国有企业薪酬分配方案必须多少人同意才算通过

国有企业薪酬分配方案必须多少人同意才算通过

企业必须按照公司法指定企业管理制度，制服必须经董事会（人数不会很多）通过，现在依法治国的关键时期还必须经党委会通过！

工会议案必须多少人同意才算通过

目前只在法律上规定工会主席副主席需要过半数通过才能罢免，其他的没有硬性规定，可以在章程中确定。一般实践中以50%以上居多。

加油站薪酬二次分配方案

二次分配主要是根据：

1、出勤情况，即考勤情况（适当夜班要有补助）；2、加班情况，即正常出勤外的工作时间；3、工作量和业绩；4、接油操作次数（每次都要有补助）；5、服务态度（是否有投诉）；6、对于上级规定的执行情况。

希望对你有帮助~

国有独资企业的利润分配方案

按《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》制定国有独资企业的利润分配方案。

各地都是不同的，具体到当地国资管理局去检视。

企业利润分配方案该怎么做才算合理？

具体怎么给股东分红，一般来说，管理层（董事会）可能会提出一个建议，充分考虑公司的当年盈利状况以及下一年度的资金需求情况，提供分配方案，最后由股东会决定具体怎么分红

首先，写方案的总体原则，比如：多劳多得。。。。

其次，写出这次利润分配方案具体的分配方法，如：是按股份还是其他。。。

第三，具体写每个人的出勤或是业绩等都和利润分配挂钩的比例。

最后，得出这次利润分配的数学公式：

企业工资分配方案

请参考

:wenku.baidu./view/71c03848e518964bcf847c22.?from=related&hasrec=1

:wenku.baidu./view/396fad4ac850ad02de8041cb.

如何进行国有企业薪酬改革?

要建立现代企业收入分配制度，必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策措施。一、目前国有企业收入分配制度存在的主要问题1、国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在一高一低的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。2、职位的工资不能正确反映职位价值的大小。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。二、国有企业薪酬改革对策1、建立以职位工资制为主的薪酬体系所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步：职位评价职位评价职位评估是一套因素提取并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列；职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政许可权等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。在一个集团公司下属的企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。但在国有企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美世的国际职位评估系统中，4个评估因素分别为影响、沟通、创新和知识。第三步：建立适合于公司业务要求内部薪酬结构在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。2、提供有竞争力的薪酬企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企的薪酬调查咨询公司，主要有WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）几家。国内的薪酬调查咨询公司主要有外企太和等。薪酬调查的物件，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的资料，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬资料、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬资料后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。3、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。该薪酬体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。4、推行基于EVA的年薪制和股权激励机制企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起著至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。资讯来源：王焕宁

破产财产分配方案需经债权人会议多少债权人同意才能通过

破产财产分配方案需经债权人会议，由出席会议的有表决权的债权人过半数通过，并且其所代表的债权份额占无财产担保债权总额的二分之一以上。《中华人民共和国企业破产法》第六十四条，债权人会议的决议，由出席会议的有表决权的债权人过半数通过，并且其所代表的债权额占无财产担保债权总额的二分之一以上。但是，本法另有规定的除外。债权人认为债权人会议的决议违反法律规定，损害其利益的，可以自债权人会议作出决议之日起十五日内，请求人民法院裁定撤销该决议，责令债权人会议依法重新作出决议。债权人会议的决议，对于全体债权人均有约束力。

国有企业高管薪酬制度设计

应该高薪养廉，我个人认为。另外据我了解一般国企高管都是年薪制，年底进行绩效考核，根据完成事业计划的指标打分，发放一定比例的年终奖。指标是年初定的，只要董事会通过即可，看看能不能帮到你吧。

政治 国有企业薪酬制度改革的意义

1、规范的公司制是建立现代企业制度的前提。

现代企业制度是在现代公司制的范畴内实施的，从产权制度改革入手，在资本结构多元化、资本形成社会化和市场化等制度上进行重构，国有独资企业不是现代公司制，没有这个基础，就无法建立现代企业制度。国有企业要建立现代企业制度，必须与公司制改革同时进行，这是关键所在。

公司制改革的主要形式是产权多元化，虽然产权多元化不是万能的，但如果没有产权多元化，建立的现代企业制度往往有很大缺陷。

2、公司制形成权责明确、相互制约的法人治理结构。

国有企业进行公司制改革后，有明确的投资主体，建立权责明确的法人治理结构，所有权和经营权分离，建立股东、董事会、监事会和经理人员之间相互制衡的公司治理结构。构建公司董事会、监事会的结构与功能，增强外部股东、合资者、合作者及独立董事对公司的制约和监督，明确董事长与总经理的权利、义务、责任及相应的聘任、解聘机制，建立公司事务决策规则、程式和约束机制、激励机制。

公司制改革也解决了国有企业普遍存在的“内部人控制”的通病。由于国有企业的所有者缺位，经营者缺乏必要的产权约束，导致经营者享有所有者的权力，两者分不清，权责不明，缺乏必要的约束机制和激励机制，公司改制后可望解决长期存在的国有企业“内部人控制”的问题。

3、公司制明确了国有公司的有限责任，探索国有资产管理的新方式

公司制改革后，国有企业成为有限责任公司，这个有限责任对国有公司具有重要的深刻的含义。

有限责任对国有公司具有三大功能：一是减少债务风险，国有企业进行公司制改革后，仅以其独立的全部法人财产对公司债务承担有限责任，避免了一些不必要的纠纷；二是投资风险减少，如果是无限公司，公司在资不抵债而破产后，债权人可直接对股东进行追索，直至倾家荡产，而有限公司的股东仅以其出资额为限，对公司及其债务承担有限责任；三是促进国有资本流动及投资风险转移，国有资本转化为股权或股票后，可以按照经营资本的要求去运作，转让、交易给其他投资者，既可获益，也可转移风险，促进了国有资产的合理流动和优化配置，盘活了国有资产。