酒吧营销是做什么的？

一、跨文化管理的核心跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。二.文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。三.跨文化管理竞争优势把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。五．跨文化管理的策略1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

智慧树知到《跨国公司经营与管理》2023见面课答案 1、由于受文化传统、宗教意识、法律条规等因素的影响，各国在商务活动中的道德和礼仪标准也不尽一致。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 2、企业文化指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营的变革的实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的行为方式。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 3、企业文化的结构层次包括物质文化层次、制度文化层次。（） A.正确 B.错误 正确答案：B 4、国际企业文化包括理性要素和感情直觉要素，以感情直觉要素为主。（） A.正确 B.错误 正确答案：B 5、文化差异主要指不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及社会风俗习惯等方面的差异。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 1、组织的法律结构涉及到组织的法律形式，它规定了国际企业母公司与国外子公司及各分支机构之间的法律关系和产权关系。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 2、国际企业在设置国外组织机构时，需要从企业实力、社会形象、预期经营状况以及所在国的法律，综合地加以考虑，采用更为合适的法律组织形式。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 3、传统组织结构局限性只适用于具有简单出口业务的企业，难以适应国际化发展程度高、国际业务规 模大和从事多种国际经营活动的国际企业。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 4、母公司与子公司之间的关系是一种正式的联系，只要子公司能够完成公司的利润指标，母公司将不会干预子公司的经营活动。（） A.正确 B.错误 正确答案：B 5、全球地区结构（Global Area Structure）是按国际企业业务活动的空间位置设立部门的一种国际组织结构类型。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 1、核心产品指的是产品的核心功能，即消费者购买产品所要求的基本效用、实际功能和品质保证。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 2、产品标准化策略：是指对不同国家和地区的所有市场都提供同一种产品和服务。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 3、成本导向定价方法是指以成本加利润为基础，完全按买方意图来确定商品价格的方法。（） A.正确 B.错误 正确答案：B 4、竞争导向定价方法是根据主要竞争对手的商品价格来确定自己商品价格的以竞争为中心的定价方法。（） A.正确 B.错误 正确答案：A 5、覆盖面（Coverage）包括两个主要指标：达到一定的销售额、达到一定的市场占有率。（） A.正确 B.错误 正确答案：B

中国的跨国公司可以说是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。例如，投资规模较小；海外经营集中在贸易领域；海外投资技术水平低；在做大做强之后习惯于向。从现代企业运行特征来看，企业是一种资源转化体，只有不断地为社会的需要作出贡献，方有立足和发展之地。 1、 经营格局和投资结构不合理 我国的跨国公司这几年虽然在经营格局和投资结构上有所改善，但和发达国家的跨国公司相 比，还是有很大的差距。在投资行业选择上.还是比较单一。其中主要在国际贸易领域，制造业也才刚刚起步。对外投资也主要分布于资源开发，旅游，初级产品的加工制造等劳动密集产业。而像高科技产业，技术密集型产业的投资还严重不足。在投资的地区机构方面，投资的主要地区主要包括我国的周边国家和一些发达国家，对发展中国家和地区的投资明显不足，这严重影响了我国跨国公司的进一步发展。最后，投资方式也比较单一。有资料显示，我国的投资中直接投资占了三分之二左右。而收购、并购等方式仅占一小部分。因此，其他形式的经营方式有待进一步提高。 2、 跨国公司决策机制和内部管理机制不健全 在我国的跨国公司中，国有企业或集团是其主体。从企业的决策机制和内部管理机制来看．我国的这些大型国有集团公司以及国有控股占主要地位的企业在企业制度、企业管 理机制与国外的跨国公司相比有着较大的差距。因为我国的跨国公司多数还没有建立有效的治理结构．而且大多在传统的行政管理模式下发展起来的。因此产权关系不清，组 织管理滞后．创新意识薄弱等都是其难以逾越的体制性鸿沟。 因此，我国的跨国公司必须借鉴国际大型跨国公司的成功经验．提高我国企业的市场竞争力，建立有效的治理结构，健全其决策和内部管理机制 。 3、我国大多数企业受企业自身规模及资本项目外汇管理的约束，企业很难进行有规模的对外投资 我国的跨国公司在对外投资时，由于我国的金融市场不健全，资本市场不发达，因此使得其对外融资渠道受限。加之我国银行的评估体系也存在一定的弊端。因此企业很难进行有规模的对外投资，在资本短缺的情况下，会严重影响我国跨国公司发展的进程，影响业务的拓展和影响的扩大。因此，我国应加紧完善我国的金融体系，为我国跨国公司的发展做好客观上的准备。 4、 我国跨国公司在技术上还缺乏优势 虽然我国企业的技术在某些领域、某些方面具有世界领先水平,但从总体上说与发达国家企业的差距还较大。而这些突出表现在：①我国企业还是从发达国家技术引进为主,向发展中国家技术输出为辅,且输出的是较为简单的手工艺技术或消化吸收的引进技术。而这些技术跟发达国家的技术毫无可比性。②许多高新技术,在我国企业中还是从无到有,而在发达国家企业中却已是从好到精。发达国家企业对高新技术的垄断和保护,对技术转让的限制和高额要价,致使我国企业引进真正先进的技术困难重重,这在很大程度上影响了我国企业凭借掌握的高新技术实力进行跨国经营。 5、缺乏跨国公司经营方面的人才 目前，国际管理人才的稀缺也是制约我国跨国公司经营和投资的重要因素。众所周知，跨国经营需要熟悉法律、精通业务、懂管理、会外语的复合型人才，尤其对于跨国公司的管理者来说。常常需要他们要熟悉国外环境、商业惯例及良好的外语水平。因此，我国企业要抓紧培养其复合型人才，使其具备海外经营、管理、法律、财会、外语方面的知识。为适应我国跨国公司的大规模发展做好人才方面的储备。中国跨国公司经营中存在问题的应对策略 一、针对我国跨国公司发展的微观政策 1、组建国家级跨国公司为我国跨国公司发展的主体规模经济的重要性不言而喻，尤其表现在跨国公司的国际竞争中。目前，世界的许多跨国公司的竞争实质都是其资本量、生产能力方面的竞争，这是大型跨国公司生存与发展的基本保证。我国目前的跨国公司中，中小企业比重过高，这样的企业不可避免的存在着资金不足、规模小、管理落后、科研水平不高、国际竞争力差的劣势。而我国的国有跨国公司与国外大型跨国公司相比也存在着效率低、创新能力低等特点。因此我国的国有跨国公司必须通过重组．兼并等措施来集中力量提高研发的优势，积极参与国际市场的生产经营活动。提高自身的国际竞争力 。 2、增强我国跨国公司的技术创新能力不断地进行技术创新是跨国公司发展其核心竞争力的重要环节。我国的许多跨国公司,由于一些主客观原因，从总体上看与国际成功的跨国公司相比存在较大的差距。其主要原因多为其技术创新能力差。科研投资力度低等有关。基于我国跨国公司的特点，企业应该吸取发达国家的先进经验。加大对科研的投入、重视培养技术人才,不断地提高其核心竞争力。在获得企业核心竞争力的时候，企业也可采取与其它企业建立战略联盟的方式进行。企业还可以与政府科研机构、高等学校组成产学研相结合的技术开发体系，在引进先进技术的基础上进行自主创新来增强跨国公司的技术创新能力。 3、通过多种方式培养我国跨国公司的人才。人才的竞争是企业问竞争的关键，更是跨国公司提高竞争力、开拓市场的关键。但我国跨国公司人才方面匮乏，缺少足够的，具有较高素质的，具有跨国经营管理经验的人才。这使得其成为我国跨国公司发展的一个 瓶颈。因此，我国的跨国公司要通过多种途径来培养我们的人才，满足跨国经营管理的需要。比如，可以通过与校企合作的方式：也可以通过企业将自己的优秀员工送入外进行专业培养：还可以通过当地化的战略，大胆启用东道国的人才。 4、通过战略联盟更好地进行跨国公司经营国际市场竞争的激烈，市场开发的巨大风险，使得跨国公司寻找一切方法来提高自身的国家竞争力。战略联盟恰恰满足了跨国公司经 营的这种需要，在技术互补、争夺市场份额、提高企业竞争力和生命力方面有着天然的 优势。更为重要的是，当跨国公司竞争的对手与自己实力相当时，为了避免与竞争对手进行正面冲突，形成两败俱伤的情况，跨国公司也可以通过战略联盟的形式与竞争对手实现战略合作、优势互补、共同达到利益共享、双赢的局面。要做好我国跨国公司的战略联盟，我们的企业就必须借鉴国外跨国公司的成功经验。这就要求我国的跨国公司转变观念，正确认识企业跨国经营中竞争与合作的关系。当今社会，竞合关系已成为企业发展的主流，企业之间的战略联盟已成为企业获取外部资源的重要手段。我国企业要充分认识到这种发展的必然性，并学会这种既竞争又合作的本领，这对于发展壮大我国企业实力，具有十分的重要意义。 5、完善跨国企业公司治理机制。完善的公司治理机制是对外直接投资能否取得成功以及公司全球化战略能否得以实现的一个重要因素。我国企业的公司法人治理结构目前还远未完善，在这种情况下，企业实行对外投资，就很难对境外子公司实行有效的外部治理，以保证母公司跨国战略意图的推行和子公司的规范经营，很多对外投资的问题皆源于此。为此，我们必须按照《公司法》要求尽快建立和完善符合现代企业制度要求的跨国公司法人才理结构。 二、加大政府支持，促进我国跨国公司发展的宏观政策 1、我国跨国公司的发展，除了企业自身要做出努力外，政府的支持也不容忽视。政府对跨国公司发展的作用也已成为事实。就目前来讲，我国对跨国公司的发展还缺乏相应的总体规划，缺少宏观指导，这会导致我国的跨国公司发展在战略上具有一定的盲目性。 因此，我国政府要努力做好以下几点，来促进我国跨国公司的健康发展。首先，要加强政府的政策支持力度，做好宏观管理。政府要把我国跨国公司的发展放入到我国经济发展的统一蓝图中，制订跨国企业的中长期发展目标。在投资区域选择以优先发展中国家为主，行业上以企业自身核心竞争力为基础 ，着重发展国有大型跨国公司和生产型、贸易型跨国公司。建规范的现代企业制度，并要建立比较完善的法律体系，避免由于无法可依使对跨国企业的经营和管理出现混乱的局面。其次，政府还要提供良好的金融服务环境。对于跨国公司而言，宽松自由的融资渠道以及安全稳定的资金管理手段是其成功的必要保证。因此，我国的政府要在防范风险的前提下多方面放松对企业的金融管制，为跨国企业的发展提供更多便捷的服务支持，使企业能够在激烈的国际竞争中获得商机。因此，我国跨国公司的迅速成长，离不开我国政府强有力的金融支持与引导。再次，提供全面的信息咨询，使我国跨国公司提高决策的科学性和时效性。最后，政府出面，采取一定的支持政策，支持那些有发展潜力、符合国际整体规划的跨国公司。 2、加强宏观指导，统筹研究制订境外投资的总体战略、发展规划和政策措施，加强对重大问题和重大项目的协调。进一步发挥规划和产业政策的引导作用。面对绿色经济逐渐成为世界经济增长重要动力、人民币国际化进程逐步加快、后金融危机时代经济结构调整等新形势，我们正在研究制定境外投资“十二五”专项规划。并将根据国内经济社会发展规划和“走出去”战略需要，结合全球经济格局的调整，完善境外投资产业导向和国别指导政策，引导跨国公司围绕重点国家、重点领域、重点项目开展工作。完善鼓励政策，加大支持力度。进一步研究在财政、税收、外汇、金融等方面的支持政策，做好系统化工作并加大对跨国公司的扶持力度。在外汇运用、金融与实业更好地结合等方面也需进一步做工作。 3、加强经济外交，形成整体合力。继续把做大跨国公司作为经济外交工作的重点之一，为跨国公司提供有效服务。跨国公司开展对外投资，也应正确把握并执行中央的对外方针政策，服从和服务于国家整体外交战略。进一步加强中国跨国公司和其他有实力的跨国公司的交流和合作，努力学习国外有实力跨国公司的经验。加强中国跨国公司的整体实力，做强做大中国的跨国公司，中国的跨国公司的国际竞争力比较缺乏，只有加强整体合力，才能进一步的提高中国跨国公司在世界众多跨国公司的竞争力，这样才能使中国的跨国公司更快、更好的发展。把做大，做强跨国公司作为打开世界市场的重点，让更多的人了解到中国跨国公司的实力。

(联合电讯/广东)--不同的文化相互之间会不可避免的存在冲突，所以如何做跨文化管理是每个管理者所要研究的。同时要设计出具有可操作性的管理机制，尽最大程度的利用这种不同文化带来的多样性潜力和价值。从而更合理的配置企业资源，提高企业的综合效益。跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身的特点。培训网(peixw.com)本期对跨文化管理总结如下：1.复杂性跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。以往管理考虑的是两重人格，即个人人格和组织人格；在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。以往的管理是在同质或近似同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理，大型的国际企业往往在全球几十个国家都设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。2.特殊性管理是围绕各项管理职能(如计划、组织、控制、领导等)展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。3.共同性在培训网(Peixw.com)看来，跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。4.协商性跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用求同存异的原则解决管理中的冲突，任何一方都不能把自己的意愿强加给另一方。最后，培训网总结认为，跨文化的管理要考虑的问题远远不止以上四个方面，企业必须实际了解各个国家之间的文化，才能更好的让跨国企业在相应国家迅速崛起。

跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代

浅析跨国公司人才本土化战略 (转) 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。 企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。 三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。② 管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③ 摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。 毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。 外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。 外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。 跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面： 第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。 如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。 第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。 戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。 第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。 母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。 人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。 跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。 注释： 1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日 2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期 3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期 4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

跨国公司即国际化经营者规避经营风险的方法：1、企业的风险管理不仅仅包含经营目标、报告目标和遵循性目标，更重要的是要涵盖战略目标。要把风险管理目标提升到战略高度来把握，把公司的战略风险纳入风险管理范畴才能避免造成重大损失。2、企业的风险管理不仅仅是一两个人和内控部门的事，而是一个全员参与的过程，贯穿于企业的所有层级和单位，涵盖所有风险因素，各个部门和人员要共同参与、各司其职。3、培育良好的风险管理文化，这是建立全面风险管理体系、确保风险管理流程得到有效执行的根本保障。企业风险控制的决策权、执行权和监督权要有所分离。从事风险管理的人员要经过专业培训、充分利用现代风险管理软件等技术手段，提高风险管理水平。4、规范的法人治理结构和健全的内部控制机制是加强风险管理的重要手段，特别是要实现对境外国有企业的有效监控更是如此。5、加强境外法律风险防范意识，确保企业合法合规经营。扩展资料：有效应对企业“走出去”的风险挑战：1、加强统筹协调，避免盲目“走出去”。在“一带一路”建设中，应做好企业“走出去”整体规划，加强统筹协调。各部门和企业应根据自身情况和相关国家市场需要，进一步完善“走出去”实施方案，避免出现区域功能定位趋同、产业结构布局重叠、同质化无序竞争等问题。同时，在建设中应秉持共商共建共享原则，加强与相关国家沟通，尊重彼此核心利益和重大关切。2、先易后难，分阶段有步骤推进。“一带一路”建设是一项长期工程，企业“走出去”也应分阶段有步骤推进。对我国企业来说，从基础设施互联互通入手，推动实施一批有需求和共识、影响力大、带动性强的合作项目是务实之举。在合作试点示范的基础上，以点带面、从线到片逐步推广，有助于相关国家共享建设成果、增强合作信心，并为后续更高水平的优势互补、扩大合作奠定基础。3、用法律和经济手段降低“走出去”风险。应充分了解相关国家的国情、市场情况和竞争环境，加强形势研判和事前预防预警，制定企业海外利益维护和风险应对预案。与此同时，发挥开发性金融机构的引领作用，利用现有国际担保机构化解和分担投资风险，建立完善海外投资金融支持体系和担保机制，为企业“走出去”提供有力的资金支持；完善风险评估机制，组建专门的综合性服务平台和网络信息系统，为企业“走出去”提供信息咨询服务、财务法律技术支持等，用法律和经济手段有效降低企业投资和生产经营风险。4、增信释疑，引导国际舆论。当前，仍需加强对“一带一路”建设理念、精神和原则的阐释与宣传，为企业“走出去”营造良好的国际舆论环境。在此过程中，应特别注重运用国际通用的现代传播手段，贴近相关国家受众的语言风格和思维习惯做好宣传，引导国际社会正确认识和理解中国企业“走出去”的合作共赢目的，凝聚更大共识，夯实和扩大“走出去”的民意基础。5、加强企业自身能力建设，增强国际竞争力。完善企业组织机构和管理制度，加快培养国际化经营管理人才，不断强化企业的创新意识和核心竞争力。积极打造国际化品牌，加强与跨国公司和当地企业合作，加强与当地政府和社区沟通，提供面向市场需求的产品、技术和服务。树立可持续发展理念，积极履行社会责任，树立负责任的中国企业形象。自觉遵守东道国法律法规和国际规范惯例，尊重当地社会文化与风俗习惯，增进文化认同与情感联系。参考资料来源：人民网-中国企业"走出去"国际化经营的战略思考参考资料来源：人民网-有效应对企业“走出去”的风险挑战

　　探索跨国集团管理经营之道 ( 2003-12-12 )　　——中船集团公司赴欧洲培训考察团考察报告之一（节选）　　大型企业集团管理模式的变革旨在提高其市场竞争能力。中船集团公司以及国内许多大型企业集团与国际先进大型企业集团相比存在着一些具有共性特征的差距。要实现集团公司“五三一”目标，我们还要付出很多努力。通过这次赴欧洲培训考察，我们对大型企业集团管理模式的相关问题有了新的理解。　　大型企业集团管理模式　　1.扁平高效的集团公司组织机构是现代管理模式的基础　　按业务群的思路和扁平高效的原则，中船集团公司应以船舶总装基地为核心逐步归并重组造船生产单位，突出主业，专心造船；以非造船主营业务（配套、修船、海洋工程等）的核心企业为主，归并重组为独立的法人主体；对非主营业务，要下决心进行主辅剥离，通过破产退出、拍卖转让等方式加快业务结构调整。　　集团公司总部由决策层领导下的职能部门和专业机构组成。集团公司总部下属企业按业务群的不同，划归为针对造船主业的运营介入型（操作型），针对船舶配套、修船、钢结构、海洋工程等业务的战略控制型（战略型），针对非主营业务的财务控股型（财务型）三大类型。　　2.企业内部领导机制的变革是现代管理模式的保障　　明确责任、集体领导是企业内部领导机制变革的核心，并体现责、权、利关系。西方大型企业集团形成过程是通过收购、合并的形式，决策程序通过股东大会、董事会、决策执行委员会等。企业高层人员包括：董事长、董事（资本所有者），CEO（知识、经验所有者或出资人），职业经理人（总经理、总监等）。出资人（资本所有者）的权利有人事管理权（选聘经营者）、收益权、重大决策权及辅助管理权等。　　由于社会制度的差异，中国国企的高层领导由党委书记、董事长、总经理等组成，如果他们的关系处理不好往往容易产生责、权、利不明确现象，导致重大决策的责任无可追溯。书记和董事长合二为一是较好的选择，成为名义上的“CEO”，以行使“出资人”的权利及管理职责，总经理就是“COO”，完成企业日常工作。为杜绝集团公司总部下属企业出现“内部人控制”、“虚化”集团公司管理的现象，集团公司可外派（指派）监事或财务总监参与企业内部的重大决策活动，同时可参照德国VEM公司，设置职工监事委员会（Work Council）的形式，通过每年四次与公司高层的对话达到使企业重大决策透明并符合广大职工的利益。　　3.信息化建设是现代管理模式的核心　　在国外先进的大型企业集团里，信息化已成为企业成败最重要的因素之一。以信息化平台为基础，通过过程控制达到对企业生产经营和计划的可控性。现代企业的管理模式正围绕着信息流而进行组织。良好的信息系统可以使企业降低成本，并实现对各计划目标的可控性，提高工作效率和生产效率。欧洲企业对信息化技术普遍高度重视，如德国VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司和法国大西洋船厂都花费了数年时间和大量资金来建设企业的信息化系统。　　4.企业文化建设是现代管理模式的助推剂　　企业文化就是把企业的发展战略、管理理念等通过各种沟通渠道不断宣传，传递给全体员工，并通过建立完善的规范、准则体系来影响每个员工的行为模式（作业习惯），使全体员工的力量形成合力，共同为完成战略目标而努力。　　欧洲国家的公司十分重视企业文化建设，如Interschalt公司和MAK公司都有自己独特的企业文化。德国造船协会和德国海运设备行业协会认为，他们当前的竞争战略及企业文化建设应紧紧围绕着降低成本，增强企业全体员工的危机感、忧患意识、紧迫感，以提升企业凝聚力，共渡难关。　　我们要大力加强企业文化建设，在传统的企业文化中注入成本管理文化、效率管理文化、信息化建设文化、战略管理文化、绩效管理文化、客户意识文化等新元素。　　5.降本增效是现代管理模式的主题　　精益生产管理模式是以杜绝浪费为前提的生产方法。成本可以无限下降，成本下降没有止境。集团公司各企业应制订成本策略，从设计成本、物资的采购（如战略采购）和物资管理、物流控制、人工费控制、专用费控制等方面入手，常抓不懈。　　成功的大型企业集团的经营管理策略可归结如下几点：建立独特的企业文化；明确愿景、使命、目标、战略、手段、管理、执行标准；与强者建立伙伴关系，向强者学习；着重软件生产要素：设计、研发、营销、售后服务；强化核心业务，突出核心竞争能力；规范企业经营，增加企业美誉度；组织架构扁平化，贴近市场和客户，进行网络化管理；吸引国内外人才，开发智力资源；完成市场化，走入全球化、网络化和信息化；以指标管人、树人，建立能者上、平者让、庸者下的机制。　　关于跨国经营　　1.关于造船业跨国经营的内容　　造船业的产业链由营销、采购、产品研究开发、许可交易、设计、制造、入级检验、来货检验、设备调试、仓储、项目管理、售后服务、投资、融资等环节构成。经过了改革初期的市场经济的磨练，中船集团公司已初步形成了一定的技术储备和配套能力，具有较完善的外部条件，产品研发、设计、制造、设备调试等业务集中在国内也会得到较大的发展。因此，可考虑将造船业务内容，如营销、战略物资的市场采购、联合研发、来货检验、部分仓储、跨国项目管理、售后服务业务等采用跨国经营模式，改变我国以往跨国经营规模小、数量有限、以从事劳动密集型制造业为主的状况。　　2.关于造船业跨国经营组织及其管理模式　　跨国公司应在一个决策体系中进行经营，通过一个决策中心采取一致对策和共同战略。跨国公司的管理应是一个系统管理过程，每个小系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致。跨国公司的管理体制主要有集权、分权和混合三种模式。　　集权模式是一种高度集权制的管理模式。集团公司总部通常要对公司的总体战略、规划作出全面安排，并对各子公司或分支机构的重大决策作出选择。总部有权在任何时候监督和调整子公司的经营状况。所有子公司和分支机构都必须无条件地服从集团公司总部的整体利益，共同承担风险和分享收益。如德国Hatlapa公司在全球的许多售后服务分支机构就是采取集权管理模式。　　分权模式是一种经营管理权分散形式的管理模式。在这种模式中，集团公司往往不直接管理其经营活动，只对下属企业进行必要的监督和宏观调控，子公司拥有较充分的自主经营管理权。法国Alstom企业集团对旗下的互不相关的业务群，如“大西洋船厂”就是采取分权模式，集团仅对子公司实行财务控股型管理。　　混合模式是一种集权与分权相结合的管理模式。通常，集团公司在制订统一的整体目标和分散目标之后，具体的实施方案由各下属机构自行安排，其享有较充分的自主权。这样，既可解决在集权下使管理复杂化和适应性、灵活性差的问题，又能够改变分权模式下的管理失控局面，往往能够取得较好的管理效果。位于德国基尔的MAK柴油机公司1997年被美国Caterpillar集团收购兼并成为其属下一个子公司就是采用这种混合模式。　　中船集团公司从事对外贸易有一定历史和经验，为了更好地达到战略管理一体化的目的，在跨国经营上宜实行“两步走”战略：先实行对跨国公司的“集权管理”模式，发展成熟后再实现“混合管理”模式。　　3.关于跨国经营的任务和职责　　（1）信息流和信息链的建立。集团公司总部的国际部是海外子公司或分支机构信息流的汇集中心以及向国内有关业务群、专业机构、职能部门及总部决策中心提供、反馈信息的中心。　　（2）建立客户档案，加强与上游客户群的沟通。　　（3）密切保持与下游供应商的沟通。　　（4）从事主要进口设备的验货工作，参与过程监督和意见处理（外派检验机构）。　　（5）加强售后服务队伍建设。中船集团公司的海外维修队伍同时可兼顾进口设备的检验，扩大集团公司产品的影响，在服务中宣传集团公司的产品，建立品牌优势。　　（6）新产品研究开发及其专利技术引进。可采用合作、合资的形式，共同研发“双高”产品，缩短“研发”周期；保持研发产品的领先性；培育研发队伍。　　（7）为全面实现“走出去”战略培育国际化的高级涉外人才。　　（8）集团公司的跨国公司有责任、有义务大力宣传CSSC品牌，千方百计提高集团公司在海外的知名度和美誉度。　　4.关于跨国经营的若干风险问题　　跨国公司经营风险主要有如下几点:　　（1）文化冲突风险。跨国经营活动是在不同的文化背景之下并通过来自不同的文化背景的人推进的，异质文化的共处会使得跨国公司在经营过程中遭遇经营目标、市场选择、管理方式、行为准则等方面认知不同的交锋。因此，我们应正视文化的差异性，通过协调的方式摆脱文化差异带来的困境。我们可以采取“以夷治夷”的策略，适量招聘东道国职员融入集团公司跨国公司团队，通过共同工作达到相互理解、取长补短的目的。　　（2）政治风险。跨国公司进入目标市场国时应充分研究当地政府的稳定性、司法体制等问题，避免因东道国政治性问题带来的风险。　　（3）经济及汇率方面的风险。经济风险主要体现在外汇比价变化对跨国公司未来国际商务活动盈利能力的影响上。因此，集团公司的跨国经营应充分考虑东道国的通胀率、利率、汇率体系，加强与专业机构的沟通，加强汇率预测功能，寻求多渠道规避外汇风险的方法。　　其他如法律、税收、劳工、投资环境等方面风险也应列入综合考虑范畴。

管理是企业永恒的主题，传统的跨国公司曾围绕着投资经营的经济目标以及与此相关的企业组织建设提供了系统的经验。但是，在跨国公司的社会，环境，人文目标管理上，还处于理论与实践的探索发展阶段。迈克尔·彼特(E·Porter)在20世纪90年代初对跨国公司的各种职能作了用价值链构成的描述，这种描述主要是对跨国企业组织的管理生产过程中价值增值行为的方法，目前为止，对于跨国公司如何实现对社会，环境，人文的管理少有论及。要将多重目标统一起来，那么在管理层面上如何将多重目标统一起来，而在社会，环境，人文目标的管理上有何规律，是一个值得深入研究的问题，从现有理论与实践情况看，跨国公司应当在三个主要方面实施管理：1、要建立社会目标的研究和实施系统。这个研究系统从组织结构上，应当在公司总部设立全球性社会目标研究机构，在分支机构即在不同东道国的投资管理机构设立分支的研究部门，分别研究全球性社会目标实施和投资东道国社会目标实施的问题。在分支机构的社会目标管理研究中，尤其要摸清楚投资东道国除了经济因素外的社会诸多方面的因素。在摸清楚这些因素并作出战略性的静态和动态发展目标的基础上，制定具体的对应策略，政策方案，并在微观管理中推进贯彻。比如，目前有的跨国公司已经在原来经济职能部门基础上，增设了社会责任部，或社会环境部，或商业伦理部，或道德委员会等等，这些部门的权力在其他部门之上，这样，跨国公司就把追求社会目标，伦理形象和经营的目标在管理层面上加以实施。2、要制定跨国公司实施社会目标的标准和考核指标。实际上，一些跨国公司已经定位并实施了公司社会责任标准，并以此作为跨国公司联盟与合作基础。比如，一些跨国公司选择合作伙伴时，不单是以产品，产量，技术，服务等方面的优势来确定，而是把承担社会责任状况，企业伦理形象作为一个衡量标准。《SA8000标准》作为第一个全球性的道德标准，在全球范围内推行就可称为一个显著的例证。当跨国公司有了一个实施社会目标标准后，公司在其对部门，员工的考核体系中，就不仅仅只看经营收益等经济指标，而且在社会目标的指标中也加以充分体现。比如，对社会目标要考核与当地社会和谐程度，公司长远发展与代际持续的关系。对环境目标要考核公司内外生态协调(比如在金融领域的跨国公司要看公司金融业务与当地金融生态环境的协调一致关系等)，这包括社会环境，自然生态环境，人文环境相容共生程度等等。对人文目标的考核主要是利益公平，即利益均衡，其中包括员工，股东，消费者，政府，竞争者等利益主体。保罗·萨谬尔森说：“我有一个道德经济的梦，它有效率，同时也尊重个人自由。”当这些标准和考核的具体指标确定并实施了，跨国公司才能实现管理的最优。跨国多元化经营战略3、在管理的运行机制上应当体现出多元目标。管理的运行机制是任何一个组织及一个企业的“生命性”的制度安排。当跨国公司顺应时代潮流而发展，选择了多元目标来确保企业发展时，它就会形成一个包含多元目标和可持续发展管理的运行机制。在这个管理机制中，应当形成经济力，环境力，声誉力，和谐力四点构成的相互促进的制度。在这种新机制运行中，要形成与公司各级层的动因，奖励，考核，规范等相一致，多重目标相统一的管理模式。特别是在这样一个管理机制的作用下，能够动员和激励公司各级层的实现多元目标的创新行为，如壳牌公司等许多跨国公司在投资东道国进行了一系列体现社会目标，使企业获得道德声誉的，具有创意性的活动，大大提高了企业跨国经营的影响力。总之，从全球经济一体化发展进程中，要研究跨国公司所出现的一系列新变化，在实践中不断总结经验，在理论上不断作出新的概括，对跨国公司的可持续发展提供实证的理论支持和指导。中国正处于引进投资和对外投资的高峰阶段，深刻认识跨国公司的变化，并依此制定相应的鼓励政策具有重要意义。

国际战略多国本土化战略全球化战略跨国战略

一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理 跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的； 二、跨国公司从事综合多种经营 跨国公司搞综合多种经营的形式； 三、以开发新技术推动跨国公司的发展以来，全世界的新技术、新生产工艺、新产品，基本上都掌握在跨国公司手中，这是跨国公司能够几十年不衰反而不断发展壮大的根本原因之一； 四、竞争是跨国公司争夺和垄断国外市场的主要手段 在国际贸易中，传统的竞争手段是价格竞争。即指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对于，扩大商品销路。

1、跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。2、跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。3、国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程。而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。扩展资料：跨国公司的经营方式：1、横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。2、垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。世界集团、亚太国际集团、华夏国际集团更是首屈一指的超型综合型集团，业务遍布全球，几乎涉足各行各业。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。3、混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。参考资料来源：百度百科-跨国公司

　　当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。　　跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。　　中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。　　人力资源管理存在众多误区　　企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益，还有相当部分的企业因此导致经营亏损。主要表现在：　　第一、管理理念上的误区。　　表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出标志之一。而长期以来，我国企业没有人力资源管理，只有人事管理，这种管理方式强调以“工作”为核心，它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，如职务的大小，级别的高低等。它以“工作”为核心，抑制了人的能动性和创造性，因而不利于工作质量的改进和工作效率的提高。国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴。这种人事管理往往注重事务性操作，而不善于开发人员的潜在能力。　　第二、吸引人才方面的误区。　　一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。　　二是重能力，轻修养。也有的企业只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。　　三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费；注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。但只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。　　第三、人才使用方面的误区。　　一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权责范围、人际关系等方面，而工作环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资房福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心在汉”、“跳槽热”等现象即反映出企业在用人方面的问题。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。　　二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤了人才的积极性。　　第四、激励机制方面的误区。　　物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，可以说短期内能够取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到满足。大家知道，著名经济学家马斯洛的需求理论将人的需求分为五个层次，即生存、安全、社会或感情、尊重和自我实现的需要。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。　　第五、人员流动方面的误区。　　表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。就是再好的企业也不可能保证没有跳槽现象。但是实际上，不少企业从组织人事角度出发，害怕人才流动，并设置种种障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这样做的结果适得其反，实际上大大降低了企业对人才的吸引力和企业自身的活力，可能造成更多的人才流失。　　入世后人才争夺更为激烈　　加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：　　一方面是来自其他行业企业的人才竞争。　　人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。无论是中国的公司。欧洲的公司，还是美国和日本的公司都有这方面的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。过去企业在跨国经营过程中，注意培训了一批年青人，使其担当重任，为公司服务。如今随着人才市场的放开，以及新兴产业的不断涌现，促使跨国经营企业中不安定的成分增加，人才流动更快，由于信息产业、计算机、网络等行业因工资待遇大大高于传统的工业和外经贸部门，因而往往能够吸引最优秀的人才，导致由传统工业和外经贸部门向高科技产业“跳槽”以及人才流失现象极为普遍。这样公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。　　另一方面是来自国外同行业企业的竞争。　　中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，由于中国政府采取人员上的控制方式，外方不可能带来更多的技术和管理人员，需要在中国市场上雇佣大量中国雇员，这也是跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出的必然选择。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。　　人力资源管理理念的更新　　加入wto，我国跨国经营企业在面临人才争夺的同时也面临许多机遇，其中最大的机遇就是进一步开放带来新的人力资源管理理念和管理方法。我国的人力资源管理理念是在80年代以后逐步从国外引进的，90年代以来发展较快，一些企业开始引进国外先进的人力资源管理模式并结合中国的具体情况加以创新和运用，取得了良好的效果。如海尔的“人本管理”的管理思想，充分重视和发挥企业文化的凝聚力；联想集团的从依靠个人扭力向制度化管理的转变等。中国加入wto以后，中国与世界经济进一步接轨，现代的人力资源管理的理念将逐步取代传统的人事管理而得到更多企业的认可，从而促进我国企业的管理跃上新的台阶。　　人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。　　几点建议　　在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之八世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。笔者认为，应从以下方面加以考虑：　　首先，要树立大人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。跨国经营企业要改变传统的人事管理的模式，从传统的以工作为主的管理方式向“以人为本”的人力资源管理模式转变，从而最大限度地地激发企业员工的积极性。只有这样，企业的人力资源管理才能彻底摆脱事务性的工作，向更高的管理层次迈进。　　其次，要重视和发挥企业文化的效用，鼓励创新。建立符合企业实际的具有创新意识的企业文化是提高企业的凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。　　第三，人才来源多样化。跨国经营企业很大一部分市场在国外相此在人才的招聘和使用上，可以借鉴跨国公司的管理经验，采用人力资源本土化和国际化的管理方式，大胆使用国外优秀人才为我国的企业服务。不言而喻，利用当地人进行管理有很多优势，如浙江万向集团1994年在美国建立了一个子公司——万向美国公司，其总经理是从原美国通用汽车公司挖过来的，给予年薪72万美元，大大高于原来的工资水平；另外，该总经理之所以来万向是看到万向是一家非常具有发展潜力的公司。而万向公司聘用美国人管理的目的就是把万向美国公司办成本土化的公司，一切按照美国的标准，高起点、正规化经营，并将产品出口目标定位在美国的主流市场。万向集团是生产汽车零部件万向轴的，一开始公司就把目标紧紧盯住美国的通用等大的汽车公司。果然，经过5年的发展，万向美国公司的出口就从500万美元增加到1999年的4000多万美元，目前继续保持着良好的发展势头，并与通用汽车公司进行了其他一系列合作。　　第四，人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。企业在确定一个岗位报酬等级的时候，一定要考虑激励机制，并且要有适当的度。如果报酬不具有激励性，职工就会缺乏动力，而这种动力又恰是高产出率的源泉；反之，如果报酬过高又会使人工成本上涨，同样会使企业失去竞争力而无法支撑。因而报酬的制定一定要与员工的贡献和企业的经济效益挂钩。　　我国跨国经营企业在制定激励机制时应把握以下几个方面的结合：一是企业的目标和职工个人的发展目标相结合，即在目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求，否则难以收到良好的效果；二是物质鼓励和精神鼓励相结合，物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才，在较高层次上调动员工的积极性，精神鼓励可以是多方面的，如目标激励（制定一个发展目标，达到目标给予表彰）、荣誉激励（给予各种荣誉称号或给予表扬）、参与激励（鼓励员工更多地参与企业的经营活动，使之真正有一种主人的意识）、感情激励（关心员工的工作和生活）等等；三是内在激励和外在激励相结合，以内在激励为主，外在激励为辅的原则；四是正面激励和负面激励相结合，以正面激励为主，充分工员工发展的机会。　　第五，善于利用外部资源为企业的人力资源管理服务。相对于跨国公司，我国的企业规模较小，一般没有人力资源部，且经验欠缺。在这种情况下，可以借鉴国外企业的经验，考虑由专业咨询机构为企业的发展制定专门的规划，当然，不光是人力资源管理规划，企业的发展战略规划的制定也应征求专业咨询公司的意见，充分利用外部的资源为企业发展服务。我国的咨询业虽然起步较晚，但是发展很快，目前这样的服务中介机构不少。将部分服务外包是我国跨国经营企业走向国际市场，与国际惯例接轨的必然发展趋势。

跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代

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跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世 界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。《跨国公司经营与管理》1、横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。2、垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。世界集团、亚太国际集团、华夏国际集团更是首屈一指的超型综合型集团，业务遍布全球，几乎涉足各行各业。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。3、混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。

跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：1.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。2.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。3.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。 跨国公司搞综合多种经营的形式1.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。2.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。3.混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。 1.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。2.有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。3.便于分散风险，稳定企业的经济收益。4.可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。5.能节省共同费用，增强企业机动性。 1.跨国公司对外直接投资和私人信贷，补充了发展中国家进口资金的短缺。2.跨国公司的资本流入，加速了发展中国家对外贸易商品结构的变化。战后，发展中国家引进外国公司资本、技术和管理经验，大力发展出口加工工业，使某些工业部门实现了技术跳跃，促进了对外贸易商品结构的改变和国民经济的发展。3.跨国公司的资本流入，促进了发展中国家工业化模式和与其相适应的贸易模式的形成和发展。战后，发展中国家利用外资，尤其是跨国公司的投资，实施工业化模式和与其相适应的贸易模式，大体上可分为：初级产品出口工业化、进口替代工业化和工业制成品出口替代工业化三个阶段。进口替代工业化是指一国采取关税、进口数量限制和外汇管制等严格的限制进口措施，限制某些重要的工业品进口，扶植和保护本国有关工业部门发展的政策。实行这项政策的目的在于用国内生产的工业品代替进口产品，以减少本国对国外市场的依赖，促进民族工业的发展。出口替代工业化是指一国采取各种措施促进面向出口工业的发展，用工业制成品和半制成品的出口代替传统的初级产品出口，促进出口产品的多样化和发展，以增加外汇收入，并带动工业体系的建立和经济的持续增长。 在世界科技开发和技术贸易领域，跨国公司，特别是来自美国、日本、德国、英国等发达国家的跨国公司，发挥着举足轻重的作用。跨国公司掌握了世界上80%左右的专利权，基本上垄断了国际技术贸易；在发达国家，大约有90%的生产技术和75%的技术贸易被这些国家最大的500家跨国公司所控制。许多专家学者认为：跨国公司是当代新技术的主要源泉，技术贸易的主要组织者和推动者。西方跨国公司操纵技术转让，主要采取以下三种方式：1.由母公司向国外子公司进行技术转让。在这种转移方式下，关键技术仍控制在母公司手里，只是将部分技术转移给国外的子公司。这样，既可以保持母公司对技术的垄断权，又可以通过向子公司出售技术和工艺获得收益，增加利润。2.公司通过技术许可贸易向外转让技术。国际贸易中技术许可贸易主要由三部分内容组成：一是技术专利使用权的转移；二是技术诀窍的转移；三是商标使用权的买卖，跨国公司通过技术许可贸易，有助于打入直接投资无法进入的市场和部门。3.公司向合资经营企业转让技术。跨国公司也向其国外合营企业提供技术转让，这样既可获得技术使用费收入，还可从合营企业的盈利中获得分成，甚至可获得东道国的一些优待。有时，跨国公司与东道国组成的合资企业本身就是以技术折价入股的。

跨国公司故名思义，就是指企业的办公地点和经营范围在二个国家以上。至于是什么性质，那要看在该国有关机构注册性质。在中国，如只是设一个办事机构，那他只是公司的分支机构没有独立法人资格，经营活动受到很多限制。如单独成立一个公司，那就是外资企业，如和中资公司合资那就是合资企业，这些都属于三资企业，早年有很多税收等政策上的优惠，但随着中国加入WTO，这种优惠正在慢慢消失了。

跨国公司的特征包括（ ）。A跨国公司是“国际化”了的企业B对外直接投资是主要经营手段C全球战略和内部一体化D技术内部化

垄断优势理论：微软进入中国市场首先利用的是其拥有的垄断优势，主要包括在专有技术、资本数量、管理经验、销售渠道等。另外根据中国市场不完全性的条件，微软可以利用垄断优势排斥自由竞争。使得微软能在中国市场上不短扩大其规模。内部化理论与生产折衷理论：微软通过在中国市场设立子公司的方式来发挥内部化优势的作用，消除中国市场不完全的不利影响（政策、税收壁垒），从而成功逃避税收、避开风险、增加利润、转移资金。合资入股：降低了在东道国市场设立新公司的风险。更好的利用东道国的资源，获得更多收益。

国际企业为了争夺国际市场，获取高额利润，以对外投资为主要的扩张手段，在国外建立子公司或分支机构，从而形成一个从国内到国外，从研发、生产到销售的超越国界的独特的生产经营组织体系。

从文化差异角度看跨国公司的跨文化管理与竞争优势摘 要:随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大 ,企业文化差异与冲突日益明显。文化差异对跨国经营管理有着双重影响 ,它既能成为跨国经营管理的推动力 ,也能成为跨国经营管理的阻抗力。跨国公司的管理是一种跨文化管理 ,而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。跨国公司跨文化差异管理的成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一。企业应该正确认识文化差异 ,实施跨文化管理 ,建立跨文化的企业文化 ,从而创造出国际竞争优势。关键词:跨国公司;文化差异;跨文化管理;竞争优势一、不同国家民族的文化管理特点比较1、中国的“仁义”“中庸”文化。中国古代有许多成功的管理经验 ,也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想 ,以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益 ,企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向 ,崇尚“中庸之道”。2、德国的专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导 ,工作人员接受严格专业培训 ,努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致 ,行动听指挥 ,严格的技术培训与专业化。3、日本的“团队”精神及精益生产文化。日本企业典型的文化特征是发扬团队精神 ,精益生产 ,高效率。日本企业文化讲究“和”,其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作 ,还有就是终身雇佣制 ,终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程。4、美国的个人价值及合同至上文化。美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节;尊重个人权利 ,以人为中心的价值追求 ,强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上 ,企业注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面 ,合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。二、文化差异在跨国企业中的具体体现1、价值文化的差异。文化与价值观的不同会导致不同的管理实践 ,包括组织中的评价、奖惩、人际关系等。比如在对待工作成就的态度方面 ,西方企业员工有较大自主权 ,并对上级有一定建议权和质疑权;中国企业缺乏灵活的激励机制 ,员工缺乏工作主动性。在不同意见表达方式上 , 西方人员是直截了当地说明真相;中方人员表达方式委婉 ,并喜欢背后议论。2、制度文化的差异。西方企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理 ,会用法律条文作为行动的依据;而中国企业 ,尤其是国企 ,习惯于按上级行政管理机构的指令行事 ,上级的条文、指令、文件便是企业的决策依据和办事章程。西方社会是法治 ,在企业管理上表现为规范管理、制度管理和条例管理 ,追求管理的有序化和有效化;中国社会重伦理 ,偏重于人的作用和价值实现 ,却忽略了制度效应和条例管理 ,以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈 ,以致规章制度往往难以发挥有效的作用。3、劳动人事政策差异。在工资政策上 ,西方根据员工工作的性质和能力确定工资 ,把工资调整与物价指数和生活费用指数结合起来;中方往往看重员工的资历、经历和学历 ,把工资增长基数与企业经济效益直接挂钩。在人事安排和职务晋升上 ,西方把能力放在第一位;中方比较注重个人政治素质、个人历史以及人际关系等。对于人才流动 ,西方尤其是美国企业则鼓励自己的职工不断流动;中国企业不习惯员工“跳槽”,并常常以某些条件和理由限制人才外流。三、文化差异对跨国企业的影响1、市场需求层面。文化对人们的消费需求欲望和消费行为有着强烈的和广泛的影响 ,由于世界各国之间客观存在着文化差异 ,所以不同文化的消费者往往具有独特的消费需求 ,这种独特的需求可能表现为独特的产品 ,也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。2、经营管理层面。文化差异带来的经营管理困难主要有以下几点:1、文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望。2、文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议。3、文化差异使不同文化的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行程度不同。文化差异及多元文化也带来了机遇和潜在优势。一方面 ,文化差异及多元文化使跨国企业更容易从多层次、多角度分析理解问题 ,在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案。另一方面 ,文化差异使跨国企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势 ,更易于形成新观点、新主意和新思想 ,更有利于提高组织效率和竞争力。3、外部环境层面。外部环境对跨国企业的影响主要表现在以下几个方面:1、不同国家的政治、经济体制有所不同。2、不同国家的法律文化有所不同。3、不同国家的社会文化因素也影响着跨国企业的经营管理。4、不同国家的自然因素有所不同 ,会影响着跨国企业的运输成本、通讯费用、资源配置和战略布局等。外部环境的差异也给跨国企业带来了发展机会。跨国企业可从最大经济效益出发 ,结合本企业经营动机 ,利用东道国的比较优势 ,克服劣势 ,降低本企业的经营成本 ,提高国际竞争能力。四、跨文化管理与竞争优势通过以上分析可以看到文化差异在跨国企业中是客观存在的 ,文化差异对企业经营管理既有积极影响也有消极影响。企业要想获得竞争优势 ,就必须针对文化差异进行跨文化管理 ,规避文化差异产生的不利影响 ,发挥其积极作用。跨文化管理又称交叉文化管理 ,就是在跨国经营中对不同种族、不同类型、不同发展阶段的公司所在国的文化采取包容的管理方法 ,其研究的是在跨文化条件下克服异质文化冲突 ,并据此创造公司独特文化 ,从而形成竞争优势的管理过程。跨文化管理使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现在:1、 降低公司经营成本。实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ,可以更快、更便捷地择取信息 ,减少市场开拓的盲目性 ,增强市场的介入能力 ,从而降低信息成本 ,也可以大大降低谈判费用。2、增强公司的管理创新。企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市场空间和社会结构 ,实现资源的优势互补 ,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ,面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ,激发企业的技术及管理创新 ,提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。3、提高公司人力资源的效率。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ,并进行跨文化管理 ,使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ,通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ,融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ,以提高企业的竞争力。4、提高公司的国际竞争力。跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ,形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ,有利于企业开拓国际市场 ,增强企业的国际竞争力。五、结论与启示文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ,把握和运用文化差异 ,尊重文化多样性 ,重视跨文化沟通 ,进行跨文化培训 ,创建学习型组织 ,用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ,又具有本国特色 ,同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ,从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。参考文献:1 陈彦红.黄军辉.跨国公司的文化差异与国际竞争优势.陕西经贸大学学报,2001-8 第14 卷第4 期2 郭京福.那日萨.跨文化管理与企业竞争优势.大连理工大学学报 社会科学版 ,2003-12 第24 卷第4 期3 张红.赵安启.充分认识跨文化管理中的文化差异问题.西安建筑科技大学学报 社会科学版 ,2007-3 第26 卷第1 期

　　中国作为发展中国家，对外经济开放以后，一直成为西方发达国家跨国公司转移定价的东道国，其负面作用的凸现，使我们国家和企业的利益受到了很大的损失和伤害。研究跨国公司转移定价的原理和防范措施已迫在眉睫。　　企业在进行国际营销活动时，所选择跨越国境经济活动的渠道有很多。比如，在间接出口渠道中，有进出口公司或外贸公司、跨国性贸易公司、涉外或跨国零售公司、工业外贸公司、出口经营公司、出口代理公司、国际行信托公司和外商驻本国采购机构等方式；在直接出口进入中，又有国外经销商、国外代理商、国外零售商、国际直销、三来一补、国外销售办事处和国外销售分公司等方式；在合约进入中，又有许可合同、特许合同、合作生产合同、工程承包合同（包括BOT方式）、管理与劳务合同等方式。但是，转移定价，与上述这些企业经济活动跨越国境的方式都无关，转移定价只能存在于国际营销企业的投资进入方式中，也就是说，只能存在于合资进入与独资进入之中。换句话说，转移定价只能存在于创办进入与收购进入之中。因为在投资进入的方式中，从事国际经营活动的企业才是真正意义上的跨国公司，只有在这样的公司组织构架中，才有母公司与子公司的形式存在。而跨国公司的转移定价，就是发生并且存在于母公司与子公司的关系之中。　　转移定价(transferpricing)也称转移定价、调拨价格、内部价格等,按照美国教授阿尔潘(J.S.Arpam)和瑞德堡(L.H.Radeough)的说法，“公司内部定价就是对被同一所有者拥有的企业、单位之间所转移货物和劳务价值的确定。包括贷款利息率、租用费用、劳务费、货物价格及其支付方式确定。公司内部价格不必等于内部成本，它可能远远低于或高于会计成本，在有些情况下它与实际成本甚至没有直接联系。”　　由此，我们可以认为：国际转移定价是指跨国公司在其母公司与国外子公司之间或国外子公司与子公司之间转移中间产品时的定价。在跨国公司的国际化生产体系中，中间产品是资本品，是资本要素，因此，国际转移定价可以看作是跨国公司在其国际化生产体系中进行资源(资本要素)配置的一种手段，也就是说，国际转移定价的大小，与其说取决于这些中间产品的国际市场的供求和它们的成本，不如说取决于跨国公司在国际范围内优化资源配置和达到总利润最大化的目的。　　所以，转移定价作为跨国公司内部母公司与子公司、子公司与子公司之间相互约定的出口和采购商品、劳务及技术时使用的一种价格，它并非根据国际市场上的供求情况来制定，而是根据跨国公司的全球战略和整体利益人为地制定的。　　转移定价是随着社会化大生产的发展、公司内部组织形式和结构的变化而产生的一种管理手段。随着跨国公司经营业务的发展及规模的不断扩大，其内部贸易在国际贸易中的比重愈显重要。目前，世界贸易中约有三分之一是在跨国公司内部进行的。跨国公司内部成功的经营管理是其跨国经营战略的重要一环，其中跨国公司内部贸易的定价机制，尤其是转移定价，成为跨国公司经营中最具诱惑力的商业秘密武器。　　跨国公司内部转移定价的产生　　跨国公司内部转移定价通常不受市场供求关系的影响，也不服从于产品实际成本的影响，转移定价主要是服从于跨国公司全球经营战略目标的需要，它已成为跨国公司弥补外部市场结构性和交易性缺陷的重要措施。　　内部转移定价对跨国公司的业务经营具有极为重要的作用。这是由于跨国公司内部的商品和劳务的交易总额在不断迅速增长。在目前形势下，跨国公司内部商品交易额约占国际贸易进出口总额的比重正在不断地上升。跨国公司内部商品交易额主要是在以下几种情况下形成的：　　1．跨国公司在一个国家的子公司没有原材料或供应不足，而由另一个国家的子公司供应和进口加工。　　2．跨国公司生产过程的某个阶段，可能在另一国家内进行效率更高。例如，为了降低生产成本，很多跨国公司在人工成本低的国家生产零部件，然后运到本国总公司进行装配；或者在本国生产零部件，在国外子公司装配和销售。　　3．很多跨国公司在一些国家设有销售机构，但并不从事生产，因而必须从其他国家的子公司进口产品。　　4．跨国公司总公司向子公司提供劳务。例如，新产品的研究和开发、广告宣传以及企业管理咨询等。　　5．总公司和子公司、子公司和子公司之间的资金借贷以及利息的支付。　　作为大型企业经营管理工具的内部转移定价，在西方国家早已开始使用。在20世纪的前半叶，在许多美国企业中，发生了分权化的趋向，内部转移定价是在分权的基础上产生的。大型企业开始将它们复杂的生产和销售业务的管理权限，下放给它们的下属机构，成立所谓的投资中心或利润中心，实行独立核算，其主要目的是激励下级管理人员的积极性，尽可能有效地经营他们的投资中心或利润中心，以促进整个公司利润的增长。　　随着生产活动的空前国际化，专业分工与协作越来越重要，加上内部资源转移可能具有更高的效率，因而集团内部发生大量的转移交易是十分必要的。由于集团内部交易价格的确定，即转移定价，会牵涉集团整体效率、利润评价、国内外供应、生产、销售等许多问题，更使得转移定价显得格外重要和棘手。因此，转移定价是由公司最高决策层制定的，不受市场一般的供求规律影响，而只服从总公司全球战略目标，即利润最大化的需要。　　跨国公司转移定价的具体方式与适用情况　　跨国公司的国际转移定价的方式，主要有高进低出和低进高出两种。　　(一)高进低出　　高进低出，通俗地说，就是母公司一声令下，要求母公司与其他子公司在卖给该子公司中间产品时故意提高价格，而要求该子公司在向母公司与其他子公司出售中间商品时，故意降低定价，其结果实际上是母公司与其他子公司将该子公司“掏空”了，有预谋地使该子公司亏损。　　高进低出的目的，总的来说，是为了摆脱某国不利环境的影响而减少该国子公司的利润，并且将利润转移到环境较有利的母公司或其他子公司去。国际转移定价的高进低出，主要用于下述几种情况：　　1．东道国的所得税率较高　　如果子公司所在国的所得税率较高，跨国公司可以用高进低出的转移定价方法来减少这种不利环境所带来的影响。跨国公司可以在向子公司转入中间产品时，提高转入定价，同时，在从子公司转出其中间产品时，降低转出定价。这样，子公司的成本提高了，而价格下降了，因而子公司在所在国的税前利润减少了，这就可以在一定程度上减少所得税率较高而带来的影响。当然，子公司所减少的那部分利润已经通过高进低出从该国转移出去了。　　2．东道国实行外汇管制　　如果子公司所在国实行外汇管制，那么子公司所得利润的汇出就受到了严格限制或者要付出较大的代价。然而，跨国公司可以采取高进低出的转移定价方法来减少子公司在该国的所得利润，从而减少因利润汇出的困难所带来的损失。　　转移定价可以起到转移资金的目的，许多国家在国内资金和外汇相对短缺的情况下，大都采取一些限制资金转移的措施，特别是对外商的红利汇出、股息支付等都有较严格的规定。此时，跨国公司往往通过转移定价以高价向处于该国的子公司发运货物或提供劳务等方法，实现资金的转移。　　3．东道国的通胀率较高与存在外汇风险　　如果子公司所在国的通胀率较高，那就意味着子公司用当地货币计值的利润资金正在不断地贬值。为了减少这样的损失，跨国公司同样可以采取高进低出的转移定价方法。　　跨国公司通常是用多种货币进行经营的。70年代以来，大多数国家纷纷实行浮动汇率制度，国际上货币比价的波动极其频繁，这对于有着大量国际交易活动的跨国公司来说有着重要的影响。由于子公司通常要在会计年度末结算后，再将应分配的股息或利润汇回总公司，在这段时间里，这可能会因货币贬值造成损失。为了避免汇率风险，跨国公司又常常求助于转移定价。跨国公司如果发现东道国或母国的汇率即将变动，而本公司又不可能从事公开的外汇投机，就可以利用转移定价促进或推迟付款，以减少因货币贬值而带来的损失，或者获取汇率差价的利润。在实行外汇管制的国家里，东道国政府为了保持外汇收支平衡，对外国公司汇出的利润在时间上或数量上加以限制。如果东道国政府外汇管制过严，或子公司保留利润过高时，母公司可调高转移定价，提高产品成本，降低子公司利润，以便间接发调回利润。　　于是，转移定价可以减少或避免外汇汇率变动风险。金融危机以来，各国货币汇率波动很大且频繁，致使跨国公司面临贸易中的交易风险，也面临资产的外汇风险，一般跨国公司采取货币转换的方法和“提前与延付”付款的方法来防范，但利用转移定价这种方法的有效程度更高，从而使风险得以进一步降低。　　4．东道国存在政治风险　　跨国公司为了预防子公司所在国的政治风险，也可以采取高进低出的转移定价方法来转移利润和资金。　　政治风险与经济危险很难分开，尽管政府的决策可以从政治角度来解释，但这种决策后面的基本要素可能却是纯经济的。其中财产被没收或国有化，是跨国公司是担心的，尽管跨国公司可以采取一系列方法，如参加投资国政府的投资保险计划，雇佣当地管理人员，使东道国拥有公司的股权等，将部分风险转嫁出去，但在具体投资中，跨国公司常常使用转移定价对子公司实行更高的销售价格、索取高额服务费、压低子公司出口商品价格等方法，使子公司陷入财政赤字状态，成为空架子，从而将投资利润从东道国转移出去，将风险降至最低。　　5、对付价格管制　　为维护本国市场和当地居民的合法权益，保护民族工业，东道国制定市场价格控制政策。为避免东道国倾销等指控，跨国公司利用转移定价提高成本，以提高该产品价格，同时，为避开东道国的最终产品价格管制，跨国公司将产品或生产该产品的中间产品以高价转嫁给子公司，形成高成本，提高产品售价，赚取高额利润。　　6、加速资本周转　　保持投资的灵活性和根据经营条件及时抽调资金是跨国公司经营中的一项重要方针。跨国公司有时纯粹出于投资灵活性的考虑，往往会将母公司对子公司的增资由直接投资形式改为贷款形式，以便视需要随时抽走这部分资金。这样就会产生跨国公司内部虚拟贷款及其计息问题。而压低公司集团各方面对某一方的各种支付价格则是跨国公司加速某一关联企业的资本收回，抽逃资金的惯用手法。　　7、减少利润过高带来的麻烦　　跨国公司进入某个新市场，必然引起同行关注，它的失败是前车之鉴，但成功却是无声号角，引来竞争对手纷纷“抢滩”，易引起对市场的重新划分。此时，运用转移定价，降低东道国的利润，可以引开潜在竞争者对新市场的视线，此外，子公司的高利润还会带来三种麻烦：　　（1）导致东道国政府重新谈判跨国公司进入条件并制定新政策，分享其利。利用转移定价，可使其盈利移至国外，宣布较低的公司利润甚至亏损。这是来自东道国政府的麻烦。　　（2）如果在合资企业中，跨国公司投资所占比例较高，扩大该合资企业的资产，可减少公布利润额，从而减少缴纳所得税赋与分红损失；反之，若投资国投资额较高，按投资比例分红，跨国公司获利较少，也可以利用转移定价减少合资企业总收入，来限制投资国分红。这是来自合作伙伴的麻烦。　　（3）当面临工会压力，要求工人分享企业利益，增加工资福利开支时，可采用高进低出的转移定价，使子公司账面利润呈现较低水平，以应付工会查账。这是来自工会的麻烦。　　(二)低进高出　　低进高出，就是跨国公司的某国子公司在向其母公司与其他国家子公司转入中间产品时降低定价，而在从该子公司转出中间产品到母公司与其他子公司时则提高定价。换句话说就是，母公司要求该子公司在向母公司与其他子公司出售中间产品时故意提高定价，而母公司与其他子公司在向该子公司出售中间产品时，故意降低定价。其结果是，母公司与其他子公司人为地向该子公司身上“堆钱”，故意促使该子公司盈利。　　低进高出的目的，总的说来，是为了利用子公司所在国的有利环境，增加子公司的利润和竞争实力。低进高出的转移定价方法，主要用于下述几种情况：　　1．东道国的所得税率较低　　如果子公司所在国的所得税率较低，那么，跨国公司可以用低进高出的转移定价方法来利用这种有利的环境。跨国公司可以在向子公司转入中间产品时降低定价。同时，在从子公司转出中间产品时提高定价，这样必然会增加子公司在该国的税前利润，由于该国所得税率较低，因此，子公司的税后利润会增加。这样做，实际上是把高税地区的利润转移到低税地区，以减轻跨国公司总的税赋。　　这是利用不同国家（地区）税率上的差异的一种方法，由高税率国家向低税率国家出售技术或劳务时，采用调低转移定价，以降低低税率国家的进货成本提高其利润。反之亦然。这样，盈利从高税率国家转移到低税率国家，使整个公司的税赋减轻。　　另一种方法是利用避税地（TaxHeaven）。在国际避税港建立公司也是避税的一种方法。在国际避税地建立公司，然后通过避税地的公司与其他地方的公司进行商业、财务运作，把利润转移到避税地，靠避税地的免税收或低税收减少税赋。　　国际避税地，也称为避税港或避税乐园，是指一国或地区政府为吸引外国资本流入，繁荣本国或本地区经济，在本国或本地区确定一定范围，允许外国人在此投资和从事各种经济贸易活动，取得收入或拥有财产而可以不必纳税或只需支付很少税款的地区。　　世界上有许多避税地由于其所得税率很低，跨国公司常常利用这些避税地，通过对转移定价的运用达到降低税赋的目的。世界上30多个被称为“避税天堂”的国家和地区：如中美洲的巴拿马和伯利兹；非洲的利比里亚；印度洋地区的马尔代夫；太平洋地区的马绍尔群岛等。　　跨国公司置身于多国环境，而各国都有各自的税收制度，加上许多“避税天堂”的存在，为跨国公司提供了特别的避税环境。跨国公司在向国外子公司转移产品时，先将产品以低价卖到设在避税港的控股公司，再由控股公司以高价卖给国外子公司。通过这样的低进高出使跨国公司的利润大量地沉淀在避税港，从而达到减轻税赋的目的。值得注意的是：避税港控股公司在进行转口贸易时，并不经手产品实物，而做的只是跨国公司内部的财务转帐。　　所以，跨国公司通过其设在避税地的子公司低价收购，高价卖出，尽管货物和款项均不经过避税地，但账面上的这次周转就使卖者子公司“低价”出售而无利，买者子公司高价购买亦无赢利，而设在避税地的子公司则取得了双方收益，减轻总公司税赋。　　2．增强子公司在东道国的形象　　子公司在东道国的形象，与子公司的利润率高低有关。跨国公司为了增强子公司，尤其是新办子公司在东道国的形象，可以采用低进高出的转移定价方法，来提高子公司的利润率。子公司的利润率提高了，其商誉形象就会相应地提高，这就有利于子公司吸收当地的资源，从而促进子公司在当地的发展。这与母公司想美化该子公司在该东道国的形象，使其在该东道国的市场上有所作为的目标紧密相连。　　3．增强子公司在东道国的竞争力　　子公司在东道国市场的竞争力，与子公司的原材料、配件、零部件和机器设备的成本有关。跨国公司为了增强子公司在东道国市场的竞争实力，可以采用较低的转移定价来向子公司供应原材料、配件、零部件和机器设备。子公司的成本降低了，其竞价能力就会相应地提高。这种低进的转移定价，还有利于子公司避免在当地的倾销，因为成本越低，越不容易发生定价低于成本的倾销现象。　　跨国公司的总公司为了加强国外子公司的竞争能力，通常将向子公司供应的原材料或零部件价格压低，给予价格补贴，这种价格补贴将随着子公司在国外市场上竞争能力的加强，而逐渐取消。另一方面跨国公司还可以压低该子公司产品的内部转移定价，从而扩大子公司产品在当地市场的销售份额，甚至获得在当地市场上的垄断地位。在子公司的产品已渗透并牢固地占据当地市场一定销售份额的情况下，跨国公司这时可以将子公司的产品内部转移定价抬高，来夸大其报告收益和财务状况，借以进一步巩固子公司在当地资本市场上的地位，使它们发行的证券具有更高的信誉和价值。　　4．绕过东道国较高的关税壁垒　　跨国公司内部的产品转移，虽不属于真正的国际交易，但这种转移只要跨越国境，就要缴纳关税。在采用从价税的情况下，所纳关税与关税税率和转移定价有关。如果东道国的关税税率较高，跨国公司可以采取低进的，即较低的转移定价来平衡高税率所带来的不利影响。也就是说，虽然税率较高，但由于转移(进口)定价的降低有可能使总的纳税额并不增加很多，甚至没有增加。　　虽然任何一家公司都无法改变关税，但如果运用转移定价，即设在高关税税率国家的子公司，进口其他国家子公司的产品价格要压低，相反，低关税税率国家的子公司，进口产品价格则可以抬高，从而降低整个跨国公司总体交纳关税的金额。　　通常有以下几种方法：　　第一，利用区域性关税同盟及有关协定的某些优惠规定。　　第二，利用不同国家（地区）的子公司，以较低的发货价格，减少纳税基数和纳税额，降低进口子公司的从价进口税。　　至此，不难看出，跨国公司运用转移定价逃避关税与所得税的影响正好相反，少纳进口税就得多纳所得税，一般来说，所得税赋要重于进口税赋，故跨国公司权衡利弊，通常优先考虑所得税因素。　　最后，在进口受外汇配额影响的国家，较低的转移定价可以抵销配额限制。如东道国政府对于特殊商品进口配有一个有限的外汇额度，用较低的转移定价可以使企业带进更多的商品。　　尽管跨国公司在确定转移定价时，所考虑的环境因素是相似的，但在具体对待上，国与国之间却有明显的差异，特别是各国的经济环境差异，跨国公司在实施转移定价时的着眼点也是有差异的。　　外国企业采取转移定价对我国造成许多危害，如逃避税收会对我国的税收产生负面影响；逃避外汇管制则对我国的国际收支产生负面影响。　　跨国公司转移定价对我国经济的影响　　20世纪90年代后期跨国企业避税在我国一年便高达300亿元。我国在20世纪90年代后期，每年光跨国企业避税行为而损失的税收收入约为300亿元。换句话说，跨国企业避税在我国一年便高达300亿元，这约相当于2001年中央财政收入的三十分之一。这还仅仅是跨国企业避税，若加上内资企业的避税，数字将会十分惊人。　　外企的转移定价直接侵犯合资或合作企业中方利益。从目前的情况来看，外企的主要避税手段是转移定价，这要占到避税金额的60％以上。　　跨国公司在利用转移定价进行避税方面有便利的条件。据统计，国际贸易总额中约有60％是通过跨国公司的内贸贸易所形成的。跨国公司在制定内部交易价格时，往往可以便利地采用转移定价办法，达到减少税负从而增加利润的目的。　　转移定价在我国主要表现为“高进低出”，即进口设备、进口材料、贷款利率等多方面的价格要高于国际市场，而出口产品的价格却低于国际市场。通过这样的操作，中国的外企容易形成账面上的亏损，而利润转移到税负低的国家、地区或转移到税负高的国家、地区以独占利润。如此一来，跨国公司是一举两得：增加利润，减少汇率风险。　　对中国来说，外企的转移定价无疑会损害国家的利益。而对与外商进行合资或合作的中方来说，转移定价将直接侵犯自己的利益。因此，我们从目前的国内情况来看，在“两头在外”的合资或合作的企业中，中外资两方往往容易合作失败，而以国内市场为主的合资或合作的企业容易成功，这与中方控制经营、财务的能力的高低有直接的关系。　　从1991年开始，我国便进行了转移定价反避税立法工作。当初，考虑到多种原因，对反避税工作是低调处理。而在中国加入世界贸易组织后，反避税工作也是要透明化，因此，这几年来，国家税务总局加大了反避税的宣传力度。反避税工作前几年主要是对企业的跨国转移定价进行调查。因此，这些年查处的外企比较多，这并不是我们有意识地针对外企调查。目前，我们对国内的转移定价也开始加大调查力度，并已经处罚了国内的一些非法避税大集团公司。　　针对外企利用资本弱化、在避税地建立公司进行避税的情况，国家税务总局正在进行研究，今后也将出台相应的法规进行反避税。　　对策　　但是转移定价在我国并非一无是处，有些情况下它对我国经济发展还是有利的。例如当转移定价被用来增强子公司竞争实力的时候，利润往往会从国外的子公司或母公司流入，这就对我国的税收和国际收支同时产生正面影响。因此，转移定价在现阶段对我国经济的作用取决于正、负面影响的相对强弱。　　1、一般说来，在我国投资的跨国公司大致可以分为两类：一类是为了利用廉价的劳动力而来华投资，这类企业在短期内就追逐较高的利润，他们在经营中所采用的转移定价对我国往往不利；另一类投资是由于看好我国潜在的巨大市场，他们在短期内可能没有利润，相反，母公司必须通过转移定价将利润从其它地方转入该类子公司。　　例如，上海杜邦农化连续几年亏损，其生存完全依赖于母公司的转移定价，这种转移定价对我国是很有利的。因此，从短期看来，转移定价对我国的影响取决于上述两类直接投资的比例。但是从长期来看，第二类投资随着市场的不断发展也终将获得利润，利润也终将从这些子公司转移出去。所以，在长时期内，转移定价对于我国经济的影响是不利的。设法对两类投资进行定量的分析是十分困难的。不过，我们可能通过一些比较简单的方法来划分两类投资，以便具体分析转移定价对我国经济的影响。　　2、我们以国别来区分两类投资：美、日、德等发达国家的跨国公司主要在资本和技术密集型产业中占优势，它们在我国的投资也是这类产业，因此可划归第二类投资。这类国家的转移定价在短期内对我国是有利的，因而可以在一定时期内从宽管理。相反，亚洲四小龙主要在劳动密集型产业占优势，他们的投资是看好中国更便宜的劳动力，因此划归第一类。这类国家和地区子公司的转移定价对我国不利，目前就应该从严管理。　　3、推荐：财务人员必看的一部好书《战略预算-管理界的工业革命》。《战略预算-管理界的工业革命》是国内第一部走直线、全过程案例、系统化管理的著作！也是国内第一部敢于对财务人员承诺全过程系统化实战效果的好书，财务人员必看！我们还可以按行业来划分这两类投资：化学、建材、机械制造、医药行业属于资本密集型或高科技产业，我国在这方面不具有优势，因此这些行业的投资可归为第二类，对于这些行业中的转移定价在一定时期内的可以从宽管理。服装、玩具等行业属于劳动密集型产业，我国在这一方面具有一定的优势，因此这些行业的投资应归为第一类，对于这些行业内的转移定价目前就应该严格管理。　　小结：在跨国公司的触角几乎遍及全球各个角落的今天，转移定价日益受到母国和东道国的重视。随着我国改革开放的深入，众多海外跨国公司纷纷涌入，在推动经济发展的同时，也带来了不可避免的冲击，如何对付不合理转移定价是不容忽视的问题之一。　　转移定价是一把双刃剑，这就要看我们究竟应该采用怎样的思路与方略促使转移定价来为我所用。我国目前主要是作为发达国家跨国公司东道国的面目出现，而随着我国改革开放的深入以及经济建设的长足发展，尽管我国跨国公司发展尚处起步阶段，但未来中国企业跨国经营已是不可抗拒的趋势。因此无论着眼于现在还是未来，对跨国公司转移定价的研究都具有重要的现实意义。　　今后我国也将会成为跨国公司转移定价的母国，我国一批迅速成长起来的知名企业将通过投资进入的方式进入其他东道国市场，比如海尔集团就已经在这样做了，因此，无论我国是作为跨国公司转移定价的东道国还是母国，研究不同的转移定价策略，肯定是具有非常重要的战略意义的。

当前，国际金融危机远未结束，而我国跨国公司在风险管理方面存在着各种问题，须提升其风险管理水平以应对此次危机。本文首先对中国跨国公司面临的风险进行了分类分析，然后将风险管理与内部控制这两个密切关联的范畴进行了逻辑的统一，并借鉴国内外相关论述对中国跨国公司风险管理内部问题进行了探讨。最后本文针对性地提出了一些对策和建议。 关键词 中国跨国公司　风险管理　内部问题 一、引言 对全世界而言，跨国公司是国际经济的行为主体和世界经济增长的引擎。根据目前联合国跨国公司中心的统计，跨国公司年生产总值占整个世界生产总值的50%，它们控制了世界生产的40%，国际贸易的60—70%，国际技术贸易的60—70%，对外直接投资的90%;对一个国家而言，跨国公司是一个国家国民经济的支柱，是国家综合实力的重要标志之一。培育和发展中国跨国公司是我国政府提出的“走出去”战略的重要组成部分，对促使我国从经济大国向经济强国的转变和增强我国的综合国力具有极其重要的作用。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的数据统计，中国大陆已有2000家跨国公司母公司，海外分支机构有21.5万家。 当前，国际金融危机虽然没有继续蔓延加剧，但也远远没有结束，这导致世界经济剧烈的变动，跨国公司的经营环境不断恶化。多数发达国家跨国公司的风险管理已经步入全面风险管理阶段，《财富》世界500强企业中已有40%实施了全面风险管理，有30%实施了部分风险管理。虽然中国跨国公司的发展速度非常快，和发达国家跨国公司相比而言，其风险管理仍处于风险管理的策划实施阶段向部分风险管理阶段的过渡过程之中。“企业风险管理现状调查”则从另一个侧面，说明了包括各类跨国公司的我国企业还处于风险管理建设的初级阶段：有71%的企业只是建立了一定的风险管理流程，但流程缺乏相互的约束机制;有15.79%的企业“已建立完整的风险管理体系，但体系尚未全面开始运作”;另外还有5.26%的企业“没有建立风险管理方法和制度，风险的防范只依赖于员工的责任心和个人行为”。面对此次危机的冲击，世界企业500强类跨国公司尚且力不从心;我国的跨国公司须减少其风险管理过程中不利因素的影响，进一步提升其风险管理能力，以应对此次危机。 二、中国跨国公司的风险分析 分析和识别风险的范围和类别，是跨国公司实施风险管理的基本前提。我国跨国公司从事跨国经营活动，所面临的是与国内完全不同的、更为复杂的、全球化的不确定性约束。从不同角度出发，按照不同的标准，对我国跨国公司面临的风险可以采取不同的分类法分析。本文以目前学术界普遍采用的风险分类法并结合Miller风险一体化管理的研究框架来进行分类分析：即按照风险的可控程度，将我国跨国公司面临的风险分为跨国公司自身几乎无法控制的一般环境风险(宏观环境风险);跨国公司自身虽然不能控制但可以施加影响以改变风险影响程度的行业环境风险(中观环境风险);跨国公司自身可以控制的企业变量风险(微观环境风险)。 (一)宏观环境风险(一般环境风险) 宏观环境风险或一般环境风险是指那些影响各行业跨国经营环境的因素，包括一是政治风险，即指政治不稳定性与政治制度的主要因素变化相联系，其中的因素包括政治稳定性、意识形态等内容。二是政府政策风险，指影响商业环境的政府政策的不稳定性，其中包括无法预期的财政和货币改革、政府规章制度的变化以及收入汇出限制等。三是宏观经济风险，指包括经济活动水平、价格水平、汇率和利率水平的不确定性波动;四是社会风险，指当人们面对与他们自身价值观不相符的信仰和价值观时，可能会产生社会危机。社会风险可能是政治风险的前身，当然两种风险分属于两个不同的利益相关者集团——社会和政府。五是自然条件风险，是指影响经济产出的自然现象。如地理位置因素对跨国公司国际化区位因素选择的影响。六是文化风险，学者何曼青认为，不同的文化背景决定了供应者、竞争者、顾客与跨国公司发生业务往来的方式和偏好，以及与跨国公司进行竞争的战略、策略和技巧，同时还到跨国公司的其国际经济合作2009年第8期他环境因素如政治、法律、经济等发生作用。 (二)中观环境风险(行业环境风险) 中观环境风险或行业环境风险是指各行业内影响跨国经营的因素。一是投入物市场风险，指围绕着获取充足数量和质量的投入物，并投入到生产过程中的行业不确定性，主要包括技术、原材料品质、数量和价格等。二是产品市场风险，是指对行业产出需求无法预料的变化。这种改变可能因为消费者品味的变化，因替代品的可获取性的变化，因互补品供应的变化，或者因国内外政府政策对进口货物的不可预知性需求变化而变化。三是竞争风险，指由于无法预测产品市场中可获取的产品数量和类型，企业可能遭受来自同行业厂商的竞争压力，主要包括竞争者的价格、经营战略、其选择的市场的不稳定性，以及对本国和外国新进入者的威胁。四是技术风险，Miller认为技术创新影响着一个行业的产品或生产过程，同时也对这个行业构成了威胁，因为它可能会使行业内已经建立起的竞争和协作模式产生混乱。学者许晖认为技术风险还应包括由于跨国公司在行业个某些方面的技术领先性，导致专有技术有可能遭到窃取和非法占有的可能性。 (二)微观环境风险(企业变量风险) 微观环境风险或企业变量风险是指企业自身可以控制的，影响跨国经营的因素。一是生产风险，指跨国公司生产运营的不确定性，包括劳动力不确定性、公司投入物供应的不确定性以及生产不确定性。二是责任风险，指跨国公司在生产、销售过程中因担负产品质量、环境污染、人身安全等责任而面临的风险。三是研发风险，Miller称研发行为的不确定性结果就是对当公司投资于研发过程中出现的完成项目及项目产出特性的时间框架的不确定。四是信用风险，指企业面临的应收账款回收等涉及资金回收的问题。五是行为风险，指公司管理者或员工的本位主义行为，Miller在研究中认为，公司层面风险中的行为风险与公司内的代理关系有关。六是人力资源风险，或称劳动力不确定性，指员工生产率的变化、训练员工的有效性、员工和工会问题等风险。七是交易风险，指汇率风险对特定的、可识别的外币交易的现金流所产生的影响。八是投资风险，即跨国公司投资于东道国面临的经济状况、政治条件和政府政策的持续不确定性的集中体现。九是财务风险，指在跨国公司各项财务活动中，由于内外部各种不确定性因素的作用，使财务系统运行偏离预期目标而形成的经济损失的机会性或可能性。 三、中国跨国公司风险管理的内部问题 根据统计资料显示：有50%的企业风险来源于企业各级管理层，有30%的企业风险来源于自企业员工，只有20%的企业风险来源于企业外部。因此，分析企业风险管理的问题必须从企业风险管理的内部问题入手。与我国跨国公司的微观环境风险(企业变量风险)不同的是，风险管理的内部问题应该是微观环境——企业变量的核心因素，这同时也是与《内部控制——整体框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企业风险管理——整体框架》(Enterprise Risk Management-Integrated Framework，ERM)框架的内部问题都密切关联的核心因素——“内部环境”。 继美国发起机构委员会(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年发表《内部控制——整体框架》报告之后，又于2004年9月发表了《企业风险管理——整体框架》。与ICIF相比，由于ERM是ICIF某种程度上的拓展和延伸，这暗示着现代企业管理的风险管理与内部控制有密切的相关性。学术界对于风险管理与内部控制这二者的关系持两类意见：第一种观点认为风险管理包含在内部控制中，理由是ICIF中将风险评估作为企业内部控制的一个组成要素;第二种观点认为内部控制是风险管理的一部分，理由是ERM在借鉴ICIF的基础上发展起来，并在框架中明确指出风险管理包含内部控制。鉴于风险管理与内部控制二者的特殊关系，以及我国学者还没有将“内部控制”与“风险管理”进行逻辑统一并运用于跨国公司这一特殊企业组织。因此，可以将ERM框架与内部控制框架进行逻辑统一，然后再来分析我国跨国公司风险管理的内部问题。 从COSO的ERM框架来看，企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互关联的构成要素。由于“内部环境”影响着企业风险管理战略和目标的制定、风险的识别和控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的设计与运行，因此根据ERM框架，可以确定“内部环境”就是企业风险管理的核心因素，它是所有其他构成要素的基础;从国内外权威机构发布的内部控制框架的时间顺序来看，在1988年美国注册会计师协会发布《会计准则公告第55号》(SASNO，55)公告中，提出了内部控制结构由三部分组成，它们是控制环境、会计系统、控制程序。该公告首次将控制环境正式纳入内部控制范畴，凸显对环境控制的重要性认识。1992年美国COSO发表的《内部控制——整体框架》(ICIF)在内部控制理论的发展史上占有非常重要的地位，其提出的内部控制系统由五部分组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。2007年我国企业内部控制标准委员会发布的《企业内部控制规范——基本规范》中提出，内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。美国的SASNO，55和ICIF都始终把“控制环境”放在首位，说明其居于整个内部控制的核心地位;结合我国的基本规范可以看出，内部控制中强调的“控制环境”主要是指对企业内部环境的控制上，强调的是内部环境问题，这与ERM框架中强调的“内部环境是企业风险管理的核心”实质上是一致的。因此对我国跨国公司风险管理的内部问题分析就应该从我国跨国公司“内部环境”的内容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本规范关于内部环境的内容要素的提法各有差别但是基本上一脉相承的，概括起来，内部环境的内容要素主要包括企业文化、治理结构、内部监督和管理方法等四个方面。这四个方面的不利因素构成了其风险管理内部问题的主要原因： (一)从企业文化角度来看：我国跨国公司缺乏科学的、统一的风险管理价值观。 一方面，风险管理理念是风险管理价值观的核心要素，而我国跨国公司管理者和员工的风险管理理念都存在非科学性。COSO报告曾明确指出，企业里的每个人对企业风险管理都有责任。但是，我国多数跨国公司的管理者的风险管理理念落后，导致其行为常常凌驾于风险管理规则之上，甚至有一些管理者还存在道德风险问题。这些跨国公司的员工工作时只凭领导意识办事，对风险管理的准则和制度也是一种选择性遵守。另一方面，我国跨国公司整体缺乏统一的风险管理价值观。近年来我国跨国公司的风险管理意识得到了一定的增强，但仍缺乏将风险管理意识上升为统一的风险管理价值观。这集中体现在，我国跨国公司母、子公司风险管理价值观的不统一。母公司的管理人员往往认为整个跨国公司的风险管理就是各个子公司各项制度、规章的统一和各方面资料、数据的汇总，忽视了研究子公司的业务营运风险及其与跨国公司整体风险的相关性;同时，子公司的管理人员也仅仅认为只要遵照母公司的规章制度即可，忽视了应与母公司形成互动式的风险管理。这种不统一的、非互动式的风险管理导致跨国公司整体风险管理能力长期低于应有的水平。这反过来又会加深子公司对母公司风险管理能力的怀疑，从而形成恶性循环。 (二)从公司治理结构角度来看：我国跨国公司的治理结构不规范。 企业风险管理的建设及有效运行，有赖于企业良好的公司治理结构。然而，我国跨国公司虽然形式上也建立了法人治理结构，具有了现代企业的形式，但远未达到内部权力相互制衡的效果，这是导致企业“一把手”的行为凌驾于风险管理制度之上的根本原因。问题最为突出的方面表现在：股东大会流于形式、董事会作用严重弱化、监事会的权力虚置。 首先，我国大多数跨国公司在历史发展过程中最大的一个特点，就是其大多由国有企业股份化、集团化改造而成，政府在公司形成过程中扮演了很重要的角色，股权过于集中，国有股“一股独大”，使股东大会流于形式。这使得我国跨国公司占比重最大的国有跨国公司风险管理设计与实施的依据不明，不能充分代表全部产权人的利益，造成终极所有国际经济合作2009年第8期者缺位，“内部人控制”现象严重。其次，我国国有跨国公司股东会(国资委)和董事会的公司法地位很高，但实际上高级管理人员的推荐、任免权，均由上级组织人事部门代为行使，这使董事会对经理人员的监管作用难以发挥。股东会和董事会在公司治理结构上被悬空，在地位上被下置，充其量只有具体经营事项的部分决策价值和应付外部监管的形式价值。这使得公司管理当局长期处于一些政府官员的直接干预之下，董事会不可能对政府的不当干预进行法律上的阻隔。因此，外部行政风险在这种董事会的构架下无法防范，从风险成因上来讲，这种权力缺陷是我国国有跨国公司各类风险事件发生的主要诱因。再次，我国跨国公司监事会的作用被严重弱化。2006年版《公司法》规定：董事会对股东会负责，但《公司法》却只规定了监事会的职权规定，却并没有明确它到底对谁负责，监事会地位尚不明确。在实践中，由于监事对董事会的依附性较强和缺乏监督手段，其主要职责限于事后的检查，基本不具备实时监控的职能，“监事会不监事”的现象比比皆是。 　　(三)从内部监督角度来看：我国跨国公司的内部审计不到位。 风险管理过程必须被施以恰当的监督。通常，企业的专项监督职能由内部审计来完成，内部审计是风险管理内部监督的主要内容，其作用发挥的好坏直接影响到风险管理的效果。而我国跨国公司的内部审计大多是应国家审计的需要而建立起来的，国家对公司内部审计机构实行双重领导体制，在行政上由企业主要负责人直接领导，在业务上接受国家审计机关的指导。由于这种审计制度的建立带有明显的外部政府压力的倾向，会导致以下问题：监事会内部审计模式的低效，内部审计局限于财务职能，内审人员缺乏风险管理的专业知识。 首先，我国跨国公司一般采取的是以监事会为中心的内部审计模式，而监事会往往只有监督权和建议权，对董事和经理并没有直接的制裁权，一般要通过股东大会才能执行，从而在客观上削弱了监督效率。有实证研究表明，监事会领导的内部审计模式的公司规模最大，但公司业绩最差。其次，我国跨国公司的内部审计仅是作为一个财务领域的职能部门，重点集中在检查会计报表等财务数据的真实性上面，很少触及经营管理的其他领域，没有发挥出世界500强公司的风险导向型内部审计对风险管理做出整体的分析、评价以及建议。据调查，现阶段我国企业有18.29%的被调查单位的内部审计机构在风险管理中不发挥任何作用;再次，世界500强公司实施的风险导向型内部审计，对具体实施人员有着很高的要求，要求他们精通于常规的审计程序的基础上，还应该具备风险管理的专业知识和经验。当前，我国跨国公司的内部审计人员大都是财会人员出身，其中少有接受过风险导向型内部审计的专业训练，缺乏相关的知识与经验，因此难以充分发挥内部审计在风险管理中的重要作用。 (四)从管理方法角度来看：我国跨国公司风险管理方法较为落后。 据ERM所述，企业风险管理各环节都需要一定的方法来支持。首先，跨国公司是一个多分支的组织系统，母公司与子公司之间的信息常常是不对称的，这可能会产生子公司提供不完全信息、虚假信息和延缓信息的提供等行为，而信息的真实性、及时性直接影响到风险管理的准确性和及时性。由于我国多数跨国公司内部在风险管理信息系统建设方面的滞后，导致其母公司与子公司之间不能形成有效的风险管理信息共享与互换，甚至有的子公司的下属部门即便发现了风险也没有相应的渠道向母公司汇报。其次，与发达国家跨国公司大量运用数理统计模型等先进计量方法进行风险管理相比，由于风险管理信息上的不完全等各种现实原因，我国多数跨国公司还仍是采用定性分析等较为落后的方法进行风险管理。这直接导致我国跨国公司不能准确地预测风险、识别风险和评估风险，进而影响我国跨国公司风险管理目标的顺利实现。 四、中国跨国公司风险管理内部问题的对策 (一)培育风险管理的企业文化环境。 从本质上讲，企业风险管理是培育在一种文化背景下具有统一认知和行为的模式。因此，我国跨国公司应将风险管理作为企业文化的重要内容并贯穿企业文化建设始终，以培养和加强管理层及普通员工科学的、统一的风险管理价值观，并自觉地落实风险管理的各种准则和制度到日常各项工作中;要通过企业风险管理文化的培育，将风险管理自然渗透到母公司和子公司以及跨国公司的各个业务单元、各个岗位和各个工作环节，使每个岗位和每个人在开展每项业务时都要考量上、下游风险及其相关性因素，以形成防范风险的互动式风险管理。在营造企业风险管理文化环境方面，我国跨国公司可以依靠书面形式的行为准则和规章制度来规范员工的行为，可以举办针对全体员工的风险管理培训，还可以在企业内部组织包括普通员工在内的风险管理工作内部评价，形成一个开放的风险管理文化环境，以发现更多的隐患。 (二)改进公司治理结构。 有研究表明，只有建立以科学的现代治理结构为基础的权力产生和运行机制，才可以理顺企业内部的各种权力结构，提升企业的风险管理能力。首先，在股东大会建设方面，要使股东大会真正成为代表全体股东利益的机构就要完善征集股票表决权办法和分类表决制，并通过一定切实可行的措施保障中小股东在股东大会上行使权力。其次，在董事会建设方面，一是完善独立董事制度，发挥其在决策中监督，在管理中监督的作用，并使独立董事的收入不与所任职的企业直接相关，防止独立董事作用异化，最终达到防止大股东操纵董事会。二是在董事会内部设立专门委员会——风险管理委员会，使董事会通过风险管理委员会的指导与推动作用，来实现企业的风险管理战略。三是针对我国国有跨国公司股东会和董事会在公司治理结构上被悬空的问题，在现有组织人事管理体制不发生重大变化的前提下，国有跨国公司应在治理结构上要利用权力整合与制衡原则，将政府组织人事部门和国资委“设定”为两家不同的“股东”。组织人事部门以人事权力为基础享有“股东会”的部分权利，包括董事长(兼党委书记)和董事会高管资格审查委员会主任(兼主管组织工作的副书记)的两名董事高管间接任命权(依公司法应通过国资委履行董事任命，因为国资委是法律上的唯一股东)：国资委以资产管理权为基础，经组织人事部门的授权，享有部分人事任免权利，包括任命董事总经理和董事常务副总经理。这样就可以在董事会层面产生了权力的制衡效果，同时没有回避实际治理过程中的干部管理权问题。最后，在监事会建设方面，必须保证监事会责权利的完整性，应从相关法规和制度上规定监事会履行职责的人员编制、资金来源，确保监事会责权利的落实。同时，强化监事会权力和责任，并通过相关的实施细则或条例、办法对监事会的职责予以细化，明确监事会失察的法律责任，使风险控制真正落到实处。如果能建立起监事会领导下的风险管理制度，通过事前介入、事中参与和事后监督也能在很大程度上降低企业风险。 (三)强化内部审计。 鉴于我国跨国公司还处于建立风险管理流程的阶段，其内部监督的主要内容——内部审计并没能在风险管理中真正发挥出作用。因此，现阶段我国跨国公司的内部审计在企业风险管理中应定位于建议者、协调者和监督者的角色，主要通过管理咨询和建议、管理协调和管理监督途径来参与风险管理。首先，对于内部审计模式，由于监事会的非有效监督，以监事会主导的内部审计有职能缺陷。审计模式可以调整监事会领导内部审计为以董事会领导内部审计。实践证明，董事会领导内部审计，在发现问题及时性、信息传递速度方面的效率较高，对提高风险管理决策科学性和风险管理效率非常重要;其次，对于内部审计职能，由于我国会计标准的变化，现代企业的财务资料操作会越来越规范，企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化，如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统财务领域的“查错防弊”扩展到企业内部的管理、决策及效益服务等企业经济管理和业务活动的各个层面、各个方面，内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、建议和协调等方面拓展;最后，对于内审人员的素质，内审部门要努力按照国际内部注册审计师协会审计准则的要求建立内部审计质量控制制度，强化审计的风险管理意识，提高内审人员的业务素质。其途径的选择，包括多专业地选拔内审人员，优化内审人员的知识结构，注重对其综合能力(审计、风险管理等)的培养和考核，加强对内审人员的后续教育和岗位培训，必要时可成立有关业务方面的专家小组，参与内审工作等等。 第四，建设先进有效的风险管理系统。 为了能降低我国跨国公司的母公司与子公司等各级信息的不对称程度，以达到防范风险的目的。首先，从信息流动方向来看，我国跨国公司应确保自上而下和自下而上两个相反方向的信息流动均畅通;其次，从信息沟通渠道来看，风险管理信息系统中需要沟通的信息必须以一个有效设计的风险管理组织结构作为沟通渠道来传递这些信息。各级风险管理部门负责收集和传递各个风险信息，整个跨国公司最高的风险管理委员会作为沟通渠道中关键性的角色应将这些信息汇总并处理;最后，从风险管理系统的有效性来看，真正有效的风险管理系统在准确地对风险值做出计算的同时，还能够实现事前与事后相结合，对已经避免的风险进行追踪，对正在发生的风险进行预测等。具体来讲，母公司必须在整个跨国公司内部建立一套有效的风险管理系统：一是建立覆盖整个跨国公司经营全过程的风险管理信息系统，通过固定化业务流程等，实现企业运营业务信息向风险信息的自动转换。二是建立涵盖整个跨国公司风险管理各个流程的风险预警分析系统，即采用现代风险管理技术——模型计量等风险管理方法，量化风险指标、收集风险预警重要信息，预测企业发生各种风险的可能性及其大小。

　　跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：　　1、基于成本考虑的本土化模式　　有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。　　2、出于战略考虑的全球中心模式　　出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。　　3、基于地区合作的地区中心模式　　并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。　　4、基于文化考虑的民族中心模式　　与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。　　民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。

1、数字经济加速向传统产业渗透，新模式新业态持续涌现，提升消费体验和资源利用效率。2、新技术带来的全要素效率提升，加快改造传统动能，推动新旧动能接续转换；智能化生产、网络化协同、个性化定制、服务化延伸等融合新模式快速普及。

可以说是人们长期创造的产物，也是一种历史现象，也是社会历史的的积累。一个国家或民族可以传承的东西都被公认为是传承的意识形态

跨国公司进入国际市场的进入策略包括以下几种：直接投资：直接投资是指跨国公司直接在目标国家建立子公司或购买当地企业的股权，以控制目标市场和资源。这种方式可以提供更大的控制权和灵活性，但需要承担更高的风险和成本，需要面对当地政治、经济和文化等多种不确定性因素。合资企业：合资企业是指跨国公司与当地企业合作，共同投资和经营，共享市场和资源。这种方式可以减少进入新市场的风险和成本，同时可以获得当地企业的资源和经验，但合资企业需要平衡不同利益方的关系，需要处理好文化和管理等方面的差异。特许经营：特许经营是指跨国公司将自己的品牌和技术授权给当地企业或个人，在当地市场上开展经营活动。这种方式可以快速进入新市场，减少风险和成本，同时可以在当地市场上建立品牌形象和客户基础，但需要对特许经营商进行管理和监督，以保证品牌形象和质量标准的一致性。出口贸易：出口贸易是指跨国公司将产品或服务销售到其他国家。这种方式可以快速进入新市场，减少风险和成本，但需要面对当地的贸易壁垒、法规和文化等方面的挑战。不同的进入策略有其优缺点和适用范围。在选择进入策略时，跨国公司需要考虑自身的资源和实力、目标市场的特点和需求、当地的政治、经济和文化环境等因素，并进行综合分析和评估。对于有限的资源和实力的中小企业而言，特许经营、出口贸易等方式可能更为适合；而对于规模较大、具有较强实力和资源的跨国公司而言，直接投资和合资企业等方式可能更为适合。在选择进入策略时，跨国公司需要综合考虑各种因素，并结合自身的实际情况和发展战略，选择最适合自己的进入策略。

【答案】：(1)注重核心竞争力跨国公司对于中间半成品来源，可采取内部生产与外部获取的方式。由于信息技术和经济全球化的发展，各国市场日益融合，企业间的竞争更加激烈，为了在全球竞争环境下生存与发展，跨国公司经营管理模式从传统的“纵向一体化”向“横向一体化”发展，传统的经营方式不能满足国际生产的要求，在国际性的资产重组和结构调整中，跨国公司进行了大规模的业务整合，跨国公司把许多非核心业务活动剥离出去，外包给其他专业企业，将资源集中于更有竞争优势的核心业务领域与经营环节，培养核心竞争力。(2)现代供应链管理从事核心业务的跨国公司与外部企业之间形成了从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的供应链，把企业资源的范畴从过去的企业内部扩展至全社会乃至全球范围。而从事核心业务的跨国公司本身则对供应链进行管理，使供应链上每一节点的企业都能发挥各自的竞争优势，实现整条供应链的价值最大化。因此，采购的目标不再是以自我为中心，尽可能的压低采购价格，减少本企业库存和缩短交货时间，而是通过相互协作共同降低供应链成本。它的应用可以提高投资回报率、降低成本、缩短订单履行时间。(3)采购活动的集中化与业务外包相对应，许多跨国公司还以集中采购来获得采购的规模效益，降低成本，提高采购的效率，并争取采购的主动权。(4)采购本土化采购本土化是跨国公司全球化思维的重要组成部分，是跨国公司根据全球战略要求，权衡境外采购与本土采购利弊后的一种策略选择。在产品生命周期短，市场环境多样性、多变化的行业中，消费者对产品的要求追求个性化，本土采购使生产过程具有高度的灵敏性与可调节性，有敏捷的供货体系，从而缩短从订货到最终交货的时间周期，拉近生产商与供货商的空间距离。(5)电子商务采购互联网的迅猛发展使企业的内外环境都发生了巨大的变化，信息网络为基础的市场模式，改变了企业之间的交易方式，使对有形市场的依赖逐步减弱。信息技术的进步降低了远距离控制的成本。

跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时，他们就会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感以避免发生冲突并顺利实现交易。这些事实上就是在从事跨文化的经营与管理活动。不过这时候的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人们的个人经验，有关文化及文化差异与相似的研究也仅仅是人类学家的事。公司与企业还很少注意对文化及其差异的研究跨文化管理，也还没有成为一门独立的科学。跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于管理实践并实现了劳动生产率的大幅提高，因此他们的管理理论和管理实践毫无疑问应该是普遍适用的。然而，二战后美国跨国公司跨国经营的实践却使这种看法受到了有力的挑战。实践证明，美国的跨国公司在跨国经营过程中照搬照抄美国本土的管理理论与方法到其他国家很难取得成功，而许多案例也证明对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识是导致美国跨国公司在新文化环境中失败的主要原因，因此，美国人也不得不去研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨失败的原因，从而产生了跨文化管理这个新的研究领域。除此以外，日本在20世纪60年代末和70年代初企业管理的成功也是导致跨文化管理研究兴起的重要原因。在这一时期，日本的跨国公司和合资企业的管理日益明显显示出对美国和欧洲公司的优越性，在这种情况下美国也明显感觉到了日本的压力，产生了研究和学习日本的要求。美国人对日本的研究大体上有两种方式：一种是专门介绍日本从中总结出好的东西；另一种是联系美国来研究日本，进行对比┄┄经过研究，美国人发现，美日管理的根本差异并不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。如美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些硬的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和价值准则等这些软的因素；美国人偏重于从经济学的角度去考虑管理问题，而日本则更偏重于从社会学的角度去对待管理问题；美国人在管理中注重的是科学因素，而日本人在管理中更注意的是哲学因素等等。研究结果清楚地表明，日本人并没有仿造美国的管理系统进行管理，而是建立了更适合于其民族文化和环境的管理系统。这个系统远比美国已有的管理系统成功。这一研究结果的发现使得人们对文化以及不同文化下管理行为的研究变得更加风行。

跨国公司人力资源管理的模式 作者:浙江人才 ; 发布时间:2007-5-26 15:48:36 ; 来源:浙江人才培训 支持度：333 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中， 地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。（二）跨国公司的人力资源管理的特点一、人力资源计划的特点对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。在有些文化中，人们长期以来屈从于自然，无法对未来事件做出有效的估计。因此，人们认为不需要计划。在这种情况下，制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制。在一些文化中，人们强调现在的情况，不重视长期的计划价值。还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来。 一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序，并要遵守东道国的劳动法律。跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工，为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务，这种现象即使在日本经济于90年代初出现衰退时也没有发生明显改变。在等级文化严重的国家里，权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。例如在越南，政府的劳动部门介入跨国企业招聘程度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高。第二，那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤。第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员，他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应该有的长期计划。当然跨国公司企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来承担重要的工作岗位。第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标。第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制。如果使用外派员工，跨国公司就需要慎重地选择适合的人员。外派的员工应该能够有能力与那些和自己的文化背景可能有很大差别的同事和员工一起工作，能够承受生活与工作在异国他乡的孤独感，而且还可能需要能够处理自己的家庭在陌生的环境中所面临的各种困难和压力。二、员工业绩考核的特点不同的文化对员工业绩考核的衡量对象和考核方法有重要的影响。目标管理评价法是一项常用的员工业绩考核方法时，主管人员和他的下属首先要协商决定员工必须达到的中等难度的工作目标。在权力距离比较大的社会中，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有比较高的地位于比较大的权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务，如果自己参与目标的制定过程无异于越俎代疱。例如，在印度，基层员工就希望上司为自己确定工作目标。另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高，他们不愿意承担有挑战性的工作，这也为目标的设定带来了困难。跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。例如对于美国的跨国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。因此，在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别。第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。三、跨国公司的薪酬体系跨国公司在各国的子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致。各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程式和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。由于员工在不同的国家工人，不同国家的物价水平有差别，国此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。跨国公司解决这中难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。与在本国国内的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，如果出现缺口则由公司来弥补。而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。 随着中国经济对外开放程度的不断提高，将来也会有越来越多的中国企业到海外投资，因此同样也会遇到国际人力资源管理中的特殊问题。我们在这里所讲的外国的跨国公司在国际人力资源管理中的理论和经验可以为我们本国企业在国际竞争中的成功提供许多有益的启示。各大跨国企业的人力资源管理模式 作者：陈慧 文章来源：中外管理 点击数：209 更新时间：2007-1-1 9:12:12 跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：1 . 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；2 . 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3 . 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4 . 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。 成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？ 笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。 基于成本考虑的本土化模式 有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员（见表1），公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外，我们访谈的GE公司也属于该种情况。出于战略考虑的全球中心模式 出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地（见表2）。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。 基于地区合作的地区中心模式 并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡（见表3）。基于文化考虑的民族中心模式 与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。 民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。 不断调整的高管配置 很多跨国企业进入中国多年，在经营发展过程中高级管理人员的设置不断发生变化。如：英国的利洁时公司，其高管人员的构成变化（如表4）。利洁时公司是快速消费品行业的跨国企业，公司刚刚进入中国市场时高管人员以来自母国的管理人员为主，属于民族中心的模式。随着利洁时公司在中国的发展壮大，从2003年开始，人力资源的组织构架发生了较大的变化。高管人员的设置逐步过渡到了本土化模式。这不仅可以节约成本，而且本土的销售和供应部门也更熟悉中国的政策和了解如何与政府部门打交道，有利于经营业务的开展。 人力资源部门的本土化较高 研究中人力资源部门的管理人员普遍本土化，研究对象中人力资源部门的总监半数以上由大陆或者台湾、香港的人员担任。由于本土人士对中国的文化、法律、招聘和福利等政策更为熟悉，对招聘和薪酬这两个部分也更加了解。但是财务和市场部门的高级管理人员，一般从母国派遣，研究中的跨国企业的总裁都没有由中国大陆的员工担任。 多样化HR模式的成因 研究中的在华跨国企业并非像有些研究认为的那样为了节约成本或者适应当地社会文化而完全本土化，几家跨国企业都有超过60年的经营历史，在中国投资也都在10年以上，他们的人力资源管理模式呈现出多样化的特点（见表5）。在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。 首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。 其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。 再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。 最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。如本研究的10家企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。由此可以看出中国大陆要培养国际化的人才，还要付出努力，任重而道远。

在华跨国企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。如：雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。如：利洁时公司目前采取的是本土化模式，管理人员以中国大陆员工为主，中国子公司是该跨国企业主要的生产基地，专注于生产。由于生产型企业的管理比较容易规范化，所以公司授权给中国大陆的管理人员进行管理。再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。如：可口可乐公司。最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。如本研究的10家企业均未选择中国大陆本土员工承担中国区总裁的职位，是由于这些跨国企业没有找到合适的承担中国区总裁职位的中国大陆本土员工。摩托罗拉公司和雀巢公司的高管人员分析其原因主要有以下几点：一是很多中国大陆的管理人员在语言上与母国人员的交流存在障碍。二是中国大陆的管理人员普遍缺乏创新和敢于挑战权威的精神。如在经营管理中，有时需要大陆的管理人员提出自己的观点和看法，而不是单纯的服从管理，才能提高管理效率。中国是一个权力距离比较大的国家，下级服从上级是人们通常的行为准则。中国传统的教育模式也不鼓励学生有独特的思考问题的方式和方法。

有很多人,不知你问的是哪个方向?

为了规避因政治、经济波动等因素造成的经营风险，跨国公司必然会采取相应的防范措施，以最大限度地减少不必要的损失。采取多元化策略规避经营风险采取多元化策略是跨国公司规避经营风险的重要手段，一般来说，多元化策略主要是通过融资、投资、生产、营销的多元化，以及通过知识产权母公司化、子公司当地化来防范经营风险。一、通过融资多元化分散融资风险（１）融资主体多元化，如邀请国际银团、外国银行、大型财务公司及东道国政府、银行、企业入股；（２）融资方式多元化，既可发行股票、债券，又可利用银行贷款或商业票据等；（３）融资货币类别多元化，如运用金融创新工具的货币调换可使跨国公司充分利用各种不同的货币进行融资，运用利率调换可使跨国公司在希望筹措固定利率债券资金时发行浮动利率票据或债券等进行融资。如主要选择政局稳定、投资环境良好、拥有所需生产资源、工资水平较低的国家；（２）投资领域多元化，这一趋势的表现为......

跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。二、跨国公司向综合多种经营发展虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。三、以开发新技术推动跨国公司的发展高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。（一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。（二）跨国公司奉行特有的技术战略跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。五、跨国公司扩大内部贸易跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。

经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。跨国公司的经营战略，就是跨国公司所采取的经营战略。

不好弄啊

市场开拓、规划与发展，供应链的延伸，人才战略，本地化策略，品牌战略，产品定价权，战略合作伙伴，技术创新与运用，市场营运，集团管控与企业资源配制（包含税务、关税方面），竞争竞品策略，知识产权策略与保护，品质认证体系，投资与金融战略，公益公共事业发展战略，保护人权战略（关注工会和劳动法方面），环境保护与发展战略，集团风险战略，行业发展战略等等。

你是哪一位。。。不会也是陆老师班上的吧。。。。

1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代参考资料：陈晶瑛《论跨国公司的主要经营特征》

各个公司当然业务不同,要求不同,所以影响当然也不同,跨国公司基本找有比较良好市场,或是人力资源,土地资源低廉价的发展中国家,目的就是以夷制夷,什么都是你们政府出,我们只赚钱,赚到了也就是我们应该离开的时候,这就是结果!

　　浅析跨国公司人才本土化战略 (转)　　二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。　　中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”　　当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。　　企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。　　三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②　　管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③　　摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。　　毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。　　外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。　　外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。　　跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：　　第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。　　如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。　　第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。　　戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。　　第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。　　母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。　　人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。　　跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。　　注释：　　1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日　　2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期　　3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期　　4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

（1）对产品决策的影响。企业国际经营中的产品决策，必然会受到各国法律的影响。（2）对定价决策的影响。许多国家采取控制物价的做法，但各国在控制的范围上大小不同。（3）对分销渠道决策的影响。在企业营销组合中，分销渠道决策受法律影响的程度最小。根据不同市场可供利用的条件，企业可以较自由地选择分销渠道。（4）对促销决策的影响。广告是促销活动中最容易引起法律争议的环节，因此许多国家都订立了与广告有关的法规，而且在每一个国家的广告业者之间，也会依据法律自订共同遵守的条款。（P126）

在国际直接投资中，跨国公司已成为对外投资的重要驱动力量，跨国公司通过跨国经营、兼并等在全球形成了生产网络；跨国公司在企业内部的分工中再现了国际分工，而随着国际分工的深化，跨国公司的国际分工开始从部门内分工进一步向职能分工转化，进而推动了世界产业结构的进一步调整。随着全球化的不断深入，母国对跨国公司进行规治的能力不断减弱，跨国公司对东道国和母国的影响不断加强，从跨国公司与母国的关系上看，随着跨国公司全球活动的能力不断增强，其国家特性将越来越少。与此相联系的是，跨国公司与母国之间的冲突越来越多了：跨国公司以追求利润最大化为目标，不理会国家的利益；限制和削弱了政府的管理能力。有一位大型跨国公司的董事长说过，这个跨国公司是全球性的，它之所以是美国的跨国公司只不过是因为恰好把总部放在了美国。 **从90年代中后期开始，跨国公司对世界经济的影响主要表现为：第一，跨国公司通过对外直接投资正在加速形成国际生产体系，跨国公司体系内部创造的新技术已成为其国外分支机构资产存量的重要组成部分，新技术在公司体系内部大规模流动，成为技术国际流动和转让的重要形式。第二，大规模跨国购并活动成为跨国公司对外投资激增的主要原因，购并风潮推动了全球某些行业实行一体化经营。第三，跨国公司在重塑全球生产体系过程中正在进一步推动世界产业结构调整，为保持对美国的竞争力，欧洲产业界正在加速进行大规模重组，进入在欧盟及其周边国家广大地区统一重组的时代。第四，世界产业结构正在发生新一轮的调整和变动，全球生产体系以及各国、各经济集团的国际分工地位都将随着跨国公司的活动发生不同程度的调整和变化。（http://blog.tom.com/blog/read.php?bloggerid=309&blogid=15335） **跨国公司作用的增强将使发展中国家面临巨大的挑战。当然，跨国公司对发展中国家经济增长的影响是积极的，主要包括六个方面：1、增加国内投资和促进资本形成；2、吸纳劳动力就业；3、提高综合要素生产率TFP；4、促进发展中国家的产业结构升级；5、扩大发展中国家的外贸规模，改善发展中国家的外贸结构，促进对外贸易的发展；6、是发展中国家一项重要的税收来源

组织跨文化管理分以下三大个环节。1）树立正确的跨文化管理观念。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服；只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。2）选择适合的企业跨文化管理策略。通常企业跨文化管理策略有：本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化策略、占领式策略等。全球化经营企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择适合自己的跨文化管理模式，使不同的文化得以最佳结合，从而形成自己的核心竞争力。3）跨文化培训。跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。其主要形式有：文化教育、环境模拟、跨文化研究、语言培训等

一、跨国公司：性质和起源 1、跨国公司的性质 跨国公司是里恩索尔1960年4月在卡内基工业大学工业经济学院创立10周年纪念会上第一次提出的。随后，在西方国家的报刊上经常出现“多国公司”、“国际公司”、“宇宙公司”之类的名称。直到1974年，由联合国经济社会理事会做出决议，统一使用“跨国公司”（Transnational Corporation--TNCS）这一名称。名称尽管统一起来，但对跨国公司定义和性质的解释却众说纷纭。因为多数人注重不同的特征来区别跨国公司和国内公司。这些差别反映出不同的分析目的或学术理念。 1）结构是确认跨国公司最普遍的标准。最常用的结构变量是在多国的工商业活动。1983年联合国跨国公司中心发表了题为《世界发展中的跨国公司第三次调查》，据此，跨国公司的标准是：第一，在两个或两个以上的国家建有经营实体，不管它们采取何种法律形式和在哪个领域从事经营；第二，这种企业在一个中央决策体系下进行经营决策，并制定有共同的政策，这些政策可能反映出跨国企业的共同战略目标；第三，这种实体通过股权或其他方式形成联系，使其中的一个或几个实体可能对别的实体施加重大影响，并同其他实体分享资源、信息，同时承担责任。 另一个更严格的结构标准强调跨国公司在国外经营的地域和规模，即一个国家的公司必须至少在国外建立，经营着6个或6个以上的工商业子公司，销售额方面必须超过1亿美元，对外国子公司控股不得低于25%等等。 还有其他结构标准，如有人认为是所有权结构而不是经营结构起决定作用，只要公司的所有权被许多不同国籍的人拥有，那么该公司就是跨国公司，或者，只要公司最高管理人员来自许多国家，而不是主要来自母国，那么该公司就是跨国公司。 2)第二个确认标准是业务。据此标准，如果一个国家的公司绝大部分或相当大部分资源，或其所有业务都用于国外经营，也就是说，其国外经营对公司有决定性作用，那么该公司就是跨国公司。一般而言，其国外业务至少须占有25％以上的比重，这包括海外投资占总投资额的比重，海外雇员占总雇员数目的比重，国外业务的产值、总销售额、总利润额占总销售额、总利润额的比重等方面的情况。 3）另有研究人员也使用行为标准。据此标准，如果公司从全球角度来计划和活动，强调全球利润而不是国内利润，那么就可以认为它是跨国公司。 从国际政治学的视角看，综合上述三个标准，跨国公司可以理解为：直接拥有或控制着虽然没有完全受控于母公司的决策但必须对之回应的海外子公司的大型工商企业，母公司决策的影响范围并不与国界吻合。 2、跨国公司的产生和发展 跨国公司的出现最早可以追溯到19世纪，但现代意义上的跨国公司的勃兴，应该说是在20世纪50、60年代发展起来的。 最初的跨国公司是与早期工业化国家的工业化进程相伴而来，但是英国的“家庭资本主义”（family capitalism）却难以为跨国公司的出现提供相应的组织资源。 随着第二次工业革命的兴起，在美国产生了“管理资本主义”（managerial capitalism），由此职业管理人员取代家庭成员成为掌管公司运作决策权的经理层，行政结构取代了血缘关系结构。管理资本主义的兴起使组织创新突破了家庭管理的局限，为工业公司发展成跨国界的大公司提供了可能性。正是由于组织创新、科学技术和管理技术的发展，使得社会财富迅速增加，由此而产生的巨额过剩资本，产生了向外扩张的需要，使资本国际化的主流从国际流通过程深化到国际生产过程。但是，限于当时世界整体工业化水平和外国直接投资能力，跨国公司虽已初具规模，却仍处于形成发展阶段。 二战后，特别是50、60年代可谓跨国公司发展的一个高潮。战后，英国和欧洲大陆工业公司展开了一场颇具声势的“管理革命”，广泛采用美国公司的先进组织结构和管理技术，从而促进了跨国公司的空前迅速发展。从战后到80年代前，跨国公司的发展一直是欧美两强并存的格局，伴随70年代以后日本的迅速崛起，到80年代形成美国、日本和欧共体（欧盟）三足鼎立的局面。这些国家的外国直接投资具有如下特点： 首先，其跨国公司的发展与政府行为有着至为密切的关系。 其次，对跨国公司而言，其跨国经营的基本动因还是以经营取向为主旨，目的在于追求利润。 二战后跨国公司发展的另一个重要迹象是发展中国家跨国公司的兴起和发展，这些国家和地区的外国直接投资始于上世纪60年代，到80年代后期进入迅猛增长时期，从而打破了长期以来一直为发达国家垄断国际投资领域和跨国经营的局面。目前，发展中国家的跨国公司大多集中于亚洲新兴工业化国家和地区。 相对于西方发达国家，发展中国家的跨国经营大多规模小、实力弱，仅有少数国家跻身于巨型公司之列。而且多系利用地缘、血缘关系，实施地区性经营战略，带有明显的地方性、局限性特征。 进入90年代，跨国公司的发展又形成一个新的高峰期，成为国际经济活动的核心组织者。跨国公司日益呈现出生产国际化、经营多元化、交易内部化和决策全球化的特点。今天，跨国公司所影响的已不仅仅是世界经济格局，在相当大程度上还有可能影响世界政治格局，由此而出现国际性的“权力再分配”趋向。 二、经济全球化中的跨国公司 经济全球化迅速发展的同时，跨国公司在经济生活中的地位也越来越重要。作为国际直接资本流动的载体，跨国公司的崛起是经济全球化的表现，同时又扩大了全球化的内容与范围。政府签订推进全球化的协议，背后的推动力量是跨国公司。 1、经济全球化造就一代跨国公司 1）全球化进程推动了跨国公司的发展。 2）全球化突出了跨国公司的优势。因为跨国公司可以在更大范围内利用各种有形与无形资源，可以更加有效地移植自身的优势，并与一些不可移动的特定区域的区位资源结合起来。全球化削减了各国对商品、资本和服务的壁垒，同时先进的通讯技术使得跨国公司对子公司的管理更为方便，是跨国公司的成本大为降低，令跨国公司的优势大大突出。大大促进了跨国公司的产生。发展中国家随着全球化的到来，也开始欢迎跨国公司的到来。 3）全球化引起跨国公司经营战略的调整。其主体思路是利用全球化和贸易自由化强化各子公司之间的产品与工业环节的分工。过去彼此间相对独立的格局正在演化成为一体化的国际生产体系。 2、跨国公司改变经济全球化的方向 1）改变了各国经济联系的内容，使国际分工进一步深化。国际分工是价值链的分工，跨过公司掌握某些关键环节从而控制整个价值链，跨国公司的内部贸易占了全球贸易额的三分之一，大量的技术流动是在跨国公司内部流动，跨国公司在世界生产领域的份额不断扩大。 2）跨国公司的发展使全球市场的范围不仅包括传统的产品与技术市场，而且扩大到服务领域。 3）全球范围内资源配置途径发生了重大的变化。一国范围内的资源配置是国内市场实现的，跨国公司的作用越发重要。跨国公司的崛起，使得国家很难管理跨国公司，而成为国家重要的谈判对手。由于跨国公司内部物流价格不是由市场决定的，所以各国政府的效率大大被削弱。 三、跨国公司与民族国家 跨国公司有着复杂的性质。越来越多的跨国公司正在成为“国籍不明”的或“超国家”的跨国公司，深刻地改变了、至少是正在改变着人们对主权民族国家的看法。 跨国公司所奉行的是“全球市场新逻辑”。跨国公司所关注的，只是不同国家和地区在资源和要素收益率上的差异，以及不同经济和政府制度对资源流动的影响，以保证企业利益的最大化。显然，跨国公司淡化了国界，模糊了国家利益概念。 跨国公司与民族国家一直存在着各种各样的摩擦和冲突。作为工业发展模式的传播者，跨国公司常常为了利润和市场等目标的实现，影响东道国和母国（主要是东道国）的产业和经济政策的正常执行，甚至将触角伸及经济活动以外的诸如文化、社会和政治领域，从而被看作是对民族国家主权的一种挑战。 这种挑战通常有以下几种表现形式： 第一、限制和削弱政府能力 这主要是指： － 限制和削弱政府调节经济发展的能力。 － 限制和削弱政府对本国经济竞争力的保护能力，兼并优秀的民族企业。 － 限制和削弱政府对本国外贸的管理和保护能力。 第二、激化东道国与母国间矛盾 跨国公司以阻碍资金及技术的流入为要挟，迫使东道国政府为其在当地的活动创造便利，有时也借助母国政府的支持，抵制或对抗东道国对其活动的干预和限制。看上去，国家与国家间的经济对抗似乎已由国家与跨国公司间的对抗所取代。 另一方面，东道国与跨国公司之间的矛盾和冲突也往往会激化东道国与母国间为谋求本国企业利益而发生的对抗。这种对抗不仅在发达母国和发展中东道国之间屡见不鲜，并且在发达国家之间也同样存在。 第三、跨国公司所进行的政治活动更是对主权国家的侵蚀。 如今，跨国公司收买或胁迫政府官员的事件较少披露，但旨在获取投资便利的院外活动却愈演愈烈，其主要途径有： －跨国公司与本行业的特殊利益集团的合作。 －跨国公司与政府间正式或非正式的联合。 －在科技、经济、金融及法律等专业领域，与双边或多边的团体的联合。 通过上述途径，跨国公司直接或间接地扮演着国家政策的决策者或影响者的角色。 既然跨国公司的权力扩张对民族国家形成了冲击和挑战，那么民族国家对于跨国公司及其活动就不能不做出对等的反应，其中主要是对跨国公司及其对外直接投资的政策变化。 由于发达国家既是投资母国，也是接受投资的国家。一般情况下发达国家对跨国公司均采取积极开放的姿态。在促进国内资本的输出方面，发达国家不仅在财政、税收和金融政策上对跨国公司正面鼓励，而且通过与东道国的《双边投资保护协定》的订立，维护国内跨国公司在国外投资准入、享受国民待遇、利润汇回等方面的权益。在管理外国直接投资方面，则通过间接的政策来管理和协调跨国公司的活动。 发展中国家与跨国公司的关系在总体上还是若即若离，因为作为东道国，发展中国家一方面需要跨国公司带来的技术、资金和管理经验，另一方面也强烈地感受到跨国公司对其国内经济及社会生活方面的副作用。抵制和约束这些负面效应成为一些发展中东道国对待跨国公司政策的基础。与发达国家不同，许多发展中国家目前仍采取直接的针对跨国公司限制或规制手段。新兴工业化国家的政策更类似于发达国家。 正是因为类似政策的普及，近20多年来，跨国公司对发展中国家的直接投资更多出现合资经营及非股权的方式。这在一方面固然体现了跨国公司对东道国主权的某种让步，但在另一方面，这种让步也导致了对东道国经济的一些消极后果。 跨国公司与东道国主权之间的矛盾是当今时代的一个显著特征，但是这并不意味着跨国公司强大权力将替代民族国家主权乃至各国主权的丧失，而是促使国家在更高的层次上，更负责任地处理自己的内部事务，让国家主权在经济全球化进程中超越原来的国界，成为各国自觉自愿、协调与合作地处理经济事务的权力。 这里问题的关键，在于我们如何看待和理解国家主权。现在，国家主权的含义也在渐渐发生变化。其实，国家主权应是一把双刃剑，跨国公司对国家主权的影响同样也应是一把双刃剑。 从现实的国际形势的发展态势看，目前世界上所有深刻变化几乎都涉及到国家主权概念的变化。国家主权所以受到如此严峻的挑战，主要是由以下原因所致： 1）各国之间相互依存程度的加深； 2）国际分工与合作的潜在收益日趋增大； 3）世界性的对某些价值观念的重新诠释； 4）冷战后，“一超多强”格局的出现以及诸如世界贸易组织等国际组织功能的加强。 当然，以上原因对民族国家主权的挑战还只能说是“相对的”、“弹性的”，并不可能使国家主权在未来的数十年内变得无足轻重，并进而使国家的作用日渐式微。相反，随着国家间相互依存度的提高，民族国家主权将以更为灵活和更具弹性的方式得以维护和加强。因此，跨国公司将在一个高度限制性的国际政治环境和日趋激烈的国际竞争环境中运行。 跨国公司在未来的国际商务活动中要受到各种各样的制约，这可以从跨国公司所处外部环境和自身运行两个方面分析。 从跨国公司所置身的国际环境看，各国只有在为了实现本国利益至少是长远利益的前提下，才有可能让渡部分权利给某些国际组织，以避免国家主权受到某种可能的侵害。而且，国家主权意识往往只有在与他国的交往过程中才能得以显现，国家之间的相互依存度愈高，其国家主权意识及为此采取的措施的意愿愈强烈。从现在以及可预见的未来看，还不可能出现一个让民族国家消亡的世界政府。 从跨国公司自身的运行看，它所面对的是一个资源和市场均为有限的国际空间，为了谋求乃至争夺更大份额的资源、投资市场和商品市场，必须要通过激烈的竞争才能获取。跨国公司在国际商务活动中只能在种种制约条件下进行，而不可能为所欲为，更多的情况下，只能在东道国主权约束的框架下运行。 如果仅从经验上推断，将跨国公司视为削弱乃至摧毁民族国家主权的重要力量可能是正确的。因为它要扫除所有阻碍其全球经营谋求利润最大化的壁垒，尤其是国家边界。但在实际上，几乎没有一个跨国公司是真正无国籍的。现时国家的和民族的因素仍是十分重要的，因为垄断力量是跨国公司赖以成功的主要条件之一。尽管在相当多的情况下，跨国公司的利益与民族国家的政策目标往往是冲突的，但也不能否认二者之间还存在互补性，尤其对母国更是如此。 可见，民族国家的作用在未来可以预见的相当长时期内，仍将对跨国公司的活动产生重大影响。而跨国公司的影响也是好坏参半。 结论：只要民族国家的概念尚未消失，它就不可能完全放任外国资本对本国市场的主宰，它为国家主权而与无视国界的跨国公司的冲突与矛盾仍将存在。但是，正如作为竞争对手的企业基于一体化战略的考虑结成战略联盟那样，在一体化的前提下，国家与跨国公司共有利益的存在又使解决这一矛盾和冲突成为可能。

一、首先，我们先讨论一下通常我们认为的股权投资，就是指企业（或者个人）购买的其他企业（准备上市、未上市公司）的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位。其最终目的是为了获得较大的经济利益。 二、其次，我们再看国际直接投资，国际直接投资是与国际间接投资向对应的概念，是指为了在国外投资获得长期的投资效益，并拥有对公司的控制权和企业经营管理权而进行的在国外直接建立企业或公司的投资活动 三、最后，我们看非股权投资，非股权投资是70年代以来广泛采用的形式，主要指跨国公司在东道国的公司中不参与股份，而是通过与股权没有直接联系的技术、管理和销售渠道，为东道国提供各种服务。非股权安排主要是跨国公司面对发展中国家国有化政策和外资逐步退出政策而采取的一种灵活措施，也是它们在发展中国家谋求继续保持地位的重要手段。 非股权投资的形式很多，具体形式也在不断发展，其中最常见的形式有：许可证合同、管理合同、交钥匙合同、产品分成合同、技术协作合同以及经济合作等。 （1）许可证合同：按一定价格向东道国企业转让某种技术的方式，对转让这种技术的补偿采取提成支付的方式，即在一定年限内，对生产的产品产量或产品销售价格，根据协议规定的比例提费用。 （2）管理合同：又称经营合同，经营管理合同等。也是一种技术转让。 分两大类：全面经营管理，技术管理 （3）交钥匙合同：由跨国公司负责整个项目从设计、建筑施工和安装提供必要的技术和专门的知识，供应成套设备和设施，建造厂房到全部设施的交付使用和工厂开工的整个过程。 （4）产品分成合同：东道国与跨国公司在一个预先商定的分配方案的基础上分享企业的产品，外国公司购买的全部设备在一定期限后最终归东道国所有。 （5）技术协作合同：重要意义的一种。跨国公司不提供任何资本，不享有产品的所有权和购买权，也不承担销售责任，知识完成工程的各个方面提供各种技术服务。东道国享有全部的自主权，跨国公司提供的技术人员在东道国主管下工作，以取得特别费用作为报酬。 （6）经济合作：又称工业合作，是在跨国公司与前苏联，东欧国家开展所谓的东西方工业合作的基础上发展起来的。 综上，我们可以看出国际投资其实就是直接在另外一个国家投资办厂，而非股权投资就是和另外一个企业在不涉及所有权的情况下进行合作。

跨国经营与企业市值无关。

经济全球化给中国带来的机遇主要表现在以下几个方面： 第一,有利于吸引和利用外资,引进世界先进的管理理论和经验并实现管理的创新.据统计,流入中国的外国直接投资在改革开放之初(1979—1982年)累计为11．66亿美元.以后逐年上升,进入20世纪 90年代迅速增加,到2002年底,累计达到4416亿美元,实际利用外国直接投资额自1993年以来一直居世界第二位,居发展中国家的第一位.在过去 20年,中国吸引外国直接投资,占所有发展中国家吸引外国直接投资的30％.由于经济全球化实现了人才、资本、信息、知识和物质在全球范围内的流动,中国能够引进、吸收世界上的先进管理理论和经验,并根据中国的国情进行管理创新.事实上,进入中国的跨国公司在经营管理方面已经给了人们很多启迪和借鉴. 第二,有利于加速中国工业化进程,提升产业结构.经济全球化使中国能更快地纳入到世界经济体系之中,充分利用发达国家进行产业结构调整的机会,将其技术相对先进的劳动密集型主业或生产环节转移过来,加速中国工业化进程.根据国内和国际市场的需要,不断调整和优化产业结构及出口商品结构,强化经济竞争力. 第三,有利于深入地参与国际分工,发挥本国现实和潜在的比较优势,拓展海外市场.经济全球化为中国企业提供了在更广泛的领域内积极参与国际竞争的机会,可以通过发挥比较优势实现资源配置效率的提高,拓展海外市场,提高企业的竞争力. 第四,可以抓住新技术革 命带来的机遇,发挥后发优势,发展高新技术产业,实现经济的跨越式发展.经济全球化促进了各国科技人才、跨国公司、国家之间以及民间的全球性科技活动日趋活跃,如能加以有效地利用和积极参与,就能有效地促进中国技术水平的提高.中国企业可以利用国外的技术或在外国产品的技术基础上进行创新,建立和发展高新技术产业,实现经济的跨越式发展.经济全球化对我国社会的挑战表现在以下方面.一,经济全球化对我国社会政治稳定的影响,是一种全方位的影响,在经济、政治、文化和社会生活的各个领域中具有各自不同的表现方式和特点.从经济方面看,经济全球化主要通过市场经济机制,直接、全面和深刻地影响我国的经济稳定和政治稳定.经济全球化的基础是世界市场的全球化,世界市场按照自由竞争原则,自发地调节各国经济发展和世界经济关系.资本主义主导的世界经济全球化正在通过世界市场和中国市场的链接,把资本主义社会的基本矛盾及其国际经济政治的风险、矛盾和危机,直接引导到中国社会中来,影响我国社 会主义现代化的稳定发展.其表现有二,一是直接影响我国的经济稳定发展状况,主要是经济总量的平衡和经济结构的稳定.二是通过影响我国的经济发展来影响政治稳定发展.值得指出的是,经济全球化的这些因素同时存在,相互联系、相互作用、相互转化,形成一种综合影响力,贯穿在我国经济政治发展进程之中.因此,市场机制是影响我国经济发展和社会政治稳 定的最基本的方式.从政治方面看,经济全球化主要通过政府宏观控制和对话协商机制来实现各国政治稳定与发展.在经济全球化的进程中,各种跨国公司和企业根据自由竞争原则和全球性利益,在全球范围内争权逐利,导致了国际无政府主义的严重泛滥,却不对各国社会的政治稳定负责.因此,维护世界经济秩序和各国社会政治稳定的职责,仍然需要各国政府承担,通过宏观调控、协商对话和国际合作,使市场起到基础性配置全球性资源的作用.但是,西方发达资本主义国家却打着自 由化、民 主化、私有化的招牌,主张通过“自由民主市场模式”,鼓吹和采取政府管制经济自由化政策,来消融中国政府管制经济机制,制约我国政府管理行为过程,直接影响我国的政策稳定和政局稳定.此外,西方国家通过操纵世界贸易组织、国际货币基金组织、世界银行等国际经济组织,强调一切按照所谓的国际惯例和国际法办事,甚至奉行单边主义,把本国法律凌驾于国际关系准则之上,企图迫使中国就范.这种不正当干预我国经济政治事务的“合法”手段,对我国政治稳定的隐性影响更大更深.可见,政府宏观调控、协商对话和国际合作是全球化条件下维护政治稳定的关键.从文化方面看,经济全球化主要通过国际大众文化传播媒介及其渗透整合机制,直接和间接地影响我国公众的政治思想稳定和民心稳定.经济全球化不仅是物质文明的全球化,也是精神文明的全球化.资本主义主导的经济全球化不仅给我们带来了西方的物质文明,也带来了西方的精神文明,对我国公众社会政治心理的稳定状态也产生了巨大的影响.当今时代是一个信息时代,但世界主要大众传播工具却被西方发达国家支配着,少数全球性传媒公司垄断着全球信息的发布权和控制权,这实际上使我国公众处在一种信息不平等和信息不对称的格局之中.发达国家借此推行文化霸权主义,推销“西方价值”,妖魔化中国等活动,这对我国社会公众的思想统一和心理稳定,产生和形成了无形的渗透影响和强大的舆论压力.从社会方面看,经济全球化带来的世界交往普遍化和生活方式一体化,也是影响我国社会政治不稳定的方式之一.改革开放以来,我国人民通过各种世界交往方式,同世界各国人民形成了越来越密切的经济与社会联系,无论是在广度还是深度方面,都已经十分普遍地扩大了,我国社会公众生活方式也呈现出不断国际化与全球化的趋向.由于中国与各国之间存在一定的经济与文化差距,人们在融入全球一体化的社会生活过程中,产生了这样那样的不适应性,造成各种各样的矛盾和不稳定因素,从而有可能产生和加剧我国社会政治的不稳定状况.

工商管理是如何充分调动员工的积极性，如何削减商业成本，如何抓住稍纵即逝的商机，如何根据市场前景制定企业的发展战略，这些都是工商管理要解决的问题。工商管理是一 门应用性很强的学科，它的目标是依据管理学、经济学的基本理论，通过运用现代管理方法和手段来进行有效的企业管理和经营决策。 培养具有良好的知识结构、较高的管理素质和较强的创新精神的复合型应用人才。学生通过学习能够系统掌握现代企业管理基本理论和基本知识，获得分析和解决企业管理常见问题的基本能力。