平衡计分卡的内容包括

平衡计分卡，即BSC，是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。平衡计分卡所包含的五项平衡：1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2、企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5、领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。

平衡计分卡的平衡作用表现在以下四个方面：一是外部衡量和内部衡量之间的平衡，即同时注重来自于外部顾客和内部业务的评价。二是所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。按照因果关系构筑的平衡计分卡，结合指标之间的相关性，从追求的效果出发建立相应的指标体系。三是强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。借由这两类不同性质的指标互相补充互相调节而得以实现。四是短期目标和长期目标之间的平衡。平衡计分卡以战略的眼光，把的长期战略目标落实到短期的现实指标（如利润），同时主动促成自身根据当前指标的实现状况相应调整未来长期的战略目标，从而实现的可持续性发展。

平衡计分卡是一种绩效管理工具，也是一种战略管理框架。它最初由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年提出，并于1996年发表了一篇名为《使用“平衡计分卡”来衡量企业绩效》的文章，引起了广泛的关注和应用。平衡计分卡将企业的战略目标、绩效指标、目标达成率、行动计划和责任分配等元素统一到一个框架中，通过四个维度：金融绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效，来全面评估企业绩效和管理效果。采用平衡计分卡可以帮助企业制定和实施战略，通过对绩效进行评估和监控来推动企业的持续发展。平衡计分卡的应用范围广泛，不仅适用于企业，也适用于政府、非营利组织和个人等领域。它已成为一种重要的战略管理工具，被广泛应用于全球各个领域。

平衡计分卡的设计目的是建立绩效管理系统，保证公司战略可以得到有效地运行。 01 平衡计分卡的作用 平衡计分卡主要反应的是财务与非财务之间的平衡，与传统评分系统相比，它做到了多个方面的平衡，从而可以提高公司、企业或事业单位管理员的管理效率，并且促进团队合作。 02 绩效考核 平衡计分卡，也可以看做是一种绩效考核的方式，即评定员工的工作状态，员工的发展，企业的成长等。 03 发展 平衡计分卡，简称为BSC，距今已经有二十多年的发展历史了。公司应该明确自己的追求目标，然后分析产生结果的原因，从而使公司能够获得成果。 04 角度 平衡计分卡是从财务、客户、运营、学习成长这四个角度出发，建立一套管理体系的工具。平衡计分卡是一种新型的管理体系。 财务：公司获得的利润，目标 客户：为客户提供服务或产品 运营：内部的管理机制 学习与成长：公司的发展，员工能力的提高

BSC是绩效考核方式。BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度。将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。特点：1、平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

平衡计分卡的四个维度分别是：1、财务角度财务角度主要考核提供给股东的最终价值。常用的财务业绩指标主要有股东回报、利润预期、主要顾客的收益率（即从主要客户处获得的利润率）、销售增长率、投资回报率以及现金流等。2、顾客角度指以客户的眼光来看待企业的经营活动。常用的顾客指标主要有目标市场的销售额（市场份额）、交货时间、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率等。3、内部流程角度内部流程角度关注能提升企业经营管理水平的关键流程。研发流程：研发周期、研发成本;运营流程：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等；售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。4、创新与学习角度创新与学习角度是前述三个角度取得出色成果的基础。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到了举足轻重的作用。常用的创新与学习指标主要有新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展等。平衡记分卡科莱斯平衡记分卡源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。以使组织的策略能够转变为行动，经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用，根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。1、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。2、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。3、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。4、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距.企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。扩展资料：平衡计分卡作用：1、平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。2、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。3、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。4、平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。管理工具运用误区：1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。参考资料来源：百度百科——平衡计分卡

平衡计分卡是一种新型的战略性绩效管理的工具和方法，也比较适用于企业战略进行重大调整的时期，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度指标、内容流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标。 客户角度指标 为了创造出令客户满意度产品，平衡计分卡从两个层次给出了绩效评估指标： 一是企业在客户服务方面期望完成的各项目标，包括市场份额、客户满意度，客户保有率等； 二是对第一层次各项指标的具体细化。 这样便形成了具体的绩效评估量表。 内部流程角度指标 平衡计分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，对企业内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效特性：质量导向评价，基于时间的评价，柔性导向评价和成本指标评价。 学习与发展角度指标 学习与发展角度的指标为其他领域的绩效突破提供手段。它注意分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。相关的绩效指标包括新产品开发循环期，新产品销售比率、流程改进效率等。 财务角度指标 平衡计分卡将财务作为所有目标评价的焦点，可以说其他三个角度的指标最终是为了获得财务角度指标的提升而制定的。 1、审视企业战略和竞争目标。企业战略和竞争目标是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点，管理者在进行设计之前，必须先敲定企业的战略目标。 2、设立绩效指标。明确企业的战略目标后，需要将其分解为财务、客户、内部流程、学习与发展四类目标，之后再根据这四类目标确定最具有意义的绩效衡量指标。 3、开发各级平衡计分卡。企业层面的绩效指标设定完毕后，各经营单位就可以着手设立本单位的平衡计分卡。 4、设定各级指标的评估标准。在设计完成绩效指标后，还要确立绩效指标的具体衡量标准。在实施这一步骤时，要注意各类指标之间的关联性。 5、进行绩效考核。各级部门在绩效周期结束时，要严格按照平衡计分卡的内容对员工进行考核。 6、分析考核结果并修正指标及标准。结合在绩效评估中遇到的问题，管理者应该在下一个绩效周期开始前对指标和标准给予必要的修正，从而使整体评价体系更加科学完善。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。英文简写BSC。 财务、客户、内部运营、学习与成长这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。 设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 本质特征： 1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。 4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。 平衡计分卡优缺点： 优点 1、克服财务评估方法的短期行为； 2、使整个组织行动一致，服务于战略目标； 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6、实现组织长远发展； 7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 缺点 1、平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的； 2、尽管管理者明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标； 3、保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源； 4、很难去执行。

问题一：什么是平衡计分卡 名词解释 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。 某大公司平衡计分卡培训资料wenku.baidu/...6 问题二：平衡计分卡是什么？ 平衡记分卡自20世纪90年代产生以来，已经被广泛使用，并从最初被视为一个新的业绩衡量系统迅速转变为一个战略管理系统。平衡记分卡推出了一套具体的指标框架体系，包括四个部分：（1）财务方面，（2）客户方面，（3）内部管理方面，（4）学习与成长方面。 其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。 之所以称之为平衡记分卡，正是因为以上指标代表了财务指标和非财务指标，长期指标和中短期指标，业务指标和市场指标，业务指标和市场指标的平衡。 “平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作《平衡记分卡 C 化战略为行动》” 中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。 平衡记分卡是近年来比较流行的一种管理工具，它通常归结为涵盖企业以下4个方面关键成功因素的综合报告： 1． 财务业绩：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何； 2． 客户满意度：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何； 3． 内部业务流程：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何； 4． 创新与学习：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。 平衡记分卡的全面的，因为它包含了所有有助于企业发展的关键成功因素。正因为如此，它有助于经理们关注企业的关键成功因素并抑制仅仅重视利润的短视行为。平衡记分卡也是前瞻性的，因为它包括很多非财务的关键成功因素，如质量的客户服务指标，这些指标一旦实现，将增加企业的未来价值。 显而易见，平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在其运用过程中，应注意如下两点： 首先，为了使平衡记分卡有效，它应该制定的非常详细，以便员工能够理解他们的行为如有助于企业的成功。而且，员工报酬应基于平衡记分卡，以强调获取关键成功因素（CSFs）的重要性。 其次，平衡记分卡应该具有结果和过程指标。超前指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：研发过程中的专利申请，或者生产及客户服务上的改进。相反，滞后指标主要是产出量指标，如生产效率，单位成本和利润。财务指标一般是滞后指标，而非财务指标则兼而有之。管理会计师应该创立一套全面的计分卡以帮助管理者预测未来业绩和评价过去业绩。 问题三：什么是平衡计分卡的绩效评估方法 转载以下资料供参考 传统的绩效计分卡只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡： 1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

平衡计分卡的平衡主要体现在以下四个方面：1. 金融和非金融指标的平衡：平衡计分卡不仅考虑财务指标，还包括顾客、学习与成长、内部流程等非财务指标。这种平衡可以使企业不仅关注短期的财务利益，同时也关注长期的发展和可持续性。2. 内部和外部指标的平衡：平衡计分卡不仅关注企业内部的流程和绩效，还关注企业外部的市场和顾客需求。这种平衡可以帮助企业更好地把握市场机会和顾客需求，从而促进企业的发展。3. 长期和短期目标的平衡：平衡计分卡不仅关注企业短期的绩效目标，也关注企业长期的发展目标。这种平衡可以帮助企业更好地规划未来，同时也不失去眼前的业务机会。4. 量化和非量化指标的平衡：平衡计分卡不仅关注可以量化的指标，还关注不易量化的指标，如员工满意度和品牌认知度等。这种平衡可以帮助企业更全面地评估自己的绩效和发展状况。

分类: 教育/科学 >> 科学技术 问题描述: 管理学上的吧? 高手来呀~ 解析: 简单地说，“计分卡”就是考核表。 计分卡Scorecard，是指事先制订工作评估标准，写在“卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等；能根据“计分卡”中规定的检查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用，这样一种可以附带系列行动的工作工具。所以有中文译作“记分卡”、“积分卡”、“绩效看板”等。在BSC的第三篇论文和第一本书中，卡普兰均列举出一个大型石油公司勘探小组制订和应用平衡计分卡的例子。该小组每个成员都将计分卡制订成一个小型折叠式的折纸片，放在衬衫口袋或钱包里。这个计分卡包括三个方面的信息：一是说明总公司的目标和评估手段；二是本小组针对总公司目标的具体计划；三是个人或工作小队的目标、需要的表现，以及针对这些目标和表现，制订不多于5个的评估手段；第三部分最为重要，内容及所占的篇幅也最多。 这个案例可以看出，“计分卡”实际上就是我们的“绩效检查评分制度”及其反映的工作检查表或考核表，这种“卡”附带有简略的上级工作目标和评估方法，以便于上下级工作一致，“卡”中突出本岗位或本团队的工作目标和评估方式。 这个“卡”有一个最重要的特性是“以事实为基础的上下连贯的评估”，即根据事先上下一致制订的绩效指标，测量“工作”的实际发生情况，而不是象传统那样，大多以感觉或印象，从“德、能、勤、绩、情、知、廉、体”等几个方面对个人的品性和工作进行判断评估。

简单地说，“计分卡”就是考核表。计分卡Scorecard，是指事先制订工作评估标准，写在“卡”上，它可以是表格、卡片、记录本、电子表格等；能根据“计分卡”中规定的检查时间，对已经发展的工作进行检查和测量，将评分或实际发生的情况记录下来，以便于对工作成果进行讨论比较、反思反馈及核算报酬等应用，这样一种可以附带系列行动的工作工具。所以有中文译作“记分卡”、“积分卡”、“绩效看板”等。在BSC的第三篇论文和第一本书中，卡普兰均列举出一个大型石油公司勘探小组制订和应用平衡计分卡的例子。该小组每个成员都将计分卡制订成一个小型折叠式的折纸片，放在衬衫口袋或钱包里。这个计分卡包括三个方面的信息：一是说明总公司的目标和评估手段；二是本小组针对总公司目标的具体计划；三是个人或工作小队的目标、需要的表现，以及针对这些目标和表现，制订不多于5个的评估手段；第三部分最为重要，内容及所占的篇幅也最多。这个案例可以看出，“计分卡”实际上就是我们的“绩效检查评分制度”及其反映的工作检查表或考核表，这种“卡”附带有简略的上级工作目标和评估方法，以便于上下级工作一致，“卡”中突出本岗位或本团队的工作目标和评估方式。这个“卡”有一个最重要的特性是“以事实为基础的上下连贯的评估”，即根据事先上下一致制订的绩效指标，测量“工作”的实际发生情况，而不是象传统那样，大多以感觉或印象，从“德、能、勤、绩、情、知、廉、体”等几个方面对个人的品性和工作进行判断评估。

“平衡计分卡”这一概念1992 年在《哈佛商业评论》上首次提出，它为管理人员提供了一种综合性框架，将公司的战略目标转化成一套相互关联的绩效衡量指标。平衡计分卡远不只是一种绩效衡量手段，还是一种管理系统，能够推动公司在生产、流程、客户和市场开发等关键领域实现突破性的进步。伯特咨询基于多年的实践经验总结，平衡计分卡在执行过程中至少需要关注以下几点：1.对定义的理解，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。2.平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。3.平衡计分卡并不是一种放诸四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡。不同的业务单元要设计不同的平衡计分卡，以使其与组织的使命、战略、技术和文化相匹配。

平衡计分卡主要是四个方面的平衡：1、内部与外部的平衡：外部评价指标（如股东和客户对企业的评价）和内部指标（如内部经营过程、新技术学习等）的平衡。2、成果与驱动因素的平衡：成果评价指标（如利润、市场占有率等）和导致成果出现的驱动因素等（如新产品投资开发）3、财务与非财务的平衡：财务评价指标（如利润）和非财务评价指标（如员工忠诚度、客户满意度）等的平衡。4、短期与长期的平衡：短期评价指标（如利润）和长期评价指标（如研发费用等）的平衡。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

同学你好，很高兴为您解答！　　高顿网校为您解答：　　实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。　　其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：　　1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。　　2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。　　3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。　　4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。　　5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。　　作为全球领先的财经证书网络教育领导品牌，高顿财经集财经教育核心资源于一身，旗下拥有高顿网校、公开课、在线直播、网站联盟、财经题库、高顿部落会计论坛、APP客户端等平台资源，为全球财经界人士提供优质的服务及全面的解决方案。　　高顿网校将始终秉承"成就年轻梦想，开创新商业文明"的企业使命，加快国际化进程，打造全球一流的财经网络学习平台！高顿祝您生活愉快！如仍有疑问，欢迎向高顿企业知道平台提问！

⑴ BSC是什么包括什么内容 BSC即平衡计分卡，是常见的绩效考核方式之一，主流经管教育均对BSC平衡计分卡绩效管理模式有所介绍。 内容： BSC是在综合分析企业内外环境与所有资源的基础上，将企业的目标归结为财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长四个基本方面，帮助管理者从一系列控制指标、业绩动因及其因果关系链入手，理解并把握经营成功的关键因素，促进企业价值持续提升的一种业绩评价与资源管理系统。 (1)bsc平衡计分卡课程扩展阅读： 特点 1、综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。 2、管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。 3、交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进 步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。 ⑵ 平衡计分卡的主要内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 ⑶ 平衡计分卡的指导思想是什么基本内容是什么有何联系 平衡计分卡是最热门的绩效考核方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。 也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效考核，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效考核。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理人，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？ BSC（平衡计分卡）是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。 ⑷ 都说平衡计分卡(BSC)是战略执行的工具，我学的是用来绩效考核的，怎么运用啊 卡普兰与诺顿创建平衡计分卡的本意就是用来进行组织绩效评价的，后来这种工具被阐述为一种平衡思想，并进一步成为组织的战略管理工具，这也是二人所没有预料到的。 至于平衡计分卡在绩效考核中的应用，不知道楼主指的是组织绩效考核还是员工绩效考核，如果是后者，可以参考休伯特·兰佩萨德的《个人平衡计分卡》，也可以参考国内咨询专家秦杨勇所著的《平衡计分卡与绩效管理》，里面都对平衡计分卡如何运用员工绩效管理中作了详细说明。 ⑸ 绩效管理工具：目标管理与BSC（平衡计分卡）各自的缺点是什么 佐佳咨询认为：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋，它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。 西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。 基于上述多年管理实践深切感受，我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合： 1. 平衡计分卡（BSC） 包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。 2. 利益相关者理论（stakeholder） 根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，灵活地调整平衡计分卡维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、 *** 、社区公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。 3. 目标管理（MBO） 吸收MBO的理论精髓，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。 4. 关键业绩指标（KPI考核 ） 保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验…… 5. 能力素质管理（Competency Model） 根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等 stranger001 ⑹ 分析平衡计分卡的四个层次的内容 本题参考答案： 平衡计分卡将企业战略目标分解为以下四个层面：（1）财务层面。该层面指标衡量的主要内容有：收入的增长，收入的结构，降低成本，提高生产率，资产的利用和投资战略。（2）客户层面。该层面指标衡量的主要内容有：市场份额，老客户挽留率。新客户获得率，顾客满意度，从客户处获得的利润率等。（3）内部运营层面。该层面指标衡量的主要内容有：企业的改良和创新过程，内部运作流程和效率，售后服务过程等。（4）学习与成长层面。该层面指标衡量的主要内容有：员工的素质和能力，信息系统的能力，激励、授权相配合，员工满意度。

　　六西格玛管理的平衡计分卡(the balanced score card. BSC)是近年来国外较为流行的一种全新的战略管理方法，《哈佛管理评论》将平衡计分卡评选为近年来最具影响力的管理工具之一。　　　　平衡计分卡以企业战略为导向，最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。作为战略执行工具，平衡计分卡把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，化战略为行动，使战略具体化、执行程序化、管理体系化它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，据平衡计分卡方法，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。　　　　1、在财务方面　　列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。　　　　2、在客户方面　　管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。　　　　3、在内部流程方面　　为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。　　　　4、在学习和成长方面　　确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。　　　　平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。　　平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在以下四个方面保持平衡:　　u2022长期与短期目标之间的平衡;　　u2022外部(股东和客户)与内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡;　　u2022所求结果和结果的执行动因之间的平衡;　　u2022强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。　　　　综上所述，平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，它使企业的发展战略更明确，将企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正，为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境以及内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。　　　　应用平衡计分卡方法，明晰我们的战略意图，将各项衡量指标、行动方案显性化，识别我们的核心流程，在这些核心流程中找出关键的改进点，将这些改进点作为六西格玛管理项目的立足点，建立年度关键特性指标，作为六西格玛管理项目的改进目标，并对目标进行展开，通过流程梳理来形成黑带项目和绿带项目。

平衡计分卡有财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，藉着这四项维度的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略。四个维度的逻辑因果关系是如下：1、它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；2、在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来。3、以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。扩展资料：平衡计分卡方法的特点：1、平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。2、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。3、注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能。4、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。5、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。参考资料来源：百度百科-平衡计分卡

“绩效考核是绩效管理其中的工具”

平衡计分卡所谓的平衡包括：①短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。平衡计分卡正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展；②财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施；③指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。原因就在于“短板管理”往往是短期的，所以倾向性很强；而平衡计分卡是长期的战略评估，所以必须要协调发展。其实就是财务与非财务、结果与驱动、长期与短期、内部与外部四个方面的平衡

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡创建绩效平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗"。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。平衡计分卡 时期该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。平衡计分卡+战略地图 时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：（1）将战略转变为业务术语；（2）使组织与战略一致；（3）使战略成为每个人的日常工作；（4）使战略成为连续的过程；（5）通过果断、有效的领导方式动员变革战略包含的重点分析活动运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析；2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略计划表》；5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。作用●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。●平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。科莱斯咨询　平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见图。

导入平衡计分卡是一个复杂的过程，要重新梳理公司的战略、会影响到公司的组织架构、工作流程、可能还需要对各岗位的职责进行重新界定。对于公司来是说无异于一场重大变革。下面是保证平衡计分卡导入成功的七大法则：1.平衡计分卡向上要衔接到公司的战略制定2.向下要衔接到绩效考核3.要保证策略是由上而下的（先制定公司的战略，进行找到衡量战略达成情况的KPI。将KPI层层分解与展开最终落实到员工头上）4.成立专职的机构负责5.使用适合的软件系统6.聘请有经验的外部顾问7.CEO的强烈支持，这一条也是最重要的。

平衡计分卡的主要作用是：通过建立“战略导向”的绩效管理系统，使得领导者拥有全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具，平衡长期和短期、内部和外部的关系，从而保证战略得到有效的执行。

平衡计分卡的指标体系为：财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增值率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。(1)平衡计分卡的原理在信息时代里，传统的绩效管理方法有待改进，组织必须通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长。1、财务方面：公司财务性绩效指标能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，因此财务指标一直被广泛地用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡方法中予以保留。常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率2、客户方面：顾客是上帝，以顾客为核心的思想应该在企业业绩的考核中有所体现，即强调“顾客造就企业”。平衡计分卡方法中客户方面的指标主要有：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力和市场份额等。3、内部经营方面：公司财务业绩的实现、客户各种需求的满足和股东价值的追求，都需要靠其企业内部的良好经营来支持。内部经营过程又可细分为创新、生产经营和售后服务三个具体环节。a、创新环节：公司创新主要表现为确立和开拓新市场，发现和培育新客户，开发和创造新产品与服务，以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。永无止境地创新是保证企业在激烈的市场竞争中致胜的法宝。平衡计分卡方法中用来衡量创新能力的指标大致有：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、一次设计就能完全达到客户对产品性能要求的产品百分比、设计交付生产前需要被修改的次数等。b、生产经营过程：生产经营过程是指从接受客户订单开始到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程。实现优质经营是这一过程的重要目标，评价其业绩的指标主要有时间、质量和成本，可以进一步细分为产品生产时间、经营周转时间、产品质量、服务质量、产品成本和服务成本等指标。c、售后服务过程：售后服务是指在售出和支付产品和服务之后，给客户提供的服务活动过程。它包括提供保证书、修理、退货和换货，以及支付手段的管理(如信用证的管理)等。上述内部经营过程可以使经营单位了解到在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念和满足股票持有者对更好的财务收益的期望。4、学习与成长方面：企业的学习和成长主要依赖三个方面的资源，即人员、信息系统和企业流程。前述的财务、客户和内部经营目标通常显示出企业现有的人员、信息系统和流程能力与企业实现其期望业绩目标所需能力之间的差距，为了弥补这些差距，企业需要投资于员工培训、信息系统改进与提升和企业流程优化。从本质上来看，企业的学习与成长是基于员工的学习与成长，因而可以考虑采用如下的评价指标：员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。平衡记分卡的四个方面既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在着因果关系。平衡记分卡的设计者认为企业的一项战略就是关于因果的一系列设想，企业所采用的成功的绩效评价应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的逻辑关系，从而便于管理它们和证明其合理性。由于平衡记分卡的构成要素选择和评价过程设计都考虑了上述的因果逻辑关系链，所以它的四个评价维度是相互依赖、支持和平衡的，能够形成一个有机统一的企业战略保障和绩效评价体系。(2)平衡计分卡的特点平衡记分卡的特点主要体现在它的平衡性，其目的在于确保企业的均衡发展。1、财务指标和非财务指标的平衡。企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部经营、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也多是定性的说明，缺乏量化和系统性的考核，而平衡记分卡是从四个维度全面的考察企业，实现了绩效考核过程中财务指标与非财务指标之间的平衡2、企业长期战略目标和短期经营目标之间的平衡。平衡记分卡从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期经营目标。在关注企业长期发展的同时，平衡记分卡也关注了企业目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业战略规划可操作性差的缺点，实现了战略目标与经营目标之间的平衡。3、企业外部和企业内部之间的平衡。平衡记分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡记分卡认识到在有效实施战略的过程中非常有必要平衡这些群体间可能发生的冲突利益。4、领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是滞后指标，它只能反映公司上一年度的财务情况，不能指导企业如何改善业绩。平衡记分卡对于领先指标(客户、内部经营、学习与成长)的关注，使得企业更加重视过程，而不仅仅是结果，从而达到了领先指标与滞后指标之间的平衡。

1、平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容。2、你可以考取美国注册管理会计师CMA认证，这样可以达到对平衡计分卡运用的融会贯通，平衡计分卡在CMA考试中属于新考纲Part1的内容，在绩效评估部分考核，作为绩效评估的一个非常重要的方法，也作为实务中常用的一种方法，可以说既是考试的一个必考内容，也是作为管理会计师必须要掌握的一种方法。

BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。BSC解释战略在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC，通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作，收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，反映战略的最终目标及工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。利用BSC宣传战略利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC给组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。将BSC目标挂钩将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。分解方式第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。第二步，制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，已经知道BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。

　　平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。　　平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．　　核心内容　　平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容： 　　第一、财务层面 　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。　 　　第二、客户层面 　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。　 　　第三、内部经营流程层面 　　在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 　　第四、学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 　　最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。 　　平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。　　四个层面　　平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。　　第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。 　　第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。 　　第三、内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。 　　第四、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。 　　更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。　　详解　　BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 　　1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 　　　　2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 　　3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时　　反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：　　实施原则　　一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。 　　建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则： 　　1、因果关系； 　　2、成果量度与绩效驱动因素； 　　3、与财务连结。 　　此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。　　实施步骤　　1．定义远景； 　　2．设定长期目标（时间范围为3年）； 　　3．描述当前的形势 ； 　　4．描述将要采取的战略计划； 　　5．为不同的体系和测量程序定义参数。 　　在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤： 　　第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 　　第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？” 　　第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 　　将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。

财务维度、客户维度、内部业务流程维度以及学习与成长维度

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

这个平衡积分卡的四维度包含八个指标

　　1、财务指标　　总资产；人均总资产；资产利润率；净资产收益率；总资产收益率；收入占总资产的百分比；毛利；净收益；销售利润率；人均利润；销售收入（营业额）；人均收入；权益收益率；资本收益率；投资收益率；经济附加值；市场附加值；人均附加值；综合增长率；股利；市场价值；股票价值；股东忠诚度；股东结构；现金流量；总成本；单位产品成本；信用等级；负债；负债权益比；已获利息保障倍数；应收帐款收款期；应收帐款周转期；应付帐款付款期；存货库存天数；存货周转率等。　　2、顾客指标　　顾客满意度；顾客忠诚度；市场份额；顾客投诉；一次解决的顾客投诉；回头率；顾客要求的反映时间；直接价格；相对竞争对手的价格；顾客的总成本；留住顾客；顾客流失；顾客关系的平均持续时间；顾客获得率；来自新顾客的收入百分比；顾客数量；每个顾客的年销售额；成功率（成功销售/销售合同）；顾客来访次数；回访顾客次数；花在顾客身上的时间；营销成本占销售额的百分比；广告数量；推广活动次数；品牌认同度；回复率；参加贸易展的次数；销售量；每种渠道的销售额；目标顾客数量；目标顾客比重；平均顾客规模；每个员工的顾客数；顾客获利率；频度（交易次数）；新顾客比重等。　　3、流程指标　　及时发货；每笔交易平均成本；存货周转率；环境影响；平均前置时间；研究与开发费用；专利数专利平均年限；社区参与；新产品占全部产品的比率；缺货；劳动力使用率；顾客要求的反映时间；不合格品率；返工返修；顾客数据库；保本时间；改进周期；持续改进；保修；辨认先行使用者；处理中的产品和服务；新项目报酬率；废物减少；空间利用；退回的频率；停工期；计划准确性；新产品和服务进入市场时间；新产品比重；新产品数量；正面的媒体报道；降低成本；效率等。　　4、员工学习与成长指标　　员工平均服务年限；参加职业协会和商会的员工数；高等学历员工比例；每位顾客培训投入；培训员工数；员工流动比例；员工建议；员工满意度；参与股权计划；延误事件；每位员工的附加值；激励指数；求职者人数；多样化比例；授权指数（管理人员数）；工作环境质量；内部沟通程度；员工生产力；健康保健；平均每个员工接受培训的时间；能力含盖比例；个人目标实现度；绩效评估及时完成度；开发领先能力；报告的事故；拥有电脑员工的比例；违背道德；有效沟通；产生新产品；产生新技术；采用新材料、工艺、设备；员工发明和发现等。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。英文简写BSC。财务、客户、内部运营、学习与成长这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。本质特征：1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。平衡计分卡优缺点：优点。1、克服财务评估方法的短期行为；2、使整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。缺点。1、平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的；2、尽管管理者明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标；3、保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源；4、很难去执行。

平衡计分卡的四个维度分别是1、财务角度：财务角度主要考核提供给股东的最终价值。常用的财务业绩指标主要有股东回报、利润预期、主要顾客的收益率（即从主要客户处获得的利润率）、销售增长率、投资回报率以及现金流等。2、顾客角度：指以客户的眼光来看待企业的经营活动。常用的顾客指标主要有目标市场的销售额（市场份额）、交货时间、客户保留率、新客户开发率（客户获取率）、客户满意度和盈利率等。3、内部流程角度：内部流程角度关注能提升企业经营管理水平的关键流程。研发流程：研发周期、研发成本；运营流程：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等；售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。常用的内部流程指标主要有在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工程进度完成率等。4、创新与学习角度：创新与学习角度是前述三个角度取得出色成果的基础。创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到了举足轻重的作用。常用的创新与学习指标主要有新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率、员工能力评估和发展等。平衡计分卡本质特征：1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。

平衡记分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的战略管理工具，旨在帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，并衡量和监控这些行动计划的实施情况和绩效结果。其主要作用包括以下几个方面：1. 明确战略目标：平衡记分卡可以帮助企业明确战略目标，并将其转化为可衡量的指标和目标。这有助于管理者确定工作重点和管理方向，从而提高工作效率和业绩水平。2. 统一组织方向：平衡记分卡可以帮助企业将不同部门和业务线的目标和行动计划统一起来，以便实现整体战略目标。这有助于提高跨部门协作和整体绩效水平。3. 提高绩效管理效果：平衡记分卡可以帮助企业更好地管理绩效，使绩效管理与战略管理相一致，从而提高绩效管理的效果。这有助于提高企业的竞争力和市场地位。4. 改进决策制定：平衡记分卡可以提供数据支持和决策依据，以帮助管理者制定更好的战略和行动计划。这有助于提高管理决策的精准性和有效性。5. 促进学习和成长：平衡记分卡可以帮助企业建立学习型组织，促进员工的学习和成长，从而提高企业的竞争力和适应性。这有助于推动企业不断创新和发展。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。扩展资料平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。1、财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。2、短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。3、外部（股东和客户）和内部（内部流程/学习和成长）之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。4、结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。5、定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数），是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。环球青藤友情提示:以上就是[ 平衡计分卡是什么? ]问题的解答,希望能够帮助到大家！

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点： （一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 （二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 （五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

　　平衡计分卡所包含的五项平衡： 　　1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 　　2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 　　3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 　　4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 　　5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。　　核心内容　　平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容： 　　第一、财务层面 　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。　 　　第二、客户层面 　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。　 　　第三、内部经营流程层面 　　在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 　　第四、学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 　　最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。

平衡记分卡的设计包括四个方面： 1、财务角度，财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入，资本报酬率，经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量； 2、顾客角度，客户层面指标通常包括客户满意度，客户保持率，客户获得率，客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额，客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报； 3、内部经营流程，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望； 4、学习和成长，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。

平衡计分卡的作用主要体现在以下几个方面：1. 明确企业战略目标：平衡计分卡可以帮助企业将战略目标具体化，并将其落实到各个部门和员工的绩效指标上，确保企业的各项工作都与战略目标相一致，有利于企业实现战略目标。2. 促进企业内部协作：平衡计分卡将不同部门的绩效指标相互关联，强化跨部门协作，促进企业内部流程的协同和优化，从而提高企业的绩效和效率。3. 促进员工参与和激励：平衡计分卡通过将绩效指标与员工的目标和绩效评估相结合，激励员工积极参与企业的战略规划和目标实现，从而增强员工的归属感和工作动力。4. 优化企业资源配置：平衡计分卡通过对企业各个维度的绩效指标进行评估和监控，让企业能够及时发现和解决问题，优化企业资源配置，提高企业的效益和利润。5. 促进企业持续发展：平衡计分卡可以帮助企业对不同维度的绩效进行综合评估，从而促进企业的持续发展和可持续性。

人力资源部在实施平衡计分卡考核的话1、先要制定企业战略目标；2、进行战略目标分解；3、制定实施战略目标的计划；4、战略的评估和控制。平衡计分卡是一种基于企业战略的业绩评价系统，它从评价指标体系来看，包括4个方面：1、财务指标；2、客户指标；3、内部业务流程指标；4、学习和成长绩效指标。扩展资料平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

平衡计分卡有财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，藉着这四项维度的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略。四个维度的逻辑因果关系是如下：1、它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；2、在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来。3、以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。扩展资料：平衡计分卡方法的特点：1、平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。2、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。3、注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能。4、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。5、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。参考资料来源：百度百科-平衡计分卡

平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石

平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战略管理指企业为了长久的生存和发展。在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施过程中进行控制的一个动态过程。它包括了企业制定、实施战略，并对实施过程进行监督、分析与控制，使得企业对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标。由于战略本身的长期性，组织中的员工对它的理解可能会不尽一致，因此在实施过程中容易产生与之不一致的行为，对战略目标的达成形成阻碍。在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上，20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特u2022卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维u2022诺顿提出了平衡计分卡理论。经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。一、平衡计分卡概述平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。与将以财务指标为主的传统评价工具不同，平衡计分卡具有以下特点：（一）财务指标与非财务指标的平衡平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个维度全面地评价企业，其非财务指标占有比较大的比例，可以全面地描述企业绩效，体现了财务指标与非财务指标的平衡。（二）短期指标与长期指标的平衡平衡计分卡从企业的长期目标入手，将企业长期指标逐步分解为短期目标，实现了企业战略规划和年度计划的结合，解决了企业战略规划可操作性较差的缺点，达到了在战略实施过程当中兼顾长期指标和短期指标的目的。（三）成果指标与业绩驱动指标的平衡作为一个企业，首先要清楚它所追求的成果，以及产生这些成果的必备因素。平衡计分卡既包括成果指标，也包括业绩驱动因素指标。（四）外部环境和内部环境的平衡平衡计分卡不仅关注企业自身内部环境的改变，而且更为关注企业外部环境变化对企业战略实施的影响，进而促进了评价指标的全面化和群众化，最终实现内部评价与外部评价的结合。（五）滞后指标与领先指标的平衡平衡计分卡四个维度的指标当中既包含了财务、客户这样的反映以往工作结果的滞后指标，同时也包含了诸如内部流程、员工的学习和成长这样的驱动未来业绩指标，从而使企业更关注过程，有助于提高企业的管理水平，以获得更好的财务结果。二、平衡计分卡在企业战略管理中作用平衡计分卡是一种新兴的战略管理工具，它把企业组织的战略放在核心位置，更有利于确保每个部门、每位员工的活动都能围绕着企业的总体战略来进行，同时企业所有的资源都能更好地服务于企业战略。（一）以平衡计分卡理论为指导的战略分析过程企业明确的发展战略应有效落实到企业的方方面面，同时要确定企业投入重点与企业战略目标相一致。战略分析过程实际上就是对战略的辨析过程。要科学运用平衡计分卡理论，从各个维度对企业内外部各种复杂变化的环境进行的分析，发现那些有利于企业快速发展的机会，同时发现那些有可能会对企业的发展存在威胁的方面，分析企业各利益关联方的情况，分析市场中的竞争对手的优势和劣势，适时调整方案，决定本企业的未来发展战略。要科学评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势。（二）以平衡计分卡四个维度为基础的战略制定过程战略的制订应该从平衡计分卡的四个方面来进行统筹考虑。企业在确定了明晰的战略后，要对其进行相应的宣传，这样做的目的是使企业各部门以及所有员工都能够明确企业战略的相关内涵，这样有利于各部门和各位员工的工作行为与总体战略相一致，充分发挥战略的协同作用。同样，当企业中的每一个员工都明确了自己该做的事情之后，就大大方便了企业总体战略的分解。在分解制订了相应的各层级的平衡计分卡后，企业就能做到对无论是部门还是员工进行考核，再把考核结果与激励机制相挂钩，起到真正的有效激励。（三）以平衡为起点的协调统一的战略实施过程在制定了企业的战略之后，企业开始进行战略实施。一般是通过以下步骤来实现其战略目标的：一是对企业的战略愿景进行诠释，从平衡计分卡的四个维度展开，并分别从这四个维度建立相应的指标。二是建立平衡计分卡四个方面的评价指标，找出最有代表性的关键指标。平衡计分卡通过逐级地分解，把战略彻底转化成为了系统的指标体系，有助于企业战略有条不紊的得以实施。三是对设定相应的指标进行赋值。企业在选定了具体的评价指标后，开始为指标赋值。四是强调企业组织内部的有效沟通。企业要通过各种有效的传播渠道，把总体战略传达到组织的各个角落。三、我国企业运用平衡计分卡实施战略管理的策略建议虽然平衡计分卡在引进我国后也有不少的成功案例，但大多数企业对平衡计分卡的运用还有较大提升空间。为了促进平衡计分卡在企业战略管理过程中得到更好的应用，建议企业进一步加强以下几方面的工作：（一）加强沟通宣传，克服内部阻力平衡计分卡在企业能否成功运用，关键不在于所运用的行政手段，而在于这一工具的实施能否深入人心，产生共鸣。这就要求加大对于这一工具的宣传，使每位员工都能充分理解公司的战略以及战略与这一管理工具之间的关系，并最终将其与每个人自身的工作紧密结合起来。平衡计分卡的成功实施还需要克服的是组织内部的阻力。这种阻力是不可以避免的。要解决这些来自内部的阻力，就必须获得企业高层管理者的支持，同时最大限度地争取中层管理者的配合，排除干扰，减少抵制。（二）正确对待实施成本与效益的关系平衡计分卡的四个维度是彼此相联系的，要实现财务目标就要首先改变其他三个维度，而这些是要求有大量的投入的，所以我们说实施这一项目的首要问题是成本而非效益。尤其是效益的产生会与投入有一个时滞，因而可能会出现各个方面的满意度都提高了，但财务指标却下降的情况。关键问题在于实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为非财务指标的改变所投入的大量投资，是能够在可以预见将来从财务指标中收回的，不能因为实施了一段时间没有效果就失去信心了，应该把目光放得更远些。（三）平衡计分卡的设计应切合企业实际平衡计分卡的设计要切合企业的自身实际。因为每个公司的背景和战略目标都不相同，各自的任务和指标也不同，即使有相同的目标也会采取不同的指标来进行衡量，另外不同企业的指标因为他们所处的产业不同内涵也不尽相同。甚至于说对于同一集团下的各个子公司，由于他们所处的区域不同，评价标准也是不一样的。总而言之，每个企业的平衡计分卡都是有自身特色的，都是符合自身具体情况的，与他们自己的企业战略是紧密结合在一起的，照搬照抄都是无法最大程度发挥这一新型管理工具的优势，甚至于会影响到对该企业业绩的正确评价。（四）科学制定分解平衡计分卡各层面指标通常情况下，平衡计分卡作为战略的分解工具，并不是说其分解层次越多越好，也不是说指标越多越好。因为如果战略分解的层级太多，就会使其逻辑过于复杂，最底层指标与最顶层指标的联系就会很模糊。另一方面，我国企业员工的素质还不足以支持太过复杂的分解，因此一般来说平衡计分卡分解最多不应超过三层，通常情况下就设置了公司、部门和员工三个层级。随着研究的不断深入和完善以及众多国内企业的具体实践，相信平衡计分卡在我国企业的战略管理中将大有作为，必将更好地促进企业迅速转型，提升企业的核心竞争力。

平衡计分卡不适合于那些不求发展的企业，换句话说，只要相当一段时间有稳定追求的企业或企业内的组织，都可以设计和导入平衡计分卡系统，平衡计分卡能够保证它们持续发展。要使用平衡计分卡，上一问已经提到，必须有三个基本条件：高层支持，学会并习惯用指标衡量工作，有一套保证实施BSC的工作流程。另外，导入和实施平衡计分卡还需要一定的资源和成本等一系列管理问题，这就需要权衡付出与获得。学习和了解平衡计分卡，并非我们都要不择时机地去导入平衡计分卡系统，而是我们从中体会一些管理思想，然后把它应用到工作中。自从作者接触平衡计分卡之后，一直在研究和实践它。作者近几年主导的数十个有关战略、绩效、流程、内部运作、薪酬设计等管理咨询项目，尽管它们大部分并非明确是平衡计分卡项目，我们还是全部从不同角度加入平衡计分卡的思想，以促进这些组织的发展。如一个规模很小的乡镇企业，由于短期内知识的接受和应用等方面的问题，这时并不一定给他们介绍平衡计分卡；在给他们用关键绩效指标KPI或主基二元法PFBSC建立绩效系统时，从绩效指标的选取和指导上，就体现出平衡计分卡的思想。学习了平衡计分卡知识，读者至少可将下列思想应用到工作和其它方面：平衡的思想平衡的思想告诉我们，直捣目标并不一定能保持长久的成功。要想一直保持发展，必须兼顾若干方面，即便某些方面并不直接与目标有关系，但它们会通过一定的递推关系，为你的目标做出贡献。所以不能漏下任何一个方面，保持它们共同进步，这是保证你能持续发展的基础。价值创造的思想价值创造的思想告诉我们，并不是所有的行动都在创造价值，有些行动是维持价值，有些行动才真正地创造价值。这里，“价值”，是我们想要的东西，或者向我们想要的东西接近的成果。那些真正创造价值的行动有时并不直接与你想要的价值相关。在基础情况没有变化，价值不会受损的情况下，做创造价值的事，才是效能最高的。如图10-1，平衡计分卡将创造价值的驱动因素全部集中，专注于做创造价值的工作。发展循环的思想建立自己的经营模式，反反复复不断地向目标逼进，以各个方面的积累来保持向总目标的逼进，这是平衡计分卡给我们的又一启示。在我们没有建立自己的平衡计分卡系统时，可以摸准自己的经营摸式，不要指望一朝一夕就完成任务，而是不断地努力；只要我们的方法正确，不断地在向总目标靠近，我们就是走在成功的道路上。策略化地行动平衡计分卡告诉我们，在行动之前一定要有策略。“目的是什么？”“用什么方法、思路达到目的？”“如何衡量过程和结果？”“目标是什么？”“怎么去行动才能符合要求达到目标？”“如何为目标准备资源？”等等，通过一连串的思考、发问和给出答案，即能够保证我们的行动是正确的、可控的，我们可以判断它是否达到了我们的要求。这实际上就是一个指导执行的问题。指标化衡量操作平衡计分卡讲究科学化的用指标测量对象的状况，这也给我们一个启示：设定指标、用指标检查工作；尽可能量化指标，以数据和事实说话；养成应用指标的习惯。整体绩效管理与沟通达到目标的过程是一个整体，任何割裂它们的行为和做法都是不合适的。平衡计分卡把促进发展的因素都考虑进去了，在操作过程中，各个部分的工作要作为一个整体，互相了解和协同进行。只有理解了，才有合适的行动；只有衡量了，才能得到你所需要的。因此目标及操作思路的理解，对团队工作非常重要。平衡的思想、价值创造的思想、发展循环的思想、策略化地行动，是平衡计分卡特有的；指标衡量操作、整体绩效管理与沟通并非BSC所特有，但是BSC强化了这一点。即便未建立平衡计分卡系统，这六个方面也是可以应用的，它会对我们的追求、奔向目标的过程大有帮助。

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡计分卡-平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：平衡计分卡-平衡计分卡的优点平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平平衡计分卡-平衡计分卡与战略管理BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 (1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 (2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。 (3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。 分解可以采取两种方式： 第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 (4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。平衡计分卡-什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度平衡计分卡-平衡计分卡应用的成功案例早期使用者获得的成功 ● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 ● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。 ● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。 ● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。