责任成本

责任成本管理体系：责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。总结企业在责任成本管理方面的经验教训，中铁十二局集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。

怎样做好工程项目责任成本管理 　　目前，建筑施工行业推行项目法施工和责任成本管理比较广泛，但管理水平参差不起，难以适应企业内部管理的需要，更难以促进企业经营管理水平的提高。那么，我们怎样做好工程项目责任成本管理呢?下面由我为大家分享相关知识，欢迎大家阅读浏览。 　　1.明确工程项目责任成本管理的内涵和优点 　　工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标： 　　合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本 　　工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本。项目责任成本实施全过程管理，由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。 　　责任成本管理具有如下的优点： 　　1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益; 　　1.1可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产量不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益; 　　1.3可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。 　　2.明确项目法施工过程中公司和项目经理部的成本管理责任 　　2.1公司的成本管理责任 　　2.1.1健全成本管理制度，完善责任成本管理和项目承包办法。 　　2.1.2编制科学、合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件。 　　2.1.3制定切实可行的办法，搞好项目责任成本预算的过程控制，确保责任成本核算工作的开展。 　　2.1.4督促项目部搞好责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据。 　　2.1.5认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩。 　　2.1.6正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。 　　2.1.6正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心改善生产管理，并为下期编制责任预算提供指导。 　　2.2项目部的成本管理责任 　　2.2.1按照公司要求和责任成本核算的原则，在公司编制的责任预算基础上，制定各道工序乃至每一项工作的责任单价，划清责任范围，合理进行职工收入非配，充分调动广大职工的生产积极性。科学组织施工，提高劳动生产率。 　　2.2.2积极采用新技术、新工艺，组织定额施工，提高劳动生产率和工程质量，搞好安全生产;严格执行限额领料制度，节约原材料;在保证工程质量的前提下，积极开展材料的修旧利废回收利用工作，降低工程成本。 　　2.2.3及时检查责任预算的执行情况，随时做好记录，并针对存在的问题，及时采取有效措施予以解决，同时上报公司有关部门，提出改进意见。 　　2.2.4加强成本的过程控制，按工号正确归集和计算责任成本，按时编报验工计价和财务决算，搞好成本分析，并及时上报公司有关部门。 　　3.编制科学合理的责任成本预算，为责任成本核算创造良好的前提条件 　　责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制的是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。它要求技术、材料、财务、预算、设备、劳资等部门协同一致、密切配合，从工天、材料、电力、机械台班等责任单价的制定，到间接费费率、单位工程或工序工程数量的确定，均要经过全面细致的考虑、认真深入地调查和科学精确地测算。责任成本预算一经确定，除非有明显的不合理因素，一般不再变动。但对国家和上级调整职工工资、增加各种补贴等政策性变化，上一层次责任中心应对所属责任中心的.责任预算及时进行调整。经综合考虑地质、气候、施工条件、施工期限、施工工艺和业主要求的其他变更等因素，对责任预算作出适当调整，并下达相应的成本降低率后予以确定。 　　4.搞好责任成本预算执行过程控制，确保责任成本核算工作的开展 　　项目部在公司完成对其责任预算的编制以后，必须对责任预算的执行过程进行控制，以便于开展责任核算和对责任预算的执行情况进行评价与考核，最终确保责任成本核算的顺利完成。 　　4.1人工费的控制 　　对职工和民工的工资，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定，定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。 　　4.2材料费的控制 　　各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的料差。 　　若有追加计划，必须经过技术部门复核，主管领导批准方可供料，使项目部的材料物资在总量范围内统筹使用。 　　4.3机械使用费的控制 　　各责任中心使用设备实行内部租赁制定，未经批准私自租用外部设备，要给予相应经济处罚。项目部应对机械使用费进行分解承包。 　　4.4其他直接费的控制 　　项目部对水电汽等的使用应严格控制，减少浪费。公司机关要严格控制监督项目部的使用情况，按季节和人数及施工地点核定项目部的消耗定额及用水电汽等总量，行办部门建立辅助台账，进行总量或总额控制，项目部要严格按消耗定额进行管理。 　　对于施工机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。 　　4.5间接费用的控制 　　除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费实行指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。 　　5.认真搞好项目部责任成本核算，为评价责任中心业绩和兑现经济利益提供可靠依据 　　责任成本的核算，与预算的口径必须一致。首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告。项目部的责任成本主要包括各责任中心(班组)发生的责任成本之和加上项目部的间接费用。在具体核算过程中，应注意掌握以下几个问题的适度原则： 　　5.1在人工费的归集过程中，如有推迟发放民工工费的情况，应预先暂估入帐。民工工费可分为三种情况，即公司已批复、已报公司待审批和待结算，其中：已报公司待审批和待结算的民工工费，应由定额、技术部门编制应付分包工程价款计算单，经项目经理审批后，作为暂估应付工程款入帐，待结算后进行调整，严禁核算期未有漏算民工费现象的发生。 　　5.2在材料费的归集过程中：(1)对未提帐单材料，必须由材料人员暂估真收入帐，在暂估应付购货款中核算。(2)对已支未用的材料，要做好“假退料”手续。(3)对于周转材料租赁，应加强验收，在交接单上注明数量和质量，用完后及时会送。 　　5.3在机械费的归集过程中，要对机械设备的使用做好运转记录，在费用的结算中，可比照周转料的结算方式办理。 　　6.认真搞好任务量的计量和验收，准确计算责任中心的责任业绩 　　对责任中心(项目部)完成的任务量进行计量和验收，是为了准确地计算责任中心的责任业绩，是考核和评价责任中心责任成果、给责任中心兑现经济利益的依据。在进行这项工作时，要坚持暗器验收、准确计量、责任分明的原则;验收的内容，主要是责任中心所完成工程的数量和质量。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式按季度进行。 　　7.正确评价责任中心(项目部)的业绩，促使责任中心提高生产管理水平，并为下期编制责任预算提供信息 　　公司要定期对项目部的责任成果进行考核与评价，根据各责任中心编制的业绩报告，结合任务量验收情况，对责任中心责任预算的执行情况、责任中心人员的收入情况等，进行分析和评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给责任中心兑现经济利益，以利于进一步加强管理，改进工作，提高企业经济效益。对责任中心的责任成果进行考核与评价，还可为编制下期责任预算提供依据，使企业责任预算的编制更加科学合理。 　　对责任中心的责任成果进行考核与评价，首先必须分析器责任预算完成情况，就是对责任中心的责任预算和责任成本的差异即责任盈亏进行综合分析。重点分析对责任盈亏影响较大的差异，将这部分差异分为有利差异和不利差异。通过分析不利差异，从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决。分析有利差异，从中总结出成功的经验，为全面提高企业经济效益打下基础。在分析过程中，要对各种差异的产生进行辩证地分析和评价，并注重分析看似不利差异实为有利差异、看似有利差异实为不利因素的现象，去伪存真，真正达到分析的目的。 　　8.及时落实经济利益的兑现工作，保证责任成本核算深入进行 　　经济利益兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是责任成本核算工作能否进行下去的关键。为了调动广大职工的生产积极性，提高职工的责任心，按照责、权、利相当的原则，认真及时地做好经济利益兑现工作，公平、合理地兑现责任中心的经济利益。责任中心的经济利益包括：责任中心人员的工资，责任中心节约各项费用应当提取的奖金，责任中心提前竣工应当提取的提前竣工奖，责任中心所完成工程质量优良应当取得的质量奖，以及安全生产应当取得的安全奖等。与此相反，如果责任中心出现成本超支、延误工期、工程质量不符合标准、发生事故等，则应当从责任中心的人工费中予以扣除。 　　建筑市场的竞争日趋激烈，特别是又遇到当前金融危机的情况下，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本、短工期、高质量赢得利润，在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，使企业在竞争中求得生存和发展。 ;

责任成本管理的动态控制 责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。 3.1　责任成本的落实 责任成本确定以后，要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状，并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。 为保证责任成本计划的实现，一般应做好以下几点： （1）项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由定额员或劳资员签发并管理，减少非生产用工和无产值用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本；由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，防止开支差错，超付欠收；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。 （2）项目经理部与承包班子签订承包合同，实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性，料具按时供应，技术指导及时，合同兑现：“四包”是承包班子对项目经理部包质量，包安全，包工期，包成本；工资总额与“四包”指标挂钩，利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。 （3）承包班子对施工班组应按分项工程签发任务书，抓好任务书的签发、执行、验收、结算，作好技术、安全、质量、操作交底。由施工班组向承包班子包工、包料、包小型工具。班组工资、奖金与质量、安全、进度、场容和效率挂钩。 （4）班组应本着干什么、算什么的原则，包定额用工，包材料使用，包质量达标率，包工完料清场地净，按考核得分计酬。 3.2　成本计划执行情况的检查与协调 项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。 （1）项目经理部应根据项目责任成本和承包责任成本，绘制月度成本折线图，在责任成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，如下图。 通过上图观测成本发展动态，分析成本偏差，总的说来，承包责任成本均略低于项目责任成本，要控制实际成本与承包成本的偏差，控制实际成本与项目责任成本的偏差。（2）根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因，设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划。原因分析要准确，责任明确，并应有记录；对策要列成对策表，落实执行责任，执行过程中要有检查，考核。 3.3　项目成本核算 用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本核算一般应做好以下几点： （1）建立严密的成本核算组织体系，各业务人员均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系，实行分级核算和分口核算； （2）要把项目的成本核算基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性； （3）分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算； （4）要为成本核算创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

四大成本管理要点！建筑施工企业这样控制成本-工保科技成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计、每个环节都需要成本管理的参加，只是对最终成本的影响程度不同而已。从过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，施工准备工作阶段、施工阶段直到竣工结算阶段的成本管理和控制则是施工企业节流阶段，这三个过程直接关系到建筑施工企业效益的好坏。一、做好投标阶段成本预测工作1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。二、实施成本管理中的合同管理1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的 合同，为今后更好的履行合同奠定基础。2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织项目全体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。三、施工过程中具体成本控制1、分包及人工成本的控制对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量人为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度。材料成本占整个项目成本60—70％，且涉及的范围广。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。2、机械费的控制施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。3、质量成本的控制质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最隹结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出，目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素。它已经直接影响到企业的生存和发展。4、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅，招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。四、健全竣工决算制度竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。

做好财务工作需要财务人员在实践中不断的学习和积累经验，才能在核算过程中针对不同的项目，不同的施工环境，实现对各成本环节的有效控制。通过多年的实践和总结，路桥施工企业已形成了一套较为合理的成本管理模式：工程开工前做好项目预算，施工过程中实行成本控制，完工后进行成本审核、分析、总结、评价，以及合同签订前的审计，施工队、大宗材料结算的审计制度等，逐步走向精细化成本管理模式。现将路桥公司成本管理控制经验进行一些总结归纳，以便新进的财务人员借鉴和探讨。一、项目成本管理的主要步骤及控制内容 路桥施工企业一般以单个项目为控制对象，对项目成本的控制从投标时就已经开始，大致分五个步骤： （一）投标时投标成本的预测 当确定要投某个项目时，公司经营部门就会根据项目招投标文件，依据项目所在地的市场情况、工程概况和竞争对手的综合分析确定企业的施工成本，而且是根据项目的成本结构细分到各单列成本，如材料、机械、人工费等，对当地所有工程需要材料实行市场调查，按照市场价结合工程理论用材和工程量，测算出材料总成本，其中包括：合理损耗及相对的价格浮动，根据企业自身的管理水平和实施能力对整个项目的成本一一作预算，然后形成投标价格，该价格充分考虑了影响项目成本的各种因素，是在企业自身综合能力的体现，是同行业竞争的直接表现形式，也是中标后实施项目，对项目成本管理的指导依据。 （二）项目开工前的成本预算 项目中标后，就要真正进入实施，这时的项目成本预算有别于投标前的市场调查和定价，施工前的预算准备工作那就更细了，依据项目部与劳动队伍、材料供应商、机械租赁所签订的合同等，根据工程量清单，对工程成本进行详细的预算，这时候材料价格、劳动成本、租赁单价都已经确定，不确定的是材料用量、劳务用时、机械用时，相对投标时的成本测算已经更进一步，更接市场价。因此此时形成的预算是建立目标成本考核的依据，同时也是实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准，超出或节余时，都可以以预算价格对比实施分析原因，找差距和潜力。 （三）项目实施过程中的成本控制 有了开工前的成本预算，财务人员就可以根据预算数据对比实际发生的真实成本数据进行比较，从而发现偏离预算成本的主要指标在哪里，是材料数量还单价的上升或下降等各种因素进行分析研究，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算出实际施工成本与预算成本的差异，找出原因，采取措施，消除超预算的现象。控制过程中，财务核算的及时性、全面性、准确性非常重要，如果不能做到及时准确，过程中的控制就不能达到理想的效果。 （四）项目工程完工后的成本汇总、分析 项目完工后，对实际发生的成本进行汇总和分类，计算出项目施工的总成本和各分项的单位成本，并与相应的预算成本和投标时的投标成本进行比较分析，总结经验和教训，为今后的投标和项目实施提供历史数据和管理经验。 （五）项目成本控制的总结及评价 项目成本汇总分析后，对项目成本进行总体评价，对项目实施过程中的控制亮点进行总结，对成本控制超标的主要原因进行深刻剖析和总结，从而起到不断完善成本控制与项目管理经验和理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较，为企业今后的不同项目管理储备人才。二、项目施工成本控制的方法 施工企业成本控制的方法主要有以下四种： （一）完善岗位责任制度和成本管理制度，实行目标责任考核，以加强对项目真实成本和可控成本的管理与控制。 （二）采用先进的施工方法和施工方案，降低工程成本。 （三）加强项目实施所有合同谈判和签订过程的审计管理，从源头降低工程成本。 （四）加强开工前的税收筹划，节约税收成本。三、项目施工成本控制的四大要点： （一）单价控制 材料单价的高低直接影响工程成本，无论什么项目，材料成本都是占较大比重，如沥青路面工程80%是材料成本，如果采购过程中沥青、碎石的单价都低于同行业单位成本价的，那我们的成本就有优势，有竞争力。 （二）数量控制 单价确定了，在施工过程中就只能在消耗、损耗的控制上下功夫，在严格按照施工图纸施工的过程中控制好用量，尤其在收料时要控制好质量和数量，不出现不合格材料，严密施工，科学管理确保数量不超理论用数量。 （三）技术控制 在单价数量都有效控制的情况下，技术上的完美控制则是节约成本的有效途径，这就要求施工管理人员要有丰富的施工经验，及对规范的透彻理解，在工程优量的数据范围内做好节约文章。 （四）加强施工组织调配，加快工程进度，降低成本 工程进度加快了，人工费、机械租费就相对减少，各种效率都会提高，成本自然就会降低。 以上就是施工企业成本控制的基本框架和实施步骤，财务核算必须围绕着项目管理和对项目成本的有效控制实行全方位的核算。目前的施工企业的管理已逐步从粗放型管理到精细化管理转变，我们在项目上的财务人员必须要对项目施工的整个流程充分的了解，运用财务专业知识，结合项目成本控制的各项制度，才能更好的实现项目成本核算，才能有效地实现项目成本控制目标。

对工程项目责任成本管理与控制的探讨具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。1 传统的成本管理存在的主要问题在市场让利竞争日趋激烈的情况下,建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而企业能否获得较大的经济效益,关键在于有无低廉的建筑成本。因此,建筑施工企业必须加强对项目成本的动态控制。近年来,尽管建筑施工企业在建筑工程项目成本管理方面取得了一定的成效,但还存在不少问题。主要问题如下。1.1 成本管理行为存在较大的盲目性我国许多的国际国内承包企业,往往在工程中重质量、重技术,轻管理、轻成本控制,工程财务多实行记账式管理,不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者,容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结,亏损不知亏在何处,赚钱也不知赚在哪里,自始至终是一笔糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本,处处想着省钱,但未能有意识地制定系统的合理控制依据,控制过程缺乏科学性持续性,控制结果也不能进行科学准确的评价。因此,其行为在某种程度上带有盲目性。1.2 从事成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发,故意违反成本管理的有关规定。例如:项目管理乏力,项目与项目之间成本分配不合理,乱挤、乱摊成本费用,经常是拆了东墙补西墙;有的项目经理为了执行起来相对风险少,压力小,往往尽量加大成本,目标成本中水分含量大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中,少数人内外勾结以种种手段损公肥私,牟取现金或实物,增大了项目成本。1.3 忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保护和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有较大提高,但为提高工程质量所付出的质量成本增加了,经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。1.4 缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公,受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果,或者只奖不罚,奖罚不到位的做法,会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。2 工程项目的责任成本管理2.1 责任成本管理的概念所谓项目责任成本管理,是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算,然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施,节奖超罚,从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来,以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。在上面的项目责任成本管理体系中,项目管理部是责任成本的主要承担者,对项目成本总体承包,全权负责,并按责任承付一定的风险抵押金。项目部属下的各单项工程的执行经理部及施工班组则为责任成本分中心,对所承担施工环节的成本控制负责。项目经理及专业管理人员实行定额(或定时)效益工资制,由公司专业部门按季度进行考核。对工程项目实行责任成本管理,可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重产值不重视效益的现象,扭转要我算变成我要算,增产节约,不断提高经济效益;可以提高全体职工的全面管理意识,从而达到提高工程质量,加快工程进度,确保安全生产的目的,正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;可以调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。2.2 主要责任成本的确定2.2.1 人工费的确定工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。企业员工一般都是长期固定的职工,享受工资、福利等固定不变的经济收入,并没有打破大锅饭。因此应首先改革现有的分配制度,现有的分配制度是一线工人高,而有技术的工人和管理人员工资偏低,所以要提高技术工人工资比重,一线工人实行计价工资;其次,鼓励工人学习技术,并定期培训,激发工人学技术的积极性。民建队属于社会劳动力,严格按市场规律进行优胜劣汰,等价交换,劳动者按劳取酬。工程项目开工前,将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序,根据劳动定额计算出人工费,经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队,同时签订施工责任书,明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。2.2.2 材料费的确定在项目实施中,加强对物资材料的采购及管理,对大宗材料实行招标采购,择优定价;对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度,防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制,减少损耗,节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制,根据经验测算,按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别,控制和管理好此项费用尚有节余。2.2.3 质量成本的确定一般情况,质量保证成本与质量水平成正比关系,即工程质量水平越高,质量保证成本就越大;质量事故成本与质量水平成反比关系,即工程质量水平越高,质量事故成本就越低。施工企业应该追求的是质量高成本最低的最佳工程质量成本目标。质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程,它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域,将质量成本控制目标层层分解,实行归口分级控制,落实控制计划,结合具体情况,制订措施,实施控制。2.2.4 机械费的确定机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定,为有效控制台班费支出,应指导项目合理安排施工生产,督促项目加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;协助项目加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;监督项目加强现场设备的维修保养,避免因不正当使用造成机械设备的停置;协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量。2.2.5 施工方案的优化与动态控制工程公司对项目部的整体性施工组织方案实行审批制度,项目整体施工组织方案必须在专家会审的基础上,经工程公司审批后下达,经工程公司审批后的施工组织方案是编制项目责任预算的法定性文件,未经工程公司审批的施工组织方案一律不能做为编制项目责任预算的依据。项目部应成立施工方案评审小组,具体负责施工方案的优化改进工作。项目部应在公司批复的整体施工组织方案的基础上对每一个单位单项工程编制具体的实施性施工组织方案,经项目总工审核,指挥长审批后,交由各责任中心组织实施。项目部下达的单项单位工程实施性施工方案是编织方案的基础上结合现场实际,本着合理节约成本的原则做进一步的比较优化。由于项目部方案优化而节约的成本,形成项目调控基金,并对相关人员进行奖励,责任中心自身方案优化节约的成本,形成本中心的责任利润。3 责任成本管理的动态控制工程项目责任成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理、降低成本,提高经济效益。3.1 科学测定工程成本工程中标后,要科学地、实事求是地确定责任成本,其具体步骤是:第一,要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员,对工程所处的环境展开调查,收集资料,然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析,与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二,要编制成本计划。在项目的工作展开后,要在确定该项目标准成本的基础上,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理,及时发现和纠正脱离标准成本的偏差,以保证项目成本目标的实现。第三,要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现,必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解,形成责任预算,然后对责任预算的执行情况进行计量和记录,定期作出业绩报告,以便于进行评价和考核,同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。3.2 进行成本核算,及时反映责任成本控制情况成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段,反映现场管理水平;另一方面作为与承包人兑现的依据,因此必须及时进行。根据实际完成施工情况,计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消;对完成定额假象(即未完成工程全部工序)的项目核减未完工序费用,或直接核消,待全部工序完成后再结算;对已完工未报的项目(列有责任成本或追加成本)进行增列,防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。结算项目确认完毕后于每月28日提供给技术部门。根据设计图纸或修改设计图纸数量,技术部门审核完工工程数量,不得因实际施工数量(除封底砼外)而改变设计数量,也不得加损耗数量,必须严格按设计图纸进行核定。数量核定后,于每月30日提供给劳人部门。根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价,劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。结算时对未修改的单项工程一律按责任成本或追加成本单价执行,修改项目按修改成本单价执行,工料机分项结算于下月2日完成。3.3 认真做好工程索赔工作随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展,利润呈逐年下降趋势,工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此,项目管理应该更加重视索赔,以贯彻责任成本管理的最终目标。工程索赔主要包括:工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中,应始终做好资料的累积工作,建立完善的资料记录制度,认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔,根据合同条款等方式,及时整理出一套索赔凭证资料,并及时报监理工程师审批。3.4 减少返工和安全事故损失,避免成本的“特殊支出”在成本管理过程中,工程质量及安全生产不仅事关企业的生存和信誉,也是降低工程成本的一个方面。因为质量问题造成工程返工和安全事故不仅影响施工生产,导致施工企业停业损失,延误工期,而且造成人力、财力、物力重复额外的投入,无形地增加了成本。项目经理部应设立专门的安全、质量管理机构,组建安全、质量管理网络,把责任层层落实到每个施工者身上,通过召开安全质量会议,举行安全质量培训与考试,在施工现场张贴安全质量标语,树立安全质量牌匾,使安全质量观念深入人心,减少或杜绝质量返工和安全事故的发生。另一方面,工程质量好了,投资方满意了,加速了对工程款的结算,加快了资金的回收和周转,为企业创造了更多的价值,也降低了应收账款转变坏账损失的可能性。3.5 建立奖惩制度,完善项目责任成本目标管理考核工程项目责任成本的动态控制,需要建立完善考核制度,制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制,层层落实,使每人肩上有担子,形成降低成本从我做起的良好氛围。工程完工后,项目经理保质保量完成任务,经成本考核与审计检查,实际利润比目标利润高出部分,按7:3的比例,将70%作为项目部人员的奖金,由项目经理进行分配,反之,视情节轻重,责任大小,给予行政处分与经济处罚,必要时追究刑事责任。此外,今后项目经理人才的聘用,项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩,努力选派合格的人才担任项目经理。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

摘 要：工程项目管理的好坏决定着施工企业的兴衰存亡。本文由传统成本管理方法存在的问题出发，引出工程项目责任成本管理的概念及确定、划分和动态控制方法，指出了责任成本管理的特点和优点。 1、传统的成本管理存在的主要问题 在市场让利竞争日趋激烈的情况下，建筑施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的建筑成本。因此，建筑施工企业必须加强对项目成本的动态控制。近年来，尽管建筑施工企业在建筑工程项目成本管理方面取得了一定的成效，但还存在不少问题。主要问题如下。 1.1　成本管理行为存在较大的盲目性 我国许多的国际国内承包企业，往往在工程中重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，工程财务多实行记账式管理，不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结，亏损不知亏在何处，赚钱也不知赚在哪里，自始至终是一笔糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本，处处想着省钱，但未能有意识地制定系统的合理控制依据，控制过程缺乏科学性持续性，控制结果也不能进行科学准确的评价。因此，其行为在某种程度上带有盲目性。 1.2　从事成本管理的项目管理人员存在一定的道德风险 从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发，故意违反成本管理的有关规定。例如：项目管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，经常是拆了东墙补西墙；有的项目经理为了执行起来相对风险少，压力小，往往尽量加大成本，目标成本中水分含量大；在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，牟取现金或实物，增大了项目成本。 1.3　忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保护和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有较大提高，但为提高工程质量所付出的质量成本增加了，经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。 1.4　缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制 坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。 2、工程项目的责任成本管理 2.1　责任成本管理的概念 所谓项目责任成本管理，是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算，然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施，节奖超罚，从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。 在上面的项目责任成本管理体系中，项目管理部是责任成本的主要承担者，对项目成本总体承包，全权负责，并按责任承付一定的风险抵押金。项目部属下的各单项工程的执行经理部及施工班组则为责任成本分中心，对所承担施工环节的成本控制负责。项目经理及专业管理人员实行定额（或定时）效益工资制，由公司专业部门按季度进行考核。 对工程项目实行责任成本管理，可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益；可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产的目的，正确出来成本与质量、进度、安全等的关系；可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。 2.2　主要责任成本的确定 2.2.1　人工费的确定 工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。企业员工一般都是长期固定的职工，享受工资、福利等固定不变的经济收入，并没有打破大锅饭。因此应首先改革现有的分配制度，现有的分配制度是一线工人高，而有技术的工人和管理人员工资偏低，所以要提高技术工人工资比重，一线工人实行计价工资；其次，鼓励工人学习技术，并定期培训，激发工人学技术的积极性。民建队属于社会劳动力，严格按市场规律进行优胜劣汰，等价交换，劳动者按劳取酬。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据劳动定额计算出人工费，经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队，同时签订施工责任书，明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。http://ks.examda.com 2.2.2　材料费的确定 在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制，减少损耗，节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制，根据经验测算，按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别，控制和管理好此项费用尚有节余。考试大论坛 2.2.3　质量成本的确定 一般情况，质量保证成本与质量水平成正比关系，即工程质量水平越高，质量保证成本就越大；质量事故成本与质量水平成反比关系，即工程质量水平越高，质量事故成本就越低。施工企业应该追求的是质量高成本最低的工程质量成本目标。质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程，它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域，将质量成本控制目标层层分解，实行归口分级控制，落实控制计划，结合具体情况，制订措施，实施控制。 2.2.4　机械费的确定 机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，应指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；协助项目加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。 2.2.5　施工方案的优化与动态控制 工程公司对项目部的整体性施工组织方案实行审批制度，项目整体施工组织方案必须在专家会审的基础上，经工程公司审批后下达，经工程公司审批后的施工组织方案是编制项目责任预算的法定性文件，未经工程公司审批的施工组织方案一律不能做为编制项目责任预算的依据。项目部应成立施工方案评审小组，具体负责施工方案的优化改进工作。项目部应在公司批复的整体施工组织方案的基础上对每一个单位单项工程编制具体的实施性施工组织方案，经项目总工审核，指挥长审批后，交由各责任中心组织实施。项目部下达的单项单位工程实施性施工方案是编织方案的基础上结合现场实际，本着合理节约成本的原则做进一步的比较优化。 由于项目部方案优化而节约的成本，形成项目调控基金，并对相关人员进行奖励，责任中心自身方案优化节约的成本，形成本中心的责任利润。 3、责任成本管理的动态控制 工程项目责任成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本，提高经济效益。 3.1　科学测定工程成本 工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是：第一，要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算，然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。 3.2　进行成本核算，及时反映责任成本控制情况 成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平；另一方面作为与承包人兑现的依据，因此必须及时进行。 根据实际完成施工情况，计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消；对完成定额假象（即未完成工程全部工序）的项目核减未完工序费用，或直接核消，待全部工序完成后再结算；对已完工未报的项目（列有责任成本或追加成本）进行增列，防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。结算项目确认完毕后于每月28日提供给技术部门。 根据设计图纸或修改设计图纸数量，技术部门审核完工工程数量，不得因实际施工数量（除封底砼外）而改变设计数量，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定。数量核定后，于每月30日提供给劳人部门。 根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价，劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。结算时对未修改的单项工程一律按责任成本或追加成本单价执行，修改项目按修改成本单价执行，工料机分项结算于下月2日完成。 3.3　认真做好工程索赔工作 随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展，利润呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。工程索赔主要包括：工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中，应始终做好资料的累积工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款等方式，及时整理出一套索赔凭证资料，并及时报监理工程师审批。 3.4　减少返工和安全事故损失，避免成本的“特殊支出” 在成本管理过程中，工程质量及安全生产不仅事关企业的生存和信誉，也是降低工程成本的一个方面。因为质量问题造成工程返工和安全事故不仅影响施工生产，导致施工企业停业损失，延误工期，而且造成人力、财力、物力重复额外的投入，无形地增加了成本。项目经理部应设立专门的安全、质量管理机构，组建安全、质量管理网络，把责任层层落实到每个施工者身上，通过召开安全质量会议，举行安全质量培训与考试，在施工现场张贴安全质量标语，树立安全质量牌匾，使安全质量观念深入人心，减少或杜绝质量返工和安全事故的发生。另一方面，工程质量好了，投资方满意了，加速了对工程款的结算，加快了资金的回收和周转，为企业创造了更多的价值，也降低了应收账款转变坏账损失的可能性。 3.5　建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核 工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。此外，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。 [参考文献] [1]　张胜胜，等。WTO与建设工程造价管理[J].浙江水利水电专科学校学报，2000，（4）：15～17. 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