ahp的英文解释是什么？

ahp和积法公式C.I=λmax-n/(n-1)。层次分析法中计算最大特征根小编才用网页计算【云算子】，得出最大特征值以及对应的特征向量最大特征值为特征值1；对应向量1将向量1的五个元素求和得到SUM，每个元素均除以SUM得到红色部分，红字部分为各影响要素权重。AHP层次分析法是一种将定性与定量分析方法相结合的多目标决策分析方法。该法的主要思想是通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，对两两指标之间的重要程度作出比较判断，建立判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值以及对应特征向量。就可得出不同方案重要性程度的权重，为最佳方案的选择提供依据。

层次分析法（The analytic hierarchy process,简称AHP） 层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP， 在20世纪70年代中期由美国运筹学家 托马斯·塞蒂 （T.L. Saaty）正式提出。它是一种定性和定量相结合的、系统化、 层次化的分析方法。由于它在处理复杂的 决策 问题上的实用性和有效 性，很快在世界范围得到重视。它的应用已遍及经济计划和管理、 能源政策和分配、 行为科学 、军事指挥、运输、农业、教育、人才、 医疗和环境等领域。

　　层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。该方法是美国运筹学家匹茨堡大学教授萨蒂于本世纪70年代初，在为美国国防部研究"根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配"课题时，应用网络系统理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。　　目前,层次分析法正越来越受到国内外学术界的重视，我国已经应用于地区经济规划，畜牧业发展战略，工业部门设置的系统分析等等方面，是一种新的、简洁的、实用而富有成效的决策方法之一。　　在现实世界中，往往会遇到决策的问题，比如如何选择旅游景点的问题，选择升学志愿 的问题等等。在决策者作出最后的决定以前，他必须考虑很多方面的因素或者判断准则，最 终通过这些准则作出选择。 比如选择一个旅游景点时，你可以从宁波、普陀山、浙西大峡谷、雁荡山和楠溪江中选 择一个作为自己的旅游目的地，在进行选择时，你所考虑的因素有旅游的费用、旅游地的景 色、景点的居住条件和饮食状况以及交通状况等等。这些因素是相互制约、相互影响的。我们将这样的复杂系统称为一个决策系统。这些决策系统中很多因素之间的比较往往无法用定 量的方式描述，此时需要将半定性、半定量的问题转化为定量计算问题。层次分析法是解决 这类问题的行之有效的方法。层次分析法将复杂的决策系统层次化，通过逐层比较各种关联 因素的重要性来为分析、决策提供定量的依据。

为与所有药典的惯例和目的保持一致，美国草药典委员会(AHP)与一些植物种植场、分析实验室和研究机构组成联合体，向草药制品生产企业提供具权威性的植物原材料和化合物的参比标准，用于草药制品的质量评估。AHP提供的参比标准品被冠以“AHP确证的”一语，表明它们已进行过独立鉴别和纯度检验。 查看原帖>> 麻烦采纳，谢谢!

少年你想问的是APH吧- -APH = Axis Powers Hetalia = 国家拟人化 = 黑塔利亚 作者：日丸屋秀和 APH全称为Axis powers ヘタリア，俗称国家拟人化或者黑塔利亚。heta是笨拙的意思，Italy就是意大利，然后两个单词OX的结果就是hetalia，笨蛋意大利，简称意呆利或者蠢呆利亚[默]。本作以意大利为主角，围绕枢心国（Axis Power）展开的故事。其中WW1和WW2背景的为本篇，现代或者其他时代背景的漫画为番外，一开始是以网络漫画的形式连载的，现在已经出版了单行本第一本，将於12月10日发行第二本,并已有动画版本→【黑塔利亚贴吧】 注：此类漫画【特指黑塔利亚】无任何政治军事等方面意图，仅供娱乐。

Analytic Hierarchy Process From Wikipedia, the free encyclopedia Jump to: navigation, search The Analytic Hierarchy Process (AHP) is a structured technique for helping people deal with complex decisions. Rather than prescribing a "correct" decision, the AHP helps people to determine one. Based on mathematics and human psychology, it was developed by Thomas L. Saaty in the 1970s and has been extensively studied and refined since then. The AHP provides a comprehensive and rational framework for structuring a problem, for representing and quantifying its elements, for relating those elements to overall goals, and for evaluating alternative solutions. It is used throughout the world in a wide variety of decision situations, in fields such as government, business, industry, healthcare, and education. Several firms supply computer software to assist in applying the process. Users of the AHP first decompose their decision problem into a hierarchy of more easily comprehended sub-problems, each of which can be analyzed independently. The elements of the hierarchy can relate to any aspect of the decision problem—tangible or intangible, carefully measured or roughly estimated, well- or poorly-understood—anything at all that applies to the decision at hand. Once the hierarchy is built, the decision makers systematically evaluate its various elements, comparing them to one another in pairs. In making the comparisons, the decision makers can use concrete data about the elements, or they can use their judgments about the elements" relative meaning and importance. It is the essence of the AHP that human judgments, and not just the underlying information, can be used in performing the evaluations. The AHP converts these evaluations to numerical values that can be processed and compared over the entire range of the problem. A numerical weight or priority is derived for each element of the hierarchy, allowing diverse and often incommensurable elements to be compared to one another in a rational and consistent way. This capability distinguishes the AHP from other decision making techniques. In the final step of the process, numerical priorities are derived for each of the decision alternatives. Since these numbers represent the alternatives" relative ability to achieve the decision goal, they allow a straightforward consideration of the various courses of action. Uses and applications While it can be used by individuals working on straightforward decisions, AHP is most useful where teams of people are working on complex problems, especially those with high stakes, involving human perceptions and judgments, whose resolutions have long-term repercussions.[1] It has unique advantages where important elements of the decision are difficult to quantify or compare, or where communication among team members is impeded by their different specializations, terminologies, or perspectives. The applications of AHP to complex decision situations have numbered in the thousands,[2] and have produced extensive results in problems involving planning, resource allocation, priority setting, and selection among alternatives.[1] Many such applications are never reported to the world at large, because they take place at high levels of large organizations where security and privacy considerations prohibit their disclosure. But some uses of AHP are discussed in the literature. Recently these have included: • Deciding how best to reduce the impact of global climate change (Fondazione Eni Enrico Mattei)[3]• Quantifying the overall quality of software systems (Microsoft Corporation)[4]• Selecting university faculty (Bloomsburg University of Pennsylvania) [5]• Deciding where to locate offshore manufacturing plants (University of Cambridge)[6]• Assessing risk in operating cross-co

AHP (Analytic Hierarchy Process)层次分析法是美国运筹学家T. L. Saaty教授于二十世纪70年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法，是一种定性与定量相结合的决策分析方法。常被运用于多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化的复杂决策问题，特别是战略决策问题，具有十分广泛的实用性。用AHP分析问题大体要经过以下五个步骤：建立层次结构模型 将决策的目标、考虑的因素（决策准则）和决策对象按它们之间的相互关系分为最高层、中间层和最低层，绘出层次结构图。 2构造判断矩阵 在确定各层次各因素之间的权重时，如果只是定性的结果，则常常不容易被别人接受。因而Saaty等人提出：一致矩阵法，即： 不把所有因素放在一起比较，而是两两相互比较。 对比时采用相对尺度，以尽可能减少性质不同因素相互比较的困难，以提高准确度。

股票AHP得分是该指股票投资价值的分数。股票AHP是通过分析辅助判断客户满意度评价的研究，对股票价值进行投资策略研究，然后进行评价、总结，供更多客户参考，进行理性投资。通过股票ahp得分，更容易对股票做出分析，比较适合对股市新手。一、AHP介绍层次分析法(AHP)是将一个复杂的多目标决策问题视为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，再将其分解为多个指标(或准则和约束)的几个层次，通过定性指标的模糊定量方法计算各层次的单项排序(权重)和总排序的系统方法，被视为优化目标(多指标)和多方案决策的系统方法。通过层次分析法，将决策问题按照总目标、各层子目标、评价标准和具体备选方案的顺序分解成不同的层次结构。然后，通过求解判断矩阵的特征向量，得到每一级的每个元素对前一级元素的优先级权重。最后，通过加权求和的方法将各备选方案对总目标的最终权重进行分层合并，最终权重最大的方案即为最优方案。二、股票股票是上市公司为了更好的发展向公众募集资金的一种相当于货币的虚拟产品。股票具有筹资成本低、流动性高、无回报日期的特点，充分调动了民间资本，在一定程度上促进了经济发展。就像商品一样，股票的价格有高有低，数量有多有少，具体价格取决于上级公司和证监会的最终决定。但购买股票取决于公司的前景，公司前景不好也不要低价买。在股票交易中，可以通过高卖低吸，低买高卖，或者阅读神牛快报来进行理性的购买。综上所述，股票AHP得分可以反映出大多数人对该股票的期许度，是作为是否购买该股的一个重要因素。

　　AHP层次分析法：　　AHP层次分析法(Analytical Hierarchy Process, 简称AHP)是个很有趣又很有用的东西，它提供一个有效的方法去进行复杂的决策，无论在一般生活、商业或学术研究上，都有很精采的应用。　　例如：　　软件开发管理之应用---- 在微软的MSDN文件里，其利用AHP方法来评析与比较3个信息系统的质量，以决定那一个系统的质量最好。　　一般生活上之应用---- 例如本章所举的例子，想找一个理想的工作，其所谓理想的评选标准有三：钱多、事少、离家近。那么就可以利用AHP方法来从多个工作机会中评选出一个比较合乎理想的工作了。　　商业上之应用---- 例如全球性运输公司利用AHP方法评选最佳转运港口。　　简而言之，AHP是将复杂的决策情境切分为数个小部份，再将这些部分组织成为一个树状的层次结构。然后，对每一个部份的相对重要性给予权数值，然后进行分析出各个部份优先权。对决策者而言，以层次结构去组织有关替代方案(alternative)的评选条件或标准(criteria)、权数(weight)和分析(analysis)，非常有助于对事物的了解。此外，AHP可协助捕捉主观和客观的评估测度，检验评估的一致性，以及团队所建议的替代方案，减少团队决策之失误，如失焦、无计划、无参予等。AHP将整个问题细分为多个较不重要的评估，但还维持整体的决策。　　AHP方法是由Thomas L. Saaty教授所研究发展出来的，其适合多评选标准(Multi-Criteria)的复杂决策。目前市面上有许多软件工具可用，包括最著名的Expert Choice软件系统，以及免费网络上AHP软件或服务， 可下载Java版本的AHP系统。　　DEA数据包络分析：　　在人们的生产活动和社会活动中常常会遇到这样的问题：经过一段时间之后，需要对具有相同类型的部门或单位（称为决策单元）进行评价，其评价的依据是决策单元的“输入”数据和“输出”数据，输入数据是指决策单元在某种活动中需要消耗的某些量，例如投入的资金总额，投入的总劳动力数，占地面积等等；输出数据是决策单元经过一定的输入之后，产生的表明该活动成效的某些信息量，例如不同类型的产品数量，产品的质量，经济效益等等．再具体些说，譬如在评价某城市的高等学校时，输入可以是学校的全年的资金，教职员工的总人数，教学用房的总面积，各类职称的教师人数等等；输出可以是培养博士研究生的人数，硕士研究生的人数，大学生的人数，学生的质量（德，智，体），教师的教学工作量，学校的科研成果（数量与质量)等等．根据输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性。　　1978年由著名的运筹学家A.Charnes,W.W.Cooper和 E.Rhodes首先提出了一个被称为数据包络分析（Data Envelopment Analysis，简称DEA）的方法，去评价部门间的相对有效性（因此被称为DEA有效）．他们的第一个模型被命名为CCR模型．从生产函数角度看，这一模型是用来研究具有多个输入、特别是具有多个输出的“生产部门”同时为“规模有效”与“技术有效”的十分理想且卓有成效的方法.1984年 R.D.Banker,A.Charnes和W.W.Cooper给出了一个被称为BCC的模型.1985年Charnes,Cooper和 B.Golany, L.Seiford, J.Stutz给出了另一个模型（称为CCGSS模型），这两个模型是用来研究生产部门的间的“技术有效”性的．1986年Charnes，Cooper 和魏权龄为了进一步地估计“有效生产前沿面”，利用Charnes, Cooper和K.Kortanek于1962年首先提出的半无限规划理论，研究了具有无穷多个决策单元的情况，给出了一个新的数据包络模型——CCW模型．1987年Charnes, Cooper，魏权龄和黄志民又得到了称为锥比率的数据包络模型——CCWH模型．这一模型可以用来处理具有过多的输入及输出的情况，而且锥的选取可以体现决策者的“偏好”．灵活的应用这一模型，可以将CCR模型中确定出的DEA有效决策单元进行分类或排队等等．这些模型以及新的模型正在被不断地进行完善和进一步发展。

得分高好。因为AHP层次分析法是一种定性和定量的计算权重的研究方法，当ahp越高，收益相对越多，ahp越低收益则越低。

得分高好。因为AHP层次分析法是一种定性和定量的计算权重的研究方法，当ahp越高，收益相对越多，ahp越低收益则越低。

CR=CI/RI 其中CI=（判断矩阵最大特征值-n）/（ n-1） n为判断矩阵的维数

　　AHP层次分析法：　　AHP层次分析法(Analytical Hierarchy Process, 简称AHP)是个很有趣又很有用的东西，它提供一个有效的方法去进行复杂的决策，无论在一般生活、商业或学术研究上，都有很精采的应用。　　例如：　　软件开发管理之应用---- 在微软的MSDN文件里，其利用AHP方法来评析与比较3个信息系统的质量，以决定那一个系统的质量最好。　　一般生活上之应用---- 例如本章所举的例子，想找一个理想的工作，其所谓理想的评选标准有三：钱多、事少、离家近。那么就可以利用AHP方法来从多个工作机会中评选出一个比较合乎理想的工作了。　　商业上之应用---- 例如全球性运输公司利用AHP方法评选最佳转运港口。　　简而言之，AHP是将复杂的决策情境切分为数个小部份，再将这些部分组织成为一个树状的层次结构。然后，对每一个部份的相对重要性给予权数值，然后进行分析出各个部份优先权。对决策者而言，以层次结构去组织有关替代方案(alternative)的评选条件或标准(criteria)、权数(weight)和分析(analysis)，非常有助于对事物的了解。此外，AHP可协助捕捉主观和客观的评估测度，检验评估的一致性，以及团队所建议的替代方案，减少团队决策之失误，如失焦、无计划、无参予等。AHP将整个问题细分为多个较不重要的评估，但还维持整体的决策。　　AHP方法是由Thomas L. Saaty教授所研究发展出来的，其适合多评选标准(Multi-Criteria)的复杂决策。目前市面上有许多软件工具可用，包括最著名的Expert Choice软件系统，以及免费网络上AHP软件或服务， 可下载Java版本的AHP系统。　　DEA数据包络分析：　　在人们的生产活动和社会活动中常常会遇到这样的问题：经过一段时间之后，需要对具有相同类型的部门或单位（称为决策单元）进行评价，其评价的依据是决策单元的“输入”数据和“输出”数据，输入数据是指决策单元在某种活动中需要消耗的某些量，例如投入的资金总额，投入的总劳动力数，占地面积等等；输出数据是决策单元经过一定的输入之后，产生的表明该活动成效的某些信息量，例如不同类型的产品数量，产品的质量，经济效益等等．再具体些说，譬如在评价某城市的高等学校时，输入可以是学校的全年的资金，教职员工的总人数，教学用房的总面积，各类职称的教师人数等等；输出可以是培养博士研究生的人数，硕士研究生的人数，大学生的人数，学生的质量（德，智，体），教师的教学工作量，学校的科研成果（数量与质量)等等．根据输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性。　　1978年由著名的运筹学家A.Charnes,W.W.Cooper和 E.Rhodes首先提出了一个被称为数据包络分析（Data Envelopment Analysis，简称DEA）的方法，去评价部门间的相对有效性（因此被称为DEA有效）．他们的第一个模型被命名为CCR模型．从生产函数角度看，这一模型是用来研究具有多个输入、特别是具有多个输出的“生产部门”同时为“规模有效”与“技术有效”的十分理想且卓有成效的方法.1984年 R.D.Banker,A.Charnes和W.W.Cooper给出了一个被称为BCC的模型.1985年Charnes,Cooper和 B.Golany, L.Seiford, J.Stutz给出了另一个模型（称为CCGSS模型），这两个模型是用来研究生产部门的间的“技术有效”性的．1986年Charnes，Cooper 和魏权龄为了进一步地估计“有效生产前沿面”，利用Charnes, Cooper和K.Kortanek于1962年首先提出的半无限规划理论，研究了具有无穷多个决策单元的情况，给出了一个新的数据包络模型——CCW模型．1987年Charnes, Cooper，魏权龄和黄志民又得到了称为锥比率的数据包络模型——CCWH模型．这一模型可以用来处理具有过多的输入及输出的情况，而且锥的选取可以体现决策者的“偏好”．灵活的应用这一模型，可以将CCR模型中确定出的DEA有效决策单元进行分类或排队等等．这些模型以及新的模型正在被不断地进行完善和进一步发展。

分层次分析

详细介绍层次分析法（AHP）的书籍有很多，介绍得最详细的是这一本：作者：刘新宪 朱道立 书名：《选择与判断》 : AHP〔层次分析法〕决策 ： 刘新宪，朱道立出版发行 : 上海科学普及时间：1990.2 PS：这本书是英文书汉译过来的，英文原著为：Decision Making for Leaders: The Analytical Hierarchy Process for Decisions in a Complex World (1982). Belmont, California: WadsworthFundamentals of Decision Making and Priority Theory with the Analytic Hierarchy Process (1994). Pittsburgh: RWS. ISBN 0--6-3.

CR=CI/RI其中CI=（判断矩阵最大特征值-n）/（ n-1）n为判断矩阵的维数

AHP层级法。层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是美国运筹学家、匹兹堡大学T. L. Saaty教授在20世纪70年代初期提出的， AHP是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。它的特点是把复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化，根据对一定客观现实的主观判断结构（主要是两两比较）把专家意见和分析者的客观判断结果直接而有效地结合起来，将一层次元素两两比较的重要性进行定量描述。用途举例例如，某人准备选购一台电冰箱，他对市场上的6种不同类型的电冰箱进行了解后，在决定买哪一款式时，往往不是直接进行比较，因为存在许多不可比的因素，而是选取一些中间指标进行考察。例如电冰箱的容量、制冷级别、价格、型式、耗电量、外界信誉、售后服务等。然后再考虑各种型号冰箱在上述各中间标准下的优劣排序。借助这种排序，最终作出选购决策。在决策时，由于6种电冰箱对于每个中间标准的优劣排序一般是不一致的，因此，决策者首先要对这7个标准的重要度作一个估计，给出一种排序。然后把6种冰箱分别对每一个标准的排序权重找出来，最后把这些信息数据综合，得到针对总目标即购买电冰箱的排序权重。

CR=CI/RI 其中CI=（判断矩阵最大特征值-n）/（ n-1） n为判断矩阵的维数

SD法是SD储量计算法及储量审定法的简称:是动态分维几何学储量计算法和储t审定法的统称。是结构曲线积分储t计算及动态分维储量审定法的代称。 “SD”代表三种含义:①结构曲线(Structure curve)是用Spline函数拟合的点列函数曲线。对其求解和积分,即结构。层次分析法(Analytic Hierarchy Process,简称AHP)是美国运筹学家、匹兹堡大学T. L. Saaty教授在20世纪70年代初期提出的， AHP是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。它的特点是把复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化，根据对一定客观现实的主观判断结构(主要是两两比较)把专家意见和分析者的客观判断结果直接而有效地结合起来，将一层次元素两两比较的重要性进行定量描述。而后，利用数学方法计算反映每一层次元素的相对重要性次序的权值，通过所有层次之间的总排序计算所有元素的相对权重并进行排序。该方法自1982年被介绍到我国以来，以其定性分析与定量分析相结合地处理各种决策因素的特点，以及其系统灵活简洁的优点，迅速地在我国社会经济各个领域内，如能源系统分析、城市规划、经济管理、科研评价等，得到了广泛的重视和应用。

算三遍，把不符合一致性校验的丢弃，最后把三个求出的权重再求一下平均值就是最后的权重。层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案。矩阵含义矩阵是高等代数学中的常见工具，也常见于统计分析等应用数学学科中，在数学中，矩阵是一个按照长方阵列排列的复数或实数集合 ，最早来自于方程组的系数及常数所构成的方阵。这一概念由19世纪英国数学家凯利首先提出。

看一看KPI绩效管理

一致性检验是为了检验各元素重要度之间的协调性，避免出现A比B重要，B比C重要，而C又比A重要这样的矛盾情况出现

呵呵 你想的太美了点

　　导语：绩效管理不是一门科学，但企业可以尽量使其科学化、系统化、客观化，虽然这中间会有相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，让管理层能及时给予持续的反馈，并培训经理人员怎样给予反馈。 　　绩效管理的方法 　　了解绩效考核的基础 　　绩效评估是改善员工绩效最强有力的工具，也是最容易被误用的工具。这缘于绩效考核的基础一直被误解。 　　翰威特管理咨询公司最近的一项调查显示，将近三分之二的企业将绩效评估结果作为是否加薪的依据，过半数企业使用考核结果计算福利。由此可见，有效的绩效管理不仅非常重要，而且已经成为企业年度的一项重要工作。但调查同时显示，很少企业关心怎样进行优质的绩效评估，近一半的企业只关心评估表格是否按照规定提交，将近三分之一的企业并没有就整个系统进行评估。 　　People IQ的调查则显示，只有30%的员工和经理人员认为他们的绩效评估系统是有效的。接受调查的人表示，他们的绩效评估系统并没有将高绩效与低绩效的员工有效地区分开来，整个系统执行起来非常烦琐，而且缺乏有意义的回馈。而员工无法获得建设性回馈是非常危险的，缺乏有效反馈，员工不知道他们正在做的什么是对的，什么是错的，更不知道是继续这样做还是改变行为方式。 　　盖洛普公司的员工参与调查显示，影响员工参与(包括员工的工作效率)的一个重要因素，是员工是否知道公司希望从他们的工作中获得什么。而绩效评估则是传达这些期望值的一条重要沟通途径。同样，这也可能影响员工的保留。一般情况下，人们离职的一个重要因素是没能实现他们预期工作的工作目标，没有获得应有的支持、指导和学习，因而选择离开。 　　重视考核方法的使用 　　从绩效考核执行开始，企业就要鼓励绩效评估的公平与彻底性，形式可以是单一的，但评分的标准与方法应以能力为尺度，并且衡量出每个职务和所有员工所要求的能力标准，但对每个评估写书面评价时也要考虑个人的因素。 　　伊丽莎白。柯克斯2002年加入雷克弗特公司时，她的一个主要工作是为芝加哥的一个非赢利性组织重整绩效评估系统。“当时，考核方式形式化，评分也带有明显的随意性。”柯克斯回忆说，她重新设计了考核系统，确保在同等的标准下进行有效的评估，同时推动管理人员与雇员之间的交流。这些措施取得了显著效果。 　　柯克斯的同事杰弗瑞对她的做法表示认同，认为想不采取任何措施就实现考核形式的改善是不现实的，“如果这个考核仅仅只是形式上的"，那就没有存在的必要了。”杰弗瑞说，“我们真正需要的是经理人员与雇员之间的直接交流。如果这些沟通不存在，考核是不可能带来差异的。” 　　因此，在实施考核时，必须确保管理人员与雇员之间的沟通对话能够定期进行，HR需要制定出带有标准性截止时间的贯穿全年的、正式的对话计划和相应的文字资料。 　　相互制约的三种方法 　　考核中的相互制约必须始终贯彻整个评估过程。高管层、人力资源部和雇员本身都对考核结果负有管理责任。而在这三者中，高管层对绩效评估是否始终如一和及时执行有着最重要的影响。 　　顶级软件公司人力资源副总裁罗斯。怀斯认为：“HR无需过于在意一些没有意义的细节，所有的结果将在上一级管理层进行整理并得出结论。这样，如果某一环节不能按时完成，下一环节的经理人员就将无法完成工作。副总裁不得不去回顾组织的信息，有些人的信息漏失了，必须重新整理。”这往往是HR管理人员在执行考核时的一个困境。 　　相互制约的第一个方法是逐步融合或重新校检，即让企业各个部门的经理人员能够看到下属的一些相矛盾的评价。也就是让管理人员对比各方的评估结果，以确保一致性。然后每个部门经理与其他经理人员一起开会面谈，判断对每一个员工的评估结果。最后将这些评估结果与每一个部门经理进行沟通，直至最后得到结论。 　　例如，如果下属是六个科研人员，在保持公正与一致性的前提下，先对他们进行一对一评估。然后在与其他经理人员的会议中将这些评估结果一一罗列出来进行讨论，这种方法可以有效缩小组织内各个部门经理人员之间的分歧。 　　这种方法鼓励管理人员就雇员的表现给出的评价等级进行对比。当将同事之间的评估结果汇总进行对比时，经理人员对于员工评审结果的差异就很容易察觉。此外，这一方法还有一个附加好处，即员工能力的内部沟通会变得极为明确，可以为晋升时确定候选人提供更为有效的机制。 　　瑞士生物技术巨头雪兰诺拥有4700名员工，雪兰诺的员工绩效评估系统主要分为三块：年初制定目标、年中和年终评估。这三部分都由高管层、HR及员工三方同步协调进行，以确保其贯彻。人力资源部的工作目标之一就是将经理人员的评价差异降至最小程度，以确保在整个流程中对每个员工的评估都是公平公正的。 　　雪兰诺公司采用联机式的绩效管理系统，给高管层提供了相同的信息。所有的管理人员都能在线发现任何一个失职的雇员，能清楚地看到组织内所有员工的绩效分布情况。部门经理也能看到每一个管理人员是怎样评估自己的下属雇员的。此外，高管层在部门业绩与部门员工的整体平均绩效中建立了关联。 　　第二种方法是，高管层和HR一起对绩效评估结果进行随机抽样检查。例如，从每个工作组中选取两名雇员，查看其三年的绩效评估。然后对管理人员做出的评估结果给出评价并送交管理人员。这里的重点放在反馈信息的数量、建设性评价的数量及设定目标的质量上，投入了相当的时间充分讨论书面评价的重要性。每次的年度评估都由人力资源部员工执行，整个评估的统计结果汇总成表格汇报给高层或管理委员会。 　　第三种方法是雇员对管理人员的指导能力提供反馈。调查发现，年纪较大的管理人员与Y时代的雇员在交流上存在很大困难。而如果完成绩效评估项目后，不立刻做进一步的向上评估，就无法达到管理人员顺利传递期望的效果。 　　重视对管理人员的培训 　　管理人员是绩效考核做到公平公正的关键。不幸的是，多数管理人员的晋升更多的是基于对其个人业绩表现出色的奖励，并没有考虑其合理指导和培养下属的能力问题。为了让管理人员更好地理解怎样和下属沟通自己的期望值、怎样对所有的下属运用同一的标准，HR应给他们提供充分的培训。这种培训应该是强制性的，并包括以下几个部分：术语：绩效管理包含了大量的专业术语，而这些术语能否被准确定义，决定了产生歧义及信息误传的几率。例如，如果让经理人员就雇员的适应能力给予绩效评定，HR就应先明确适应能力的定义。也就是说，绩效评估要求经理人员评估员工的“适应能力”，表格就应该界定适应能力所代表的意涵。如适应能力表示“支持变革”，而不是“抵制变革，甚至对变革感到惧怕”。 　　雇员绩效等级举例：大多数的绩效评估包括5个等级。每一个等级代表不同的意义，如1表示没有达到预期的目标;2代表有待改善;3是一般;4是高于平均水平，5则是优秀。 　　接下来，举个例子来说明不同等级的员工绩效所代表的业绩表现。例如，雇员与同事适时沟通的标准，1表示没有回电话或是e-mail;2表现回电话或信的时间不及时，经常是晚了一周;而三天内给予回复则是3，一天内则能得到4，而5则是几个小时内给以予回复。 　　无论公司期待的绩效期望是怎样的，一定要弄清楚各个等级的具体标准是什么样的。 　　制定目标：经理人员应该根据企业的战略发展制定清晰的、可测量的目标。这听起来很简单，但做起来却非常困难。目标与组织的可测量的关键产出紧密挂钩，如客户满意度。 　　同样重要的是，这些目标要以适当的方式与雇员一起分享。确保公平的唯一方式是在评估初期就与员工一起讨论决定衡量标准。按照这些既定的衡量标准进行评估，最后惩罚的时候也是按照这些标准，就能够说明绩效管理的公平性。 　　怎样反馈：用适当的方式提供及时反馈，雇员就能够在实践中熟练应用和改善。 　　波特兰的一家经营高效的保险公司，绩效评估培训是管理培训课程的一个部分。“指导、教练、咨询、激励是经理人员职责所在。”该公司人力资源副总裁安。豪尔说，“这四者紧密相关，使绩效评估系统得以有效进行。如果企业能有效地处理这些问题，看似可怕的年度评估就会变得非常轻松。” 　　档案记录：保持准确详尽的记录对提供具体而有建设性的反馈是非常重要的。如果没有每天做记录，一年下来，没有人能准确地对全年的工作做出总结。 　　经理人员需要记录些什么呢?简而言之，就是要记录那些能帮助和支撑评估结果的内容。只有采取保持记录的方法，管理人员才能记住这么多东西。管理人员对绩效的理解分为：日常的工作职责、管理项目、主动性和行为。 　　人力资源专家设计了很多表格用于经理人员记录雇员的工作表现。一些公司也会邀请外部专家协助建立能力与工作绩效评估表格。但大多数仍然使用内部员工做培训。因为绩效管理是所有公司的一个重要基础，而内部人力资源专家更对企业的业务与文化理解得更为透彻。而且，这种类型的培训需要定期进行，这样，由内部HR专家举行的培训就更为经济与合理。 　　被忽视的员工培训 　　尽管多数公司都会培训管理人员怎样做绩效评估，但却鲜有企业对员工怎样参与考核进行培训。实际上，对员工的培训也应该是强制性的，培训内容应包括相关术语、绩效等级的意义、怎样接受反馈、能从管理人员提供的反馈中获得什么，以及没有获得需要的反馈时该怎么办。 　　此外，员工应充分认识到在绩效评估中，自己并不是被动的倾听者。一般情况下，员工认为在绩效评估面谈中，他们所要做的就是坐在那听就得了，这其实是错误的理解，绩效评估是一个互动的沟通。员工应带上列有一年来所做的工作成果、收到的有效反馈、参加的培训以及下一年的工作目标等详细的清单与经理沟通，在沟通过程中分享自己的理解。 　　“如果员工没有获得足够的反馈时，他们可以向上反映，提出要求。同时也可以就得到的缺乏公平或建设性的反馈与公司的监督检查人员联系。”顶级软件公司的公共关系负责人埃米尔。维尔说，“培训中最重要的事就是对不同绩效等级的期望值给予清楚而明确的解释。”

《选择与判断——AHP决策》 刘新宪 朱道立

RI在层次分析法中被称为随机一致性指标，计算RI的过程是：对于固定的n，随机构造正互反阵A"，（它的元素aij"(i<j)从1到9，1-1/9中随机取值，aji"为aij"的互反数，aii"=1）,然后计算A"的一致性指标CI=(lamda-n)/(n-1)。可以想到,A"是非常不一致的，它的CI相当大。如此构造相当多的A"，用它们的CI的平均值作为随机一致性指标。Satty对于不同的n(1-11)，用100-500个样本A"算出的随机一致性指标RI的数值即是我们看到的表。一般说来n=1~11足够用了，何况15个.因为根据心理学知识，我们绝大多数人能够两两互相比较的因素个数在9个以下。再多的因素就要考虑采用多层的层次分析法了。因此楼主实际编程时建议把RI的数值存在一个数组中，对于不同的n,调用相应的RI值。n超过15之后的RI值对于我们来说已经很没意义了。

首先你要明白为什么会出现层次分析法，为什么要构造比较矩阵！比如有6个指标，我怎么才能知道这6个指标哪个权重应该大些呢？因此我们构造两两比较矩阵，这样得到了六行六列的方阵，这个矩阵的第一行相当于对第一个指标的评价，第二行相当于对第二个指标的评价，以此类推，我们得到了每个指标的评价数值，接着我们当然想得到一个标准化的向量，这个向量的每一个指标都对应于每一个行的评价或者说每一个指标的评价，如果得到了这个向量，这个向量必须具备以下几点才行：第一，向量的每个元素的和一定是1，第二，向量的每个元素都要大于等于0，第三，第i个元素代表对第i行指标的评价或者说第i个指标的评价。显然，得到这个向量的方法就是层次分析法后面要用到的求特征向量和特征根的方法。因为特征值和特征向量可以很好的代表一个矩阵的性质。

SPSSAU问卷研究中的权重--AHP法计算时，首先会计算指标的平均值，利用平均值构建判断矩阵。如果说原始数据中出现负数则可能导致平均值有为负数或为0，这是不允许的。可通过描述分析查看数据是否有这一特征。如果确定原始数据中有异常值，可用数据处理--异常值功能将异常值（小于等于0）设置成null后再分析。

AHP和DEA的意思分别是层次分析法和数据包络分析法

不可能，1-2阶矩阵一般都为0。

在绩效面谈中，沟通技巧是很重要的工具，有效的沟通会容易让员工持正向的情绪，面对问题并接受挑战，在完美的沟通情境中，是透过视觉、听觉与言辞三途径传递信息：一、视觉(Visual)沟通：沟通的「可见」部分，包括态度、实体的环境、肢体动作等。二、听觉(Vocal)沟通：沟通中被听到的部分，包括信息如何被听到、信息的步调、声调的变化等三、言辞(Verbal)沟通：沟通信息的实际内容，包括字句的选择、信息的结构、信息的复杂程度等。另外，在绩效面谈中常出现的沟通干扰包括：先入为主的想法或偏见、实体面谈环境的安排、个人不同的学习风格、接收者对讯息缺乏兴趣等等，都是主管们在面谈中必须注意的潜在问题。再来谈谈行动方案的五大步骤：步骤一：绩效文件系统化绩效考核必须采用客观的方法，设定评估的关键绩效范围，包括完整的文件、平时的表现与行为纪录以评估绩效，并据此作为绩效面谈的基础，这个流程必须前后一致且持续进行，系统化可以有效的搜集资料并公平的评估所有员工。步骤二：绩效面谈的事前准备艾森豪威尔将军说：「计划失败就等于是准备失败。」在开始绩效面谈之前，你必须做好准备工作，整理好面谈的思维、搜集信息与数据、并且清楚设定面谈后期望的结果。如果主管在没有准备好的情况下进行面谈，极可能使面谈无效益，甚至影响双方观感及互信程度，造成更多的困扰。步骤三：取得过去绩效的共识绩效面谈的目的在检讨过去绩效及建立未来目标，但主管如何让员工了解评核的标准与结果以及主管的考虑与看法，是形成共识成败的关键，如果，让员工感受到是单向的沟通、不公平的对待，甚至产生对立或不平衡的心态，将可能影响员工的冲劲、降低员工改善未来绩效的意愿，主管的沟通能力及方式不得不慎。步骤四：共同规划未来目标当双方取得过去绩效的共识后，则应与员工共同讨论未来个人的发展目标、绩效指针及达成目标的方法及应加强的能力，在这个讨论的过程中，应该让员工充分参与并主动提出达成目标的最佳行动方案，同时主管应适度的给予承诺、合理的提供资源及协助，以建立未来发展的共识。步骤五：完成面谈流程面谈结束后，双方应该都清楚了解达成目标的必要行动，有时员工会开始感到无所适从、有点畏惧，甚至「没有安全感」，此时，主管充分的支持及协助，是员工安定下来最重要的关键；也就是主管开始执行「绩效管理」，若出现阻碍员工达成绩效目标的新信息或环境时，则视需要修正该目标。笔者几年前以人资主管身份进行一场资遣面谈，被资遣的人是一位年资近五年的女性员工，其考绩连续两年在部门中都殿后，主管判定不适任而予以资遣，当她听到被资遣的原由时，她激动得泪流满面久久无法言语。我理所当然地猜想，她的难过是因为一时无法接受被资遣的事实，同时也为不知道未来何去何从而难过，气氛凝结了约莫二十分钟，当她情绪慢慢回稳后，她开口说：「我没办法接受的是为何连续两年四次考绩都是乙等，但却没有任何一位主管告诉过我，我考绩这么差的事实及原因，我根本不知道，连改善的机会都没有。」她的这一句话让我惊讶且羞愧，此刻换我无言以对了，身为HR主管的我对绩效制度没有落实而深深自责，也为她的主管不教而杀的行为感到难过。相信大部份的部属都像那位女性同仁一样，希望有机会得到主管真诚的告知，自己哪里表现得好，而哪里需要改善，在各位主管们了解绩效面谈的重要性及影响后，期望主管们未来能勇敢并运用自如的展开绩效面谈，给部属也给自己多一点学习、成长的机会。

步骤1:分析系统中各因素间的关系，对同一层次各元素关于上一层次中某一准则的重要性进行两两比较，构造两两比较的判断矩阵;步骤2:由判断矩阵计算被比较元素对于该准则的相对权重，并进行判断矩阵的一致性检验;步骤3:计算各层次对于系统的总排序权重，并进行排序。最后，得到各方案对于总目标的总排序。

VIP指的是什么公司的产品，PHILIPS 比利时飞利浦 UHP系列 OSRAM 德国欧司朗 VIP/VIPR系列 USHIO 日本优志旺 UMPRD/UMVRD/NSH系列 Matsushita 日本松下 HS/UHM系列 PHOENIX 日本凤凰 SHP系列 IWASAKI 日本岩崎电气 HSCR系列 NEC 日本日电 NUPNUA系列 GE 美国奇异 SHL系列 UHP是PHILIPS公司90年代初高压灯泡汞灯泡的专利，其他公司也开发了类似的高压灯泡汞灯泡产品，申请了不同专利，如：UHE、AHP、sHP等，国内多称为P灯或专业冷光源。

AHP分析时，SPSSAU默认提供一致性检验，请按照智能分析建议进行即可。更多信息可点击右侧灯泡,查看案例说明和疑难解惑等。

写这篇文章的目的，是对自己最近所学的RMF模型、AHP层次分析，在产品数据分析中的应用做一个总结，若有哪里不妥，请评价区留言一起探讨。 RMF模型 ，是通过客户订单记录抽取R（Recency最近一次消费时间）、F（Frequency消费频率）、M（Monetary消息金额）三项指标来衡量客户价值和客户创利能力的重要工具。           通过RMF分析后，可将客户划分成以下8中类型 1）、获取原始订单数据 2）、计算 R、M、F的值   Excel对原始订单数据做数据透视处理，可以将用户ID做为行标签，进行计数统计下单量得出 F值，求和订单金额即得出M值，那么R值如何获得呢？ R值的计算，要计算最近一次下单时间比较，需要引入一个参考时间，一般一取数据的时间作为参照时间， 通过 R值 = 参照时间 -  最近下单时间。 3）、做归一化处理  思路： 求出R、F、M的极值，然后每列记录中的R、F、M与其对应的极值进行比较，大于极值得 1，小于极值得0。 那么如何计算极值呢？ 计算公式 R极值 = (Max（R)-Min(R))/3 , F、M极值计算方法一致。 4）、依据R1、M1、F1对用户做分层    按照R1、M1、F1的值将用户分成八种类型的客户群，针对不同群体进行不同的营销策略。    AHP 是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。层次分析法的基本思路与人对一个复杂的决策问题的思维是一致的。假如你五一要去旅游有个3个旅游胜地A、B、C供你选择，你会根据诸如景色、费用和居住、饮食、旅途条件等一些准则去反复比较这个3个候选地点，首先，你会确定这些准则在你心目中各占多大比重，其次，你会就每一个准则将3个地点进行对象，进行排序，最终选择一个最佳地点。 1）、建立AHP层次结构模型 当我们在买包包时，在做买哪一个的决策时，需要构建三层结构模型。 这是比较常用的结构，从上到下分析，先分析准则层即影响目标的因素，各个指标与目标层的联系紧密程度，得到一个一维权值向量，然后我们分析方案层各个指标与准则层每个指标的紧密程度，有多少个准则层的指标就得到多少个权重向量。我们的目标肯定是分析方案层和目标层联系的紧密程度然后选出一个紧密程度最大的方案，这个方案就是最后结果。 2）、构造对比矩阵 每个准则两两比较，按照对目标的影响程度进行打分 1,3,5,7,9 其中，两个因素相对的影响介于上述两个相邻等级之间的使用，2,4,6,8。 整数取值范围1-9之间，分数为 1/9 - 1. 3)、一致性检验 为什么要做一致性检验呢？ 主要是人们的判断难以保持完全一致性，为了使对影响指标重要性的比较具有逻辑的一致性，要进行一致性检验。 第2步的时候构造了一个5阶方阵，姑且定义其为 A，（1）求得矩阵A 的最大特征值，在使用下方公式求得一致性指标CI，在算出随机一致性指标RI一致性检验： 利用一致性指标和一致性比率<0.1及随机一致性指标的数值表就可以轻松进行矩阵的一致性检验。上述CR称为层次单排序的一致性检验的公式，单排序即只涉及两层，一般涉及三层叫做总排序。 当CR<0.1时，认为层次总排序通过一致性检验，但是到这里还是不能决定要买哪个包包，接下来根据最下层（决策层）的层次总排序做出最后决策。 小结 ，在工作的很多时候，会将 RFM模型和AHP层次结构模型联合一起使用， 例如目标的准则层可能就是 R、F、M。　　这个内容是自己刚学习到的，仅自己产品的相关数据进行实战了一次，若有哪些不妥之处，欢迎留言区评论，我们一起探讨。

楼主应该直接把excel文件直接放上来啊。哈哈

2阶做法与1阶做法一致，均是一样的数据输入方式，并且进行权重计算。建议可使用SPSSAU的层次分析法做。

句子成分分析法又称“中心词分析法”，是传统语法学使用的句子分析方法。它认为句子成分有六种——主语、谓语、宾语、定语、状语、补语。在成分分析法看来：词与句子成分之间存在对应关系，短语中只有联合短语和主谓短语可以直接充当句子成分。主语和谓语是主要成分，宾语和补语是次要成分，定语和状语是附加成分。主谓短语应看作句子，句子总是由主谓短语充当。当主谓短语在句中作成分时，就叫做“小句”或“句子形式”；非主谓句是“无主句”。偏正短语要先找出其中的中心语，述宾短语或述补短语要先找出其中的谓语中心词。在分析过程中：首先将句子分为主语部分和谓语部分，找出全句的主要成分——主语和谓语；再看谓语由哪种动词充当，以及后面跟着的宾语和补语；在主语部分找出附加在主语前面的定语，在谓语部分找出附加在谓语前的状语。层次分析法，又称“直接成分分析法”，是对句法单位（包括短语和句子）的直接成分进行结构层次分析的方法。由于切分过程中尽可能采用二分，所以层次分析法又称作“二分法”。在层次分析法看来：语法从表面上看是线性排列的符号序列。线性排列是指按照时间先后顺序说出或写出的形式。但是语法结构却是有层次性的，层次是指句法单位在组合时所反映出来的不同的先后顺序。表层的线性关系背后暗含着隐性的层次关系。小的语法单位是大语法单位的组成部分，大的语法单位是由小的语法单位组合而成的，本身又可以成为更大语法单位的组成部分。语法结构的每个层次一般直接包含比它小的两个语法单位，这两个小的语法单位就是直接成分。每一个直接成分又可以包含更小的直接成分。层次分析法就是逐层将一个句法单位（联合短语等由多个直接成分组成的短语除外）切分成两个直接成分，直到不能再切分为止的句子分析方法。层次分析法的分析过程主要包括两个步骤：第一步是切分结构层次，第二步是确定结构关系。例如：他去年去了一趟美国。分析过程|__||___________________|主谓关系|___||______________|状中关系|________||__|述宾关系|_||___|述补关系更多例子切分过程中应注意：①第一步切分非常重要，第一步切分不当，后面便容易全都切错。②必须逐层切分，直至分析出每个实词，语素不需要切分。③为避免切分过程中的遗漏，一般采用从左到右、从上到下、逐块切分的分析步骤。层次分析法中常用的图解表示法是切分法、组合法和树形图。

还需要两两比较的

F-AHP是美国运筹学家T.L.Saaty教授在20世纪70年代初期提出的一种多准则决策的系统分析方法。

整数的知道是怎么来的吧？分数的就是相应整数的倒数。即Aij=1/Aji。举个例子，如果诚信比金钱是9，那么金钱比诚信就是1/9.

这个病是无药可治的，因为西药只能杀细菌，不能杀病毒。女人如果感染了高危，则很容易造成宫颈糜烂，进而发展成宫颈癌。请采纳

美邦祝你学业有成! 麻烦自己算一下!

……悬赏分数太低了，用层次分析法可能要10分钟才能做出来，给这点分数一下子断了我做的欲望了。

可以啊 AHP确定权重

将定量分析与定性分析相结合，判断标准的相对重要性，用决策者的经验来衡量目标是否能够实现，合理给出每个决策方案中每个标准的权重，并利用权重计算各方案优缺点的排序，更有效地应用于定量方法难以解决的问题。具体步骤如下：建立层次结构模型根据决策目标、考虑因素（决策标准）和决策对象之间的关系，将其划分为最高层、中间层和最低层，并绘制层次结构图。2.构造判断矩阵层次分析法中判断矩阵的构造方法是一致矩阵法，即所有因素不是一起比较的，而是相互比较的；此时，采用相对量表，以尽可能减少比较不同因素的难度，并提高准确性。3.分层单排序及其一致性检验对应于判断矩阵λm a xlambda maxλ的最大特征值，max的特征向量被归一化（使向量中的元素之和为1），然后记录为www。www的元素是同一级别的元素对上层因子相对重要性的排序权重。这个过程被称为分层单排序。

其实它们有很多相同地方，都是给出决策方案的两两比较结果，所不同的是FAHP给出的是两两决策方案比较的模糊互补判断矩阵，而AHP给出的是模糊互反矩阵，说白一定 就是前者矩阵中aij+aji=1而后者aij*aji=1

第一层是主谓，第二层是动宾第三层是偏正

1.平衡计分卡2.关键绩效指标KPI3.目标管理考评体系4. 360度考评体系

一、管理类方法：x0dx0a 1.平衡计分卡x0dx0a 1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩，而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。x0dx0a 平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具，在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：x0dx0a 财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。x0dx0a 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。x0dx0a 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。x0dx0a 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。x0dx0a 平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。x0dx0a 这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说，并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。x0dx0a 2.关键绩效指标KPIx0dx0a 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。x0dx0a KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。x0dx0a 3.目标管理考评体系x0dx0a 目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是，在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。x0dx0a 目标管理法的优点是：能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为，同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是：订立目标的过程复杂，耗费时间，成本高。目标与打分标准因员工不同而不同，所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性，将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。x0dx0a 4. 360度考评体系x0dx0a 该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细，所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析，得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：x0dx0a 上级考评x0dx0a 同级考评 员工自我考评 客户考评x0dx0a 下级考评x0dx0a　 图360度考评x0dx0a （1） 上级考评x0dx0a 上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评，因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩。x0dx0a （2） 同级考评x0dx0a 同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时，同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。x0dx0a （3） 下级考评x0dx0a 这种考评比较适用于管理者，即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。x0dx0a （4） 客户考评x0dx0a 如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门。考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。x0dx0a （5） 员工本人考评x0dx0a 员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等，但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致，结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价。x0dx0a 360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。x0dx0a 二、统计类相关方法：x0dx0a 1. 层次分析法x0dx0a 层次分析法(The Analytic Hierarchy Process简记AHP)是指将决策问题的有关元素分解成目标、准测、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。这一方法的特点，是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析之后，构架一个层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则和无结构特性的复杂决策问题，提高一种简便的决策方法。x0dx0a AHP解决问题的一般步骤为:x0dx0a （1）、构建层次结构模型x0dx0a 构造递阶层次结构，即对所研究的问题进行分类分析，构造一个各个因素之间相互连接的递阶层次结构模型.x0dx0a　　 （2）、建立判断矩阵x0dx0a　　 判断矩阵是指：在上面建立的递阶层次结构模型中，针对上一层来说，本层与之相连的有关元素之间的相对重要性的比较。x0dx0a　　 （3）、计算权重向量x0dx0a　　 计算单一准则下相对元素的重要性，即层次单排序，根据判断矩阵计算对于上层某元素而言，与之有联系的相对重要性次序的权重，也可以归结为计算该判断矩阵的特征根和特征向量。主要有三种方法：和法、根法和特征根法。x0dx0a　　 （4）、进行一致性检验x0dx0a 2. 主成分分析法x0dx0a 主成分分析方法就是把原来的多个指标（变量）经过正交变换，转化为少数几个相互独立的综合指标的一种多元统计分析方法。这使将原来的指标重新组合成一组彼此无关，即信息互不重叠的新的综合指标，来反映原来指标所携带的较高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降维的思想，把多指标转化成为少数几个综合指标的多元分析方法。这些所得到的综合指标都是原来变量的线性组合，综合指标不仅保留了原始变量的主要信息，彼此之间又不相关，同时又比原始变量具有某些更优越的性质，这使得我们研究复杂问题时能够抓住主要矛盾，实现对问题的科学分析和评价。因此，主成分分析在社会和经济统计研究中的应用十分广泛。