职位分析的作用包括

职位分析名词解释：对职位进行系统分析，为职位分类提供准确依名词解释：据的一种方法。包括对业务性质、特点、作用、所承担的义名词解释：务、责任等的明确规定，对知识、技能和经验等的具体要求。职位分析确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。职位分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。扩展资料：职位分析是具体通过系统全面的情报收集手段，职位分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。职位分析在人力资源管理中的位置。通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范。参考资料来源：百度百科-职位分析

职务分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。扩展资料：类型1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）3、过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）

职位分析包括工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、任职资格分析。岗位分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法，收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包括以下几个方面的要素：岗位的人员应该是本科生还是专科生，他应该有几年相关工作经验，他所具备的专业知识和技能是什么。岗位说明书使员工明确了工作的职责，向管理人员提供了岗位的书面信息，便于管理者对工作进度、工作目标的情况有一个对比参照的模本。岗位说明书的格式没有明确的规定，企业可以根据自身情况设定，但是岗位说明书的内容建立在岗位调查的基础上，不经过调查就不可能得到岗位工作的全面信息。

(1)职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。(2)职位分析过程所得到的信息的应用①招募与甄选。职位分析提供的信息包括，职位的工作任务有哪些，以及具备什么条件的人才能完成这些工作任务。这些信息构成职位说明书和任职资格说明书，帮助管理人员决定招募和雇佣什么类型的人员。②报酬。通过进行职位分析所得到的信息对于评估每一种职位的价值及其适当的报酬也非常重要。报酬(如薪水和奖金)通常取决于职位本身所要求的技能及教育水平、工作对人身安全的危害程度、职责程度等等，所有这些因素都可以通过职位分析来确定。而且，许多雇主还对职位进行分类(比如三等文秘、四等文秘)。职位分析所提供的信息可用于确定每个职位的相对价值，从而有助于确定其适当的类别。③工作绩效评价。工作绩效评价过程就是将每个雇员的实际工作绩效与要求其达到的工作绩效标准进行比较的过程。管理人员利用职位分析来确定某职位的具体活动和工作绩效标准。④培训。职位说明书应当说明工作活动和技能，因此也就说明了该职位要求对任职者进行的培训。⑤发现没有落实到人的职责。职位分析也可以帮助发现未被落实到人的工作职责。⑥处理公平就业机会投诉。职位分析在处理EEOc投诉方面也有重大作用。美国联邦机构关于雇员选拔的统一准则规定，职位分析是使所有主要人事活动合法化的一个关键步骤。因为雇主必须能够说明其选拔标准与工作绩效是真正相关的。要做到这一点，必须了解职位的工作任务和职责是些什么，而这就转而要求进行职位分析。

职位分析是指对某个职位进行分析，以确定该职位所需的技能、知识、能力、责任和工作条件等，以及对该职位进行评估和描述的过程。职位分析需要解决以下问题：1. 确定职位的职责和任务：职位分析需要确定该职位的职责和任务，包括该职位的工作内容、工作目标和工作范围等。2. 确定职位所需的知识和技能：职位分析需要确定该职位所需的知识和技能，包括该职位所需的专业知识、技能和能力等。3. 确定职位的工作条件：职位分析需要确定该职位的工作条件，包括该职位的工作时间、工作环境、工作地点和工作工具等。4. 评估职位的重要性和价值：职位分析需要评估该职位的重要性和价值，包括该职位对组织的贡献、该职位所需的教育和工作经验等。5. 描述职位的要求和特点：职位分析需要描述该职位的要求和特点，包括该职位的工作难度、工作压力、工作风险和工作特点等。通过职位分析，可以更好地了解职位的要求和特点，有助于招聘和选拔合适的人才，提高工作效率和组织绩效。

职位分析的具体过程如下：会计实训出纳岗位过程与内容包括：熟悉公司政策和流程、处理现金交易、银行业务管理、现金流分析与预测、协调部门合作、录入和维护相关数据、遵守法规和内部控制。1、熟悉公司政策和流程：作为实训出纳，需要熟悉公司的财务政策和流程，了解各种支付、收款和结算的规定。2、处理现金交易：将负责处理公司的现金交易，包括接待客户或供应商的现金收付，记录现金收支、准备日记账、编制收款凭据和支付凭据等。3、银行业务管理：在出纳岗位上，将与银行进行日常交互。需要负责办理银行存款和提款，管理银行帐户余额，定期对帐单和银行对账单进行核对，确保银行账户的准确性和及时性。4、现金流分析与预测：将分析和预测公司的现金流动情况，以便为公司提供合理的现金管理建议。需要监控公司的现金余额、定期报告现金流量，并与财务团队合作，确保资金的充足性和合理运用。5、协调部门合作：作为出纳，需要与其他部门进行沟通和协调，确保款项的及时收付，并解决与现金相关的问题或纠纷。6、录入和维护相关数据：将负责录入和维护出纳相关的数据，如现金流记录、银行对账单、支票和转账凭证等。准确记录信息对于公司的财务报告和审计非常重要。7、遵守法规和内部控制：在出纳岗位上，需要遵守相关的法规和内部控制政策，确保资金的安全和合规性，并协助公司的内部审计和财务审计。会计实训出纳的特点：1、财务管理职责：会计实训出纳负责处理和管理公司的资金流动，扮演着财务管理的重要角色。他们需要维护公司的资金账户，确保现金流动的准确性和稳定性。2、重要性和责任感：出纳在公司中承担着重要的责任，他们必须保持高度的精确性和谨慎性。因为他们负责处理公司的现金和与银行的交易，任何错误或疏忽可能会引发财务问题。3、保密性：会计实训出纳处理公司资金和财务数据，因此保密性是其工作的重要特点。他们需要遵守严格的保密原则，确保客户和公司的财务信息得到妥善保护。4、高效性和时间管理：财务交易通常有截止日期和时间限制，出纳需要具备高效的工作能力和良好的时间管理技巧。他们要确保及时处理和记录资金交易，以避免延误和错误。5、与其他部门的协作：出纳的工作需要与其他部门紧密合作，例如与采购、销售等部门进行沟通和协调，以保证支付和收款的顺利进行。6、法规和内部控制遵守：会计实训出纳需要遵守相关的法规和公司内部控制政策，以确保公司财务操作的合规性和可靠性。7、技术与软件运用：随着财务数字化的发展，会计实训出纳需要掌握相关的财务软件和技术工具，以便更好地处理财务数据和进行准确的金融记录。

职位分析的作用包括以下内容：（1）有助于增强人力资源规划的准确性和有效性；（2）有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识；（3）有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性；（4）有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性；（5）为组织对员工的绩效评价提供客观的标准；（6）有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。岗位分析包括以下六要素：1、岗位名称分析：是对本岗位工作任务所作的概括，包括职务、职称、等级、工种等项目。2、岗位任务分析：调查分析企业中各个岗位的任务性质、内容、实现任务的形式、执行任务的步骤和方法，使用的设备、器具、以及加工影响对象的特点等。3、岗位职责分析：它不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析。4、岗位关系分析：即一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系，协作的内容是什么？它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁？这个岗位上、下、左、右关系如何？本岗位职工的升降的方向、平调的路线如何？5、岗位劳动强度分析：劳动强度是指作业时间内人体做功的多少和能量消耗的大小。6、岗位劳动资料和劳动对象分析：劳动资料是劳动者在劳动过程中用来改变或影响劳动对象的一切物质资料或物质条件，劳动对象是把自己的劳动加在其上的一切物质资料。

很简单一.岗位分析的含义 岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。 二.岗位分析的作用 1 岗位分析的基础性作用 岗位分析主要是为了解决以下6个重要问题： ① 工作的内容是什么(what)? ② 由谁来完成(who)? ③ 什么时候完成工作(when)? ④ 在哪里完成(where)? ⑤ 怎样完成此项工作(how)? ⑥ 为什么要完成此项工作(why)? 2.通过岗位分析，企业各个岗位的工作职责、工作 环境及所需的任职资格都被明确了，这就使岗位分 析具有了基础性作用。 ① 制定企业人力资源规划 人力资源规划也可称为人力资源计划，是指根 据企业的发展规划及内外环境的变化，预测企业未 来的人力资源的需要和供给状况，并通过相应的计 划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分 析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠 的依据。 ． ②招聘、甄选和配置合格的人员 岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技 能、学历等条件被一一确定，这就为人员的选择提供 了依据，从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招 聘到所需的人员，拥有合理的员工队伍，才能保证企 业的稳定以及长期的发展。 ③制定缋效考核标准 绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环， 绩效考核能否达到预期的目标，很关键一点在于考 核的指标和标准是否具有客观性和公正性，而要做 到这一点，岗位分析是关键。只有明确了岗位的信 息，才能设计出科学的绩效考核标准。 ④进行岗位评价，设计合理的薪酬制度 岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法 确定岗位能级层次的过程，也就是在岗位分析的基 础上，依据岗位分析所收集的资料信息，对岗位的相 对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位 评价，为实现公平报酬打下了基础，也使薪酬管理工 作能做到客观、公正。 ⑤ 明确工作职责，提高工作缋效 通过岗位分析，能够明确工作职责和工作任务， 建立规范化、合理化的工作程序和结构。同时，由于 工作的关键技术和关键要领都明确了，所以员工能 更合理地运用技能和经验，合理地安排工作、完成任 务，少走远路弯路，提高工作绩效。 ⑥为员工培训和发展提供依据 完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其 他条件，通过工作分析，这些任职资格清晰了，企业 可以据此来制定培训和开发工作，使新员工能很快 适应新的工作岗位，使老员工能够通过培训，更加胜 任工作。通过岗位分析，员工的培训和发展能够有理 有据，企业的效率也能提高。 ⑦ 为员工提供职业生涯设计 企业根据自身状况，有整体性、系统性的岗位配 置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析，员工的任 务一目了然、系统的性质和位置也确定了，根据这些 结构，企业可以为员工准确定位，对他们的职业生涯 进行规划，从而帮助他们确立发展方向。 ⑧ 运用于工作流程分析，实现优化的岗位配置 通过工作分析，企业能够获得岗位工作的全面 信息，发现岗位配置的不当之处，找出工作中各种不 合理的因素，例如，工作条件不利于员工的身心健 康，无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上 的岗位配置能使企业流程更合理，人力资源得到最 优化地配置。 三.岗位分析的结果：岗位说明书 岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通 过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法， 收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书 面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范 两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包 括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工 作关联等。岗位规范写明了岗位的任职资格，例如， 胜任该岗位的人员应该是本科生还是专科生，他应 该有几年相关工作经验，他所具备的专业知识和技 能是什么。岗位说明书使员工明确了工作的职责，向 管理人员提供了岗位的书面信息，便于管理者对工 作进度、工作目标的情况有一个对比参照的模本。岗 岗位说明书的格式没有明确的规定，企业可以 根据自身情况设定，但是岗位说明书的内容建立在 岗位调查的基础上，不经过调查就不可能得到岗位 工作的全面信息。 四.岗位调查的方法 岗位调查的方法有面谈法、问卷 法、观察法、关键事件法、工作日志法等。在实践中， 较常使用的是面谈法和问卷法，这两种方法操作简 单，适合中小企业运用。 1. 面谈法 通过调查人员与被调查人员面对面地交谈来获 取岗位的全面信息。面谈法对执行人员的要求较高， 需要他们思维缜密、思路清晰、沟通能力很强。为了 提高面谈法的效率，有效地收集、记录有关的工作内 容，调查人员事先应准备一份较为详细的面谈表。 2 ． 问卷法 企业事先设计出一份问卷，将需要被调查对象 回答的问题一一列出。由于这种方式由被调查人员 自己填写，因此方便省时；同时，填写人员比他人更 了解自己的情况，所以也比较容易获得全面、详细的 岗位信息。当然这种方法也有缺陷，如被调查人员对 问题的理解产生偏差。 由于每种方法各有利弊，一般在进行岗位调查 时，需要将各种方法结合起来使用。例如，同时采用 面谈法和问卷法，即先设计一套完整的问卷让被调 查对象填写，然后将问卷回收分析，再对不清楚、不 完整的部分进行面谈。通过结合各种方法，能够提高 工作分析的可信度，确保岗位说明书的可靠性。 岗位说明书版本 岗位说明书 制定期限： 岗位名称 岗位代码 所属部门 .职. 级 岗位工作目标： 主要工作内容及职责： 岗位工作特点： 岗位工作关联： 岗位任职资格： 学历； 经历： 职业资格； 专业： 技能： ． 直接主管签名 岗位分析实际上就是将调查所获得的信息进行 提炼筛选，然后编制出岗位说明书，作为管理人员进 行岗位职责管理的文本依据，也为企业人力资源规 划的制定、人员招聘、培训和发展、绩效管理和薪酬 管理等工作提供依据。目前我国企业存在着岗位说 明不全面、不规范的现象，主要是由于没有认清岗位 分析的重要性，笔者霰望能通过此文，对他们有所帮 助。什么是职位管理一、组织设计组织设计是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位管理工作都必须要进行组织结构重组的，但是职位管理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期管理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审视。一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？如果战略业务组合没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？如果因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三，从内部管理角度看，各个管理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的业务环境的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个组织单元，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。组织设计是职位管理的一项关键性工作，公司高级管理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司管理效率。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。二、职位分析职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理绩效衡量因素，内外部联系和工作条件。</P< p> 职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷。三、职位描述职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清晰。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的管理效率，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、团队建设、管理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些特殊工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些特殊条件和出差、旅行等方面的要求。职位描述语言总是开始于一个行为动词。常见的一些行为动词如下：四、职位评估职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10个级别左右。最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量：一是本职位对专业知识和能力的要求；二是本职位工作的重要性；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。评估工作可以由外部咨询公司协助进行，也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行，其目的是提高评估工作的客观性。借助智能评估软件，可以提高评估工作的客观性。完成评定职位等级以后，各个部门应分别抽取中间等级进行比较，通过比较来适当调整各部门内的职级分布，在公司内进行适当平衡。这个工作其实不属职位评估流程步骤范围，但是它对于有效实施和调动员工积极性有重要意义。其实，企业内各种职位的价值，最后必定是一个既得利益之间达成不同程度妥协的结果。■ 附：一个典型的职位描述XX商学院EMBA项目执行主任职位描述：目的：在学院管理委员会的指导下，发挥领导作用，开创、发展并成就本商学院成为世界一流EMBA项目的宗旨职位名称：项目主任主要职责：制定涉及本商学院EMBA项目管理工作流程和IT设备的标准，并进行监督；开展课程推广、新生录取、课程管理和日常内部运作；制定并执行本商学院EMBA的年度预算；领导、指导、监督、评估并发展本商学院EMBA项目员工；开发并维护与校友、在校学员及潜在学员的关系；开发并维护与政府机构和企业界的关系。资格要求：认同本商学院及本项目的愿景及使命；拥有学士以上学历和五年以上行政管理工作经验；具备中国高层管理教育广泛及深厚的市场经验，熟悉相关政策及程序；具备优良的中、英文口头及书面表达能力；较强的管理组织能力；优秀的沟通及管理团队技巧；职业化的举止仪态。督导关系：该职向本商学院院长汇报。工作条件和要求：该主任工作地点常设在上海，要求频繁的国内出差及少量国际旅行。工作标准：（略）职位等级： 15级（注：院长职位等级20）在组织结构中的位置：（略）

职位的分析方法有以下几点，供你参考一下：1、一个职位是根据什么而设立的，是根据工作内容的需要而是根据以后出现的需要而设立？2、职位的设立要达到一个什么目的，是刚需还是预备。是紧急，还是后绶？3、一个设立的职位要适应的话要多少周期？它创造的效益是必不可少还是？是技术型，还是行政型？分类是否明确？4、一个职位设立实施了一段时间后。是否达到我预期的效果，还是差一段距离。要怎样去改正，是否有保留它的必要。5、一个职位的设立，它是不是一个优秀的好职位。应该怎样的去评判它？是否改进值得保留？

职位分析有什么作用？职位分析是人力资源开发和管理的基础与核心，是企业人力资源规划、招聘、培训、薪酬制定、绩效评估、考核激励等各项人力资源管理工作的依据。大量实践证明，科学的工作分析可以最大限度地提高人力资源使用效率、挖掘人力资源潜能、降低人力资源使用成本，促进人力资源开发与管理工作的规范化、科学化，有效改善组织整体绩效。职位分析是高效面试官的一项常规基础性工作。无论是资历深还是资历浅的面试官，都应该根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对这一工作作出相应的动态调整，而不能认为职位分析是一劳永逸的事情。

职位分析的结果通常表述为复杂性和间接性这两类信息1、通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻求工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。2、在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能的真正上升到战略地位。3、借助职位分析，企业的最高经营管理层能够充分地了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时的调整，从而有助于提高企业的协同效应。

1明确工作分析的目的只有明确工作分析的目的，才能有针对性的采集所需的数据类型和收集数据的方法。像在管理咨询项目中，一般都会有面对面的访谈过程，这种方法对于得知员工的工作内容是极为有价值的，同时对于工作说明书的编写也可以提供关键的信息。2了解组织结构及工作流程了解组织结构就是了解组织的部门设置和各岗位之间的关系，了解各岗位在整个组织中所处的位置，明确组织中各岗位之间的汇报关系；了解工作流程则是为了了解岗位在工作流中所处的位置，包括前端的工作流入和后端的工作流出，以及岗位与前后工作的关系。3确定标杆岗位标杆岗位就是有代表性的岗位。对于大量相似的工作岗位，没有必要一一进行分析，在确定一系列的标杆岗位之后，就可以对照标杆岗位进行确定，避免进行大量无谓的劳动。这对一些大型生产型企业来说是很重要的，因为在这些企业中，虽然岗位数量成千上万，但很多的工作都具有高度的相似性和可比性。4运用多种方法对所需信息进行收集信息收集的方法有多种，常用的有访谈法、问卷法和观察法。根据需要不同，访谈法有个体访谈和群体访谈的区别；问卷法有结构化问卷和非结构化问卷的不同；而观察法一般要和访谈法结合使用，尤其在涉及到需要大量脑力活动的岗位时，单纯的观察法就很难做到准确、有效。5检验收集到的信息这个过程有助于确定工作分析所获得的内容是否真实、准确。它通常需要和岗位当事人及其上司一起来进行检验、评估。同时，这个过程也可以使岗位当事人更容易接受由此分析确定的工作说明书。6制作工作说明书和规范通常工作规范都包含在说明书之中，也就是说最终的成果通常就是一份工作说明书。它包含了对工作职责、工作活动、工作条件和工作环境的描述，也反映了岗位工作对人员能力、素质和背景、经验等方面的某种要求。通过工作分析得到的工作说明书可以为多项人力资源管理工作提供基础。如在招聘、薪酬、绩效评估还有培训等方面都可以运用说明书提供的信息进行决策。

分析方法有很多种，你可以到这边看看，但是不知链接能不能发出来http://www.top-iso.com/portal.php?mod=list&catid=12&page=30

工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：　　通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。　　职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。　　[编辑]工作分析的内容　　工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。　　对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；　　由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；　　对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。　　[编辑]工作分析的方法　　工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：　　[编辑]工作分析的原因　　在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：　　1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。　　2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。　　3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。　　4、工作分析有助于实现量化管理。　　5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。　　6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。　　[编辑]工作分析的作用　　1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据　　1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；　　2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；　　3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；　　4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；　　5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；　　2、工作分析为组织职能的实现奠定基础　　1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；　　2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；　　3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。　　3.岗位分析对绩效考核的作用[1]　　这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。　　4.岗位分析对人员招聘与录用的作用[1]　　岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。　　5.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用[1]　　企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。　　6.岗位分析对人力资源规划的作用[1]　　人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。　　7.岗位分析对薪酬设计与管理的作用[1]　　工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。　　8.岗位分析对组织分析的作用[1]　　岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外，岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发，合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。定员是在定编的基础上，严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。在现代企业管理中，只有不断地加强定编定员工作，组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。如果组织的定编定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。　　9.岗位分析对直线管理者的作用[1]　　岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员招聘时真正发挥它的效能。最后，直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析休戚相关的。　　[编辑]工作分析的原则　　1、系统性原则；　　2、动态性原则；　　3、目的性原则；　　4、经济性原则；　　5、职位性原则；　　6、应用性原则。　　[编辑]工作分析的实施过程　　1、筹划准备阶段　　1）确定分析目的；　　2）制定分析计划；　　3）组建分析小组；　　4）选择分析对象。　　2、信息搜集阶段　　1）收集背景资料　　u2022组织结构；　　u2022职业分类标准。　　2）确定信息类型；　　3）选择搜集方法；　　4）沟通搜集对象。　　3、资料分析阶段　　1）审查工作信息；　　2）分析工作信息。　　4、结果完成阶段　　5、应用反馈阶段　　[编辑]岗位分析的信息提供[2]　　岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。　　一、岗位分析所需的资料　　岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见下表[3]。工作分析所需要获得的有关资料包括：　　u2022工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等；　　u2022人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等；　　u2022工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；　　u2022绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；　　u2022相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；　　u2022人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。　　二、岗位分析的主体　　决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。　　1.利用不同主体的顺序。同产的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写处一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举处下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改所岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。　　2.不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利益，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见下表。　　无论是选择手机岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和浮渣性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。　　[编辑]工作分析信息的分类　　u2022员工需要做什么？(what activities)　　u2022工作将在什么时间完成？(when)　　u2022工作在哪里完成？where--working condition　　u2022员工如何完成工作？How? Machine tools　　u2022为什么要完成此项工作？(why)　　u2022谁来完成此项工作？Who?　　[编辑]工作分析信息收集主要方法　　一、工作实践法　　u2022可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求　　u2022观察、记录与核实工作负荷与工作条件　　u2022观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处　　u2022适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者　　二、访谈法　　u2022个别访谈法(individual interview)　　u2022集体访谈法(group interview)　　u2022主管访谈法(supervisor interview)　　(1)访谈原则及标准　　u2022所提问题和职务分析的目的有关　　u2022职务分析人员语言表达要清楚、含义准确　　u2022所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄　　u2022所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围　　u2022所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979)　　(2)成功访谈要点　　u2022预先准备访谈提纲；　　u2022与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工　　u2022尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）　　u2022访谈中应该避免使用生僻的专业词汇　　u2022访谈者应只能被动地接受信息　　u2022就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论　　u2022员工对组织或主管有抱怨，也不要介入　　u2022不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣　　u2022不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议　　u2022请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略　　u2022访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；　　(3)访谈法的优缺点　　优点：　　u2022一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；　　u2022经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；　　u25e6通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；　　u2022方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；　　缺点：　　u2022对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法　　u2022信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;　　u2022打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;　　u2022可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真　　（4）访谈法的典型提问方式　　尽管访谈法有其不足，但还是被广泛的使用着。下面是一些在访谈时所运用的典型提问方法：　　u2022你所做的是一种什么样的工作？　　u2022你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？　　u2022你的工作环境与别人的有什么不同呢？　　u2022做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要你必须具有什么样的文凭或工作许可证？　　u2022你都参加些什么活动？　　u2022这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？　　u2022你真正参与的活动都包括哪些?　　u2022你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？　　u2022工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？　　u2022工作对安全和健康的影响如何？　　u2022在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件下吗？　　运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为，富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。　　三、问卷调查法　　优点：　　u2022能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低　　u2022员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间　　u2022适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形　　u2022结构化问卷所得到的结果可由计算机处理　　缺点：　　u2022问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高　　u2022单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解　　u2022可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量　　四、观察法（工作写实之一）　　1.观察法　　u2022被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察　　u2022适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作　　u2022观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应　　u2022对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得　　u2022观察前要有详细的观察提纲　　u2022可以采用瞬间观察，也可以定时观察　　2.观察法的优缺点[4]　　u2022操作较灵活、简单易行；　　u2022直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；　　u2022可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。　　五、日志法（工作写实之一）　　1.日志法　　u2022若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息　　u2022前期直接成本小　　u2022收集信息可能较凌乱，整理工作复杂　　u2022加大员工工作的负担　　u2022也存在夸大自己工作重要性的倾向　　2.日志法的优缺点[4]　　优点：　　u2022由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；　　u2022工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。　　缺点：　　u2022需要积累的周期较长，时间成本高；　　u2022资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；　　u2022工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。　　六、关键事件法（CIM）　　u2022收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件　　u2022它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为　　u2022需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；　　u2022没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工　　七、亲验法[4]　　亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。　　1.亲验法的操作要点。主要有：　　u2022亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；　　u2022在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；　　u2022较危险的岗位不适合亲验；　　u2022对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。　　2.亲验法的优缺点　　优点：　　u2022准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；　　u2022直接、直观，信息的可靠性高；　　u2022可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；　　u2022可以收集到观察法所不能体会到的内容。　　缺点：　　（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。　　[编辑]不同目标导向的工作分析侧重点　　提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立职位分析的目标导向，即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析系统的依据。不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：　　[编辑]工作分析的时机　　企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？　　一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：　　1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；　　2、虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；　　3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；　　4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；　　5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；　　6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；　　7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；　　8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。

问卷法实施的一般操作过程包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中作答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间作答。第一种方式的回收和作答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。职位分析问卷的缺点：1、由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。2、可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。3、花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。扩展资料：职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、 培训等领域，以建立企业的职位信息库。

工作分析在人力资源管理工作中的地位工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：①员工完成什么样的体力和脑力活动?②工作将在什么时候完成?③工作将在哪里完成?④员工如何完成此项工作?⑤为什么完成此项工作?⑥完成工作需要哪些条件?三种情形下才需要进行工作分析：第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；第二、当新的工作产生时；第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；2、工作分析为组织职能的实现奠定基础1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

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对面临选择的职业和已经从事的职业进行职业分析，应从以下两个方面入手：一，职业与自身1，适应性。2，稳定性。3，发展性。4，竞争性。二，职业与社会1，合法性。2，依赖性。3，长期性。

职位分析的原则有哪些（） A.系统分析原则 B.关注职位原则 C.以当前工作为依据原则 正确答案：ABC

您好，我是红海咨询顾问由我为您解答： 薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。管理者可以通过有效的薪酬战略来反映和评估员工的工作绩效，即将员工表现出来的不同工作绩效赋予不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，提高企业的生产效率。红海咨询建议包括：　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 薪资调查…… 更加具体的可以来咨询我如果我的回答对你有帮助.

工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析的内容 工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述 工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作说明书 工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。从中可以看出，工作分析是包括对工作所承担的职责进行分析的。

跟职位说明差不多，

问题：企业在职位分析方面存在的核心问题：1、不懂、没做职位分析；2、职位设置不科学不合理；3、 职位职责相互重叠，所造成工作中相互推诿，相互扯皮；4、职位上、下、左、右关系不明确；5、新员工到职后一脸疑惑，不知道该做什么；6、缺乏任职条件或不合理，不能为人员招聘、岗位调配提供依据；7、不能客观体现岗位价值；8、不能客观体现出职位之间薪酬的差异，造成内部不公平。实施障碍：企业职位分析的实践过程中存在很多障碍，导致职位分析的价值难以得到实现。这些障碍归纳起来，表现为以下 十个方面的问题。 　　　　障碍一： 　　职位分析缺乏战略导向 　　在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，继而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。 　　职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献；但另一方面也要充分考虑到企业的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。 　　　　障碍二： 　　职位分析不能适应组织变革的需要 　　现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性、渐进性的组织优化与调整逐步成为企业日常的管理模式与运行方式的副产品。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进行职位分析时却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。 　　　　障碍三： 　　职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 　　作为流程衔接与传递的节点，任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。这要求职位分析必须与流程相呼应。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。 　　　　障碍四： 　　忽视职位分析过程本身的价值与贡献 　　国内大多企业在开展职位分析时单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，造成职位说明书片面追求文本形式的美观与漂亮，最终成为了“中看不中用的花瓶”。缺乏对真正有效信息的分析与关注，导致耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告不能为实际的管理决策提供支持，成为大量束之高阁的本本文件，职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。障碍五：忽视对职位分析过程的管理与控制整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。国内的大多企业在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。　　障碍六： 　　忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 　　对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。 　　　　障碍七： 　　忽视对职责与业绩标准胜任能力之间关系的把握 　　职位可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对三者的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。 　　　　障碍八： 　　职位分析框架与技术缺乏假设系统 　　纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完整并经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。 　　障碍九： 　　职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性 　　职位分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法满足组织与人力资源管理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点与方法就不同。 　　因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，在此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集与处理的方法、职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这个问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 　　　　障碍十： 　　缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 　　信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，对传统的、定性的信息收集与处理方法(如观察法、访谈法、问卷法)缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这导致职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业的职位说明书形式五花八门、质量参差不齐的重要原因。 　　上述十大问题在中国企业中并不鲜见。对这些问题的解决需要我们对职位分析进行新的系统思考。思考的内容包括但不限于：作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何应用职位分析的结果等等。

职位分析可以帮助一个组织确定某个职位需要承担的合理工作职责和任务以及具备哪些条件的人适合承担这一职位。具体来看，职位分析的作用主要包括以下六个方面：　　（1）有助于增强人力资源规划的准确性和有效性；　　（2）有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，上下级之间就员工承担的工作职责和任务达成共识；　　（3）有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性；　　（4）有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性与针对性；　　（5）为组织对员工的绩效评价提供客观的标准；　　（6）有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性。

首先，现在工作的公司都会提供一些专业的技术技能来为人力资源来提供一些工作上的方便，有些时候人力资源在招聘人员的时候也会有擦枪走火的时候出现，招聘到的人员不能够完全满足自己公司的一些人员要求，导致人员离职率过高，容易导致公司内部的人员不够稳定，同时容易导致公司人员的工作状态不佳的情况出现，所以适当的职位分析就是人力资源部门需要做的一个非常重要的一项，协调好工作的内容以及工作的流程以后才能减少同事之间的矛盾。第二，个人力在做职位分析的时候，一定制定相应的一个规章制度，让我们的员工熟悉当中的一些规章，能够促进员工工作的热情。我们制定的一个规章制度必须做的非常详细才能减少一些不必要的麻烦出现，针对每个岗位，每个部门都有有一个具体的工作章程，才能更加规范员工的工作内容以及工作方向。要想让自己的职位分析做得更加准确，人力资源部门对于自己的工作要求以及公司内部要有一个比较全面地了解才能够增加自己对招聘人才的一个稳定性和确定性。总而言之职位的分析是现在越来越多公司都在考虑这个事情，降低成本增加工作效率以及能够招揽更多的人才，职位分析是人力资源部门必不可少的一项工作，要想把这项工作做得好，跟大数据的调查是有着密不可分关系的。

这个要考虑的问题很多，主要结合企业自身情况。

【答案】：(1)确定如何使用职位分析的信息。因为这将决定要收集什么信息以及怎样去收集信息。有些信息收集技术适用于编写职位说明书和为特定职位挑选雇员。(2)了解有关的背景信息，比如组织图、工作流程图以及职位说明书。组织图(organization chart)展示出组织中各部门的划分，正在做职位分析的职位与其他职位的关系如何，以及该职位在整个组织中处于一个什么位置。组织图应当说明每个职位的名称，并且用相互联结的线条说明谁向谁报告工作，以及职位任职人要与谁进行沟通交流。工作流程图(process chart)是一种比较详细地展示工作流程的图。它以极其简明的形式说明了所分析的职位的输人流程和输出流程。(3)选择有代表性的职位。因为可能有太多相似的职位需要分析。例如，在分析10个职位样本就足够的情况下，没有必要对200个装配工的职位都做分析。(4)通过收集有关职位活动、职位对雇员行为的要求、工作条件、职位对任职者个人品性及能力的要求等方面的信息，来进行实际的职位分析。(5)与实际任职者及其直接上级主管一起核实所得到的职位分析信息，将有助于确定这些信息是否正确、完整，同时，由于这一步骤给个人提供了审查和修改所起草的职位活动描述的机会，因此也有助于使职位分析信息和结论得到有关雇员的认可。(6)编写职位说明书和任职资格说明书。这是职位分析的两个有形产品。职位说明书是描述职位的活动和职责，以及职位的重要特性(如工作条件及工作对人身安全危害程度等)的书面说明。任职资格说明书则是概括说叫胜任工作任职者需具备的个人品质、特点、技能以及背景的书面文件。职位说明书和任职资格说明书可以分成两份文件来写，也可以合并为一份。

职位设计属于人力资源部门下属的人力资源规划。主要是根据企业发展的需求设置相应的职位，以便促使企业能够良性循环发展。 职位设计是组织管理下的研究范畴，看看《管理学原理》就明白了

是对组织中某个特定工作或岗位职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集，通过分析，对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。

职位分析是人力资源管理与开发中一项最基础的工作，也是绩效管理工作开展的基础，公司关键业绩指标纵向、横向分解的依据是部门、岗位的权责划分，除了承接公司关键业绩指标分解外，每个部门和岗位还必须根据其职能职责提炼部分考核内容，职能职责划分、部门岗位设置都是工作分析的输出成果。不进行职位分析或分析不科学不合理对绩效管理将带来矛盾和困惑。比如工作量划分不合理，多劳的员工本身就有怨言，在绩效考核中也容易导致“多干多错、少干少错、不干不错”的不公平现象。比如：有些企业部门设置过多、岗位设置过细，业务流程支离破碎，在绩效考核的时候就会面临公司关键业绩指标难以找到主责部门，自然也难以分解。职位分析于绩效考核的作用表现主要体现在以下两个方面：（1）岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标。（2）岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。

职位分析是指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息,并以特定格式把该职位相关信息描述出来,从而使其他人能了解该职位的过程。职位分析的定性方法有 : (1) 访谈法; (2) 非定量问卷调查法; (3) 观察法; (4) 关键事件技术; (5) 工作日志法; (6) 工作实践法。岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中，每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。意义1、岗位分析是整个人事管理科学化的基础。2、岗位分析是提高现实社会生产力的需要。3、岗位分析是企业现代化管理的客观需要。4、岗位分析有助于实现量化管理。5、岗位分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6、对于劳动人事管理科研工作者而言，岗位分析也是不可缺少的。

职位分析是以组织中的职位以及任职者为研究对象，主要研究七个问题，包括做什么（任职者从事的工作活动）、为什么（任职者的工作目的）、谁来做（对从事该项工作人员的必备要求）、什么时候做（该项工作活动进行的时间安排）、在哪里（工作进行的环境）、为谁（在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响）、如何做（任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果）。职位分析应该遵循的原则包括： 1.战略导向。职位分析必须以企业战略为导向，各个岗位的设置与职责规范必须与企业的发展战略相适应，并能够支持企业战略目标的实现。 2.流程导向。职位分析必须与企业内部流程和系统密切衔接，与提高流程的速度与效率相配合，促进企业的流程优化与提升。 3动态导向。为了保持企业组织与管理的连续性，企业内部的职位设置及与其相对应的职位说明书和职位规范在保持相对稳定性的同时，必须根据企业的战略、组织、业务和管理的变化，进行适时的调整。

1.基本信息包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。2.设立岗位的目的这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。3.工作职责和内容这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。4.职位的组织结构图组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。5.职位的权力与责任（1）财务权：资金审批额度和范围。（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。（3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。（4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。（6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。（7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。（8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。6.与工作关联的信息就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。7.职位的任职资格（1）从业者的学历和专业要求。（2）工作经验。（3）专业资格要求。（4）专业知识方面要求。（5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。（6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。（7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。8.职位的工作条件如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。9.职位需使用的设备和工具比如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。10.劳动强度和工作饱满的程度比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。11.工作特点一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能有创造性。12.职业发展的道路这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用13.被调查人员的建议向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。

问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：第一种是对每个员工进行个别访谈；第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：a、要注意与被访谈的直接主管密切合作；b、和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。c、要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；d、需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；e、访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。工作日写实法就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

所谓职务分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。职务分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。职务分析是具体通过系统全面的情报收集手段，职务分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。职务分析在人力资源管理中的位置。

职务分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。扩展资料：类型1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）3、过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）

通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作岗位的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。意义1、岗位分析是整个人事管理科学化的基础。2、岗位分析是提高现实社会生产力的需要。3、岗位分析是企业现代化管理的客观需要。4、岗位分析有助于实现量化管理。5、岗位分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6、对于劳动人事管理科研工作者而言，岗位分析也是不可缺少的。

第一步，职位梳理。职位梳理是职位分析的基础，任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行，职位分析也不例外。所以，我认为职位分析是建立在战略目标确定的基础上的，战略目标改变了，我们就需要调整组织结构，以支撑战略目标的实现。同时，根据战略目标分解，审视各个部门的职责情况，在目标战略发生变化之后，也许部门的职责要发生剥离和更改，只有在部门职责确定的情况下，我们才能更好地进行职位分析；职位梳理的第一步是对各部门的职位现状进行梳理，列出各部门现有的职位，以及具体的岗位编制；针对目 前的职位现状，结合目 前部门职责的情况，以及相关工作量，对部门内所有的职位进行重新设计整理；一般说来，工作负荷低于30%的职位可以取消，将其工作并入到其它的岗位中；或者工作负荷太大，则需要进一步进行分解，但在民营企业说来，这种情况是很少存在的，工作量大部分是饱和的，所以在工作设计方面可以不用考虑太多的时间，但在一些刚起步的企业，职位名称的随意性很强，或者在职位分析时有些新的职位产生，那么就需要对部分职位名称进行规范，更改等，使得职位名称反映该职位工作的主体工作职责，让人看了之后马上就能知道岗位主要从事什么工作；在职位梳理的同时，我们也应该遵循以战略为导向的原则，面向未来，结合公司战略目标，思考公司在1－2年内该职位是否要增加人员，增加多少，减少多少，具体什么岗位增加减少等，这样对每各部门1－2年内做个人力资源规划，进一步实现战略要求与职位实际紧密互动的过程。第二步，部门职责分配表和职位说明书的编写。在部门职责确定之后，我们需要将部门职责进一步分解到具体岗位，形成部门职责分配表。职责分配表提供了一个整个部门进行职责梳理的便捷方式，该表强调的是职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。当然，得出部门职责分配表并不是一件很容易的事情，需要花费大量的时间和精力，先进行职位分析的培训、宣讲，然后由各部门主管领取职位说明书和职责分配表模板，需要强调的是，职责分配表的填写是部门主管和员工双向沟通的过程，但实际上他们都是各行其是，很少进行沟通，员工编写自己的职位说明书，主管完成职责分配表，这样的结果会导致职责分配表的岗位职责和职位说明书的职责有很大的出入，甚至出现很多空白地带，出现某项非常重要的职责根本就没有人认领，也进一步说明主管和员工并没有就职责这块达成一致，这时候就要借助外面的专业力量或者人力资源部门扮演资深职位分析师的角色，把任职者以及任职者主管召集到一起，通过多次讨论、沟通及专家的牵引指导，协助任职者和主管完成对职位职责的系统思考，总结及提炼，最后使得部门职责分解到具体岗位。这样，既使得职位本人清楚自己的职责，部门主管对下属的工作内容也会有更清楚的了解，就不会存在空白和交叉，并且在职责分配表中，我们应该做到尽可能穷尽所有的职责，以做到职责不遗漏。需要注意的是，在讨论过程中，需要遵循与流程相衔接的原则。大多数企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。职责分配表提供了这样的条件，在进行职责分配的时候，可以与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，可以根据流程来理顺其工作内容与角色要求。在进行职责分配的过程中，也是相关流程权限重新整理的过程，每个职责都应该有输入与输出，最后形成一个闭环。这样在职责分配表中每个职责所扮演的角色也就很清楚了，但很多企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，使得职位分析进入只见树木，不见森林的误区。第三步，职位说明书的评审。职位说明书是职位分析的一个直接结果，在职责分配表完成之后，职位说明书编写的工作也就大概完成了30%，只是岗位具体人员需要根据职责分配表按职位说明书编写的要求做适当的整理，因为在职责分配表中体现的更多是流程性的任务活动，我们需要按重要性先后顺序整理出 4－8项重要的工作，作为职位的主要职责，这些都是发生在职责分配表评审之后。在职位说明书整理之后，我们需要再次进行评审，根据职位分析的目标导向原则，有针对性地对职位说明书内容进行评审。例如，是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾等等。当然评审的过程也是讨论，沟通的过程，但在过程中有项重要的原则就是不要对应到岗位具体人员，职位说明书只是针对岗位的，如果对应到具体人员，很多事情就很难做出公正的评价。

一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用工作表演法更为合适。3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。二、 问卷调查法职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：1．职位分析调查问卷PAQ职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PAQ有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。2．阀值特质分析方法TTA劳普兹Lopez等人在1981年设计了阈值特质分析TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。3．职业分析问卷OAQ美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些三、 面谈法 也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1．所提问题要和职位分析的目的有关；2．职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。四、其他方法1．参与法也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。2．典型事件法如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。3．工作日志法是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。4．材料分析法如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。5．专家讨论法专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。

职位管理的基本内容可以分成四大块。一是组织设计，二是职位分析，三是职位描述，四是职位评估。 组织设计是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位管理工作都必须要进行组织结构重组的，但是职位管理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期管理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审视。一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？如果战略业务组合没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？如果因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三，从内部管理角度看，各个管理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的业务环境的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个组织单元，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。组织设计是职位管理的一项关键性工作，公司高级管理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司管理效率。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。 职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理绩效衡量因素，内外部联系和工作条件。职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷。 职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清晰。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的管理效率，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、团队建设、管理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些特殊工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些特殊条件和出差、旅行等方面的要求。 职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10个级别左右。最后是具体职位评级。评估从以下三方面进行考量：一是本职位对专业知识和能力的要求；二是本职位工作的重要性；三是本职位工作的复杂性。根据三方面综合评估结果，确定具体职位等级。评估工作可以由外部咨询公司协助进行，也可以通过抽取不同部门员工组成的评估团队来进行，其目的是提高评估工作的客观性。借助智能评估软件，可以提高评估工作的客观性。完成评定职位等级以后，各个部门应分别抽取中间等级进行比较，通过比较来适当调整各部门内的职级分布，在公司内进行适当平衡。这个工作其实不属职位评估流程步骤范围，但是它对于有效实施和调动员工积极性有重要意义。其实，企业内各种职位的价值，最后必定是一个既得利益之间达成不同程度妥协的结果。

转载以下资料供参考工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）。访谈法访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。任务调查表法任务调查表法是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方法。任务调查表法是用来收集工作信息或职业信息的调查表，该调查表上列明了每一条检查项目或评定项目，形成了任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等。关键事件法关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。缺点收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整的把握。工作实践法工作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法。这种方法的优点是所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内可以掌握的工作。优点：1）比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；2）可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作 工作实践法的缺点：1）由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄；2）不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危险性的职务。工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作说明书工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。职务分析实施过程1、筹划准备阶段1）确定分析目的；2）制定分析计划；3）组建分析小组；4）选择分析对象。2、信息搜集阶段1）收集背景资料2）确定信息类型；3）选择搜集方法；4）沟通搜集对象。3、资料分析阶段1）审查工作信息；2）分析工作信息。3）总结工作信息4、结果完成阶段1）编写工作说明书2）进行总结5、应用反馈阶段1）宣传2）贯彻3）应用4）改革5）完善

工作了，有什么想法，这不简单吗？照实写

中小型企业在制定薪酬管理方案时可以参考以下步骤：1. 确定企业的薪酬管理目标：明确企业薪酬管理的目标和愿景，例如吸引和留住人才、激励员工、提高绩效等，确保薪酬管理方案与企业的战略和业务目标相一致。2. 进行薪酬市场调研：了解所在行业和地区的薪酬市场水平，包括职位的薪资水平、福利待遇、奖金制度等，作为制定薪酬管理方案的参考依据。3. 分析企业的人力资源需求：根据企业的业务需求和人力资源策略，确定不同职位的薪酬水平和福利待遇，包括基本工资、津贴、福利、绩效奖金等。4. 设定薪酬管理政策和制度：建立明确的薪酬管理政策和制度，包括薪资调整机制、绩效考核和激励制度、福利待遇、薪资保密和公开等方面的规定，确保薪酬管理的公平公正和合法合规。5. 建立薪酬管理流程和体系：制定完善的薪酬管理流程和体系，包括薪资核算、薪资发放、绩效考核、薪资调整、员工离职等环节的管理，确保薪酬管理的高效运作。6. 基于绩效的薪酬激励：将薪酬与员工的绩效挂钩，通过建立科学的绩效考核体系，根据员工的工作表现和贡献进行薪资激励和奖惩，激发员工的工作积极性和主动性。7. 管理薪资预算和成本控制：中小型企业通常对薪资预算和成本控制较为敏感，因此在制定薪酬管理方案时需要合理控制薪资预算，确保企业可承受的薪资成本，并避免因薪酬管理导致的财务压力。8. 定期评估和调整：薪酬管理方案应定期进行评估和调整，根据企业的业务状况、薪酬市场变化、员工绩效等因素进行评估和调整，确保薪酬管理方案的有效性和适应性。定期与员工沟通，了解他们对薪酬管理的反馈和建议，并进行相应的改进。

一、岗位分析　　工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即(7W1H)：　　Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。　　What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。　　Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。　　Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。　　When：工作任务要求在什么时间完成。　　Where：工作的地点、环境等。　　What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。　　How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。　　二、岗位分析的方法　　岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。　　1.问卷调查法　　问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。　　问卷调查法的具体实施步骤是：　　(1)问卷设计。设计问卷时要做到：　　① 提问要准确;　　② 问卷表格要精练;　　③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂;　　④ 问卷表前面要有指导语;　　⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。　　(2)问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位　　分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白　　如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。　　(3)填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能　　有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。　　(4)问卷回收及整理。对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、　　重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。　　如果事先已请填写者将内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花　　费许多时间将问卷内容转换成it/" target="_blank" class="infotextkey">计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。　　2.访谈法　　访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：　　该职位的任职者;对工作较为熟悉的直接主管人员;与该职位工作联系比较密切的工作人员;任职者的下　　属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访　　谈。　　进行访谈时应注意以下原则：　　(1)明确面谈的意义。　　(2)建立融洽的气氛。　　(3)准备完整的问题表格。　　(4)要求按工作重要性程度排列。　　(5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。　　3.观察法　　观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、　　程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察　　法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、　　观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：　　(1)直接观察法。工作分_____析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。　　(2)阶段观察法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。　　(3)工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。　　应用观察法的要求：　　① 注意所观察的工作应具有代表性。　　② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。　　③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。　　④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。　　4.关键事件法　　关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因;员工有效或多余的行为;关键行为的后果;员工控制上述后果的能______力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短;二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少;三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。关键事件法的主要缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类;二是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。　　5.参与法　　参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。　　6.工作日志法　　工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。　　其优点是：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。　　7.交叉反馈法　　交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿;再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强;工作关系图、工作流程的描述相对清晰;能够较好地与实际工作相吻合。不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

以下是一个薪酬体系设计案例：假设某公司是一家科技公司，员工主要分为以下三类：技术人员、市场人员和行政人员。为了制定合理的薪酬体系，该公司采取了以下步骤：职位分析和评估：针对每个职位进行了分析和评估，以便确定职位的重要性和价值，并为制定薪酬结构提供依据。薪酬结构：基于职位分析和评估的结果，制定了薪酬结构。其中，技术人员的薪酬主要由基本工资和绩效奖金组成，市场人员的薪酬主要由基本工资、销售奖金和绩效奖金组成，行政人员的薪酬主要由基本工资和绩效奖金组成。此外，公司还提供了各种福利和其他奖励，例如医疗保险、股票期权和员工旅游等。绩效考核制度：建立了绩效考核制度，以便能够测量员工的绩效，为薪酬管理提供依据。该制度公正、透明，并考虑到了不同职位的特点和要求。公平性：薪酬体系公平，对所有员工一视同仁，不受性别、种族、年龄、宗教或其他因素的影响。可持续性：薪酬体系考虑到了公司的可承受能力和长期发展，薪酬水平合理，不会给公司带来财务压力。市场竞争力：薪酬体系具有市场竞争力，能够吸引和留住优秀的员工。综合考虑以上因素，该公司的薪酬体系设计如下：技术人员：基本工资 + 绩效奖金，福利和其他奖励（如医疗保险、股票期权和员工旅游等）。市场人员：基本工资 + 销售奖金 + 绩效奖金，福利和其他奖励（如医疗保险、股票期权和员工旅游等）。行政人员：基本工资 + 绩效奖金，福利和其他奖励（如医疗保险、股票期权和员工旅游等）。该薪酬体系设计考虑到了公司的实际情况和员工的需求，能够激励员工的表现，并提高员工的工作满意度和忠诚度。

职务分析又称 “工作分析”，虽然职务和职位是两个不同的概念，在一般情况下我们也可以称为职位分析；职务分析是一种系统的收集和分析与职务有关的各种信息的方法，以确定这些职位的职责、内容以及任职资格；让部门及所有员工明确各自的工作责权和工作范围；设计、制定高效运行的企业组织结构；制定企业人力资源规划；职务分析的成果物是职位说明说和工作规范；说的再明确一些职务分析就是让不同岗位上的员工明确该做什么事情，该承担什么责任，明确企业对自己的期望；对组织而言可明晰有效衡量员工的价值和绩效。但职务分析的作用不止于此。 人力资源管理是企业运营中非常重要的一个领域，尤其在企业面临规模扩张和信息竞争环境下的人力资源管理的重要作用和地位已经凸显；职务分析作为人力资源规划和其他一切人力资源活动的基础，定量定性分析技术及实践层出不穷，其作用重要性也逐渐显现。 1、职务分析在人力资源规划方面可帮助制定有效的人员需求预测方案和解决需求的措施；制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查并根据组织的发展目标作出调整。企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前工作的种类和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。2、职务分析在企业人力资源招聘活动中可甄选和配置合适的人员（为招聘确定定性、定量的甄选标准依据）；企业在制定了工作要求细则之后，便可根据职务需求着手计划从何处招聘通过何种方式用于填补预期岗位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，也可以从外部招聘。3、清晰的职务分析可根据工作内容与任职条件设计合理有效的培训方案；有助于职工制定自己职业发展计划。通过与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的完善程度。4、有效的职务分析在绩效考核方面可做到通过关键任务分析、任职条件分析制定考核、升职和作业的标准；确定员工工作表现的方法，是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行比较，将绩效标准与员工表现实现透明化衡量，绩效考核也将会有效的提升为绩效管理； 5、职务分析以及岗位评价能相对科学有效确定薪酬标准和薪酬制度体系；员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。 如何保证职务分析及其他人力资源管理机制有效发挥促进企业发展、变革的作用。首先观念和意识是先决条件；海尔公司的企业文化核心是创新，并在诠释创新的内涵时，提出观念创新是先导；即可说明观念尤其是高层的观念对企业发展管理的重要作用。观念、意识以及价值观是在职业素质模型中是内隐的核心素质，在组织中同样如此；其次，必要的专业技能是保证效果的关键因素。职务分析众多的分析技术只要和企业的实际结合起来后才能得出有效的结果，如何有效结合企业实际运用方法是非常关键的；再次，充分的沟通是保障，让管理层和员工均认可和达成共识的职务说明书在实施过程中才会有效，才可树立管理文件的权威性。职务分析最终成果是职位说明书，但通过这样一个过程会让员工对企业管理有一个直观感受，这同样是一个非常有价值的工作。 虽然目前也出现一些观点认为在信息化环境下，企业应该强化个性化的人员管理而弱化岗位管理，出现这种观点的背景是高素质的人才是企业发展的稀缺资源，某些因人设岗、岗位模糊化实践的成功；也体现出管理无定势；但是没有经历规范化管理的洗礼，很难做到个性化和艺术化企业管理；有效的职务分析是建立企业规范化管理的基础，当企业规模尚小，经验和职能化管理可以应付企业运营过程中的事务工作，则规模化发展一定需要强有力的岗位管理和流程管理才能保证企业清晰发展。

具体来说，职位分析有如下几方面作用。 招聘与选拔为应聘者提供真实、可靠的所需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员资格要求。为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选择信度和效度，降低资源选择成本。培训与发展通过职位分析，能够明确从事某项工作人员所应具备的技能、知识和各种心理条件。这些条件和要求，并不是所有人都能够满足和达到的，必须要对人员不断进行培训和开发。因此，面试官可以按照职位分析结果，设计和制订培训方案，根据实际工作要求和所聘用人员不同情况，有区别、有针对性地安排培训内容和方案，以培训促进员工工作技能发展，提高工作效率。提高工作和生产效率通过职位分析，一方面，由于有明确的工作任务要求，可建立起规范化的程序和机构，使工作职责明确，目标清楚；另一方面，明确了关键工作环节和作业要领，便于充分利用和安排工作时间，使领导和员工能更合理地运用技能，增强他们的工作满意度，从而提高工作效率。绩效考评和升职职位分析可以为员工绩效考评和升职提供标准和依据。绩效考评和职务提升如果缺乏科学依据，领导、员工的积极性将会受影响，从而使工作和生产受到影响。根据职位分析的结果，可以制订各项工作的客观标准和考评依据，也可以为职务提升和工作调配提出条件和要求，同时还可以确定合理的作业标准，提高生产的计划和管理水平。改善工作设计和环境通过职位分析，可以不断地确定职位的任务特征和要求，建立工作规范，同时还可以发现工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，并发现工作环境中有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张以影响社会心理气氛的各种不合理因素。而这有利于改善工作设计和整个工作环境，从而最大限度地调动人们的工作积极性，使人们在更安全舒适的环境中充分发挥技能水平。 有利于薪酬管理明确工作价值，为工资的发放提供可参考的标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感。职位分析是高效面试官的一项常规基础性工作。无论是资历深还是资历浅的面试官，都应该根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对这一工作作出相应的动态调整，而不能认为职位分析是一劳永逸的事情。通常在下列情况下最需要进行职位分析。对于刚刚成立的新企业要进行职位分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职位分析最迫切的用途是在人员招聘方面。因为战略的调整、业务的发展，使工作内容及工作性质发生变化，这时需要进行职位分析。企业由于技术创新、劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员，在职位变更时，要及时进行职位分析，以保证职位分析成果信息的有效性和准确性。建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训等机制建设需要进行职位分析。

1.首先我们要确定此次工作分析的目的是什么，是公司岗位发生变化需要重新分析，还是为其他管理需要，需要不同分析的侧重点就不同。　2.制定分析计划,凡事预则立，我们要为分析活动制定周密的时间计划。3.组建分析小组,哪些人参与分析活动，人力资源部组织，其他部门配合，需要对相关人员做培训。4.选择分析对象。此次需要分析哪些岗位，按目的来选择。5.正式分析阶段，收集背景资料，确定信息类型。6.选择搜集方法.是访谈还是问卷调查，或观察法，根据岗位特点，分析成本而定。7.资料分析阶段.这是结果形成阶段，我们把收集的信息做处理，整理归类，形成岗位说明书。

问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。x0dx0a1.优点（1）获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节省时间。x0dx0a（2）如果问卷设计得好，可以收集比较多的信息。x0dx0a（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。x0dx0a2.缺点（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。x0dx0a（2）单纯采用问卷法，员工可能不重视。x0dx0a（3）语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息。x0dx0a访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：x0dx0a第一种是对每个员工进行个别访谈；x0dx0a第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；x0dx0a第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。x0dx0a这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用非常广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发现在其他方法中发现不了的问题，因为它可以面对面地进行交流。x0dx0a1.优点（1）可以让员工理解问题，并进行清楚的回答，如果回答不清楚，工作分析的专员可以当面问他。x0dx0a（2）借机和员工进行沟通，改善人力资源部和员工之间的关系。x0dx0a2.缺点（1）有些员工会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。x0dx0a（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中可以和问卷法结合使用。x0dx0a建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：x0dx0aa、要注意与被访谈的直接主管密切合作；x0dx0ab、和这个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气氛。x0dx0ac、要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；x0dx0ad、需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；x0dx0ae、访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法主要是和上级主管进行核对，也可以将相同职位的任职者的信息进行对比。x0dx0a观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。x0dx0a工作日写实法x0dx0a就是写工作日志，它的好处是可以提供一个完整的工作画面，但是它的缺点也和观察法相似，占用时间比较长，适用于中低级的人员以及工人。一般来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

1.首先我们要确定此次工作分析的目的是什么，是公司岗位发生变化需要重新分析，还是为其他管理需要，需要不同分析的侧重点就不同。　2.制定分析计划,凡事预则立，我们要为分析活动制定周密的时间计划。3.组建分析小组,哪些人参与分析活动，人力资源部组织，其他部门配合，需要对相关人员做培训。4.选择分析对象。此次需要分析哪些岗位，按目的来选择。5.正式分析阶段，收集背景资料，确定信息类型。6.选择搜集方法.是访谈还是问卷调查，或观察法，根据岗位特点，分析成本而定。7.资料分析阶段.这是结果形成阶段，我们把收集的信息做处理，整理归类，形成岗位说明书。