术措施是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性，首先要把好图纸会审和设计交底关；其次要优化施工组织设计和技术方案，对诸如施工现场平面布置，土方开挖调配平衡，基础处理施工顺序以及土建与安装、预制与吊装等之间的相互制约关系，要认真细化和优化，尽量减少重复无效施工和窝工、浪工、等工现象；第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术，用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是信息沟通。三、结语总之，项目施工管理是一项综合系统工程。在许多工程中，常常采用许多认为有效的赶工措施，但实际效力却达不到预期的缩短工期的效果，原因在于这些计划是在无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的，同时缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，对以前造成进度拖延的原因认识不清。因此，在有了新的调整措施和施工计划之后，还要对其进行评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。“工程施工进度管理分析”详细信息尽在中达咨询建设通，想要的相关建筑建设信息应有尽有。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目进度管理说的宽泛点就是合理安排事务的优先级和时间管理。根据我司的经验，在充分沟通后，确定信息传达一致，就开始规划事务的优先级和具体时间安排，并且留出时间防范突发情况。我司的项目进度管理都是通过日事清软件来做，项目组成员通过日事清的看板沟通、协作、分配优先级，然后将项目分解到个人。个人在日事清的日程中添加具体事务。我特别推崇日事清的一点就是她们的“GTD+时间管理四象限”的产品理念。项目事务的优先级区分后，每个人还要再区分自己分内事务的优先级。作为项目主管可以每天查看成员每日的完成情况，确保及时、有效、常规的沟通。这种落实到具体证据的、减少信息衰减的方式对于进度控制来说特别特别重要！

随着BIM技术的深入研究与应用，BIM技术也有了全新的变化，而这就是BIM进度管理，也就是BIM4D技术。在传统的三维模型添加了时间轴的概念，帮助我们了解到在不同的时间下，BIM模型都能有怎么样的变化，为整体工程项目进行了一系列的进度管理。

施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标(项目竣工)即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。 　　施工进度与与质量、投资关系是相互联系的。在项目实施中进度与投资的关系是加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，提高了承包商的施工效益，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。 　　施工进度管理控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制，是工程建设过程中一项重要而复杂的任务，是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益，有利于维持良好的经济秩序，有利于提高企业的经济效益。 　　施工进度控制的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算，是施工单位工程师根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质、水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计出的工程建设项目的工期。合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作： 　　第一、制定工程建设项目总进度目标和总计划。进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，才能有一个很好的进度规划。 　　第二、要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较。在施工工程的实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响，都会对施工工序带来问题，都要及时采取有效措施加以调整，对偏离控制目标的要找出原因，坚决纠正。 　　第三、进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，对工程建设项目的实际进度都有着直接的影响，如果对这些单项工程之间的施工关系不加以必要的协调，将会造成工程施工秩序混乱，不能按期完成建设工程。 　　施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。由于施工进度计划分为施工总进度计划和单位工程施工进度计划两类，故其编制应分别对待。 　　工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。 　　工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。 　　工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

1、进度管理的定义及意义 施工进度管理就是对施工的各个环节进行分解，按施工的先后顺序进行合理安排，然后确定各个工序所需的时间，并根据逻辑关系绘制施工进度计划横道图或者网络计划图，并在之后的工程施工过程中根据该计划对施工进度进行控制，当出现偏差时及时根据实际情况分析原因并作出合理的调整。它是一项动态、循环、复杂的过程，再简单点说就是指在工程施工过程中采用计划、实施、检查、调整四种手段使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的进度如期完成。通过施工进度管理可以有效地保证施工进度计划的落实与执行，减小各单位各部门相互之间的干扰，最终在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提高企业的经济效益。http://wenku.baidu.com/link?url=GgvrCtrXhklzmhoWkTNa9YdhnyJls0u82XrdGY69NQPhhwxXaO101HRfRIihCdx1-oLDTUAJKBfsc-jjTBxnViKlJLIm-SmMHMx-2Xmkff3

一、做好项目进度规划项目进度计划是具有灵活性的，可以随着知识的获取，对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。在选择进度计划方法时（关键路径法或敏捷方法），选择估算活动时间时（类比估算、三点估算、参数估算等），要根据项目的实际情况评估出最佳的方法。另外，在估算活动持续时间时，可以让成员适当地参与进来，这样也有助于达成一致的认知。二、进行有效的反馈沟通制定沟通管理计划，对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。三、做好绩效审查 设立奖惩机制除了上面提到的反馈沟通、信息透明的方式，也需要一些硬性的规定，比如说绩效审查，根据进度基准，测量、对比、分析成员的进度绩效，有奖有罚。至于如何衡量成员的工作效果和进展，可以用 ONES 等项目管理工具的报表功能直观地展现出来成员的工时情况和任务的进展。四、利用工具密切监控项目进度在项目过程中，我们可以通过看板、任务列表、燃尽图等直观了解项目进度的健康程度。项目经理可以根据观测到的结果，预测项目结束的时间，判断是否能如期完成，若不能完成，可及时查找原因并采取措施解决问题。另外，可视化展示也有利于保持团队内信息透明。可视化展示项目数据

项目的进度管理以时间管理为核心，时间表是最为基本的管理工具。具体内容包括：工作计划管理、工作组织、重要节点里程碑管理、人员管理、交付物管理。

(一)施工进度管理内容1)收集检查实际施工进度情况,进行跟踪记载。2)分析施工计划执行情况和对工期的影响,寻找原因并采取相应措施。3)定期调整施工进度计划。(二)施工进度管理措施1)明确施工进度管理的主体及其职责。大中型钻探项目施工单位(开动钻机)多,施工进度管理的主体是实施和组织进度计划规定任务的责任单位。应明确进度管理系统的组成和范围,划分管理层次,落实各层次管理人员的职责。2)形成严密的计划保证体系。施工项目各层次进度计划(总进度、分项目进度、机台进度计划)之间的关系是,上层计划是编制下层计划的依据,下层计划是上层计划的具体化。在执行中应形成一个包括施工顺序、时间空间安排和资源供应等内容的计划保证体系,并以施工任务书的形式下达各队组。为搞好施工进度管理,在施工开始前和过程中应结合现场条件持续编制月(旬)作业计划,明确本月(旬)应完成的任务,所需资源量及提高效率、降低成本的措施。图13-8 钻探施工进度动态管理控制基本步骤3)层层签订承包合同或下达施工任务书。施工项目经理、施工队和作业班组签订的承包合同应按计划目标明确合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益。施工任务书向班组下达具体施工任务、技术措施和质量要求等。4)做好施工进度记录,填写施工进度统计表。各组施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中每项工作的开始日期、工作进度和完成日期。5)做好调度工作。调度工作应以作业计划和现场实际需要为依据,在掌握计划实施情况的基础上找出计划执行中的问题和原因,开好调度会,协调关系,采取措施解决物质供应、现场道路、水、电、临时设施使用等问题。

施工项目的进度管理对工程项目的按时完成具有十分重要的意义。本文从高度重视工程项目施工准备，按合同工期要求编制施工进度计划、项目施工进度的优化等方面提出了施工进度控制的对策。建设项目的进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用。施工项目进度计划的实施就是施工活动的进展，也就是用施工进度计划指导施工活动、落实和完成计划。施工项目进度计划逐步实施的进程就是施工项目建造的逐步完成过程。为了保证施工项目进度计划的实施、并且尽量按编制的计划时间逐步进行，保证各进度目标的实现，应做好如下工作。1、施工准备阶段的管理工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，是拟对工程目标，资源供应和施工方案的选择，及其空间布置和时间排列等诸方面统筹安排，是土建施工和设备安装得以顺利进行的根本保证。因此，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，赢得社会信誉都有重要作用，要加强工程项目进度控制，就必须高度重视工程项目准备，做好施工前准备。按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此，加强施工进度控制，确保合同工期履约，是项目经理的基本职责和主要工作内容。计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制，控制就是将实际值与计划值进行比较，找出期间的偏差，然后进行反馈调整。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证工期计划合同工期的完成。2、项目施工进度计划的优化用来控制项目施工进度的计划应该是优化的计划。计划的优化，是提高经济效益的关键。施工工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目施工进度网络计划的优化，就是通过合理的改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学地调整工期与资源消耗使之最小，不断地改善初始的计划，在一定约束条件之下，录求优化的项目进度计划。（1）工期调整：工期通常是进度计划编制首先考虑的问题，在一定的资源用量与成本消耗条件之下，常常要适当地调整计划工期，以满足规定工期的要求。把一个施工项目可分成若干道工序，每一个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序，就是合理安排工期的关键问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但哪个流水段在先，哪个流水段在后的流水顺序是可以改变的，不同的流水顺序，总工期不同，需要找出工期最短的最优排序方案。（2）资源平衡：编制施工项目进度计划时，必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量，还要力求做到资源的均衡使用。也就是说，要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内，并使每天使用达到资源量都相差不多，在平均数上下波动不大。很明显，资源用量越趋于均衡，资源用量高峰就越小，资源使用的一次性费用就越少，经济效益则越好。对于企业配备的一定量人力和物力来说，如果计划的安排能使得这些人力和物力，在整个计划期中每天都能够充分发挥其效率，那么这个计划的资源用量就是均衡的，经济效益也必定是好的。（3）成本优化：在项目施工中，采用不同的施工组织方案，工程成本会不相同。寻求成本最低的计划方案，是施工进度网络计划优化的重要内容。工程成本由直接费用和间接费用组成。一般说来，直接费用低的计划方案，工期比较长；为了缩短工期，需要采用效率更高的施工机械或施工工艺，直接费用往往就要增加；如果不改变效率，就需要投入更多的人力和物力，增加资源的使用强度，那就势必要扩大现场的临时设施和附属企业的生产规模，增加一次性费用的投入，其结果也要导致直接费用的增加。通常项目经理部总是优先彩用那些增加费用不多而缩短工期效果显著的方法。不过，随着工期的缩短，直接费会更快的增加。间接费与项目施工的关系不那么直接，无论现场施工情况如何，每天大体上总要发生那么多费用。工期越长费用越多，费用与工期成正比。3、加强施工项目进度过程的管理3.1 跟踪检查施工实际进度跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。一般检查的时间间隔与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求程度有关。通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁，甚至可以每日进行检查，或派人员驻现场督阵。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性，进度控制的工作人员，要经常到现场察看施工项目的实际进度情况，从而保证经常地、定期地准确掌握施工项目的实际进度。3.2 整理统计检查数据收集到的施工项目实际进度数据，要进行必要的整理、按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据，相同的量纲和形象进度。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。3.3 对比实际进度与计划进度将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。通常用的比较方法有；横道图比较法、s型曲线比较法和“香蕉”。型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。3.4 施工项目进度检查结果的处理施工项目进度检查的结果，按照检查报告制度的规定，形成进度控制报告向有关主管人员和部门汇报。进度控制报告是把检查比较的结果，有关施工进度现状和发展趋势，提供给项目经理及各级业务职能负贲人的最简单的书面形式报告。对象不同，确定不同的编制范围和内容而分别编写的。一般分为项目概要级进度控制报告、项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告。项目概要级的进度报告是报给项目经理、企业经理或业务部门以及建设单位或业主的。它是以整个施工项目为对象说明进度计划执行情况的报告。项目管理级的进度报告是报给项目经理及企业的业务部门的。它是以单位工程或项目分区为对象说明进度计划执行情况的报告。业务管理级的进度报告是就某个重点部位或重点司题为对象编写的报告，供项目管理者及各业务部门为其采取应急措施而使用的。进度报告由计划负责人或进度管理人员与其他项目管理人员协作编写。报告时间一般与进度检查时间相协调，也可按月、旬、周等司隔时司进行编写上报。进度控制报告的内容主要包括：项目实施概况、管理概况、迸度概要；项目施工进度、形象进度及简要说明；施工图纸提供进度；材料、物资、构配件供应进度；劳务记录及预测；日历计划；对建设单位、业主和施工者的变更指令等。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

使用蓝点工作流管理系统来做这方面管理很方便的，它的数据管理以及人员之间的沟通和协作功能也不错，下面给你看个软件截图：

工程项目能否在预定的时间内提交，直接关系到公司经济和效益的发挥。人为因素、材料和设备因素、机具因素、环境因素等都对该项目的进度产生影响。项目经理应充分考虑项目实施过程中的天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点做好以下管理措施：1、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的项目，是由很多的技术员参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。2、招标单位的确定及招标合同的签订，以及项目质量、速度的检查、评审。项目的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。3、工程前期政府手续的办理以及配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证

对于大型项目管理，没有软件支撑，手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。随着微型计算机的出现和运算速度的提高,20世纪80年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势,项目进度管理软件开始出现。在项目管理软件中，必须要具备制定项目时间表的能力，包括能够基于WBS的信息建立项目活动清单，建立项目活动之间的多种依赖关系，能够从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，能够为每个项目活动制定工期，并为各个项目活动建立时间方面的限制条件，能指定项目里程碑，当调整项目中某项活动的时间(起止时间或工期)时，后续项目都可以随着自动更新其时间安排，各个资源在项目中的时间安排也会随之更新。同时，还需要一定的辅助检查功能，包括查看项目中各资源的任务分配情况，各个资源的工作量分配情况，识别项目的关键路径，查看非关键路径上的项目活动的可移动的时间范围等，这些都是制定项目时间表所需要的基本功能。制定完项目计划后，通常情况下会将项目计划的内容保存为项目基线，作为对项目进行跟踪比较的基准。现在市场上的项目进度管理软件很多，而且功能也很完善，像高亚科技的项目进度管理软件不但支持WBS、项目范围结构、甘特图、关键路径、EVM等传统管理手段，也支持迭代依赖、现状调查等现代项目管理技术，基本上可以满足现代企业的项目进度管理需求。

施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。（一）事前计划制度1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，总包单位应编制其工程总进度计划，上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、工程副总审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各分包单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为分包队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成分包队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其总包单位承担违约责任。2、进度措施和方案的上报工程开工前，总包单位编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。总包单位也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、主管副总审批，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，施工单位应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，总包单位应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其总包单位也推卸不了其工期违约的责任。各分包项目在进场前也应根据总进度计划的要求编制自己分项工程的进度保证措施和方案，报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、主管副总审批。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程管理部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，总公司并且保留其拖期罚款的权利。各施工单位要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按合同约定进行拖期处罚。（二）建设过程控制制度1、月检制度工程管理部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。其书面资料项目公司负责人签字后作为执行合同的见证性资料和拨付工程款的控制依据。如工程拖后，工程管理部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其单位拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程管理部审核调整。工程管理部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程管理部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程管理部在每月巡查时，将根据各单位工程实际进度情况对各分项或总包进行月度评价。月中对各个单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。

进度延期，无法交付项目； 活动人天评估少，造成公司损失； 进度无法统一管理，项目管理混乱； ...... 一、规划进度管理： 制定进度管理计划，对如何管理进度达成共识。一般在项目启动和项目开发阶段， 进度记录在哪里，如何更新和管理 。 二、制定进度计划： 可采用专家判断、类比估算、自上而下，对活动持续时间进行估算，制定进度计划。 三、确认和控制范围： ①进度审查 【今日完成】 1）今日开发完成，交付的功能（按照开发计划表内项目填写） 例：xxx功能-对接人（开发人员） 2）今日完成联调的接口（按照开发计划表内项目填写） 例：xxx功能-对接人（开发人员） 【明日计划】 1）明日计划交付的功能 例：xxx功能-对接人（开发人员） 2）明日计划交付的接口 例：xxx功能-对接人（开发人员） ②问题处理 当进度延期的时候，可通过赶工或快速跟进，缩短或加快进度工期，以满足进度目标。 赶工： 增加资源，增加成本。 快速跟进： 改变活动顺序，增加风险。 最重要的还是 制定好进度计划 （对整体进度、每个人的进度达成共识），其次是 做好进度管理和控制 （进度审查+问题处理）。

只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。1、进度的涵义在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activity logic relationship）以及工期，通过进度计算（schedule calculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination & control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（plan your work，work your plan）。2、进度管理的地位和作用工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailed construction schedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidated damage for delay）。工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。3、进度的分类进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level 1 schedule）或主进度、总进度（master scheddule）或里程碑进度（milestone schedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level 2 schedule）或C&C进度（coordination and control schedule）。第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level 3 schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailed construction schedule）。它是一个具体的施工作业计划。三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。4、进度管理的方法与工具4.1方法进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。4.2工具随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。P3（Primavera Project Planner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（data date）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

做好项目进度管理需要遵循一定的步骤和方法，以下是一些具体的建议：明确项目目标和范围： 这是项目开始阶段的基础工作。明确项目目标和范围将有助于确定项目的期限和阶段，以及确定项目的任务分解。创建任务分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）： 任务分解结构是将项目工作分解成更小、更易管理的部分的过程。WBS为项目进度计划提供了一个结构化的视图，有助于更好地理解工作要求，并确定每项任务的持续时间。制定详细的项目计划： 包括确定项目的关键路径，设定里程碑，分配资源等。这需要使用项目管理工具或软件，如微软项目（Microsoft Project）或其他项目管理工具。实施进度控制： 这包括跟踪和监控项目的进度，比较实际进度与计划进度，并在必要时进行调整。如果项目进度偏离计划，需要采取纠正措施。定期进行项目进度审查和报告： 定期进行项目进度审查，生成进度报告，向项目团队和其他利益相关者报告项目的实际进度。进行风险管理： 风险管理包括识别可能影响项目进度的风险，评估风险的可能性和影响，然后制定应对策略。管理项目变更： 在项目执行过程中，可能会有变更请求或突发事件。这时需要进行变更管理，评估变更对项目进度的影响，并在必要时进行调整。保持良好的沟通： 有效的项目进度管理需要良好的沟通。项目经理需要与项目团队成员、客户和其他利益相关者保持良好的沟通，及时了解项目的实际进度和可能的问题。使用项目管理软件： 项目管理软件可以帮助管理项目进度，提供视觉化的进度跟踪，自动化的进度报告，以及更容易的任务调整等功能。以上这些步骤和方法将有助于有效地管理项目进度，确保项目按计划完成。8Manage PM提供动态项目的整体视图和许多高级功能，包括完整性管理、工作流自动化、实时跟踪计划和执行、可交付成果和里程碑、问题和风险管理和变更请求，不仅有助于跟踪项目进度，并通过强大的报表中心展示关键数据以提高工作成本计算、资源管理和输出质量。

个人认为，关键是做好项目过程管理

1常见建筑项目施工进度管理要点分析1．1建筑项目施工的相关技术方面建筑项目施工的工艺水平与工程质量的好坏密切相关，对此，作为工程的建设方，可以从以下几个方面进行考虑:(1)在整个工程启动前，应当做好施工现场的实际调查、工程项目图纸及资料的审核等方面工作;(2)强化工程设计图纸的质量把关，结合施工实际和建筑工程施工有关规范的要求，针对设计中出现的问题，应当积极组织施工及设计单位进行沟通协调，及时处理;(3)明确建筑建设区域的工程质量相关标准，并以此为基础，做好项目施工具体流程、人员及物资组织方案的制定，做好核查和监督工作;(4)当建筑工程开始之后，相关单位应当按照项目整体的进度安排，结合施工进度的网络图等资料，准确把握施工实际进展和工程计划的差距，及时发现延缓进度的影响因素，并采取针对性的管理、技术措施加以补偿;(5)相关单位在实际建筑工程建设过程中，应当对现场的施工情况进行充分的把握，以工程进度计划为标准，在此基础上，通过合理的对关键工序、线路等的调整，实现进度的有效调整，同时，实际建筑工程的施工进度管理中，应当避免工程建设方案的随意更改，因为某个工程的更改一般会对其他工程的建设乃至安全造成影响，也可能直接对项目的施工进度构成影响［2］。1．2建筑工程施工计划的执行方面实际的建筑工程一般具有建设周期长、涉及面广、操作复杂且对周边环境、气候等客观因素敏感等特点，因此，工程施工计划和实际进度间的差距难以避免，这就要求建设方强化施工计划的执行管理，将科学、高效的计划管控及指导方法应用到复杂的项目建设过程中。对此，一方面，应当做好对工程施工单位的监管，施工单位应当结合实际的建设需求，把整体工程计划合理的细化、分配，通过完善合理的各阶段施工进度安排，实现工程施工进度的全面管控;另一方面，应当依据工程施工各阶段的实际情况，监督项目施工周、月、季度以及年计划的制定，确保施工计划的量化、表格化，并落实到具体的施工班组中。同时，除了防止工程相关人员、物资等的供给问题对施工构成不良影响外，还应当落实好工程承包制度。这就要求相关单位以工程施工计划为标准，对施工单位重要施工环节进行考核，将工程的责任明确落实到人，根据实际中出现的问题，不断优化工程的各项管理，并通过公正、透明、高效的奖惩机制的建立，切实提升施工人员的工作效率和水平，杜绝施工进度失控情况的发生［3］。以实际某学校教学新区的行政楼建设工程为例。该工程包括校机关及团委办公场所、微机房、会议室等部分，总建筑面积约3275平方米，工程建设启动于2012年12月，按照计划，应该于2013年8月完工交付，建设周期240天。实际建设中，由于该项目的主体结构质量要求很高，工程的定额工期约320天，与计划工期差距较大，因此，该工程的施工质量和进度的矛盾十分明显，工程施工管理的压力很大。为此，该项目的建设方实施了积极的工程进度控制措施，旨在借助科学、完善的进度管控方法，满足工程质量和进度的要求。1)组织相关人员对施工现场、图纸等进行严格的调查和审核，确保对工程施工具体内容及工作量的准确把握，同时，对影响工程施工的众多因素(见表1)进行研究，评估这些因素对项目进度的影响大小，将网络计划、工程目标管理两种方式统一于工程进度的控制过程中;2)切实做好工程施工进展的监控工作。实际施工中，以项目的计划进度为标准，建设方定期的对项目各部分的实际进展进行监控，当出现工期延误的现象时，积极采取措施进行赶工。借助上述工程进度的控制措施，建设方确保了整个工程管理的有序性，并及时完成了项目建设任务。1．3工程物料的采购方面工程相关材料的质量可靠和及时供应是建筑项目有效开展的重要基础。这就要求工程建设方依据工程施工的进度安排，做好施工涉及物料及工程设备的准备监督工作，该过程除了包括物料的数量把关，还涉及各材料的质量检测等内容。对此，可以从以下方面进行考虑:(1)实际的工程物料采购时，应当结合施工进度、项目的建设周期、项目整体的工作量、项目的规模大小及各单位的实际需求，制定科学的采购计划，实现采购物料质量、交付时间及地点等信息的书面化，制定科学的、符合实际的采购标准，并提前安排特殊物料的供应计划;(2)应当制定严格、完善的物料进场检验及监督体制，明确物料检验的规程，最大程度的降低物料原因对工程进度的不良影响。除此之外，对于工程建设中涉及的机械、电气设备，应当对其达到现场的时间和性能指标等进行核实，保证施工的正常进行。2总结建筑项目施工的进度管理具有技术要求较高、系统性较强的特点。实际建筑项目的工期控制对于工程投资及施工单位的经济效益的提高至关重要。这就要求工程建设方充分发挥组织、管理及监督的作用，为实际工程施工的管理提供支持。同时，在施工过程中，应当充分考虑实际施工中可能出现的众多未知影响因素，合理的对项目进度安排进行修改，确保建筑工程的及时完工。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

如何做好项目进度管理呢，其实关键在于细节管理，以下是进度管理的几个关键步骤：1、制定项目进度表 这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，并确定好截止时间。项目经理可以用项目管理工具制定项目计划，随时更新进度，并对项目组成员公开。2、定期检查项目里程碑 很多时候我们会同时负责多个项目，或是还有很多其他日常工作，如何保障项目正常运行，这需要我们时常检查项目节点/里程碑，及时发现项目中可能的风险。还拿官网改版项目举例，如果项目任务流转到UI设计了，但是设计组一直没完成，我们就需要尽快找相关负责人沟通。3、项目成员的沟通 项目执行过程中的沟通也是非常重要的，来确保项目进度的信息透明和对称。如果甲的任务已完成，需要开始乙的任务，如果没有沟通，乙可能压根就不知道，这样项目进度就会延误，项目经理也可以使用项目管理工具进度猫，在甘特图中设置依赖关系，和项目成员同步进展情况，信息公开透明，项目进度就会一目了然。4、项目团队的激励 想让项目成员工作起来更有激情，只靠冷冰冰的管理制度是没有太大用处的。项目负责人要信任每一位成员，并实时注意成员的工作状态，适当增加成员在执行任务中的乐趣，做得好的一定要及时鼓励，培养成员的积极性和自我成就动机。

建筑项目的进度管理是非常重要的，了解项目进度的了每个细节，才能结合实际情况做好下一步操作的规划。中达咨询下拨就建筑项目的进度管理给大家介绍一下。1、选题的背景和意义改革开放以来我国的经济飞速发展，人民群众的生活水平不断提高；同时由于长期以来我国人均住房面积少，人口基数又大，使得住房和其他公共建筑需求居高不下，建筑行业发展势头强劲。特别是进入二十一世纪后的这几年，随着工程设计与施工技术的进步，现代建设工程的规模变得越来越庞大，施工过程也因此成为一项十分复杂的生产活动。施工过程不但要投入大量人工和机械设备，还有大量的施工建筑材料制品的生产、运输、贮存和供应工作，要使人、财、物等各种生产要素统一协调地发挥其效用，其难度与复杂性与日俱增。稍有不慎就有可能出现因窝工、停工进而影响到整个工程施工的顺利进行。因此，在现代施工项目管理中，对工程进度的控制和管理成为一项极为重要的工作。在保证工程项目质量的前提下，项目成本与进度的优化就成了项目管理成功与否的决定因素。因此对施工进度控制问题的探讨就显得尤为重要。2、项目进度管理的工具和方法土木工程项目管理就是以建设项目为对象，用系统的理论和方法，依据建设项目规定的质量要求、预定时限、投资总额以及资源环境等条件，为圆满实现建设项目目标所进行的有效决策、计划、组织、协调和控制等科学管理等活动[1].建筑施工项目进度控制是指项目经理部根据合同的工期要求编制施工进度计划，并以此作为进度控制的目标，对施工的全过程进行经常检查、对照、分析、及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部过程。一直以来最为广泛使用的项目进度管理技术主要是网络计划技术和甘特图。网络计划技术的两种基本形式是关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT），其核心内容包括绘制网络图、识别关键路径和基于关键路径的优化[2-4].网络图是进行CPM和PERT分析及计算工作的基础，它是一种抽象地表达活动及其优先顺序关系的图解模型。网络图分为节点图（activity-on-arrow，AOA）和箭线图（activity-on-node，简称AON），这两种表示形式没有本质的不同。CPM把完成项目需要进行的活动进行分解，估计每个活动的工期，然后按照活动之间的优先关系绘制网络图。通过网络计算，找到关键路径，以便再进行优化。CPM分析的基本目标就是确定关键路径。关键路径表示了在项目完成过程中可能的最长的一条路线。PERT是关键路径法的延伸。在CPM中，假定活动持续期是确定不变的。而PERT通过对每个活动使用3种时间估计（最乐观时间、最悲观时间和最可能时间）来解决活动持续期中存在的潜在不确定性。横道图（也称甘特图，Gantt Chart）在工程项目进度计划方面的应用已有约百年的历史。甘特图不仅在国内非常流行，国际上应用也相当普遍。 即使在网络计划技术出现以后，“甘特图”的生命力仍然相当顽强。网络计划技术最大优点是：逻辑关系明确；通过计算可得到各工序的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）、工序的总时差（TF）和自由时差（FF）等时间参数。为工程项目进度的安排和控制带来方便。使工程项目的进度控制更具主动性，大大地减少了进度管理的盲目性，使工程项目的工期得到控制。但在工程实践中发现，推广网络计划技术的应用并非易事。其关键问题在于两方面：（1）编制网络计划图较复杂，且须具备网络计划技术的知识和能力；（2）网络图表示方法不如横道图简单清晰，读起来比较困难。国际上网络计划技术的使用已经有近50年的历史，我国自推行统筹法以来也有40多年历史。 我国从上个世纪60年代就推广使用网络计划技术（当时称作“统筹法”） ，直至近几年计算机应用的普及才加快了网络计划技术的应用，使网络计划的编制变得简单和容易了。 但仍然存在识读上的困难。为解决这个问题，有些网络计划编制软件将网络图的逻辑关系明确、可计算时间参数的优点与甘特图直观易读的特点结合起来。 将双代号网络计划放在时间坐标里，编制成“时标网络”，使网络图的识读变得容易，但仍不如甘特图直观。 在甘特图里左边一列是工序名称，右边是表示工序持续时间的“横道”，直观、易读、使用方便。 所以，很有必要根据当前我国工程施工管理的实际需要，与网络计划技术相结合，利用计算机的强大功能，进一步开发甘特图新功能，使其发挥更大的效用。3、建筑项目的进度管理流程建筑项目通常为包括住宅楼、入口门楼、体育活动中心及加建地库等工程所组成的群体工程。工程范围为：土石方工程、混凝土及钢筋混凝土工程、砌筑工程、屋面工程、金属工程、饰面和涂料工程、室外排水工程和污水处理工程等。为保证建筑项目的顺利进行，进度管理应该遵循如下流程：1）对整个工程的工进行作结构分解以得到项目的工作分解结构（WBS）；2）构建项目的活动关系图：详细阐述各活动的先后顺序关系；3）对各活动所需要的时间和成本进行估算：考虑到随后可能的赶工需求，需要将时间和成本分为正常时间、正常成本、赶工时间和赶工成本；4）利用网络计划技术求解关键路径；5）时间压缩：若完工周期超过期望的时间长度，对上述求得的关键路径进行压缩以求得时间和成本间的最佳平衡；6）绘制项目的甘特图：以指导日常的项目进度管理；7）项目控制：对上述进度计划的实际执行情况进行严格监控并在出现偏差时采取必要的行动以确保项目的顺利开展。4、结论建筑项目管理中一个具有普遍意义的问题是：建筑工程的周期长、风险大，在进度、质量和成本的总和管理中，企业为了追求最大的经济利益而刻意追求项目进度的加快和成本的降低从而牺牲工程的质量。科学的项目进度管理则可以在确保建筑质量的前提下使企业在建设周期和成本间取得最佳平衡。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

蓝点工作流管理系统用于项目进度管理很不错的，它还有助于工作人员之间的沟通和协作，以及数据信息管理

钻探施工进度管理是一个动态循环过程,如图13-8所示,包括进度规划、控制和协调。其中进度规划就是确定施工点进度目标和分目标,编制施工进度计划;进度控制是依据既定进度目标对被控制施工对象进行检查和纠偏;进度协调是安排和处理施工计划执行中各环节间的进度关系。

所属过程：制定项目管理计划含义：在进行项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法。内容：在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划，控制项目进度设定格式和准则，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术，应包括合适的控制临界值。

项目的进度管理的内容包括为管理项目按时完成所需的各个过程，其过程包括：（1）规划进度管理——为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。（2）定义活动——识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。（3）排列活动顺序——识别和记录项目活动之间的关系的过程。（4）估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。（5）制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型， 从而落实项目执行和监控的过程。（6）控制进度——监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

实质就是PDCA。

一、做好项目进度规划项目进度计划是具有灵活性的，可以随着知识的获取，对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。在选择进度计划方法时（关键路径法或敏捷方法），选择估算活动时间时（类比估算、三点估算、参数估算等），要根据项目的实际情况评估出最佳的方法。另外，在估算活动持续时间时，可以让成员适当地参与进来，这样也有助于达成一致的认知。二、进行有效的反馈沟通制定沟通管理计划，对项目整个生命周期的沟通对象、沟通内容、沟通频率、沟通方法等各个方面进行计划与安排，并明确沟通责任，如由谁负责沟通，沟通的标准是什么，在沟通过程中出现问题及冲突时谁应该负责并进行补救等，为实现有效沟通提供依据。三、做好绩效审查 设立奖惩机制除了上面提到的反馈沟通、信息透明的方式，也需要一些硬性的规定，比如说绩效审查，根据进度基准，测量、对比、分析成员的进度绩效，有奖有罚。至于如何衡量成员的工作效果和进展，可以用 ONES 等项目管理工具的报表功能直观地展现出来成员的工时情况和任务的进展。四、利用工具密切监控项目进度在项目过程中，我们可以通过看板、任务列表、燃尽图等直观了解项目进度的健康程度。项目经理可以根据观测到的结果，预测项目结束的时间，判断是否能如期完成，若不能完成，可及时查找原因并采取措施解决问题。另外，可视化展示也有利于保持团队内信息透明。

加强建筑工程中的进度管理方法是什么？有哪些策略可供研究？请看下文介绍。加强进度管理是提高建筑工程整体管理效果的重要途径，也是缩短施工周期和增加项目盈利的主要措施，更对实现建筑企业战略发展目标等产生积极促进作用。本文简单介绍了影响建筑工程进度管理水平的各种因素，在结合建筑市场发展形势的基础上，为提高工程进度管理水平而提出一些新思维与新建议。进度管理是建筑工程管理体系中最重要、最基础的组成部分，对施工周期以及施工效果等都产生重要影响。部分建筑企业对进度管理的理解出现偏差，甚至将进度管理等同于按计划施工，弱化了进度管理对工程施工以及建筑企业发展的推动作用。建筑企业可以从创新施工技术以及完善施工材料管理机制等方面来保障工程项目的顺利施工，为实现进度管理目标奠定了基础。1提高进度管理在建筑工程管理体系中的地位建筑市场经济体制的完善以及城市建设速度的加快在为建筑行业带来发展机遇的同时，也导致了建筑市场竞争的白炽化，增加了建筑企业生存发展的压力。部分建筑企业过于重视经济效益的增加，对工程项目现场管理存在轻视心理，进而造成属于工程项目管理范畴的进度管理在建筑企业日常管理体系中地位的持续下降，增加了进度管理人员工作的难度。企业只有提高对进度管理的重视度，采取积极有效的措施来提高进度管理效果，才能节省工程施工各环节的开支，才能在激烈的建筑市场竞争中站稳脚跟。建筑企业会按照建筑施工招标流程来选择信誉较好、实力较强的施工单位，并与施工单位签定合作协议，对工程项目的施工周期、施工标准等提出明确要求，施工单位只有在约定时间内竣工才能得到相应的报酬，否则施工单位不仅不能获得酬金，还要根据和痛苦支付违约金，给施工单位的正常运营管理以及社会形象等产生消极影响。企业应转变进度管理理念，正视进度管理对企业长远发展的重要意义，扫除可能会阻碍进度管理工作开展的各种障碍。建筑企业管理人员可以聘请工程管理方面的专家学者到企业组织“建筑工程进度管理”为主题的讲座，提高管理人员进度管理意识，提高进度管理人员管理理念的先进性。例如，建筑企业可以从工程管理部门中抽取一名管理人员专门负责进度管理工作，并配备功能强大的计算机、投影仪等现代化办公设备，要求让进度管理人员按时参加工程项目调度会议并进行工作汇报，另外，进度管理人员每天都要汇总工程的最新进度，统计好工程当天使用建筑材料的数量以及存储建筑材料的总数，将其与工程施工情况进行综合比较，将分析结果制作成相应的数据报表并上呈给工程项目负责人，可以帮助工程负责人了解工程项目的整体进度以及材料使用情况，为其制定和调整工程施工计划提供更多参考信息。2创新工程进度管理模式改革创新建筑工程进度管理模式也是建筑行业发展的必然趋势，也是增强建筑企业发展活力与动力的要求，更是缩小建筑行业发展速度与建筑企业发展节奏差距的主要途径。影响建筑工程进度管理水平的因素有很多，比如，施工人员专业素质、建筑材料、建筑设备等等。施工人员配合的默契性会直接影响施工效果，当施工人员出现工作失误或者配合出现偏差时，不仅会让工程整体建筑质量大打折扣，严重的还会引起施工人员消极怠工或者拒绝施工等情况。原有工程进度管理模式过于传统化与表面化，只是阶段性的记录工程施工进度，很少会对工程最新进度与工程施工计划进行综合比较，甚至有的建筑企业将进度管理工作合并到施工现场管理工作之中，由施工现场管理人员兼职进度管理岗位，造成了进度管理工作的低效化。建筑企业应加强对工程项目特点的研究力度，根据工程项目要求与用途来调整进度管理方法，提高对工程项目施工合同以及施工计划的把控力，并根据施工实际情况以及建筑企业特点来提高进度管理模式的针对性与科学合理性[1]。进度管理人员还应定期审查工程施工情况，将审查结果整理成文件并有效保存起来，为后期进度管理工作的开展提供参考信息与对比信息。例如，进度管理人员要参与到工程项目招标以及施工图纸设计环节之中，了解工程项目施工过程中可能会用到的施工技术与建筑设备，到投标企业进行实地考察，对投标企业的建筑水平以及整体实力进行专业科学的分析，从而形成对众多投标企业施工效果的分析报表。进度管理人员要经常到施工现场进行检查，坚持每天填写工程进度汇报表、明日施工计划表以及建筑材料损耗表等，对工程进度进行周总结与月汇总，并将其整理成档案，以供管理人员调取使用。进度管理人员把工程进度、工程流动资金等按照一周一清算、一月一核实的要求来进行汇总整理，详细了解工程资金的用途，及时发现并从根本上解决工程施工过程中出现的问题，为工程进度以及质量等提供了最基本的保障。最后，进度管理人员可以利用互联网信息技术来提高进度管理的现代化，例如，进度管理人员将施工人员数量、施工地区天气等工程项目相关的资料进行汇总，并上传到专门系统上，相关人员可以从该系统获取相应的资料，也便于其他人员参与到进度管理工作之中，提高了进度管理工作的民主性与全面性[2]。3提高建筑工程进度管理措施的完善性准备工作效果也会直接影响工程进度，当企业盲目投资或者施工时，既有可能出现工程施工方案不合适、建筑材料不齐全以及建筑设备没到位等意外情况，增加了其按照项目合同要求完工的难度。另外，施工地区的天气情况、地质地貌、建筑设备的功能、建筑材料的性能以及进度管理机制等都会影响工程施工进度，当施工地区阴雨连绵时，企业只能停止施工，不仅增加了施工难度与施工成本，还延长了施工时间，还间接影响工程质量与建筑效果。进度管理人员主动分析影响建筑工程进度的各种因素，并以此为基础来完善工程进度管理方案，提高工程进度管理措施的实效性。建筑企业应加强对施工技术人员的培训力度，提高对施工技术人员专业素养与职业能力的要求，加快进度管理各项规章制度的调整与完善速度，保证了工程施工各环节的正常运转。另外，建筑企业还应根据施工现状来调整施工方案与施工计划，定期组织施工技术人员参加项目管理、项目图纸设计等方面的培训活动，根据施工技术人员专业能力的高低以及兴趣特长等来进行定向培养与发展，提高施工技术人员专业能力与项目岗位的吻合性，促使施工技术人员以科学严谨的态度来施工。建筑企业还应加强对建筑设备以及建筑材料的监管力度，避免出现因建筑设备无法正常使用或者建筑材料质量较差等原因而导致工程质量太差或者工程返工等情况的发生。最后，建筑企业还应进一步完善进度管理机制以及奖惩机制等，加强对施工技术人员工作现状的监管力度，拓宽施工技术人员沟通互动的渠道，引导施工技术人员以主人翁的姿态投入到工程项目之中。例如，进度管理人员可以对水泥、沙子以及钢筋等众多建筑材料进行抽查，测试钢筋的长度、粗细以及质量等，防止采购人员违反相关规定而使用较细的钢筋，除此之外，进度管理人员坚持每周查看建筑设备，并将其与施工方案中所提到的建筑设备进行数量、性能等方面的对比，准确录入档案[3]。4总结正视原有建筑工程进度管理模式的弊端，分析影响建筑工程进度管理效果的因素，意识到进度管理对实现建筑企业持续发展的重要意义，通过完善进度管理机制以及转变进度管理错误理念等途径来实现进度管理基本目标，为保障按时保质完成建筑工程奠定了基础。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

做好项目进度管理需要遵循一定的步骤和方法，以下是一些具体的建议：明确项目目标和范围： 这是项目开始阶段的基础工作。明确项目目标和范围将有助于确定项目的期限和阶段，以及确定项目的任务分解。创建任务分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）： 任务分解结构是将项目工作分解成更小、更易管理的部分的过程。WBS为项目进度计划提供了一个结构化的视图，有助于更好地理解工作要求，并确定每项任务的持续时间。制定详细的项目计划： 包括确定项目的关键路径，设定里程碑，分配资源等。这需要使用项目管理工具或软件，如微软项目（Microsoft Project）或其他项目管理工具。实施进度控制： 这包括跟踪和监控项目的进度，比较实际进度与计划进度，并在必要时进行调整。如果项目进度偏离计划，需要采取纠正措施。定期进行项目进度审查和报告： 定期进行项目进度审查，生成进度报告，向项目团队和其他利益相关者报告项目的实际进度。进行风险管理： 风险管理包括识别可能影响项目进度的风险，评估风险的可能性和影响，然后制定应对策略。管理项目变更： 在项目执行过程中，可能会有变更请求或突发事件。这时需要进行变更管理，评估变更对项目进度的影响，并在必要时进行调整。保持良好的沟通： 有效的项目进度管理需要良好的沟通。项目经理需要与项目团队成员、客户和其他利益相关者保持良好的沟通，及时了解项目的实际进度和可能的问题。使用项目管理软件： 项目管理软件可以帮助管理项目进度，提供视觉化的进度跟踪，自动化的进度报告，以及更容易的任务调整等功能。以上这些步骤和方法将有助于有效地管理项目进度，确保项目按计划完成。8Manage PM提供动态项目的整体视图和许多高级功能，包括完整性管理、工作流自动化、实时跟踪计划和执行、可交付成果和里程碑、问题和风险管理和变更请求，不仅有助于跟踪项目进度，并通过强大的报表中心展示关键数据以提高工作成本计算、资源管理和输出质量。

项目进度管理重要性不言而喻，深入了解之后对于之后的工作能有更好的想法，落实到细节便是非常有帮助的。中达咨询就项目进度管理重要性为大家详细介绍一下。项目进度管理的地位管理集中反映在项目成本、质量和进度三个方面。这三个方面通常称为项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的进度计划及合同条款的约束，使项目能够尽快地竣工。项目进度管理的影响因素首先,项目范围会影响项目进度。一般来讲(指假设其他要素不变,下同),项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越少,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。项目成本、质量也都会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的进度管理,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。当然,进度与成本不是线性替代关系,成本增加的速度一般都比进度缩短的速度高。项目进度管理软件出现的必然性编辑传统的进度管理存在的问题忽视进度计划：认为进度计划是一种摆设，可有可无。“我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。没有很好的进度计划，施工企业很难在一个长的时间跨度内掌控和汇报进度。计划与实际工作脱节：目前，很多项目都是通过Excel表格、手工绘制甘特图来管理项目的进度。大量的文档堆积，汇总效率低，时效性比价差，对于掌控项目的进度非常不利。这也是为什么项目出现的问题只能事后处理的原因之一。另外，由于传统的管理模式缺乏第三方的监督，个人项目干系人可能存在瞒报或假报项目进度的情况，导致项目进度与计划脱节。项目负责人经验缺乏，管理不到位：由于项目负责人缺乏相应的项目经验，在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系、轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。项目进度管理软件的出现对于大型项目管理，没有软件支撑，手工完成项目任务制定、跟踪项目进度、资源管理、成本预算的难度是相当大的。随着微型计算机的出现和运算速度的提高,20世纪80年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势,项目进度管理软件开始出现。项目进度管理软件的工作原理项目进度管理软件要突破现有管理模式上存在的问题，全面管理项目进度相关的所有元素，必须就具有先进的工作原理。下面我们以8thManage的项目进度管理软件为例，进行说明。动态控制原理项目的进行是一个动态的过程。因此进度控制随着项目的进展而不断进行。8thManage的采用的是计划与执行合二为一的工作原理，信息实时跟踪反馈，动态呈现项目进度。系统原理项目各实施主体、各阶段、各部分各层次的计划构成了项目的计划系统，它们之间相互联系、相互影响；每一计划的制定和执行过程也是一个完整的系统。因此必须用系统的理论和方法解决进度控制问题。封闭循环原理项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其活动包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划，形成了一个封闭的循环系统。进度控制过程就是这种封闭的循环系统不断运行的过程。信息原理信息是项目进度控制的依据。8thManage则通过系统的实时信息汇总功能及时有效地进行信息的传递和反馈。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程： 核心概念： 项目进度计划提供详尽的计划， 说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成 果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。 项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。 在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。 在可能的情况下， 应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性， 使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。 项目管理费的发展趋势和新兴实践： 具有未完成项的迭代型进度计划：迭代，增量，适应型，故事版，优先级 按需进度计划： 这种方法通常用于看板体系， 基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念， 根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。 按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划， 而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。 按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品， 其任务可以被设计成相对类似的规模和范围， 或者可以按规模和范围进行组合的工作。 按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进， 且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。 裁剪考虑因素： { } 关于敏捷/适应型环境的考虑因素： 无论是采用预测型，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都 不变。 但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。 ==================规划进度管理================== 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 本过程的主要作用是， 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。 本过程仅开展一次 或仅在项目的预定义点开展。 输入： 项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。 项目管理计划： { } 事业环境因素： { } 组织过程资产： { } 工具与技术： 专家判断： { } 数据分析：备选方案分析。 会议： 输出： 项目管理计划： { } ==================定义活动================== 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。 本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。 本过程需要在整个项目期间开展。 输入： 项目管理计划： { } 事业环境因素： { } 组织过程资产: { } 工具与技术： 专家判断：应征求了解以往类似项目和当前项目的个人或小组的专业意见。 分解： 滚动式规划： 会议： 输出： 活动清单： 活动属性： 里程碑清单： 变更请求：一旦定义项目的基准后， 在将可交付成果渐进明细为活动的过程中， 可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求。 项目管理计划更新： { } ==================排列活动顺序================== 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程， 本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。 本过程需要在整个项目期间开展。 除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。 通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划，可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行； 可以使用项目管理软件、手动技术或自动技术，来排列活动顺序。 排列活动 顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。 输入： 项目管理计划： { } 项目文件： { } 事业环境因素： { } 组织过程资产： { } 工具与技术： 紧前关系绘图法（PDM）： 紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。 紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。 { } 确定和整合依赖关系： { } 提前量与滞后量： 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小 组可以在编写工作开始后 15 天，开始编辑文档草案，这就是带 15 天滞后量的开始到开始关系 提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或 滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。 项目管理信息系统：项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺 序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。 输出： 项目进度网络图： 项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制， 可包括项目的全部细节， 也可只列出一项或多项概括性活动。 项目进度网络图应附有简要文字描述， 说明活动排序 所使用的基本方法。 带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚， 而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。 带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。 项目文件更新： { } ==================估算活动持续时间================== 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 本过程的 主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。 本过程需要在整个项目期间开展。 估算活动持续时间依据的信息包括： 而可能影响持续时间估算的其他因素包括对 应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。 在本过程中， 应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量， 然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。 在许多情况下， 预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间， 更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。 有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量）， 无论资源分配如何（如 24 小时应 力测试），都需要花预定的时间才能完成工作。 应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。 估算持续时间时需要考虑的其他因素包括： { } 输入： 项目管理计划： { } 项目文件： { } 事业环境因素： { } 事业环境因素： { } 工具与技术： 专家判断：uu进度计划的编制、管理和控制； uu有关估算的专业知识； uu学科或应用知识。 类比估算： 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。 类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来 估算未来项目的同类参数或指标。 相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。 类比估算可以针对 整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。 如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。 参数估算： 参数估算是一种基于历史数据和项目参数， 使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。 它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。 且参数进度估算可以针对整个 项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。 三点估算： 自下而上估算： 数据分析： { } 决策： 会议： 输出： 持续时间估算： 估算依据： 项目文件更新： { } ==================制定进度计划================== ==================控制进度==================

在项目的实施过程中，影响工程进度的因素多种多样，如在项目中任务分配不合理，目标不明确的现象，很难找到直接的责任人，各部门之间的相互推诿，进一步导致项目不能按原定计划如期完成，加大了管理工作的难度。工程的进度管理涵盖了技术、资源、质量检验、安全检查等多方面的因素，项目进行中，会涉及到人数、部门多，因此对项目进度的监控难度会增大，但是，使用项目管理软件，可以帮助项目经理来监控项目的进度。因此，项目经理可以通过项目管理软件来解决项目进度管理中存在的问题。1、精心计划 例如使用项目管理工具进度猫创建项目计划，在甘特图分解项目目标，估计开始，结束日期，并给每个任务分配参与者。让每一个任务都能清晰，是项目成功的开始。 2、项目进度的控制与检查 项目计划指导着项目整体的施工进度，对项目进度的控制可以通过由年到周不断细化的进度计划实现。 进度计划的检查方法主要是对比法，通过实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，调整或修改计划。 项目经理通过进度猫甘特图来跟踪、查看项目进度。在进度监测过程中，如果发现实际进度与计划进度不符，负责人要及时查找并分析产生进度偏差的原因，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。 3、跟踪进度计划 建筑工程建设的具体落实以及施工进度的实际控制，都是靠人来实现的。施工进度管理工具可以确定计划、责任定位，避免产生交叉混乱，负责任人与项目参与者通过进度猫进行进度跟踪填报，实时查看计划填报情况，对实施计划进行动态跟踪。 4、促进成员间的沟通 项目管理是一个十分复杂的过程，我们需要不断与团队其他团队成员进行沟通来确定项目的进展，比如小王已经做某个任务，需要小李做其他任务，如果没有沟通，小李可能压根就不知道，这样项目进度就会延误。因此，良好沟通协作功能是必须的，它将有助于保证整个团队的信息畅通。通过进度猫项目成员能及时了解项目进度，出现问题能及时发现并沟通解决。

在建设工程项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与成本控制。对于施工质量和成本控制，我国目前已初步建立了较完善的控制体系，但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，业主制定的施工工期却不尽合理，工期要求越来越短。因此，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，有着极其重要的地位与作用。现结合施工现场管理经验，阐述施工进度管理在项目管理中的作用，及如何做好施工进度管理的一些具体做法。1、施工进度管理的地位与作用工程项目管理就是实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的，又是统一的，一般说来，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益;进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，项目经理部就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。2、对影响工程进度的因素分析对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰因素，最常见的有两种情况，一是项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间;对建设条件事先没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目参加人员的工作失误。如设计变更工作拖拉，建设业主不能及时决策;施工单位对分包单位的选择失误。3、项目进度计划的编制方法选择最常用、也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。这都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑关系，明确关键工作和关键路线，灵活运用非关键工作的时差。4、施工进度管理施工项目进度管理采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。4.1 严格按照《管理规范》建立项目管理模式与组织架构一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验，熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。项目成员必须树立工程项工进度管理新观念“三全管理”，即全员、全面、全过程。将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，不能遗留;把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，不能残缺;从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程处于不受控状态。4.2 建立一个严密的合同网络体系一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台扯皮。4.3 编制施工进度计划施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。总进度控制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工没备，并充分考虑不利因素对施工的影响总进度控制计划要从科学组织施工的目的出发，先化整体为分部施工，各分部间组织流水作业，保证分部内工序衔接紧凑，充分利用劳动力和设备资源，既削减高峰强度，又避免待工。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性：周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。4.4 施工内部合同的签订包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。4.5 工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利完成。4.6 建立和完善工程例会制度大型工程每周召开一次均由各单位工程负责人参加的生产调度例会;单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。必要时召开有关进度问题的专题会议。4.7 建立沟通渠道各相关单位之问，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。a.挣值法的原理介绍Christensen博士对“挣值”的定义较具权威性：“挣值是专门用来有效地度量和比较已完成工作量和计划要完成工作量的一个变量”。图中横坐标表示项目实施的时间，纵坐标表示项目的资源消耗费用(包括人工、材料、资金)，可用百分数表示。计算工程量的预算费用BCWS曲线是综合进度计划成本预算费用后得出的，它的含义是将项目消耗预算，包括人工、材料、设备等全部费用消耗在计划周期内按月分配，然后按月叠加形成的时间与费用曲线，这条曲线是项目成本控制的基准线，是在项目开工前，用批准的成本控制值建立的。b.挣值法基本参数计划完成工作的预算费用(BCWS)：是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。主要反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的费用。已完工作的实际费用(ACWP)：是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。主要反映项目执行的实际消耗指标，是实际费用，而不是实际工作量。计算公式为： ACWP=已完工程量×实际单价。已完工作的预算费用(BCWP)：是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式： BCWP=已完工作量×预算定额。c.评价指标：(1)费用偏差CV： CV=BCWP-ACWP 当 CV为负数，表示项目实施处于超支状态，反之则是节支状态。(2)进度偏差SV： SV=BCWP-BCWS当SV为负数，表明项目实施落后于进度计划，反之则是实施超出进度计划。(3)费用执行指标CPI：CPI=BCWP/ACWP当CPI﹥1表示低于预算;当CPI﹤1表示超出预算;当CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。(4)进度执行指标SPI：SPI=BCWP/BCWS 当SPI﹥1表示进度超前;SPI﹤1表示进度延误;SPI=1表示实际进度等于计划进度。(5)关键比率CR：CR=SPI*CPI当CR在0.9-1.2之间，表示项目进展正常，偏差可以接受;CR在0.8-0.9或1.2-1.3之间，表示需要对项目进展进行检查，项目偏差需要纠正;CR在1.3以上或0.8以下，表示需要对项目立即采取行动，项目偏差已经严重失控。根据项目的具体执行情况，利用项目进展累计费用曲线，就能够对项目进行有效地监督与控制。5、项目进度计划的检查与评价在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。我们通常采用对进度计划的执行情况进行专人跟踪检查，采用时标网络计划和横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当工程进度出现大于3天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，采取调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

关键词：大型工程项目；进度计划、管理；p3；模式；技巧 只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。 1．进度的涵义 在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。 计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activity logic relationship）以及工期，通过进度计算（schedule calculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。 进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination & control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。 对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。 进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。 讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（plan your work，work your plan）。 2．进度管理的地位和作用 工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。 工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。 施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailed construction schedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。 承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidated damage for delay）。 工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。 3．进度的分类 进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。 第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level 1 schedule）或主进度、总进度（master scheddule）或里程碑进度（milestone schedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。 第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level 2 schedule）或C&C进度（coordination and control schedule）。 第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level 3 schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailed construction schedule）。它是一个具体的施工作业计划。 二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。 从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。 进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。 全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。 4．进度管理的方法与工具 4.1方法 进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。 4.2工具 随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。 P3（Primavera Project Planner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。 P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。 P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。 除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。 此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。 利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（data date）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。 P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。 总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。 5．进度管理的模式 从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots 或work pacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。 进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。 进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。 5.1业务流程 二级进度计划保证主进度，三级进度保证二级进度。一、二级进度之间，二、三级进度之间进行数据交换并进行对照比较，进而决定是否修正相应的进度计划，并采取相应的措施。 在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。 承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。 5.2进度管理的职能部门 鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。 5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。 5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。 6．进度管理的技巧 有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。 6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。 6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。 6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。 6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。 6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。 6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。 7．进度管理中容易存在的问题 在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。 7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。 7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。 7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。 7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。 总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。 8．结语 进度管理是大型工程项目管理的重要组成部分，它的顺利实施对大型工程项目的建成有极其重要的意义。本文论述了现阶段进度管理方面可能涉及到的各种问题，算是抛砖引玉，希望这方面的专家深人探讨这个问题，以对大型工程的顺利实施做出大的贡献。

近年来，我国各个城市都在努力发展，推动了建筑行业的发展，因此在城市中可以看到很多建筑工程的施工。建筑企业及施工单位要想利用建筑工程获得较高的经济效益，必须要注重在规定的周期内完成施工。因此在建筑工程项目管理中，需要注重进度管理，促使工程进度计划能够按照预计的计划进行完善，缩短施工周期。目前建筑工程项目管理进度管理还存在的一定的问题，如设计问题、资金问题，以及执行力缺乏问题等，因此需要加强改进和控制。1建筑工程项目进度管理的概述建筑工程项目进度管理及控制是指，在建筑工程建设过程中，根据建筑工程的实际进度情况与设计进度计划进行对比，明确两者之间存在差距，并针对存在差距的原因和相关因素进行分析和研究，采取相应的控制措施确保实际建设情况能够逐渐还原到设计进度计划，或者在不影响建筑质量和提高建设成本的情况下，实现实际建设工程提前完成。随着建筑行业的发展，建筑工程项目进度管理包括工期、成本、质量等有机组合，其主要是保证质量和成本的前提下，实现对建设进度的控制，因此在建筑工程项目进度管理中，需要从工期。成本、安全及质量等四个方面进行控制。建筑工程项目进度管理首先要确保建筑工程能够按照预计计划完成，即建设企业需要根据工期制定建设计划，并进行工作的展开，施工单位则需要注重施工进度管理，避免因为施工影响建筑工程的进度。此还需要注重对投资成本的控制，可以通过增加工程进度的投资，缩短施工周期，继而减少工程资金的投入。2建筑工程项目管理的进度存在的问题2.1设计问题在建筑工程中，施工单位主要是根据施工设计方案进行施工，如果设计方案中存在问题，则会影响施工进度。如当施工单位发现设计方案存在问题时，首先会上设计单位报告，然后再由设计单位根据实际施工情况重新设计，这必然会影影响施工进度。如果在设计中，由于实际勘测不足，导致出现地质异常等问题，则必须要相关单位结合进行实地勘测，从而重新进行设计，导致施工周期的延长。2.2资金问题由于建筑工程是一项规模比较宏大的工程，因此其需要较大的资金支持，然而在实际建筑工程中常会遇到资金不足的问题。资金不足不仅会影响施工人员的施工状态，还会导致施工设备不足、施工工艺不足等问题，影响施工进度。因此投资方需要保证资金供应的持续性，确保施工单位能按照施工计划进行施工。2.3材料技术问题如果在建筑工程施工中，材料供应不足或设备不能及时到达施工场所，施工单位则无法正常施工，影响工期。另外施工单位如果技术不过关，则在施工时，无法完善完成相应的施工任务，也就无法严格按照设计施工进度进行施工。2.4进度计划编制问题建筑工程的工程量较为浩大，相关单位需要根据建筑工程的实际情况进行施工进度计划工作的编制，从而对建筑工程建设管理起到控制作用。然而编制工作中，部分建筑企业没有考虑实际的施工环境，从而编制出不合理的进度计划，导致其他部门没有办法根据进度计划完成施工。如进度计划过于均匀，则会导致施工难点不能按照计划完成施工。2.5进度协调问题由于受到我国传统项目管理方式的影响，会将资源配置和进度分开处理，从而导致资源配置与施工进度不匹配。资源包括人力、材料、设备等，如果不降其与施工进度结合在一起计划，则会影响施工进度。2.6执行力缺乏问题执行力缺乏的问题主要集中在一些中小企业，或许该企业能够编制出较为完善的进度计划，然而由于执行力不足，致使进度计划无法实施，导致施工拖延。3建筑工程项目管理的进度管理与控制3.1编制合理的施工进度计划要确保建筑工程能够在规定的期限内完成施工，首先要注重编制合理的施工进度计划。施工进度计划要确保从项目开始到竣工内所有的工序，包括材料的安排、时间的安排等，需要保证施工进度计划的合理性。在编制施工进度计划时，要考虑全面，从比较宏观的角度，即需要从合同、施工方案、施工环境及资金准备情况等全方位考虑。另外还需要注重支持内容的计划编制，即材料的供应情况，施工人员的安排情况、施工设备的准备情况等，从而保证施工任务能够准时完成。3.2强化施工计划动态管理由于建筑工程的规模较大，因此需要较长的时间才能够完成施工。虽然合理的施工进度计划非常重要，但在实际施工中难免会遇到各种因素的影响，因此不可能完全按照施工计划进行施工，需要注重对施工计划的动态管理。首先要将所有的工序细化，然后制定周计划甚至是日计划，使每一名施工人员都能够明确自身当日需要完成的任务。为了保障施工质量，还需要将责任落水洞啊每一名施工人员身上，并对施工计划进行考核，即哪一名施工人员影响了施工进度，需要承担相应的责任。建筑企业和施工单位，需要注重管理技术和风险管理，将其融入到进度管理中，从而保障项目管理更加完善。综上所述，随着我国建筑行业的发展，如今建筑行业的竞争压力越来越大，如何通过控制进度管理提高经济效益，成为目前建筑企业关注的重要问题。通过上述分析可知，目前在我国建筑项目管理的进度管理中还存在一定的问题，应该通过编制合理的施工进度计划和强化施工进度动态管理等进行加强进度管理的控制。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

以下是中达咨询给大家带来的关于施工进度管理的主要措施的相关内容，以供参考。施工进度管理对工程进度控制主要措施分为事前、事中、事后控制三个方面。1、施工进度管理事前控制编制本工程施工总进度计划，同时以总工期为依据，编制工程进度分阶段实施计划，包括施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、分包单位进场计划等。对关键过程或特殊过程编制相应的施工进度计划，制定相应的节点，编制节点控制计划。编制施工节点实施细则，明确搭接和流水的节拍。2、施工进度管理事中控制审核施工（各供货、配合等）单位进度计划、季度计划、月计划，并监督施工单位按照已制定的施工进度计划进行实施。每周定期与分包单位召开一次协调会、协调生产过程中发生的矛盾和存在的问题，按总承包每周施工进度要求检查完成情况，并落实下周施工生产进度。在施工高峰时，每日施工结束前，召开一次碰头会，协商解决当天生产过程中和第二天生产中将会发生的问题，服从总承包负责协调解决的问题决不拖延。中徽世纪星告诉你要根据施工现场实际情况，及时修改和调整施工进度，并定期向业主、监理和设计单位通报工程施工进展情况。3、施工进度管理事后控制根据施工进度计划，及时组织有关部门进行分项施工验收。定期整理有关施工进度的资料，汇总编目，建立相应的档案。加强工程项目竣工验收管理。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1、活动定义：分解、模板、滚动波式计划、专家判断、规划组成部分。 2、活动排序：前导图法（单代号）、箭线图法（双代号）、计划网络模板、确定依赖关系、提前与滞后。 3、活动资源估算：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算。 4、活动历时估算：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析。 5、制定进度表：进度网络分析、关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、提前与滞后、进度模型。 6、进度控制：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、进度压缩、假设情景分析、制定进度的工具。

随着建筑的市场经济化，建筑工程管理逐步形成了房地产企业（即建设单位）、施工企业和监理单位三方管理的体制。三方相互协调与约束，确保了工程施工的顺利进行。充分发挥房地产企业在建筑工程施工管理中的作用，对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程造价、尽早完成工程建设是很有意义的。进度控制是房地产开发项目的控制目标之一，其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目成为真正商品进入市场的时间，关系到开发商的经济利益，同时也关系系到消费者的利益。众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是商品房开发过程中已经支寸定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。在此，本文具体就房地产企业如何参与建筑工程的进度控制进行探讨。1、引言对于房地产企业来说，工程项目的进度决定了项目完成所需的成本预算、资源配置等一系列问题，是体现企业管理水平的关键问题，在项目管理中占有至关重要的地位。在项目工程进度管理方面，我国从60年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术至今已有40多年，在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型项目中得到了较好的应用，然而，这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况并不乐观。据调查表明，网络计划多被建筑企业用来作为投标文件的内容之一，能够切实用于指导项目实施的网络计划较少，即使编制了这样的计划，也由于各种干扰因素的存在，无法及时应变调整，当工期需要压缩时，往往采用经验做法，未采用科学的工期压缩法，导致工期达到目标，成本却超出预算，或者是进度失控，致使计划的工期目标最终落空的情况屡屡发生；而在对进度进行动态控制时，只能对进度进行控制，不能同时对成本的偏差进行项目的控制，致使进度控制和成本控制不能很好的结合，很难使工程项目达到期望的效果，给项目管理带来较大难度，制约了项目目标的实现，因此研究如何突破以往进度管理保证成本指标的情况下进行进度计划的编制和动态控制，使企业在完成工期的同时能够实现利润目标，就显得尤为重要。2、房地产企业施工进度管理概述房地产企业控制开发项目的进度，不仅能够确保其按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益，而且有益于维持国家良好的经济秩序。因此，应采用科学的方法和手段来控制开发项目的建设进度。2.1进度控制的含义进度控制，是指在项目的工程建设中执行经审核的施工进度计划，利用相应手段定期检查施工实际进度状况，与原计划进度计划进行比较，找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度的分析，监督施工单位及时采取措施调整进度计划并执行调整后的进度计划。不断如此循环，直至实现既定的工期目标;项目竣工，或者在保证工程质量和不增加投资的条件下，缩短施工工期，提前竣工。项目的进度、质量和成本三项目标控制关系是相互影响和统一的。在一般情况下，加快进度、缩短工期将会引起成本的增加。但由于建设项目提前竣工，就可尽早获得预期的经济效益；对质量标准的严格控制，极有可能影响进度，但对质量的严格控制而不致返工，不仅保证建设进度、也保证工程的质量标准及对投资费用的有效控制。项目建设进度的控制不应仅局限于仅仅考虑施工进度，还应在项目实施的各阶段与项目各个参与者做好协调和控制，通过对整个项目计划系统的有效控制，保证工期目标的实现。2.2进度控制的主要任务房地产企业在进度管理过程中的主要任务是确定项目的建设工期及施工中各阶段的进度目标；审批施工单位的进度计划，并对施工进度计划及有关工程建设的计划系统实施有效的控制；定期检查工程建设的实际进度，并与计划进度的目标进行比较并找出进度偏差；分析进度偏差产生的主要原因及对工期目标的影响程度，监督施工单位尽快采取相应措施调整进度计划，以保证工期目标按期实现。2.3影响进度的因素分析在项目的实施过程中，因为存在着各种影响进度的因素，必然会造成某些工作不能按期完成，使工期拖延。（1）施工单位的原因。由于施工承包单位的责任造成工期拖延的情况很多。如：未按监理工程师所批准的施工进度计划完成相应的任务，不能按合同约定的工期完工；工程质量未达到合同规定的标准及规范要求，因返工造成工期拖延；施工单位供应的材料及设备未按进度要求到场，或到场后经监理检验未达到合同规定的质量标准，而影响工期；组织管理不力，施工单位内部或与项目各参与者沟通不畅，协调不利等等。（2）项目业主（项目经理部）的原因。①应提供的施工准备工作完成不足。业主未能按约定的时间和要求，完成征地、拆迁，使施工场地具备施工条件，并移交给施工单位；未能按时办理施工所需各种证、批件等申报批准手续。②未按期提供施工所需的技术资料。业主应向乙方提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料，并保证数据真实准确；还应将水准点与坐标控制点以书面形式交给施工单位，并进行现场交验；组织施工单位和设计单位进行图纸会审。向施工单位进行设计交底，将各种技术资料与图纸按合同规定的时间与份数提供给施工单位。③未按合同约定供应由业主负责采购的材料与设备。合同约定由业主负责供应的材料与设备方所供应材料和设备的种类、规格、质量等级、到货时间与地点等均与原清单不符。④工程量变化和工程变更。2.4进度控制的基本原理动态控制原理开发项目进度控制既是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程控制。从项目施工开始，实际进度就出现了运动的轨迹，也就是计划进入了执行状态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。此时应分析产生偏差的原因，并采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按计划进行施工。在开发中应尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，因此开发进度进划控制应采用动态循环的控制方法。为保证开发项目进度实施，还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都应设有专门的职能机构或人员负责检查汇报，统计整理实际开发进度的资料，并把实际开发进度与计划进度进行比较分析，必要时调整开发计划。当然不同层次的人员负有不同的进度控制职责，他们分工协作，形成了纵横连接的开发项目控制组织系统。信息反馈原理信息反馈是开发项目进度控制的主要手段之一，开发的实际进度通过信息反调给基层进度控制人员，基层进度控制人员在分工的职责范围内，经过对其加工，再将信息逐级向上反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析作出决策，调整进度，仍使其符合预定工期目标。若不应用信息反馈原理，不进行信息反馈。则无法进行计划控制。开发项目进度控制的过程就是信息反馈的过程。弹性原理开发项目工期长，影响进度的原因多，其中有的影响因素已被人们掌握，根据经验和统计分析已能估计出它们的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时，进行实现目标的风险分析。计划编制者掌握这些知识和实践经验之后，编制开发项目进度计划时就会留有余地，使施工进度计划具有弹性。在进行开发项目进度控制时，使可以利用这些弹件，缩短有关的工作时间，或者改变它们之间的搭接关系，使拖延了工期的项目通过缩短剩余计划工期，仍能达到预期的计划目标。网络计划原理在开发项目进度的控制中，可以利用网络计划技术原理编制进度计划，根据搜集的实际进度信息，比较和分析进度计划；还可以利用网络计划的工期优化理论调整计划。网络计划技术原理是开发项目进度计划管理和分析计算的理论基础。2.5进度控制方法（1）横道图比较法横道图比较法是在项目实施中检查实际进度收集的信息，经过整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线处，进行直观比较的方法。但它仅适用于施工中的各项工作都是按均匀的速度进行，即每项工作在单位时间完成的任务量都是相等的。（2）S型曲线法S形曲线能直观地反映工程实际进度与计划进度所存的偏差，并对后期工程进度进行有效的预测。S形曲线是以横坐标表示时间，纵坐标表示工作量完成情况的曲线图。工作量的具体表达方式可以采用实物工程量。工时消耗、费用支出额或相应的百分比来表示，并按工程建设进度计划绘出计划进度的S形曲线。随着建设进度定期检查计划实际完成程度，并绘制实际进度的S形曲线。通过计划进度S形曲线与实际进度S形曲线的比较，即可以获得进度控制的有关信息，以便分析进度延迟或提前的原因，制定相关的控制对策。①工程实际进度状态分析：如果工程实际进度绘的点落在计划进度的S形曲线左侧，表明此时刻实际进度比计划进度超前；反之，如按实际进度描绘的点在计划进度的S形曲线的右侧，表明此时刻实际进度比计划进度拖延。②进度偏差分析：在S形曲线比较图中可以直接读出进度偏差值。△ta表示ta时刻比原计划进度超前的时间，△ya表示此时刻超额完成的工程量；△tb，表示在tb时刻进度已拖延的时间，△yb表示此时刻已拖欠的工程量。③预测总工期分析。以实际进度的S形曲线提供的进度信息，采用时间序列预测方法，可以预测出对未来不同的进度时间所应完成的工作量，可以作出实际预测进度的S形曲线。求出工程建设项目进度的预测工期，与原状计划工期比较，即可以判断工期的提前或延迟的可能时间。④选择不同的检查日期，用S形曲线比较法可以实现对工程项目建设进度的动态跟踪控制。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

对软件开发进行进度管理的方法如下：1、项目组长或项目经理，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分一定要一天为单位，不要以模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。对已经解决的问题一定要有详细的记录。而对没有解决的问题一定要重视起来，不要向后退，找到根本的原因所在。2、沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。3、把一些难点提出，让团队成员共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定，让团队成员都熟悉其编程思路。而对经常用的知识点，一定有详细的说明，有利于实现资源的共享。4、做好项目的总结，无论是难点还是不难，只要有问题，一定要提出，并且解决完以后一定让团队成员都熟悉，有助于团队成员的技术水平的提高。5、做到日清日结，是保证项目进度的关键所在。6、引入项目管理软件。以8Manage为例，自动跟踪每个软件开发项目的活动与可交付成果的时间与进度。下一层活动的完成率与可交付成果会自动地汇总到上一层活动，逾期活动会自动亮红灯，并且系统会自动把预警信息发送给所有受影响的相关人员。8Manage还可以追踪和记录研发项目计划的多个基线，保留每个基线的版本以供项目人员随时查看和对比。提高项目的管理效率和成功率。

对软件开发进行进度管理的几个方法：1、项目组长或项目经理，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分一定要一天为单位，不要以模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。对已经解决的问题一定要有详细的记录。而对没有解决的问题一定要重视起来。不要向后退。找到根本的原因所在。2、沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。3、把一些难点提出，让大家共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定，让大家都熟悉其编程思路。而对经常用的知识点，一定有详细的说明。这样实现资源的共享。4、做好项目的总结，无论是难点还是不难，只要有问题，一定要提出，并且解决完以后一定让大家都熟悉，这样有助于大家的技术水平的提高。5、做到日清日结，是保证项目进度的关键所在。6、引入项目管理软件。以8Manage为例，自动跟踪每个软件开发项目的活动与可交付成果的时间与进度。下一层活动的完成率与可交付成果会自动地汇总到上一层活动，逾期活动会自动亮红灯，并且系统会自动把预警信息发送给所有受影响的相关人员。8Manage还可以追踪和记录研发项目计划的多个基线，保留每个基线的版本以供项目人员随时查看和对比。提高项目的管理效率和成功率。

信息技术和现代管理学知识的飞速发展和迅速普及，使得政府、企业对于IT应用的需求越来越强烈和苛刻，但是不容忽视的事实却是“软件项目的规模和复杂程度在不断增加”。对政府、企业中的软件项目管理人员来说，把项目管理的理论和方法落实到工作实践中去，是提高软件开发质量的重要手段。 　　精确管理，保质保量 　　软件质量的高低，由符合软件质量要素要求的程度来决定。软件的质量要素包括功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性等6个方面。软件开发过程中从需求、设计、编码、测试到上线验收的任何一个环节，都将对软件质量要素产生重要影响，因此为了开发出符合高质量的软件产品，必须加强对软件开发全过程的项目管理。 　　软件项目管理是按需求确定范围、按目标制定项目计划、按计划执行管理的过程。对软件开发各阶段加强项目管理的根本目的在于增强对软件开发的控制能力，提升软件开发的质量。软件项目的建设按软件工程的生命周期法可分为项目立项、启动、需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、系统上线、项目验收和上线后评估等9个阶段进行。 　　加强软件项目管理，就是以软件工程的各个环节为管理主线，将动态项目管理贯穿其中，通过对软件开发的项目范围、项目进度、项目质量、项目沟通、人力资源、项目成本六大核心要素的集成管理，实现软件开发管理效能的化，从而大大提高软件开发质量。 　　明确需求，准确立项 　　软件开发项目的提出，应由迫切的业务需求来驱动。很多不成功的软件项目，往往是由信息技术部门提出，按照技术人员的思路主导开发，并理所当然地认为能够在业务部门取得良好的应用效果。这样的项目由于得不到业务部门的理解和支持，脱离业务需求，多数面临失败或半途而废的命运。 　　软件项目的立项，应由软件的需求单位根据自身业务的工作需要，向信息技术管理部门提出软件项目的立项建议，对立项目的、业务需求范围、技术经济指标、开发周期要求等方面做简要概述，由信息技术管理部门组织业务专家和信息技术专家组成联合专家组，进行项目立项的可行性论证。 　　通过专家组论证审核后，项目提出单位需要进行开题设计，进一步明确软件开发范围、技术路线、进度安排、经费预算、研究人员组成、合作队伍，并以此为基础编制完成开题设计书。信息技术管理部门组织专家组对开题设计进行论证，只有业务需求合理、技术路线可行、开发队伍落实的项目，才能通过专家组审核，进入项目启动阶段。 　　《需求分析说明书》是对软件开发范围的书面表达依据。由于《需求分析说明书》往往是采用软件设计的术语编写，因此常常令计算机背景知识较少的业务需求方难以理解，也就很难发现需求报告中与实际需求不符之处，更难提出建设性的意见。 　　软件监督要对软件开发范围进行管理，首先要确定双方都能认可的《需求分析说明书》。在软件开发过程中，双方应严格按照签字确认的《需求分析说明书》中规定的业务范围进行开发。有些需求可能在项目初期很难确定，在开发过程中需要不断地加以修正，项目软件监督要及时与用户充分沟通，建立可以直接联系的渠道，共同进行需求确认，保证项目范围可控。 适时督导，掌控进度 　　软件开发项目具有建设范围难界定、技术含量高、人员流动快、协作性强、开发成功率低等特点，在目前国内对软件项目的监理制度尚未普及，对软件开发仍然缺乏有效控制的情况下，由企业的信息技术管理部门设立软件监督岗位，加强对软件项目的开发过程管理，就显得尤为重要。 　　软件监督的主要职责是在项目进行过程中，协调业务需求部门和软件开发方的关系，监控软件开发任务的执行情况，给开发人员和管理层提供反映软件过程质量的信息和数据，提高项目透明度，从而保证项目按照计划实施，实现预期目标。 　　所选的软件监督人员应具备3方面基本素质：具有较强的工作责任感和良好的沟通能力;熟悉业务管理流程，掌握软件开发流程、开发规范以及相关标准;具有软件开发项目的建设和管理经验，掌握项目管理知识。 　　监督人员除了监督职责外，还应该协调各个部门对软件进度及时调整。为确保项目按时、按量、按质完成，督导人员必须控制任务和跟踪里程碑。按照软件项目的开发规律，将软件开发过程分为几个重要阶段，对这几个阶段的关键事件设立里程碑进行跟踪管理。 　项目进度管理可以通过以下方式完成：制定项目里程碑管理运行表(见下);定期举行项目状态会议，由软件开发方报告进度和问题，用户方提出意见;比较各项任务的实际开始日期与计划开始日期是否吻合;确定正式的项目里程碑是否在预期完成。 项目管理者联盟文章，深入探讨。 　　当然，软件开发不像加工螺钉、螺母，有具体的标准和检验方法。软件的标准柔性很大，往往在用户的心里，用户好用是软件成功的标准，而这个标准在软件开发前很难确切地、完整地表达出来。因此，开发过程项目组和用户的沟通互动是解决这一现实问题的办法。 　　把握要点，有效验收 　　软件验收应是一个循环渐进的述程，包括验收前的系统测试、系统上线和正式验收3个阶段。 　　系统测试：系统测试是对系统进行全面的测试，应在测试环境中进行，以确保系统的功能和技术设计满足企业的业务需求，并能正常运行。系统测试阶段应包括以下主要流程和工作内容：制订测试计划，编制测试用例，建立测试环境;测试：在测试环境中，项目组根据需要，对系统依次进行单元测试、集成测试、压力测试和用户接受测试;提交测试报告、用户确认签字：项目组撰写测试报告，将测试报告提交给各相关用户，用户应在测试报告上签字确认。 　　系统上线： 系统上线前应做好准备工作，在上线前，软件监督要组织软件开发方制定系统上线计划，系统上线计划应经过信息技术部门和业务部门管理层的正式批准，并通知各相关部门。 　　所有的上线准备工作做好之后，由软件监督确认上线系统版本正确性后，与用户确认系统上线时间，下达上线指令。系统上线操作人员将最后版本的系统程序移植到生产环境。 　　正式验收：正式验收前，软件开发方应向信息技术管理部门提交软件开发过程中各阶段性文档，包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等。 　　信息技术管理部门接到验收申请后，组织专家对项目进行初审。初审通过后，组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会，负责对软件项目进行正式验收。 　　软件监督应根据软件开发方在整个软件开发过程中的表现，向验收委员会提出全面的软件监督报告，并根据开题设计书、软件开发合同以及《需求分析说明书》，制定验收标准，提交验收委员会。信息技术管理部门组织由验收委员会、软件监督、软件开发方参加的项目验收会，软件开发方以项目汇报、现场应用演示等方式汇报项目完成情况，验收委员会根据验收标准对项目进行评审，形成最终验收意见。

工程进度涉及到建设单位和承包商双方的重大利益。促使计划进度和实际进度相吻合，是控制工程进度的关键。工程进度管理的原则是：依据合同文件有关条款，在工程实施中密切注意工程实际进度与计划进度间出现的差异，及时督促承包商调整工程进度，确保承包商按计划完成工程。1.进度计划的编制1.1进度计划的编制原则与要求：承包商在编制时，首先应符合合同工期的要求和建设单位批准的一级网络计划，并应遵照工程实际情况，制定出科学合理的计划。同时要留有余地，采用的图表应清楚、明了，便于管理；并能表达出施工中的全部活动及各项工程的相互关系与衔接；反映施工组织及施工方法；充分使用人力、材料和设备，注意施工的连续性、平衡性，讲求经济效益。1.2进度计划的编制依据：1.2.1合同中规定的总工期，开、竣工日期。1.2.2投标文件中已被确认的工程进度计划及施工方案。1.2.3主要材料和设备的采购及供应计划应满足总工期要求。1.2.4工程现场的特殊环境及气候条件。1.2.5施工人员的技术素质及设备能力，承包人的组织条件等。1.3进度计划的提交：承包商应根据项目实施的不同阶段，向监理公司、建设单位提交总体进度计划及年、月（季）进度计划，对于某些起控制作用的重点工程项目或复杂项目还应编制并提交单位工程或单项工程详细的进度计划，以及年度现金估算计划及月（季）度现金支付估算，供监理公司、建设单位审批。1.4总体进度计划应包括以下内容：1.4.1工程项目的总工期，即合同工期或指令工期。1.4.2各分项、分部及单位工程开工竣工日期及工程累计现金支付估计。1.4.3各分项、分部及单位工程所需要的人力、材料和设备数量。1.4.4各分项、分部及单位工程的施工组织设计及施工方案。1.5年度进度计划的内容：1.5.1本年度计划完成的工程项目内容、工程数量及现金支付估计。1.5.2施工所需人力、材料及主要设备的使用计划。1.5.3不同季节及气候条件下各项工程的施工组织及技术措施。1.5.4在总体计划下对各单项工程计划进行局部调整的详细说明等。1.6月（季）进度计划的内容：1.6.1月（季）计划完成的分项工程内容及顺序安排。1.6.2完成分项工程的工程数量及现金支付估算。1.6.3完成各分项工程的人力、材料、设备使用计划。1.6.4在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整的详细说明等。1.7承包商提交的单位工程进度计划的内容：1.7.1本项目的施工方案或施工组织技术措施、安全措施。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

工程项目施工进度管理制度是怎样的？有什么特点？请看中达咨询编辑的文章。1、施工进度计划编制制度工程施工进度计划包括：单位工程施工总进度计划；月份施工进度计划；周进度计划；阶段性施工进度计划。2、施工进度计划的落实制度1）项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。2）年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。3）在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：（1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。（2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。4）分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。5）在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：（1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。（2）由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。（3）当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。3、施工进度计划的检查与调整制度1）对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。2）施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行，应检查下列内容：（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。（4）进度偏差情况。（5）进度管理情况。（6）影响进度的特殊原因及分析。3）实施检查后，向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：（1）进度执行情况的综合描述。（2）实际施工进度图。（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析（5）解决问题的措施。（6）计划调整意见。4）施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：a施工内容。b工程量。c起止时间。d持续时间。e工作关系。f资源供应。5）调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。6）在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料：（1）施工进度计划。（2）施工进度计划执行的实际记录。（3）施工进度计划检查结果。（4）施工进度计划的调整资料。7）施工进度控制总结应包括下列内容：（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。（2）施工进度控制经验。（3）施工进度控制中存在的问题及分析。（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。（5）施工进度控制的改进意见。查询建筑企业、中标业绩、建造师在建、企业荣誉、工商信息、法律诉讼等信息，请登陆中达咨询、建设通或关注中达咨询微信公众号进行查询。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

项目工程施工进度管理制度是非常重要的，进度的管理要从每个细节入手才能做到最好，在解决问题的时候更是关键。中达咨询就项目工程施工进度管理制度和大家说明一下。1、乙方应在开工日期前的7天内，向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表，以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的说明。工程进度计划应当内容全面详实，针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表，并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工，接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明，并取得甲方、监理的同意。3、更新：每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》，并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求，包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理例会审定后实施。4、修订：工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时，甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工，有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划，仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施，甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商，乙方必须无条件服从。5、处罚5.1如实际进度滞后总进度计划要求，则阶段工程款不予支付，待进度赶上后再重新申报支付（除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外）。5.2施工后期，施工单位应积极配合室外工程及配套安装施工的开展，服从建设单位及监理单位的统一要求和安排，如对施工进度造成影响的处罚1000元/天。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

1m筑造是为设计工程行业量身定制的企业数字化管理工具箱。工具箱包含多个工具，能够帮助企业解决实际业务问题，集成统一又简洁易用。其中的项目进度管理工具就可以对建筑施工行业的项目进度进行精准、高效的管理。第一，事前控制中的进度管理在项目进行之前，我们需要制定严格有效的施工进度计划。进度管理的有效运用可以帮助各部门、各人员清晰自己的职能和目标，明确责任和分工，有利于施工进度计划的顺利推进。第二，事中管理中的进度管理制定施工进度计划不是纸上谈兵，而是要切实的将计划内容应用到工程管理中。在施工过程中对进度进行管理，能细化每一个管理点，还能适时审查施工流程和规范，可以帮助各项工序的顺利开展。第三，严格跟踪现场的施工进度在建筑工程的建设过程中，当实际的施工进度和预先计划的施工进度出现矛盾时，相关工作人员需要提出正确的解决手段，改善发生的现状。因此，管理人员需要严格跟进项目现场的各工程进度，在出现问题之前做好预警工作。第四，做好科学的工期计划我们做施工进度计划并不是空来来风，而是跟进市场的变化和实际的工期进行。1m筑造工具箱中就有专门进行施工进度管理的工具，可以帮助企业准确跟进项目进展，项目进行到哪一步一目了然，成倍提升了项目的沟通和完成效率。

为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。1.项目管理部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。2.为承包商施工创造良好的外围条件，做好征迁外协工作，加快征迁外协工作速度，做好“三通一平”工作，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。3.监督计划执行并督促施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。4.建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。5.项目管理部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。6.定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经批准后，向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。7.检查进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时向施工单位提出并要求限期增加投入。8.由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。9.在项目进行的全过程中，及时反馈工程进度信息，定期检查工程进度，及时将实际值与计划值进行比较，发现偏离及时提出建议，协助承包商修改计划，调整施工机械和人员数量，实现进度计划目标。10.为了加快工程进度，监理和甲方现场代表在接到施工单位的报验单后要及时到工地进行验收，并及时作出验收结论，不合要求的令其整改，整改完毕及时复验。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。1、组织措施：就是建立进度控制的组织系统，落实各层次的控制人员及其职责分工，建立各种有关进度控制的制度和程序。2、技术措施：就是采用先进的进度计划编制技术，采用先进的控制方法与手段保证进度控制有效进行。3、合同措施：就是采用有利于进度目标实现的合同模式，通过签订合同明确进度控制责任，加强合同管理，以合同管理为手段保证进度目标的实现。4、经济措施就是保证进度计划实现所需资金，采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。5、管理措施就是通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。工程项目进度控制过程1、采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。2、在各控制期末（如月末、季末，一个工程阶段结束）将各项目的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题， 找出哪些地方需要采取纠正措施。3出现进度偏差后及时进行进度计划调整，根据已完成状况和实际情况重新安排工作，以保证按时完成项目的实施。4、对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络（如变更逻辑关系，延长/缩短持续时间，增加新的活动等），重新进行网络分析，预测新的工期状况。5、对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。