精益管理

实施公务车辆精益管理是开展企业精益管理的重要内容，也是促进全面管理规范的重要手段，是推进精益机关建设的突破口，也是挖掘管理潜力的重要途径。本文从当前公务用车管理现状，影响公务车辆精益管理推进的因素，推进公务车辆精益管理具体做法及效果体现等四个方面探讨如何有效推进公务车辆精益管理。一、公务车辆精益管理现状(一)精益效果不明显。当前行业上下把全面推进精益管理作为一项重要工作来抓，公务用车精益管理工作亦不例外。但推进效果并未完全达到理想指标，燃油费、修理费、车杂费、过路过桥费等车辆运营费仍居高不下，公务车辆精益管理实效性有待进一步提升。(二)精益成效不均衡。虽然各单位都在大力推行公务车辆精益管理，但体现出精益成效良莠不齐。有得单位成效明显，费用下降幅度较大，但有得单位车辆运营费用下降幅度较小。以安徽省六安市局(公司)为例，在燃油费单项中，2015年1-6月份同比下降幅度最大单位为73.9%，最小为29.47%。(三)精益方法缺乏创新。多数单位能够严格执行上级制定下发的公务车辆精益管理相关规定和制度，但在执行制度和规定的同时，没有认真研究分析本单位公务车辆管理流程和公务车辆。往往循规蹈矩，按部就班，缺乏创新意识，未结合实际，采取科学合理的具体公务车辆精益管理措施。二、影响公务车辆精益管理推进的因素(一)制度执行不力。虽然公务车辆精益管理顶层设计已指明了方向，省市局均制定下发了《公务车辆精益管理实施方案》及相关制度规定，但部分单位未立足实际按要求制定相应的配套公务车辆实施细则，导致此项工作进展缓慢，推进不力，严重影响了公务车辆精益管理推进进程。(二)重视程度不高。个别单位未成立相应的公务车辆精益管理推进领导小组，未明确公务车辆管理部门和各级管理人员工作职责与任务，也没有形成一级抓一级，层层抓落实，层层有责任的公务车辆管理体系。缺少纵向推进，横向推开，覆盖相关员工的管理机制。(三)思想认识不到位。对推进公务车辆精益管理工作的重要意义和目的认识不清，重视不够。自认为本单位公务车辆管理已十分到位，已经没有潜力可挖和持续改进的必要，也无压缩车辆成本费用的空间，导致行动缓慢，思想懈怠。(四)精益管理意识不强。部分单位缺乏员工公务车辆精益管理思想培训，相关人员没有养成车辆精益管理习惯，仍按原来的老方式，老方法，老步骤开展车辆管理。导致员工参与度不高，精益管理意识不强。三、推进公务车辆精益管理具体做法(一)加强组织领导，理顺管理流程1、成立组织机构。为加强公务车辆精益管理组织领导，安徽六安各县局成立以局长(经理)为组长、分管车辆副局长为副组长、各部门负责人为成员的公务车辆精益管理推进领导小组。领导小组下设办公室，由车管部门负责人任主任，具体负责实施公务车辆精益管理推进工作。2、全面梳理车辆管理流程。对照《公务车辆精益管理实施方案》，结合县局实际情况，制定下发《县局(营销部)公务车辆精益管理实施细则》。同时对以前的车辆管理流程进行分析梳理，在原基础上再造流程，找出影响车辆精益管理的关键点和切入点，以点寻线，以线导面，从点、线、面三方面消除浪费，提高效益。重新梳理修订了《车辆管理制度》，明确了车辆管理日常要求。完善车辆派车、加油、修理费管理等流程，使车辆日管理制度化、规范化、标准化，进一步优化公务车辆管理模式，突出向管理要效益，向细节要效益的精益管理思想。3、加强公务用车精益管理制度执行力。在梳理公务车辆管理工作中存在的不足的基础上，通过规范制度建设，保证车辆管理工作的每一项内容都有章可循、有据可依。强化制度的执行力，以培训教育为抓手，组织员工学习，做到知制度、守制度、护制度，奠定制度执行的坚实基础。加强对制度执行情况的检查，反复查、查反复，增强制度执行的驱动力;以强化惩戒为约束，对违反制度的情况，加大处罚力度，保证制度执行到位。(二)营造精益氛围，增强精益意识1、开展公务车辆精益管理培训。自推进公务车辆精益管理以来，县局陆续开展4场公务车辆精益管理知识培训，认真学习省市局制定的《公务车辆精益管理实施方案》及公务车辆精益管理相关规章制度。同时利用县局每月举办的“知识分享大讲堂”，由车管部门负责人向全体员工讲解公务车辆精益管理目的意义及实施方法。积极开展“我为车辆精益管理献一策”活动，发动全体员工集思广益，为公务车辆精益管理献计献策，在全局上下营造浓厚的公务车辆精益管理氛围。2、开展公务车辆精益管理创新活动。虽然顶层设计已明确，但精益创新更多来要源于基层，才能自下而上的有效改进。为此我局发动广大员工积极参与公务车辆精益管理，由车管部门牵头，成立公务车辆精益管理QC创新小组，从日常车辆管理细节入手，确定创新课题，组织车辆驾驶技术骨干开展课题攻关。同时开展公务车辆精益管理合理化建议征集活动，使每位员工都有机会、有兴趣参与到公务车辆精益管理之中。如：针对基层员工提出驾驶员即当驾驶员又是送货员(稽查员)，劳动强度大，不利于提高驾驶员工作积极性和公务车辆精益管理推进的情况。今年9月份，市局据此制定了《驾驶员安全行车补助发放管理暂行规定》，为推进公务车辆精益管理奠定了扎实的群众基础。(三)建立油耗精益管理机制，深入推进公务用车燃油管理1、建立统计公示机制。每月在市局(公司)内部网站政企务公开平台发布《县局(营销部)公务用车单车用油情况公示表》、《县局(营销部)车辆用油量汇总分析表》，对县局(营销部)当月单车行驶里程、用油总量、平均油耗等内容进行公示，通过“晒油耗”促使各序列发现问题，缩小差距。2、建立分析评价机制。通过建立单车、同排量车辆、同车型同排量车辆的油耗分析机制，采用散点图、折线图、平均值-极差控制图等质量管理工具进行油耗水平离散度、趋势、均值分析，来确定车辆油耗控制水平。通过建立车辆油耗水平评价模型，运用差分法、加权法等方法，引入路况系数，消除排量、车型、路况对油耗的影响并均衡考虑各因素对油耗的影响程度，计算得出“单车油耗综合成绩”和“各序列油耗综合成绩”。通过分析评价，确定了以行使总里程、用油总量、百公里油耗及同排量车型百公里耗油等指标最低水平为标杆的年度公务用车油耗对标指标。3、建立用油考核机制。县局(营销部)将车辆用油管理纳入车辆管理人员及驾驶员的考核。针对车辆管理人员，县局(营销部)完善其绩效合约书，将车辆加油、登记、核算、上报的及时性、准确性纳入月度考核。针对驾驶员燃油考核，根据不同车型、使用性质、使用频率、行驶路况等因素，设定百公里油耗标准。县局(营销部)在每季度最后一个月，核算本季度驾驶员百公里油耗，节约或超出耗油考核标准10%的，按实际油价进行奖罚，列入当月的工资核算，在当月工资中兑现。(四)突出公务用车精益管理重点　加强车辆燃油行政环节管理1、实行定人、定点管理。定人即办公室指定专人管理加油主卡，由持卡人本人负责随车监督加油、登记台帐、办理油费的报销与结算等工作。同时每辆车办理一张独立副卡(一车一卡)，根据不同车辆使用情况给副卡充值，驾驶员持副卡加油，加油完成后及时将加油卡交车辆管理人员保存。定点即县局(营销部)机动车辆原则上在本辖区内实行定点加油管理。如车辆在外出差确需现金加油的，严格按照市局(公司)车辆管理制度规定执行。2、加强车辆派车单和“三交一封”管理。驾驶员必须持派车单方可外出。派出车辆无特殊原因必须按照派车线路行驶。车辆返回单位后，驾驶员将车辆钥匙交车辆管理员处，并在车辆“三交一封”登记表上登记，驾驶员和车辆管理员共同签字，出车时驾驶员凭借派车单在车辆管理员处领取车辆钥匙，双方签字确认。节假日放假前驾驶员将钥匙、行驶证、上岗证统一交车辆管理员处，车辆管理员对车辆进行封存或者对车库进行封存。3、严格单车单次登记管理。车辆管理人员严格依据加油小票如实登记单车单次加油的时间、数量、里程等信息，按月根据行车里程及耗油定额进行核对。车辆行驶里程和实际耗油单独核算，严禁车辆管理人员登记不及时，用油耗推算行驶里程，或者用行驶里程推算油耗，如经发现，一律按照《员工违规违纪处理暂行规定》严格处理。4、开展车辆省油方法培训。县局(营销部)组织驾驶员开展专项培训，通过保持合理的行车速度、正确的冷车起动时间、避免不必要的怠速运转、行驶中应尽量避免突然加速和减速、正确使用空调制冷系统等方面开展专题培训，提高驾驶人员节能减排的意识和降低油耗的技术。5、加强车辆维修环节管理。车辆维修方面，县局(营销部)在维修审批流程中设立三人以上的维修鉴定小组。针对我县只有一家符合资质的汽修厂，采取了单一来源的采购方式，定期会同纪检监察部门调阅维修痕迹化资料，加强车辆维修后续监督管理。对维修更换的零部件实施痕迹化管理，通过可视图片、更换旧件集中保存的方式来完善维修的后续管理。6、压缩单车出车频率。县局(营销部)为进一步提升公务车辆精益管理效益，从细节入手，尽量压缩单车出车频率。在机关序列，根据实际工作情况，县局(营销部)机关封存一台公务车辆;在专卖管理方面，城区专卖管理所结合市管线路及区域的远近程度，为负责城区的市管员每人配备一辆自行车，在日常市管工作中原则上不使用公务车辆开展市管服务;在物流配送方面，合理选择运输工具，合理规划配送线路，科学安排配车计划，提高单车满载量，最大限度减少运输次数，努力提高车辆运行效率。

一是完善精益目标体系。制定目标策划表，从楷模战略体系的七个方面着手，确定今年精益管理工作的实施要点，合理设定关键精益指标目标值，制定了分季度兑现计划，做到目标明确、措施有效，力争物流配送费用、车辆维修费用、办公费用等精益关键指标实现新的突破。二是打造精益人才队伍。制定了《精益人才培养方案》，以精益理念指引人才培养工作，通过外聘老师授课、内训师讲课、精益学习小组互助学习等方式，帮助员工树立精益意识、提升精益改善技能，逐步建立起一支精益人才队伍，为企业可持续发展提供充足的人力资源保障。三是拓宽精益管理载体。为了让精益管理落实到实践中，通过开展精益改善课题研究、QC小组攻关、合理化建议、7s现场管理等活动，在专卖监管、精益营销、物流配送、机关建设、后勤管理等领域，持续开展价值流梳理和流程改善活动，逐步解决流程不顺畅、创新乏力等问题，优化资源配置，不断提升关键指标，有效控制成本费用，实现降本增效。

一是精益营销方面。紧密结合市场化改革工作，着力在培育品牌、引导消费、优化提升结构和提升服务效率上下功夫、求突破，打造精益营销新模式，努力争创行业“精益营销”十佳。要努力做到“五个强化，五个实现”，即不断“强化市场导向，实现精准营销；强化品牌培育，实现价值增值；强化优化资源，实现降本增效；强化服务意识，实现顾客满意；强化消费引导，实现结构提升”。　　二是精益物流方面。围绕“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”要求，挖掘管理潜能，释放管理效能，为卷烟经营提供强有力的服务保障。加强物流对标工作，科学界定物流费用边际，确保物流费用核算口径全省统一、报表数据真实可比。扎实做好工艺测试、现场管理、对标管理、设备管理、体系建设等基础管理工作，开展精益改进项目评比、精益团队创建等活动，在争创行业“精益物流”十佳上取得突破。　　三是精益专卖方面。以专销协同、网格化管理、“APCD”市场检查工作法为抓手，细分客户、细分市场，实现市场管理由粗放化向精细化管理、由盲目式向精准式检查转变，不断提高市场监管的效率和质量，为营销环节多创造价值、营造良好市场环境。　　四是精益机关方面。从提高机关运行效率、降低运行成本两方面着手，以增进部门协同为突破点，以提高管理效率为着力点，以实现信息互通互联为支撑点，全面加强制度体系建设，逐步建立规范、高效的工作流程；抓好开源节流，推行节能减排，全面建设节约型机关；严格控制各项重点费用，强化资金运作，稳步提升资金收益；借助干部管理、岗位调整、薪酬激励、教育培训等方式，逐步释放企业人力资源红利；加强“应招尽招、真招实招”保障机制建设，逐步建立健全覆盖全面、全程控制的采购管理体系；建立发现问题、分析研判、持续改进的精益安全管理工作机制，使精益机关建设取得实质性突破。

精益生产的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。在以往大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细分化。例如：拧螺丝的作业员，每天的工作就是固定拧那几个螺丝；做鞋子工厂的某个工人，每天仅做右边的鞋子，做了十年，可是有一天要他去做左边的鞋子，却不会做。类似这种机械似单纯化的工作，连续作了五年、十年之后，每一个人都是重复在做同样的工作，难道不会感到厌倦吗？但是，为了一家的生活，虽然不满意但也不得不做下去，可以说是失去了人性的尊严。那么，如果又过分尊重人性的尊严又会怎么样呢？让每一位作业员都随心所欲去做他喜欢的工作，按照他自己喜欢的模式去工作，不但生产率低落，同时又会增长个人主义的气氛，破坏团队合作的精神，使整个工厂的管理困难增加，从而使公司失去竞争力，走向倒闭之路。所以，提升生产率和尊重人性的尊严，似乎是一个两难的问题，然而，精益生产方式的“多能工制度”，却使这一个难题得以解决。　　另外，精益生产方式中的提案制度，自主管理活动以及“少人化”过程减少人员时，从优秀人员中减少等制度，都是“人本化”理念的具体表现。　　二、“团队”理念　　精益生产方式强调生产就如同音乐，有旋律（物流）、有节拍（均衡生产）、还有相互之间的和谐（标准作业），而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队（团队）来保证的。精益生产方式的“团队”理念主要反映在有利于相助的设备布置形式、设立“接棒区”、“自主研究会”、与协作企业的长期合作关系以及追求全体效率等方面。

当今社会,信息技术极大地提升了整个社会经济发展的基础平台,企业要生存发展,必须借助信息化技术手段,将先进的管理思想,全面地集成企业所有资源信息,为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。精益管理的内涵就是要通过高效的劳动生产率来创造最大的价值。因此精益管理和信息化应该整合协同,精益管理指导信息化,信息化促进精益管理,最终达到提高企业核心竞争力的目的,保证在激烈的竞争中立于不败之地。

1.精细化目标管理随着医院经营管理的战略定位，实施战略需要有目标管理。医院目标管理体系的每一级都将目标层层分解，最终分解为员工明确具体的工作目标，从而调动员工的积极性，协调员工的行为，提高医院的工作效率和综合效益。2.精确的全面预算管理如何实施目标管理，需要实施全面预算管理。总的来说，全面预算管理是“全员、全过程、全方位”的管理。全面预算管理的来源和目标计划是目标计划的数字体现，是实施目标计划的重要工具。3.准确的成本核算目前医院成本核算还停留在粗放式的核算管理阶段，已经实现了院级成本核算、科室成本核算等。主要是历史成本的归集，属于事后成本。大部分医院根据成本核算结果与绩效挂钩，反映出收得多，刺激收入多，造成看病贵，不太注意节约成本。随着新医改新形势的变化，面对不断加大的医保管控力度和政府的公益性考核，传统的医院财务会计成本核算功能显然不能适应不断变化的新要求。4.精确的成本控制经验告诉我们“成本不是计算出来的，成本是管理出来的”。传统成本会计不能充分发挥事前预测成本预算和过程监控成本的功能，特别是DRG征缴制度改革和公益性考核，对当前粗放的成本会计模式提出了更大的挑战。

精益生产起源于日本的丰田公司，初期中期可以很好地减少生产中的浪费情况，提高产品质量问题，提高标准化生产，降低生产成本。后来，经过不断地发展和扩散学习，数字化精益生产横空出世，更加符合现代化企业的发展节奏，所以，企业做好精益生产是不二选择！那么，如何让数字化精益快速落地呢？ 精益数字化生产的目的就是消除企业管理中的各种浪费，用精益化管理方法确保产品质量和提高效率，保证车间生产水平标准化。企业管理层要清晰地把精益数字化生产的概念传达给企业的各个阶层员工，只有员工清楚地了解了什么是数字化精益管理、数字化精益生产，才能够使用数字化精益为企业带来效益。在推行实施精益数字化管理的时候一定会遇见难题，在这个时候就可以借助外力，来解决一些实际性的问题，例如精益数字化管理工具，通过科学有效的管理工具评判企业管理现状，解决企业实际运营问题。 精益数字化管理是一个系统化管理方式，找到适合企业的管理工具，可以事半功倍。想要企业发展好，就要多方面衡量，同时产品质量还是第一位的，企业要控制好产品质量，减少生产中的浪费，降本增效。只有车间现场实施标准管理流程，才能够有效地发挥出精益数字化管理的实际作用，持续改善。最后，企业要对精益生产管理的绩效进行量化。制定相应的激励措施，这样，才会让员工更有动力地加入精益生产的工作中来。做得好的给予适当的奖励，这就是绩效管理。充分利用员工的积极性来解决生产过程的问题。同时，还要对员工进行相应的精益生产管理的培训，提高员工自身的管理水平和技术水平。 如果你对精益数字化还有什么看法，欢迎关注、留言评论，一起讨论。

精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。 　　精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。 　　精益管理的内涵：　　精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 　　精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 　　由顾客确定产品价值结构：　　1．产品价值结构的涵义。 　　产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。 　　2．产品价值结构由顾客确定。 　　在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。 　　变“成批移动”为“单件流动”：　　1、成批移动与单件流动的概念。 　　成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。 　　单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。 　　2．将“成批移动”变为“单件流动”。 　　事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。 　　生产由顾客拉动 ：　　1．推动式生产与拉动式生产。 　　推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。 　　在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(Push)方法。 　　拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式(Pul1)方法。 　　2．生产由顾客需求拉动。 　　采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。 　　消除产业价值链的muda：　　精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。 　　1、产业价值链的概念。 　　产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 　　2．消除产业价值链中的muda。 　　在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。(2)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种： 　　(1)库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。 　　(2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。 　　(3)价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。 　　(4)流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。 　　精益管理带给企业的益处：　　对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。 　　对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。 　　我国企业的精益管理推行：　　推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题： 　　1．革新观念，树立精益意识。 　　我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。 　　2．加强对精益思维的学习和研究。 　　精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较稻生，政府和掷会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。 　　3．推行精益管理模式应循序渐进。 　　精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。 　　精益管理就是管理要： 　　1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。 　　2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 　　精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。 　　在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。 　　企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。 精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。 精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。

精益管理的内容主要包括：　　1、防呆体系。各种精益管的操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。　　2、精益企业文化。站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率;劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队，将追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。　　3、准时制(JIT)的运作。在适当的时间适当的地点用最少的资源，提供适当数量的产品或服务。做到动如脱兔，静如处子。企业的流程标准而不僵化，内部流程可因市场变化而变化，对市场的反应更为灵敏和快速。　　4、企业流程的自恸化。企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常，必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程，如企业战略、运营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施。　　5、对浪费的定义和深恶痛绝的态度。除了在制造领域经典的7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。　　6、企业运作体现“拉动”思想。企业以市场的反应和顾客的需求为导向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制。企业的发展和运作不是以行政命令作为特色，而是更关注人性化管理，用一种“引导”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。

　　1、S与目视控制：“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养（Shitsuke)这5个词的缩写“5S”，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。　　2、时化生产(JIT)：准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。　　3、板管理 （ Kanban）：Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。　　4、库存管理：工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。　　5、面生产维护（TPM）：TPM起源于日本，是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。　　6、用价值流图来识别浪费：生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图（Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。　　7、产线平衡设计：由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。　　8、系统与补充拉系统：所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。　　9、低设置时间 (Setup Reduction)：为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。　　10、流：JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。　　11、改善 (Kaizen)：Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了

遥眺山，远观林，近看树，细察枝叶，胸怀千万里，心思细如丝；改善不为不成，贵拙速，不尚巧迟

发动群众，全民参与

　　推进精益管理的五个核心点：　　一、活动与平衡，消除等候　　在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时刻大致相同。政策是避免排队、回溯和返工，使悉数进程可以不间断地顺利运转。　　二、“拉动式”生产使流程与需要同步　　“拉动式”生产保证公司的流程与客户的需要同步。在工厂中完成“拉动式”生产一般需要树立一个“看板”，建立明确的客户需要信号，发动生产流程。“拉动式”生产相同适用于非制造业：保证公司的流程可实时呼应客户的需要，同时所有活动与需要保持同步。　　三、减少冗余，提高价值　　简化流程，以消除浪费、发明价值指的就是减少冗余。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的削减冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取一样数据、搜集无用信息、矫枉过正等。　　四、继续改进，不断完善　　日本的继续改进理念Kaizen和欧美企业的继续改进是发明精益环境的根本。该办法可实现逐步完善或渐进式改进，且估计将来这些改变将更加明显。为了获得最大效益，继续改进工作应充分利用与运营最有关的知识。当前，对比盛行的一种东西是“继续改进项目”(KaizenEvent)，即有关人员拟定流程改进办法的会议。这个东西相同适用于改进非制作流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。　　五、精益工作的成功要素　　无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益管理项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。　　内容摘自：天行健咨询

提质增效是着力改进工作作风，着力提升工作能力，着力提高工作质量，着力增强工作效能，蕴涵着以人为本，强化作风教育，提升执行能力，协调能力和创新能力的新要求。一、要先学会适当的放松自己，让自己能够得到充足的休息。现在我们中的很多人都面临来自企业、社会、家庭等各方面的压力，重压之下难免会影响工作效率，因此学会放松，使自己从压力下解放出来，才能以轻松的心情积极的工作。二、 保持最佳的工作激情，也是工作意愿。想不想又好又快的做，是积极主动、认真负责的工作，还是敷U000275e0了事、拖拖拉拉的的工作，两种不同的心态，使工作效率表现出来也大相径庭，因此就是说提高和保持工作激情是提高工作质量的前提。三、合理有效的对工作分类，施行科学的工作计划。分出重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的工作，按计划、有步骤做当时工作，提高工作效率。提质增效的意义1、打好提质增效攻坚战是支撑国民经济平稳健康发展的重要举措。2、打好提质增效攻坚战是深化供给侧结构性改革的重要举措。3打好提质增效攻坚战是做强做优做大企业的重要举措。

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实践证明，建立管理体系是精益推行中不可缺少的一环，它帮助我们对班组长、工程师、管理层分别设计不同的关键绩效指标来建立关键绩效指标之间的逻辑关系，而通过控制关键绩效指标来保证每日工厂的正常运营，精益管理体系帮助我们每天都按照这套模式发现问题、解决问题、积累经验进而求创新、求突破。那么，如何帮助公司建立精益管理体系呢？总结如下。第一：定义关键绩效指标。设计绩效指标的目的不是服务于绩效考核，而是通过key performance indicator 去引领大家目标和方向一致，不在多而在精，更不会因人设置指标。第二：建立各层级关键绩效指标。要把指标进行层层分解，确保指标和组织、流程是融合的，另外指标里面包含两类，一类是通过维持现状，稍作改善既能实现，还有一类如果没有突破性改善，指标不会变化的，要做好这两类的结合，比如在订单量增长20%的基础上，准时交付率维持在98%的水平。比如X类产线换模时间从3小时缩减到1小时。第三：走动管理（Gemba walk）。要设置不同层级的领导干部参与到现场浪费识别活动中来，把指标达成和如何在现场实现结合起来，把现场标准作业（参考Standard Work）建设和员工训练（参考TWI）结合，把设备日常维护标准和员工的操作结合，把问题识别（质量管理工具）和根本原因分析（RCCM）、PDCA结合。这些工具方法看似简单，但是系统性运作起来，日常中的大多数问题都被分类、分人、标准化了。第四：闭环管理。定义责任人：定义责任人、具体的工作制造，谁发现、谁记录、谁解决、谁支持。定义闭环会议的形式。如何开？什么时候开？多久开一次？谁参加？谁领导？问题谁来关注？定义闭环会议的规则，通过A3、改善项目等形式对问题进行系统性分析和解决。

1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。 2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。 精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。 在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。 企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益生产开始于标准化。根据我从事精益生产的经验来看，精益生产推行需要以下要素：1、领导的高度重视。管理层要从公司的战略层面上把精益生产作为长期的战略决策来抓，给每个部门设定具体的指标；管理层要把这一战略充分地和下属以及员工进行沟通，让他们理解精益生产的重要性；管理层要深入现场调查问题；管理层要为精益生产的推进提供足够的人力物力资源；管理层要努力建立起不怕犯错，敢于创新，持续改进的文化；管理层要为精益生产的推进扫除障碍。2、对现状和目标的精确的把握。对现状要进行实地测量，无论是KPI，还是细节，都要进行统计和分析，并尽可能将其目视化。通过价值流分析、过程分析、时间测量等手段找出浪费，识别出瓶颈，挖掘改进的机遇。这好比是去医院看病一样，要找到病因，对症下药。如果公司自己没有能力，可以请专业的咨询顾问。看病要找好医生。3、要有精益生产推进的团队。精益生产推进的团队是企业推进精益生产的先锋队和管理者的储备力量，他们要经过培训、做项目和资格认证。这个团队在项目初期，通过学习和实践，掌握精益生产的原则、方法和工具；然后带领公司的其他成员参与到改善活动中；这样，一轮一轮地，精益生产的思想在公司推广开来。4、由浅入深、由线到面的推进精益生产的推进需要讲求顺序。首先要看公司的基础怎样，包括人员稳定、设备稳定、质量稳定、现场的整理整顿和清扫、现场目视化、员工士气等；优先解决这些基础的问题。其次要选择一条重要的产品线来分析整个价值流；把它作为精益生产推进的样板；激发员工的信心和士气。5、全员参与和持续改进如果没有全员参与和持续改进，那么精益生产只有形而没有神，它不会长久，不会真正成为企业的一部分。改进不是管理层的事，也不是精益生产推进团队的事，而是全体员工的事。每个人都要参与，都要服从精益生产的原则。要建立合理化建议等平台，使员工有展示的机会。改进的流程要进行标准化，严格执行，以次作为下次改善的基础。通过PDCA循环不断完善。如果有需要，可以和我联系。jim.fang@tom.com

精益管理是一种管理方法，旨在通过消除浪费、优化价值流程和提高质量来提高效率和效益。以下是精益管理中常提及的六大要素：1. 价值（Value）：价值是指客户愿意为其支付的产品或服务特征。精益管理强调对价值的理解，并致力于提供超过客户期望的价值。通过了解客户需求和期望，组织可以专注于提供有意义的价值，并消除对客户没有意义的非价值活动。2. 值流（Value Stream）：值流是指完成一个产品或服务所需的所有活动和流程。精益管理关注识别和优化价值流程，以消除浪费并提高流程效率。通过分析和改进值流，组织可以消除瓶颈、减少等待时间和运输时间，并提高整体的流程效率。3. 流动（Flow）：流动是指价值在价值流程中的顺畅传递。精益管理追求流动性，以确保产品或服务能够快速、顺畅地从一个工作站流向下一个工作站，从而减少停滞和等待时间。通过优化流程和减少阻力，组织可以实现更高的流动性和响应能力。4. 拉动（Pull）：拉动是指根据实际需求进行生产或提供服务，而不是根据预测或推动计划进行生产。精益管理倡导拉动式生产，以避免过度生产和库存积压。拉动生产可以根据客户需求进行生产，并通过及时的信号和反馈机制来触发下一个生产环节。5. 完美（Perfection）：完美是精益管理的目标之一，尽管实现完美是一个不断追求的过程。精益管理鼓励组织不断寻求改进和创新，以实现高质量、高效率和高响应能力。通过持续改进和学习，组织可以不断接近完美，并不断提高绩效和客户满意度。6. 人（People）：人是精益管理中一个重要的要素。精益管理强调激发员工的创造力、参与度和责任感，以推动改进和持续学习。通过培养团队合作、赋权和持续发展的文化，组织可以激发员工的潜力，并实现持续的绩效提升。这些六大要素相互关联，共同构成了精益管理的核心理念和原则。通过关注价值、优化价值流程、实现流动和拉动、追求完美，并重视人的角色，组织可以实现更高效、更灵活和更具竞争力的运营和服务。

精益的生产方式即通过最低成本获取最大价值。我们公司的内部文化之一即做任何事情，都要有产品思维，在这样的氛围下，大家处理问题的时候都会先去评估这件事的可行性和是否值得花时间做，产品思维便是精益管理思想的最直观体现，精益不仅仅指得是成本调控，刚多的是人处理事情的一种思维方式，决定做一件事情，一定要在大脑里过几遍这个事情的流程，找到核心问题，并思考用什么样的方式可以解决核心问题，而不是我为了做事而做事。

大家都知道全员参与是精益管理走向成功的基础条件。为此，我们必须在促进全员参与的方法上下点功夫，以此来建立企业的持续改善运作机制。需要考虑从全员参与的改善机制，员工喜闻乐见的活性化的激励机制，改善成果诊断认可机制，以及改善成果输出机制四个方面来建设。首先来看全员参与的改善机制，中京吉贡把它称之为建立在目标方针指引之下的四级改善机制：1、以员工参与为主体的改善提案；2、以班组为主体的小组改善；3、以中层管理者为主体的课题改善；4、以高层为主体的经营改善；我们一般建议正向激励为主，不断创造全员参与的氛围1、利用改善提案发表制度、课题发表制度，使员工、干部都能发挥其主观能动性，从而提升员工的素养，提升管理人员的管理能力；2、利用诊断机制，使员工、中层干部、高层领导都参与到改善活动中，从而营造持续改进、全员参与的氛围。3、利用改善景点、改善之旅活动、改善之星评选等趣味性的活动促进员工参与

表面上看起来企业到处都可以降低成本，真正要做起来却无从下手。这是一个较大的话题，同效率、品质一样，涉及企业各个方面各个要素，只抓某一方面或某一块效果通常不会太理想，建议你全方位考虑，可以参考一些制造业成本降低的案例，比如有一本新书叫制造业成本倍减42法，目前预售中，这本书非常合适学习，书中有61个制造业实战案例，提炼为42个方法，集作者14年咨询实战经验，涉及200多家企业，有一整套解决制造业成本解决方案，你可以看一下。该书受到精益管理大师蒋维豪倾情推荐，他认为这本书，“相当具有实操性，对制造业成本管理创新具有重大启发意义！"

精益管理为什么是21世纪的主流管理方式？1、帮助企业提高内部生产水平和抗压能力当今市场的瞬息万变让精益生产的这一特点变得尤为突出和重要。为了应对市场的快速变化，精益生产培训很好的做到了灵活这一点。可以肯定的说，精益生产培训之后精益生产部门可以在很短的时间内对工厂内部的生产指标，流程甚至是设备进行改造，这得益于精益生产对每一个生产环节配合度的高度重视。灵活多变的生产设计在降低成本提高效率的同时，也让工厂无形中增加了抗市场波动的能力。2、实现了企业员工及人力资源的培养和利用。在这种精细灵活，处处皆可提现创新的生产方式下，人的智慧和创造变得尤为重要。作为对机器及操作流程十分熟悉的一线员工，最容易发现生产过程中出现的不足和可改进之处，不同于以往的生产方式，而精益生产培训的方式提供给他们一个改造现行生产模式的可能。3、在降低库存、灵活生产的前提下，保证了生产的质量次品率的增加，事后维修补救的投入无疑让精益生产的整体效果大打折扣甚至完全失去意义。在多数工厂的精益生产培训中，我看到最多的是生产流程的合理调整，以及生产流水线的灵活组合和设计。工厂和技术人员往往需要花上一定的精力观察研究一条改造后的生产线，得出稳定的结果和数据后才将其大规模应用。这样的合理改造步骤，加上精益生产的灵活多变的特点，给工厂提升产品合格率提供了很大空间，精益生产培训之后发现了设计的瑕疵后，也可迅速进行改变和调节，将损失降低到最小。

　　导语：精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。 　　企业如何精益管理经验分享 　　(一)加大基层单位OA系统建设 　　目前，包括我院在内的部分基层单位，在收发文件、会议通知等工作流程方面仍以纸质文件为主，严重降低工作效率、增加工作成本，有必要加强基层单位OA系统建设，降低无纸化办公。建议拟文批文、通知等工作流程采用网上实现。同时，通过特许密钥，尽量实现外网也能办公，避免人员出差或异地造成工作延误的浪费。 　　(二)加大成本核算 　　目前，很多单位和部门，重视单位收入和业务办理量，但是不太重视产生的费用。有必要通过对单位内个部门的成本进行核算，促使各部门在办公费用、人员费用、通讯费用、车辆费用等成本上的降低。 　　(三)岗位调整和建立轮岗制度 　　针对我院岗位设置可能存在的问题，以及人力资源浪费的问题，有必要对业务岗位进行重新梳理和优化，同时建立轮岗制度，做到人尽其才，物尽其用。一方面，可以增强人员对单位个岗位和工作业务的了解和熟悉，增加人员业务能力和研究水平，另一方面，可以调动人员工作积极性。 　　企业如何精益管理经验分享 　　一、精益推行，要从心开始。 　　有个广告词说得好：u2018沟通从心开始u2019，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的u2018态度很重要，态度决定一切u2019一脉相承。 　　二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。 　　常言说得好：u2018兵马未动，粮草先行u2019，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问u2018什么是精益或精益生产u2019这样的问题。 　　三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点： 　　1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。 　　2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。 　　3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现u2018实践—改善—再实践—再改善u2019这样一个完善过程。 　　4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。 　　5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的"过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。 　　企业如何精益管理经验分享 　　一：人是决定事和物的主导，提高人的思想意思是解决问题的关键。 　　所以首先必须认识到6S是对为企业创造一个良好的工作空间，使每个职工都养成一个良好的工作习惯，从而达到提高工作效率，降低生产成本，保障生产安全，最终实现提高企业经济效益的目的的大事，而不能简单的理解为打扫卫生。彻底摒弃以往那种大钱大办，小钱小办，没钱不办的思维。从细节入手，从小处做起，在日常工作中培养员工自觉严格遵守各项规章制度，增加员工的企业向心力，增强团队观念。使每个人都能从思想上树立起一个以厂为家、以厂为荣、厂兴我荣、厂衰我耻的观念，使员工都能做到从小做起、从我做起，从思想上养成规范化、标准化做事的良好习惯。 　　二：机是工作顺利完成的基本保障，俗话说磨刀不误砍柴工，一个良好的设备运转状态是品质和效率的基础。 　　而6S是保证设备的最好工具，工厂无尘化，无碎屑、碎块和漏油，经常擦试和保养，机械稼动率高;模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少;设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高;每日进行使用点检，防患于未然。 　　三：环境是一个企业精神面貌的外在表现，同时也是零事故的软件设备。 　　6S强调的现场管理方法，干净，整洁的工厂，无不给人一个积极向上的精神风貌，使得员工对企业的凝聚力不断增加，而经过6S的整理、整顿后，通道和休息场所等不会被占用;物品放置、搬运方法和积载高度考虑了安全因素;工作场所宽敞、明亮，使物流一目了然;人车分流，道路通畅;“危险”、“注意”等警示明确;员工正确使用保护器具，不会违规作业;所有的设备都进行清洁、检修，标识明确，能预先发现存在的问题，从而消除安全隐患;消防设施齐备，灭火器放置位置、逃生路线明确，万一发生火灾或地震时，员工生命安全有保障。 　　四：工作的积极性是企业活力的源泉。 　　6S可以创造出快乐的工作岗位，一目了然的工作场所，没有浪费、勉强、不均衡等弊端;岗位明亮、干净，无灰尘无垃圾的工作场所让人心情愉快，不会让人厌倦和烦恼;工作已成为一种乐趣，员工不会无故缺勤旷工;6S能给人“只要大家努力，什么都能做到”的信念，让大家都亲自动手进行改善;在有活力的一流工场工作，员工都由衷感到自豪和骄傲。 　　五：管理是企业的工作核心，抓好了管理生产才能得以顺利进行。 　　基层管理是企业管理的重要基础，而全员管理又是企业管理的最有效手段。从每个部门抓起，从每个人员抓起，从每个环节抓起，从细、从严、从实是抓好管理工作的关键。有了制度就要有落实，要落实就要有监督。要使每个部门、每个员工、每道工序、都严格按照制定的规章制度办事，这样才能使企业走向规范化、标准化，才能提高企业形象，使企业更加充满活力，从而达到提高经济效益之目的。

　　开展精益管理，第一步是需要开展5S管理，5S没做好，更别说能做好6S了。　　实施精益生产管理的推行步骤：　　1、提高思想认识，强化组织领导　　实施精益生产发挥员工的作用是关键。加强全员的精益管理意识的教育和培训，参加的人员要实现从管理层的老总、副总，到操作层的普通工人；内容包括：竞争的情况、浪费观念、拉动生产、5S、团队改善、全员的设备管理、质量管理等内容，促进企业全体人员转变思想观念，增强推行精益生产方式的自觉性和主动性。成立推行精益生产方式的专项领导及推行机构，由总经理担任负责人，相关业务管理部门主管参加，明确职责和任务，制定精益生产工作计划，推动精益生产方式在企业的落实。　　2、建立示范线，确定管理样板　　在实施精益生产方式3至6个月后，当5S获取初步成效时，应选择一个生产线作为示范推进持续改善。改善内容应尽力运用好精益工具，同时注意选择那种流水作业的生产线，明确改善之前所处的状态，如：成品和零件的清单、现状物和情报的流程图、各工程的时间调查、生产线边上的库存情况调查以及送货的频率与数量等情况。改善必须坚持循序渐进的原则，落实责任人，注意运用好头脑风暴方式进行集中全体人员的智慧。对改善情况要及时进行发布，从而确保改进工作同步实施、顺畅合作。同时改善示范线负责人，还要在每天确认改善进度。　　3、加强现场的5S改善　　实施精益生产方式，首先必须从改善现场的环境开始，经过整理来清理不要的物品，减少对空间占用；经过整顿来使现场物品有序地摆放；经过清扫，使现场保持干净，使设备及时保养；经过检查和整改，使员工形成好习惯，以保持良好的现场环境，从而提高企业的生产效率及产品质量。最终通过5S活动，实现现场的有序化管理，并减少浪费的现象，增强全员生产和管理的改善意识。　　4、绘制生产价值的流程图　　在绘制价值流程图时，用方框表示各个生产工艺，用三角框来表示工艺间在制品的库存情况，而用不同的图标标识出不同物流与信息流，信息系统与生产工艺间的连接折线说明信息系统在对生产工艺排序等；并通过生产过程中增值部分与不增值部分的标注，以便减少生产浪费现象。生产价值的流程图主要是用来进行物流及信息流描述的一种方法。完成当前价值的流程图绘制之后，就能够描绘出精益生产的远景图。　　5、以七大浪费问题为重点，消除生产浪费现象　　①均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；　　②减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；　　③加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；　　④按需生产，减少存货，消除库存的浪费；　　⑤考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。　　5S管理是精益管理的基础工作，是工厂一切管理展开的基石。　　实施5S管理，是需要根据您现场的实际情况，经过专家现场调研后设定出一个针对性的方案的，并不是随意找一个其他企业的实施步骤照搬过来。　　开展5S管理的准备工作可以从以下几点作为参考：　　一、成立推行组织　　为了有效地推进5S管理活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织——5S推行委员会。推行委员会的组成包括5S委员会、推进事务局、各部门负责人以及部门5S代表等，不同的责任人承担不同的职责。　　二、制定推行方针及目标　　1、制定方针推动5S管理时，制定方针作为导入的原则。如规范现场、现物，提升人的品质。　　2、制定目标现设定期望的目标，作为活动努力的方向及便于活动过程中的成果检查。　　三、拟定工作计划及实施方法　　1、拟定日程计划作为推行及控制的依据。　　2、收集资料及借鉴他厂的做法。　　3、制定5S管理活动实施办法。　　4、制定要不不要的物品区分方法。　　5、制定5S管理活动的评比方法。　　6、制定5S管理活动的奖惩办法。　　7、制定其他相关规定（5S管理时间等）。　　四、对全员进行教育　　1、每个部门对全员进行教育　　①5S管理的内容及目的。　　②5S管理的实施方法。　　③5S管理的评比方法。　　2、新进员工的5S管理训练教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式，都可视情况加以使用。　　3、聘请专家授课，提高干部认识水平。　　4、设定课程计划及出勤记录。　　5、高层主管最好全部列席上课。　　6、建立内部师资，以部门经理、主管为优先甄选对象。　　五、活动前的宣传造势　　1、最高主管发表宣言。　　2、海报、内部刊物宣传。　　3、宣传栏。　　4、设置必要的工具和看板，便于开展5S活动。　　5、保存原始记录（数据或图片等），便于对照和改善。　　6、组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。　　【5S管理】：　　5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）、素养（Shitsuke），又被称为“五常法则”。　　【6S管理】：　　6S管理是5S的升级，整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safety），6S和5S管理一样兴起于日本企业。

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精益生产管理是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的公司在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升，于是就以此说，精益生产不适合我的行业、我的公司，这种误解是需要极力避免的。 ... .. 以下是精益生产在企业提高生产与进程的两大注意事项：1、重拙速轻巧迟不要为追求完美的结果而延迟改善的进程。做任何事情，成功与风险总是结伴而行，管理者要做的是如何将潜在的风险损失减到最小程度，如果一味地追求零风险，追求尽善尽美，则丧失改善的机会。故，“宁速勿久，宁拙勿巧，但能速胜，虽拙可也（李贽语）”。孙子兵法亦云：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，……，故兵闻拙速，未睹巧之久也”。因此在实施丰田生产方式改进的时候，如果你已做好80%的准备，就应付诸行动，在行动的过程中完成另外的20%，这远胜于坐等100%的准备完毕，因为静待最后的20%所造成的延误根本起不到任何作用。2、准备打持久战变.革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。精益生产方式形成的几十年中，经历了很多的尝试和失败，然而大野耐一等丰田人却坚信：伴随着尝试、失败和学习的愿望，精益原则能够应用到工作当中去，不断地消除过量生产，使企业更精益。稳健发展是一个显著特点，在这一点上，甚至有一些保守。然而，危机就是机会，问题显示智慧，总之一句话：方法要比问题多，寻找可行的方法，代替不行的理由。

就是高效的管理操作体系，我们提供这方面的培训和项目，帮助企业解决实际问题，提高各方面效率，并最终获得经济收益

精益管理和精益生产有何不同？精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量“精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

　　一、降低基层管理人员提出改进、创新的门槛。基层人员只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发基层人员的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。　　二、杜绝各种浪费以提高生产效率。操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。　　三、少人化、自动化。“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘一个人的潜力，使的在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。　　四、柔性生产。“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能。　　五、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“6S管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

精益生产是在 “丰田生产系统”基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。对精益生产较严密的描述是：通过消除生产全过程的一切浪费，以持续地改善制造系统，来实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。有别于六西格玛，精益是东方的思维方式，讲究从宏观的角度出发，整体实施来解决问题，是一种类比法。将某处的解决方案复制到其他相似的地方。精益适合用于解决与时间有关的问题，如交付期，准时率，周期等。精益是从宏观角度VSM方面来看待问题。通过全面的价值管理，找出影响整个流程的浪费点，实施改善。精益生产与“批量”生产对比短期收益： 50%的人力资源节省 50%的生产场地节省 50%的库存减少 50%的周期时间缩短 50%的质量提高 50％的投资节约

　　精益成本的管理思想：　　不论最大量生产方式，还是精益生产方式，都在谋求成本的降低和利润的增加，但思想观念和具体做法有着明显的差别。　　精益成本管理：　　企业制造的产品按高出成本的价格出售，其差额就是利润。这三者之间的关系可以用下列公式表示:　　价格-成本=利润　　企业以盈利为目的，在如何达到利润目标上通常采用产品成本加上适当利润确定售价的办法。可以用如下公式表示，称之为成本加法公式:　　成本+利润=售价　　即:花了这么多的成本加想要得到的这些利润等于请按此价格出售。在这个公式中，利润是预订的目标，是固定的，成本的多少就决定了价格的高低。不管成本有多高，都要把超出的那一部分费用转嫁给用户，以确保利润目标的实现。这种做法，只有在产品供不应求的卖方市场才能采用，而在当今竞争激烈的买方市场中是行不通的。因为在产品使用价值相同的情况下，用户首先选择价格便宜的产品。如果由于成本过高而价格昂贵，用户就不买你的产品。企业不仅不能得到期望的利润，反而会降低产品的竞争实力，遭到适得其反的后果。　　精益生产方式认为，产品的售价是消费者对该产品的正确评价确定的，通俗地说就是按照市场的商情确定的，不是按产品的实际成本确定的。因而，主张把成本加法公式倒过来，转化成售价减法公式:　　售价-利润=成本　　就是以用户能接受的售价减去确保必要的利润等于只能用这些成本制造。在这个公式里，售价是由市场决定的，当售价作为常量或者需要降低时，若要取得预期的利润，就必须从降低成本找出路，这是利润真正的源泉，从成本加法公式到售价减法公式的转化，在思想观念上就是以“成本决定售价”到“售价决定成本”的转变。从这个基本观点出发就可以派生出一系列思维方法和管理体系的变革:　　①在确定方针目标上，要摒弃那种单纯依靠提高价格，转嫁费用负担，来增加企业盈利的做法，把工作重点放到最大限度地挖掘内部潜力，降低成本上；　　②在成本控制内容上，要从生产领域的产品制造成本延伸到开发领域的新产品目标成本，从源头控制住成本；　　③在管理组织上，要从单纯依靠少数成本管理专业人员扩展到企业职工全员参加，人人当家理财，开展各种降低成本的改善、改进活动，抓好深层次的成本控制。　　总结了就是使降低成本的活动贯穿于生产经营活动的自始至终，实行全员、全时、全过程的成本控制。这是精益化成本管理的本质要求。

　　1、消除八大浪费、关注流程，提高总体效益、建立无间断流程以快速应变、降低库存、全过程的高质量，一次做对、标准化与工作创新、团队工作。　　2、精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。　　精益生产是一个庞大的系统，它的课程也是非常多，例举一些热门课程作为参考：　　《精益生产入门》　　《精益生产管理实战培训课程》　　《5S与目视化管理》　　《IE工业工程改善培训课程》　　《TPM--全员生产管理培训》　　《JIT与看板管理》　　《SMED快速换模》　　《均衡化生产模式》　　《八大浪费的识别》　　《标准化作业》　　《精细化设备管理体系培训》　　《精益改善周精解与实战(Kaizen)培训》　　《PMC生产计划及物料控制》　　《精益六西格玛绿带（LSSGB）应用培训》　　《TWI一线班组长管理技能提升培训》　　《精益价值流（VSM）分析与改善实战培训》　　……　　天行健倡导的精益改善师认证，将在深入分析企业精益改善与系统构建的基础上，结合企业经营管理实际要求，设计其精益课题与认证课程，训练内容涵盖前面所述的三大知识模块共16门经典课程。训练过程中采用教练式辅导+行动学习法的方式，推动企业精益人才的系统培育。同时，辅导企业构建企业精益人才认证系统，确保企业精益人才的持续培育与精益改善成果的持续输出。

外边狂风暴雨，又遇到停电，好在培训开始前十分钟来电了。今晚精益管理项目第一次培训，我们自嘲是一群风雨无阻的学习爱好者。 今晚老师主要是对精益管理理念、方式的简述和理解。何为精益？总的来说就八个字——少的投入，多的产出。其核心就是一点：消除一切浪费。而浪费的种类包括搬运、等待、加工、库存、不良、生产过多、不必要的动作及管理的浪费。 纵观我们车间生产，这八大浪费中的某项浪费是每天都在我们车间发生。等待浪费尤其严重，因生产不足或排单原因，上下工序间每天花在等料的时间需要好几个小时。因设备问题而导致不良品发生的，也占较大比重。 希望通过老师今晚的讲解，我们能在各部门各环节去发现存在的哪种浪费，可以在哪个方面采取针对性措施，减少浪费，甚至消除浪费。 无论是理论、方法还是工具，最关键的还是每个人要从内心认同、并执行，做到知行合一。希望通过这次变革，企业真的能扭转乾坤！

精益管理是一种理念，意在提升企业综合 具体需要看培训哪一块

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” 。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。 现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

精益管理改善的要点是什么？1、要容忍失败2、越忙，越是改善的好机会3、改善要根据实际需要4、抛弃僵化固定的观念5、不强调理由6、人人参与7、更应该重视不花大钱的改善8、马上行动

1、5S与目视控制2、准时化生产(JIT)3、看板管理（Kanban）4、零库存管理5、全面生产维护（TPM）6、运用价值流图来识别浪费7、生产线平衡设计8、拉系统与补充拉系统9、降低设置时间 (Setup Reduction)10、单件流11、持续改善 (Kaizen)

精益管理改善方法有哪些？1、5S与目视控制2、准时化生产(JIT)3、看板管理（Kanban）4、零库存管理5、全面生产维护（TPM）6、运用价值流图来识别浪费7、生产线平衡设计8、拉系统与补充拉系统9、降低设置时间 (Setup Reduction)10、单件流11、持续改善 (Kaizen)

随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精益管理已经成为企业做大、做强的根本途径。精益管理是以细化管理为中心，要求对公司每一项经济业务，建立起一套细致入微的科学方法，并运用有效的手段进行合理管控，将管理的触角延伸到公司的方方面面和各个业务领域，助力企业挖掘各方面的潜力，从而实现公司利益最大化。精益化管理是精益化生产最易于成效的手段，通过实施精益化生产管理，不仅可以大大改善员工的工作环境，而且可以大幅度提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，从而提高产品的市场竞争能力。一、推进“精益管理”的鲜明目的和现实意义:“精益管理”是一种先进的管理理念,其本质是利用最小的资源创造最大的价值,达到效益最大化。当今时代,作为服务类企业和服务类企业中的优秀企业,都应该进入到企业“精益管理”的阶段因为, 全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署,是建设具有国际竞争力的一流企业的现实需要,是企业推进管理创新,向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措,对转变企业发展方式,提高企业发展质量和效益具有非常重要的意义。二、精益管理的基本原则1. 价值观:精益思想认为产品的价值应该由最终用户来决定，只有满足用户的特定需求，产品的价值才能存在。2. 价值流:指从原材料到成品的所有活动。确定价值流是精益生产的出发点，并根据最终用户的位置寻求整个过程的整体最佳状态。3.流动:精益生产强调各种价值创造活动需要流动，流动强调运动。4. 拉动:拉动生产是指根据用户的需求拉动生产，而不是强行将产品推给用户。5. 完美:完美价值是通过完美价值的创造过程提供给用户的。三、推行精益化管理的措施及步骤1、选择要改进的关键岗位精益方式不是一蹴而就的，它强调的是持续改进。刚开始我们不宜全方位全公司铺开，首先应该选择某一生产线、车间、岗位或某一关键工艺流程作为试点，力争通过努力把它建立成一条样板车间或样板生产线，树立标杆，便于今后其他岗位或车间进行学习和推广。2、设立目标管理看板即绘制目前状态的看板，再描绘出一个精益远景图目标看板(可以选择一些典型企业的精益化管理的成功图示)，同时配置以相应的奖励机制。树立起标杆和目标，给员工设定出美好的期望和梦想。3、成立精益管理推进小组可以将不同岗位甚至不同部门人员组合在一起，以此来推动精益化进程。只要有兴趣于创新和改革的人，都可以纳入进来，而这也是必须的一种精神，只有有兴趣才可能做的更好。4、进行要因分析，找出需要改进的地方以6S为基础，以改善环境和改进流程为突破口，以消除生产作业的八大浪费为重点，针对岗位的现状进行分析，找出需要改进和改良的地方或流程。5、制定推进措施在这个过程中，也可以做成看板，可以用更多的图标用来表示连续的流程和推进的进度，用各种类型的推进或改善图示，使目标更明确，并细化作业内容，如均衡生产、拉动系统(即以后道工序来自动拉动前道工序，缩短待工时间)，甚至细化到生产周期(可以细分为增值时间和非增值时间)，以此来消除不必要的时间浪费。6、进行持续改进精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么，什么时间，谁来负责，并且在实施过程中设立评审节点。发放验收合格证或绿色通行证，才可以进入下一改善环节。这样，员工就自觉参与到整体了生产精益化管理的系统维护中。在目标看板、精益远景图的引导下，在小组成员推动下，在得力措施保证下，各个改善的项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除产品不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机待工时间；提高劳动利用率。7、推广到整个公司精益生产管理最后是要在生产上消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别岗位或某个工序。所以，关键岗位的样板成功经验要推广到整个生产管理，甚至于全公司，使操作工序更简单，工作效率更高，成本费用更低，最后达到整个公司的精益化管理目标得以实现。8、营造企业文化经过推行精益化生产管理，必将在车间现场发生的显著改进，并能引发随后一系列企业文化变革。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。传统管理向精益化生产管理转变，必然使推行精益化管理的员工的思想和理念都发生了翻天覆地的变化，我们可以借助这一改变，逐步去营造适合自己的企业文化。精益化管理就是将管理延伸到横向到边，纵向到底，从细微处着眼，从一点一滴抓起，从浪费抓起，从节约抓起，环环相扣，丝丝相连，用优良的方法来促进管理，用科学的手段来推动经营。通过精益化管理可以推动整个经营的革新，推动整个团队的改善，推动员工干事创业的积极性主动性，进而推动企业业绩目标的实现。

一、会议室6S管理1.1责任区会议室6S责任区是指会议室的地面、墙面、天花板、窗台、桌椅、调音台、话筒、白板以及空调等相关会议设备和设施。每个与会人员均有责任做好个人会议室的6S工作，遵守会议室6S的有关规定。1.25S管理培训公司制定会议室6S操作规范(1)基本要求会议室物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)每次会议结束后，及时对会议室进行整理。会议室只能存放会议桌椅、茶杯、话筒、投影仪、临时电源线插座、盆花、白板、白板笔、板擦、空调等设备，并进行定置管理;(3)会议桌面允许摆放的物品包括茶杯、话筒及其支架，其它物品一律不得保留;(4)会前会后，及时进行全面擦拭和清扫，清理垃圾，保证设备没有灰尘或污垢;保持地板及桌面光滑亮洁，没有污垢;保持空调、投影仪、盆景枝叶等设备干净亮洁;(5)及时整理会议桌的抽屉，用不到的东西，应从抽屉里清理走;(6)不能在会议室抽烟、随意扔垃圾、随地吐痰;(7)不能在会议室聊天、喧哗、接电话，保持会议室的肃静;二、办公室6S管理2.1责任区办公室责任区是指办公室的地面、墙面、天花板、门窗、文件柜、办公桌椅、垃圾筒、日光灯、空调、电风扇、饮水器、复印机、传真机、文件资料、绿色植物等设备和设施。每个人均有责任做好办公室的6S工作，遵守办公室6S的有关规定。2.2办公室6S操作规范(1)基本要求办公室物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)每天上班前要对办公室进行一次垃圾清理、设备清洁、整理等工作;保证地面、墙面无灰尘，天花板、门窗无污垢，光滑亮洁;保证文件柜、办公桌椅清洁无积尘，办公桌、抽屉、文件资料等摆放整齐，井然有序;保证空调、电风扇、复印机等办公设备干净整齐，使用性能良好;(3)公用物品应明确责任人，公用区域标识明显;(4)不能在办公室抽烟、随意扔垃圾、随地吐痰;(5)不能在办公室吃零食、上网聊天、大声喧哗，拨打私人电话;(6)上班期间，不说与工作无关的话，不做与工作无关的事;(7)下班后及时关闭电源设备，关好门窗;(8)节约公司资源，爱护公共财物，有故障及时联系维修，提前做好预防准备，确保日常工作的正常开展;三、复印室6S管理3.1责任区复印室责任区是指复印室的地面、墙面、天花板、门窗、文件柜、复印机等设备和设施。每个复印人员均有义务做好复印室的6S工作，遵守复印室6S的有关规定。3.2复印室6S操作规范(1)基本要求复印室物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)每一天上午对复印室进行一次垃圾清理、设备清洁、整理等工作。擦拭和清扫，清理垃圾，保证地面、天花板、门窗等设备光滑亮洁，没有灰尘或污垢;(3)复印时遵循先来后到原则，如果后者复印数量较少，前者可礼让他人先行复印;(4)在公司里一般不准复印私人资料，复印时做好复印登记手续;(5)如果复印纸用完，谨记添加。若纸张卡塞或需要更换碳粉，应先处理好再离开。如不懂修理，就请别人帮忙，不要悄悄走掉，把问题留给下一位同事;(6)使用完毕后，不要忘记将原件拿走，否则容易丢失原稿或走漏信息。使用完后，应将复印机设定在节能待机状态。(7)复印结束后，如有废纸请随走带走或放置垃圾筒，不可随地丢弃;(8)一次复印满100张，请让复印机休息半小时，不要连续复印，便于提高复印质量和延长复印机寿命;(9)下班后复印完资料，请随手关机，拔掉电源;(10)复印机是公司里使用频率较高的公共设备，请爱护公共财物;四、卫生间6S管理4.1责任区卫生间责任区是指卫生间的地面、墙面、天花板、门窗、马桶、洗手池、卫生纸盒、冲水器、鲜花盆景以及拖把、扫把、吸水器卫生洁具等设备和设施。每个人均有责任做好卫生间的6S工作，遵守卫生间6S的有关规定。4.1卫生间6S操作规范(1)基本要求物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;卫生间不能存放拖把、扫把、吸水器等卫生洁具，洗手台面只能存放一瓶洗手液、一盆鲜花，其他物品应清理掉。(2)每一天上午要对卫生间进行一次垃圾清理、设备清洁、整理等工作。擦拭和清扫，清理垃圾，保证有关设备没有灰尘或污垢;保持地板光滑亮洁，天花板、门窗没有灰尘，没有污垢;保持冲水器、感应器、水龙头、不锈钢纸盒等设备干净亮洁。(3)工作完后及时收回卫生工具，放到统一规定的位置;(4)及时补充洗手液和卫生纸。洗手液要保持在1/4以上，少于1/4的要及时进行补充;卫生纸要存有整筒的1/3以上，少于1/3的要及时进行更换;(5)便后及时冲水，垃圾丢到指定的垃圾桶;维持卫生间井然有序、干净亮洁的环境;(6)保持灯光照明正常、抽风机正常运转，有故障及时联系维修，确保卫生间的明亮和空气的清新自然;五、宿舍6S管理5.1责任区宿舍责任区是指宿舍的洗浴间、洗漱间、卫生间、走廊、楼梯、地面、墙面、天花板、门窗、橱柜、桌子、椅子、床、空调、电风扇等设备和设施。每个住宿员工均有责任做好宿舍的6S工作，遵守宿舍6S的有关规定。5.2宿舍6S操作规范(1)基本要求物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)每天上午对宿舍进行一次垃圾清理、整理等工作。擦拭和清扫，清理垃圾，保证地面、天花板、门窗等设备光滑亮洁，没有灰尘或污垢;(3)走廊通道保持干净整洁，无杂物，日常晾晒衣物统一归位;(4)宿舍内通风良好，无异味，无杂物，保证住宿环境舒适宽敞;(5)鞋子、衣物、洗漱物品等按指定位置摆放，并保持清洁整齐状态;(6)宿舍内不准私自使用电器，有故障及时联系维修，确保安全用电;(7)宿舍员工须遵守《公司宿舍规定》，营造一个和谐、友好、愉悦的生活氛围;六、食堂6S管理6.1责任区食堂责任区是指食堂的厨房、就餐区、热水供应区等公共区域的地面、墙面、天花板、门窗、桌椅、餐柜、餐具、洁具、灶具、个人形象等设备和设施。每个食堂工作人员和就餐人员均有责任做好食堂的6S工作，遵守食堂6S的有关规定。6.2食堂6S操作规范(1)基本要求物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)每天要对食堂进行两次垃圾清理、设备清洁、整理等工作。擦拭和清扫，清理垃圾，保证有关设备没有灰尘或污垢;保持地面光滑亮洁，天花板、门窗没有灰尘，没有污垢;(3)用餐结束后及时收回洁具，放到统一规定的位置;(4)及时补充食堂辅料、原材料等，灶具燃料及时添加;(5)便后及时冲水，垃圾丢到指定的垃圾桶;维持卫生间井然有序、干净亮洁的环境;(6)保持灯光照明正常、抽风机正常运转，有故障及时联系维修;七、门卫6S管理7.1责任区门卫责任区是指门卫室、人员出入、公共区域等地域。每个工作人员均有责任做好门卫的6S工作，遵守门卫6S的有关规定。7.2门卫6S操作规范(1)基本要求物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)保持门卫室、公共区域等卫生包干区的洁净、整齐和亮丽;(3)日常工作严格按照《门卫管理制度》执行，包括员工、外来人员、车辆以及货物进出的管理;(4)保证公司的正常工作秩序，保证公司公共财物的安全;(5)保持灯光照明正常、电子门等设备正常运转，有故障及时联系维修;八、办公台6S管理8.1责任区办公台责任区是指办公台桌面、桌柜、抽屉等设备。每个办公人员均有责任做好办公台的6S工作，遵守办公台6S的有关规定。8.2办公台6S操作规范(1)基本要求物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)每天早晨上班前对办公台进行清理打扫，保证物品清洁光亮，无灰尘;(3)办公台物品摆放固定、整齐，标识明显;(4)工作过程中随时清理，随时自检;(5)工作结束后物品及时归位，放到统一规定的位置;(6)下班前办公台，桌、椅、柜等整理结束方可离去;九、电话6S管理9.1责任区电话责任区是指电话机及《电话使用须知》。每个工作人员均有责任做好电话的6S工作，遵守电话6S的有关规定。9.2电话6S操作规范(1)基本要求物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)每天须做好电话机清洁维护，保证通信畅通;(3)使用电话须遵守《电话基本礼仪》;(4)工作期间不得拨打，接听私人电话，如遇特殊事情，需简短扼要结束通话;(5)通信如出现故障，需及时报修，及时解决;十、服饰6S管理10.1责任区服饰责任区是指每个员工衣着打扮，包括妆容。每个工作人员均有责任做好服饰的6S工作，遵守服饰6S的有关规定。10.2服饰6S操作规范：(1)车间员工一律穿工作服、工作裤、劳保鞋、戴工作帽上岗，不得穿便服;办公人员一律穿好工作服进入车间，女职员须戴好工作帽;(2)工作服分夏装和秋装两种，服装由公司按季节统一按规定换发;(3)所有公司员工必须保持服装的洁净与整齐;(4)着装时工作服钮扣须扣好，男员工除领口第一颗钮扣外，所有钮扣必须扣好;女员工所有钮扣必须全部扣好;(5)所有员工任何时候，不得穿短裤、背心和拖鞋上岗，办公室严禁戴帽;(6)男员工不得留长发，头发最长不得超过耳垂。女工戴帽时，要将长发束入帽内，不得外露。(7)女员工化妆时应以淡妆为主，避免过量使用浓香型化妆品，避免当众化妆或补妆;(8)女员工穿着裙装时，长短应以及膝为宜，不可过分贴身;十一、标识6S管理11.1责任区标识责任区是指办公室的公用物品划分区，每个工作人员均有责任做好标识的6S工作，遵守标识6S的有关规定。11.2标识6S操作规范：(1)所有公用物品使用区必须使用标识管理，注明区域名称;(2)所有区域采用统一标识，纸张，字体，字号;(3)所有公用物品均须明确责任人，并张贴明示;(4)必须保证标识的完整、美观、整齐;十二、礼仪6S管理12.1责任区礼仪责任区是指每个员工的个人礼仪，包括装束礼仪和交际礼仪两大类。每个工作人员均有责任做好礼仪的6S工作，遵守礼仪6S的有关规定。12.2礼仪6S操作规范：(1)每名员工均须遵守《商务礼仪》基本规范，并严格执行;(2)礼仪体现了员工的基本素养，也体现了公司的整体形象，每个员工必须予以高度重视;(3)牢记礼仪基本原则：遵守、自律、敬人、宽容、平等、从俗、真诚、适度、沟通、互动。十三、电脑6S管理13.1责任区电脑责任区是指电脑、U盘、硬盘等设备和设施。每个工作人员均有责任做好电脑的6S工作，遵守电脑6S的有关规定。13.2电脑6S操作规范(1)基本要求物品应定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序;(2)每天须做好电脑的清洁维护，保证正常办公;(3)电脑重要资料须做好备用工作，采用方式有光盘、硬盘等;(4)所有电脑资料须脉络清楚，主题明确，子目录、母目录一一对应;(5)注意预防病毒和木马等黑客程序破坏系统、影响网络运行，对病毒库要经常升级和更新;(6)禁止使用来历不明的软盘、光盘、U盘等设备里的文件(如确有必要，应先申请并指定负责人管理);不轻易接收或打开来历不明的邮件，不轻易打开不明链接，不登录色情、暴力和反动网站;(7)为了个人电脑的安全，提倡电脑设置密码，但电脑密码每个人必须牢记。同时每个人必须养成数据备份，减少不必要损失;(8)办公室电脑为公司工作服务，严格禁止任何人、任何时间利用办公室电脑玩游戏、聊天等;(9)在升级一些软件和系统之前，因事先在网络上查找一些升级的信息，这样可以在某些情况升级以后，避免造成系统不能使用和一些软件硬件不兼容这种情况(必须经常在网络浏览有关这方面的信息，该升级的升级，该打补丁的打补丁，确保电脑时刻在一个安全的环境下工作，相关工作由网管负责完成);(10)若要下载安装其他应用软件时，请先与管理员联系，避免在下载时被攻击和感染病毒(一般情况是不允许私自下载软件的);(11)特别注意：不要把有用的文件和程序存放在“我的文档”、“我的公文包”和“桌面”，总之不要存放在C：盘，最好在D盘或E盘上新建一个文件夹，并命名一个好记且易区别的文件名，用来存放自己的文件。否则，在对电脑进行定期和不定期的维护、升级和重装时，将不会逐个进行备份，容易造成的文件或程序丢失;(12)办公电脑的计算机名和IP地址等网络配置信息由网络中心统一分配，请不要随意更改，以免影响正常使用;(13)在下班后每人必须把电脑电源关闭，确保安全;十四、文件6S资料管理14.1责任区文件资料责任区是指办公桌文件、文件柜文件。每个工作人员均有责任做好文件资料的6S工作，遵守文件资料6S的有关规定。14.2文件资料6S操作规范(1)文件资料分类定置存放，标识合理、清楚，易于取放与查找;(2)文件柜内的文件资料分类存放在适当的文件夹(盒)内，必要时文件夹(盒)内有文件目录，文件夹(盒)内加贴以印刷字体打印的标识，并按文件柜内的定置图或定置标识有序存放;(3)办公桌面上放置的文件资料是当前要用的，桌面及抽屉内的物品是保证正常办公最低限量的用品;(4)办公室由一专人负责文件资料的收发、登记和管理;(5)上级部门和相关职能部门发送的文件必须立即转送部门领导和相关人员阅办，阅文后应签名或提出处理意见;(6)对部门的上报文件，必须由专人送达和专人催办，收件人应在收发文件薄上签字;(7)借阅文件必须进行登记，由收件人签字，对借阅的文件不能丢失和擅自复印，因工作需要复印的由专人负责办理;(8)如遇特殊情况，公司文件资料需带离公司，必须由资料负责人登记备案，做到有据可查;(9)文件须分类入卷，年终分类装订成册，登记归档，以便于查阅;(10)部门各类文件资料、图纸，由专人统一登记，专柜保存;(11)对离职离岗人员移交的文件资料，应登记后分类入卷;十五、会议6S管理15.1责任区会议责任区是指会议的确定、筹备、会议记录及后绪工作等。每个工作人员均有责任做好会议管理的6S工作，遵守会议管理6S的有关规定。15.2会议管理6S操作规范：(1)公司行政部统一管理会议制度，所有会议均须及时通知行政部，便于安排和登记备案。如有必要由行政部发出会议通知确认;(2)会议承办人需提交会议时间、会议地点、所需准备等，便于行政部配合工作。会前由行政部派人做好会场布置及设备调试;(3)除其他部门主办的会议资料各自存档外，会议资料由行政部整理、立卷、存档;(4)会议管理必须遵守《公司会议办法》;(5)参加会议必须准时，不得无故缺席，如遇特殊情况需例行请假制度;(6)参加会议时须遵守会议秩序，尊敬他人;(7)参加会议前必须将手机改为震动，紧急情况外出接听，语言简洁明了;(8)会议结束后由行政部派人清理会场，查收设备。

　　信息化与精益化融合应用，即在多品种、小批量的生产模式下，结合企业制造现场的实际情况，通过推行MES，实现计划的科学性、实效性，保证作业流程的稳定与高效，并通过资源的有效利用，实现制造的流动，提高作业运行的效率，从而提升工厂综合制造能力、管理水平和竞争力，体现工厂的领先地位。主要从以下三个方面讨论：　　1 生产管理现状分析 1.1国内MES系统与精益生产的发展状况 国内对MES的研究与开发起步较晚，现阶段的研究方向主要集中在MES的开发及应用上。在理论研究方面，引入了敏捷、网络化、并行、可重构等一些先进思想；在系统设计方面，多采用面向对象、代理、构件等技术，取得了很多有益的成果。　　生产实践方面，国内对于精益生产的接触可以追溯到七十年代末，长春第一汽车制造厂组织工程师第一次访问丰田公司，这个时间甚至要比西方J.WOMACK 教授等人对丰田公司的访问早很多年。近年来，随着现场改善的方法和理论不断成熟与完善，国内很多企业纷纷将精益生产方式作为提高企业竞争力的有效工具，但国内学术界和企业界对精益生产方式的研究与总结却远远落后于美国等西方国家。　　 1.2 企业管理现状和信息化应用现状 企业的生产任务的主要来源可归纳为：ERP发出的推式零组件生产计划；由装配环节发出的零组件拉式需求看板；企业内部各个制造单元之间的单工序协作计划。计划员根据生产计划及生产准备情况编制季度、月度生产计划、周计划和日班产计划，并通过MES系统或手工下达生产计划。计划员编制并下达日班产计划后，需对计划进行派工处理，根据计划情况将生产任务派工至生产工人，生产工人在接到工作指令后进行生产，生产完成后进行完工处理。　　目前，企业MES系统各功能模块均可正常使用，但在MES系统应用过程中仍存在以下问题：（1）工艺数据不准确、存在缺失现象，且工序没有与设备、工装工具等信息关联。（2）现场采集不及时，存在计划员代替工人操作开工、完工的情况，且系统内班产完成情况也不好。（3）工时数据不准确，无法依据MES系统计算工时。（4）不能及时反映设备信息。工序、人、设备等信息没有关联起来，计划员进行派工，工人进行开工、完工等操作时，系统不能读到设备的信息，“设备监控”功能没有发挥作用。　　2 企业结合MES系统推进精益生产的具体方法 2.1 结合企业实际升级MES系统 考虑到企业生产管理现状及MES系统与ERP、PDM、DNC等系统之间的集成，必须对原有MES系统进行升级，升级后的MES系统包括基础数据管理、计划管理、作业过程管理、质量作业管理、工具工装管理、设备维修管理、机床监视与控制、可视化管控、系统管理九个子系统，重要接口包括与PDM的产品和工艺数据接口、与ERP 目前的工单数据接口、库存数据接口、与DNC的基础数据采集接口。　　 2.2 依托MES系统限制过量生产 用MES系统进行季度计划分解和生成月的零件投入产出计划以及毛坯、原材料的需求计划，控制生产的投产数量和时间，在保证配套交付的前提下实现“配套投入、最少投入、最晚投入”的精益理念。在生产管理过程中增加了一个车间订单SO层次。车间之间的零件转移由车间订单SO控制，从而加强对零件进出车间的横向协同。根据考核计划、毛坯供给状态和设备工装可用性情况，调整计划，下达班产，改善作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁分批的弊病。　　 2.3 改进工序作业计划管理过程 由生产线进行工序作业计划的管理，包括领毛坯后将配套信息输入系统；开工、完工管理，关闭工序作业计划和车间订单；按照紧急任务调整工序作业计划。　　在工序作业级设备和人员的派工过程中，以项目管理理论和约束理论为基础优化排序方法，重点保证瓶颈设备的高效和满负荷运行。完善现行网络计划的编制机制，提高整个价值流生产线的利用率和生产计划的稳定性。　　 2.4 扩大系统应用范围，完善基础数据管理 为保证MES系统数据的准确性，全面梳理MES系统工艺路线数据，重点针对与实际不符的工艺路线进行修正，完善基础数据，补全MES系统工序信息中的设备、工装工具信息。将MES系统基础数据库作为工厂人事、设备、工艺、工装工具档案，将操作者、设备、工序有机地关联起来，进一步实现定人、定设备，重点设备加工固定产品，固化工艺参数及设备的经济批量。　　 2.5 实现进度信息可视化和在制品控制 依托MES系统对计划的各个层次包括整个零件的计划——工作订单、按车间进出的计划——车间订单以及每一道工序的作业计划的进度实时采集，做到可视化。清晰的图形便于计划人员随时根据企业计划的改变进行督促和调整。通过对在制品的可视化监控，扭转在制品流转过程中的拥堵现象。　　 2.6 实行全局设备状态可视化管理 依托MES系统建立设备管理台帐，对设备进行状态管理，对二保和三保的周期进行定义，由系统自动生成二保维修计划，通过系统进行二保派工、记录维修结果和状态。对于设备的临时故障维修，建立报警和响应机制，使信息传递速度加快并记录响应时间，加强对机修人员的考核。　　在MES系统平台上进行设备可视化管理，用不同的颜色标注设备的运行状态，加工零件、操作者等信息，使现场设备生产工作更高效便捷直观，下达生产作业计划前，自动对设备进行可用性检查，及时发现设备故障和短缺问题。关注设备的可用率和设备利用率，减少操作者非增值的时间，保证操作者的有效劳动。　　 2.7 建立基于信息化平台的精益生产管理绩效考核机制 通过系统论证和科学分析，明确以精益思想为指导建立生产管理绩效考核机制，在高效、准确的信息源保障的基础上，建立一套多层次、多角度的管理考核机制。为信息化平台中的精益生产管理工作提供有力保障和实施管理的激励机制。在制度、流程不断完善优化的基础上，将领导及各部门指责、企业各项工作流程、企业各项规章制度、企业各岗位的岗位说明书汇总、整理成《企业流程与制度汇编》，并装订成册下发至各部门，电子版发至每名员工。　3 项目取得的效果评价通过现场作业信息化与精益化融合应用，在行业内率先实施以精益思想为指导的现场作业的信息化管理，迅速培养出一支高素质的制造队伍，建立一个高效的产品作业管理系统，形成机械加工离散式制造独具特色的信息化精益生产管理方式，为企业ERP、PDM、MES 三大系统的信息化融合发展战略提供实战经验。　　依托现场作业信息化，实现企业精益生产管理，使企业精益生产管理取得卓有成效的效果，各项基础管理水平取得显著的提升，确立了行业内现场作业信息化领先和示范的地位。

　　信息化与精益化融合应用，即在多品种、小批量的生产模式下，结合企业制造现场的实际情况，通过推行MES，实现计划的科学性、实效性，保证作业流程的稳定与高效，并通过资源的有效利用，实现制造的流动，提高作业运行的效率，从而提升工厂综合制造能力、管理水平和竞争力，体现工厂的领先地位。主要从以下三个方面讨论：　　1 生产管理现状分析 1.1国内MES系统与精益生产的发展状况 国内对MES的研究与开发起步较晚，现阶段的研究方向主要集中在MES的开发及应用上。在理论研究方面，引入了敏捷、网络化、并行、可重构等一些先进思想；在系统设计方面，多采用面向对象、代理、构件等技术，取得了很多有益的成果。　　生产实践方面，国内对于精益生产的接触可以追溯到七十年代末，长春第一汽车制造厂组织工程师第一次访问丰田公司，这个时间甚至要比西方J.WOMACK 教授等人对丰田公司的访问早很多年。近年来，随着现场改善的方法和理论不断成熟与完善，国内很多企业纷纷将精益生产方式作为提高企业竞争力的有效工具，但国内学术界和企业界对精益生产方式的研究与总结却远远落后于美国等西方国家。　　 1.2 企业管理现状和信息化应用现状 企业的生产任务的主要来源可归纳为：ERP发出的推式零组件生产计划；由装配环节发出的零组件拉式需求看板；企业内部各个制造单元之间的单工序协作计划。计划员根据生产计划及生产准备情况编制季度、月度生产计划、周计划和日班产计划，并通过MES系统或手工下达生产计划。计划员编制并下达日班产计划后，需对计划进行派工处理，根据计划情况将生产任务派工至生产工人，生产工人在接到工作指令后进行生产，生产完成后进行完工处理。　　目前，企业MES系统各功能模块均可正常使用，但在MES系统应用过程中仍存在以下问题：（1）工艺数据不准确、存在缺失现象，且工序没有与设备、工装工具等信息关联。（2）现场采集不及时，存在计划员代替工人操作开工、完工的情况，且系统内班产完成情况也不好。（3）工时数据不准确，无法依据MES系统计算工时。（4）不能及时反映设备信息。工序、人、设备等信息没有关联起来，计划员进行派工，工人进行开工、完工等操作时，系统不能读到设备的信息，“设备监控”功能没有发挥作用。　　2 企业结合MES系统推进精益生产的具体方法 2.1 结合企业实际升级MES系统 考虑到企业生产管理现状及MES系统与ERP、PDM、DNC等系统之间的集成，必须对原有MES系统进行升级，升级后的MES系统包括基础数据管理、计划管理、作业过程管理、质量作业管理、工具工装管理、设备维修管理、机床监视与控制、可视化管控、系统管理九个子系统，重要接口包括与PDM的产品和工艺数据接口、与ERP 目前的工单数据接口、库存数据接口、与DNC的基础数据采集接口。　　 2.2 依托MES系统限制过量生产 用MES系统进行季度计划分解和生成月的零件投入产出计划以及毛坯、原材料的需求计划，控制生产的投产数量和时间，在保证配套交付的前提下实现“配套投入、最少投入、最晚投入”的精益理念。在生产管理过程中增加了一个车间订单SO层次。车间之间的零件转移由车间订单SO控制，从而加强对零件进出车间的横向协同。根据考核计划、毛坯供给状态和设备工装可用性情况，调整计划，下达班产，改善作业计划的可行性和稳定性，减少现场变化和频繁分批的弊病。　　 2.3 改进工序作业计划管理过程 由生产线进行工序作业计划的管理，包括领毛坯后将配套信息输入系统；开工、完工管理，关闭工序作业计划和车间订单；按照紧急任务调整工序作业计划。　　在工序作业级设备和人员的派工过程中，以项目管理理论和约束理论为基础优化排序方法，重点保证瓶颈设备的高效和满负荷运行。完善现行网络计划的编制机制，提高整个价值流生产线的利用率和生产计划的稳定性。　　 2.4 扩大系统应用范围，完善基础数据管理 为保证MES系统数据的准确性，全面梳理MES系统工艺路线数据，重点针对与实际不符的工艺路线进行修正，完善基础数据，补全MES系统工序信息中的设备、工装工具信息。将MES系统基础数据库作为工厂人事、设备、工艺、工装工具档案，将操作者、设备、工序有机地关联起来，进一步实现定人、定设备，重点设备加工固定产品，固化工艺参数及设备的经济批量。　　 2.5 实现进度信息可视化和在制品控制 依托MES系统对计划的各个层次包括整个零件的计划——工作订单、按车间进出的计划——车间订单以及每一道工序的作业计划的进度实时采集，做到可视化。清晰的图形便于计划人员随时根据企业计划的改变进行督促和调整。通过对在制品的可视化监控，扭转在制品流转过程中的拥堵现象。　　 2.6 实行全局设备状态可视化管理 依托MES系统建立设备管理台帐，对设备进行状态管理，对二保和三保的周期进行定义，由系统自动生成二保维修计划，通过系统进行二保派工、记录维修结果和状态。对于设备的临时故障维修，建立报警和响应机制，使信息传递速度加快并记录响应时间，加强对机修人员的考核。　　在MES系统平台上进行设备可视化管理，用不同的颜色标注设备的运行状态，加工零件、操作者等信息，使现场设备生产工作更高效便捷直观，下达生产作业计划前，自动对设备进行可用性检查，及时发现设备故障和短缺问题。关注设备的可用率和设备利用率，减少操作者非增值的时间，保证操作者的有效劳动。　　 2.7 建立基于信息化平台的精益生产管理绩效考核机制 通过系统论证和科学分析，明确以精益思想为指导建立生产管理绩效考核机制，在高效、准确的信息源保障的基础上，建立一套多层次、多角度的管理考核机制。为信息化平台中的精益生产管理工作提供有力保障和实施管理的激励机制。在制度、流程不断完善优化的基础上，将领导及各部门指责、企业各项工作流程、企业各项规章制度、企业各岗位的岗位说明书汇总、整理成《企业流程与制度汇编》，并装订成册下发至各部门，电子版发至每名员工。　3 项目取得的效果评价通过现场作业信息化与精益化融合应用，在行业内率先实施以精益思想为指导的现场作业的信息化管理，迅速培养出一支高素质的制造队伍，建立一个高效的产品作业管理系统，形成机械加工离散式制造独具特色的信息化精益生产管理方式，为企业ERP、PDM、MES 三大系统的信息化融合发展战略提供实战经验。　　依托现场作业信息化，实现企业精益生产管理，使企业精益生产管理取得卓有成效的效果，各项基础管理水平取得显著的提升，确立了行业内现场作业信息化领先和示范的地位。

项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的事项。确定项目范围就是定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付成果，即为项目界定一个界限，划定哪些事项是属于项目应该做的，而哪些事项是不应该包括在项目之内的。确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一。 一、项目范围的涵义 在项目中，”范围”(Scope)一词的涵义有如下两个方面：一是产品规范，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。以及这些特征和功能具体是怎样的。二是工作范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作;简单地说就是项目做什么，如何做，才能交付该产品。产品规范就是对产品要求的度量，工作范围在一定程度上是产生项目计划的基础。项目的产品规范和工作范围应高度一致，以保证项目最终能够交付满足特定要求的产品。工作范围以产品范围为基础，工作范围的确定是一个由一般到具体、层层深入的过程。产品本身包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有其各自独立的范围，即使一个项目只是一个单一产品也不例外。例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分——硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品的整体。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。确定了项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目的可交付成果往往又被划分为较小的、更易管理的不同组成部分。 确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。有些项目管理教科书或项目管理手册中，把确定项目目标与确定项目范围结合起来形成一个文件，叫做项目参考条款(TermofReference，T·O·R)。项目参考条款包括项目目标、定义项目所应交付的产品(包括中间产品和最终产品)、项目的基本内容等。随着项目的进展，这份文件可能需要修改或细化，以反映这些界限的变化。 范围说明书应该包括三个方面的内容：(1)项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。(2)项目目标。(3)项目可交付成果。 二、确定项目范围的作用 确定项目范围对项目管理来说有三个方面的作用：一是可提高项目费用、项目时间和项目资源估算的准确性，二是提供了进度衡量和控制的基准。三是有助于清楚地分派责任。 1.可提高项目费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义清楚了，项目的具体工作内容明确了，这就为准确估算项目所需的费用、时间、资源打下了基础。如果项目的具体工作内容不明确，项目的费用、时间和所需资源就不明确，项目完成的不确定因素大大增加，项目面临极大的风险。 2.提供了项目进度衡量和控制的基准。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动的具体安排。要做好计划，就要明确有哪些具体的工作，应达到什么要求，也就是要确定项目范围。可以说项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，就为项目进度衡量和控制提供了基准。 3.有助于清楚地分派责任。项目任务的分派需要明确项目包括那些具体的内容，具体有哪些要求，完成的产品应达到什么水准等内容，也就要明确项目范围。项目范围的确定即确定了项目的具体工作任务，这为清楚地分派任务提供了必要的条件。 正确地确定项目范围对项目成功非常重要，如果项目的范围确定得不好，有可能造成最终项目费用的提高，因为项目范围确定得不好会导致意外的变更，从而打断项目的实施节奏，造成返工，延长项目完成时间，降低劳动生产率，影响项目组成员的干劲。 三、项目范围管理 项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。项目范围管理按照项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。启动就是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。 范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。一份正式的范围说明书对于项目及其子项目都是必要的。 范围定义就是把项目的主要可交付成果(如范围说明书中所定义的)划分为较小的、更易管理的单位。范围定义的工具主要是工作分解结构样板。工作分解结构样板。工作分解结构(workbreakdownstructure，WBS)是由项目各部分构成的面向成果的”树”，读”树”定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以作为新项目的工作分解结构的样板。虽然每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应用领域都有标准的或半标准的工作分解结构可以用作样板。 范围核实是项目的利益相关者，如项目发起人、客户等，对项目范围进行最终确认和接受的过程。核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了。如果项目被提前终止，范围核实过程应确定项目完成的层次和程度，并将其形成文件。 范围变更控制即对项目范围的变化进行控制。范围变更控制的工作内容主要有： ①对造成范围变化的因素施加影响，以保证变化是有益的; ②判断范围变化已经发生;③当实际变化发生时对变化进行管理。范围变更控制必须与其他控制过程，如时间控制、成本控制、质量控制等结合起来。

1.坚持每周一次的安全活动　　安全班组管理活动要坚持每周开展一次，组织职工学习上级有关劳动保**规和企业安全生产规章制度，学习本行业、本岗位的生产工艺技术和安全卫生技术知识，结合技术练兵、岗位班组管理安全操作技能训练，使班组成员对本班组、本岗位的安全规章制度做到会讲、会背、会用。通过典型事故案例教育，增强职工的班组管理安全意识和自我保护能力。活动内容要结合本企业、本班组的生产实际，活动要有计划性、针对性，形式要灵活多样。2.坚持召开班前会、班后会　　坚持开好班前会，交待清楚生产中的主要危险因素和安全对策，使班组成员全面了解生产任务、生产过程和生产环境，掌握工作技术标准，熟悉生产工艺和安全班组管理措施，同时分配工作，做到责任到人，各负其责。开好班后会，及时总结生产过程中存在的问题，吸取工作过程中的教训，达到消除事故隐患的目的。3.坚持开展"一班三检"制度　　首先，班前要做好交接检查。交接班时要做到全面交接，认真听取交班人员汇报系统运行情况和本班组管理安全工作，并与交班人员共同巡视设备运行情况。　　其次，班中要做好设备检查。严格遵守班组管理安全操作规程，自觉按规定定期巡视班组设备，认真写好记录。　　再次，班后要搞好现场检查。重点做好现场有无不安全因素，安全措施有无遗漏，交清设备、工具的安全状况和数量。4.坚持"三不三无"制度　　要坚持严格遵守班组管理安全操作规程，力争做到"三不伤害"(不伤害自己，不伤害别人，不被别人伤害)，达到"三不违章"(不违章指挥，不违章操作，不违反劳动纪律)。对作业中暴露出的麻痹侥幸思想要及时消除；对违反操作规程的习惯性违章和冒险蛮干的行为要及时制止；对没有穿戴防护用品的要及时纠正；对出现的隐患要及时整改；对违章作业的指令要坚决杜绝，彻底消除班组内的不安全因素。5.坚持对事故隐患采取"四不放过"的原则　　班组对发生的各类事故和未遂事故，要本着"四不放过"(事故原因未查清不放过、责任人未受教育不放过、未彻底**隐患不放过、未采取防范措施不放过)的原则，组织班组成员认真分析原因，避免类似事故的发生；对检查中发现的隐患要做好记录，及时整改，对出现的事故要举一反三，积极做好防范措施，彻底将隐患消灭在萌芽状态。6.坚持推广应用现代化精益生产安全班组管理方法　　班组要积极推广新技术、采用新方法，不断探索适合自己的安全班组管理模式。要结合自己的特点，逐步运用系统安全检查表等现代科学管理方法，作为事故的预防预测手段。对班组过去发生的各类事故要进行科学分析，联系生产实际，开展群众性的事故预想预知活动，制订预防措施。