stakeholder和shareholder的区别

1.stakeholder－利益相关的参与者.在国际事务中，比如中美两国，都会发挥作用从而影响双方乃至全球的利益，因而中美是国际体系中两个既大又重要的‘stakeholder"。stakeholder一词在英语中比较容易理解。它意味著参股人。作为参股人，你需要承担一定的风险：如果你和我合作，股价就可能会上涨，所有人都会受益；如果你不努力，不负责任，所有人都会蒙受损失。2.shareholder－股东。是公司的出资者，按自己的股份所限承担风险和享受利益。

stakeholders利益相关者双语对照词典结果：stakeholders[英][s"teu026akhu0259u028aldu0259z][美][s"teu026akhou028aldu0259z]n.赌金保管者( stakeholder的名词复数 ); 以上结果来自金山词霸例句:1.Companies should increase mutual learning and engagement with local stakeholders. 中美企业应该增进相互学习加强与当地利益攸关方的合作。

stakeholder译作「持份者」，「利益相关者」、「利益关系人」、[权益人]，狭义是指於某公司或机构组织中，拥有相关利益的人。广泛义则是指利益将受到组织行为影响的人。利益相关的范畴或许相当广泛，当中可能包括了：现金、股份、职位、名誉、时间、权利等等。依照1983年「史丹佛研究院」内部备忘录第一次使用这名词的定义，公司的利益相关者是「如果群组并不支持，组织将不复存续」的群组成员。在二十世纪80年代，这个理论由爱德华·弗里曼（R. Edward Freeman）主持发展。此後在组织上的策略管理和业务实践，公司治理，营运目标和企业社会责任理论方面被广泛接受。企业的利益相关者可以影响，或被整个企业的行为影响。

stakeholder意思是利益相关者。 利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。 扩展资料 　　管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。 　　利益相关者可能是客户内部的"(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 　　1、所有者和股东。 　　2、银行和其它债权人供应商。 　　3、购买者和顾客。 　　4、广告商。 　　5、管理人员。 　　6、雇员。 　　7、工会竞争对手。 　　8、地方及国家政府。 　　9、管制者。 　　10、媒体公众利益群体。 　　11、政党和宗教群体以及军队。

股东大会，stakeholder是股东的意思

stakeholder是利益相关者，即组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者，他们可能是内部员工，也可能是外部的供应商或压力群体。大多数情况下，利益相关者包括：所有者和股东、银行和其它债权人供应商、购买者和顾客、广告商、管理人员、雇员、工会竞争对手、地方及国家政府、管制者、媒体公众利益群体等。利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这时如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

什么叫利益相关者stakeholder?用简明扼要的话说 管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。 该利益相关者可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：1.所有者和股东 　2.银行和其它债权人供应商　3.购买者和顾客 4.广告商 　5.管理人员 6.雇员　7.工会竞争对手 　8.地方及国家 *** 9.管制者　10.媒体公众利益群体　11.政党和宗教群体以及军队 此外，狭义的利益相关者(stakeholder)可指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。 利益相关者影响战略制定或实施的案例 利益相关者包括股东、管理层的员工、工会、社群和 *** 。 你可以在BAIDU上找一下单独的影响,例如股东对企业带来的风险和影响等等,有很多的. 还有 *** 带来的影响就更多了,例如汇率的变动对跨国企业进出口的影响,还有 *** 调控政策,直接导致了某些产业的兴衰,你可以找一下现在汇率变动以及有些省市的宠观调控政策对一些行业的影响,这就是案例了,很多的. 权力和政治在利益相关者参与中有什么作用 权力和政治在利益相关者参与中有【 优势 】作用。 具有权力和政治地位的人参与相关利益，由于人们都知道的原因，具有绝对优势。因为权力和政治地位的人具有强大的操控能力。 公共部门战略管理利益相关者是谁？ 要看具体的PA的点位。 工程专案中利益相关者的管理方案 简单说要注意一下几个方面： 1、首先专案的目标是满足或者超过专案干系人（stakeholder）的要求。因此在制定专案章程时尤其要注意收集和整理专案干系人的要求及主要的技术标准。这样在专案的范围和专案的目标上就容易与干系人达成一致。 2、其次，就是专案的沟通管理。应该规划好与专案主要干系人沟通方案、包括沟通物件、沟通汇报线、沟通的档案的格式及内容等等。例如，你替某开发商承建大楼，就要明确你的汇报物件是谁，是月报还是周报，汇报什么等等。 当然，专案利益相关者是一个很大的范围，还包括专案所在地的 *** 、邻居等等，都需要在相关的规划中考虑好。但是最主要的是上面的两点。 名词解释 战略 2．产业环境 3．利益相关者 我认为所谓企业的战略就是一个企业为自身发展所制定的大体的巨集观的发展方向，及发展手段。 产业环境指的是一个企业所处的行业环境，包括产业预期， *** 规划，市场远景。 企业的利益相关者，就是企业在生存发展时的利益关系物件一般包括，企业法人，企业股东，企业员工，顾客，等直接或间接的会因企业发展而受益的群体 在股权转让中，利益相关者面临哪些法律风险 主要是股权的收购方，需要对公司进行尽职调查，详细了解目标公司的客观情况。避免收购后，出现隐匿的负债等。 如何在商业决策中运用利益相关者分析战略 目前常用的战略分析工具有：一、PEST分析二、五种力量模型三、利益相关者分析四、竞争者分析五、价值链分析六、雷达图七、因果分析战略制定与选择工具一、SWOT分析二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）三、波士顿矩阵四、通用矩阵五、V矩阵52六、EVA管理七、定向政策矩阵常用战略实施工具一、平衡计分卡二、差距分析 用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 ．利益相关者的角色 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。 钢铁企业重组并购中各利益相关者受到什么影响 钢铁企业重组并购是国家鼓励的提高产业集中度的重要手段，也是大家抱团取暖渡过难关的手段，更是环境保护和产业转移的措施。在这个过程中，各利益相关方的诉求应该合理合法合规合情，在此基础上平衡原有的债权债务关系，薪酬体系，股权转让，所有者权益等等，才能是重组并购平稳执行。

1.定义 A (corporate) stakeholder is a party that affects or can be affected by the actions of the business as a whole.2.任何企业 (包括银行)(a) 狭义包括Employees 员工Communities 社区,社团Shareholders 股东Creditors 债权人Investors 投资方Government 管理方Customers 客户(b) 广义还包括 Suppliers 供应商Labor unions 工会Government regulatory agencies 管理调控机构Industry trade groups 工贸组织Professional associations 行业协会NGOs and other advocacy groups 其它非政府组织Prospective employees 未来的员工Prospective customers 未来的客户Local communities 地方社团National communities 国家社团Public at Large (Global Community) 全球社团Competitors (同行)竞争者Schools (行业)学校3.小的冰欺凌店用狭义就 stakeholder可以了

平衡两个stakeholder之间的关系的方法：利害关系者 （Stakeholder）是一个与 股东 （Shareholder）相关的概念，通常也叫利害关系持有者 。在进行定量分析时，通常以股东利益最大化为假设前提，有时在定性分析中，也主要考虑股东利益最大化也即企业价值最大化 。利益相关者分析（Stakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者分析（Stakeholder Analysis）也用于项目管理过程中。项目交付成果可能会影响某人或组织，同时这些人或组织会作出相应行动来影响项目的推进.。项目管理中利益相关者分析的目的就是找出这些人或组织，制定沟通策略，从而使其利于项目的推进。

同学你好，很高兴为您解答！　　Stakeholders利益相关方的类型：组织内部internal（员工、管理层）、与组织相关connected（前两者为主要、客户、供应商、股东、债权人）、组织外部external（次要利益相关者、政府等）　　希望我的回答能帮助您解决问题，如您满意，请采纳为最佳答案哟。　　再次感谢您的提问，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。高顿祝您生活愉快！

指公民受法律保护的权利和利益。如我国《消费者权益保护法》、《妇女儿童权益保护法》等所说权益。指所有者权益。《企业会计制度》对所有者权益的定义：是指所有者在企业资产中享有的经济利益，其金额为资产减去负债后的余额。包括：实收资本：企业的实收资本是指投资者按照企业章程，或合同、协议的约定，实际投入企业的资本。所有者向企业投入的资本，在一般情况下无须偿还，可以长期周转使用。资本公积：资本本身升值或其他原因而产生的投资者的共同的权益。包括资本（或股本）溢价、接受捐赠资产、外币资本折算差额等。资本（或股本）溢价，是指企业投资者投入的资金超过其在注册资本中所占份额的部分；接受捐赠资产，是指企业因接受现金和非现金资产捐赠而增加的资本公积；外币资本折算差额，是指企业接受外币投资因所采用的汇率不同而产生的资本折算差额。

stakeholder 是项目干系人；sponsor是项目发起人；

某项行为会给那些人带来影响，这个影响可能是好处他们能从中获益，也可能是坏处会侵犯到他们固有的利益或者权利。又或者既不是好处也不是坏处，但是他们也算是被你牵扯其中，而那些人就是stakeholder。类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要—主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治、文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。扩展资料：stakeholder存在意义：利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见。其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。利益相关者可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东；银行和其它债权人供应商；购买者和顾客；广告商管理人员。参考资料来源：百度百科—利益相关者

利益相关者。The definition of a project stakeholder is anyone who is a direct user, indirect user, manager of users, senior manager, operations staff member, support (help desk) staff member, developers working on other systems that integrate or interact with the one under development, or maintenance professionals potentially affected by the development and/or deployment of a software project. stakeholder的原始意思是“赌金保管人”。法语中对应stakeholder的词dépositaire也是类似“保管人”的意思。

Stakeholder management，利益相关者管理，是一门很常见的职场软技能培训课程。这门课程的核心是讲解如何分析项目中不同利益相关者之间的关系，讲授如何建立良好的私人关系网络。 Stakeholder这个词在英语里面很常用，属于一个比较能够装X的大词，其中文翻译是“利益相关者”。 利益相关者包括对当前事件、项目或组织有影响的所有人。一个项目的利益相关者包括内部项目组成员，外部的客户，外部的各种供应商，公司内部决策层，甚至包括项目开发需要的场地等后勤服务机构。总之任何可能对项目的实施产生影响的人都是这个项目的利益相关者。 利益相关者是动态变化的，其分析只能针对特定的项目，事件或者组织进行。上图是一个婚礼筹备组的利益相关者分析图。 进行利益相关者管理可以帮助建立长期的合作关系，团结可以团结的人来顺利完成一个项目，可以充分利用有效资源来组织好一个活动。 按照上面的例子，婚礼的组织者必须参考上图中利益相关者之间的关系图，做出合理安排以保证婚礼的顺利进行。 进行利益相关者分析很简单，只要弄清楚了以下几个问题就差不多了。 如上图所示，所有的利益相关者可以划分为四种，每种需要采用不同的沟通策略。 对于兴趣不大而且影响力很小的那些人，需要做的工作就是时不时看一下他们，保证不出岔子就是了，如对伴郎唯一需要做的事情就是保证他按时出现就是了。 对于兴致很高而没有什么决策权的人，如婚礼图中甚至没有出现的祖父母们。对于他们一定要做好通知工作，让他们知道婚礼筹备进行的状态就行了。 下一组是兴趣不大但是又很有决策权的人，如可能会承担50%婚礼费用的新郎父亲。对这部分人的策略是尽可能满足其要求。金主不高兴，后果很严重。 最后的一部分，也是最重要的一部分就是兴趣很高且拥有很高影响力的那批人。这部分人是利益相关者管理的主要对象。要与他们建立良好的关系。 关系的建立是在日常沟通中逐渐建立的。危机中不可能建立良好的关系。 Stakeholder management， 利益相关者管理是一项很有意思也很有用的职场软技能。沟通和沟通中的诚实和一贯如一是成功的关键。

internal stakeholder：内部利益相关者例句：1、The paper introduces communication as the mediating role, and explores how internal stakeholder " partnering relationship affect communication to improve project performance.Positive analysis is achieved through the Questionnaire Survey and the questionnaire objects are the internal stakeholders in construction project.并引入交流这个中介变量，探索建设项目内部利益相关者合作伙伴关系是如何作用于交流，以提升项目绩效。本文采取实证研究的方式，实证主要通过问卷调查法实现，问卷发放对象为建设项目的内部利益相关者。2、In the paper, after summarized relevant literature research, it presents the foundation of forming internal stakeholder " partnering relationship and the foundation is trust and commitment. Project performance includes project delivery ( time, cost and quality), stakeholder " s satisfaction and innovation and learning performance.本文在国内外文献研究的基础上，系统的阐述了利益相关者理论、利益相关者合作伙伴关系的定义和特征、项目绩效的概念和评价指标，并结合国内外相关文献的研究成果，总结出建设项目内部利益相关者合作伙伴关系形成的基础，分别是信任和承诺，指出项目绩效包括项目交付成果（时间、成本、质量）、利益相关者满意绩效和创新与学习绩效。3、This further illustrates the role of human capital for the enterprise value. Thirdly, Amway direct selling business model has a bidirectional catalytic role, and it makes the convergence of the interests of employees and owners. Fourthly, other favorable factors, including cost effective control, quality assurance of income and the pattern of sales growth.The fifth chapter discusses the beneficial effects of the business model of internal stakeholder relations.这进一步说明了人力资本对于企业价值的作用。第三，安利直销商业模式还具有双向促进的作用，这种商业模式下的利益导向使得企业员工和所有者的利益趋同。第四，其他有利于公式价值增加的因素，包括了成本费用的有效控制、收入的质量保证以及由团队成员增长拉动销售增长的模式。第五章论述了该商业模式对内部利益相关者关系的有利影响。www.fabiao.net4、Through the establishment of demand analysis matrix method, the internal stakeholders needs to be quantitative assignment, to various stakeholders in the project importance to assign weight to determine, in combination with the same demand content of various stakeholders are satisfied in order of priority, as well as stakeholders to meet the needs of different priority.In the fourth chapter of this paper is mainly on the state-owned commercial banks to promote the project internal stakeholder coordination and evaluation of the relevant research.通过建立需求分析矩阵的方式，将内部利益相关方需求予以定量赋值，再对各相关方在项目中的重要性进行权重赋值，结合两者从而确定同一需求内容中各利益相关方的满足优先顺序，以及同一利益相关方不同需求的满足优先顺序。本文第4章主要是对国有商业银行推广项目中内部利益相关方的协调与评价的相关研究。5、On the other hand, because the targets of ethical management are corporate stakeholders, the analysis of the theory of corporate stakeholders also become necessary.After a detailed analysis of the actual situation of enterprise development the corporate core stakeholders can be drawn.Ecological environment is the natural environment stakeholders, customers and consumers are enterprise outside core stakeholder, corporate employees are the internal core stakeholder.另一方面，由于企业的伦理管理对象和目标是企业利益相关者，因而企业利益相关者理论的分析也成为必要。经过详细的分析和结合当今的企业发展的实际情况，可以得出企业的核心利益相关者分别为：生态环境，属于企业的自然环境利益相关者；顾客和消费者，是企业外部核心利益相关者；企业雇员，则是企业内部核心利益相关者。internal[英][u026anu02c8tu025c:nl][美][u026anu02c8tu025c:rnl]adj.内部的; 国内的; 体内的; 内心的; prep.（机构）内部的; n.内脏，内部器官; 本质，本性; stakeholder[英][u02c8steu026akhu0259u028aldu0259(r)][美][u02c8steu026akhou028aldu0259(r)]n.利益相关者; 股东; 赌金保管者; 复数：stakeholders

知道也不告诉你,你知道答案了会关闭回答,也不会给这么多分给别人.88

利益相关者分析用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者分析也用于项目管理过程中。项目交付成果可能会影响某人或组织，同时这些人或组织会作出相应行动来影响项目的推进。 项目管理中利益相关者分析的目的就是找出这些人或组织，制定沟通策略，从而使其利于项目的推进。扩展资料：角色利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

资本所有者是企业的投资人，是企业的所有人，企业的盈利和亏损直接影响到资本所有者的根本利益。 企业亏损，资本所有者可能血本无归。企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。包括实收资本（或股本）、资本公积、盈余公积和未分配利润。在股份制企业又称为股东权益。经济学上所讲的投资是增加或替换资本资产的支出，即购买新厂房、设备和存货的行为，而购买债券和股票只是一种证券交易活动，而不是实际的生产经营活动，人们买了债券和股票，是一种产权转移活动，因而不属于经济学意义的投资活动，也不能记入GNP。当公司从人们手中取得了出售债券或股票的货币资金再去购买厂房或机器设备时，才是投资活动。利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。管理学意义上的利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

v：（value）价值r： (rarity) 稀缺性i： (imitability)可模仿性0：（organization） 组织

证券公司的英文

shareholder跟stockholder指的都是股东，share跟stock都指的是公司的股份。要注意虽然stock有库存的意思，但是在这里应该取股票的意思。stakeholder指的是利益相关者。利益相关者里面包含了股东，但是除了股东之外还有很多，比如说债权人、政府等，具体你可以百度利益相关者即可。总的来说，stakeholder=shareholder+creditor（债权人）+government+...所以stakeholder是一个比shareholder大的概念。

留存收益是指在企业向其stakeholder支付相应的股利，利息等费用后，留存在企业中用于拓展企业或其他用途（比如冲销股票的折价等）。而投入资本简单的说可以视作是股东向企业的注资。股份制情况下，投入资本表现为实际发行股票的面值，也称为股本；在其他企业，投入资本表现为所有者在注册资本范围内的实际出资额，也称为实收资本

敏捷建模（Agile Modeling，AM）的价值观包括了XP（Extreme Programming：极限编程）的四个价值观：沟通、简单、反馈、勇气，此外，还扩展了第五个价值观：谦逊。敏捷开发是针对传统的瀑布开发模式的弊端而产生的一种新的开发模式，目标是提高开发效率和响应能力。除了原则和实践，模式也是很重要的，多研究模式及其应用可以使你更深层次的理解敏捷开发。 ◆主张简单当从事开发工作时，你应当主张最简单的解决方案就是最好的解决方案。不要过分构建（overbuild）你的软件。用AM的说法就是，如果你现在并不需要这项额外功能，那就不要在模型中增加它。要有这样的勇气：你现在不必要对这个系统进行过分的建模（over-model），只要基于现有的需求进行建模，日后需求有变更时，再来重构这个系统。尽可能的保持模型的简单。◆拥抱变化需求时刻在变，人们对于需求的理解也时刻在变。项目进行中，Project stakeholder可能变化，会有新人加入，也会有旧人离开。Project stakeholder的观点也可能变化，你努力的目标和成功标准也有可能发生变化。这就意味着随着项目的进行，项目环境也在不停的变化，因此你的开发方法必须要能够反映这种现实。◆你的第二个目标是可持续性即便你的团队已经把一个能够运转的系统交付给用户，你的项目也还可能是失败的－－实现Project stakeholder的需求，其中就包括你的系统应该要有足够的鲁棒性（robust ），能够适应日后的扩展。就像Alistair Cockburn常说的，当你在进行软件开发的竞赛时，你的第二个目标就是准备下一场比赛。可持续性可能指的是系统的下一个主要发布版，或是你正在构建的系统的运转和支持。要做到这一点，你不仅仅要构建高质量的软件，还要创建足够的文档和支持材料，保证下一场比赛能有效的进行。你要考虑很多的因素，包括你现有的团队是不是还能够参加下一场的比赛，下一场比赛的环境，下一场比赛对你的组织的重要程度。简单的说，你在开发的时候，你要能想象到未来。◆递增的变化和建模相关的一个重要概念是你不用在一开始就准备好一切。实际上，你就算想这么做也不太可能。而且，你不用在模型中包容所有的细节，你只要足够的细节就够了。没有必要试图在一开始就建立一个囊括一切的模型，你只要开发一个小的模型，或是概要模型，打下一个基础，然后慢慢的改进模型，或是在不在需要的时候丢弃这个模型。这就是递增的思想。◆令Stakeholder投资最大化你的project stakeholder为了开发出满足自己需要的软件，需要投入时间、金钱、设备等各种资源。stakeholder应该可以选取最好的方式投资，也可以要求你的团队不浪费资源。并且，他们还有最后的发言权，决定要投入多少的资源。如果是这些资源是你自己的，你希望你的资源被误用吗。◆有目的的建模对于自己的artifact，例如模型、源代码、文档，很多开发人员不是担心它们是否够详细，就是担心它们是否太过详细，或担心它们是否足够正确。你不应该毫无意义的建模，应该先问问，为什么要建立这个artifact，为谁建立它。和建模有关，也许你应该更多的了解软件的某个方面，也许为了保证项目的顺利进行，你需要和高级经理交流你的方法，也许你需要创建描述系统的文档，使其他人能够操作、维护、改进系统。如果你连为什么建模，为谁建模都不清楚，你又何必继续烦恼下去呢？首先，你要确定建模的目的以及模型的受众，在此基础上，再保证模型足够正确和足够详细。一旦一个模型实现了目标，你就可以结束工作，把精力转移到其它的工作上去，例如编写代码以检验模型的运作。该项原则也可适用于改变现有模型：如果你要做一些改变，也许是一个熟知的模式，你应该有做出变化的正确理由（可能是为了支持一项新的需求，或是为了重构以保证简洁）。关于该项原则的一个重要暗示是你应该要了解你的受众，即便受众是你自己也一样。例如，如果你是为维护人员建立模型，他们到底需要些什么？是厚达500页的详细文档才够呢，还是10页的工作总览就够了？你不清楚？去和他们谈谈，找出你想要的。◆多种模型开发软件需要使用多种模型，因为每种模型只能描述软件的单个方面，“要开发现今的商业应用，我们该需要什么样的模型？”考虑到现今的软件的复杂性，你的建模工具箱应该要包容大量有用的技术（关于artifact的清单，可以参阅AM的建模artifact）。有一点很重要，你没有必要为一个系统开发所有的模型，而应该针对系统的具体情况，挑选一部分的模型。不同的系统使用不同部分的模型。比如，和家里的修理工作一样，每种工作不是要求你用遍工具箱里的每一个工具，而是一次使用某一件工具。又比如，你可能会比较喜欢某些工具，同样，你可会偏爱某一种模型。有多少的建模 artifact可供使用呢，如果你想要了解这方面的更多细节，我在Be Realistic About the UML中列出了UML的相关部分，如果你希望做进一步的了解，可以参阅白皮书The Object Primer -- An Introduction to Techniques for Agile Modeling。◆高质量的工作没有人喜欢烂糟糟的工作。做这项工作的人不喜欢，是因为没有成就感；日后负责重构这项工作（因为某些原因）的人不喜欢，是因为它难以理解，难以更新；最终用户不喜欢，是因为它太脆弱，容易出错，也不符合他们的期望。◆快速反馈从开始采取行动，到获得行动的反馈，二者之间的时间至关紧要。和其他人一共开发模型，你的想法可以立刻获得反馈，特别是你的工作采用了共享建模技术的时候，例如白板、CRC卡片或即时贴之类的基本建模材料。和你的客户紧密工作，去了解他们的的需求，去分析这些需求，或是去开发满足他们需求的用户界面，这样，你就提供了快速反馈的机会。◆软件是你的主要目标软件开发的主要目标是以有效的方式，制造出满足project stakeholder需要的软件，而不是制造无关的文档，无关的用于管理的artifact，甚至无关的模型。任何一项活动（activity ），如果不符合这项原则，不能有助于目标实现的，都应该受到审核，甚至取消。◆轻装前进你建立一个artifact，然后决定要保留它，随着时间的流逝，这些artifact都需要维护。如果你决定保留7个模型，不论何时，一旦有变化发生（新需求的提出，原需求的更新，团队接受了一种新方法，采纳了一项新技术...），你就需要考虑变化对这7个模型产生的影响并采取相应的措施。而如果你想要保留的仅是3个模型，很明显，你实现同样的改变要花费的功夫就少多了，你的灵活性就增强了，因为你是在轻装前进。类似的，你的模型越复杂，越详细，发生的改变极可能就越难实现（每个模型都更“沉重”了些，因此维护的负担也就大了）。每次你要决定保留一个模型时，你就要权衡模型载有的信息对团队有多大的好处（所以才需要加强团队之间，团队和project stakeholder之间的沟通）。千万不要小看权衡的严重性。一个人要想过沙漠，他一定会携带地图，帽子，质地优良的鞋子，水壶。如果他带了几百加仑的水，能够想象的到的所有求生工具，一大堆有关沙漠的书籍，他还能过得去沙漠吗？同样的道理，一个开发团队决定要开发并维护一份详细的需求文档，一组详细的分析模型，再加上一组详细的架构模型，以及一组详细的设计模型，那他们很快就会发现，他们大部分的时间不是花在写源代码上，而是花在了更新文档上。 最重要的是通过尽早和不断交付有价值的软件满足客户需要。我们欢迎需求的变化，即使在开发后期。敏捷过程能够驾驭变化，保持客户的竞争优势。经常交付可以工作的软件，从几星期到几个月，时间尺度越短越好。业务人员和开发者应该在整个项目过程中始终朝夕在一起工作。围绕斗志高昂的人进行软件开发，给开发者提供适宜的环境，满足他们的需要，并相信他们能够完成任务。在开发小组中最有效率也最有效果的信息传达方式是面对面的交谈。可以工作的软件是进度的主要度量标准。敏捷过程提倡可持续开发。出资人、开发人员和用户应该总是维持不变的节奏。对卓越技术与良好设计的不断追求将有助于提高敏捷性。简单——尽可能减少工作量的艺术至关重要。最好的架构、需求和设计都源自自我组织的团队。每隔一定时间，团队都要总结如何更有效率，然后相应地调整自己的行为。

　Private Equity，简称PE。 国内通常把PE翻译成狭义的股权投资，即“私募股权投资”，是指投资于非上市股权，或者上市公司非公开交易股权的一种投资方式。私募股权投资的资金来源，既可以向社会不特定公众募集，也可以采取非公开发行方式，向有风险辨别和承受能力的机构或个人募集资金。　　PE的盈利模式既简单也直接，其收益取决于P×E，但此PE非彼PE（Private Equity）。其中，P指的是价格（Price），反映的是以市盈率为代表的投资价格；E指的是收益（Earning），反映的是以净利润或EPS为代表的企业业绩。企业的收益E是基数，价格P则是乘数，PE的投资收益就在于退出与投资是其P×E的差异，既包括 企业经营业绩上的差异，也包括投资价格上的差异。 国内PE目前的盈利模式主要是寻找具有上市潜力的企业，借由企业上市后估值的大幅增长获取投资收益，而估值的提升主要是依赖估值体系中价格的变化，而不是企业经营业绩的提升。PE投资企业时，市盈率一般在10倍左右，一旦企业成功上市，二级市场给予企业的市盈率则达50倍甚至更高。曾经有一份报告显示，PE若投资Pre-IPO项目，一年后被投企业上市，PE的平均收益水平在5倍左右。二级市场的高市盈率成为PE高投资收益的主要来源，因此，企业能否上市成为PE投资获利的关键，而企业的业绩成长反而显得不那么重要了。这也正是目前国内PE行业经常出现“围抢”Pre-IPO项目、“唯上市论英雄”的主要原因。　　其实从起源和机制设立原则上看，PE属于金融服务行业，本质上是Agency(专业金融中介机构)。从设立的使命而言，PE的使命应该是让LP（投资人或有限合伙人）和GP（普通合伙人）的价值最大化。但个人认为不仅如此，从PE所处的价值链上看，PE更高层次的使命应该是让Stakeholder（利益攸关者）的价值最大化。这里的Stakeholder就应该包括PE投资的企业以及PE管理团队员工（非GP）。

1 Object Oriented Analyzing Object Oriented Design Object Oriented Programmingooa(object oriented analysis)面向对象分析 ood(object oriented design)面向对象设计 如所熟知,面向对象作为一种程序设计技术最早于60年代后期提出,用于Simula的应用程 序开发。到了70年代,面向对象成为Smalltalk语言的一个重要特征。当时,面向对象技术主要 用于程序设计。进入90年代,人们的注意力逐渐从程序设计转向系统分析和设计,用对象的观 点来认识现实世界、设计问题的可行解,随之也就出现了许多OOA和OOD方法。但这些方法 还不很成熟,在OOA与OOD的边界划分上也存在着争议。如:有人认为面向对象软件开发 过程可以分为面向对象分析、面向对象设计和面向对象程序设计三个阶段;有人认为分析和设 计可以交叉进行不必做严格区分;还有人沿用传统方法进行分析和设计,用面向对象程序设计 语言来实现系统。O OA/OOD的一些较有代表性的工作有Gray.Booch的OOAD方法,Coad&Yourdon的 OOA和OOD方法,Shlaer&Mellor的OOA方法,Rumbaugh的OOAD方法等。不同的方法 体系都分别体现了人们对OOA、OOD,以及面向对象软件开发过程的不同认识。本文的主要 目的就是,试图通过对现有OOA与OOD方法的共性进行纵观分析,弄清二者之间的边界问 题,评析从OOA到OOD过渡的难易,并讨论实现这种过渡所涉及的主要工作。 ooa:分析阶段所做的主要工作是理解问题和需求构模,将现实世界中的问题映射到问题域。在该 阶段,要明确用户提出了哪些功能要求,为完成这些要求,系统应有哪些构件,采用什么样的结构,并写出详细的需求规约。OOA中引入了许多面向对象的概念和原则,如,对象、属性、服务 、继承、封装等,并利用这些概念和原则来分析、认识和理解客观世界,将客观世界中的实体抽 象为问题域中的对象,即问题对象,分析客观世界中问题的结构,明确为完成系统功能,对象间 应具有的联系和相互作用2 AM（敏捷建模）是一种态度，而不是一个说明性的过程。AM是敏捷建模者们坚持的价值观、敏捷建模者们相信的原则、敏捷建模者们应用的实践组成的集合。 AM描述了一种建模的风格。当它应用于敏捷的环境中时，能够提高开发的质量和速度，同时能够避免过度简化和不切实际的期望。 AM可不是开发的“食谱”，如果你寻觅的是一些细节的指导，如建立UML顺序图或是画出用户界面流图，你可以看看在建模Artifacts中列出的许多建模书籍，我特别推荐我的书The Object Primer 2/e(尽管这有失公允)。 AM是对已有方法的补充，而不是一个完整的方法论。 AM的主要焦点是在建模上，其次是文档。也就是说，AM技术在你的团队采用敏捷方法（例如eXtreme Programming，Dynamic Systems Development Method （DSDM），Crystal Clear）的基础上能够提高建模的效果 。AM同样也可以用于那些传统过程（例如Unified Process），尽管这种过程较低的敏捷性会使得AM不会那么成功。 AM是一种有效的共同工作的方法，能够满足Project Stakeholder的需要。敏捷开发者们和Project Stakeholder进行团队协作，他们轮流在系统开发中扮演着直接、主动的角色。在“敏捷”的字典中没有“我”这个单词。 AM是有效的，而且也已开始有效。当你学习到更多的AM知识时，有件事对你来说可能不好接受，AM近乎无情的注重有效性。AM告诉你：要使你的Project Stakeholder的投资最大化；当有清晰的目的以及需要解了受众的需要时要建立模型或文档；运用合适的工件来记录手头的情形；不论何时都尽可能创建简单的模型。 AM是来自于实践中，而不是象牙塔般的理论。AM的目标就是以一种有效的态度描述系统建模的技术，它有效率，足够胜任你手头的工作。我和我在Ronin International (http://www.ronin-intl.com) 的同事将大量的AM技术应用于实践已经很多年了，我们琢磨的这些技术应用于非常广泛的客户，他们遍布各个不同的工业领域。而且，从2001年2月开始，就有数百位的建模专家通过“敏捷建模邮件列表”(http://www.agilemodeling.com/feedback.htm) 对这些技术进行过充分的检查和讨论。 AM不是灵丹妙药。敏捷建模是改进众多专家软件开发成果的有效技术，充其量也就是这样了。它并不是什么了不得的灵丹妙药，能够解决你开发中的所有问题。如果你努力的工作；如果你专注其上；如果打心眼儿里接受它的价值观、它的原则、它的实践；你就可以改进你做为一个开发人员的效果。 AM是面向一般的开发人员的，但并不是要排斥有能力的人。AM的价值观、原则和实践都简单易懂，其中的很多内容，可能你都已经采用或期待多年了。应用AM技术并不是要你去练水上飘，但你需要有一些基本的软件开发技能。AM最难的就是它逼着你去学习更广泛的建模技术，这是个长期的、持续性的活动。学习建模在一开始可能很难，但你可以试着一次学习一样技术来完成你的学习。 AM并不是要反对文档。文档的创建和维护都会增大项目涉众的投资。敏捷文档尽可能的简单，尽可能的小，目的只集中在和目前开发的系统有直接关系的事情上，充分了解受众的需要。 AM也不是要反对CASE工具。敏捷建模者使用那些能够帮助开发人员提高效果，提升价值的工具。而且，他们还尽力使用那些能够胜任工作的最简单的工具。 AM并不适合每一个人。一、敏捷建模的价值观 AM的价值观包括了XP的四个价值观：沟通、简单、反馈、勇气，此外，还扩展了第五个价值观：谦逊。 沟通. 建模不但能够促进你团队内部的开发人员之间沟通、还能够促进你的团队和你的project stakeholder之间的沟通。 简单. 画一两张图表来代替几十甚至几百行的代码，通过这种方法，建模成为简化软件和软件（开发）过程的关键。这一点对开发人员而言非常重要－它简单，容易发现出新的想法，随着你（对软件）的理解的加深，也能够很容易的改进。 反馈. Kent Beck在Extreme Programming Explained中有句话讲得非常好：“乐观是编程的职业病，反馈则是其处方。”通过图表来交流你的想法，你可以快速获得反馈，并能够按照建议行事。 勇气. 勇气非常重要，当你的决策证明是不合适的时候，你就需要做出重大的决策，放弃或重构（refactor）你的工作，修正你的方向。 谦逊. 最优秀的开发人员都拥有谦逊的美德，他们总能认识到自己并不是无所不知的。事实上，无论是开发人员还是客户，甚至所有的project stakeholder，都有他们自己的专业领域，都能够为项目做出贡献。一个有效的做法是假设参与项目的每一个人都有相同的价值，都应该被尊重。二、敏捷建模的原则 敏捷建模（AM）定义了一系列的核心原则和辅助原则，它们为软件开发项目中的建模实践奠定了基石。其中一些原则是从XP中借鉴而来，在Extreme Programming Explained中有它们的详细描述。而XP中的一些原则又是源于众所周知的软件工程学。复用的思想随处可见！基本上，本文中对这些原则的阐述主要侧重于它们是如何影响着建模工作；这样，对于这些借鉴于XP的原则，我们可以从另一个角度来看待。 核心原则： 主张简单. 当从事开发工作时，你应当主张最简单的解决方案就是最好的解决方案。不要过分构建（overbuild）你的软件。用AM的说法就是，如果你现在并不需要这项额外功能，那就不要在模型中增加它。要有这样的勇气：你现在不必要对这个系统进行过分的建模（over-model），只要基于现有的需求进行建模，日后需求有变更时，再来重构这个系统。尽可能的保持模型的简单。 拥抱变化. 需求时刻在变，人们对于需求的理解也时刻在变。项目进行中，Project stakeholder可能变化，会有新人加入，也会有旧人离开。Project stakeholder的观点也可能变化，你努力的目标和成功标准也有可能发生变化。这就意味着随着项目的进行，项目环境也在不停的变化，因此你的开发方法必须要能够反映这种现实。 你的第二个目标是可持续性. 即便你的团队已经把一个能够运转的系统交付给用户，你的项目也还可能是失败的－－实现Project stakeholder的需求，其中就包括你的系统应该要有足够的鲁棒性（robust ），能够适应日后的扩展。就像Alistair Cockburn常说的，当你在进行软件开发的竞赛时，你的第二个目标就是准备下一场比赛。可持续性可能指的是系统的下一个主要发布版，或是你正在构建的系统的运转和支持。要做到这一点，你不仅仅要构建高质量的软件，还要创建足够的文档和支持材料，保证下一场比赛能有效的进行。你要考虑很多的因素，包括你现有的团队是不是还能够参加下一场的比赛，下一场比赛的环境，下一场比赛对你的组织的重要程度。简单的说，你在开发的时候，你要能想象到未来。 递增的变化. 和建模相关的一个重要概念是你不用在一开始就准备好一切。实际上，你就算想这么做也不太可能。而且，你不用在模型中包容所有的细节，你只要足够的细节就够了。没有必要试图在一开始就建立一个囊括一切的模型，你只要开发一个小的模型，或是概要模型，打下一个基础，然后慢慢的改进模型，或是在不在需要的时候丢弃这个模型。这就是递增的思想。 令Stakeholder投资最大化. 你的project stakeholder为了开发出满足自己需要的软件，需要投入时间、金钱、设备等各种资源。stakeholder应该可以选取最好的方式投资，也可以要求你的团队不浪费资源。并且，他们还有最后的发言权，决定要投入多少的资源。如果是这些资源是你自己的，你希望你的资源被误用吗。 有目的的建模.对于自己的artifact，例如模型、源代码、文档，很多开发人员不是担心它们是否够详细，就是担心它们是否太过详细，或担心它们是否足够正确。你不应该毫无意义的建模，应该先问问，为什么要建立这个artifact，为谁建立它。和建模有关，也许你应该更多的了解软件的某个方面，也许为了保证项目的顺利进行，你需要和高级经理交流你的方法，也许你需要创建描述系统的文档，使其他人能够操作、维护、改进系统。如果你连为什么建模，为谁建模都不清楚，你又何必继续烦恼下去呢？首先，你要确定建模的目的以及模型的受众，在此基础上，再保证模型足够正确和足够详细。一旦一个模型实现了目标，你就可以结束目前的工作，把精力转移到其它的工作上去，例如编写代码以检验模型的运作。该项原则也可适用于改变现有模型：如果你要做一些改变，也许是一个熟知的模式，你应该有做出变化的正确理由（可能是为了支持一项新的需求，或是为了重构以保证简洁）。关于该项原则的一个重要暗示是你应该要了解你的受众，即便受众是你自己也一样。例如，如果你是为维护人员建立模型，他们到底需要些什么？是厚达500页的详细文档才够呢，还是10页的工作总览就够了？你不清楚？去和他们谈谈，找出你想要的。 多种模型.开发软件需要使用多种模型，因为每种模型只能描述软件的单个方面，“要开发现今的商业应用，我们该需要什么样的模型？”考虑到现今的软件的复杂性，你的建模工具箱应该要包容大量有用的技术（关于artifact的清单，可以参阅AM的建模artifact）。有一点很重要，你没有必要为一个系统开发所有的模型，而应该针对系统的具体情况，挑选一部分的模型。不同的系统使用不同部分的模型。比如，和家里的修理工作一样，每种工作不是要求你用遍工具箱里的每一个工具，而是一次使用某一件工具。又比如，你可能会比较喜欢某些工具，同样，你可会偏爱某一种模型。有多少的建模artifact可供使用呢，如果你想要了解这方面的更多细节，我在Be Realistic About the UML中列出了UML的相关部分，如果你希望做进一步的了解，可以参阅白皮书The Object Primer -- An Introduction to Techniques for Agile Modeling。 高质量的工作.没有人喜欢烂糟糟的工作。做这项工作的人不喜欢，是因为没有成就感；日后负责重构这项工作（因为某些原因）的人不喜欢，是因为它难以理解，难以更新；最终用户不喜欢，是因为它太脆弱，容易出错，也不符合他们的期望。 快速反馈.从开始采取行动，到获得行动的反馈，二者之间的时间至关紧要。和其他人一共开发模型，你的想法可以立刻获得反馈，特别是你的工作采用了共享建模技术的时候，例如白板、CRC卡片或即时贴之类的基本建模材料。和你的客户紧密工作，去了解他们的的需求，去分析这些需求，或是去开发满足他们需求的用户界面，这样，你就提供了快速反馈的机会。 软件是你的主要目标. 软件开发的主要目标是以有效的方式，制造出满足project stakeholder需要的软件，而不是制造无关的文档，无关的用于管理的artifact，甚至无关的模型。任何一项活动（activity ），如果不符合这项原则，不能有助于目标实现的，都应该受到审核，甚至取消。 轻装前进.你建立一个artifact，然后决定要保留它，随着时间的流逝，这些artifact都需要维护。如果你决定保留7个模型，不论何时，一旦有变化发生（新需求的提出，原需求的更新，团队接受了一种新方法，采纳了一项新技术...），你就需要考虑变化对这7个模型产生的影响并采取相应的措施。而如果你想要保留的仅是3个模型，很明显，你实现同样的改变要花费的功夫就少多了，你的灵活性就增强了，因为你是在轻装前进。类似的，你的模型越复杂，越详细，发生的改变极可能就越难实现（每个模型都更“沉重”了些，因此维护的负担也就大了）。每次你要决定保留一个模型时，你就要权衡模型载有的信息对团队有多大的好处（所以才需要加强团队之间，团队和project stakeholder之间的沟通）。千万不要小看权衡的严重性。一个人要想过沙漠，他一定会携带地图，帽子，质地优良的鞋子，水壶。如果他带了几百加仑的水，能够想象的到的所有求生工具，一大堆有关沙漠的书籍，他还能过得去沙漠吗？同样的道理，一个开发团队决定要开发并维护一份详细的需求文档，一组详细的分析模型，再加上一组详细的架构模型，以及一组详细的设计模型，那他们很快就会发现，他们大部分的时间不是花在写源代码上，而是花在了更新文档上。 补充原则： 内容比表示更重要.一个模型有很多种的表示方法。例如，可以通过在一张纸上放置即时贴的方法来建立一个用户界面规格（基本/低精度原型）。它的表现方式可以是纸上或白板上的草图，可以是使用原型工具或编程工具建立和传统的原型，也可以是包括可视界面和文本描述的正式文档。有一点很有意思，一个模型并不一定就是文档。它们通常作为其它artifact的输入，例如源代码，但不必把它们处理为正式的文档，即使是使用CASE工具建立的复杂的图表，也是一样。要认识到一点，要利用建模的优点，而不要把精力花费在创建和维护文档上。 三人行必有我师.你不可能完全精通某项技术，你总是有机会学习新的知识，拓展知识领域。把握住这个机会，和他人一同工作，向他人学习，试试做事的新方式，思考什么该做，什么不该做。技术的变化非常的快，现有的技术（例如Java）以难以置信的速度在改进，新的技术（例如C#和.NET）也在有规律的产生。现存开发技术的改进相对会慢一些，但也在持续的改进中－－计算机产业属于工业，我们已经掌握了其中的试验基本原理，但我们还在不断的研究，不断的实践，不断的改进我们对它的了解。我们工作在一个变化是家常便饭的产业中，我们必须通过训练、教育、思考、阅读、以及和他人合作，抓住每一个机会学习新的处事之道。 了解你的模型.因为你要使用多种模型，你需要了解它们的优缺点，这样才能够有效的使用它们。 了解你的工具.软件（例如作图工具、建模工具）有各种各样的特点。如果你打算使用一种建模工具，你就应当了解什么时候适合用它，什么时候不适合用它。 局部调整. 你的软件开发方法要能够反映你的环境，这个环境包括组织特征，project stakeholder的特征，项目自身的特征。有可能受其影响的问题包括：你使用的建模技术（也许你的用户坚持要看到一个细节的用户界面，而不是初始草图或基本原型）；你使用的工具（可能你没有数字照相机的预算，或是你已经拥有某个CASE工具的license）；你遵循的软件过程（你的组织采用XP的开发过程，或是RUP，或是自己的过程）。因此你会调整你的方法，这种调整可能是针对项目的，也可能是针对个人的。例如，有些开发人员倾向于使用某一类工具，有些则不用。有些人在编码上花大力气，基本不做建模，有些则宁可在建模上多投入一些时间。 开放诚实的沟通.人们需要能够自由的提出建议，而且人们还应该能够感受到他们是自由的。建议可能是和模型有关的想法：也许是某些人提出某部分新的设计方法，或是某个需求的新的理解；建议还可能是一些坏消息，例如进度延误；或仅仅是简单的工作状况报告。开放诚实的沟通是人们能够更好的决策，因为作为决策基础的信息会更加准确。 利用好人的直觉.有时你会感觉到有什么地方出问题了，或是感觉什么地方有不一致的情况，或是某些东西感觉不是很对。其实，这种感觉很有可能就是事实。随着你的软件开发的经验的增加，你的直觉也会变得更敏锐，你的直觉下意识之间告诉你的，很可能就是你工作的关键之处。如果你的直觉告诉你一项需求是没有意义的，那你就不用投入大量的精力和用户讨论这方面的问题了。如果你的直觉告诉你有部分的架构不能满足你的需要，那就需要建立一个快速技术原型来验证你的理论。如果你的直觉告诉设计方法A要比设计方法B好，而且并没有强有力的理由支持你选择某一个方法，那就尽管选择方法A。勇气的价值就已经告诉你，如果未来证实你的直觉是错的，你也有能力来挽救这种情况。你应该有这种自信，这很重要。三、敏捷建模的实践 敏捷建模（AM）在AM原则的基础上定义了一组核心实践（practice）和补充实践，其中的某些实践已经是极限编程（XP）中采用了的，并在Extreme Programming Explained一书中有详细的论述，和AM的原则一样，我们在描述这组实践时，将会注重于建模的过程，这样你可以从另外一个角度来观察这些已或XP采用的素材。3 软件的逻辑架构规定了软件系统由哪些逻辑元素组成、以及这些逻辑元素之间的关系。 软件的逻辑元素一般指某种级别的功能模块，大到我们熟悉的逻辑层（Layer），以及子系统、模块，小到一个个的类。至于具体要分解到何种大小的功能模块才可结束软件架构设计，并不存在一个“一刀切”的标准——只要足够明确简单，能够分头开发就可以了。于是，在实践中我们往往将关键机制相关的架构设计部分明确到类，而一般功能则到模块甚至子系统的接口定义即可。

pmp十大领域：整合管理；范围管理 ；进度管理；质量管理；资源管理；沟通管理；风险管理；过程采购管理；相关方管理。五大过程组：启动过程组；规划过程组；执行过程组；监控过程组；收尾过程组。1、整合管理ntegration：包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。2、范围管理Scope：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。3、进度管理Time：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。4、成本管理Cost：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各人过程，从而确保目在批准的预算内完工。5、质量管理Qualty：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各人过程。6、资源管理HR：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各人过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在确的时间和地点使用正确的资源。7、沟通管理Communication：项目沟通管理包括过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息求得以满足的各个过程。8、风险管理Risk：项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个9、过程采购管理Procurement：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。10、相关方管理Stakeholder：项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程。五大过程组：1、启动过程组Initiating，简写：IN。启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。2、规划过程组Planning，简写：PL。规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。3、执行过程组Executing，简写：EX。执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。4、监控过程组Monitoring and Controlling，简写：MC。监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的组过程。5、收尾过程组Closing，简写：CL，收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系。pmp证书的作用：1、拿证之后是能力的一种象征，可以证明自己具备了一定的项目管理经验和科学的项目管理能力。2、pmp认证能够将零散的管理知识更加系统化，在工作中可以提高实际项目管理中的办公效率，最终实现项目成功。3、PMP证书应用的行业比较多，在取得PMP证书后在面试中可能会更加受到青睐，对自己的职业发展有一定的好处，一些企业在招聘项目经理时，会有要考pmp认证的要求。在任职的过程中还可能会获得升职加薪的机会。

working capital =current liability 除以current liability

shareholder 指股东,想来不用在具体解释了吧；stakeholder是指相关利益者，具体的解释见下文“在国际金融组织工作，几乎每天都要使用stakeholder这个词。比如投资建一个电厂，贷款方是stakeholder，借款方是stakeholder，担保方是stakeholder，业主是stakeholder，项目执行单位是stakeholder，受项目影响的拆迁户是stakeholder，还有各种名目的非政府环保组织、援助民权益保护组织等等都是stakeholder。因为天天使用这个词，其含义便心照不宣，没有刻意想过中文应该怎么翻译。其实其他非英语国家的人，比如日本人、法国人也不知道如何简洁准确地用本国语言翻译stakeholder这个词。 ”

project stakeholder网 络项目干系人项目利益相关者；项目利害关系者；项目利益相关者双语例句1. A stakeholder is as anyone who is materially affected by the outcome of the project. 涉众是所有会受到项目结果重大影响的人.project stakeholder1. 项目干系人项目利益相关者2. 项目干铣怂项目利益相干者3. 项目利害关系者4. 项目利益相关者相关词条project stakeholders

project stakeholder项目干系人； 专案利害关系人；项目利害关系者双语例句 1.Ksenia Woodgate discussed a situation in which the project stakeholder wentmissing. Ksenia Woodgate讨论了项目干系人消失不见的情况。2.What project are your involving? Is there any complicated relationship in thisproject? Who is the project stakeholder? 你今朝在措置什么项目？项目过程中涉及的人际关系复杂吗？谁是项目关头人？*********************************************************************祝学习进步！如果不明白，请再问；如果对你有所帮助，请点击本页面中的“选为满意回答”按钮，谢谢！**********************************************************************

利益関系者（りえきかんけいしゃ）

问题一：关于企业道德问题，求助 primary stakeholder的意思是主要利益相关者 secondary stakeholder的意思是次要利益相关者 因为不是主要便是次要的所以说stakeholder groups不是primary状态就是secondary得状态，两亥是近义词。 主要利益相关者是指一旦没有他们，企业就无法正常运行的利益相关者，例如股东、投资机构、职工、顾客、供应商和 *** 。次要利益相关者是指能够影响企业也能够被企业影响的群体，但他们不介入企业的事务，如媒体、社会团体、民族组织、宗教组织和一些非营利组织等等。 希望我的理解能对你有帮助。。。 问题二：sooner or later什么意思及同义词 sooner or later 中文释义： ad. 1.迟早，总有一天 同义词：eventually，in time，one of these days，yet。 英语句子 The pany"s concern for each stakeholder will sooner or later translate into economic success. 公司对每一位利益相关者的关心最终会转化为经济上的成功。 The forces representing the advanced ideas are bound to triumph sooner or later. 代表先进思想的势力总有一天会成功的。 Smoking will catch up with you sooner or later. 吸烟迟早会使你受害不浅。 If you keep working like this, you will break down sooner or later. 这样干下去，你迟早会身体垮掉。 It"s bound to create trouble sooner or later. 这迟早会引起麻烦。 换一组 更多句子 英语解释 within an indefinite time or at an unspecified future time 问题三：刨根问底，Stakeholder究竟是什么意思 “stakeholder”在项目管理里,是项目干系人或“项目利益相关者”的含义 问题四：刨根问底，Stakeholder究竟是什么意思 “stakeholder”在项目管理里，是项目干系人或“项目利益相关者”的含义 ******************************* 您好，答案已经给出，请您浏览一遍 有什么不懂的地方欢迎回复我！ 如果满意请及时点击【采纳回答】按钮 或者客户端的朋友在右上角评价点【满意】 您的采纳， 是我答题的动力 也同时给您带来知识和财富值 ***************************************************

外部利害关系人；机构外利益相关者；外部关系人机构外利益相关者... external sovereign debt 对外国债 external stakeholder 机构外利益相关者 external stores support system 外挂架系统 ...Determine how to manage each individual external stakeholder relationship.确定如何管理每个利益相关者个体。

敏捷建模（AM）在AM原则的基础上定义了一组核心实践（practice）和补充实践，其中的某些实践已经是极限编程（XP）中采用了的，并在Extreme Programming Explained一书中有详细的论述，和AM的原则一样，我们在描述这组实践时，将会注重于建模的过程，这样你可以从另外一个角度来观察这些已或XP采用的素材。核心实践：Stakeholder的积极参与.我们对XP的现场客户（On-Site Customer）的概念做了一个扩充：开发人员需要和用户保持现场的接触；现场的用户要有足够的权限和能力，提供建构中的系统相关的信息；及时、中肯的做出和需求相关的决策；并决定它们的优先级。AM把XP的“现场客户”实践扩展为“使project stakeholder积极参与项目”，这个project stakeholder的概念包括了直接用户、他们的经理、高级经理、操作人员、支持人员。这种参与包括：高级经理及时的资源安排决策，高级经理的对项目的公开和私下的支持，需求开发阶段操作人员和支持人员的积极参与，以及他们在各自领域的相关模型。正确使用artifact.每个artifact都有它们各自的适用之处。例如，一个UML的活动图（activity diagram）适合用于描述一个业务流程，反之，你数据库的静态结构，最好能够使用物理数据（physical data）或数据模型（persistence model）来表示。在很多时候，一张图表比源代码更能发挥作用，一图胜千言，同样，一个模型也比1K的源代码有用的多，前提是使用得当（这里借用了Karl Wieger的Software Requirements中的词汇）。因为你在研究设计方案时，你可和同伴们和在白板上画一些图表来讨论，也可以自己坐下来开发一些代码样例，而前一种方法要有效的多。。这意味着什么？你需要了解每一种artifact的长处和短处，当你有众多的模型可供选择的时候，要做到这一点可没有那么容易。集体所有制.只要有需要，所有人都可以使用、修改项目中的任何模型、任何artifact。测试性思维.当你在建立模型的时候，你就要不断的问自己，“我该如何测试它？”如果你没办法测试正在开发的软件，你根本就不应该开发它。在现代的各种软件过程中，测试和质保（quality assurance）活动都贯穿于整个项目生命周期，一些过程更是提出了“在编写软件之前先编写测试”的概念（这是XP的一项实践：“测试优先”）。并行创建模型.由于每种模型都有其长处和短处，没有一个模型能够完全满足建模的需要。例如你在收集需求时，你需要开发一些基本用例或用户素材，一个基本用户界面原型，和一些业务规则。再结合实践切换到另外的Artifact，，敏捷建模者会发现在任何时候，同时进行多个模型的开发工作，要比单纯集中于一个模型要有效率的多。创建简单的内容.你应该尽可能的使你的模型（需求、分析、架构、设计）保持简单，但前提是能够满足你的project stakeholder的需要。这就意味着，除非有充分的理由，你不应该随便在模型上画蛇添足－－如果你手头上没有系统认证的功能，你就不应该给你的模型增加这么一个功能。要有这样的勇气，一旦被要求添加这项功能，自己就能够马上做到。这和XP的实践“简单设计”的思想是一样的。简单地建模.当你考虑所有你能够使用的图表（UML图、用户界面图、数据模型等）时，你很快会发现，大部分时候你只需要这些图表符号的一部分。一个简单的模型能够展示你想要了解的主要功能，例如，一个类图，只要能够显示类的主要责任和类之间的关系就已经足够了。不错，编码的标准告诉你需要在模型中加入框架代码，比如所有的get和set操作，这没有错，但是这能提供多少价值呢？恐怕很少。公开展示模型.你应当公开的展示你的模型，模型的载体被称为“建模之墙”（modeling wall）或“奇迹之墙（wall of wonder）”。这种做法可以在你的团队之间、你和你的project stakeholder之间营造出开放诚实的沟通氛围，因为当前所有的模型对他们都是举手可得的，你没有向他们隐藏什么。你把你的模型贴到建模之墙上，所有的开发人员和project stakeholder都可以看建模之墙上的模型，建模之墙可能是客观存在的，也许是一块为你的架构图指定的白板，或是物理数据模型的一份打印输出，建模之墙也可能是虚拟的，例如一个存放扫描好的图片的internet网页。如果你想要多了解一些相关的资料，你可以看看Ellen Gottesdiener的Specifying Requirements With a Wall of Wonder。切换到另外的Artifact.当你在开发一个artifact（例如用例、CRC卡片、顺序图、甚至源码），你会发现你卡壳了，这时候你应当考虑暂时切换到另一个artifact。每一个artifact都有自己的长处和短处，每一个artifact都适合某一类型的工作。无论何时你发现你在某个artifact上卡壳了，没办法再继续了，这就表示你应该切换到另一个artifact上去。举个例子，如果你正在制作基本用例，但是在描述业务规则时遇到了困难，你就该试着把你的注意力转移到别的artifact上去，可能是基本用户界面原型、CRC模型，可能是业务规则、系统用例、或变化案例。切换到另一个artifact上去之后，你可能就立刻不再卡壳了，因为你能够在另一个artifact上继续工作。而且，通过改变你的视角，你往往会发现原先使你卡壳的原因。小增量建模. 采用增量开发的方式，你可以把大的工作量分成能够发布的小块，每次的增量控制在几个星期或一两个月的时间内，促使你更快的把软件交付给你的用户，增加了你的敏捷性。和他人一起建模.当你有目的建模时你会发现，你建模可能是为了了解某事，可能是为了同他人交流你的想法，或是为了在你的项目中建立起共同的愿景。这是一个团体活动，一个需要大家有效的共同工作才能完成的活动。你发现你的开发团队必须共同协作，才能建立一组核心模型，这对你的项目是至关重要的。例如，为了建立系统的映像和架构，你需要和同组成员一起建立所有人都赞同的解决方案，同时还要尽可能的保持它的简单性。大多数时候，最好的方法是和另一些人讨论这个问题。用代码验证.模型是一种抽象，一种能够正确反映你正在构建的系统的某个方面的抽象。但它是否能运行呢？要知道结果，你就应该用代码来验证你的模型。你已经用一些HTML页面建立了接受付款地址信息的草图了吗？编码实现它，给你的用户展示最终的用户界面，并获取反馈。你已经做好了表示一个复杂业务规则逻辑的UML顺序图了吗？写出测试代码，业务代码，运行测试以保证你做的是对的。永远也别忘了用迭代的方法开发软件（这是大多数项目的标准做法），也别忘了建模只是众多任务中的一个。做一会儿建模、做一会儿编码、做一会儿测试（在其它的活动之中进行）。使用最简单的工具.大多数的模型都可以画在白板上，纸上，甚至纸巾的背面。如果你想要保存这些图标，你可以用数码相机把它们拍下来，或只是简单的把他们转录到纸上。这样做是因为大多数的图表都是可以扔掉的，它们只有在你画出模型并思考一个问题的时候才有价值，一旦这个问题被解决了它们就不再有意义了。这样，白板和标签往往成为你建模工具的最佳选择：使用画图工具来创建图表，给你重要的project stakeholder看。只有建模工具能够给我们的编程工作提供价值（例如代码自动生成）时才使用建模工具。你可以这样想：如果你正在创建简单的模型，这些模型都是可以抛弃的。你建模的目的就是为了理解，一旦你理解了问题，模型就没有存在的必要了，因此模型都是可以丢弃的，这样，你根本就不必要使用一个复杂的建模工具。补充实践：使用建模标准.这项实践是从XP的编码标准改名而来，基本的概念是在一个软件项目中开发人员应该同意并遵守一套共同的建模标准。遵守共同的编码惯例能够产生价值：遵守你选择的编码指南能够写出干净的代码，易于理解，这要比不这么做产生出来的代码好得多。同样，遵守共同的建模标准也有类似的价值。可供选择的建模标准有很多，包括对象管理组织（OMG）制定的统一建模语言(UML)，它给通用的面向对象模型定义了符号和语义。UML开了一个好头，但并不充分－就像你在Be Realistic About The UML中看到的，UML并没有囊括所有可能的的建模artifact。而且，在关于建立清楚可看的图表方面，它没有提供任何建模风格指南。那么，风格指南和标准之间的差别在何处呢。对源代码来说，一项标准可能是规定属性名必须以attributeName的格式，而风格指南可能实说在一个单元中的一段控制结构（一个if语句，一段循环）的代码缩进。对模型来说，一项标准可能是使用一个长方形对类建模，一项风格指南可能是图中子类需要放在父类的下方。逐渐应用模式.高效的建模者会学习通用的架构模式、设计模式和分析模式，并适当的把它们应用在模型之中。然而，就像Martin Fowler在Is Design Dead中指出的那样，开发人员应当轻松的使用模式，逐渐的应用模式。这反映了简单的价值观。换言之，如果你猜测一个模式可能适用，你应当以这样的方式建模：先实现目前你需要的最小的范围，但你要为日后的重构留下伏笔。这样，你就以一种可能的最简单的方式实现了一个羽翼丰满的模式了。就是说，不要超出你的模型。举一个例子，在你的设计中，你发现有个地方适合使用GoF的Strategy模式，但这时候你只有两个算法要实现。最简单的方法莫过于把算法封装为单独的类，并建立操作，能够选择相应的算法，以及为算法传递相关的输入。这是Strategy模式的部分实现，但你埋下了伏笔，日后如有更多的算法要实现，你就可以重构你的设计。并没有必要因为Strategy模式需要，就建立所有的框架。这种方法使你能够轻松的使用模式。丢弃临时模型.你创建的大部分的模型都是临时使用的模型－－设计草图，低精度原型，索引卡片，可能架构/设计方案等等－－在它们完成了它们的目的之后就再不能提供更多的价值了。模型很快就变得无法和代码同步，这是正常的。你需要做出决定：如果“同步更新模型”的做法能够给你的项目增添价值的话，那就同步更新模型；或者，如果更新它们的投入将抵消它们能够提供的所有价值（即负收益），那就丢弃它们。合同模型要正式.在你的系统需要的信息资源为外部组织所控制的时候，例如数据库，旧有系统和信息服务，你就需要合同模型。一个合同模型需要双方都能同意，根据时间，根据需要相互改变。合同模型的例子有API的细节文档，存储形式描述，XML DTD或是描述共享数据库的物理数据模型。作为法律合同，合同模型通常都需要你投入重要资源来开发和维护，以确保它的正确、详细。你的目标是尽量使你系统的合同模型最少，这和XP的原则traveling light是一致的。注意你几乎总是需要电子工具来建立合同模型，因为这个模型是随时需要维护的。为交流建模. 建模的次要原因是为了和团队之外的人交流或建立合同模型。因为有些模型是给团队之外的客户的，你需要投入时间，使用诸如文字处理器，画图工具包，甚至是那些“被广告吹得天花乱坠”的CASE工具来美化模型。为理解建模.建模的最重要的应用就是探索问题空间，以识别和分析系统的需求，或是比较和对照可能的设计选择方法，以识别可能满足需求的、最简单的解决方案。根据这项实践，你通产需要针对软件的某个方面建立小的、简单的图表，例如类的生命周期图，或屏幕顺序，这些图表通常在你完成目的（理解）之后就被丢弃。重用现有的资源.这是敏捷建模者能够利用的信息财富。例如，也许一些分析和设计模式适合应用到系统上去，也许你能够从现有的模型中获利，例如企业需求模型，业务过程模型，物理数据模型，甚至是描述你用户团体中的系统如何部署的模型。但是，尽管你常常搜索一些比较正确的模型，可事实是，在大多数组织中，这些模型要么就不存在，要么就已经过期了。非到万不得已不更新.你应当在你确实需要时才更新模型，就是说，当不更新模型造成的代价超出了更新模型所付出的代价的时候。使用这种方法，你会发现你更新模型的数量比以前少多了，因为事实就是，并不是那么完美的模型才能提供价值的。我家乡的街道图已经使用了5年了，来我自己街道并没有改变位置，因此这张地图对我来说还是有用的。不错，我可以买一张新地图，地图是每年出一次的，但为什么要这么麻烦呢？缺少一些街道并没有让我痛苦到不得不投资买一份新地图。简单的说，当地图还管用的时候，每年花钱买新地图是没有任何意义的。为了保持模型、文档和源代码之间的同步，已经浪费了太多太多的时间和金钱了，而同步是不太可能做到的。时间和金钱投资到新的软件上不是更好吗？

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对大多数人来说，若要建一幢数百万元的房子，他一定会与建房者详细讨论各种细节，他们都明白完工以后的修改会造成损失，以及变更细节的危害性。然而，涉及到软件开发，人们却变得“大大咧咧”起来。软件项目中百分之四十至百分之六十的问题都是在需求分析阶段埋下的“祸根”(Leffingwell 1997)。可许多组织仍在那些基本的项目功能上采用一些不合规范的方法，这样导致的后果便是一条鸿沟(期望差异)—开发者开发的与用户所想得到的软件存在着巨大期望差异。　　在软件工程中，所有的风险承担者(stakeholder)(这个词很有意思，原义是赌金保管者。我看过很多的翻译，有翻译成涉众的，也有的翻译成参与者的，但是我想他的主要意思就是和这个项目有密切相关利益的人)都感兴趣的就是需求分析阶段。这些风险承担者包括客户、用户、业务或需求分析员(负责收集客户需求并编写文档，以及负责客户与开发机构之间联系沟通的人)、开发人员、测试人员、用户文档编写者、项目管理者和客户管理者。这部分工作若处理好了，能开发出很出色的产品，同时会使客户感到满意，开发者也倍感满足、充实。若处理不好，则会导致误解、挫折、障碍以及潜在质量和业务价值上的威胁。因为需求分析奠定了软件工程和项目管理的基础，所以所有风险承担者最好是采用有效的需求分析过程。　　软件需求的定义　　IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义需求为：　　(1)用户解决问题或达到目标所需的条件或权能(Capability)。(2)系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或权能。(3)一种反映上面(1)或(2)所描述的条件或权能的文档说明。　　需求的层次　　下面这些定义是需求工程领域中常见术语的定义说明。　　软件需求包括三个不同的层次—业务需求、用户需求和功能需求—也包括非功能需求。业务需求( business requirement)反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。用户需求(user requirement) 文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例(use case)文档或方案脚本(scenario)说明中予以说明。功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。所谓特性(feature)是指逻辑上相关的功能需求的集合，给用户提供处理能力并满足业务需求。软件需求各组成部分之间的关系如图所示。　　作为补充，软件需求规格说明还应包括非功能需求，它描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等。它包括产品必须遵从的标准、规范和合约；外部界面的具体细节；性能要求；设计或实现的约束条件及质量属性。所谓约束是指对开发人员在软件产品设计和构造上的限制。质量属性是通过多种角度对产品的特点进行描述，从而反映产品功能。多角度描述产品对用户和开发人员都极为重要。　　值得注意的一点是，需求并未包括设计细节、实现细节、项目计划信息或测试信息。需求与这些没有关系，它关注的是充分说明你究竟想开发什么。　　Frederick Brooks在他1987年的经典的文章“No Silver Bullet：Essence and Accidents ofSoftware Engineering ”中充分说明了需求过程在软件项目中扮演的重要角色：　　开发软件系统最为困难的部分就是准确说明开发什么。最为困难的概念性工作便是编写出详细技术需求，这包括所有面向用户、面向机器和其它软件系统的接口。同时这也是一旦做错，将最终会给系统带来极大损害的部分，并且以后再对它进行修改也极为困难。　　为什么这么说呢，因为在大多数的软件系统中，最终用户可能都不清楚他的需求是什么，这是千真万确的。如果你的用户告诉你需求就是这些了，不要相信他，继续刨根问底，直到你们都筋疲力尽了。　　虽然听上去有些不可思议，但这是教训之谈，在我从事的项目之中，没有一个用户在软件接近完成的时候打电话对我说，我看了你们的软件，我想我必须改动一些地方。在那些日子中，我甚至得了一种电话铃音恐惧症。　　需求风险　　下面列出了在做需求分析时一些很危险的做法，如果你发现你的一些做法与之相似，那么，给自己一些时间，好好思考一下，这些做法会对你的软件产生致命的影响。　　1. 无足够用户参与　　客户经常不明白为什么收集需求和确保需求质量需花费那么多功夫，开发人员可能也不重视用户的参与。究其原因：一是因为与用户合作不如编写代码有意思；二是因为开发人员觉得已经明白用户的需求了。在某些情况下，与实际使用产品的用户直接接触很困难，而客户也不太明白自己的真正需求。但还是应让具有代表性的用户在项目早期直接参与到开发队伍中，并一同经历整个开发过程。　　最重要的就是用户必须要重视他的软件，必须让他明白：如果失败，他的损失最大(当然你的损失也不小，但这时候你必须让他重视这项工作)。如果用户不够重视，想办法解决，否则你就不用再继续了。　　2. 用户需求的不断增加　　在开发中若不断地补充需求，项目就越变越庞大以致超过其计划及预算范围。这使得问题更难解决。实际上，问题根源在于用户需求的改变和开发者对新需求所作的修改。要想把需求变更范围控制到最小，必须一开始就对项目视图、范围、目标、约束限制和成功标准给予明确说明，并将此说明作为评价需求变更和新特性的参照框架。说明中包括了对每种变更进行变更影响因素分析的变更控制过程，有助于所有风险承担者明白业务决策的合理性，即为何进行某些变更，相应消耗的时间、资源或特性上的折中。　　产品开发中不断延续的变更会使其整体结构日渐紊乱，补丁代码也使得整个程序难以理解和维护。插入补丁代码使模块违背强内聚、松耦合的设计原则，特别是如果项目配置管理工作不完善的话，收回变更和删除特性会带来问题。如果你尽早地区别这些可能带来变更的特性，你就能开发一个更为健壮的结构，并能更好地适应它。这样设计阶段需求变更不会直接导致补丁代码，同时也有利于减少因变更导致质量的下降。　　最糟糕的莫过于用户觉得如果不再加点什么功能就对不起自己。我曾经看过一个数据仓库的一期工程，在设计阶段没有很好的定义范围，当我向项目管理者提出这个问题的时候，他认为都已经说好了，合同上也写清楚了，并没有加以重视。可是最后，用户提出的修改意见已经远远超出了范围，项目时间也延长了一倍。整个的项目组成员疲惫不堪，可是却不断的接到用户投诉说项目失败。　　3. 模棱两可的需求　　模棱两可是需求规格说明中最为可怕的问题(Lawrence 1996)。它的一层含义是指诸多读者对需求说明产生了不同的理解；另一层含义是指单个读者能用不止一个方式来解释某个需求说明。　　模棱两可的需求会使不同的风险承担者产生不同的期望，它会使开发人员为错误问题而浪费时间，并且使测试者与开发者所期望的不一致。一位系统测试人员曾告诉我，她所在的测试组经常对需求理解有误，以致不得不重写许多测试用例并重做许多测试。　　模棱两可的需求带来不可避免的后果便是返工—重做一些你认为已做好的事情。返工会耗费开发总费用的40%，而70%～85%的重做是由于需求方面的错误所导致的(leffingwell 1997)。想像一下如果你能减少一半的返工会是怎样的情况？你能更快地开发出产品，在同样的时间内开发更多、更好的产品，甚至能偶尔回家休息休息。　　处理模棱两可需求的一种方法是组织好负责从不同角度审查需求的队伍。仅仅简单浏览一下需求文档是不能解决模棱两可问题的。如果不同的评审者从不同的角度对需求说明给予解释，但每个评审人员都真正了解需求文档，这样二义性就不会直到项目后期才被发现，那时再发现的话会使得更正代价很大。　　4. 不必要的特性　　“画蛇添足”是指开发人员力图增加一些“用户欣赏”但需求规格说明中并未涉及的新功能。经常发生的情况是用户并不认为这些功能性很有用，以致在其上耗费的努力“白搭”了。　　开发人员应当为客户构思方案并为他们提供一些具有创新意识的思路，具体提供哪些功能要在客户所需与开发人员在允许时限内的技术可行性之间求得平衡，开发人员应努力使功能简单易用，而不要未经客户同意，擅自脱离客户要求，自作主张。　　同样，客户有时也可能要求一些看上去很“酷”，但缺乏实用价值的功能，而实现这些功能只能徒耗时间和成本。为了将“画蛇添足”的危害尽量减小，应确信：你明白为什么要包括这些功能，以及这些功能的“来龙去脉”，这样使得需求分析过程始终是注重那些能使用户完成他们业务任务的核心功能。　　时刻记住：软件成功的标准是是否解决用户的问题，而不是它有多Cool的功能。　　5. 过于精简的规格说明　　有时，客户并不明白需求分析有如此重要，于是只作一份简略之至的规格说明，仅涉及了产品概念上的内容，然后让开发人员在项目进展中去完善，结果很可能出现的是开发人员先建立产品的结构之后再完成需求说明。这种方法可能适合于尖端研究性的产品或需求本身就十分灵活的情况(McConnell 1996)，不过商业应用大多都不是这种情况。在大多数情况下，这会给开发人员带来挫折(使他们在不正确的假设前提和极其有限的指导下工作)，也会给客户带来烦恼(他们无法得到他们所设想的产品)。　　6. 忽略了用户分类　　大多数产品是由不同的人使用其不同的特性，使用频繁程度也有所差异，使用者受教育程度和经验水平也不尽相同。如果你不能在项目早期就针对所有这些主要用户进行分类的话，必然导致有的用户对产品感到失望。例如，菜单驱动操作对高级用户太低效了，但含义不清的命令和快捷键又会使不熟练的用户感到困难。　　7. 不准确的计划　　“上述是我对新产品的看法，好，现在你能告诉我你什么时候能完成吗？”许多开发人员都遇到这种难题。对需求分析缺乏理解会导致过分乐观的估计，而当不可避免的超支发生时，会带来颇多麻烦。据报道，导致需求过程中软件成本估计极不准确的原因主要有以下五点：频繁的需求变更、遗漏的需求、与用户交流不够、质量低下的需求规格说明和不完善的需求分析(Davis 1995)。　　对不准确的要求所提问题的正确响应是“等我真正明白你的需求时，我就会来告诉你”。基于不充分信息和未经深思的对需求不成熟的估计很容易为一些因素左右。要作出估计时，最好还是给出一个范围(如最好的情况下，很可能的，最坏情况下)或一个可信赖的程度(我有9 0 %的把握，我能在8周内完成)。未经准备的估计通常是作为一种猜测给出的，听者却认为是一种承诺。因此我们要尽力给出可达到的目标并坚持完成它。　　什么是优秀的需求　　讨论软件需求的文章有很多，对于需求的标准也不尽相同，这里我想用NASA的软件开发过程中的概念，软件需求过程的标准是：清楚(Clear)、完整(Complete)、一致(Consistent)、可测试(Testable)，此外还有其他的概念，如可跟踪的、可修改的等等。　　清楚：目前大多数的需求分析采用的仍然是自然语言（因为如果采用形式化语言的话，和用户的沟通将成为一个大问题，这意味着客户在开发软件之前必须先进行形式化语言培训，这是不现实的）。自然语言对需求分析最大的弊病就是它的二义性。所以我们不得不对需求分析中采用的语言做某些限制。例如尽量采用主语＋动作的简单表达方式。说白了，需求分析中的描述让人看上去像是刚学习写作的小孩子就对了，千万不要采用疑问句、修饰这些华丽的表达方式。　　除了语言的二义性之外，主意不要使用行话，就是计算机术语。需求分析最重要的是和用户沟通，可是用户多半不是计算机的专业人士，如果在需求分析中使用了行话，就会造成用户理解上的困难。　　打个比方，如果你要做一个银行的信用卡系统，你就可以这样描述软件需求：银行的卡部管理信用卡，每张信用卡只属于一个帐户。信用卡有卡号、余额。一张信用卡有多笔的交易记录。　　完整：再也没有什么比软件开发接近完成是发现遗漏了一项需求更糟的事情了。需求的完整性是非常非常重要的，想象一下遗漏需求而不得不返工，这简直就是恶梦。可是令人遗憾的是，需求的遗漏是很经常发生的事情，不仅仅是你的问题，更多的问题发生在用户那里，他们不知道该做些什么。要做到需求的完整性是很艰难的一件事情，它涉及到需求分析过程的各方各面，贯穿了整个过程，从最初的计划制定到最后的需求评审。至于完整性的详细讨论，我们会在下面的章节中讨论，现在你只需要拼命的想象缺乏完整性的坏处，直到你出了一身的冷汗。出了吗？好，那我们继续。　　一致：一致性也是一个比较大的概念，很难用几句话讲清楚。还记得我们在开始的时候提到的需求的层次吗？简单的来说，就是用户需求必须和业务需求一致，功能需求必须和用户需求一致。严格的遵守不同层次间的一致性关系，就可以保证最后开发出来的软件系统不会偏离最初的实现目标。在实现过程中，我们还必须把一致性关系细化。比如说用户需求不能超出先前指定的范围。　　可测试：大家觉得一个项目的测试从什么时候开始呢？有人说从编码完成后开始。更清楚一点的说是编码的时候同时进行单元测试，编码完成后进行系统测试。这些都没有错。但是实际上测试是从需求分析过程就开始了。需求分析是测试计划的输入和参照。这就要求需求分析是可测试的。什么是可测试呢？“我们要用新的系统完成报表自动化处理”，你觉得这个需求是可测试的吗？当然不是，报表包括哪些？自动化处理的标准是什么？这些在需求中都没有说明。因此这项需求是无法测试的，就是不具有可测试性。说到这里，大家可能就会明白之前的需求的几项标准都是为了保证需求的可测试性的。事实就是这样，只有系统的所有需求是可以被测试的，才能够保证软件始终围绕着用户的需要，保证软件系统是成功的。大家真正在应用一些科学的方法的时候也应该记住，任何的方法都是为了保证软件的成功，不要偏离这个目标，千万不要走火入魔了，呵呵，很容易的。

销售人员是指直接进行销售的人员，包括：总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。销售是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人（stakeholder）受益的一种组织功能与程序。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。1、根据销售职责分类 　销售职责包括从最简单的到最复杂的所有销售活动，简单的销售活动只需要销售人员保持现有客户并接受客户的订单，创造性的销售活动则要求销售人员寻找潜在客户并使之成为企业的客户。根据销售职责把销售人员可以划分为五类:简单送货型销售人员：主要负责把客户已购买的产品发送给客户;简单接单型销售人员：主要负责把客户的订单转交给企业的生产部门;客户关系型销售人员：主要负责在客户中间建立起良好的声誉，使客户满意;技术型销售人员：主要负责向客户提供技术方面的服务，提高客户的忠诚度;创造型销售人员：主要负责寻找产品的潜在客户，并把他们转变为企业的实际客户。2、根据在商品流通链中的位置分类 　按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场;商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。温馨提示：以上内容仅供参考。应答时间：2021-05-10，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

企业所有者是指企业所有权（财产控制权）的拥有者。由于企业的所有权（财产控制权）是属于经营者的，因此，企业的真正所有者是经营者，而不是股东。股东固然可以亲自经营企业，但在现代股份公司中，“退出”似乎是必然的。 所以个人认为企业所有者是我们现在所说的职业经理人、法人代表等等执行企业管理职能的人。

简述市场营销的四个核心概念及其理解 一、需要、欲望、需求： 需要、欲望和需求是市场营销学最基本的概念，它们之间是相互联络的，是市场营销存在的基础，是现代市场营梢思想的基本出发点。 需要是指没有得到某些满足的感受状态。 欲望是指人们想得到某种其体的满足物的愿望。 需求是指对有能力购买并且愿愈购买的某个具体的满足物的欲望。 二、产品(商品、服务) 产品是任何可以用来满足人类某种需要或者欲望的东西.商家靠其产品作为满足物来满足人们的需求。商家提供的东西可能是一种工具，买家通过自身对工具的使用来完成对其需要的满足:也可能是一种活动，通过活动的成果来满足顾客。 三、价值和满意： 人们是否购买产品井不仅仅取决于产品的效用，同时也取决于人们获得这效用的代价。人们在获得使其需要得以满足的产品效用的同时，必须支付相应的费用，这是市场交换的基本规律，也是必要的限制条件。市场交换能否顺利实现，往往取决于人们对效用和代价的比较。如果人们认为产品的效用大于其支付的代价，再贵的商品也愿意购买。 四、交换和交易： 交换是市场营销活动的核心。人们实际上可以通过四种方式获得他所需要的东西:一是自行生产，获得白己的劳动所得:二是强行索取，不需要向对方支付任何代价:三是向人乞讨，同样无需做出任何让渡:四是进行交换，以一定的利益让渡从对方获得相当价值产品或满足。市场背铂活动仅是围绕第四种方式进行的。 市场营销核心概念的内在逻辑性 首先要明白市场营销的核心概念有那些：目标消费群体，市场细分、市场定位、竞争势态以及常用的4ps等概念。 营销最主要的目标是比竞争对手更有效的服务于你的目标顾客，赚取你的利润。因而这些概念的最本质用途是帮你识别你能做得比竞争对手好的市场，避开比比你强大很多的对手的正面竞争，让你找到可以生存、发展的有效道路和服务方法和产品。 既然营销的目的是为获取目标市场，所以研究目标市场的各种消费、认知、获取资讯等方式就飞航重要。而一些接触目标市场，与目标市场沟通的理论和方法就比较重要了，这些能让你根据时代特点与目标市场快速建立联络，从而实现你的目标。 最后补充一点，在移动互联时代，注重移动端和PC端的各种社交传播工具。 所以，这些核心概念的逻辑都是围绕目标较市场为中心，构成的有竞争力，可持续盈利的商业模式。 五种市场营销的理念及其特征 总体来讲有3种： 1、无特定形态 兵无常势；水无常形；营销无定势；执行有标准； 2、多变性 各种营销方式，监测资料都会变化多端，消费者需求在变，市场供求关系在变，自身的实力也在变，3个变数，一个等式，怎么求解？ 3、实效性 紧跟市场需求，预见市场趋势，规避市场风险，置换市场资源 怎么理解市场营销的概念？ 1、 市场营销的定义： 市场营销是通过市场促进交换以满足人类需要和欲望，同时又使企业获得增值效益的经营活动和管理职能。市场营销是企业的基本职能之一，是负责识别、预测和满足客户的需要，同时又使企业有利可图的管理职能。市场营销正是通过市场来促进交换以满足人类需要和欲望的活动，它渗透生产和消费领域之中，通过科学、合理的方法和手段促进买方和卖方加以顺利实现。 市场营销是在动态环境中通过产品创新、分销、促销、定价、服务等加速相互满意的交换关系的一切个人和组织的活动。其营销手段是新产品创新、顺畅高效的分销渠道、有效促销、合理的定价、以及提供可以增加产品价值的服务。市场营销是个人和群体通过与他人交换产品和价值来满足自身需要的过程。需要是某些人们没有得到基本满足的感受状态。欲望是指想得到的具体满足物的愿望。满足物可能是有形的物品，也可能是无形的服务。对于营销人员来讲：只要有合适的产品就可能影响人们的欲望，创造交换机会。 2、 市场营销的作用： 第一， 解决生产与消费的矛盾，满足生活消费和生产消费的需要。在商品经济条件下，社会的生产和消费之间存在着空间和时间上的分离、产品、价格、双方资讯不对称等多方面的矛盾。市场营销的任务就是使生产和消费的不同的需要和欲望相适应，实现生产与消费的统一。 第二， 实现商品的价值和增值。市场营销通过产品创新、分销、促销、定价、服务方便和加速相互满意的交换关系，使商品中的价值和附加值得到社会的承认。 第三， 避免社会资源和企业资源的浪费。市场营销从顾客需求的角度出发，根据需求条件安排生产，最大限度地减少产品无法销售的情况的出现，避免了社会资源和企业资源的浪费。 第四， 满足顾客需求，提高人民的生活水平和生存质量。市场营销活动的目标是通过各种手段最大限度地满足顾客需求，最终提高社会总体生活水平和人民的生存质量。 　 论述营销的概念及其特征 何为营销—————— 如果拿这个问题去问100个销售人员，答案可能会有100种。每个人都会从不同的角度、以不同的思维去理解这个问题。也许有人会说销售就是销售嘛，就跟吃饭、穿衣、睡觉一样，有什么可理解的？但在实践中发现，对销售的不同理解，竟然跟销售人员的业绩高低和自我提升的空间大小有着一定的关系。 我们不妨来看看这样的例子： A君，做销售3年，换过5个行业，业绩平平，没有多少积蓄，干了3年销售但还在为自己的生计发愁。他总是想不通，就这么一个卖产品的简单工作，又不是什么尖端科技，为什么做不好呢？ B君，做销售不到2年，换过2个行业，业绩不错，有一定的客户资源，跟不少客户都成为好朋友，目前的收入加上积蓄，日子过得有滋有味。他认为销售工作很有学问，做好销售，仅靠吃苦是不够的，还要动脑。 对于A君来讲，销售是卖产品的简单工作；对于B君来讲，销售工作很有学问，言外之意是销售不仅仅是卖产品这么简单。一念之间，结果大相径庭。 可能有人会问，难道A君有错吗？销售不是卖产品吗？ A君没有错，放在20年前可能是对的。但时代在变，环境在变，人的观念也要变。我们从事销售工作的每一个人，也要重新审视一下自己对销售的理解是否适应已经变化了的环境。 我总觉得，一个人在没有很好地理解一件事情之前，要想把它做好是很难的。对销售工作也是如此。可以这样说，你对所从事的工作理解得越全面、越透彻，那么做好这份工作的把握性就越大。 对于现代市场环境下对销售的理解，仁者见仁，智者见智。我把它归纳成以下几个方面，旨在抛砖引玉，与大家共同探讨。 1、销售是以发现需求并满足需求为前提的。我们销售出产品，一定是要满足顾客的需求的。没有需求而发生的销售，是一种强卖或欺骗的行为，它违背了销售的本质。所以我们在销售工作中，要着眼于如何去发现顾客的需求，并且用我们的产品或服务去满足这种需求。在实际中，有的需求是显性需求，如感冒了需要吃药；而有的需求是隐性需求，顾客自己都不清楚，如身体弱需要补充维生素等营养保健品，这就需要销售人员去挖掘这种需求。以发现、挖掘顾客的需求为中心而不是以卖产品为中心，这是我们做好销售、提高业绩的一个关键。 2、销售追求的是双赢。我们销出了产品，获得了利润，顾客得到了实惠或解决了问题，双方皆大欢喜。这就要求我们在销售工作中不能为了自身的利益而损害顾客的利益。比如在实际中我们经常会看到有些销售人员为了把产品销出去而不择手段，做一锤子买卖。这样不但会影响企业的形象，而且还会自断财路。 3、销售就是要在竞争中获胜。市场竞争的白热化已经让我们销售人员感到力不从心，很多从事销售工作多年的朋友总喜欢提起当年：那时候销售多好做啊，多轻松啊……在市场，我们几乎已经找不到谁在卖独家产品，顾客选择的余地越来越大。这时候，我们不但要考虑如何销出自己的产品，还要考虑如何把顾客从竞争对手那里夺回来。所以我们一定要认真研究对手，做到知己知彼，方能在市场上占有一席之地。但很多销售人员只是了解自己的产品，对竞争对手一无所知。这样，如何能让顾客相信使用你的产品是正确的选择呢？ 4、销售是长期的行为。很多销售人员，在做完一笔业务后就象断了线的风筝，消失的无影无踪。当初给顾客的承诺也抛之脑后，反正这笔钱已经到手了。殊不知，我们的大部分生意都来自老客户。在做第一笔业务的时候，就要想着如何能跟同一个客户做第二笔、第三笔……如何能让这个客户再为自己介绍其它客户。这时候，售后的服务就至关重要。不少销售人员做了几年销售工作但都没有多少客户资源，能怪谁呢？就象黑熊掰包米，掰一个丢一个，耗费了时间，累个半死，业绩也上不去。 5、销售是有效的沟通。很多失败的销售并非产品不好或顾客没有需求，而是因为沟通不够或沟通不当，双方无法达成共识。很多销售人员在面对顾客时总喜欢喋喋不休，忘记了沟通是双方互动的行为，一个不愿意去倾听别人心声的人，是无法成功沟通的。面对琳琅满目的产品，消费者越来越理性。要让顾客掏钱买的你产品，只有打消了他所有的疑虑才可以实现。在这个过程中，沟通至关重要。 怎样理解市场和市场营销的概念 市场指的是具有特定的需求或欲望， 而且愿意并能够通过交换来满足这种需要和欲望的 全部现实的潜在顾客构成的。 市场营销是个人或组织通过创造并同他人或组织交换产品和价值以获得其所需所欲之 物的一种社会过程。 关系营销的核心概念？ 建立企业与顾客的长期关系 .为什么说交换是市场营销学核心概念之核心? 交换是社会再生产过程的不可缺少的一个环节，是联结生产及由生产决定的分配和消费的桥梁。 交换是市场营销的核心概念。当人们决定以交换方式来满足需要或欲望时，就存在市场营销了。人们通过自给自足或自我生产方式，或通过偷抢方式，或通过乞求方式获得产品都不是市场营销，只有通过等价交换，买卖双方彼此获得所需的产品，才产生市场营销。可见，交换是市场营销的核心概念。 交换是指通过提供某种东西作为回报，从别人那里取得所需物的行为。交换的发生，必须具备五个条件：（1）至少有两方；（2）每一方都有被对方认为是有价值的东西；（3）双方能够沟通讯息和传送物品；（4）交换是自愿的；（5）每一方都认为与另一方进行交换是适当的或称心如意的；其中第五条是最重要的。具备了上述条件，就有可能发生交换行为。但交换能否真正发生，取决于双方能否找到交换条件，即交换以后双方都比交换以前好(至少不比以前差)。 市场营销的概念？ 市场营销 ：是指计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。 一般来说，一个完整的营销过程包括以下过程：STP（市场调查、市场细分、市场定位）+4P（产品设计、定价设计、渠道设计、广告与公关）； 在 市场调查阶段 ，“洞察”的作用是帮助营销人明确市场调查的目标。 “洞察”的思维，可以帮助我们用更高维的方式去 分类社会群体 （性格、喜好、价值观等），而不仅仅是根据职业、年龄这类低效资讯去划分。 “洞察”的思维可以帮助我们更准确地进行 定位 。现如今大多数企业所讲的定位，都是企业对自己的主观赋意，很多的定位，在市场上并没有满足任何群体的需求，无法和任何群体产生互动。而“洞察”思维的意义，就是帮助我们在定位前，理解各个群体的性格和需求，真正进行有效的地位。 设计产品 ，不仅要根据自身技术水平、利润和成本去考虑，更要考虑目标消费者的喜好和价值观。“使用与满足”理论告诉我们，企业认为的产品的卖点和优势也许在消费者的眼里一文不值，而消费者购买产品的理由，也许企业根本没有考虑过。这就是企业与消费者之间的资讯失衡，而唯有的“洞察”思维，才能尽量减少这种失衡。 价格与渠道： 如何的定价策略？怎样的铺货渠道？这一切都需要通过“洞察”去判断目标消费者的购买力、购买习惯、购买喜好等。 广告与公关： 在传播阶段，所谓的洞察就是“找对人，并且说出他们想说的话”。当一则广告或者一个活动，能精准地向目标消费者说出让他们“感同身受”的话，那这次传播就是成功的。反之，无论获得了多大的曝光，多少媒体的转载，多少的讨论，这次传播也是失败的。 美国市场营销协会下的定义是：营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人（stakeholder）受益的一种组织功能与程式。 菲利普·科特勒下的定义强调了营销的价值导向：市场营销是个人和集体通过创造产品和价值，并同别人进行交换，以获得其所 市场营销概念模型 需所欲之物的一种社会和管理过程。

是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。

它们是一些国家地区股指的代号， SPX500 美国标普500指数 AUS200 澳大利亚标准普尔200指数NAS100 美国纳斯达克100指数

1、概念 英文的解释是：a word or set of words that represent an idea。 概念是一组表达想法的词汇。对不同词汇，不同的人给予不同的意思。我们只能 采纳多数人的意见，即便如此，概念也会随着时间、情景而变迁。 举个例子 u2022Text ：我们通常都会认为 Texts 就是发信息时候的文字内容，但是在传播学中， 它被认为是“carrier of communication”，也就是说歌曲，电影，绘画这些 能作为传播的介质的都属于 Texts 。构建求职项目作品集 u2022Media ：说到传播的介质，我们通常定义为媒介，也就是英文的 Media。 ① 狭义上来说 ：我们通常指的是技术性媒介，比如：电脑、手机、广播、 网络、电视等等，这些我们统称为技术性媒介； ②. 广义上来说 ：我们的手、我们的声音、眼睛等等，这些能够辅助我们来 传递信息的都可以称之为媒介。但是今天我们大多数人讨论的基于媒介 的传播（Mediated Communication），通常所指的都是狭义的媒介。 2、理论 我们再分别来说说这几个定义： ①理论 英文解释是：all statements about reality that seek to explain or predict the relation between phenomena。 也就是说所谓理论，它是可以用来预测的。 比如：重力理论的预测性在于，如果我把铅笔丢下，它会掉到地上。 ②假设 假设，也就是hypothesis。 英文解释是： A specific predicted result, derived from theory。 当我们尝试通过理论推导出某一件大事情的预测结果，我们称之为假说。 比如我们有重力理论，那么根据这个理论，“如果我们笔丢到地上，它就会掉下 去”这个就是假设。 ③模型 模型，也就是Model。 英文解释是：Whenever we visualize these statements, this is called a model。 通常而言，在模型中的箭头、线都代表着假设。 ④自变量与因变量 在研究中我们提出的假设，一般都会包含自变量和因变量。 比如：我们想衡量一个人赠送礼物给别人和这个人被别人喜欢的程度之间的关系， 那么送礼物这个行为就是自变量（independent variable），被别人喜欢的程度 则是因变量（dependent variable）。 在这个研究中，我们可以根据理论来提出这个假设，然后通过研究来验证这个假 设中的自变量和因变量之间的关系是不是和理论描述相同。 ⑤一手研究和二手研究 总之，我们通过自变量与因变量来组成假设，然后通过研究来验证和完善理论。 当我们自己亲自收集数据做的研究，叫做一手研究（primary research）。 如果我们研究别人已经获得的结果，叫做二手研究（secondary research）。 3、研究方法 在传播学的研究中，主要的研究方法有： u2022观察法 ：简单地观察现象。 u2022实验法 ：限制有关变量的数量，来证明因变量与自变量之间的因果关系。 u2022问卷法 ：在由受访者组成的一个样本里发放调查问卷。 u2022 访谈法 ：通过定性的采访来进一步探索受访者的态度。 u2022 内容研究法 ：通过内容分析研究信息本身。 4、理论框架 一般来说，一个理论通常都会包含其他的一系列理论，比如在“使用与满足理论 “中（The Uses and Gratification Theory）它就包含了以下子理论： 1.人们非常清楚自己要使用的媒体； 2.人们非常清楚自己的媒体消费需求； 3.人们选择最能够满足他们需求的媒体； 这个只是一小部分，即便上面的三点可以作为单独的理论被证明或者推翻，但是 它们与“使用与满足理论“是同处于一个理论框架之中的。 有一些理论并不具备有预测的价值，我们通常称它们为 ‘paradigms"（范式） 或者 ‘approaches"（方法）, 它们就像一个放大镜一样，可以为我们的研究 提供指导，帮助我们更全面了解事实。 举个例子： 利益相关者的理论（ stakeholder theory）告诉我们在任何情景下都应该 研究一件事情的所有利益相关方，考察他们的痛点和诉求。但是这个理论不 提供预测，只提供方法论的指导。

什么是企业社会责任?介绍如下：企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。从企业社会责任的对象来看，企业除了传统的对企业股东负责外，还要承担对企业的利益相关者的责任。利益相关者是指企业产品的消费者、员工、供应商、社区、民间社团和 *** 等。企业得以可持续经营，仅仅考虑对股东负责是远远不够的，必须同时考虑到环境和社会因素，并同时承担起相应的环境责任和社会责任。从企业社会责任的性质来看，可分为社会义务和社会责任两个层次，第一层次是企业必须要履行的，第二层次是社会期望或企业自愿履行的。从企业社会责任的具体内容来看，在第一层次包括经济责任和法律责任，在第二层次包括道德责任和慈善责任。目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。世界银行把企业社会责任定义为：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的 *** 。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。此外，还有一种观点认为，所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业的责任除了为股东stockholder)追求利润外，也应该考虑相关利益人(stakeholder)，即影响和受影响于企业行为的各方的利益。其中，雇员利益是企业社会责任中的最直接和最主要的内容。尽管企业社会责任并没有一个单一的定义，但从本质上，追求这一方法的公司，需要做三件重要事情：第一，公司认识到，其经营活动对其所处的社会将产生很大影响；而社会发展同样也会影响公司追求企业成功的能力；第二，作为响应，公司积极管理其世界范围内的经营活动在经济、社会、环境等方面的影响，不仅使其为公司的业务运作和企业声誉带来好处，而且还使其造福于企业所在地区的社会团体；第三，公司通过与其他群体和组织、地方团体、社会和 *** 部门进行密切合作，来实现这些利益。

美国市场营销协会下的定义是：营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人（stakeholder）受益的一种组织功能与程序

企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）的概念目前已经广被接受，但目前它在国际范围内还没有一个统一的定义。　　企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。　　从企业社会责任的对象来看，企业除了传统的对企业股东负责外，还要承担对企业的利益相关者的责任。利益相关者是指企业产品的消费者、员工、供应商、社区、民间社团和政府等。企业得以可持续经营，仅仅考虑对股东负责是远远不够的，必须同时考虑到环境和社会因素，并同时承担起相应的环境责任和社会责任。　　从企业社会责任的性质来看，可分为社会义务和社会责任两个层次，第一层次是企业必须要履行的，第二层次是社会期望或企业自愿履行的。　　从企业社会责任的具体内容来看，在第一层次包括经济责任和法律责任，在第二层次包括道德责任和慈善责任。 目前国际上普遍认同CSR理念：企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。　　世界银行把企业社会责任定义为：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。　　此外，还有一种观点认为，所谓“企业的社会责任”，是指在市场经济体制下，企业的责任除了为股东stockholder)追求利润外，也应该考虑相关利益人(stakeholder)，即影响和受影响于企业行为的各方的利益。其中，雇员利益是企业社会责任中的最直接和最主要的内容。　　尽管企业社会责任并没有一个单一的定义，但从本质上，追求这一方法的公司，需要做三件重要事情：　　第一，公司认识到，其经营活动对其所处的社会将产生很大影响；而社会发展同样也会影响公司追求企业成功的能力；　　第二，作为响应，公司积极管理其世界范围内的经营活动在经济、社会、环境等方面的影响，不仅使其为公司的业务运作和企业声誉带来好处，而且还使其造福于企业所在地区的社会团体；　　第三，公司通过与其他群体和组织、地方团体、社会和政府部门进行密切合作，来实现这些利益。

企业社会责任是企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。企业主要的社会责任如下：1、企业对股东的责任现代社会,股东队伍越来越庞大,遍及社会生活的各个领域,企业与股东的关系逐渐具有了企业与社会的关系的性质,企业对股东的责任也具有了社会性。首先,企业应严格遵守有关法律规定,对股东的资金安全和收益负责,力争给股东以丰厚的投资回报。其次,企业有责任向股东提供真实、可靠的经营和投资方面的信息,不得欺骗投资者。2、企业对员工的责任企业对员工的责任属于内部利益相关者问题。企业必须以相当大的注意力来考虑雇员的地位、待遇和满足感。在全球化背景下,劳动者的权利问题得到了世界各国政府及各社会团体的普遍重视。20世纪90年代,美国著名的牛仔裤制造商Levi-Strauss在类似监狱一般的工作条件下使用年轻女工的事实被曝光后,为了挽救其形象,推出了第一份公司社会责任守则,随之一些跨国公司为了应对激烈的全球化竞争,也纷纷效仿。1997年,长期从事社会与环境保护的非政府组织经济优先委员会(CEP)成立认可委员会(CE2PA),2001年更名为社会责任国际(SAI),根据《国际劳工组织公约》、《世界人权宣言》、《联合国儿童权利公约》等国际公约制定了全球第一个企业社会责任的国际标准,即SA8000标准及其认证体系(2001年修订)。3、企业对消费者的责任企业与消费者是一对矛盾统一体。企业利润的最大化最终要借助于消费者的购买行为来实现。作为通过为消费者提供产品和服务来获取利润的组织,提供物美价廉、安全、舒适、耐用的商品和服务,满足消费者的物质和精神需求,是企业的天职,也是企业对消费者的社会责任。对消费者的社会责任要求企业,对提供的产品质量和服务质量承担责任,履行对消费者在产品质量和服务质量方面的承诺,不得欺诈消费者和谋取暴利,在产品质量和服务质量方面自觉接受政府和公众的监督。4、企业对社区的责任企业是社会的组成部分,更是所在社区的组成部分,与所在社区建立和谐融洽的相互关系是企业的一项重要社会责任。企业对社区的责任就是回馈社区,比如为社区提供就业机会,为社区的公益事业提供慈善捐助,向社区公开企业经营的有关信息等等。有社会责任的企业意识到通过适当的方式把利润中的一部分回报给所在社区是其应尽的义务。世界著名的管理大师孔茨和韦里克认为,企业必须同其所在的社会环境进行联系,对社会环境的变化做出及时反应,成为社区活动的积极参加者。5、企业对政府的责任在现代社会,政府越来越演变为社会的服务机构,扮演着为公民和各类社会组织服务和实施社会公正的角色。在这种制度框架下,要求企业扮演好社会公民的角色,自觉按照政府有关法律、法规的规定,合法经营、照章纳税,承担政府规定的其他责任和义务,并接受政府的监督和依法干预。6、企业对环境和可持续发展的责任中国是一个人均资源特别紧缺的国家，企业的发展一定要与节约资源相适应。企业不能顾此失彼，不顾全局。作为企业家，一定要站在全局立场上，坚持可持续发展，高度关注节约资源。并要下决心改变经济增长方式，发展循环经济、调整产业结构。尤其要响应中央号召，实施“走出去”的战略，用好两种资源和两个市场，以保证经济的运行安全。这样，我们的发展才能持续，再翻两番的目标才能实现。随着全球和我国的经济发展，环境日益恶化，特别是大气、水、海洋的污染日益严重。野生动植物的生存面临危机，森林与矿产过度开采，给人类的生存和发展带来了很大威胁，环境问题成了经济发展的瓶颈。为了人类的生存和经济持续发展，企业一定要担当起保护环境维护自然和谐的重任。7、企业对科技发展的责任当前，就总的情况看，我国企业的经济效益是较差的，资源投入产出率也十分低。为解决效益低下问题，必须要重视科技创新。通过科技创新，降低煤、电、油、运的消耗，进一步提高企业效益。改革开放以来，我国为了尽快改变技术落后状况，实行了拿来主义，使经济发展走了捷径。但时至今日，我们的引进风依然越刮越大，越刮越严重，很多工厂几乎都成了外国生产线的博览会，而对引进技术的消化吸收确没有引起注意。因此，企业要高度重视引进技术的的消化吸收和科技研发，加大资金与人员的投入，努力做到创新以企业为主体。

企业社会责任感是指企业对待社会的一种责任态度，是指企业所面临的社会责任，体现的的方式包括对社会所做出的有偿与无偿贡献，形式有资助，捐款，由企业出资的建造工程，或是灾难物质的捐助，当然，形式上有多种，在此不一一列举！一个企业的存在，绝对不能仅仅以赚钱为唯一目标。除了赚钱之外，企业还应该服务社会、创造文化、提供就业机会、把高质量的产品和服务以最低的价格提供给消费者。这些都是企业应该具有的目标，也可以说是企业的使命。一个企业如果从管理层到普通员工都能形成这样的责任感，那么这个企业最终一定会有大的发展。仔细研究那些世界著名企业，我们会发现，任何一家企业都不是以赢利为自己的最高使命，它们大多以服务社会、造福人类、改变生活之类的崇高使命作为自己企业文化的核心。 　　责任感并不仅仅是企业的事情，企业的所有事情最终都要落实到每个员工身上。使命感是员工前进的永恒动力。工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。　 　　一个团队的伟大并不是由于团队某些成员的伟大，而是他们作为一个集体的伟大。当这个团队所取得的成就让人产生敬佩之心时，团队的每一个成员都会在心中形成荣誉感，以团队为荣，以自己是这个团队的一员而自豪。同时，这种荣誉感又形成了强烈的责任感，促使团队的成员用实际行动去维护团队的荣誉和尊严。 　　中国有句古话：“天下兴亡，匹夫有责。”这句话讲的就是每个人都应该对国家和社会有一种责任感。作为社会的一员，所有的行为都要对社会和国家负责，这是做人最起码的准则。同时，一个人还要对自己负责，对家庭负责，对工作负责，对企业负责，对社会负责，最终企业也要对社会负责，从而形成企业的社会责任感。 　　个人英雄主义在当今社会已行不通了，21世纪靠的是团队。一个优秀的团队，才能取得成功；每项工作必须要有组织、有计划、明确分工、互相协调。个人只是团队中的一员，个人要想取得大的成就，必须依靠团队的力量。当一个员工把自己的人生目标和企业团队联系在一起时，企业团队才能超越个人的局限，发挥集体的协同作用，进而产生1+1＞2的效果。这就是员工的责任感，它能唤起企业员工的工作热情和团队精神，以达到企业的既定目标。实现企业的社会责任感。