精细管理

一个中国人和德国人每天早上早餐都是一杯牛奶和一个鸡蛋，中国人把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点儿别的，等再回来鸡蛋就煮好了。但是德国人会用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一个托盘，然后加满水，1分钟水就开了，3分钟就关火。关火之后他们利用余热再煮三分钟，把鸡蛋煮到刚刚达到营养价值最高的状态。接下来用凉水泡三分钟，使这个鸡蛋很好打开。跟中国人相比，他们节约了4/5的水，2/3的热，同时还使鸡蛋达到了最佳的营养状态。 而且，在超市里，鸡蛋出售时会附赠一份说明书，进行宣传这种煮鸡蛋的方法。 同样的结果，不同的方式方法能够带来不一样的效果。故事里的德国人在煮鸡蛋的过程中摸索出一套非常经济实用的煮蛋程序和控制方法，并严格执行，结果每次用水、耗热最少，鸡蛋营养还最大。而中国人只求鸡蛋煮熟，没有注意观察并认真总结煮的学问，在煮的方式方法中较德国人有明显的“水”和“热”的浪费现象，并且破坏了鸡蛋的营养价值。 这个故事对我们的工作有很大的启发，特别是结合公司开展的“精细化管理年”活动，可以总结出德国人煮鸡蛋的方法有三个特点：一是规范，二是节能，三是高质量

　　一、转变观念是推进精细化管理的核心所在　　观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。　　要实现这一目标，我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。第一我们企业长期立足于湖南省内发展，还未能走出去，学不能参予国际化的竞争，信息相对闭塞，接受开放的，国际先进的管理理念和模式的机会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从我们企业长足发展之事，规划我们企业与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们企业推进精细化管理的内在动力。　　二、创新观念是推进精细化管理的必然途径　　精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。我们提出了建设具有较强国际竞争力的质量效益型林纸企业集团，打造行业领先，管理一流，品牌影响力明显，具有持续成长型的集团标杆企业的发展规划。要实现以上规划发展目标，我们决不能满足于目前现状和成绩，而要从我们企业长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。随着集团规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，集团内部各成员单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全绿色生产、盈利能力、质量管理上，更重要的是体现在各我们企业内部的管理水平上。要适应这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进我们企业管理上台阶的辩证关系；要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使我们企业的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我们企业的生存和发展负责。第一我们企业长期以来一直是中国造纸行业国有骨干企业，曾经有过历史的辉煌，有着良好的发展基础，同时也具备了不断进取，积极向上的和谐氛围，目前公司在省政府的高度关注与支持下，有着的最佳发展机遇，但我们企业作为一个长期一直在地处湖南省发展的企业，管理思想的落后和不适应是毋容置疑的，生存性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们我们企业管理的瓶颈，我们面临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。　　三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择　　“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的品牌和效益提升而努力。 　

转载以下资料供参考精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。1、精细化管理的4个意识细节意识； 服务意识； 规则意识； 系统意识。2、精细化管理的2大原则立足专业； 科学量化。3、精细化管理的5个实施要点基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管理固化的信息化；精细化管理条件一、精细化管理要求建立现代企业制度，并首先是决策科学化、精细化可以肯定地说，精细化管理科学概念在 “‘精细化"的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在‘法制"的社会基础之上。”而非“人治”的企业之中。二、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进其实一个家庭，一个单位，一个企业，不管是大、中、小企业，都可以进行精细化管理。可是，为什么有些企业不能把精细化管理进行到底，为什么看不到精细化管理带来的显著效益？有两点值得我们注意：一是形而上学地机械地模仿外来的精细化管理经验，没有让其本土化，民族化；二是对自己的企业没有一个清醒地认识，没有一个科学的定位，急功近利，眉毛胡子一把抓。基于这两点，要想真正推行精细化管理是不可能的。三、精细化管理要充分挖掘人力资源，调动干部职工的积极性、创造性企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“标准化生产”、“零库存”、ERP等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。在2004年，丰田公司获得的利润比通用和福特这两家美国公司的利润之和高出两倍多，拥有的交易券总价要高于美国通用、福特、克莱斯勒汽车“三巨头”的总值。其实丰田公司也没有什么惊人之举，和其他公司一样在世界各地占有一席之地，他们只是稳步推行了精细化管理，却取得了神奇的效果。人的行为受动机的支配，只要给其创造一定的条件，他就会努力工作，达到确定的目标。这需要做好以下几个方面的工作：1、讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持。我们每推行一步精细化管理，都要对员工进行教育，讲清道理。我们经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不理解，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的“章程”行事。为此，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为，从而达到统一思想，统一行动的目的。如我们进行的“三情”教育，就是要让职工明白我们局、矿、单位所面临的形势，在市场和大局中所处的地位，自己的生产及经营状况等，从而增强干部职工的自信心，理解局、矿一系列改革和政策措施出台的目的、意义等，取得真心实意的支持，使其做到“胸怀大局，立足本职”，以满腔的热情投入到自己的本职工作之中，以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性。这实在是精细化管理不可或缺的重要步骤。2、摸清底数，积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，于是部分领导者开始怨天尤人。而Y理论认为：如果公认的工作没有干好，就得从管理本身去找妨碍劳动者发挥积极性的因素了。所以我们的精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写了。其次要对职工摸清底数，用其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。第三，要深入基层，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。只要我们不把“怨天尤人”养成一种习惯，只要我们不是纸上谈兵，就要伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。3、奖优罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。我们可以体会到一种心态：从局领导、矿领导到科技干部、段队班组长，不少人不愿意看到自己的下级工资比自己拿得高，不愿意看到自己的下级荣誉获得的比自己大，不愿意自己的下级成绩比自己多。我们还可以发现一种现象：谁工作做得好，谁就会吃亏，因为领导习惯于鞭打快牛，工作做得好的没有得到什么实惠，做一天和尚撞一天钟的也没有吃什么亏。这一种心态、一种现象从深层次来看，实际是我们的奖惩制度还不够健全，还不够规范。而“企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。”建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，无非要发挥两种作用：一是激励作用，一是制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠；让企图混天度日的、粗心大意给企业带来不良影响，甚至破坏企业生产经营的得到应有的惩罚。古人云：“信赏必罚，其足以战。”精细化管理原则一、化繁为简，专注细节。化繁为简是管理追求的永恒主题，但是管理不能简单化。任何企业任何时候，都不该忘记管理的本质就是提高人的积极性、提高办事效率和效益。在目标明确、方向正确的前提下，细节把握得越准、控制得越严，就可以说越有成效。二、流程管理，控制细节。不可否认，流程管理正越来越受到重视，控制细节没有系统的流程优化设计，就谈不上“控制”。流程管理的最大好处在于系统分析了企业运行的所有事务工作，对企业各项工作之间的相互衔接做出了非常具体的界定，让管理者不再茫然无序，让员工不再不知所措。三、细节入手，培养习惯。我们知道“习惯成自然”，如果高效而又标准的作业方式能变成工作习惯，那该多好。培训好习惯，从细节入手。

首先，你是咨询中小企业的ERP系统实施，还是对大型企业的ERP系统实施。如果是中小企业的，一般使用金蝶软件的ERP，如果是大型的，一般考虑用友的ERP。其次，你问的是关于精细化成本管理方法，基于ERP系统进行融合。那么你要明确你们企业的主要业务，你可以参考如下：一、销售管理处理销售及收款业务。通过报价、接单综合分析评估、信用额度管理、销售价格管理、发货数量控制、销售订单全程跟踪等功能加强销售订单执行全过程的监控。二、产品数据管理提供物料主数据和BOM管理，包括配置BOM和特性BOM，提供工程变更管理和物料替代，以及工艺路线管理、PDM集成工具等。三、主生产计划和物料需求计划1.主生产计划提供产品预测管理和冲销管理，计划方案设置，MPS计算，MPS维护等主要功能。2.物料需求计划提供MRP计算、MRP维护、MRP查询、物料替代清单管理等强大的功能，帮助企业快速准确计算出物料需求数量和时间。3.计划方案预置多种计划方案；提供多种计划流程；计划方案提供丰富的参数供企业选择：可自定义计算公式，设定预计量调整参数，选择仓库计算范围，选择合并参数，选择锁单算法，选择单据范围，满足各种制造策略、计划调整、物料替代的需要。4.MPS/MRP计算和维护提供集成化、向导式的MPS/MRP计算，易于掌握和使用；提供对计划订单进行合并、拆分、修改、审核、下达、关联查询等强大的功能。5.计划员工作台对系统产生的计划结果提供明细数据展开、计划调整建议信息、预计库存分析、例外信息、跟进拖期单据等多种计划分析手段，提供调出单据修改、批量维护等快速调整计划订单功能，帮助计划人员高效进行计划调整。四、采购管理处理采购及付款业务。通过自动产生采购需求、供应商评估、采购价格管理、供应商配额管理、采购数量控制等功能加强对采购业务的监控。五、委外加工进行委外订单管理、委外限额领料控制，支持委外物料报废与申领；提供委外订单全程跟踪；提供委外加工入库管理等。六、生产任务管理进行生产任务管理，生产任务变更和改制；支持生产前的模拟发料，领料过程的限额领料控制，生产过程中的生产物料报废/补领业务，生产后的物料差异分析；通过生产任务可视化排程、生产任务全程跟踪、生产任务汇报和生产完工入库管理等实现生产过程的监控。七、车间作业管理提供车间工序跟踪和工序流转的两种管理方式，帮助进行车间排产、派工、执行和汇报等业务管理功能，支持工序委外、返修、计时计件工资等业务处理。八、库存管理提供各种出入库事务处理；支持受托加工、组装拆卸等特殊业务；提供盘点作业等库存事务；支持批号管理、序列号管理等库存跟踪业务；提供库存呆滞料分析、库存ABC分析等各种库存分析业务。九、财务管理存货核算－－支持存货期初调整，特殊单据单价调整功能；提供各种入库核算和出库核算过程；支持存货跌价准备；提供凭证管理和存货资产报表分析等。成本管理－－进行成本定额及分配标准管理，提供费用归集、费用分配、成本核算等功能；支持实际成本、日成本、标准成本核算；提供成本分析、成本控制、成本考核、成本预测、成本决策、本量利分析等成本管理工具；支持高端复杂的成本管理业务。财务会计管理－－处理财务业务，提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能，及科目预算、科目计息、往来核算、现金流量表等财务管理功能，通过自动化财务核算、固定资产管理、往来管理、资金管理等企业一体化的财务管理功能，加强对企业各项业务的精细化掌控。十、看板管理提供了物料控制策略、生产单元、看板容器、看板环路定义和看板配额等看板资料设置，支持看板计算和单卡看板、双卡看板执行系统，并提供看板状态图、看板排程图、按灯报警和质量追溯等综合管理功能。通过看板管理系统实现看板信息的迅速传递和实时共享，可通观全局，保证生产正常进行，帮助企业高效实现精益制造管理模式。最后，明确了以上两点，你才是考虑去通过现有的ERP系统或者将要选择的ERP系统，去进行对精细化成本管理融合方法的考虑。