新产品开发的动力模式有哪些?企业如何选用?

因为不断创新就意味着企业能够掌握越来越多的科学技术，而科学技术是推动企业发展的主要力量，大力推进科技创新、商业模式创新、管理创新，可以使得企业的产品呈现多样化，更加容易地走在行业前列。现在国家支持创新创业，双创平台也有很多，大到国家小到区县都有，如：安徽省创业服务云平台、太仓市双创综合服务平台、南昌科技创新公共服务平台等，可以去类似平台上寻找创新创业的要素学习。

企业成长动力因素包括：执行力、行政管理能力、整合力、创业能力。1、执行力：是实现目标的行动力，相对于思考力行动力，执行力是实现目标的具体实践，没有行动，一切都等于零。就规范的定义而言，所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。2、行政管理能力，行政管理能力构成应包括以下四个方面：认识能力，行政领导者要善于发现问题，并能正确地分析问题，抓住问题的本质和要害。组织能力，善于识别自己的下属，把他们组织起来，合理使用人力资源。协调能力，从大局出发，统筹兼顾，综合协调人力、物力、财力，使本部门的人、财、物形成合理的组合，取得最佳效益。应变能力，依据客观情况的变化，及时调整工作重点，改变工作策略，掌握工作的主动权。3、整合力：经营组织存在的目的，是为了实现企业的整合力，这种整合力表现在，将单个的个体所做不到的变成做到，通过分工和协作而取长补短并取得比单个的个人所能取得的效果之和大得多的整体效应，同时还能超越个人的生命而持续不断地发展。4、创业能力：创业能力是一种高层次的综合能力，可以分解为专业能力、方法能力和社会能力三类能力。专业能力是指企业中与经营方向密切相关的主要岗位或岗位群所要求的能力。方法能力是指创业者在创业过程中所需要的工作方法，是创业的基础能力。社会能力是指创业过程中所需要的行为能力，是创业成功的主要保证，是创业的核心能力。

企业成长动力因素包括执行力、行政管理能力、整合力、创业能力。企业成长力是一个综合性的概念，是指企业在动态环境下，以创造最大社会价值并获取企业持续成长为经营理念，以一定的资源为基础，持续获利并实现量的扩张和质的提高的能力和潜力。从静态看，企业成长力是对企业成长状态和潜力的描述，可以用来测度企业的成长状况；从动态看，它不仅是对企业现有状况的反映，还能预示企业未来发展状况，是企业发展过程的动态表现。特征特点1、企业成长力表现为“量”和“质”的统一，它不仅反映企业“量一的大小，还能说明“质＂的强弱。而“量”是成长力结果的表现，“质”是成长力提升前提和关键。2、企业成长力具有阶段性和持续性。企业成长的周期性，使企业成长力必然表现为阶段性；企业成长具有时问和空间上的延展性，那企业成长力也会表现为不断突破成长上限，超越自我，体现了企业成长力的持续性。3、企业成长力具有动态性。企业要“应对乃至创造市场变化”，则需不断整合和有效利用内外部资源、提升自身能力，使之与动态环境相协调、相适应。因此，企业成长力具有动态性。

问题一：创新是企业发展的不竭动力 谁说的 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业兴旺发达的不竭动力，只有创新才能在激烈的竞争中把握先机，赢得主动，在新技术、新产品不断升级浪潮中始终保持旺盛的生命力。 在建设创新型国家的大环境下，在“十一五”国家科技重大专项“重大新药。 问题二：为什么说不断创新是企业发展的动力 创新是企业常盛不衰的源泉，是新经济的核心。纵观社会经济的发展，创新引导着人类文明的进化历程；创新开创着人类社会的前途未来；创新蕴藏着人类发展的无限生机饥 对企业而言，技术创新是创造名牌产品的保障，而生产适销对路的各种名牌产品、技术含量高的产品，则是企业立足市场的基础。因此，技术创新从根本上来说是企业生存和发展的基础。当今飞速发展的科学技术以及科学技术在生产中的广泛应用，使技术进步对于企业生存和发展的意义今非昔比，只有不断开发、应用新的技术，实现技术创新，才能使本企业在市场竞争中领先一步，获得成功。 问题三：你如何理解“创新是企业发展的不竭动力源泉” 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家、一个企业兴旺发达的不竭动力，只有创新才能在激烈的竞争中把握先机，赢得主动，在新技术、新产品不断升级浪潮中始终保持旺盛的生命力。在建设创新型国家的大环境下，在“十一五”国家科技重大专项“重大新药创制”对接中，中关村生物医药园深刻认识到，在传统孵化器服务理论基础上完成了三次改革嬗变后，生物医药园虽然对生物医药企业的支持与服务得到全面提升，但对创新型国家建设以及重大创新产品和创新企业的出台的贡献仍然没有发生质的变化。 问题四：为什么说创新是企业发展的源动力 创新是民族进步之魂，科技创新越来越成为发展生产力的重要基础和标志，越来越决定着一个国家、一个民族的发展进程。“创新是引领发展的第一动力。抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。适应和引领我国经济发展新常态，关键是要依靠科技创新转换发展动力。”这一重要论述，是顺应世界科技发展大势、面向我国经济发展新常态所做出的重大判断，是我们党对科技创新作用的新认识，对于进一步发挥科技创新的重大作用，更好地实施创新驱动发展战略，建设创新型国家，为全面建成小康社会提供强有力的支撑，具有重要的现实意义。 问题五：企业创新动力为何不足 国家为推进企业自主创新出台了很多政策，也陆续投了不少钱，但大量的企业仍缺乏创新积极性。企业并不缺钱，如今年上半年全国城镇固定资产投资中56％投资来源于企业自筹资金，但为什么企业总是喜欢把钱用于扩大规模、搞多元化，而不愿投向研发呢？问题症结何在？如何才能调动企业自主创新的积极性？这是值得深思、有基础意义的问题。　　一、创新动力不足是制约企业自主创新的核心问题　　目前企业创新面临两大问题。一是条件不足，如创新基础差、能力弱、缺乏创新型企业家和技术人才、政策支持不到位等。二是动力不足，企业缺乏创新热情，对传统经济增长方式和原有企业发展模式的依赖仍很强。总体看，自中央提出增强自主创新能力、建设创新型国家战略以来，创新工作有成效，但与中央要求还有很大距离。根据国家科技部统计，到目前为止，全国规模以上企业开展科技活动的仅占25％，研究开发支出占企业销售收入的比重仅为0．56％，只有万分之三的企业拥有自主知识产权。创新动力不足已成制约企业自主创新的核心问题。　　内在动力是外部条件发生作用的前提。缺乏创新主体的内在动力，外部支持性政策的作用很难有效发挥，有的甚至会被扭曲，一方面可能会成为企业借机向 *** 要钱、要政策以及寻租获利的机会，另一方面则可能成为一些 *** 部门借机强化对企业干预、扩展部门权力的工具。“多个部门抓创新，但却不知谁负责”是各地反映较多的一个问题。由于“多龙治水”，扩权争利便难避免。同时， *** 搞评奖、定创新项目、由 *** 出资成立投资公司增加创新投资等早已被证明不会有什么好效果的做法又开始时兴，很多地方的 *** 部门又开始“忙”起来，感到对企业又有“抓头”了，结果是 *** 对企业干预增加，企业却怨声载道。在企业动力不足的情况下，试图只通过政策扶持或增加投入来实现自主创新，是不可能的。没有企业的自主、自觉行动，政策再帮忙，反而会增强企业创新的惰性。　　二、创新导向型国家环境的缺乏是导致企业创新动力不足的重要原因　　企业愿不愿意创新，既取决于自身能力和企业家意识，又与国家环境密切相关。从创新规律看，一个国家的发展环境对企业创新动力的形成和创新的程度有决定性影响。在生产要素导向阶段（即经济发展主要依赖自然资源、忽视环保、廉价劳动力等基本生产要素）和投资导向阶段（即靠大规模投资支撑经济发展），企业可以轻易获取廉价生产要素或大量生产订单，创新意识普遍不强，这两个阶段是创新不活跃期，此阶段发展环境的特点决定了很难产生大规模的创新活动。只有当国家经济转向或处于创新导向阶段时，大规模的企业创新才会出现，这个阶段是创新活跃期。　　创新导向阶段之所以能产生大规模创新活动，是该阶段重大环境要素的特点决定的。根据迈克尔u30fb波特的钻石理论和美、欧、日等国发展实践，能从根本上激发大量企业进行创新的重大环境要素主要包括生产要素条件、市场环境、需求水平、产业环境、 *** 角色。这些要素既影响企业创新，也是决定产业发展和国家竞争优势的重要因素。这也说明创新与经济发展不能割裂。创新导向阶段环境要素的主要特点及其与创新的内在关系是：　　①适度的、相对不利的生产要素环境。从各国创新历程看，在资源、能源、人工、自然环境等初级生产要素相对富裕、宽松的地区或发展时期，企业创新不活跃。而适度的、相对不利的生产要素环境，如资源和能源相对不足、人工成本上升、环境压力加大等，往往能逼迫企业走上创新道路。　　②健康的市场环境。这是大规模创新活动产生的基础。创新对市场环境要求主要有四条，首先，有真正的市场主体。企业能基于内外部环境变化自主选择发展道路。其次，充分、规范的竞争环境。越是竞争充分的行业和地区创新越......>> 问题六：企业创新的动力是什么 产业经济学 企业只有不断地创新，产品才有生命力，在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，企业才有更大的生存空间，才能产生利益最大化。 问题七：怎么理解创新是企业的动力之源，质量是企业的立身之本，管理是企业的生存之基 创新的在商业上的目的可以理解成垄断，垄断意味着稳定的市场和高额的利润。对于一个企业来说有了立足之本接下来就要考虑长远的发展和经营，要做到企业长期稳定的经营盈利就要以诚信为本和质量靠谱的产品来开发和稳固公司的忠实客户。如果说创新是提高利润的途径，质量是维护企业长期稳固发展的护身符，那么管理可以说是一个公司的灵魂，一个团队的开始他可以没有创新的产品去模仿，也可以为了短期的目标降低自己额产品等级谋取存活，但是不能没有灵魂，灵魂就是管理。 问题八：企业为什么要创新 转载以下资料供参考 创新在企业的作用 在当今，即在全球经济一体化、信息化、网络化大的趋势下，科学技术日新月异，人类知识总量5年就将翻一番，经济生活瞬息万变，每一个企业和每一个企业家，都应当学会用世界的眼光从高处和远处审视自己，衡量自身，随时发现自己的弱点和缺点，通过改革和开放，迅速加以克服，以求赶上和超越。否则，随时都有被淘汰的可能。 中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时”。在本世纪二三十年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领 *** 数十载，但随着时代变迁，消费者的消费需求也发生着变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能省耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调、而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境保护状况。此时，通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生产节能省耗、小型轻便的汽车，在70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司曾濒临破产。所以福特公司前总裁享利u30fb福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。” 前不久，曾有一篇介绍世界上最大的微处理器生产厂家英特尔公司总裁安德鲁u30fb葛洛卡夫的新著《只有偏执狂才能生存》的文章。虽然书中某些观点有些偏颇，但在总体上，应该说较真实地反映了时代的特征。 该书讲到，我们正处在以10倍速度发展的时代，这个时代充满挑战危机，作为一个企业和企业家，随时应感到身边的变化，而且知道什么在变，自己如何去适应这种变化。 *** 同志在九届一次会议期间与科学家座谈又一次强调：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。” 对企业来讲，随着市场竞争的加剧，能否创新已成为企业成败的关键。 一、企业为何要创新 美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。 纵观当代企业，唯有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们未能真正做到这一点。 创新是带有氧气的新鲜血液，是企业的生命。 国外有关专家在共青团中央举办的培训班上曾经做了这样的游戏：主讲人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单，也可能是别的惩罚。你有三种选择：（1）可以打开信封，但必须遵从信封里的要求，（2）也可以不打开信封，（3）还可以传给同伴，让同伴打开。究竟作何选择？ 不打开信封，就意味着一切在停滞不前。这样尽管无风险，可是机会会悄然滑过；原地踏步实际上是一种变相的倒退。发展的内涵是很丰富的，我们把发展看成是现实的突破，好比那个信封，撕开它就意味着对现状的突破，要发展就必须创新。 二、什么是创新 创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。 按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料（5）采用新的组织形式。 其实，创新还应包括观念和思维的创新―这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩，首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。 三、创新的特点 创新的最主要特点是......>> 问题九：什么是以创新为发展动力的组织发展状态 尔雅公开课 一切的创新、发展、持续的动力是精神 生态产业是模拟生态系统而建立的生产工艺体系,具有较强的外部性.从经济学角度来看,企业实现外部性成本内部化的原因在于生态产业的潜在利益.社会对生态的需求隐藏着广阔的市场利益,构成了企业生态化制度的激励约束制度.这诱导企业实现了污染治理与原先独立生产方式的一体化,其方式是在企业组织外部性环节上增加一些成本收益核算的组织,从而完成了外部性内部化的组织制度创新.所以,生态产业是一系列组织制度创新,改变了企业选择空间,从而引导企业进入生态技术和生态化经营的方向上.

作为企业职工，职场的锦绣前程开始于专注的本职工作，员工用心做好自己手头的工作其实是企业发展强大的主要动力。因为企业的效益都是员工创造的，即使再正确的决策或方案都是空洞的，只有靠员工去落实，通过员工一点点的工作去实现决策的目标。因此，企业领导是企业蓝图的策划者，也是企业发展的推动者，而企业员工才是企业的效益者，也是企业发展的创造者。毫无疑问，一个企业要发展，那就要倾向于选择尽心工作的员工，哪怕他在某些方面的能力稍有欠缺。一个精明能干的员工，即使很有能力，但是不能专注于本职工作，不以企业利益为重，对企业也无丝毫益处，也不能推动企业向前发展。员工的敬业精神，从细处讲就是尽职尽责，热爱本职工作，对客户负责，有强烈的责任感，能承担本职工作的经济责任、社会责任和道德责任，不做任何与履行职责相悖的事，不做那些有损于企业信誉的事，对工作中的大小挑战，有勇气和毅力进行攻关。具有敬业精神的员工，绝不会在工作时间做私事，也不会影响工作的氛围。从某种程度讲，没有敬业精神的员工是相当可怕的，特别是那些身居要职而又散漫的人，或是居心不良的精明能干者。前者不能很好地执行上级管理者的决策，而后者却会泄露企业的经营决策、商业秘密。但无论是二者中的哪种人，他们的行为都将影响企业的生存与发展。企业当然要杜绝和排除这样的员工或管理者，为其他员工提供良好的工作氛围和更大的发展空间。

企业发展的内在动力 　　一般而言，企业发展的物质基础是人力、物力、财力，企业发展的精神基础则是企业文化，优秀的企业文化有助于企业建立一支精干高效的职工队伍，有助于企业健康长远发展。 　　一、建立企业文化的重要性。 　　企业文化是企业的一种无形资产，因此有人将其称之为企业的“灵魂立法”。可以说企业文化是企业之魂，对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。因此，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，就是它的企业文化。企业文化对企业的发展是非常重要的，一个企业如果没有核心理念就相当于一个宗教没有信仰，一个组织没有宗旨。在这个充满竞争的环境中，所以人们认为企业之间竞争的最高境界就是企业文化的竞争。不管我们抓不抓企业文化建设，企业文化都实实在在地存在于企业之中。人的行为习惯受思维习惯的作用，如果不努力认真地抓，就会形成不良文化。 　　首先，企业文化是非正式的规章体系，它明确指出人们在大部分的时间内举止应该如何自律。员工们一旦知道了组织对其行为的确切期望，就会只花费很少的时间来决定在给定情境下该如何做。 　　其次，企业文化会使人们对他们的工作感到舒畅，因而更有可能努力工作。人们在他们工作生涯的各个阶段都要了解文化的意义以及他们怎样起作用的，因为很可能对他们的工作和生活产生强有力的影响。人们刚开始工作生涯时会认为工作只是工作而已。但是，当他们选择了某一企业，实际上也就等于选择了一种生活方式。文化可使他们变成勤快的或者拖沓的工作人员，严厉的或友好的管理者，合群的集体成员或孤独的个人。 　　从企业文化的重要性还可以看出企业文化的层次。核心价值观就是企业文化的核心层，有人称之为精神文化;制度和习惯对应着企业的制度文化;员工行为对应着企业的行为文化;最表层的物质层面对应着企业的物质文化。 　　二、如何建立企业文化。 　　每时每刻，我们都在与企业文化打着交道。当我们接触到其他企业时，这些企业中最明显、最不同寻常的特质常常会引起我们的关注和兴趣。而当我们身居其中，企业文化现象又时隐时现，难于察觉。随着经济环境的变化以及现代企业制度改革，要求企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时，要更加注重把握社会文化变化的趋势和企业环境的变化，这些企业发展依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和长期生存，这对企业长期的经营业绩和企业的竞争力将产生潜在而深刻的影响。 　　1.完善企业文化制度体系。 　　一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化?文化是软性的东西，必须有硬性的制度保障，而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。企业的文化建设需要形成一个体系，我们反对文化的教条化，但是必须形成一个文字表述的、可内部学习传播的、持续发挥影响、多维度全方位的文化体系。由于很多企业文化是在企业长期发展中自然形成的，具有其不规范性甚至不合理性，要完善企业文化体系，需要对已有的文化进行梳理、引导、引申和规范。 　　2.将企业文化建设工作落到实处。 　　企业文化必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力，必须避免教条化的“文化制度”。企业文化的建设和贯彻必须获得企业高层领导的"支持，中层的理解、基层的认同，才能有效实施，相反，将没有任何生命力。企业文化建设必须结合企业自身特点引导、规范和制定企业的文化体系。 　　3.强化企业文化宣传平台。 　　文化氛围的形成需要规范管理、引导和宣传，因此建立有效的宣传平台非常重要，将文化的正面影响最大化、持续化。前面也谈到了企业内刊的作用，除了各种会议的正式宣传外，内刊是一个有效的正规宣传平台，能发挥持续性影响。 　　4.建立“以人为本”的管理理念。 　　企业文化建设是现代管理的重要组成部分。现代管理理论认为，人在管理中具有双重地位;既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。因此，“以人为中心”是现代管理发展的最重要趋势。企业文化理论正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是“以人为中心”，一个企业，其物力、财力、信息资源都是有限的，而人力资源的开发则永无止境。 ;

企业文化的企业发展的动力 　　随着企业文化理论研究越来越深入，文化制胜越显重要，一个具有中国特色的企业文化理论科学体系必将很快建成，伴随着这个文化战略体系的落地，文化制胜会踏上一个个新台阶，中国的经济也会相应的步入一个前所未有的辉煌时代。 　　企业文化的企业发展的动力 篇1 　　1、企业文化的含义 　　企业文化，简单地说，就是“为企业成员所共同认同、信奉并身体力行的基本信念和价值观”。企业文化追求的境界是“志同道合”，使企业的所有成员同心聚力，共同前行。从企业管理的角度而言，企业文化是一种最有效的管理手段，在管理过程中通过文化因素的运用，达到企业成员的自我约束，是管理的最高境界。健康的企业文化是企业实现持续成功、基业长青最重要的驱动力，是企业最不可模仿和超越的核心竞争力。 　　我们国家一直以来都是法制和德制相结合，什么以德治国?说白了就是一个国家的传统文化的影响下的日常行为道德。企业管理也一样，企业文化是和社会道德属于同一范畴,是指人的价值理念,是指人们在思想理念上的自我约束,是对企业制度失效的一种补充。企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念，是对企业现实运行过程的反映,具体讲,就是企业制度、战略在人的价值理念上的反映。企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念，企业文化约束企业员工的行为,约束企业的运行过程,是在现实中真正起作用的价值理念。它不是一种包装性的价值理念,而是要真正解决企业问题的价值理念。企业文化建设是管理创新的重要内容，现代企业的发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，因此，企业文化是企业持续、快速、协调发展的重要保证。 　　2、企业文化是现代企业永葆青春的法宝 　　优秀的企业文化是一个企业的软实力，是企业一种潜能无限的凝聚力。企业文化代表了企业的生命力，代表着企业集体的灵魂，企业文化不仅影响企业的管理方法和策略，也影响企业的思维方式，影响企业战略形成的全过程。现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人，关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。在企业文化的行程中，价值观起着关键作用，先进的价值观使企业产生强大的规范力，成为企业成员的行动准则，继而产生持久的推动力，促使员工积极地实现企业目标。崇高的企业价值观对内可激励员工，树立积极的工作价值观，真正感受成功的乐趣，表现出敬业尽职的精神，真正培养起员工对企业的归属感和忠诚，对外可在社会中树立企业的良好形象，增强企业竞争力。同时，企业价值观决定着企业的发展方向，影响企业的目标和绩效，是形成企业核心竞争力的关键要素。此外，企业文化作为一种对员工的柔性管理，始终贯穿于企业管理的全过程。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的根基性作用。 　　3、现代企业文化的赢动力 　　企业文化的发展水平成为制约企业发展的核心要素。企业文化队企业长期经营业绩有着重大的影响，在下一个十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素。我们常说企业文化是一种力，它首先是凝聚力，其次是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是辐射力。企业文化这五种力量，在未来企业发展中将越来越明显、越来越强烈的表现出来。人们将更加深刻的认识到，企业中最具竞争力而且使企业长盛不衰的法宝，不是有形资源而是企业文化，企业用心创造的这种资源会使企业文化越来越具有个性化，这必将成为一种趋势。同时，文化对于中国的国际市场竞争力同样有着长远而深刻的作用，只有文化制胜于国际市场，企业才会让饱含中国的东西为外国人长期的接纳和喜爱。 　　企业文化是企业的血液，是企业历史的沉淀，是企业发展的导航仪，是企业人共同认可的价值观和行为准则，是企业经营的副产品，而非企业刻意追求的结果。用企业文化来管理企业就是用过去的成功经验指导今天的行动，在信息量不大、知识更新速度较缓慢的情况下，这种方式是适用的。随着知识经济时代的来临，信息量急剧增大，知识更新速度加快，人们的生产、生活方式发生重大变化，企业文化的生产力性质大大加强。市场经济下的企业与企业之间竞争激烈，拥有增强内聚力、提高竞争力的企业文化成为企业生存和发展的杀手锏，在这条路上各大企业奋勇前行，探索自身企业文化的发展轨迹。 　　企业文化的企业发展的动力 篇2 　　企业的发展是文化的发展，企业的变革是文化的变革。 　　任何企业都是在动、力、线三维文化系统上建构、运行和发展的。所谓动就是运动、变化。这种动态包括事物欲发的势态，静只是动的一种特殊形式。活力源于运动，没有运动企业必然缺乏心力，心力不足你能让它参加百米冲刺和越野吗？所谓力就是文化力，企业的创建是文化力催生的结果，文化底蕴会一直根深蒂固地扎根在每个人的潜意识中，它会影响每个人的一生，由此会影响企业发展的某个阶段，企业的运行和发展也是文化力促进的结果。所谓线就是贯穿于整个企业的文化经络，线文化的贯穿性是企业达到目标的路径，就像我们想让散落的珍珠光彩夺目、熠熠生辉，最好的办法是用线把它们串起来，成为一条缤纷的珍珠项链。企业的各部门也一样，要想让各部门同力协作，就必须有文化线贯穿其中，文化线是企业的生命线，动力线是企业的推动力。 　　企业的动、力、线性文化，往往是以隐形的方式出现的，在企业中发挥着巨大作用。企业的动、力可以循环递进，我们称其为企业的动力循环，也是企业的效能循环。活力源于运动，一个不会运动的呆滞企业，怎能产生活力呢。做为企业必须有它自身的能动性，做为员工必须有激发自我智慧的潜能，做为产品必须具备重新开发的潜力。企业、员工、产品、营销是有企业动力线（又称效能线）贯穿在一起，由企业的自我能动性促使员工发挥他们自身的内在潜力和潜能，给产品赋予实质的“灵性”，经过高效运营，促进企业发展。 　　企业的动力循环是以螺旋上升的形式而存在，以螺旋线的开阔形式来拓展的，而不是封闭圆首尾相接的循环。循环的意义是企业在一定能效的基础上，源于企业的活力，利用企业自身的技术资源优势，促进资源的再利用，以最大限度地减少资源的消耗，这就是企业的资源效能循环。由于人类对保护自然环境的迫切压力，促使企业不得不寻找几家资源可以互补的企业进行规模化的合作生产，弥补自身造成的废水、废气、废渣的循环再利用，以大大地降低自己的能耗成本。 　　企业利用自身人才资源优势，引导人才进行新的技术革新，改进生产技术，提高资源利用率。这种提升技术的方式，我们称人才效能循环。企业为了促进员工提高工作效率，以培训的方式使员工不断地学到新技术，来激励员工的活力。这种激励的循环机制为激励效能循环。 　　企业从生产产品到走上市场，必然会有这样或那样的毛病产生，这就要求企业对产品的售后服务做到位，并能及时地把病因反馈回企业，以促进企业对产品的改进。这是服务效能循环。 　　企业的信息效能循环是企业的最大环节，也是企业发展和强化的必经之路。企业在进行决策时，必定要进行信息收集以及信息的归纳和利用，随着产品的生产，企业会把自己的信息和产品的信息附加在产品上，产品告诉人们它是干什么用的，在使用时会产生那些效果，产品是那家企业生产的等等。经销商反馈产品投放市场后的销量、产品问题、是否有投诉等等问题，这是企业整体运作的信息循环。 　　生产产品的企业，产品在市场上有完美的一日，必然就有报废的一天，产品寿命的长短有三种选择：一、由于产品使用多年，已经超越了它的使用价值，已经到了报废期。二、由于人力或无法抗拒的外力造成产品的损毁，无法修复或修复再无价值。三、旧的产品被科技含量高、使用更加快捷方便或更节约能源、更为环保或更美观实用的新型产品所取代。凡企业把已经报废产品进行回收再利用，我们称其为资料回收效能循环。 　　我们寻求企业的动力循环，是为了提高企业生产效能，以降低企业的所有可能的生产成本，开发企业的内在潜能。企业的动力循环有广阔的空间，在这个空间内确保企业具有创造性开发，这个空间应该是一个集员工群体和技术发挥的契合性整体。 　　企业的性质不同，产生的效能有所不同，以致推动企业的动力也不同。例如：对于矿产开采、技术服务、饮食行业，有以下可能。 　　1、某大型矿，当矿产资源挖掘一空，企业无矿开采企业必然要倒闭，倒闭的原因是无资源可供生产。 　　2、某些服务性企业，由于技术更新缓慢而被淘汰。 　　3、生产食品和饮品的企业，如果食品、饮品口感欠佳，质量低劣，不能满足消费者的需求，必然被淘汰出局。 　　因为这些企业所有实质性效能的能动性几乎跌入低谷，没有实质性效能可供转换成推动力，倒闭已成定局。但我们又说，无论初成企业，还是发展中企业或即将倒闭的企业，在暗中都蓄含着潜能，只是如何发现这种潜能和激发这种潜能。 　　企业文化的企业发展的动力 篇3 　　企业文化越来越多的被提起，如何打造企业文化也被越来越多的企业所关注，在进行企业文化导入的过程中，多数企业都忽视了一个非常关键的问题，就是导入企业文化的目的是什么。 　　企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化，既做给他人看的一种虚假文化，这种文化更多的被当成营销的一种手段，另外一种是口头文化，就是让企业文化不断的流于口头，但在实际行动中却没有丝毫文化的影子。企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合，是企业行为的基本核心和指导思想，仅仅流于企业文化表面上的概念而忽略其核心价值，那么企业文化对企业没有丝毫的帮助。 　　我们可以发现，那些备受推崇的企业，其企业文化也往往广为传颂，而这些企业之所以能够成功，就在于将企业文化作为其行动的准则来执行，例如海尔的核心文化是创新，这种创新并非单纯指在产品上的创新，还包括观念、战略、组织、技术和市场，而海尔正是将依照创新精神不断的行动，才成为世界知名企业。类似的企业文化我们经常可以在其他企业身上看到，但这些企业并没有像成为拥有海尔一样影响力的企业，关键则在没有彻底的执行。 　　企业文化是企业的核心精神，行动力是其关键。就像一个人一样，大多数人会有心口不一的情形发生，对一件事能够有准确的判断，但缺乏行动力，企业与此类似，相信大多数企业都明白企业文化的重要性，之所以无法将其彻底贯彻下去，就是缺乏执行力和行动力。企业常作的是对员工和外界的宣导、铺垫，使其仅仅流于表面。要想让企业文化发挥出最大的作用，就要对自己的企业文化有着信仰般的忠诚。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，淘宝网作为国内电子商务的领头羊，在频频创造奇迹的时候，仍然因为客户服务太差，在年会中被痛批，原因就是过于关注淘宝的发展而忽略了企业文化中所体现的“客户第一”原则，这也是为什么阿里巴巴能够不断发展、在客户群体中有极高忠诚度的原因。对企业来说，仅仅有文化，并没有任何意义，将文化作为行动的准则，才是关键。 　　在进行企业文化导入的过程中难免会遇到阻力，这是任何企业在变革过程中都需要经历的阵痛，但成功企业与失败企业之间的区别就是，因阵痛而放弃的企业，往往都无法获得成长，而挺过阵痛的企业，最终都成为受人尊崇的楷模，因此，如果缺乏决心，企业文化最终只会成为空谈。 　　企业文化的企业发展的动力 篇4 　　企业文化是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化对于企业具有四个方面的作用：凝聚作用、导向作用、激励作用和约束作用。近年来，企业文化已经成为理论界和实践界关注的热点，有学者提出企业文化将成为21世纪企业竞争的核心。 　　一、企业文化变异的动力 　　1.企业文化变异的动力来自于市场竞争 　　企业的目标是获取利润，企业家经营企业的挫折感一定程度上是由企业的市场赢利性决定的，一旦企业文化的功能被判断缺失，不能支撑企业的市场竞争力时，企业就会主动地进行企业文化变异的探求。经营方式的变化是通过适应性的学习、复制等机制不断遗传和变异的，如一个产业中的`不同企业所尝试的经营方式肯定是有差异的，而这些差异必然导致赢利性好坏的差异，因此，企业文化时刻接受着市场竞争所不断施加的生存考验，只有适应环境的企业文化才能在竞争中生存下来，其它的则被淘汰。企业持久的生命力来源于企业的核心竞争力，而企业核心竞争力的形成与运行主要是由企业文化来支撑的。缺少了不断面临的市场竞争，企业文化也就面临着衰亡的命运，可以说竞争是企业文化变异的第一原动力。 　　2.企业文化变异的动力来自于企业家“自我实现”的心理 　　人类社会经济系统的发展与变化不仅取决于外部力量的冲击，也取决于该系统内部的发展与变化。企业家是企业文化的创造者和传播者，自身的素质、文化观念及价值观决定着企业的文化理念。作为企业文化主要发端者的企业创始人，在其视野、认识、经验和知识与境界的不断变动下，靠着他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望，不断地推进企业文化的发展和完美，使企业文化体系通过在他们手中的不断丰富而得到演化。企业家的创新过程同时也是企业家的一种自我实现的过程，这一过程是和企业家的价值判断和心理满足联系在一起的。 　　3.企业文化变异的动力来自于企业全体员工的“干中学” 　　由于信息的不完全对称和不确定性因素的存在，超出人们事前计划、安排和预知能力的情况很多。文化既不是自然的，也不是人为设计的，文化乃是一种由习得的行为规则构成的传统。分散的个体通过追求自身利益最大化，彼此互动与博弈产生了彼此认同的规则即“内部规则”—文化传统，并在此基础之上产生了人们相互交往的自发社会秩序。在秩序的形成过程中，人们往往是依照自己的认识自我创造、自发选择，最后形成的制度结果与人们所想象的不一样，可见，企业文化的形成是一个不断“试错”的过程，即人们相互调试、相互适应，不断地修正错误，从而使其不断地进化。企业文化系统是一个开放性的系统，各种信息能够通过多种通路直接深入到企业内部，而不是经过企业家单一通路过滤后再对员工产生影响。员工在行为化的活动中会自发地形成一些文化元素，所以说，在日常情况下，企业文化变异就会以一种可能较低但持续的基本速度进行。企业文化的渐变是员工日积月累反复试验的结果。 　　4.企业文化变异的动力来自于偶发性因素 　　企业的全部行为并不都属于规则的和可以预测的方式。纯粹的偶然性作为一种现实性因素影响着现实经济活动及其结果，在现实经济活动中，我们无法排除偶然性的影响。企业的制度结构、组织资源结构、生产经营结构等的变革都会引起企业文化的变化，表现为各生产要素参与者的价值取向、思维方式和工作方式的逐渐变化。同时，企业文化的变异还存在一些偶然因素的主导，例如多个企业成员的记忆是企业的操作知识的贮藏所，这样储存的某一部分可能容易地被替代，如果储存它的那个成员离开企业，企业运行模式的改变就会发生。企业文化形成初期，企业家或企业的核心人物因为某些主、客观的原因离开企业，就有可能发生企业文化的断层，而这时新进人员的文化观念将会不可避免地影响到企业文化的塑造，这时，就出现了企业文化的非正常变异。这样的变异是不遵循动力逻辑的，是企业文化变异中不可避免的偶发事件引起的。 　　二、企业文化变异的阻力 　　1.企业文化的惰性 　　文化毕竟是在一定社会形态下，一定环境中产生的，一旦形成，便会产生一种惰性。从生态学看，由于这种“文化惰性”不易快速回应环境的变迁，因而主张不断适应环境并不断随环境变化而自我调节，是决定文化族群存续的主要因素。企业文化作为企业的惯例，长期被重复运用，具有相对的稳定性和惰性，因为习惯和传统的结果，除非外部环境发生足以影响企业内部调整的变化，否则惯例是不会改变的。这就使企业文化变异有了很大的阻碍。2.旧有企业文化的影响 　　人们过去的选择决定着他们现在可能的选择。企业文化创新的容易与否是与变革后的文化和先前文化差异的大小成正相关的关系的，如果变异是朝相反的方向进行，且原有文化已经是强势文化表现时，基于员工自觉的企业文化创新很难发生。企业文化创新如果是建立在对企业原有文化的彻底背离与扬弃，完全脱离企业全体员工对价值观的可接受范围内，不是建立在与企业现有环境相容或有所交叉的基础上，则其过程可想而知是非常艰难的。 　　3.原有企业文化是否具有创新因素 　　原有企业文化当中如果具有相应得创新因素，则企业文化的变异就容易发生。创新性的企业文化不仅在对企业战略决策发展中具有与时俱进的指导意义，同时，也对企业文化创新的推进有着不可小视的作用。如果企业成员对创新理念有着根深蒂固的理解与认同，那么显然，在面对企业文化创新时就会有着非同一般的接受力与执行力。 　　企业文化的企业发展的动力 篇5 　　古人说：“上下同欲者胜。”在企业管理中，企业全体员工只有团结一心，企业才能健康发展。那么，是什么因素能使公司做到“上下同欲”呢？答案就是企业文化。优秀的企业文化是领先于竞争对手的一种关键性力量。 　　企业文化是生产经营中永久的“精神食粮”。企业文化的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。企业文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是企业文化的核心价值体现。企业的精神文化是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的，需要社会文化环境和舆论导向的配合。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。企业的精神文化往往可供企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值更广泛、更深刻、更长远。 　　企业文化是企业发展的内在驱动力。优秀的企业文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。企业文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。 　　企业文化是决定企业兴衰的关键因素。企业文化中的“文化”不是指企业拥有多少工程师、会计师，而是拥有什么样的发展理念、对员工的影响程度、企业发展过程中的变革以及超越自我的能力。经营失误的企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为企业文化在一定程度上决定着企业发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展状况。 　　文化虽然是无形的，但它是无处不在、无时不有的。未来的企业竞争将主要是人才的竞争，而人才的竞争从某种角度上讲就是文化的竞争。 　　在市场经济背后，有一只看不见的手，是经济规律，同时还有另外一只看不见的手，也是不能忽视的，那就是企业文化。 　　企业文化的企业发展的动力 篇6 　　企业文化渗透在企业一切活动之中，是企业工会的灵魂所在。其理论要旨在于明确企业共同的精神理念、价值观念和行为准则，实践要旨在于凝聚企业每个成员的思想和行动力量，实现企业发展目标。企业文化建设是工会工作中的重要动力。 　　一、企业文化建设是加强和改进企业工会工作的有效途径 　　企业文化建设服从、服务于企业生存和发展的目标，把员工思想与行为引导到企业发展的目标上来，这无疑为工会工作打开了一条新思路。它以人为本、形式灵活，方法多样，重在渗透，在潜移默化中充分发挥工会组织、引导、激励、鼓舞的功能，显示出巨大的作用。 　　处在微观层次上的企业文化建设在具体管理上，具有很大的宽容度和操作性，能在更大的范围内对企业的管理机制进行必要的补充和调节，并能直接与管理的各个具体环节相衔接。这既为工会工作进一步延伸创造了最好的条件，同时也为更好地发挥处于宏观层次上的思想政治工作的作用，形成一个很好的立足点。企业文化建设主要是通过实现员工价值观念，形成员工的行为规范和准则，从而培养出有理想、有道德、有文化、有纪律的高素质的员工队伍。工会工作的某些方面则可以通过企业文化建设这种载体来实现，并以企业文化建设为契机，把其他相关学科中有价值的东西吸进来，不断加以完善，丰富新时期思想工作的方法、内容，从而提高人的素质，发掘人的潜能，调动人的积极性。 　　二、企业文化建设是激发企业工会创造性工作的精神动力 　　企业要搞好企业文化建设，首先就是确定企业的核心价值观。因为价值观、行为准则和企业文化是统一在一个企业之中的整体。企业员工在正确的价值观的引导下模范遵守行为准则，形成一种循环不断、生生不息的“电磁场”，这就是企业的文化氛围。良好的企业文化一旦形成，必将发挥巨大的凝聚、激励和导向作用。 　　人们在生存与安全的需求基本满足之后，其需求必然向着社交、尊重与自我完善等更高级的层次发展。加强与员工的感情沟通，尊重员工，创造良好的工作环境，使员工始终保持愉快的心情，强烈的热情，是精神激励的有效方式。首先，领导者通过对员工生活上和思想上的关怀，为他们解决实际困难，使员工亲身感受到集体的温暖。其次，企业要创造一个鼓励沟通的氛围，员工可以通过各种正式的和非正式的渠道充分地发表意见，交流看法，提高员工对企业的关注，让员工感受到自己在企业中的作用和地位，心理产生认同感。同时，企业应及时把员工的绩效考核结果反馈给本人，并帮助他们制定绩效改进计划，在日常工作中。企业工会进行积极有效的行为引导，切实帮助员工牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和与时代和社会发展相适应的职业道德观，给予员工适当的指导，培养员工对企业的依恋感，使其产生与企业难以分割的感情，有助于激励员工奋发向上，提高员工的工作积极性。 　　同时，把工会工作的主题教育与企业文化中“价值链”有机结合，自发协调员工个人价值观与企业价值观、社会价值观的关系，提炼经营理念，促进员工转变消极思想，形成符合企业发展目标要求，适应企业管理需要的生产经营意识。 　　三、企业文化建设是提高工会工作质量的重要保证 　　企业文化建设是一个完整的系统工程，组织和开展好企业的各种文体活动，只是企业文化建设的一个组成部分。企业文化是指在群体性观念信仰指导下企业的动作方式和员工的生活方式。工会工作做得深入细致，就会激励员工忘我地工作，充分发挥人的主观能动性；文体活动开展得丰富多彩，就会活跃员工的业余文化生活，使企业产生凝聚力，振奋斗志。而企业文化建设也是以人为中心，强调人的价值观念在企业的重要地位，它把文化引导作为基本手段以激发人的自觉行为为目的，造就一种亲密、互助、信任的氛围，使集体的发展目标与员工的个人目标统一起来，将物质激励和精神激励结合起来，使员工体会到自己付出的劳动越多，企业发展的步伐就更快，并通过工作获得愉悦和成就感，从而激发员工的思想创新、知识创新、技术创新和行为创新。 　　企业文化建设是构造强大企业力量和凝聚员工个人力量的制度体系，它把个人“脑”凝聚成企业“脑”，把个人创造力凝聚成企业创造力，使广大员工深刻理解企业的发展目标，发展战略与发展模式，形成一致的认识与统一的行动。由于认识能力、实践能力以及利益取向的差异，员工自发的思想与行动可能产生一些矛盾。加强企业文化建设，就是按照企业发展目标统一全体员工思想观念与实践行为的主要方式，是将全体员工的奋斗方向引到集约化、信息化、知识化发展目标上来的一项重要举措，用共同目标、共同价值与信念凝聚企业全体员工的思想，使员工思维与行动成为体现企业精神的有机统一整体，从而构建出一个高素质的干部职工队伍。 　　企业文化是无形的和不成文的行为准则，对员工有约束和规范作用。建立完整实用的规章制度是加强企业管理的必要手段，可以丰富企业文化的内涵，是企业文化的一部分。而工会则应重视的是企业文化的激励功能和自觉规范作用。 ;

企业成长和发展的内在动力 　　企业文化在企业发展中的地位和作用日益彰显。可以说，优秀的企业文化，是现代企业健康成长和发展的精神支柱和不竭动力。下面我为大家整理了企业发展动力的文章，一起来看看吧： 　　企业文化的重要性 　　企业文化是现代企业制度下企业生生不息的物质和精神支柱。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌;一个没有文化的企业就象一个没有个性的人，人们就不会去注意他。可以说，没有文化的企业在市场中是绝无竞争力的。因此，建立优秀的企业文化对于企业能否健康成长和发展具有十分重要的意义。 　　第一，打造强势企业文化，是实现企业可持续发展战略目标的有力保证。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性，也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。分析国内外先进企业成功的因素，突出企业的文化管理，充分发挥人才优势，调动人的积极性，具有完整的文化体系和深厚的"文化底蕴，是重要的保证条件。相反，不少盛极一时的企业很快走向衰败，一个重要的原因就是在发展过程中出现了严重的企业文化缺失，造成企业管理失控，民意涣散，担保无度，信誉扫地，如此等等。因此，优秀的企业文化，是实现企业可持续发展战略目标的有力保证。 　　第二，企业管理的优劣在于企业文化。著名经济学家于光远有句名言：“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化。”于光远先生用精炼的语言，把企业文化的地位与作用，提升到了战略的高度，深化到了核心的位置。事实上，企业最高层次的管理是管理人们的思想，因为人的大部分行动虽然受到思想意识的支配，是理性的，但也有盲动的非理性的行动;而且对于一个企业组织或团队来说，理性的行为是它的主导。如何管理人们的行为，最低级、简单的管理方式就是强制性的手段;其次是用利益、纪律的吸引和约束去管理;而最高的境界则是用人们的思想、文化、意识去管理，使企业的核心价值观为企业员工所认同和接受，并内化为企业员工的思维方式和行为准则。三种层次的管理手段，对于企业所达到的管理绩效由此可见一般。 　　简言之，企业文化之于企业，其重要意义就在于：企业文化是解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。企业文化，不仅仅是一种准绳、一种信念、一种象征，更是一种凝聚力。 　　企业文化的内涵 　　没有优秀的企业文化，企业就得不到健康长远的发展。对于这一观点，无论　是企业界还是学术界都已经达成共识。但是，对于企业文化的概念、内涵的界定，却是仁者见仁，智者见智，众说纷纭，不尽相同。那么，什么是企业文化呢?有人对企业文化定义做过统计，共有180种之多，几乎每一个管理学家和企业文化家都有自己的定义。中国科学院研究生院的教材《企业文化》对其的解释为：企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的总和;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。讨论企业文化，我们还是溯本求源先从文化谈起。 　　文化一词在字典里是这样解释的：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学等等。而在英文中文化、文明都是同一个词“civilization”或“culture”，区别在于前者有“开化”的意思，后者还有“教养”的意思。因此，对于文化，我们可以将其理解为：文化就是文明的信号，既是物质的又是精神的，但归根到底是精神对物质的体现和反映。以此而论，则企业文化就是企业文明的信号，是企业生产力状况和价值观的精神体现，它首先是企业全体组成人员的精神体现，然后是社会对它的接受和认可。 　　因此，企业文化应当是企业员工在长期生产经营活动中逐渐形成的文化氛围、价值观念、道德理念、经营理念以及行为规范等等。 　　从这一定义来看，我们可以发现，企业文化的内涵应该主要包括这样3个层面的内容：一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念;二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念;三是体制性企业文化，即企业在体制运转中所应有的价值理念。而贯穿于这3个层面始终的，则是以人为本这一现代企业文化的核心理念。作为一种软管理手段，企业文化管理是基于“以人为本”的理念，以人为管理的主体，通过对具有统一的理想信念、价值观念、行为规范和心理特性的企业群体意识的培养，和企业制度文化、物态文化的构建，形成最佳经营管理机制的一门新兴管理理论。一个企业能否有效实现企业文化管理，取决于该企业文化统一性对企业每个成员的影响程度。如果该企业文化对企业每个成员都具有强烈、深刻的正向影响和导向作用，使每个成员都能够普遍拥有和广泛接受企业的群体意识和制度文化，那么，这种企业文化就是一种强有力的文化，它必将对企业的发展产生强大的驱动力。相反，一个企业的文化意识混乱，多元性文化中难以找到实质性的一致，主亚文化相矛盾，个群意识相抵触，价值规范不统一，形式与实质相脱离，文化主张与文化实践相违背，则这个企业就难以良性发展。可以说，作为一种管理的最高形式，企业文化管理更能将其核心价值理念以一种“润物细无声”的方式发挥出来，使人有如沐春风的感觉，企业的价值理念就会在不知不觉中被员工所接受，并外化为企业员工的行为准则，从而实现员工的个体价值理念与企业的整体价值理念的完美融合，达到企业以人为本核心理念所追求的和谐之境。例如，哈佛商学院在分析惠普公司的“惠普之道”时，赞扬了其内部尊重个人、全员平等的企业价值观。在惠普公司内，所有员工之间或与公司领导之间全部直呼姓名，无论是领导人还是普通的员工，大家的办公场地都是一样的，任何人都丝毫没有特殊之处。这是惠普公司内部的交往方式和简约人际关系的真实写照，是惠普企业文化的精华。 ;

创新是企业发展的动力 　　学会创新，用好创新，是提升企业核心竞争力，实现企业可持续健康发展的不懈动力。下面我为大家准备了创新与企业动力的文章，欢迎阅读。 　　逆向切入市场是中国企业创新的捷径 　　“创新是一个系统，它既包括技术创新、市场创新、组织创新，还包括制度和机制的创新，同时也包括企业文化，经营管理理念等方面的创新。” 中国服务创新创业研究领域开拓者、畅销书《第四次创业浪潮》作者，清华大学经管学院博士、加州大学伯克利分校哈斯商学院博士后蔺雷对《商学院》记者说，“从创新链条看，企业主要有正向和逆向两条创新路径，中国的企业虽然技术能力落后，但拥有中国巨大市场，因此一般会由逆向切入，也就是从满足市场需求出发开始进行模仿创新，并逐步从逆向创新转变为正向创新，从掌握市场力到掌握技术力。” 　　如果仅仅将企业的创新定位于某一企业的局部，不能从根本上解决企业深层次的问题。企业创新需要整体的思路，需要整体的目标牵引。以市场为导向，应该成为牵引企业创新的主导力量。 　　“中国大部分企业一开始都走市场创新的路子，中国市场有规模大、垂直细分领域广、需求升级快等优势，通过市场创新发展来为企业提速是多数中国企业的选择。”蔺雷指出，虽然中国企业存在自主研发能力弱、外部压力大、内部人才不足等问题，但学习消化吸收集成的能力强，善于利用自身优势并整合外部优势资源。很典型的行业就是高铁，虽然最初依靠的是法国、日本和德国的技术，但通过充分利用中国巨大市场的优势，快速完成了对国外技术从引进消化吸收到再创新的进程，目前我国的`高铁技术已达到世界先进水平。 　　创造需求还必须从市场需求微小变化的信号中，识别可能的市场变化，快速做出反应，从而使公司能赶在客户需求真正显现之前，有组织、有计划地调动与配置资源，先于竞争对手开发出客户需求的技术与产品，并通过大规模席卷式的市场营销来覆盖市场，实现技术创新、产品创新和市场创新的有机协同和相互转化。当然，这种创造和引领需求的能力对企业的要求相当高。 　　培育细分领域的世界冠军 　　“像华为、运20飞机、中广核、大唐电信、大疆、云洲无人船、嘉兴加西贝拉这些企业和产品都属于技术创新的典范，现在特别明显的一个现象是中国在不少细分领域拥有技术创新的世界冠军，这是中国企业长期积累的结果，不少领域的技术现在到了突破的前夜。”蔺雷指出，当新的市场机会出现后，能否全方位一体化地满足客户需求是市场竞争的关键，是否拥有核心技术又是关键中的关键。核心技术是一个企业自主拥有的，其他企业难以在短期内模仿的技术，它构成了企业独特的竞争力，保证企业在市场上具有较强的不可替代的地位 　　创新是企业发展的动力。 　　企业发展的基点在创新，抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。通过“企业家精神”，创新培育发展新动力、塑造先发新优势引领发展，做到人有我有、人有我强、人强我优。企业的强大离不开创新，企业发展需要创新。在钢铁行业“冰河期”的严峻形势下，要紧跟市场，做有用的创新，把有限的时间、人才资源，投入到能产出最大的创新、实现最大的效益中去。要坚持自主创新，变革是创新，小改小革也是创新。凡是能够更好地适应市场需要且能为企业产生价值的一切变革行为都是创新。通过自主创新，突破瓶颈约束，赢得企业发展。在企业经营中要有持续的创新能力，要关注对手忽略的、客户关注的、成本可行的，消费者需要的，最大限度的满足客户需求。要创新管理理念，提升战略思维，开阔眼界思路，做到观念意识更新，知识领域扩充，思维方式拓展，坚持走创新之路、强创新之力，既要提升解决具体问题的基本功，更要强化解决宏观问题的创新力，只有这样企业才能实现可持续健康发展。 　　创新是企业活力的源泉。 　　当前我们正处在一个大众创业、万众创新的时代，创新为企业、为员工激发出源源不断的活力，推动公司发展。要创新思维，新的形势环境，新的战略定位下，不能穿新鞋走老路，不能依靠过去的惯性思维说话办事，必须要大胆地、创新地思考，认认真真做好每一件事。思维成定势，就会阻碍创新。只有通过新观念、新思维，才能不断创新，激发活力，发展突破。要创新商业模式，在当今钢铁行业长期严冬下，业主为了自身效率提升、成本优化的需要，都在寻找成本最低和服务最优组合模式。公司作为劳动密集型企业，刚性成本巨大。我们只有依靠商业模式的最优组合去市场上竞争，由简单的、低端的、重复性的劳动要素投入模式，向资材备件一体化、管用养修一体化、区域化功能性总承包的模式发展，通过差异化的商业模式组合，为业主提供增值服务，实现双赢。要加快科技创新，公司要实现由劳动密集型向劳动、技术、管理密集型转变，技术创新是根本保障，研发是技术创新的核心内容。为此，公司加强科技创新机制和制度建设，进一步完善科技投入机制、激励机制、成果推广与产业化机制，将科技创新与提高企业生产力、竞争能力、创造价值能力紧密结合，不断激发科技创新活力，提高公司“技术”含量，加快企业发展。公司坚持制度创新，重点推进“三项制度”的创新。通过“三项制度”的改革创新，激发员工活力，建设适应公司新一轮发展要求的领导人员和创新型人才队伍。 ;

基层

　　【摘 要】企业是国家创新体系当中的核心单位，自主创新的主体。企业能够持续创新的动力，包括了企业的利益、企业家的精神、创新激励机制以及企业的创新能力等各个内源动力和市场竞争的推动力、市场需求的牵引力、科学技术的驱动力、政府政策的支持力等各种外源动力。观念创新是创新活动的先导，体制创新是基础，管理创新是支撑，技术创新是关键。想要提升我国企业的自主创新能力就要确立自主创新的战略，完善法律法规，增加创新的投入，进行税收优惠及金融支持，实施知识产权战略，培养企业的创新人才。 　　【关键词】企业创新；动力；实现途径 　　一、企业创新的动力 　　在企业建立、发展和壮大过程中会有大量技术和管理问题需要解决。企业只有不断的进行制度创新，才可以开发出高效密集的知识和技术创新，才可以创造出自己的技术优势，提高自身竞争力。如果仅仅凭借偶然获得的创新性成果是无法适应目前激烈竞争的市场的。企业创新的动力机制，是指能够推动企业自主创新活动的各类动力因素之间的关系与相互作用，以及为了维护改善这种功能所产生的动力要素和外部环境之间各类关系总和。影响和决定企业的创新活动各类动力要素一般分为企业内源力与企业外源力。企业内源力指企业是进行创新的核心主体，是企业内部进行策划和组织实施创新活动的源动力。包括企业的利益、企业家的精神、创新激励机制以及企业的创新能力等。（1）企业利益驱动力是重要核心，有枢纽作用。企业是自主经营者，要进行独立核算，且自负盈亏，是自我发展独立商品的生产经营，在竞争激烈的当代社会市场中，只有进行自主创新，提高产品的质量、完善产品的结构功能、提高生产效率，才有可能在市场上占有主导地位，并具备长久竞争优势，获取高额利润回报。所以，最大化的利润是企业进行自主创新活动的最根本动力。（2）企业家精神是支撑企业创新文化的力量，具备组织执行力。企业家的创新精神主要表现在一个企业家可以发现其他人所没有发现的机会，可以运用其他人所无法运用的资源、可以想到其他人所无法找到的办法。自主创新过程中，企业家通过自身的领导力和感召力以及创新的精神在企业当中营造可以自主创新的有利文化氛围；通过优秀的管理能力充分调配企业的资源并且开拓新市场，能够进行高效率组织管理活动，为自主创新提供保障活动。（3）激励机制是企业创新活动的基本驱动力。企业内部的激励机制可以使科技人员进行自主创新活动的同时，研发新的成果，同时，能够实现个人最大化价值，取得自我利益最大化。所以，企业要建立公正公平且明确的激励机制，使得科技人员能够积极有效地进行自主创新。企业创新能力是创新动力机制可以顺利进行的基础。如果企业不能够独立完成自主创新技术的积累、人才队伍及高效资源的调配和具有组织实施的能力，那么即便有再大利益驱动，企业也没有办法进行资源的优质集中和创新的有效实施。（4）企业创新外源力是企业外部市场的需求力、市场竞争的推动力以及科学技术的推动力和政府的政策支持。市场需求是企业创新的牵引力。市场需求是进行创新活动的出发点，也是其重要的动力源泉及成功保证。只有满足了市场的需求，企业才有可能获得较大的经济效益。而效益，则是进一步创新的物质基础，由此可以使创新活动具备良性发展。市场需求的牵引力是进行创新活动的前进动力，也可以保障其方向性。市场需求拉动了创新，同时，创新在满足了市场需求同时又会引发新的需求能量，从而推动新的创新出现，循环往复，需求拉动成了企业进行创新的持续动力。（5）市场竞争压力是企业进行创新的推动力。市场的竞争，导致优胜劣汰成为了企业生存的巨大压力，使得企业要进行不断地技术创新，创造新产品，具备优于竞争对手的技术产品优势和市场需求优势，无论在面对何种市场竞争时，都可以具备快速良好的创新反应，是企业创新的动力之一。（6）科学技术是进行企业创新活动的基本驱动力。创新是科学技术的灵魂。科学技术的新发现会创造社会新需求，使得技术创新活动能不断开展。企业创新过程就是利用科学技术的新发明进行实用性研究，使其能够转化为社会可以使用的成果，进行市场新开发，使其商品化。（7）政府政策是进行企业创新活动的保障支持力。完善国家的创新政策体系，可以促进企业成为新的创新主体，能够使企业创新活动所需要的资本市场和资金扶持以及税收优惠得到政策扶持，使创新活动能够在一个良好的公共环境下进行，制定先进的技术计划，建立高效完整和流通自由的信息和数据系统，完善知识产权的保护及教育培训制度，是企业进行创新活动的保障支持力。 　　二、提升企业自主创新能力的途径 　　（1）确立自主创新战略，思维的创新。企业进行创新的关键在于观念及思维的创新。如果形成思维定势，那么会严重妨碍创新。如果不换脑筋只换人，不论如何招募新的人才，都无法改变旧模式，所以要对新观念和新思维有所期待，并接受消化，进行不断创新。提高自主创新能力，建设创新型发展战略，调整产业结构，以企业为主体、市场为导向，进行产学研结合，开发新的技术创新体系，促进科研成果转化为现实生产力。将原始的创新和系统集成的创新进行消化吸收，并结合创新，在关键领域以掌握更多地自主知识产权，在高技术领域拥有一席之地，具有自己的研发特色。把经济的发展方式转嫁到科技的进步和职工的素质上来，使其都有提高，推动产业结构战略优化，使经济具备可持续发展性。通过自主化的创新战略建设，带动和促进企业的目标、经营、品牌、人才等方面都有战略性的发展建设，形成科学战略创新体系，使企业的自主创新战略更具系统化。（2）组织制度的创新及法律体系的建立。组织的变革及管理理论基础是指系统理论、行为理论和情景理论。系统理论组织有开放、有机及动态三部分组成，具有三个子系统，分别是技术系统、行政管理系统、文化系统。三者相互联系，动一处其他会随之改变。世上没有什么一成不变，所以最好的管理方法，也会随之环境的变换而发生创新，以适应现实发展。企业进行组织变革及创新，可以改变员工的行为风格、熟练程度和价值观念，同时可以改变管理人员的认知方式。组织与制度创新主要有：以组织结构为中心的变革创新，可以重新进行部门划分和合并，改造流程，改变岗位和岗位职责，进行管理幅度调整。以人为中心的变革创新，可以改变员工态度观念，变革知识态度、改变个人行为甚至是变革整个群体的行为。以任务及技术为中心的变革创新，重新组合任务分配，设备更新，创新技术。我国创新法律体系仍存在不足，所以要进一步完善公司法、知识产权和科技进步法，使企业增强自主创新内在动力；完善竞争法、税法、劳动法等各种外部法律，使其有利于促进企业的自主创新。（3）促进企业管理创新。企业是生产力要素的载体，特别是与先进生产力相关，具备较高生产技术和有效信息网络，能够提供国民经济所需的大部分现代化设备，是科技进步的重要载体。所以，中国企业如何管理，对社会生产力发展有着至关重要作用。很多企业的计划管理模式延续几十年，传统管理体制很难尽快解决。管理无法跟上企业的现代化市场进程。所以针对当前企业管理中存在的普遍突出问题，企业的管理制度要进行必要创新。以适应先进生产力的发展要求，进行积极有效调整，生产力合理配置，实现管理的有效性。（4）增加自主创新的资金投入、税收优惠和金融支持。增加大幅度科技投入，建设多元化及多渠道的科技投入体系，使科技投入的水平能够与创新型国家的行列相适应。整合政府的资金，加大政府支持力度，激励企业进行创新；引导支持大型的骨干型企业对战略性的关键技术进行开发，研究重大装备；加大科技型中小企业的创新基金支持力度。采用优惠税率或是低税率等一系列税收政策，激励企业的自主创新能力，引导其积极创新。建立功能完备，拥有高效性的金融支持体系，是企业进行自主创新的关键。科技型的中小企业在进行创新时，可以向银行统一申请贷款，设立专业化科技发展银行用以支持高新技术企业的自主创新。科技部门可以联合金融部门将重大科技专项资产进行证券化，用金融工具来进行融资，有效地弥补产业化资金缺口，实现科技、金融和政府、社会的多赢共利目标。注意发展资本市场，建立完善的创业投资机制，开发企业创新的直接融资渠道。（5）建立产学研相结合体系及联动机制。组建产学研的合作战略联盟，坚持实行政府引导及推动作用，搭建产学研的合作服务平台。坚持实行政府进行搭台，社会实施推动，共同营造良好产学研的交流合作环境氛围，建立大型的科技项目供需数据库。完善自主创新基础条件和技术装备，能够充分地发挥各型企业的技术中心和生产力促进中心、工程技术中心等技术创新共享平台作用，及时跟踪最新的科技动态，加快技术成果的开发及转化。（6）实施知识产权战略，产品创新。快速地完善知识产权制度，能够熟练地掌握运用知识产权规范，提高自主知识产权的创造实施和管理意识和水平、能力。用提高自主知识产权的创新能力作为目标，专利作为中轴，商标和版权作为两翼，企业和行业作为主体，科技创新作为先导，建立全面知识产权的现代化体系和运行机制。积极地推动企业的知识产权战略，打造品牌意识和掌握自主知识产权核心技术，增强企业的核心竞争力，实现可持续发展。增加企业的产品创新和知识产权创新，促进企业的经济发展和技术创新。（7）强化企业的自主创新动力机制。加快推进企业的产权制度，现代化的企业管理制度以及科技体制的改革，克服体制性研发投入障碍，促进企业的技术创新意识与内在发展动力，为企业的技术创新活动发展提供制度基础与激励机制 ，使企业成为真正的创新主体。把企业创新规划列入企业的发展战略。将自主创新能力的培育和形成，建立企业各种激励自主创新的基金，引导和支持企业加大投入科研经费。深化改革企业内部的收入分配制度，促进企业创新用人机制和激励机制，制定人才管理产权制度，实行公平竞争人才制度和宽松人才环境，激励人才和创新。鼓励企业将技术引进和创新的有效结合，促进引进技术进行系统的的消化吸收和集成化自主创新。（8）加强企业的创新人才队伍建设。实施使用人才强化企业的战略，把创新人才的队伍建设合并到企业的发展战略当中，制订一系列的政策措施，来吸引人才并将其留住，进而稳定人才，尊重知识、劳动、人才和创造，提高高层次人才待遇，进行合理的新型分配制度，引导并鼓励科技人才向本企业进行流动，规范人才的流动秩序，建立人才保障制度，创造合理的用人机制及自主创新环境。加强科研人员的引进和培训，树立全球化的人才竞争意识，制定创新人才争夺应对措施。 　　三、结论 　　企业创新，是一个有机的整体，任何方面都不能缺少。只有紧抓世界科技革命与产业革命新的历史机遇，改造企业的制度当中与发展无法适应的地方，提高国家与企业的核心竞争力，创造并掌握更多自主知识产权，才能在日趋激烈的竞争中占据主动地位。在实际的工作中，企业要根据自身的情况从找出自己的问题，抓住突破口和重点，积极创新，开发创新新局面。 　　参 考 文 献 　　[1]凌辉华．企业管理创新的动力、阻力及其应对要诀[J]．科技和产业．2011，5（12）：111～114 　　[2]郭莉．技术创新——企业发展之不竭动力[J]．上海企业．2011（12）：17 　　[3]李燕，张素果．新经济时代企业创新[J]．企业导报．2009（9）：57 　　[4]白云川．企业创新发展的关键动力[J]．中国制造业信息化．2008（22）：70～71

企业文化是企业发展的内在动力 　　企业文化是企业在经营管理实践中，经过积累和引导逐步沉淀形成的集体人格和精神价值，其核心内容包括企业的核心价值观、使命愿景、经营理念、行为规范、诚信道德、社会责任及品牌内涵等。 　　它深深熔铸在企业经营管理的方方面面，不仅深刻影响员工的思维方式、行为习惯和组织情感，而且规范引导企业的发展方向、经营方式和组织行为，是企业凝聚力、创造力、执行力和影响力的重要源泉。因此，可以说企业发展实质上是一个文化过程。不管是企业的战略转型，还是技术创新、体制创新和管理创新，最终都要落实到企业文化的不断优化和创新上来。 　　凡是能够树立崇高的理想信念和精神价值、并不断革除阻碍发展的文化弊病的企业，往往能够兴旺发达，甚至后来居上;凡是囿于固有经验和传统思维、价值观念不端正的企业，往往难以持续繁荣和长远发展，更不可能成为世界一流的企业。这一点从联想控股、青岛海尔、天津港、开滦集团、潍柴动力等一大批优秀企业的表现已经得到了充分印证。例如，联想控股培育形成的以“说到做到、尽心尽力”为联想之道和以“管理三要素”为管理思想基础的企业文化，成为提升企业管理水平、培养锻炼人才队伍的灵魂工程;开滦集团在继承“特别能战斗”优良传统的基础上，用“基业长青、员工幸福”凝聚力量，以理念创新引领支撑企业走出了资源型企业转型的新道路;潍柴动力在兼并收购了几十家企业之后，着力培育以执行、激情、创新、感恩为内容，以“包容、沟通、责任”为集团核心理念的“动力”文化体系，点燃了广大员工干事创业的激情。 　　当前，在经济全球化和我国不断深化各项改革、加快转变经济发展方式新的历史条件下，我国不少企业长期高速成长所依赖的基本条件正在改变，发展动力明显不足，企业要想在日益激烈的市场竞争中赢得发展的主动权，其内生动力不仅来源于资源保障和制度机制层面上的进步，更来源于企业文化的`强大力量。 　　企业在坚持良性或好的价值观时，可能会在短期内失去一部分利润，但从长期来看，必定会赢得员工、客户和社会的尊重，赢得长远发展的机会和可能，这才是企业发展的根源性动力。党的十八大进一步把文化建设纳入中国特色社会主义事业和全面建设小康社会的总体布局，确立了建设社会主义文化强国的战略目标。企业文化作为社会文化的重要组成部分，能够对促进社会和谐稳定、提升国家整体形象和竞争力产生重要影响，是建设社会主义文化强国不可或缺的关键资源。 　　所以，越是面对复杂的发展环境，越是面临艰巨的发展任务，企业就越要注重通过文化建设树立坚定的理想信念、科学的发展思维、先进的价值观念，使优秀的企业文化在增强企业发展动力和创新活力、培育优秀品牌、加强诚信道德建设、自觉履行社会责任以及促进“走出去”战略的有效实施等方面发挥独特作用。这已经不仅仅是企业发展的内在需求，更是这个时代的迫切要求。 　　我们期待广大企业高度重视并深入推进企业文化建设，把社会主义核心价值体系的基本要求自觉融入企业价值观传承、实践和创新的全过程，经过长期坚持和不懈探索，使先进的价值观念渐渐积淀成企业特有的集体人格和精神价值，不断朝着中国特色社会主义先进企业文化前进方向积极迈进。 ;

管理大师彼得？德鲁克指出：“20世纪的企业，最有价值的资产是生产设备；21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”这些论断，都在要求企业在成长中要重视企业发展的源动力，而企业的源动力在很大程度上是企业文化的内生力量。我们认为：企业源动力是指源自于企业自我发展、自我完善、自我超越、自主创新的内在力量，是企业永续经营、基业常青的发动机。企业发展的源动力来自于自我不断地成长，来自于不断地创造价值，来自于团队整体的发展。企业源动力作为一种客观存在，具有如下四个特点：自生性——它是企业发展、员工成长的内在要求，具有强大的生命力；持续性——它提供源源不断的力量源泉，具有强大的后劲；群众性——它体现了团队的集体意志，具有强大的凝聚力；创新性——它能够与时俱进、自我更新，具有强大的创造力。当前影响企业源动力的原因企业层面在企业规模快速增长、市场环境迅速变化的大环境下，对临变应变准备不足，对增长模式和路径创新不足；管理中“唯考核指标”是从，缺少全面的管理手段和动力生成机制；领导干部与员工之间、员工与员工之间，工作来往多，思想交流少；安排任务多，提出思路少，公司成立初期那种团结拼搏，同甘共苦的精神有所弱化。员工层面企业的快速发展和良好业绩，使得一部分员工盲目自信，战略上看不到竞争对手的发展、进步和成长。部分人员盲目自大，缺乏紧迫感和危机感。团队精神弱化，安排工作，解决问题的时候，不是站在全局的角度，首先考虑的是本单位或部门。服务意识不到位，没有真正站在客户、基层或生产一线员工的角度去考虑和处理问题、制定规章制度和完善工作流程；没有真正把重心放在促进市场发展方面。社会层面当前社会的一些不良风气在企业流行，讲排场、摆阔气，花钱大手大脚的不正之风滋长蔓延，艰苦创业的精神丢了，不派车无法工作；攀比的多了，比谁的住房好、车子好、办公楼气派等。企业强化源动力的主要措施以正确的目标引导人，形成人本管理机制，合力铸就向心力。源动力归根到底是人的问题，解决这些问题，必须建立学习型组织，提高全员素质，尤其是提高高级经营管理人员驾驭全局的能力及其经营水平、创新能力和管理艺术，提高全体员工的终身学习能力和知识管理能力，员工的综合素质提高了，核心竞争力就出来了。管理的理想境界是员工自治，即自我学习、自我管理、自主创新。他们积极鼓励创新，实现知识的采集、管理、运用、转化和共享，将知识内化为能力，以知识创新带动业务、服务和管理创新，确保员工个人素质与公司运营绩效同步提高。目标战略化如何把员工引导到一面共同的旗帜下干事创业，成为当时迫切需要解决的问题。作为行业领跑者，要坚持“用未来管理现在，用现在确保未来”的管理理念，向世界一流看齐，面向国际国内市场，积极迎接挑战，还要经常通过事实描绘公司未来发展愿景，增加员工的决心与信心，逐步建立一个企业主动、市场拉动、环境促动、政府推动的运行机制，使企业能够在更大程度上按照市场经济的内在规律运转。流程科学化科学的流程是人力资源得以顺利运转的动力之源，也是提高效率的根本途径。要从制度创新入手，改革原有的经营理念、运营模式、组织流程，建立面向市场的组织结构、业务流程、管理体系、企业运营机制，坚持“按制度管人、依制度办事、用数字说话”的原则，依靠制度的力量，建立适应外部环境发展变化企业内部的“微循环系统”，使企业的管理结构从原来的金字塔式“A型”结构向扁平化的“H型”迈进，克服企业既有组织管理体系的惯性，理顺工作流程，更新员工观念，提高整个企业的运行效率，保证企业逐渐步入稳健、可持续发展的良性轨道。通过企业改组改造，达到高效运转的目标。管理人性化企业管理应时刻关注企业目标与发展，关心员工利益与成长，实现企业与员工共同成长。可持续发展是企业的根本，也是员工的利益所在。移动企业是人才密集、知识密集型，员工有较高的综合素质，有深层次的心理需求。不仅要把员工放在心里，使之真正从内心感觉出受到尊重，还要创造一个能够促进员工奋发向上的心理环境，激发员工的高层次需要。要通过设立总经理信箱、网上在线交流等方式，方便广大员工同各级领导人员的互动沟通，推倒企业内部“无形的墙”。各级企业要加强领导班子建设，严以律己，率先垂范，维护员工权益，增加企业的亲和力和凝聚力。要主动变管理为服务，开发人力资源，组织持续开展多种形式的劳动竞赛、合理化建议和技术创新活动，加强民主管理，进行一系列卓有成效的创新活动，营造积极向上的用人机制和人才成长环境，把人力资源优势变成智力优势，有效地集合全体员工的智慧和才华，充分发挥员工的创造性和积极性，使员工在为企业和社会创造财富的同时，实现自己的人生价值，从而实现企业的良性循环；通过选树、培育企业典型人物等方式，使企业使命、企业价值观、企业精神等逐渐深入人心，大家心往一处想，劲往一处使，企业的凝聚力不断增强。以竞争的机制激励人，养成员工职业精神，活力激发创造力。在一个国有控股的上市公司和基础电信运营企业中，仅有主人翁精神，不足以促进企业又好又快的发展和国有资产的保值增值，还需要实现这些目标所必需的、由职业素养和职业技能等衍生而来的职业精神；每一个中国移动的员工，都应该是一个卓越的、职业化的行家里手和职业经理人；每一个中国移动团队，都应该是一个自省的、高绩效的学习型组织和创新型团队；作为企业内在成长动力之一，职业精神就像一个引擎带动员工拼搏创新，不断提高“职商(CQ)”，在与企业共同成长的职业生涯中实现个人价值。职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神，包含了职业理想、职业态度、职业责任、职业技能、职业纪律、职业良心、职业信誉、职业作风等多种元素，表达出来的是一种态度，一种如何对待工作、对待社会的态度。人在社会活动中需要遵守的行为规范则构成了职业素养。就像世上没有“永动机”一样，企业发展的源动力只能来自于企业自身产生的能量和“造血”机制，不仅需要职业精神引领下的员工自治，还需要一个按照相互默契的某种规则、各尽其责而又协调地自动地形成有序结构的组织体系。我们要摈弃过去那种单纯的“KPI”考核模式，按照“职位明确化、激励差异化、考核全面化、奖惩透明化”的原则，以人为本，统筹兼顾，形成一个处处充满人文关怀，为员工的价值实现提供了良好的平台、具有鲜明特色的岗位竞聘制度、绩效考核制度、薪酬制度。这一系列制度，倡导敬业乐业、勇担重任、艰苦奋斗、团队协作、务实创新、精益求精、坚韧执著、信仰坚定的职业精神，增强了企业的活力，激发了员工的创造力。职位明确化要从员工的上岗、尽职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手，强化岗位管理。建立以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下的员工升降流动机制，按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。积极完善全员竞聘上岗制度，实行全员竞聘，双向选择，促进企业人力资源的优化配置。推行员工动态待岗制度，增加员工的危机感和紧迫感。激励差异化评价激励机制的科学与否，是人才活力能否充分激发的关键因素。要以“能力为本、绩效优先”为基础，完善以能力、业绩为导向的人才评价机制和以岗位绩效为核心的分配制度。通过建立管理人才能力素质模型、高级专业人才评价体系，探索不同标准的人才评价体系，完善“四步法”评价机制：一是由绩效管理办公室收集高级专业人才的关键绩效指标完成情况，并统一核算高级人才关键绩效指标得分；二是将高级人才工作目标的评估主体多元化，实行由其所在部门领导及员工等对其工作目标的完成情况进行共同评价。三是加强高级人才综合素质考核，细分为德、能、勤、绩、廉等五部分内容、18项素质要求。四是从绩效计划完成情况、综合素质考核结果等方面对高级人才的评估结果进行详细分析，最终形成个人年度绩效评估结果反馈材料。坚持收入分配要向关键人才和重要岗位倾斜，充分体现劳动差别、能力差别和绩效差别。考核全面化首先，大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革，建立制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，全面推行立体化、综合化的绩效考核机制。根据企业的发展不断进行修订、完善和创新，并以关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划为载体，通过标准统一化、运作规范化、评定透明化、结果数量化，科学、公正地衡量员工的年度工作绩效，并及时向员工进行反馈，帮助他们随时把握自身工作情况，及时进行自我调整，保持最佳工作状态，员工的岗位工作能力和实际贡献，与员工的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来，激发广大员工的创新精神。其次，建立一个科学的评估体系和荣誉体系，科学准确的评估员工创造的价值，让员工自身的价值得到充分实现。围绕激活组织、激励员工，在员工绩效考核的的基础上，对工作业绩优劣的员工，分别进行精神上或物质上的鼓励或惩罚。积极探索构建基于中国移动核心价值观的荣誉管理体系，通过确定统一价值评价标准，对现行荣誉称号进行分层分类，努力实现精神奖励和物质奖励相结合、长期激励与短期激励相结合、员工激励与领导激励相结合，为增强企业软实力作出有效支撑。奖惩透明化企业持续增长的源动力在于员工为企业目标的不断努力。而要使员工为企业目标不断努力，一个基本的方法就是利用奖惩手段激励员工。要按照绩效考核办法，公开、公正、公平，奖优罚劣，通过深化分配制度的改革，由原来的岗位技能工资制向岗位工资制转化，完善员工激励约束机制，激发员工的创新精神，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜。在薪资分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点倾斜市场竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工。推进简单劳动社会化，在一些责任界限分明、劳动技能要求不高、市场有提供能力的外延业务领域积极推行外包。在人员和岗位的重组中，使员工找到合适的岗位，岗位找到合适的员工，保持人岗相宜、岗易薪变，切实增强员工的责任感。以战略的眼光培养人，培养务实创新氛围，潜力提升竞争力。电信企业将面临更加开放和竞争的发展环境，市场竞争向全面化、深层次发展，且不仅仅局限于国内企业，正在向全球化发展。我们应从长远出发，把员工作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，迎接更加激烈的市场挑战，致力于建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支专家型的、业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、高素质的员工队伍。培训制度化完善高级营销、管理、技术等专业人才的选拔、培育机制，健全引才、育才、用才、留才等环节，逐步造就一支专家型、业内领先的专业人才队伍，为企业的持续、快速、健康发展提供有力的人才支持和智力保证。通过各种技术交流、业务研讨、管理咨询和项目培训等，提高公司领导人员的决策能力和经营管理水平。员工通过多岗位、多角色的实践锻炼，造就了一支职业化的经营管理人才队伍。成才多元化用“人才价值本位”替代“官本位”，实行岗位分类分层管理。注重人才配置的科学合理性，促进成长通道多元化，将员工分为技术、营销服务、专业管理三类，并在相应的类别设置资深专家、一级专家、二级专家、三级专家、高级主管、主管，形成岗位序列。鼓励员工实现岗位成才，为各类专业技术人才打通“第二条通道”。员工既可走管理岗位发展路线，还可选择专家人才发展路线，而不再只过管理岗位这个“独木桥”。加大对优秀专业人才的培养和管理力度，以能力和业绩为选拔依据，明确对高级专业人才的定位和角色要求，优先安排他们参加企业的重点工程和重要项目，提供更多的培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会，营造鼓励人才成长的良好环境。根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的条件，安排他们到各级重要岗位，并疏通管理人才与专业人才之间横向发展的通道。如此一来，纵向——晋升更高岗位，争当“岗位能手”、“专业行家”；横向——交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才，调动各类人才职业发展的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能，发挥作用。学习终身化塑造一个“学习性组织”一直是企业努力的方向。我们以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性，加强员工岗位适应性培训。按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制定公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作。同时，大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高，实现公司向学习型企业的转变。这种人文关怀的人本管理模式、敬业乐业的职业精神和求真务实的企业价值导向，促使企业建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的人本管理体系，激发员工创造力，增强了企业凝聚力，不仅实现企业资源的合理配置，完善可自主控制的网络、造就特别能战斗的人才队伍、形成特色鲜明的企业文化、打造家喻户晓的强势品牌，推动企业做优、做细、做精、做强。这一切，已经随着企业发展历程与每个员工融为一体，从而形成了企业的文化基因。他们中的精髓要义，流淌在某某移动的血液里，构成了企业的源动力。

　　国有企业，是国家为保证资源属于全民所有，贯彻全民所有制经济而成立的企业形式。这种形式一开始确实对国家代表全体人民行使国有资产产权，保证我国朝着社会主义方向发展起到了很好的作用。但是随着社会的发展和国内外经济环境的巨大变化，这种与计划经济相适应的企业形式，已经不能适应经济发展的要求。因此，国有企业制度的改革已是势在必行。必须建立适应现今经济发展的现代企业制度，即把现有的国有企业改造成股份有限公司和有限责任公司，使企业拥有发展的动力和能力，在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。广西玉林制药厂通过产权制度的改革，以企业全体员工共同出资购买企业资产，组建股份有限责任公司，使这个建厂40多年的老国企，重新焕发了青春和活力，走上了持续发展的康庄大道。 　　一、改革是企业转换经营机制，增强市场竞争力的必然要求 　　广西玉林制药厂建于1956年8月1日，是具有独立法人资格的全民所有制企业，是全国中成药工业五十强企业。经过多年的艰苦创业，从一个最初只有几十名职工、年产值几十万元的作坊式的工厂，发展成为具有一定规模的中型制药企业。生产的主要产品是中成药、空心胶囊。企业生产的“玉林牌”中成药有十一个剂型七十多个品种，均是治疗性中成药，其中正骨水、云香精、鸡骨草胶囊、湿毒清胶囊、止血灵胶囊、睡安胶囊、珍黄丸、银蒲解毒片、乌军治胆片等九个主要产品是国家中药保护品种，保密处方独家生产的传统产品正骨水、云香精驰名中外。同时拥有一批国优、部优、区优、区名牌产品，优质产品产值占全厂总产值的85%以上，是国内中成药厂家中拥有产品较多、结构组成较合理的厂家之一，产品质量可靠，行销海内外。企业具有自营进出口权，出口产品五十多种，远销新加坡、马来西亚、泰国、美国、加拿大、澳大利亚、欧盟等三十多个国家和地区，年出口创汇300多万美元。经过“九五”技术改造，形成主导产品中成药年产量达1200吨以上，空心胶囊4.5亿粒的生产能力，年销售收入2亿元。企业现有职工644人，其中科技人员180人(包括高级职称11人)，占地面积11万平方米。企业技术力量雄厚，生产设备先进，是全国同行业中引进技术和设备最多的企业之一，质量检测手段和检验技术力量具有国内先进水平。 　　广西玉林制药厂建厂至今在不断地扩大发展，并具有良好的产品结构和一定的管理基础，有较快的发展速度和较好的经济效益。但是由于存在政企不分、产权不明等深层次问题，致使职工吃企业“大锅饭”、企业吃国家“大锅饭”的问题不能从根本上解决，企业内部的上岗、分配、管理相应存在不足，更缺乏相应的竞争机制和激励机制，职工的积极性并未充分发挥，已经影响到企业发展的规模和速度。为了理顺企业的内外关系，建立现代企业制度，做到“政企分开、产权明晰、权责明确、管理科学”，使企业真正成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的经济实体，因此需要对广西玉林制药厂进行公司制改造，尽快转换企业经营机制，以适应市场经济的发展要求。 　　广西玉林制药厂进行公司制改造的主要目的：一是按照建立现代企业制度的框架要求，实现“政企分开、产权明晰、权责明确、管理科学”，将企业真正地推向市场;二是转换企业经营机制，做到“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”，增强企业活力，把企业建设成为按照市场经济规律运行的商品生产者和经营者;三是通过公司内部职工持股，经营者持大股，充分调动经营者和职工的积极性、创造性，发挥职工主人翁的作用，增强企业的凝聚力，加快企业的发展;四是规范企业行为，按照《公司法》运作，创造条件上市募资，为组建集团公司奠定基础。 　　二、股份制改造的主要内容及实施 　　2000年底，在广西玉林市委、市政府的大力支持下，广西玉林制药厂的改制工作拉开了序幕。玉林市国有资产管理部门在反复研究、论证的基础上确定了改制方案，市政府下文批准实施。改制方案的主要内容包括： 　　(一)界定用于改制的资产范围 　　1.对广西玉林制药厂的资产进行整体评估，界定用于改制的资产为生产经营性资产(含土地)，在按政策规定进行各种提留、核销后的剩余净资产用于改制，非生产经营性资产不出让，委托改制后的有限公司管理。 　　2.在保留国有股的情况下，广西玉林制药厂的无形资产由改制后的企业无偿使用;如今后国有股全部退出或转让，上述无形资产的所有权再作价转让给国有股退出后的公司。 　　(二)新组建的有限责任公司的净资产的计算办法 有限公司净资产=评估后生产经营性净资产(含土地)一财产损失核销一保证债务核销一危房核销一提留离退休人员费用+节余工资分配折股金额 　　(三)职工认购股权的办法和出资方式 　　1.职工认购股权办法。按照自愿认购的原则出资认购，如职工自愿放弃的，该股份留公司重新分配。 　　2.改制后企业的高层管理人员每人所获认购的股权，先由本人提出书面申请作为上报方案的附件，经批准后，再办理认购手续。 　　3.职工认购股权采用现金支付，并要一次性付清现金。 　　(四)股权设置 　　公司总股本分为国有股和个人股，全部为普通股，每股面值1元人民币。其中公司经营管理人员持股比例为36%，员工持股比例为49%;国有股持股比例为15%。 　　三、改革使企业走上了良性发展的轨道 　　广西玉林制药有限责任公司成立三年多来，紧紧围绕“加快发展”这个主题，解放思想，真抓实干，全力推进各项工作，企业发展速度明显加快，经济效益明显提高。2002年，工业总产值和销售收入都比改制前增长了15%以上。2003年工业总产值比上年增长26.6%，产品销售收入增长17.5%，上缴税金增长32%，实现利润增长15%。2005年在上年发展速度较快的`基础上又上了一个台阶，其中工业总产值增长13%，上缴税金增长32%，实现利润增长15%。公司的员工既是劳动者，又是股东，员工的收入平均增长了30%。改制使政府满意，因为国家的税收增加了;改制也使公司的员工们高兴，因为他们的收入也增长了;而最让公司经营班子欣慰的是企业已经走上了一条良性发展的道路：一是全体股东投资3000多万元，对企业进行了GMP(药品生产许可证)技术改造，并顺利地通 　　过了国家药品监督局的专家小组对企业的CMP认证，为下一步发展奠定了基础。二是以技术、产品、资金等人股方式，控制了一批中小药厂，组建了制药集团，实现了低成本扩张。三是创建了中草药种植基地，实现了规模种植中草药，使当地农民普遍增收650元，被广西列为农业产业化的龙头企业，这既解决了企业的生产原料问题，又为农民增收作出了贡献。四是从2005年起，公司计划用两年的时间投资两亿多元在玉林城郊建设一个占地两百多亩的中药生产基地，建成后等于新建两个玉林制药厂，成为广西中药产业的主要生产基地。 　　四、改制使国企明晰了产权，解决了发展动力的问题 　　广西玉林制药有限责任公司的成功改制，回答了国有企业为什么要进行产权制度改革和怎样进行改革的问题。国有企业本来不是没有所有者，但关键是没有人格化的所有者，没有具体的人或人群为国有企业的盈亏负责，为国有资产的保值增值负责。也就是说资产的国有化使得对这些资产的运营效率监督弱化，从而产生效益低下和亏损严重。因此国有企业进行产权制度的改革，将没有人负责的国有资产变为有人负责的资产，这样就使得利益多元化、人格化。在利益的驱动下，才真正有人关心企业的盈亏和企业的发展。因此，有了具体化、人格化的企业资产所有者，就有了对这部分资产关心、负责的人;有了责任、权力、利益明确的企业经营者，就有了努力提高企业经营效益、发展企业的人。国有企业的效益低下、亏损严重的问题就可能得到解决。因此产权问题是国有企业制度改革的核心问题。 　　广西玉林制药有限责任公司改制成功，有以下的经验和启示： 　　1.产权多元化 　　产权是市场经济激励机制的核心，它决定着谁承受风险，谁从交易中获得收益。国有企业的最大弊病是产权单一，国家是企业的唯一投资者，国家通过有关的政府部门对企业实行管理。因为没有人格化的风险承担者和直接受益者，企业的管理人员面临的是扭曲的激励机制，从而最终导致企业业绩不佳。通过改革，引进了企业经营管理者和内部职工的资金，使企业产权实现了多元化，因而具有了多元的利益主体。各利益主体必然从各自的利益出发，关心企业的经营，设法强化对企业经营者的激励和监督，从而促进企业效益的提高。 　　2.经营市场化 　　在计划经济的体制下，企业只是政府的所属部门，享受着政府多方面的保护，没有竞争意识。在市场经济的条件下，国企进行改革改制，逐步淡化政府的保护，促进其进入市场和其他企业竞争，从而提高企业的效益和服务质量。 　　3.政企分离化 　　国有企业通过股份制改造，使企业的所有权和经营权分离，政府不再以管理人的身份去干涉企业的日常经营，只以股份的多少在股东会和董事会里发挥作用，这样就使企业摆脱了政府的束缚，独立地在市场中运作，实现了政企的真正分离。同时给企业的经营者一个充分发挥其管理才能的空间，不断改善企业的经营管理。 　　4.管理民主化 　　改制后的企业员工，既以股东的身份委派代表参加股东会，参与企业的重大决策，又以员工的身份派代表参加职代会，对企业的生产经营管理提出意见和建议。这种双重身份使员工既是企业的劳动者，又是企业的所有者，充分调动了企业职工的积极性。

企业发展的根本动力 　　竞争管理是指一个企业内部有两个或两个以上的相对独立的管理团体，他们相互竞争，企业定期择优选择一个团体作为行政团，并由行政团(非行政团辅助)管理企业的这样一个过程，这种管理模式就是竞争管理模式。 　　竞争管理分为民主型竞争管理与集中型竞争管理，是根据企业选择行政团时选择主体不同划分的。 　　民主型竞争管理是指企业在选择行政团时，选择主体是企业全体职工，可适用于国有企业。 　　集中型竞争管理而是企业在选择行政团时，选择主体是企业出资者或其它少数相关人。可适用于私有企业。 　　管理团体的成立，变更与消灭，是指企业全体职工或企业出资者按照企业规定依法成立，变更，消灭管理团体的行为。 　　各管理团体的相互关系。各管理团体相对独立，可有各自的内部组织结构，在企业公共事务上，由行政团统一管理，其它管理团体统一执行行政团的管理方案，在公共事务上，最高责任人是行政团团长(团长为团体内最高的负责人)。在其它非公共事务上，由各团团长负责。各团都具有相互都督权，按规定进行奖罚权。 　　竞争管理的主要参考措施如下： 　　1 成立专门组织以管理各团人事变动情况，并记录各团的奖罚情况等。 　　2 待遇问题。民主型竞争管理实行企业全体职工参与企业净剩余分配，同职位情况下，行政团成员待遇可大于非行政团成员，非行政团成员待遇大于普通员工(未参与任何团体的人员);集中型竞争管理，同职位下，行政团成员待遇大于非行政区团成员，非行政团成员待遇大于普通员工。 　　3 管理团体人数问题。对于民主型竞争管理，各团应有名额限制规定，使企业二分之一的员工不能参加任何管理团体，对于管理团体有两个以上的企业，行政团的规定人数应大于其它任何一个管理团的规定人数。对于集中型竞争管理，各团人数名额应有底线规定，使企业二分之一以上的员工参与管理团体。 　　4 各管理团人员分布问题。行政团与其它管理团各占企业管理职位的二分之一，行政团与非行政团的管理人员在横向与纵向的管理链中实行间杂分布。行政团管理职位向高级职位，重要职位，难度职位等倾斜;其它非管理行政团人员，非行政团人员，普通员工实行混合间杂分布。非管理团人员不得担任管理职务。 　　5 非行政团统一实行行政团的行政方案。 　　6 各团分配的领导职位由各团内部选人担任，各团团长可不担任企业内部具体管理职务，但仍是各团最高负责人。 　　7 允许各团有内部组织与内部规定，但行政团的行政方案不得与企业规定相低触，各管理团(包含行政团)的内部规定不得与行政方案相低触，否则无效。 　　竞争管理实行奖罚绩效评估 　　在所有管理团体中，究竞谁的能力高，谁的能力底，很难从宏观业绩中看出，因此有必要建立一套有效明了的绩效评估体系。 　　奖罚绩效评估是指企业每个员工的能力(绩效)由该员工所受的奖罚总和来确定，管理团体的能力(绩效)由组成该团的所有团员所受的奖罚总和(或人均奖罚总和)来确定。因此，传统的奖罚条件内容必须进行扩充。 　　必须对企业职工大部分非常行为作出奖罚规定，并且奖罚等级应相互对应。如：惩罚等级分为警告，记小过，记大过等;则奖赏等级也相应为赞赏，记小功，记大功等。 　　奖罚行为包括：企业全体职工非常行为及非常管理决策(方案)行为。 　　非常管理决策(方案)行为评估是指对该管理决策(方案)所产生的结果进行评估，评估结果由作出该管理决策(方案)的人承担，或与接受并下令实行的该管理决策(方案)的管理者共同承担。 　　非常行为包括：各种违规行为，建议行为，监督行为，各种能够提高工作效率的行为，发现紧急情况的行为，维护公共财产的行为，渎职行为，特殊积极行为(如，加班超过一定时间的行为)等。 　　非常管理决策(方案)行为包括：临时管理决策(方案)行为，应急管理决策(方案)行为，新管理决策(方案)行为等。 　　对于非常管理决策(方案)行为的奖罚可以实行乘级制度，所谓乘级制度指将非常管理决策(方案)行为受的奖罚乘以其影响层级数。这是因为一个决策(方案)的影响往往是成面影响，而不是单个影响。如，组长层级数为2，主管层级数为3，部门经理层级数为4，后面依此类推。 　　奖罚总和表示形式。很多企业把惩罚级数进位用二进制表示，如，两次警告上升成为一个小过，两个小过成为一个大过，因此我也以二进制进行举例，把所有奖励看成正数，把所有惩罚看成负数，奖罚相对应的级数绝对值相等，即一次警告与一次赞赏相互低消，结果为零。如：某个团体总奖罚情况为：10次警告，6次小过，5次大过，11次赞赏，7次小功，4次大功，计算时，全部用二进制化为警告或赞赏，则得到11+14+16-10-12-20=-1，则该团奖罚总和为-1，个人奖罚总和也照此计算，人均奖罚总和即是团奖罚总和与团人数之比。 　　当然此种估算方法并不一定准确，但在判断某个人或某个团体能力(绩效)时，可作为重要参考依据。 　　竞争管理要解决的问题 　　从理论上讲，竞争管理弥补了现行垄断管理模式存在的大部分缺点，但在此处，只讲以下主要几点： 　　⑴有效地解决了上下级之间信息传递不充分的问题 　　随着竞争管理的建立，企业内部将出现两个或两个以上的相对独立的管理链，各条管理链都是相对独立的信息传递通道，而且各个管理团体的团员相互混杂在企业各个部门，各个领域，所以每个管理团体都能够独立地获取企业各个部门各个领域的充分信息，从而减少或避免了信息传递不充分问题。 　　竞争管理模式的信息传递通道就像用多条水管抽水一样，一条水管堵塞了，还有其它水管可以正常抽水，这样便尽可能地降低了堵塞事件所带来的负面影响。 　　⑵经理人员不再成为企业的一次性消费品 　　前面讲了，经理人员成为企业的一次性消费品对经理人员与企业都不利，这是企业垄断管理的特有现象。 　　在竞争管理中，行政经理人员的“下野”成为自然现象，但“下野”并不是失业，“下野”只是卸下手中部分职权，但仍然在企业内担任某些职务。行政经理人员“下野”往往是行政团出现了更替，竞争管理的这种机制的好处在于：①原行政团“下野”后，将卸下手中行政权和部分管理职位权，这种卸担后的轻装上阵，有利于该团解决自己在行政期间出现的问题，同时，有利于吸取其它团体好的行政经验，从而提升自己，为下次“复出”打下基础。②由于各个管理团体对本企业的信息内容了解程度大致相同，当行政权更替后，新行政团所需的适应期将大大缩短(与现在经理人员更替后所要的适应期相比)，而且各个团体的行政能力超过现行的单人行政或少数人行政。 　　⑶竞争管理将形成广泛监督 　　完美相互监督的条件有四个，一是监督与被监督双方力量相对平衡;二是双方相互了解;三是双方具有矛盾关系;四是最终裁判权归人民。其中，第二条是监督行为发生的前提条件，第一，三条将影响监督行为有效的程度，第四条用在监督双方发生分歧不决时，由人民裁决，是监督有效的根本保证。监督双方情况不满足任何一个条件时，都将影响监督行为的有效性。 　　例如：1两个人在一起工作，假如两人互不了解对方，就不可能发现对方的违规行为;2当监督行为发生后，监督方与被监督方将产生矛盾，假如双方本身没有矛盾或其它利害关系的话，即使发现对方有违规行为，监督方也是不愿意找“麻烦事”的，使监督无效;3当监督行为发生后，假如双方力量不平衡，各种社会关系将出现“引力郊应”，即各种社会关系趋向于力量大的一方，使结果发生扭曲。 　　在竞争管理中，各个管理团体力量相对平衡，他们为争夺行政权而处于“敌对”状态中，各个团体的.团员相互间杂，能够充分了解对方，因此，在理论中，竞争管理完成了“完美相互监督”的条件，但是，要每个团员都心向团体，使之与其它团体团员也成“敌对”状态，还需要团体管理者的管理艺术。 　　总之，在理论上，竞争管理在企业中形成了广泛监督。 　　⑷竞争管理本身就是一种有效的激励机制 　　竞争管理的原理是矛盾律，具有天然的“向上应力”。矛盾律在自然界的表现形式为自然选择，而自然选择的结果是优胜劣汰，任何事物进入优胜劣汰的程序后，不管其出发点如何，只要不想被淘汰，他就只有一个选择：不断发展完善自己。竞争管理对企业每个团体都具有这种“向上应力”;而垄断管理则没有。 　　优胜劣汰是种残酷的自然结果，但它是自然发展的基本模式。因此，竞争管理模式欲想充分发挥优胜劣汰带来的“向上应力”，就必须在一定程度上体现优胜劣汰这一结果，其具体做法主要有：高级管理职位，重要管理职位，管理职位数比例及工资报酬向能力强的管理团体倾斜。 　　上面的做法可能形成同工不同薪的现象，但这与垄断管理中出现的这种现象有本质区别，前者是模仿优胜劣汰所产生的结果，但该结果具有积极影响，而后者主要是因管理者的垄断权力直接加以干预的结果，具有消极影响。 　　此外，公平有效的奖罚制度也是激励的重要因素，从理论上看，竞争管理优于垄断管理，在垄断管理中，员工的非常行为主要被上级个别管理者评估，易受管理者主观因素的影响而主生扭曲;在竞争管理中，员工的非常行为将同时受到各个管理团体相关人员的评估，因此，评估的结果受主观因素影响相对较小，也就相对客观公平。 ;

多吸纳人才

这是从生产要素的配置的角度来说的，把经营负债和金融负债作为企业的资金筹措渠道，有了资金就可以完成企业生产经营和科技开发，市场推广，技术还要以及扩大再生产的很多战略步骤，一般来说，经营性负债是占用了上游供应商或者下游客户的资金，相当于是无财务费用融资，而金融行业的融资也是较合理的融资成本，这都是对企业发展的动力。当然了，如果这种资金的注入不能产生大于投入的产出，还有可能成为企业的负担，拖垮企业，要一分为二地分析。另外，过分地透支企业的信誉，也有可能造成企业供应链断裂，使企业走入万劫不复的悬崖峭壁。

　　大局意识，我的理解就是从一定的高度来看问题。从公司执行层面，总经理是执行层面的最后决策者，因此，大局意识，可以具象化为总经理意识。如果有大局意识，似乎可以简化为我们在做每一件事的时候可以考虑一下：如果是总经理来做这件事，他会怎么做。这样的话，对于个人的提升和公司整体的发展，无疑会产生重要的积极的作用。这种思考模式，如能成为公司的灵魂，那将是无坚不摧的力量。 　　一、 如果有总经理意识，老员工会怎么做 　　自己在公司呆了很长时间，已经成了公司的代言人。因此，我会服从部门主管的安排，完成自己分内的工作;我在完成自己的工作之时，尽量不动声色的不添麻烦的为自己的同事创造更好的工作条件;我会善待新员工，因为它们是公司发展的`希望，也是我的伙伴和兄弟姐妹，甚至比兄弟姐妹还亲，因为兄弟姐妹也不能这样天天在一起。 　　二、 如果有总经理意识，新员工会怎么做 　　我会认认真真地观察，小心谨慎的行动。因为即使培训的再详细，工作手册再清晰，一个企业总会有一些说不清、道不明的“规则”，我要认真观察，不给大家添麻烦。在保证不添麻烦的基础上，完成主管布置的任务，跟自己的同事建立自然的真诚的关系，向他们学习，为他们帮忙，就想一个小弟弟为大哥哥服务一样。 　　三、 如果有总经理意识，公司的中层管理者会怎么做 　　公司高层确定了发展战略，作为执行中坚的中层管理者，在实际工作中就一定会想着前三步，紧盯这一步。方向明确，步步扎实。方向明确本身就是有总经理意识的表现。 　　四、 如果有总经理意识，碰到新的事务会怎么做 　　如果新事务(良性事务，为企业带来好处的)容易做，那是我们修为够了，可以胜任; 　　如果不容易做，那我们就得想办法集中大家的力量做。因为这不是一个人的事，是大家的事; 　　公司的发展，一方面是公司员工的事情，另一方面也是全社会的事情，我们的服务的客户遍布全国各地、各行各业，我们提供优质的服务，也是中国建立和谐社会、实现民族复兴的重要环节。所以，责任重大，必须过关，非得做成不行。这种坚定的精神很可贵，也是总经理的优良品质之一。 　　五、如果有总经理意识，工作之余做什么 　　根据粗浅的观察，我们发现，下班后，总经理经常约人谈话到深夜，有专家、有朋友、有下级、有客户、有官员、有合作伙伴，还有亲戚。其他专家客户自不必说，跟亲戚谈个什么劲啊?事实上，总经理在聊天过程中，会把自己的心得、想法、感受讲给亲戚朋友听，诚恳的请人家帮他出主意，想办法。我们要有总经理意识的话，也会在工作之余思考、宣传、请教、学习的，把公司的事业同个人的奋斗目标结合起来，融入这个大的事业中，快乐工作，享受生活。 　　六、 如果有总经理意识，会充分应用金刚石理论、美人技术及“即时觉察和系统觉察” 　　人是在沟通中发展起来的。过去的自我沟通，人际沟通，把我们塑造成了现在的这样的自己;现在的自我沟通和人际沟通的质量，又决定了我们将来的自己。 　　因此，我们要随时想起自我金刚结构：身体、感性、理性、反审认知以及它们共同构成的自我; 　　因此，我们要随时想起沟通金刚结构：自己、同事(领导)、业务、反审认知以及它们共同构成的“企业生命”。 　　因此，我们必须经常使用“美人技术”，来让自己接纳自己、接纳同事、接纳客户、感恩自己、感恩同事、感恩客户，并完成既定的目标。 　　因此，我们必须“即时觉察、即时呈现”、“系统觉察、清晰呈现”、“动态觉察、适当呈现”，让公司内部洋溢着活力和创造性，让我们的客户觉得温馨和自在，让我们的事业万古长青! 　　综上所述，如果我有总经理意识，我将会是这样的一个人： 　　1) 工作不能只是“等靠要”(被动等待、依靠领导、要求同事)，而要自己负起责任，始终认为自己就是最后一道屏障(成长性好)。 　　2) 多角度看问题，提高看问题的深度和广度(高度够)。 　　3) 做事情更会考虑各个环节的衔接(沟通成本低)。 　　4) 理解了成功是100%努力付出的结果，而不是99%，不留一丝遗憾(积极上进)。 　　5) 更容易理解同事，更愿意鼓励他们，因为我们同路同方向(团队合作强)。 　　6) 以公司的所有成绩为荣，以公司的任何不足为虑(责任性强)。 　　7) 机敏果断，未雨绸缪(智慧)。 　　8) 坚定负责，积极平和(自信)。

1、动力机制简单说，就是“源动力建设”2、动力机制简单来说就是动力的来源,即发展动力的根源。3、市场动力机制是指各个经济主体在对其经济利益的追求过程中形成的促动机制，这种追求是在市场经济条件下形成的。市场动力机制的形成基础是经济利益，因此，经济利益是市场得以运行的原动力，是市场运行机制的核心。4、企业动力机制是使企业和职工都有应获利益和应负责任.激励职工把企业目标的实现和企业主人积杨性的发挥触合在一起，形成企业发展的巨大推动力。企业运行的动力，归根到底来自企业内部不同行为主体对自身经济利益的追求。企业的动力机制，就是通过激发企业内部的利益动机而形成企业经济运行所必须的动力。企业动力机制的实质就是通过一定的经济利益机制，充分调动与发挥企业职工的积极性、主动性和创造性。

科研管理水平不高、初期的模仿成功等原因导致创新动力不足。影响创新动力的几个原因：1、很多企业将产品开发和技术研发混在一起，导致在产品开发中要去突破技术难题，加大开发周期，带来巨大风险。科研人员缺乏交流研讨的途径，企业人力资源管理部门仅负责企业内部培训的安排，对与外界进行学术交流的关注不够。2、近七成受访企业没有专门的知识产权管理部门或岗位，科研人员对自己智力成果的保护缺乏足够重视，甚至自己的权益受到侵犯时也不知晓，或即使知晓也无可奈何，真正位于研究第一线的骨干科技工作者往往排在后位或根本没有名字。3、国有企业负责人和科技工作者不敢越雷池一步，宝贵的科技成果常常失去转化的机会。4、企业评价导向存在一定偏差，过分注重论文、项目等量化指标。约三成被调查者认为缺乏科学合理的创新评价体系影响了创新动力。即便是研发成功，对于研发人员的薪酬也多是靠拍脑袋来定，与研发人员的实际贡献不成正比。

企业技术创新体系的内生动力：1、创新主体：企业作为技术创新的主体，拥有必需的创新自主权力是有效组织创新活动的基本要求，否则，企业就无法表现出主动创新的行为，也就难以通过创新获益。举例来说，从国有企业的现实状况看，所有权与经营权如何合理而有效地分离是落实国有企业创新权力的关键。企业只有作为技术创新的主体，才能形成强烈的创新意识，不断地推动创新活动的开展。2、内部创新能力：企业技术创新能力是企业在创新过程中，充分发挥其所拥有各种资源的作用，获得创新收益的实力及可能性，而其与企业利益目标的有机结合将产生并强化企业从事技术创新的动机。首先，企业的创新需要一股精神力量，而企业家的创新精神和企业群体的创新意识最为重要。第二，企业创新的必要条件之一就是从事创新的物质实力。第三，企业要开展有竞争力的创新活动，离不开一支高素质的技术研发人员队伍。3、创新利益的激励：企业技术创新利益是企业通过技术创新所能够获得的各方面满足，它是企业利益的重要组成部分。企业对技术创新利益追求的过程，事实上就是技术创新利益目标的实现过程。因此，创新利益的大小具有诱导和进一步激励企业从事技术创新的双重功能。当一项创新活动开始之前，对创新利益的预期会诱导企业决策者是否选择这项创新。当创新成功后，巨大的利益会激励企业继续创新。

企业宗旨是指企业依据什么样的理由来开展各种经营活动的，它是构成企业理念识别中最基本的出发点，也是企业行动的原动力。明确了企业的宗旨实际上也就明确了企业自身存在的意义。企业宗旨的重要性可以概括为以下三个方面：1. 提出企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业的目的合适项目的主要行动达成共识作用。2. 为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策，有效利用资源提供了方向性指导。3. 树立区别于其他企业的形象。企业宗旨中关于企业经营思想的行为准则的陈述，有利于企业树立一个特别的，个性的，不同于其它竞争对手的企业形象。一般来说，企业的宗旨有一个历史的形成过程。一个企业新建之初，其宗旨都比较模糊或比较简单，大致局限在经营范围的陈述上。随着企业的发展和对经营过程的体验，其宗旨会逐步成熟和完善。不同企业定额宗旨陈述详略不一，表达方式也不相同。为了明确企业宗旨，企业上下必须对诸如“企业的长期目标和短期目标是什么？”、“企业的工作究竟是什么”、“实体的活动范围是什么”等问题达成共识。很多企业家常犯的错误并不在于没有意识到企业宗旨与价值观的重要意义，也不在于没有提炼总结出来，而是在于没有把企业宗旨及价值观一以贯之地体现在日常的经营与管理上。甚至很多企业的宗旨及价值观，只是写在纸上供粉饰用的。平时经营管理行为中所体现出来的价值观，与大会小会上宣讲的价值观完全不同，甚至是背道而驰。价值观应该贯穿于企业文化的每一个方面。企业文化既有实践的一面，也有精神意识的一面。价值观则纯粹属于意识形态领域。这些意识形态上的东西要转化为实际行动上来，才会有生命力。不然，很容易形成虚空在那里的花瓶。一个企业的价值观或宗旨主要体现在哪？我以为主要体现在标准的建立上。比如说，你口口声声强调质量是企业价值观的核心，而你执行的企业产品质量标准在同行业中处于落后水平。显然，你的企业价值观里并不包含质量。这里所讲的标准，不仅仅是产品质量标准，还包括企业的行为标准、管理标准、工作标准，等等。甚至还包括各种规章制度都要体现出来企业宗旨与价值观。总之，企业的任何经营管理行为都要符合企业的价值观与企业宗旨，要建立一种定期检讨的机制来检讨企业日常经营管理行为与企业价值观之间的差异性，及时调整经营管理行为，或是修正企业的宗旨与价值观。

企业发展进入“平稳期”并不意味着就进入了“安全期”。在企业内部营造一种充满热情、具有上进感的良性互动氛围，有助于增强企业员工的工作动力和归属感，对激发企业活力、保证基业长青也具有重要作用。不断突破延展企业生命周期曲线企业生命周期曲线理论显示：对于很多企业来说，在经历了初创期、快速发展期后，会缓慢进入一个平稳发展期，直至衰亡。刨除掉企业发展的各种外部因素，平稳发展期，是企业生存发展最为重要的时期，这是企业文化的“沉积”阶段，也是企业员工容易形成固化思维的阶段。不少企业在进入平稳发展期后，员工会因为个体利益倾向等因素，形成一些错误的固化思维，开始躲避矛盾、无视隐忧。企业因而形成一种“得过且过”的文化氛围，具体表现出来就是低效率和低质量决策。我们知道，市场竞争总是优胜劣汰的，企业的成功源于以不断的创新和变革来适应外部环境。当企业员工形成固化思维的时候，企业就有可能会面临逐渐被市场边缘化或淘汰的局面。如果不适时地对自身发展阶段进行梳理总结，为员工注入活力，激发员工的创新意识和危机意识，企业就很容易流于平庸，形成发展瓶颈，面临危险。从某种意义上说，企业生命周期线其实是企业文化周期线，文化的适应变革能力决定了企业的市场竞争力，而文化变革的关键点之一就是激发企业内部的活力，引发团队内部良性互动，提升员工不断追求高标准和高价值的能力。许多企业能够“起死回生”，往往是因为他们突破了自己固有的企业文化，从而激发员工群策群力，进行脑力激荡，为企业注入新的生命力和竞争力。这种突破的直接效果，反应在改善、提高企业的决策质量和水平，使其更加贴近市场、贴近一线上。当企业文化开始“沉积”的时候，企业领导者应该不断提醒自己，现在这种工作氛围是否能够为企业带来持续性的竞争力和盈利？面对未来发展，企业是否已经做得足够好？能否还有上升的空间？员工是否有不断追求卓越的意识和动力？激发良性互动的几点建议对于如何才能激发企业内部的良性互动，笔者有以下建议：定期审视企业的文化氛围和环境适应性。很多企业在前期获得成功后，往往会沉湎于以往的经验判断和惯性思维，导致工作惰性，并使之成为习惯，漠视市场和环境的变化。定期对内外部环境进行审视，是企业避免组织“僵硬”的重要手段。不断提醒员工，消除得过且过、不思进取的思想状态。危机意识是每个企业员工都应该保持的基本心态，这一点同时适用于企业的高层领导者。在《谁动了我的奶酪》一书中，一只没有居安思危意识的老鼠，最后发现自己的奶酪在不知不觉中被吃光了。而很多企业也会发现，自己辛苦打拼出来的市场不知不觉地被竞争对手蚕食掉了。从来没有一成不变的成功，守住市场比打拼市场更困难，除了要不断研究竞争对手，更要主动制定贴近市场一线的企业战略，在市场竞争中领先一步。制定精益、卓越的企业文化制度。企业应该鼓励员工以不断突破、挑战自己为荣，通过绩效考核的手段，激发团队内部的创新氛围，不仅仅关注员工的短期绩效水平，更着眼于员工的创新思维给企业带来的长期效益。这种激励手段除了适度的物质激励以外，地应体现在精神层面上，包括一些公众场合的鼓励、组织活动中的嘉奖等。适度引入外部新鲜血液，激起团队内部“力争上游”的氛围。企业内部的晋升制度，是激发员工对企业归属感和奋发向上斗志的手段之一，但在某种时候，这种方式可能会导致企业内部处于一种“文化停滞”状态。因此，适时让一些“空降兵”进入企业内部，更有助于为员工带来竞争向上的意识。在管理权限中，适度放权，实行扁平化管理，增加员工的自主意识和能力。这种方法是保持企业活力的有效方式，让员工从“被动管理”到“主动管理”，有效提高其自身满意度和创新精神。传统的金字塔管理模式存在弊端，突出表现在企业对市场竞争环境的不适应，诸如管理层级过多导致决策反馈缓慢，管理成本过高，员工参与热情较低等，而扁平化管理则可以成功解决上述弊端。扁平化管理，对员工工作的主动性和自我管理意识的要求比较高，因此，企业在实行扁平化管理时，应强化对员工自我管理能力的培训，同时辅以内部竞争机制，组成各个业务单元，激发内部良性竞争，激发员工的工作斗志和激情。互动要控制在适度范围内管理学中的“鲇鱼效应”源于一个故事：沙丁鱼习惯于生活在安全、安逸的环境中，繁殖数量巨大却存活率不高，后来有人想到一个法，在沙丁鱼中混养一些鲇鱼，生性活跃的鲇鱼激发了沙丁鱼的生存意志，沙丁鱼的存活率就高了起来。其实，团队中“鲇鱼”式的人物是很重要的，他们会不断质疑，不断提出新的想法，激发思维冲撞。这种人物既可以从企业内部培养，也可以从外部引进，但关键是“鲇鱼”的行为要得到企业领导的认可和鼓励，并控制在适度范围之内。需要注意的是，企业内部的良性互动需要加以控制，不能使员工形成对立冲突，导致企业大团队意识受到影响。良性互动是基于工作解决方案的脑力激荡以及对工作质量孜孜不倦的追求，不是出于情绪对立的恶意干扰。因此，企业内部既要提倡合理有效的互动机制，避免一潭死水，又要控制互动水平、范围和规模，避免造成恶性冲突矛盾，影响企业内部工作配合和团队效果。建立良好的沟通机制，界定良好的沟通方式方法，有助于事先预防偏激情况的发生。

企业带头人要把员工看做是你事业成功的合作伙伴，善于利用自己手中的权利和资源，与他们分享你的工作热情和工作能力，为团队成员提供施展个人才能和继续发展的空间。在尊重和信任的基础上，把企业的发展规划及要完成的工作重点传达给员工，按照工作能力大小将工作分配给他们，帮助他们解决在工作中遇到的困难，鼓励激发他们的潜力，发挥他们完成任务的积极性。与他们共同感受工作过程中的艰辛和快乐，共享事业成功所带来的喜悦、满足和荣誉。

企业承担社会责任动力 　　深入理解企业社会责任的内在经济机理，发掘更多的关于企业社会责任的规律，以期解释和预测中国企业社会责任问题和未来趋势，并为推进企业社会责任进程和企业社会责任运作提供思路。 下面我准备了关于企业承担社会责任动力的文章，欢迎大家参考! 　　企业社会责任自我执行机制要素及现状分析 　　鉴于企业社会责任的不完全契约特征，以及契约自我执行机制对不完全契约实现的价值，可以认为，契约自我执行机制要素对提高企业社会责任至关重要。因此，理解这些要素十分有利于理解我国的企业社会责任问题，以下先从现状入手。 　　1.自我执行机制三种主要要素中的重复交易收益。 　　由于重复交易收益来自于未来收益预期，因此，对方未来创造潜在收益的能力，以及企业对未来潜在收益的耐心都将影响企业社会责任。交易潜在收益创造能力在很大程度上决定于企业的核心竞争力，然而，由于中国发展阶段限制，大多数企业仍然属于粗放型经营，具有核心竞争力的实在不多。价格竞争，产品技术含量相对不高，专用性不强，存在大量的替代方，这些也都是我国企业的基本情况。 　　那么，耐心又是什么呢?对此，张维迎认为：耐心就是人们对未来的重视程度。现在中国人普遍耐心不足，短期的浮躁行为处处可见。需要强调的是，中国目前的环境决定了企业缺乏应有制度保障，对于本身已经缺乏耐心的企业无疑雪上加霜。 　　2.声誉溢出。 　　置于一定的网络中，企业便具有社会嵌入性。社会嵌入性是大多数企业具有的特性，这种嵌入可能是全部的嵌入，也可能是部分的嵌入。企业正是通过这些不同强度和广度的社会嵌入网络进行信息传递，并获得声誉溢出。 　　对中国企业而言，其嵌入性不管是从广度还是深度上都具有强烈的关系特征：在以家族为代表，以私人关系为基础的关系网络中，表现出强烈的嵌入性和影响力;一旦超出了网络范围，嵌入关系就表现得相当微弱。甚至，在狭窄的关系网络之外，对背信弃义习以为常。如此可以推断中国企业及其利益相关者之间将显示出强烈的私人关系特征，而私人关系网络之外，则资源配置效率相对低下。 　　3.心理收益或损失。 　　正如前面提到的那样，只要诱因足够小(小于诱因底线)，大多数人都会选择诚实和公平。对于不同社会中不同的个体，诱因底线不尽相同，差异的决定性因素在于社会规范和习俗;对于处于企业当中的个体而言，企业文化及其内涵的商业道德也将在一定程度上影响诱因底线。 　　中国经济和社会转轨特定时期，政府不守信用的行为比比皆是，而这是对社会道德、社会规范和法律规则的最大破坏。这种长期以来的外部制度不完善和所谓的“道德真空”通过各种甄选机制，促使许多符合“潜规则”的企业脱颖而出。这些企业在中国经济飞速增长的催化剂作用下，形成了中国经济转型阶段所独有的企业文化，并进而对其中的个体产生相应的影响。 　　以上分析至少说明两个方面的问题:一方面，现阶段，中国企业缺乏社会责任存在其主客观必然性。我们的许多企业，其成功甚至可以说是将企业社会责任踩在脚底下而得以实现。尤其是在企业发展的原始积累阶段，存在不少的企业践踏社会责任的行为，如盘剥员工、污染环境、又或者制造假冒伪劣产品等等;另一方面，企业社会责任的契约分析还为我们寻求企业社会责任规律乃至促进企业社会责任发展提供了思路。以下仅从企业角度进行简单的讨论。 　　中国企业社会责任与企业 　　目前，尽管中国企业社会责任缺失是一个普遍存在的问题，但分析企业社会责任的内在动力机制并非没有意义。尤其是企业在国家发展转型阶段，以社会发展为中心的现实背景下，有关企业社会责任的契约分析对企业和企业管理者至少可以带来以下两个方面的启示：其一，明确企业社会责任在企业实际经营中的地位。企业社会责任绝对不仅仅是单纯的道德诉求，随着中国经济和企业的发展，它将成为企业可持续发展的根本动力。其实，许多目前以履行社会责任而知名的跨国公司也曾经历过由被动到主动承担社会责任的过程,成熟企业的发展历程表明，随着企业内在契约要素的逐渐成熟，社会责任将日益成为影响企业经营活动绩效的重要因素;其二，提高企业社会责任行为的财务绩效。在既定外部环境下，企业可以通过最大化社会责任所带来的收益增加其社会绩效(CSP)，同时获得财务绩效(CFP)提升，这也是企业执行社会责任的重要动力。通过对企业社会责任契约内在机理的分析，可以更好地理解CSP与CFP之间的"联系，提高企业社会责任对于企业可持续发展的现实价值。 　　1.声誉。 　　通过社会责任行为能够扩大企业声誉，传递塑造企业形象，提高企业的竞争力。合理的企业社会责任声誉管理至少包括以下几个方面：(1)声誉的信息源。一般来说，外部的第三方比企业本身提供的信息可信度更高，如，媒体、政府部门和非政府组织(NGO);(2)声誉扩散的程度。为此，围绕企业社会责任的宣传非常重要，如农夫山泉的广告;(3)声誉与企业既有形象的一致性。因此，需要企业进行声誉和形象策划。(4)声誉的判断。利益相关者对声誉的价值判断也无法忽略。为此，企业应针对不同的利益相关者采取差异性沟通手段。 　　2.重复博弈下的未来收益和诱因底线。 　　对于致力于长期发展的企业而言，企业核心竞争力和基业常青的战略意图将促使其更好地履行社会责任。然而，要约束企业行为，使其纳入基业常青的轨道，还需要有足够的耐心。这种耐心一方面表现为企业整体战略及其行为;同时，鉴于企业社会责任的长期价值及公共产品的悲剧，需要适时将企业社会责任融入企业文化，重塑商业伦理，以提高决策者行为与企业目标一致性。确实，作为影响组织成员价值观、信仰和态度的工具，有作为的企业文化可以影响企业决策者的诱因底线，虽然这种影响力仍然构建在企业外部环境的基础之上。 ;

，聪明的，服从的，强势的，有能力的，成绩好的，亦或其他种种，企业通常会说我们不找最优秀的人，我们只找适合的人，那个标准那个尺度，只有他们自己知道，企业要发展，不需要优秀的人才吗?这里又有一个疑问怎样才算是优秀的人，作为同学对同学的了解是比较全面的，只少比企业的一二个小时的面试要多维，包括为人、学习、专业、长相、说话办事，但是在我们认为很优秀的同学，他们的工作却不是很好，难道在十几分钟甚至几分钟的交谈中，伟大的HR们真的能够挖掘到人的潜质，我一直对此表示疑惑不已。 现在的就业形式使得几乎所有的企业都安排若干轮的面试，不管有没有需要，不管学生为此耗费的精力和金钱是否值得，似乎这样才能显示企业的正规、正式，也许所有的人都对来之不易的东西倍加珍惜，而对唾手可得的东西不屑一顾，在面对机会和选择的时候，我们真的需要冷静的思考，认真的分析，有些东西不是人云亦云的，况且形式总是在不断变化，很难说现在好就是将来好，又有谁能够一直好下去哪。所以我想所有的名企和百强也不要骄傲和如此高调，谦虚发展是最重要的，引进人才才是根本，就是我们要听不见喝彩和掌声，我们要做好做企业应该做的，企业的社会责任，对员工的责任，对消费者的责任，对自身发展的责任，要知道一家企业的倒闭祸及的不仅仅是在企业工作的高管，他们纵然是千夫所指，还有成百上千的员工，以及员工后面的所有家属等等，所以企业不仅仅要有作为企业的荣誉更要有作为企业的责任，而企业的HR所负的责任是企业最重要的部分之一，是企业动力的引进者，希望所有的HR在招聘的过程中能够考虑到自己的责任和社会的责任。 另一方面，又不得不说说现在的学生，在走出校门的时候所面临的茫然和不适应，很多学生确实是眼高手低，高不成低不就，就这样一直没有工作，其实不是没有工作，而是没有他们想要的工作，他们想要什么样的工作，现在的大学生已经不再是天之骄子，不应该再有高高在上的傲气，也一直在说大学生在降低自己的期望值，这是很好的现象，很多有成就的人就是从很基层的、别人不愿意做的工作干起来的，关键是自己能够独辟蹊径，有做事情的勇气和能力，在宣讲的时候一些单位的HR也不断再说现在的80后、90后是很难管理的，80后、90后是独生子女的第一代，有着明显的特征，比如娇生惯养、难以与人相处、不为别人着想等等，但是这不仅仅是某个大学生的问题，而是社会问题，在面对这样的问题的时候要允许我们来学习，来认识不足来改变，需要企业与我们的双赢，我们真的很希望成为企业所需要的人，但是我们现在真的不知道企业需要什么样的人，现在很多企业引进了西方所流行的性格测试，完全依据测试结果来决定录取的可能性，这种性格测试据说具有一定的科学性，性格这个东西有的时候是难以改变的，他是在人的过去的成长和生活的过程中所形成的固有化，当然还有遗传的部分，但有的问题是，那这个东东来测试企业的CEO都不一定合格，呵呵。现在的很多学生是面对名企而趋之若鹜，而小的、新成立的、不知名的企业则门可罗雀，要知道百度、华为、中兴、联想等等，以及国外的许多企业都是从几十人成长、从不知名崛起，当然很多人会说，这种事和中彩票一个样哦。这就要看个人对企业的分析和判断能力，要看到企业的成长性而非成熟期。 在此我也很希望，各个高校多开些就业指导方面的课程，来帮助学生认识工作，认识企业，走出校园，进入社会，进入角色。东财有一位老师在给我们上管理学的课程时，告诉我，你们要从大一开始研究一家企业，直到大四了解企业文化，组织结构，产品等等，这样在大四你就能够进入这家企业，因为他们不要你你就会成为他们竞争对手的员工。我用这个方法试过了，我失败了，我没能够进入这家企业，我花了近一年半的时间、通过各种途径来了解华为的方方面面，但是我既没有能够进入华为，也没有能够进入华为在国内的竞争对手中兴通讯，再3分钟的面试过程中我根本没有办法把所知道的东西展现出来，也许HR见到我的第一眼就认为我没有那个潜质，不论我对他们有多么了解和对企业有多么崇拜和倾心。看来就业指导理论是个庞大的课题，需要不断的实践来验证它的正确性，验证的对象在企业。

提高企业自主创新能力，建立企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系，是企业生存、发展和提高综合竞争力的根本途径，是增强自主创新能力、建设创新型国家的迫切要求，是当前应对国际金融危机、促进经济平稳较快发展的当务之急。近年来，我国企业技术创新积极性迅速增强，但从总体上看，我国企业的技术创新能力还比较薄弱。要加快推进技术创新工程，综合运用政策、投入、金融、服务等多元化的支持方式，引导各类创新要素向企业集聚，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体。一是完善和落实激励企业自主创新的相关政策。进一步落实《规划纲要》配套政策及其实施细则，特别是与激励企业自主创新相关的税收优惠、金融支持、政府采购等政策，加强政策的宣传和培训，使企业能真正享受到政策带来优惠，激励企业增加研发投入，提高自主创新能力。做好政策实施的评估督促，建立政策跟踪研究和不断完善的长效机制，在实践中健全和完善政策体系。二是加大对企业技术创新的支持力度。支持企业更多地承担国家及地方重大科技项目。鼓励科研机构和高等院校面向企业开放共享科技资源。建设一批面向企业的技术创新服务平台，帮助企业开发新产品、调整产品结构、创新管理和开拓市场，提升核心竞争力。构建一批产业技术创新战略联盟，促进产学研紧密结合。加大对科技型企业技术创新的财政支持力度，建立和完善支持企业发展的科技投融资体系和风险投资机制，发展科技中介服务机构，扶持和壮大一批具有创新能力和自主知识产权的企业。三是加强企业研发条件和人才队伍建设。加快推进创新型企业建设。在具备条件的企业建立国家重点实验室、工程中心等基地，鼓励企业与大学、科研机构共建各类研究开发机构，支持企业研发能力建设。鼓励企业引进海外高层次人才，开展各类人才的培训，与高等院校和科研院所共同培养技术人才。鼓励企业探索建立知识、技术、管理等要素参与分配的制度和措施。四是组织和动员科研院所和高校的科技人员深入企业开展多元化的创新创业服务。利用科技中介机构、技术转移机构等搭建科技人员与企业双向选择的信息交流平台，形成科技人员服务企业的长效机制。从科研院所和高校选派一批科技人员进入企业，研发技术、开发产品。特别是鼓励科技人员带技术、带产品进入企业推广应用。鼓励科技人员直接创办科技型企业，促进科技创业。

企业内部控制的动力来源分析 　　当前内部控制工作主要是由制度规范和监管(主管)部门的要求而推动的(有人将这种情况称为“外力驱动型”实施模式)，而内部控制原本应该是企业出于自身需要而主动实施(可以称之为“内生需求型”)。因此，研究企业内部控制的动力来源，激发企业实施内控的主动性，推动内控规范实施由“外力驱动型”转为“内生需求型”，是关乎企业内控规范体系实施成败的一个重要问题。 　　一、影响内控规范实施效果的因素 　　企业内部控制工作是一项复杂的系统工程，内控规范在各企业的实施效果也大相径庭。有很多文献对内控规范实施效果及其原因进行了分析，其中关于“实施动力不足、实际效果不理想”的原因可以概括为五点： 　　(一)企业内部控制的基础薄弱 　　对于不少企业而言，按照有关部门的要求执行好内控规范，客观上面临较大的难度。一是内部控制环境整体较差。我国还处在经济转型时期，虽然十四届三中全会提出建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，经过二十年的努力，也取得了很大成效，但是与西方发达市场经济国家相比，企业治理机制、内部管理控制水平等整体上存在较大差距，企业在发展战略、人力资源、社会责任和企业文化等内部环境方面的实际情况与内控规范的要求有明显差距，企业及其工作人员难以自觉地从内控规范的角度考虑问题并作出适当行为。二是内部控制专业人才匮乏。企业内部控制的有效实施需要既熟悉企业生产经营和管理活动，又具备内部控制相关理论和实务能力的高层次人才。但是大多数企业的在职员工中系统地接受内控专业知识培养的人才并不多，因此在实施内控规范时，单纯依靠自身工作人员往往力量不够，只能聘请内控专业人员协助进行相关制度设计，甚至直接将内控实施工作外包给专业机构或个人。 　　(二)内部控制规范的针对性较差 　　不少文献认为，我国内控规范自身存在缺陷，规范过于笼统，对具体业务的针对性和指导性太差，导致企业在执行过程中不知所措、无所适从，实施效果当然不理想。实际工作中，确实有一些内部控制基础薄弱的企业反映，内控规范的规定较为笼统，无法覆盖企业的各种业务，很难准确指出企业各种业务的关键风险点和控制措施。内部控制是针对企业各类生产经营和管理活动的一种内部行为，具有高度个性化的特征。而统一的内控规范只能是针对企业生产经营和管理活动中具有代表性、普遍性的一些问题进行规范和指导，完全不可能让所有企业都感觉足够具体、足够有针对性，这是由内部控制活动及其统一规范之间的固有矛盾决定的，不能视为我国内控规范的缺陷。 　　(三)内控规范实施的成本太高 　　美国萨班斯法案执行之初，企业必须按照法案规定重新设计财务流程，聘请审计师进行审计等等严格进行内部控制，给企业增加了巨大的成本。美国证券交易委员会曾预测每家企业每年在法案合规上的费用将为9.1万美元，另有数据认为，一般企业的花费就需要四五百万美元，特大企业更是高达几千万美元。即使我国企业内控规范的要求未必有萨班斯法案之严，但是成本也足以成为企业实施内控规范时考虑的重要因素。如果需要大量付现成本，而实施内部控制带来的预期收益并不明确或者并不乐观，那么企业很可能将消极对待这项工作，做些表面文章敷衍应付在所难免。应该理性看待企业在执行内控规范中的表现，根据其面临的客观困难采取有针对性的措施，帮助企业实施符合实际情况的内部控制。 　　(四)内控规范实施情况的监督乏力 　　《企业内部控制基本规范》规定，国务院有关部门可以对企业建立与实施内部控制的情况进行监督检查，因此，企业内控规范实施的外部监督主体是“国务院有关部门”。通常而言，制度规范的制定和发布人一般有权对制度规范的实施情况进行监督，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会作为规范的发布人理所当然有监督权，国务院国资委等其他部门、银行、税务、中介机构等也可以根据工作需要，在各自职权范围内进行监督。从企业内部看，“监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督”，企业应当“制定内部控制监督制度，明确内部审计机构(或经授权的其他监督机构)和其他内部机构在内部监督中的职责权限”，因此，内部监督主体包括监事会、内部审计或经授权的其他机构等。不少文献认为，外部监督主体的监督动机和能力差别很大，监督缺位、乏力、有力无处使等情况较为普遍;监事会等内部监督主体首先考虑的是自身利益或者企业利益，很难自动地遵从内控规范制定者的意愿推动规范有效施行。有关文献的分析有一定道理，但是内部控制的高度个性化特征决定了外部监督的难度很大，不应该主要依靠外部监督推动内控规范实施。 　　(五)内部控制实施主体认识和努力不足 　　《企业内部控制基本规范》指出，内部控制是“由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”，说明内部控制的实施主体是董事会、监事会、经理层和全体员工。实施主体的思想认识和主观努力是决定内控规范实施效果的直接因素。但是大部分人认为，现阶段实施主体的认识和努力均有不足，表现之一是，实施主体可能在一定程度上没有意识到自己的主体地位。现有文献中不乏“谁是内控实施主体”的讨论，实务中也有一些企业的部门和人员不知道自己就是实施主体，不自觉地表现出事不关己高高挂起的态度。表现之二是，有的部门和人员风险意识不强，对内部控制工作的重要性和意义认识不足，以为开展内部控制无非是搞形式走过场，无法理解和预期实施内部控制带来的好处，在工作中没有做到尽心尽力。 　　二、内控规范实施动力不足的原因 　　企业为什么会实施内控规范、开展内部控制相关工作?一般认为，企业实施内控规范的驱动力主要来自三个方面：一是实施内控规范可以帮助企业健全内部制度机制、规范企业生产经营和管理活动、防范并控制风险，最终实现企业目标(提高经济效益等);二是实施内控规范可以帮助企业赢得良好声誉和社会形象，提升企业软实力;三是法规制度或者主管部门要求企业实施。从动力来源看，前两个方面是内力，来自企业内部;第三个方面是外力，由国家法规制度、监管部门等因素形成强制力。目前对“外力驱动型”内控实施模式的批评，反映出企业实施内控规范的.动力不足的现实，其深层原因在于： 　　(一)内控规范由监管部门根据监管需要而推出 　　从各国的内控实践来看，内控规范一般都是监管部门为了自身监管的需要而制定并推动实施的。我国古代内部控制起源于西周，当时是为了防止掌管财务的官吏贪赃舞弊，所以采用了分工牵制和交互考核等办法，形成了早期的内控规范。秦朝的上计制度和御史监察制度、宋朝的知府和通判联署制度体现了分工牵制和业务流程控制等思想，都是政府为了防止组织内部的错弊而建立的。上世纪九十年代以来，财政部先后发布了《独立审计准则第9号——内部控制和审计风险》和《内部会计控制规范》(含基本规范和系列具体规范)。《中国财经报》2000年12月21日刊发时任财政部会计司司长冯淑萍的《构建适合国情的内部控制体系》文章，指出，建立内控体系是为了“深化经济改革和建立现代企业制度，”“解决会计信息失真和保护所有者资产的安全与完整”“协助相关法律制度的贯彻实施”，核心思想是为了让监管部门更好发挥监督职能。近年来，COSO内部控制框架、萨班斯法案以及我国企业内控规范的推出，无一不是为了加强监管。实施内控规范、实现监管与被监管被大多数人视为“猫抓老鼠”的游戏，老鼠的行为可以在一定程度上解释企业的消极和被动。 　　(二)内控规范的实施尚未很好满足企业营利目标 　　内部控制是一种企业行为，企业是以营利为目的的经济组织，内部控制只有较好地满足企业的营利目标，它才会有动力实施好内控规范。问题是，第一，内控规范的目标并不必然直接满足企业目标。关于内部控制相关目标，《企业内部控制基本规范》有两处规定：制定和实施内控规范，目的是“为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益”;“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。显然，两个目标并不完全重合。内部控制的目标接近企业营利目标，内控规范的目标则以“维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益”为最终归宿，主要体现的是监管要求。第二，内控规范的实施面临无法回避的困难。即使内控规范的目标完全符合企业营利目标，由于企业面临前述各种现实条件的制约，规范的实施效果必然会打折扣，对企业实现营利目标难免折上加折。 　　(三)内控规范实施主体的激励机制匮乏 　　虽然内控规范要求企业“建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系”，但是从近几年的实际情况看，很多企业仅仅是将企业内控规范的要求落地，完成自身内控制度设计，就“疲于应付”，要进一步将相关内控制度与激励约束制度有机融合，实现两类制度的相互促进，超出了许多企业的能力范围，短时间内很难做到。内控规范的实施主体缺乏有效的激励和约束，直接导致内控规范实施缺乏内在动力。 　　三、构筑企业内部控制实施的动力机制 　　推动企业内部控制建设必须着眼于企业“内生需求”，激发企业内部动力。考虑历史和现实的原因，由监管部门担任主导者、以内控规范的实施为抓手是现实可行的做法。关键是要培养企业对内部控制的“内生需求”。应该以企业营利目标为逻辑起点设计内控制度。 　　企业内控目标应该遵从企业目标，内部控制目标由企业目标决定，即通过内部控制活动促使企业目标得到更好实现。与此相关的一个概念，是企业内部控制规范的目标，它的实现也有利于企业目标的实现，但是并不等于企业目标的实现。而且，内部控制目标、内控规范目标的实现依赖与不同的途径(如图1所示)。 　　图1中，实线部分是以监管目标(内控规范目标)为起点，通过外部监管机制推动企业开展内部控制建设的路径，反映了“外力驱动型”内控模式的主要特点：内控规范目标(监控目标)的实现主要由外部监管机构、监管机制发挥作用，基本手段是指导企业对业务活动进行流程设计、寻找关键风险点、实现对风险的防范和控制、促使企业合法(合规)经营。 　　如果从企业目标出发，那么内部控制的目标除了合法(合规)的监管目标，还应该有利于实现通过内控活动而营利的目标。即，应该在“外力驱动型”途径之外，增加一部分内容：根据企业内部生产经营和管理活动，针对内控规范的实施主体(董事会、监事会、经理层、员工)设计有效的激励约束机制和内控评价机制，使实施主体的利益与内部控制活动的实际效果密切相关，不仅仅考虑风险控制，而且要实现收益与风险的合理均衡，使得实施主体的利益与企业营利目标一致，从而激发企业实施内部控制的内在动力。 ;

企业管理创新的内在动力 　　企业在参与国际市场竞争的过程中，面临着严峻的考验，企业得以继续生存和发展下去的关键就是进行管理创新。因此，企业要认识到管理创新的必要性，结合自身实际情况，采取相应措施，以提升自身核心竞争力，进而推动我国企业的健康发展。 　　一、加强新时期企业管理创新的必要性及特点 　　企业创新管理主要是企业管理理念、方法等方面的创新，主要是为了迎合市场需求、参与市场竞争而进行的革新，是当今企业发展的必要手段，也是顺应时代需求的趋势。 　　随着我国改革开放进程的深化，推动我国逐渐进入新时期，面对新时期下的机遇与挑战，企业在获取机遇带来的巨大经济收益的同时，也要接受严峻的挑战。创新作为一个国家生存和发展不竭的动力和源泉，也同样适合企业的发展需求，创新作为企业发展的重要手段，在为企业提供发展动力的同时，也为企业指引发展方向。相比较而言，创新不像降低成本等方法那样具有一定的局限性，创新是没有约束的，可以无限发展，而且创新能够推动企业成为市场竞争中的佼佼者，打败其他竞争对手，并在市场竞争中站稳脚跟。因此，企业管理创新是企业未来发展的必然趋势。 　　知识化，企业管理创新过程中，知识的重要性日益突出，掌握核心技术证明企业就成功了一半，知识管理将成为企业未来管理的重要特征，而相应的提高知识生产力以及创新能力也势必是企业管理的关键内容。技术化，计算机技术的推广和普及，为企业创新提供了帮助和支持，新时期下企业的管理创新将会利用计算机和互联网这两大利器，并实现企业转型;理念系统化，当今时代，知识更新速度之快，令人难以企及，企业要想满足市场发展需求，就需要扩大视野，吸取其他国家企业先进的管理理念等，并结合自身特点，树立符合自身发展的管理理念。 　　二、加强新时期企业管理创新的有效措施 　　1.树立正确的创新观念 　　管理作为新时期企业管理的关键，注重企业管理创新十分必要。因此，在思想和观念上，企业内部需要接受和认可创新的必要性，并认识到创新对企业发展具有不可替代的作用。在当今时代环境的影响下，要增强企业从上至下的管理创新。企业管理者要充分掌握复杂多变的市场情况，并进行周密、谨慎的计划，进而加大创新力度。除此之外，企业要建立创新鼓励机制，为积极创新或者为企业发展做出贡献的员工进行奖励，进而激发员工创新积极性，形成创新凝聚力，与此同时，让员工认识到创新的重要性，并树立创新新观念，通过全员创新，推动企业创新。 　　2.创建创新氛围 　　环境造就人才，说明了环境对一个人具有一定影响。因此，企业要为员工创建一个积极学习的氛围，通过举办交流会等方式在企业内部开展学习活动，以组织带动个人，进而促使企业全体员工都参与到学习中。企业通过创建学习氛围，不仅能够提高员工的综合素质，也能够推动企业进步，也能够极大地激发员工的.创造力，为企业发展做出贡献。 　　3.结合自身实际情况创新 　　企业管理创新具有着现实意义，但是，企业管理创新不是一蹴而就的事情，要充分考虑自身实际情况，要在自身能力范围内进行创新，不能盲目、没有计划的创新。因此，企业在创新之前，必须对自身的实际状况进行科学、合理的考察和研究，对企业资源等方面做出具体规划，确定企业未来发展方向。为了能够适应新时期发展环境，企业的发展以及管理方式要与时代要求相符合，相对于传统的管理方式，现代企业管理应当更加精细，注重对管理每个环节的创新。 　　4.注重品牌创新 　　企业管理创新不单纯是在理论上进行创新，还要重视对自身潜力的挖掘，企业要积极树立品牌价值观，创立自主品牌，不断提升本企业的产品质量，增加产品技术含量，进而形成品牌效应，增加农业企业产品的附加值，实现企业经济效益的最大化，推动企业迅速发展，进而确保企业在市场竞争中立于不败之地。 　　5.实现企业信息、知识化管理 　　随着信息技术的不断发展，为企业参与国际竞争提供了支持。因此，企业在进行管理创新时，需要将信息化管理方式作为核心，在企业内部管理中进行推广和普及，为企业控制各环节成本同时，实现企业效益最大化，为企业创造更多的利益。知识化管理主要是针对企业员工的人性化管理，切实考虑员工的利益，增强员工的归属感，提升员工凝聚力，促使员工能够更加投入工作，为企业创造价值，通过实现信息、知识化管理，能够推动企业科学、可持续发展。 ;

1、创新就意味着企业能够掌握越来越多的科学技术，而科学技是推动企业发展的主要力量，创新能力愈发成为企业综合竞争能力的关键所在。2、企业的创新可以推动推动流通环节改革和反垄断反不正当竞争，引导企业加快发展研发力量，从源头上进行产品的改革和完善。3、创新的意识能够使得企业不断进步。创新是一个系统工程，创新链、产业链、资金链、政策链相互交织、相互支撑，改革只在一个环节或几个环节搞是不够的，必须全面部署，并坚定不移推进。4、创新是发展的基础，创新是企业发展的动力源泉，也是企业在市场竞争中发展壮大的制胜法宝，可以提升企业的竞争力。5、创新可以使得企业增加潜在价值，大力推进科技创新、商业模式创新、管理创新，可以使得企业的产品呈现多样化，更加容易地走在行业前列。参考资料来源：人民网-创新是引领发展的第一动力

作为企业职工，职场的锦绣前程开始于专注的本职工作，员工用心做好自己手头的工作其实是企业发展强大的主要动力。因为企业的效益都是员工创造的，即使再正确的决策或方案都是空洞的，只有靠员工去落实，通过员工一点点的工作去实现决策的目标。因此，企业领导是企业蓝图的策划者，也是企业发展的推动者，而企业员工才是企业的效益者，也是企业发展的创造者。毫无疑问，一个企业要发展，那就要倾向于选择尽心工作的员工，哪怕他在某些方面的能力稍有欠缺。一个精明能干的员工，即使很有能力，但是不能专注于本职工作，不以企业利益为重，对企业也无丝毫益处，也不能推动企业向前发展。员工的敬业精神，从细处讲就是尽职尽责，热爱本职工作，对客户负责，有强烈的责任感，能承担本职工作的经济责任、社会责任和道德责任，不做任何与履行职责相悖的事，不做那些有损于企业信誉的事，对工作中的大小挑战，有勇气和毅力进行攻关。具有敬业精神的员工，绝不会在工作时间做私事，也不会影响工作的氛围。从某种程度讲，没有敬业精神的员工是相当可怕的，特别是那些身居要职而又散漫的人，或是居心不良的精明能干者。前者不能很好地执行上级管理者的决策，而后者却会泄露企业的经营决策、商业秘密。但无论是二者中的哪种人，他们的行为都将影响企业的生存与发展。企业当然要杜绝和排除这样的员工或管理者，为其他员工提供良好的工作氛围和更大的发展空间。

企业就是为了满足一部分人的欲望和需求，而存在的。所以人类的欲望和需求，是企业生存和发展的根本动力。

21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”这些论断，都在要求企业在成长中要重视企业发展的源动力，而企业的源动力在很大程度上是企业文化的内生力量。我们认为：企业源动力是指源自于企业自我发展、自我完善、自我超越、自主创新的内在力量，是企业永续经营、基业常青的发动机。企业发展的源动力来自于自我不断地成长，来自于不断地创造价值，来自于团队整体的发展。企业源动力作为一种客观存在，具有如下四个特点：自生性——它是企业发展、员工成长的内在要求，具有强大的生命力；持续性——它提供源源不断的力量源泉，具有强大的后劲；群众性——它体现了团队的集体意志，具有强大的凝聚力；创新性——它能够与时俱进、自我更新，具有强大的创造力。当前影响企业源动力的原因企业层面在企业规模快速增长、市场环境迅速变化的大环境下，对临变应变准备不足，对增长模式和路径创新不足；管理中“唯考核指标”是从，缺少全面的管理手段和动力生成机制；领导干部与员工之间、员工与员工之间，工作来往多，思想交流少；安排任务多，提出思路少，公司成立初期那种团结拼搏，同甘共苦的精神有所弱化。员工层面企业的快速发展和良好业绩，使得一部分员工盲目自信，战略上看不到竞争对手的发展、进步和成长。部分人员盲目自大，缺乏紧迫感和危机感。团队精神弱化，安排工作，解决问题的时候，不是站在全局的角度，首先考虑的是本单位或部门。服务意识不到位，没有真正站在客户、基层或生产一线员工的角度去考虑和处理问题、制定规章制度和完善工作流程；没有真正把重心放在促进市场发展方面。社会层面当前社会的一些不良风气在企业流行，讲排场、摆阔气，花钱大手大脚的不正之风滋长蔓延，艰苦创业的精神丢了，不派车无法工作；攀比的多了，比谁的住房好、车子好、办公楼气派等。企业强化源动力的主要措施以正确的目标引导人，形成人本管理机制，合力铸就向心力。源动力归根到底是人的问题，解决这些问题，必须建立学习型组织，提高全员素质，尤其是提高高级经营管理人员驾驭全局的能力及其经营水平、创新能力和管理艺术，提高全体员工的终身学习能力和知识管理能力，员工的综合素质提高了，核心竞争力就出来了。管理的理想境界是员工自治，即自我学习、自我管理、自主创新。他们积极鼓励创新，实现知识的采集、管理、运用、转化和共享，将知识内化为能力，以知识创新带动业务、服务和管理创新，确保员工个人素质与公司运营绩效同步提高。目标战略化如何把员工引导到一面共同的旗帜下干事创业，成为当时迫切需要解决的问题。作为行业领跑者，要坚持“用未来管理现在，用现在确保未来”的管理理念，向世界一流看齐，面向国际国内市场，积极迎接挑战，还要经常通过事实描绘公司未来发展愿景，增加员工的决心与信心，逐步建立一个企业主动、市场拉动、环境促动、政府推动的运行机制，使企业能够在更大程度上按照市场经济的内在规律运转。流程科学化科学的流程是人力资源得以顺利运转的动力之源，也是提高效率的根本途径。要从制度创新入手，改革原有的经营理念、运营模式、组织流程，建立面向市场的组织结构、业务流程、管理体系、企业运营机制，坚持“按制度管人、依制度办事、用数字说话”的原则，依靠制度的力量，建立适应外部环境发展变化企业内部的“微循环系统”，使企业的管理结构从原来的金字塔式“A型”结构向扁平化的“H型”迈进，克服企业既有组织管理体系的惯性，理顺工作流程，更新员工观念，提高整个企业的运行效率，保证企业逐渐步入稳健、可持续发展的良性轨道。通过企业改组改造，达到高效运转的目标。管理人性化企业管理应时刻关注企业目标与发展，关心员工利益与成长，实现企业与员工共同成长。可持续发展是企业的根本，也是员工的利益所在。移动企业是人才密集、知识密集型，员工有较高的综合素质，有深层次的心理需求。不仅要把员工放在心里，使之真正从内心感觉出受到尊重，还要创造一个能够促进员工奋发向上的心理环境，激发员工的高层次需要。要通过设立总经理信箱、网上在线交流等方式，方便广大员工同各级领导人员的互动沟通，推倒企业内部“无形的墙”。各级企业要加强领导班子建设，严以律己，率先垂范，维护员工权益，增加企业的亲和力和凝聚力。要主动变管理为服务，开发人力资源，组织持续开展多种形式的劳动竞赛、合理化建议和技术创新活动，加强民主管理，进行一系列卓有成效的创新活动，营造积极向上的用人机制和人才成长环境，把人力资源优势变成智力优势，有效地集合全体员工的智慧和才华，充分发挥员工的创造性和积极性，使员工在为企业和社会创造财富的同时，实现自己的人生价值，从而实现企业的良性循环；通过选树、培育企业典型人物等方式，使企业使命、企业价值观、企业精神等逐渐深入人心，大家心往一处想，劲往一处使，企业的凝聚力不断增强。以竞争的机制激励人，养成员工职业精神，活力激发创造力。在一个国有控股的上市公司和基础电信运营企业中，仅有主人翁精神，不足以促进企业又好又快的发展和国有资产的保值增值，还需要实现这些目标所必需的、由职业素养和职业技能等衍生而来的职业精神；每一个中国移动的员工，都应该是一个卓越的、职业化的行家里手和职业经理人；每一个中国移动团队，都应该是一个自省的、高绩效的学习型组织和创新型团队；作为企业内在成长动力之一，职业精神就像一个引擎带动员工拼搏创新，不断提高“职商(CQ)”，在与企业共同成长的职业生涯中实现个人价值。职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神，包含了职业理想、职业态度、职业责任、职业技能、职业纪律、职业良心、职业信誉、职业作风等多种元素，表达出来的是一种态度，一种如何对待工作、对待社会的态度。人在社会活动中需要遵守的行为规范则构成了职业素养。就像世上没有“永动机”一样，企业发展的源动力只能来自于企业自身产生的能量和“造血”机制，不仅需要职业精神引领下的员工自治，还需要一个按照相互默契的某种规则、各尽其责而又协调地自动地形成有序结构的组织体系。我们要摈弃过去那种单纯的“KPI”考核模式，按照“职位明确化、激励差异化、考核全面化、奖惩透明化”的原则，以人为本，统筹兼顾，形成一个处处充满人文关怀，为员工的价值实现提供了良好的平台、具有鲜明特色的岗位竞聘制度、绩效考核制度、薪酬制度。这一系列制度，倡导敬业乐业、勇担重任、艰苦奋斗、团队协作、务实创新、精益求精、坚韧执著、信仰坚定的职业精神，增强了企业的活力，激发了员工的创造力。职位明确化要从员工的上岗、尽职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手，强化岗位管理。建立以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下的员工升降流动机制，按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。积极完善全员竞聘上岗制度，实行全员竞聘，双向选择，促进企业人力资源的优化配置。推行员工动态待岗制度，增加员工的危机感和紧迫感。激励差异化评价激励机制的科学与否，是人才活力能否充分激发的关键因素。要以“能力为本、绩效优先”为基础，完善以能力、业绩为导向的人才评价机制和以岗位绩效为核心的分配制度。通过建立管理人才能力素质模型、高级专业人才评价体系，探索不同标准的人才评价体系，完善“四步法”评价机制：一是由绩效管理办公室收集高级专业人才的关键绩效指标完成情况，并统一核算高级人才关键绩效指标得分；二是将高级人才工作目标的评估主体多元化，实行由其所在部门领导及员工等对其工作目标的完成情况进行共同评价。三是加强高级人才综合素质考核，细分为德、能、勤、绩、廉等五部分内容、18项素质要求。四是从绩效计划完成情况、综合素质考核结果等方面对高级人才的评估结果进行详细分析，最终形成个人年度绩效评估结果反馈材料。坚持收入分配要向关键人才和重要岗位倾斜，充分体现劳动差别、能力差别和绩效差别。考核全面化首先，大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革，建立制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，全面推行立体化、综合化的绩效考核机制。根据企业的发展不断进行修订、完善和创新，并以关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划为载体，通过标准统一化、运作规范化、评定透明化、结果数量化，科学、公正地衡量员工的年度工作绩效，并及时向员工进行反馈，帮助他们随时把握自身工作情况，及时进行自我调整，保持最佳工作状态，员工的岗位工作能力和实际贡献，与员工的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来，激发广大员工的创新精神。其次，建立一个科学的评估体系和荣誉体系，科学准确的评估员工创造的价值，让员工自身的价值得到充分实现。围绕激活组织、激励员工，在员工绩效考核的的基础上，对工作业绩优劣的员工，分别进行精神上或物质上的鼓励或惩罚。积极探索构建基于中国移动核心价值观的荣誉管理体系，通过确定统一价值评价标准，对现行荣誉称号进行分层分类，努力实现精神奖励和物质奖励相结合、长期激励与短期激励相结合、员工激励与领导激励相结合，为增强企业软实力作出有效支撑。奖惩透明化企业持续增长的源动力在于员工为企业目标的不断努力。而要使员工为企业目标不断努力，一个基本的方法就是利用奖惩手段激励员工。要按照绩效考核办法，公开、公正、公平，奖优罚劣，通过深化分配制度的改革，由原来的岗位技能工资制向岗位工资制转化，完善员工激励约束机制，激发员工的创新精神，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜。在薪资分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点倾斜市场竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工。推进简单劳动社会化，在一些责任界限分明、劳动技能要求不高、市场有提供能力的外延业务领域积极推行外包。在人员和岗位的重组中，使员工找到合适的岗位，岗位找到合适的员工，保持人岗相宜、岗易薪变，切实增强员工的责任感。以战略的眼光培养人，培养务实创新氛围，潜力提升竞争力。电信企业将面临更加开放和竞争的发展环境，市场竞争向全面化、深层次发展，且不仅仅局限于国内企业，正在向全球化发展。我们应从长远出发，把员工作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，迎接更加激烈的市场挑战，致力于建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支专家型的、业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、高素质的员工队伍。培训制度化完善高级营销、管理、技术等专业人才的选拔、培育机制，健全引才、育才、用才、留才等环节，逐步造就一支专家型、业内领先的专业人才队伍，为企业的持续、快速、健康发展提供有力的人才支持和智力保证。通过各种技术交流、业务研讨、管理咨询和项目培训等，提高公司领导人员的决策能力和经营管理水平。员工通过多岗位、多角色的实践锻炼，造就了一支职业化的经营管理人才队伍。成才多元化用“人才价值本位”替代“官本位”，实行岗位分类分层管理。注重人才配置的科学合理性，促进成长通道多元化，将员工分为技术、营销服务、专业管理三类，并在相应的类别设置资深专家、一级专家、二级专家、三级专家、高级主管、主管，形成岗位序列。鼓励员工实现岗位成才，为各类专业技术人才打通“第二条通道”。员工既可走管理岗位发展路线，还可选择专家人才发展路线，而不再只过管理岗位这个“独木桥”。加大对优秀专业人才的培养和管理力度，以能力和业绩为选拔依据，明确对高级专业人才的定位和角色要求，优先安排他们参加企业的重点工程和重要项目，提供更多的培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会，营造鼓励人才成长的良好环境。根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的条件，安排他们到各级重要岗位，并疏通管理人才与专业人才之间横向发展的通道。如此一来，纵向——晋升更高岗位，争当“岗位能手”、“专业行家”；横向——交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才，调动各类人才职业发展的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能，发挥作用。学习终身化塑造一个“学习性组织”一直是企业努力的方向。我们以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性，加强员工岗位适应性培训。按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制定公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作。同时，大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高，实现公司向学习型企业的转变。这种人文关怀的人本管理模式、敬业乐业的职业精神和求真务实的企业价值导向，促使企业建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的人本管理体系，激发员工创造力，增强了企业凝聚力，不仅实现企业资源的合理配置，完善可自主控制的网络、造就特别能战斗的人才队伍、形成特色鲜明的企业文化、打造家喻户晓的强势品牌，推动企业做优、做细、做精、做强。这一切，已经随着企业发展历程与每个员工融为一体，从而形成了企业的文化基因。他们中的精髓要义，流淌在某某移动的血液里，构成了企业的源动力。

主要包括动力制导系统、决策系统、载体系统和支持系统四个大的部分组成，四个大部分又包含若干相关子系统：动力制导系统包括：制度推力、员工的自我价值实现、企业家创新意识与精神、企业生存压力、市场需求决策系统包括：决策系统、对话型决策系统载体系统包括：大学、科研机构、企业技术开发机构支持系统包括：政策法律支持系统、中介支持系统、信息系统、金融支持系统

科研管理水平不高、初期的模仿成功等原因导致创新动力不足。影响创新动力的几个原因：1、很多企业将产品开发和技术研发混在一起，导致在产品开发中要去突破技术难题，加大开发周期，带来巨大风险。科研人员缺乏交流研讨的途径，企业人力资源管理部门仅负责企业内部培训的安排，对与外界进行学术交流的关注不够。2、近七成受访企业没有专门的知识产权管理部门或岗位，科研人员对自己智力成果的保护缺乏足够重视，甚至自己的权益受到侵犯时也不知晓，或即使知晓也无可奈何，真正位于研究第一线的骨干科技工作者往往排在后位或根本没有名字。3、国有企业负责人和科技工作者不敢越雷池一步，宝贵的科技成果常常失去转化的机会。4、企业评价导向存在一定偏差，过分注重论文、项目等量化指标。约三成被调查者认为缺乏科学合理的创新评价体系影响了创新动力。即便是研发成功，对于研发人员的薪酬也多是靠拍脑袋来定，与研发人员的实际贡献不成正比。

国家为推进企业自主创新出台了很多政策，也陆续投了不少钱，但大量的企业仍缺乏创新积极性。企业并不缺钱，如今年上半年全国城镇固定资产投资中56％投资来源于企业自筹资金，但为什么企业总是喜欢把钱用于扩大规模、搞多元化，而不愿投向研发呢？问题症结何在？如何才能调动企业自主创新的积极性？这是值得深思、有基础意义的问题。 　　一、创新动力不足是制约企业自主创新的核心问题 　　目前企业创新面临两大问题。一是条件不足，如创新基础差、能力弱、缺乏创新型企业家和技术人才、政策支持不到位等。二是动力不足，企业缺乏创新热情，对传统经济增长方式和原有企业发展模式的依赖仍很强。总体看，自中央提出增强自主创新能力、建设创新型国家战略以来，创新工作有成效，但与中央要求还有很大距离。根据国家科技部统计，到目前为止，全国规模以上企业开展科技活动的仅占25％，研究开发支出占企业销售收入的比重仅为0．56％，只有万分之三的企业拥有自主知识产权。创新动力不足已成制约企业自主创新的核心问题。 　　内在动力是外部条件发生作用的前提。缺乏创新主体的内在动力，外部支持性政策的作用很难有效发挥，有的甚至会被扭曲，一方面可能会成为企业借机向政府要钱、要政策以及寻租获利的机会，另一方面则可能成为一些政府部门借机强化对企业干预、扩展部门权力的工具。“多个部门抓创新，但却不知谁负责”是各地反映较多的一个问题。由于“多龙治水”，扩权争利便难避免。同时，政府搞评奖、定创新项目、由政府出资成立投资公司增加创新投资等早已被证明不会有什么好效果的做法又开始时兴，很多地方的政府部门又开始“忙”起来，感到对企业又有“抓头”了，结果是政府对企业干预增加，企业却怨声载道。在企业动力不足的情况下，试图只通过政策扶持或增加投入来实现自主创新，是不可能的。没有企业的自主、自觉行动，政策再帮忙，反而会增强企业创新的惰性。 　　二、创新导向型国家环境的缺乏是导致企业创新动力不足的重要原因 　　企业愿不愿意创新，既取决于自身能力和企业家意识，又与国家环境密切相关。从创新规律看，一个国家的发展环境对企业创新动力的形成和创新的程度有决定性影响。在生产要素导向阶段（即经济发展主要依赖自然资源、忽视环保、廉价劳动力等基本生产要素）和投资导向阶段（即靠大规模投资支撑经济发展），企业可以轻易获取廉价生产要素或大量生产订单，创新意识普遍不强，这两个阶段是创新不活跃期，此阶段发展环境的特点决定了很难产生大规模的创新活动。只有当国家经济转向或处于创新导向阶段时，大规模的企业创新才会出现，这个阶段是创新活跃期。 　　创新导向阶段之所以能产生大规模创新活动，是该阶段重大环境要素的特点决定的。根据迈克尔·波特的钻石理论和美、欧、日等国发展实践，能从根本上激发大量企业进行创新的重大环境要素主要包括生产要素条件、市场环境、需求水平、产业环境、政府角色。这些要素既影响企业创新，也是决定产业发展和国家竞争优势的重要因素。这也说明创新与经济发展不能割裂。创新导向阶段环境要素的主要特点及其与创新的内在关系是： 　　①适度的、相对不利的生产要素环境。从各国创新历程看，在资源、能源、人工、自然环境等初级生产要素相对富裕、宽松的地区或发展时期，企业创新不活跃。而适度的、相对不利的生产要素环境，如资源和能源相对不足、人工成本上升、环境压力加大等，往往能逼迫企业走上创新道路。 　　②健康的市场环境。这是大规模创新活动产生的基础。创新对市场环境要求主要有四条，首先，有真正的市场主体。企业能基于内外部环境变化自主选择发展道路。其次，充分、规范的竞争环境。越是竞争充分的行业和地区创新越活跃，垄断和竞争无序会扼杀创新。再次，公平的发展机会。在“暴利”和“寻租”盛行时代企业很难安心创新；在优待外资、排挤内资的不公平环境下，很难调动本国企业的创新积极性。第四，完善的法律环境。其中最重要的是财产和知识产权保护制度。 　　③挑剔的需求条件。市场需求是企业创新的原动力。成熟、挑剔、且不断升级的客户需求会牵引企业走上持续创新的道路，低层次的需求条件则只能养活创新意识差、技术水平低的企业。 　　④良好的产业环境。在产业基础好，产业规模较大、产业组织合理，有上下游层层加压、相互提升的产业集群，有发达的科研院所、服务商等各类相关支持性机构聚集的产业环境下，企业既有创新动力，也有条件，因此创新活跃；相反，在恶劣的产业环境下，企业不愿创新。 　　⑤正确的政府角色。创新风险过大会吓跑企业，政府干预过多则会扼杀企业创新激情。 　　中国正处在由要素和投资驱动经济增长向创新导向阶段转型时期。目前离创新导向型环境还有相当距离。一方面，要素环境的转型在不同程度地向企业传递创新的压力和引力；另一方面，环境转型还远未完成，国家有关政策也未调整到位，从而决定了大量企业必然缺少创新的动力和激情。因此，要从根本上解决中国企业创新动力不足问题，必须建立创新导向型国家环境。同时，环境转型的长期性也决定了一个国家大规模创新局面的形成也将是一个长期、艰苦过程。忽视要素环境对创新的根本性影响、急于求成、表面文章等做法都是与创新规律相违背的。 　　中国现阶段要素环境的主要特点及其对企业创新动力的影响具体表现为： 　　①逼迫企业创新的要素压力机制尚未形成，生产要素压力没有及时、充分传递到企业身上。中国的要素环境实际上已不宽松，能源、矿产、资金、土地、劳动力、环保等的压力越来越大。但由于历史原因和政府出于保护企业的考虑，一些重要生产要素的价格被长期扭曲、压低，要素价格不能反映其在市场上的稀缺程度。企业既然能较容易地获得低廉生产要素，便没有足够动力去改变靠消耗资源、追求低成本和规模扩张的发展模式。既然走老路仍能活下去甚至还活得不错，谁也不愿去冒创新的风险。 　　②缺乏催生创新、保护创新的市场环境。由于企业改革不到位，在所有权实质性缺位、干部任用非市场化情况下，多数国有企业还不是完整意义上的市场主体，企业高管人员为迎合政府偏好和迫于短期业绩压力，大多不会选择投入大、周期长、风险高，且往往是“前人栽树后人乘凉”的创新道路。一些行业竞争过度和一些行业由于垄断而竞争不足，限制了竞争刺激和逼迫企业创新的作用。法制环境不完善，如财产保护不到位，投资者特别是民营企业对技术创新这样的长期投资还有一定担忧；知识产权保护不到位，使创新产品、技术、专利等得不到有效保护，企业不敢创新。 　　③需求对创新的牵引和拉动乏力。国内低层次需求过大、缺少作为主流的挑剔型客户群、消费升级慢、政府需求侧管理政策不到位、全社会鼓励创新的消费文化缺失等，严重制约了需求对创新的牵引和拉动作用。 　　④产业环境总体有所改善，但刺激和拉动创新的效应却不明显。目前在全国很多地区已形成若干大小不等的产业集群，但由于产业集群内低水平重复严重和低端企业过多、有系统集成和产业链领导能力的大型企业过少、生产性服务业发展缓慢等原因，多数产业集群还没有形成上下游相互提升、竞争压力层层下传的集群创新机制。同时，一些产业集中度低、产业低端恶性竞争严重、国家一些产业政策存在偏失等也在一定程度上抑制了企业创新的激情。 　　⑤政府在创新活动中越位和缺位在一定程度上压制了企业创新。政府越位表现为对企业行政干预仍过多，一些地方政府在创新中违反创新规律，急功近利，拔苗助长，甚至给企业下达创新任务、由政府确定创新项目等做法，对企业创新造成极大伤害。政府越位可能导致的直接结果是将本应由市场驱动的创新活动扭曲为政府主导的创新。政府缺位表现为在一些重大领域的技术创新中政府未能有效分担相应风险，未能给本国企业提供足够的创新机会，未能提供完善的基础研发、教育、金融等基础性环境。 　　三、解决企业创新动力不足问题的政策建议 　　让企业有创新动力没有捷径可走，不是出几项政策、加大些投入、宣传动员就能解决的。它是一项系统工程，其中关键是建立能逼迫和吸引企业持续创新的国家环境。这种环境的形成过程也是大规模创新出现的过程。应按照自主创新和经济转型相结合、各类环境要素政策相协调的原则，下决心理顺和调整要素政策。 　　1、加快推进生产要素价格的市场化进程，形成逼迫企业创新的要素倒逼机制。由于能源、资源、人工、环境等生产要素价格上升的巨大压力迟早要释放，我们必须通过调整要素政策将这种压力释放的过程变成逼迫企业不断创新的过程，而不应放任压力释放从而大面积削弱国内企业竞争力或用政府力量阻止其向企业传递。要素政策调整的重点是逐步实现能源、资源、劳动力等要素价格的市场化，使之能充分反映其在市场上的稀缺程度。要素政策调整的结果是形成相对不利，但又不会一下子使企业陷入困境的生产要素环境和相应的逼迫机制。同时也应当看到，相对不利的要素环境是双刃剑，必然有一些习惯了过“宽松”日子的企业会因此过早陷入困境，经济发展速度也可能放慢，社会就业压力会阶段性加大等。这对政策制定、推出时机、相关配套等都提出更高要求，政策制定者必须对可能产生的各种影响要有充分估计。 　　2、完善催生创新、保护创新的市场环境。市场环境得不到改善，就不可能出现大规模的创新活动。要进一步放开市场准入，提高竞争水平，打造充分、有序的竞争环境，强化竞争对创新的压力和推动力。加大财产权和知识产权保护力度，保护企业创新热情，让企业敢于创新。 　　3、深化企业改革，让国有企业成为真正的市场主体。现在国有企业改革还不到位。要让国有企业有内在创新动力，就必须改革现有国有企业的业绩考核制度和国有企业经营者的考核与任用制度。积极探索建立国有资产监督权（行权机构如国家审计署、财政部等）、出资人所有权（行权机构是真正意义上的出资人代表）和运营权（行权机构如国有资产运营公司）相对分开的国有资产管理新体制。 　　4、调整和制定有关需求政策，形成拉动企业创新的需求牵引机制。从需求侧研究和制定有关政策以拉动企业创新是发达国家的普遍做法。我们要改变多年来重厂商侧轻需求侧管理的做法，调整和制定有关需求政策，如利用法律、行政、标准等手段提高需求标准，拉动产品或产业升级。改革政府采购的体制和机制，扩大政府采购对自主创新的支持作用，特别是要动用重大工程项目招标、重大技术采购等国家资源，为国内企业提供重大工程实践机会和创新产品的市场出口。 　　5、进一步改善产业环境，发展、提升产业集群，形成集群创新机制。要大力培育有技术集成和产业链领导能力的大型企业，支持科技型中小企业，发展生产性服务业。推进产业结构调整，鼓励国内产业并购、重组、联合。进一步规范产业秩序，减少恶性竞争。 　　6、正确政府定位，实现政府与企业良性互动。政府是创新环境建设主体，企业是自主创新主体。政府应努力克服创新中的越位和缺位问题，致力于激发企业创新热情、提供有利企业创新的条件、承担企业不能承担的创新风险这三大任务。对政府不能干或干不好的事情，要坚决交给企业或协会、中介等组织。 　　（作者单位：国务院发展研究中心）

纵然企业领导者怎样塑造企业团队精神，企业在变革中必然还会遇到阻挠变革的力量，在这一点上，是谁不能否认的，因为企业内每位员工每位管理者所处的位置不同，所站的角度也不同，与领导者思考的问题不同，看法不同。所以，企业中会有部分阻挠变革的人员或者障碍。而怎样清除一切阻挠变革的障碍显得十分关键，而变阻力为动力则是企业领导人员的一个最高深的做法；但要做到这些对于企业领导者而言并不是一件容易的事情。要变阻力为动力，清除阻挠就要从多个方面着手了。首先，领导者要对障碍做一个了解和分类；其次，企业领导者要分析阻力出现的原因；再者，就要采取措施了。一、对企业变革阻碍现象的了解企业在变革中会出现必然会出现很多阻碍现象，这些现象是企业必须了解和解决的事情。1、企业内部分管理者严重反对变革，提出反对意见。企业内的管理人员与领导人员所站的角度不同，所以，对于企业的变革也存在不同的看法，他们可能想的更加细致，考虑到现在的利益或者其他因为变革为企业带来的种种不利问题。2、由于管理者的反对，造成管理者的下属消极怠工，钻孔子，为企业带来消极影响。有很多管理者的下属员工会因为他们的领导而反对企业的变革而出现消极怠工、钻孔子；影响变革推动的进度。3、某些员工因为企业变革自己的工作内容出现一些变动或者增加了工作内容而要求变换工作岗位，而有很多情况下员工的工作岗位是其他员工不能替代的。4、而对于具体实施企业变革的人员而言，他们可能会因为变革实施的难度大，很难达到要求，或者对于自己的利益上有很大的冲突和损失而产生离职的意念。还有一些实施者会因为耽误了大多时间而借口变革有很多弊端等等，这些都可能出现在企业变革活动中。二、领导者分析出现阻挠的原因1、部分有自己意见的管理者是因为所站的角度不同，为一个变革的看法和理解程度与领导者不同，而导致出现了很多反对意见，而阻碍企业变革。2、变革实施人员对变革成果没有信心。企业管理人员在实施企业变革的时候往往会因为变革的时间内，变革的必要性和紧迫性而对企业变革失去信心，同时，也会对变革结果产生很大的怀疑，而自己又没有很好的实施手段的时候，他们就会认为这样做风险很大，也会为企业带来很大的不稳定因素；所以，他们宁愿选择维持现状，反对变革。3、个人利益受到很大的威胁。企业内员工的个人利益因变革而受到影响，对于领导者而言是一个很大的阻碍因素，员工总是会从个人利益和短期利益出发而没有全局意识，没有正确的对待企业变革而出现一些盲目抵制企业变革的行为。4、企业制度出现变化，员工一时无法适应。员工对于一定的工作内容和工作强度及工作方式已经产生的很强的惯性，他们已经不希望企业再出现什么改变，因为他们会感觉不适合，也不愿意再花很多时间去适合，所以，员工就会因为职业习惯和工作内容对变革产生很大的抵触心理。5、员工内心的不平衡感的出现。企业变革必然会出现很多不平衡，员工的升迁，薪酬都会出现一定的变化，员工会因为这些不平衡的变化而对企业变革产生很大的反对，即使每个人的薪酬都有一定的提升，如果员工对薪酬进行一个比较还会有一定的不满意等等。三、采取行动，清除阻碍1、在企业进行全面改革之前要对企业内的领导层进行一个改革。企业领导者要让企业内的每个领导层人员意识到这次变革为企业带来的好处，能为他们个人带来多大的好处，他们能从这次变革中，变革后受到哪些好的影响；其次，还要以企业文化来使他们坚定信念，要具有勇于变革的思想，变革内出现的问题，可以再进行讨论解决。2、发挥领导者的领导力，宣传企业变革。领导者要对企业变革的宣传让企业员工为领导者更加信任，减少变革阻力；同时，也要宣传变革时间的紧迫性，这样可能促使变革实施人员更快的将变革实施到企业中；再者，还要增强企业人员对企业变革的信心，在变革中与员工进行交流是非常必要的。3、选择最适合的变革方式。是以从上至下的方式进行变革还是从下到上这都要依据每个企业的不同情况进行而有所改变。4、采取奖励措施。企业在变革中采取一定的奖励措施会推动企业变革，促使更多员工支持企业变革。5、激发企业中层领导者。企业内一些中层领导者与员工接触较多，而且在员工中有很大的说服力受到员工尊重。领导者要让这一群人看到变革的好处，让他们去激发企业员工会达到更好的效果。6、对于企业内必须裁掉的员工，企业要进行一个妥善的安排，对于一些要进行经济赔偿的员工，企业要必须要进行赔偿，只有这样才不会引起企业内的混乱和不稳定的因素出现。

21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。”这些论断，都在要求企业在成长中要重视企业发展的源动力，而企业的源动力在很大程度上是企业文化的内生力量。我们认为：企业源动力是指源自于企业自我发展、自我完善、自我超越、自主创新的内在力量，是企业永续经营、基业常青的发动机。企业发展的源动力来自于自我不断地成长，来自于不断地创造价值，来自于团队整体的发展。企业源动力作为一种客观存在，具有如下四个特点：自生性——它是企业发展、员工成长的内在要求，具有强大的生命力；持续性——它提供源源不断的力量源泉，具有强大的后劲；群众性——它体现了团队的集体意志，具有强大的凝聚力；创新性——它能够与时俱进、自我更新，具有强大的创造力。当前影响企业源动力的原因企业层面在企业规模快速增长、市场环境迅速变化的大环境下，对临变应变准备不足，对增长模式和路径创新不足；管理中“唯考核指标”是从，缺少全面的管理手段和动力生成机制；领导干部与员工之间、员工与员工之间，工作来往多，思想交流少；安排任务多，提出思路少，公司成立初期那种团结拼搏，同甘共苦的精神有所弱化。员工层面企业的快速发展和良好业绩，使得一部分员工盲目自信，战略上看不到竞争对手的发展、进步和成长。部分人员盲目自大，缺乏紧迫感和危机感。团队精神弱化，安排工作，解决问题的时候，不是站在全局的角度，首先考虑的是本单位或部门。服务意识不到位，没有真正站在客户、基层或生产一线员工的角度去考虑和处理问题、制定规章制度和完善工作流程；没有真正把重心放在促进市场发展方面。社会层面当前社会的一些不良风气在企业流行，讲排场、摆阔气，花钱大手大脚的不正之风滋长蔓延，艰苦创业的精神丢了，不派车无法工作；攀比的多了，比谁的住房好、车子好、办公楼气派等。企业强化源动力的主要措施以正确的目标引导人，形成人本管理机制，合力铸就向心力。源动力归根到底是人的问题，解决这些问题，必须建立学习型组织，提高全员素质，尤其是提高高级经营管理人员驾驭全局的能力及其经营水平、创新能力和管理艺术，提高全体员工的终身学习能力和知识管理能力，员工的综合素质提高了，核心竞争力就出来了。管理的理想境界是员工自治，即自我学习、自我管理、自主创新。他们积极鼓励创新，实现知识的采集、管理、运用、转化和共享，将知识内化为能力，以知识创新带动业务、服务和管理创新，确保员工个人素质与公司运营绩效同步提高。目标战略化如何把员工引导到一面共同的旗帜下干事创业，成为当时迫切需要解决的问题。作为行业领跑者，要坚持“用未来管理现在，用现在确保未来”的管理理念，向世界一流看齐，面向国际国内市场，积极迎接挑战，还要经常通过事实描绘公司未来发展愿景，增加员工的决心与信心，逐步建立一个企业主动、市场拉动、环境促动、政府推动的运行机制，使企业能够在更大程度上按照市场经济的内在规律运转。流程科学化科学的流程是人力资源得以顺利运转的动力之源，也是提高效率的根本途径。要从制度创新入手，改革原有的经营理念、运营模式、组织流程，建立面向市场的组织结构、业务流程、管理体系、企业运营机制，坚持“按制度管人、依制度办事、用数字说话”的原则，依靠制度的力量，建立适应外部环境发展变化企业内部的“微循环系统”，使企业的管理结构从原来的金字塔式“A型”结构向扁平化的“H型”迈进，克服企业既有组织管理体系的惯性，理顺工作流程，更新员工观念，提高整个企业的运行效率，保证企业逐渐步入稳健、可持续发展的良性轨道。通过企业改组改造，达到高效运转的目标。管理人性化企业管理应时刻关注企业目标与发展，关心员工利益与成长，实现企业与员工共同成长。可持续发展是企业的根本，也是员工的利益所在。移动企业是人才密集、知识密集型，员工有较高的综合素质，有深层次的心理需求。不仅要把员工放在心里，使之真正从内心感觉出受到尊重，还要创造一个能够促进员工奋发向上的心理环境，激发员工的高层次需要。要通过设立总经理信箱、网上在线交流等方式，方便广大员工同各级领导人员的互动沟通，推倒企业内部“无形的墙”。各级企业要加强领导班子建设，严以律己，率先垂范，维护员工权益，增加企业的亲和力和凝聚力。要主动变管理为服务，开发人力资源，组织持续开展多种形式的劳动竞赛、合理化建议和技术创新活动，加强民主管理，进行一系列卓有成效的创新活动，营造积极向上的用人机制和人才成长环境，把人力资源优势变成智力优势，有效地集合全体员工的智慧和才华，充分发挥员工的创造性和积极性，使员工在为企业和社会创造财富的同时，实现自己的人生价值，从而实现企业的良性循环；通过选树、培育企业典型人物等方式，使企业使命、企业价值观、企业精神等逐渐深入人心，大家心往一处想，劲往一处使，企业的凝聚力不断增强。以竞争的机制激励人，养成员工职业精神，活力激发创造力。在一个国有控股的上市公司和基础电信运营企业中，仅有主人翁精神，不足以促进企业又好又快的发展和国有资产的保值增值，还需要实现这些目标所必需的、由职业素养和职业技能等衍生而来的职业精神；每一个中国移动的员工，都应该是一个卓越的、职业化的行家里手和职业经理人；每一个中国移动团队，都应该是一个自省的、高绩效的学习型组织和创新型团队；作为企业内在成长动力之一，职业精神就像一个引擎带动员工拼搏创新，不断提高“职商(CQ)”，在与企业共同成长的职业生涯中实现个人价值。职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神，包含了职业理想、职业态度、职业责任、职业技能、职业纪律、职业良心、职业信誉、职业作风等多种元素，表达出来的是一种态度，一种如何对待工作、对待社会的态度。人在社会活动中需要遵守的行为规范则构成了职业素养。就像世上没有“永动机”一样，企业发展的源动力只能来自于企业自身产生的能量和“造血”机制，不仅需要职业精神引领下的员工自治，还需要一个按照相互默契的某种规则、各尽其责而又协调地自动地形成有序结构的组织体系。我们要摈弃过去那种单纯的“KPI”考核模式，按照“职位明确化、激励差异化、考核全面化、奖惩透明化”的原则，以人为本，统筹兼顾，形成一个处处充满人文关怀，为员工的价值实现提供了良好的平台、具有鲜明特色的岗位竞聘制度、绩效考核制度、薪酬制度。这一系列制度，倡导敬业乐业、勇担重任、艰苦奋斗、团队协作、务实创新、精益求精、坚韧执著、信仰坚定的职业精神，增强了企业的活力，激发了员工的创造力。职位明确化要从员工的上岗、尽职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手，强化岗位管理。建立以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下的员工升降流动机制，按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。积极完善全员竞聘上岗制度，实行全员竞聘，双向选择，促进企业人力资源的优化配置。推行员工动态待岗制度，增加员工的危机感和紧迫感。激励差异化评价激励机制的科学与否，是人才活力能否充分激发的关键因素。要以“能力为本、绩效优先”为基础，完善以能力、业绩为导向的人才评价机制和以岗位绩效为核心的分配制度。通过建立管理人才能力素质模型、高级专业人才评价体系，探索不同标准的人才评价体系，完善“四步法”评价机制：一是由绩效管理办公室收集高级专业人才的关键绩效指标完成情况，并统一核算高级人才关键绩效指标得分；二是将高级人才工作目标的评估主体多元化，实行由其所在部门领导及员工等对其工作目标的完成情况进行共同评价。三是加强高级人才综合素质考核，细分为德、能、勤、绩、廉等五部分内容、18项素质要求。四是从绩效计划完成情况、综合素质考核结果等方面对高级人才的评估结果进行详细分析，最终形成个人年度绩效评估结果反馈材料。坚持收入分配要向关键人才和重要岗位倾斜，充分体现劳动差别、能力差别和绩效差别。考核全面化首先，大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革，建立制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，全面推行立体化、综合化的绩效考核机制。根据企业的发展不断进行修订、完善和创新，并以关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划为载体，通过标准统一化、运作规范化、评定透明化、结果数量化，科学、公正地衡量员工的年度工作绩效，并及时向员工进行反馈，帮助他们随时把握自身工作情况，及时进行自我调整，保持最佳工作状态，员工的岗位工作能力和实际贡献，与员工的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来，激发广大员工的创新精神。其次，建立一个科学的评估体系和荣誉体系，科学准确的评估员工创造的价值，让员工自身的价值得到充分实现。围绕激活组织、激励员工，在员工绩效考核的的基础上，对工作业绩优劣的员工，分别进行精神上或物质上的鼓励或惩罚。积极探索构建基于中国移动核心价值观的荣誉管理体系，通过确定统一价值评价标准，对现行荣誉称号进行分层分类，努力实现精神奖励和物质奖励相结合、长期激励与短期激励相结合、员工激励与领导激励相结合，为增强企业软实力作出有效支撑。奖惩透明化企业持续增长的源动力在于员工为企业目标的不断努力。而要使员工为企业目标不断努力，一个基本的方法就是利用奖惩手段激励员工。要按照绩效考核办法，公开、公正、公平，奖优罚劣，通过深化分配制度的改革，由原来的岗位技能工资制向岗位工资制转化，完善员工激励约束机制，激发员工的创新精神，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜。在薪资分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点倾斜市场竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工。推进简单劳动社会化，在一些责任界限分明、劳动技能要求不高、市场有提供能力的外延业务领域积极推行外包。在人员和岗位的重组中，使员工找到合适的岗位，岗位找到合适的员工，保持人岗相宜、岗易薪变，切实增强员工的责任感。以战略的眼光培养人，培养务实创新氛围，潜力提升竞争力。电信企业将面临更加开放和竞争的发展环境，市场竞争向全面化、深层次发展，且不仅仅局限于国内企业，正在向全球化发展。我们应从长远出发，把员工作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，迎接更加激烈的市场挑战，致力于建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支专家型的、业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、高素质的员工队伍。培训制度化完善高级营销、管理、技术等专业人才的选拔、培育机制，健全引才、育才、用才、留才等环节，逐步造就一支专家型、业内领先的专业人才队伍，为企业的持续、快速、健康发展提供有力的人才支持和智力保证。通过各种技术交流、业务研讨、管理咨询和项目培训等，提高公司领导人员的决策能力和经营管理水平。员工通过多岗位、多角色的实践锻炼，造就了一支职业化的经营管理人才队伍。成才多元化用“人才价值本位”替代“官本位”，实行岗位分类分层管理。注重人才配置的科学合理性，促进成长通道多元化，将员工分为技术、营销服务、专业管理三类，并在相应的类别设置资深专家、一级专家、二级专家、三级专家、高级主管、主管，形成岗位序列。鼓励员工实现岗位成才，为各类专业技术人才打通“第二条通道”。员工既可走管理岗位发展路线，还可选择专家人才发展路线，而不再只过管理岗位这个“独木桥”。加大对优秀专业人才的培养和管理力度，以能力和业绩为选拔依据，明确对高级专业人才的定位和角色要求，优先安排他们参加企业的重点工程和重要项目，提供更多的培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会，营造鼓励人才成长的良好环境。根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的条件，安排他们到各级重要岗位，并疏通管理人才与专业人才之间横向发展的通道。如此一来，纵向——晋升更高岗位，争当“岗位能手”、“专业行家”；横向——交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才，调动各类人才职业发展的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能，发挥作用。学习终身化塑造一个“学习性组织”一直是企业努力的方向。我们以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性，加强员工岗位适应性培训。按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗位培训。在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业务技能培训。在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制定公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作。同时，大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与公司运营绩效的同步提高，实现公司向学习型企业的转变。这种人文关怀的人本管理模式、敬业乐业的职业精神和求真务实的企业价值导向，促使企业建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的人本管理体系，激发员工创造力，增强了企业凝聚力，不仅实现企业资源的合理配置，完善可自主控制的网络、造就特别能战斗的人才队伍、形成特色鲜明的企业文化、打造家喻户晓的强势品牌，推动企业做优、做细、做精、做强。这一切，已经随着企业发展历程与每个员工融为一体，从而形成了企业的文化基因。他们中的精髓要义，流淌在某某移动的血液里，构成了企业的源动力。

影响企业创新动力的因素，其中市场需求力占比高。企业创新是企业管理的一项重要内容。是决定公司发展方向、发展规模、发展速度的关键要素。从整个公司管理，到具体业务运行，企业的创新贯穿在每一个部门、每一个细节中。企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。特点：时效性：面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后。由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所做出的决策是无效决策，因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键之处就在于创造，因此，时效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策的一大特点。

敬业是企业家精神的动力。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中写到：“这种需要人们不停地工作的事业，成为他们生活中不可或缺的组成部分。事实上，这是唯一可能的动机。但与此同时，从个人幸福的观点来看，它表述了这类生活是如此的不合理：在生活中，一个人为了他的事业才生存，而不是为了他的生存才经营事业。”，对事业的忠诚和责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。

企业发展循环经济的内在动力 　　经济要持续发展，必须立足于发展循环经济，而要尽快推进循环经济的全面发展，必须分析促进企业发展循环经济的内在因素，拉动企业发展循环经济的内在动力。下面我准备了关于企业发展循环经济动力的文章，提供给大家参考! 　　循环经济的内涵与发展目标 　　循环经济是以资源的高效利用和循环利用为核心，以减量化、再利用、资源化为原则，以低消耗、低排放、高效率为基本特征，符合可持续发展理念的经济增长模式，是对大量生产、大量消费、大量废弃的传统增长模式的根本变革。发展循环经济的目的是在不影响经济、社会高速发展的前提下，达到节约资源、改善生态环境的目的，使人类进入可持续发展的轨道。 　　国家发改委宏观经济研究院“循环经济发展战略研究”课题组提出，我国发展循环经济的总体战略目标是：用50年左右的时间，全面建成人、自然、社会和谐统一的、资源节约的循环型社会，资源生产率等循环经济的主要指标以及生态环境、可持续发展能力达到当时世界先进水平，极大提高生态环境质量并整体改善生存空间，全国全面进入可持续发展的良性循环。 　　企业与循环经济发展的矛盾分析 　　企业是社会经济的细胞，发展循环经济离不开企业的配合与支持，但在我国当前的社会经济环境中企业与发展循环经济之间还存在着一定的矛盾。主要体现在以下几方面： 　　企业目标与循环经济的经济效益方面的矛盾 　　在市场经济条件下，企业的目标是追求经济效益最大化，即单位产出成本消耗最小化，经济效益是企业生存和发展的物质基础。任何企业在生产中都会产生各种废弃物，但如果废弃物的排放量不足以达到规模化处理的最小规模，内部独立循环利用资源在经济基础上就没有可行性。因而，对单个企业来说，只有规模大、排放的废弃物足够多时，企业才具备独立对其进行循环利用的经济可行性。并且发展循环经济需要改变企业原有的生产经营思路，引进新的有利于减少资源消耗和环境污染的技术设备等等，这必然会增加企业生产经营投入和费用支出，从而使产品成本增加，经济效益和企业竞争力下降，这显然有悖企业目标。 　　循环经济的经济效益主要体现在废物再生和新资源的开发利用带来的直接经济效益被企业所看重，在整个社会层面实现对不可再生资源的节约;废弃物充分利用有助于减少环境污染，国家由此获得降低环保投资的社会效益;资源共享节约的重复消费，循环经济倡导产品的标准化和兼容性，使资源能被更多的人同时或分梯次共享，减少了资源的浪费，缓解了自然生态系统的压力，国家由此获得生态效益等。 　　可见，企业参与循环经济建设着眼点在生产效益和提高利润率上，国家促进循环经济建设着眼点在环境效益和生态附加值上，不同利益主体对循环经济有着不同的效益追求。 　　企业发展与资源节约方面的矛盾 　　企业是从个体的角度出发，通过生产经营活动获取经营成果，而资源是社会的公共的，企业不可能像追求经济效益最大化那样追求资源的节约和有效利用。许多资源之所以得到不可持续的开发利用，一个重要原因就是资源的归属问题未能有效解决，是由于缺乏明确清晰的产权。市场一般不会对于没有产权的物品进行交易，使得稀缺的自然资源和诸如荒野、河流、空气等成为人人可以免费开采和使用的公共物品，这在一定程度上减轻了人们通过清洁生产、绿色消费和循环利用等措施节约资源、消除环境污染的"激励。 　　企业领导人知识结构、能力、经验及企业社会地位等方面的矛盾 　　企业领导人原有的知识结构、能力、经验及接受的培训等往往与企业经营管理、经济效益等密切相关，但他们不一定熟悉循环经济，往往缺乏将企业发展与循环经济有效联系起来的意识和经验，对于发展循环经济的认识也可能是肤浅的片面的，更谈不上自觉的采取一些有效措施促进循环经济的发展。 　　虽然政府倡导循环经济，对在发展循环经济方面做出杰出贡献的企业予以表扬或表彰，但力度不够，缺乏足够的社会影响力和有效的激励政策体制。发展循环经济需要政府的宏观调控和政策激励。但我国还没有建立有效的激励政策、回收处理体系和费用机制。评价企业社会地位是以其上缴的利税额和回馈社会的多少为标准，而不是他们是否发展了循环经济。 　　企业循环经济发展的内在动力分析 　　发展循环经济是实现全面小康社会目标，保证国民经济全面协调持续发展，实现我国社会经济可持续发展的必然选择，而要尽快推进循环经济的全面发展，必须采取有效措施解决企业与发展循环经济的内在矛盾，拉动企业发展循环经济的内在动力。 　　将发展循环经济与企业经济效益挂钩 　　采取一些行之有效的经济措施，调动企业积极性，激励企业自觉地发展循环经济，是当前首要解决的问题，笔者认为可从以下几方面着手： 　　建立生态效益补偿机制 循环经济实践依赖于制度评价和社会补偿，制度体系和补偿机制影响着企业和企业集群对循环经济建设的态度。生产型企业在特定生产线模式下，采取循环经济建设模式，意味着要对生产线进行革新和改造，需要进行相当程度的专项投资。同时，形成具有循环趋向的产业集群，既需要提高企业参与循环经济的积极性，又需要提高企业间的社会组织程度。对企业和社会来说，循环经济的环境效益和经济效益存在着不同的级差和序列，如何通过免税、减税和补贴制度等经济手段促进两种效益在企业内部和企业集群间的调整和改进，是提高企业参与循环经济建设积极性的关键问题。因此，在国内和国际两个层面深入认识循环经济的紧迫性和重要性，建立无污染、无公害的产品创新标准化体系和法律制度，对清洁生产和废物利用进行适当的经济补偿，是增强企业和国家竞争力的重要途径。 　　完善税收制度 具体可采取以下措施：完善现有税种。改革增值税、营业税、所得税，体现绿色税收理念。取消企业销售使用过的固定资产免税或低税征收的规定，取消有毒农药、农膜低税率的规定。凡列入国家《节能产品目录》和《关于政府节能采购的意见》生产和使用目录范围内的产品给予减免税的优惠政策。为鼓励全社会投资环境产业，国家需出台环境保护投资优惠政策，扶持环境产业的发展;对国内目前不能生产的污染治理设备、环境监测仪器等进口产品，减征进口关税;对清洁汽车、清洁能源以及获得环境标志产品减征消费税和关税;对经营环境公用设施的企业，在征收营业税、增值税和城市维护建设税方面给予优惠等。 　　开征环境保护税。其目的就是为实现特定的环保目标，通过强化纳税人的环保行为，引导企业与个人放弃或收敛破坏环境的生产活动和消费行为;同时筹集环保资金，用于环境与资源的保护，对国家的可持续发展提供资金支持。环境保护税的税目可以包括大气污染税、生态补偿税、水污染税等。 　　形成有利于节水、节电的价格体系 积极推进峰谷分时、丰枯分季的电价制度，使价格信号正确反映市场供求关系，抑制高耗能行业盲目发展，减少电力的浪费式消费。适时开征燃油税，减少大排量汽车快速增长、以及以低油价支撑沙石等低价值商品运输的现象。 　　通过以上措施的实施，企业发展循环经济，既可以得到经济补偿，又可以享受税收优惠，企业发展循环经济与其经济利益不一致的矛盾有效得到解决，从而达到社会和企业双赢的良好效果。 　　将节约资源与企业发展挂钩 　　利用经济手段，形成循环经济发展的激励机制。采用市场手段促进循环经济的发展，是OECD国家采用激励机制保护环境的有机延伸。由于OECD国家实施了严格的“污染者付费”政策，废旧物资回收和综合利用企业可以得到废物产生者的资金补助。我国的情况则完全不同。我国企业一旦使用了其他企业的废弃物，如工业废渣、粉煤灰等，原来的废物产生者不仅不付费，而且还要向使用者收费，使综合利用企业无利可图;深化体制改革，更好地发挥市场在资源配置中的基础性作用。完善产权制度，只有明晰了资源的产权，才能最大程度地发挥资源效益，做到物尽其用，使资源的损失浪费降到最低限度。 　　经济主体将会根据“成本―效益”的原则来贯彻实施循环经济的“3R”方针，使环境资源得到合理利用。如果政府能够以适当的制度安排以建立或支持环境资源的产权，那么环境资源的开采和使用将不再免费。为了促进物质和能量在区域和社会更大层面上的循环流动，政府可以利用市场机制在资源配置方面的优势，通过适当的制度安排或提供服务，为废弃物资的再生利用建立市场交易平台，例如建立再生资源的交易市场和信息网络。特别是，政府通过搭建生态工业园区，遵循市场运行的法则，引导不同企业按照循环经济的原则，构建共享资源和互换副产品的产业共生组合。 　　增强资源税的环境保护功能。一是扩大征收范围。在现行资源税的基础上，将那些必须加以保护、开发和利用的资源也列入征收范围。二是调整计税依据。由现行的以销售量和自用数量为计税依据调整为以产量为计税依据，并适当提高单位计税税额，特别是对非再生性、非替代性、稀缺性资源征以重税，以此限制掠夺性开采与开发。三是将现行其他资源性的税种并入资源税，并将各类资源性收费如矿产资源管理费等也并入资源税。四是制定必要的鼓励资源回收利用、开发利用替代资源的税收优惠政策，使资源税真正成为发挥环境保护功能的税种。 　　总之，采取有效措施将节约资源与企业发展挂钩，使企业追求资源的节约和有效利用的同时达到提高经济效益的双重效果。 　　将发展循环经济与企业领导人利益及企业社会地位挂钩 　　20世纪5O年代中期以来西方经济学界和管理学界纷纷探讨企业社会责任与企业竞争力的关系。企业的社会责任，就是企业在追求利润最大化的同时，对社会应承担的责任和应尽的义务，如是否会造成公害、环境污染等。企业在进行决策时，对这些问题进行考虑并采取适当的措施加以避免，其行为本身就是在承担社会责任，这与发展循环经济的目标不谋而合。但是，要求所有企业都自觉地承担社会责任是不现实的，必须采取相应措施促使企业约束自己的经营行为，一个有效的办法就是将发展循环经济与企业领导人利益及企业社会地位挂钩： 　　一方面，政府应建立有效的激励政策、回收处理体系和费用机制，采取生产者责任延伸制度、对再生资源分类回收、建立不易回收的废旧物资回收处理费用机制等，对企业行为加以宏观调控和政策激励，通过细致的工作落实生产者责任延伸制度。 　　另一方面，建立健全循环经济信息咨询支持服务系统，提高企业领导人的循环经济意识与知识。组织行业协会等机构通过举办技术推广会、经验交流会、技术成果展示会等，加快资源效率知识和技术的交流。建立信息发布制度。利用现代信息技术发布国内外各类能耗、水耗信息、先进的技术和管理信息，引导企业挖潜改造;推行综合资源规划和需求预测管理方法，引导资源合理配置和利用;积极稳妥地推进供热和物业管理体制改革，努力降低资源费用支出等。 　　总之，只要政府采取有效措施解决企业与发展循环经济的内在矛盾，充分调动企业积极性，尽快将企业纳入发展循环经济的轨道上，以建立资源节约型和环境友好型社会，实现国民经济全面协调可持续发展指日可待。 ;

企业组织变革的内在动力主要是组织结构、管理体系、群体心理。外在动力是社会政治法律经济因素、科学技术因素、市场竞争因素。

鼓励不同意见 尽管许多企业都在消除层级制度，让组织扁平化，但是强大的文化和公司规范仍然排斥不同意见。你必须努力从员工那里收集直接反馈，特别是唱反调的意见。在较为开放的文化中，老板们会认为这个问题并不常见。但要考虑到你团队中的所有成员，尤其是那些来自不同年代、文化或职业背景的员工，他们的声音可能淹没在其他同事的畅所欲言中。私下单独交谈的方式，会让你得到更多。突出重点 通往地狱之路是由良好的愿望铺成的。我常常看到企业管理者愿意听取不同的意见，但是却以散漫的方式来听取这些不同意见，尤其是在“把所有想法都摆在台面上”的会议中。问题是，除非会议的时间可以拉得很长，否则议程安排越多，每个人发言的时间就越少。如果你设定了时间限制，最终只能将议程的各个部分草草过一遍，这会让员工感到不安。不坚持必须做决策 传统的管理智慧认为，有缺陷的决策好过没有决策。毕竟，你随时可以改变方向，并且至少还可以从错误中学习。实际上，如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定。不妨考虑这样一个决策流程：虽然决策过程也许较慢，但是产生的决策即便不能取得一致同意，也能为每个人所接受。4谦虚 尽管谦虚是一种美德，却往往与基本的恐惧相冲突。许多新管理者急于证明自己，导致下属无法畅所欲言，也就无法从下属的经验中获益。如果你发现自己在卖弄过去，请立刻停止喋喋不休，并向大家道歉。你只是在展现自己缺乏安全感。讲述自己的经验要简明扼要，并且只在和解决下属的问题相关时才谈。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。5认真倾听并表现出来 总的来说，管理者现在变得越来越善于倾听员工意见。但是，他们所带领的团队并不一定都看到了这一点。沟通是多方面的。人们会注意你的身体语言，观察你在看什么，你的手在做什么。开会时，你可能很难记起这一点，但管理这类信号其实非常重要。6承认力有不逮 解决问题是所有管理者自我意识的核心，找不到解决方案时，他们就会感到缺乏信心，无法胜任工作。所以，每当遇到困难时，有些管理者就会试图当场找到答案。要获得成功，管理者必须更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者。我已经学会了怀疑那些貌似拥有所有问题答案的管理者。如果愿意承认“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”，这就意味着更好的管理技能。企业的员工的工作积极性一定要调动起来，员工是企业发展的动力，没有员工的热情是不行的呢，调动他们的工作积极性，提高生产效率，创造更多的效益。

思想政治创新是企业发展的动力 　　随着市场经济的不断完善以及改革开放的不断深入，现代企业制度逐步建立，与此同时，企业思想政治工作也相应地出现了许多新情况和新问题。下面我准备了关于思想政治创新是企业发展的动力的文章，提供给大家参考! 　　1 观念创新是做好企业思想政治工作的前提基础 　　思想是行动的先导，没有新思想、新观念、新思路，就没有新的行动。观念创新必须冲破“禁区”，倡导创新思维，实现思想再解放、观念再更新、思想再突破;彻底打破“唯书、唯上”这种固定单一的思维定势，向“唯实”转变。对企业来说，凡是有利于发挥党的政治优势、有利于推动企业改革和发展、有利于团结员工群众、有利于增强企业凝聚力的思想政治工怍观念和方法，都应大胆地尝试和采用。要根据本单位、本部门的实际需要确定思想政治工作的思路，力求工作上有独创性、超前性和开放性，使思想政治工作不断适应新的环境变化。 　　第一，企业的生命线在于效益，企业的各项工作都应该围绕效益而展开，思想政治工作也不例外。思想政治工作只有以追求经济效益和社会效益两个效益的最大化为根本目的，才能体现自身存在的价值，增强自身的生命力。第二，在思想上要实事求是，要把思想政治工作做实做好，真正解决矛盾和问题。目标上要求实，要从本单位实际出发，有明确的工作思路和目标。作风上要求实，反对一切形式主义，出台的政策符不符合企业的实际，采取的措施实不实、效果好不好，要让企业职工深切感受到。第三，思想政治工作是做人的工作，人对自身利益普遍高度关切，这就需要我们树立关心和帮助职工实现自身正当利益的观念，因此企业领导要以上率下、以身作则，从严从实地落实好有利于职工利益的各项活动。第四， 只有为广大职工利益服务的工作才是企业和职工最需要的工作，必须将思想政治工作的出发点和落脚点放在解决职工群众所面临的`现实问题上，使广大企业员工切实感受到思想政治工作的作用。 　　2 内容创新是企业思想政治工作的核心支撑 　　随着市场经济的发展，企业的产权制度在变，经营机制在变，思想政治工作的内容和任务相应也要变化。这就要求我们与时俱进，自觉适应新形势发展的需要，不断充实和拓展企业思想政治工作的内容。 　　1)开展好“三观”教育。 企业的厂长、经理和员工的价值观念、人生观念等问题是目前制约企业发展的一个重要因素，因此，加强辩证唯物主义、历史唯物主义和马克思主义认识论教育刻不容缓。要重点引导企业负责人和员工树立正确的世界观、人生观和价值观，教育他们永葆创业激情，正确对待荣辱，抵制各种诱惑，在发展企业的同时，升华人生境界，把永续经营、做大做强企业作为人生寓快乐于追求的源泉之一。 　　2)开展好“三义”教育。 深入进行以党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本经验为核心内容的社会主义教育，广泛开展以知我中华、兴我中华为中心内容的爱国主义教育，切实抓好以热爱集体、奉献社会为主要内容的集体主义教育。 　　3)开展形势政策教育。围绕党和国家的中心工作，配合重大改革政策措施的出台，及时进行国内外形势的宣传教育，不断增强企业经营者与广大员工的全局观念和大局意识，使他们明确进一步努为的方向。 　　4)开展民主法制教育。有计划地在企业中开展普法工作，促进企业经营者和员工自觉学法、懂法、遵纪守法。企业经营者要增强民主和法制意识，发扬民主，依法经营。员工要增强权力和义务观念，自觉参与企业的民主管理，敢于同违法乱纪行为作斗争，善于运用法律维护自己的合法权益。 　　5)开展科学知识教育。在企业中大力开展科学知识、科学思想、科学方法、科学精神的教育，由此进一步提高企业经营者的经营水平，提高企业员工科技从业的本领，让科技在经济建设中转化成生产力，在思想政治工作中转化成说服力。 　　6)进行企业文化教育。企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业应把思想政治教育和企业文化建设有机地融为一体，在员工中大力灌输企业理念和企业精神，以企业的共同利益为基础，凝聚各方面的力量，建立平等和谐的人际关系，营造良好的工作氛围和发展环境，推进企业全面进步。 　　7)开展诚信教育。社会信用是现代市场经济的基石，也是企业生存的根本。思想政治工作要加大诚信教育力度，强化信用、契约等观念，培育“信用至上”的意识和道德。同时，注重运用舆论监督手段，揭露和抨击失信缺德的丑恶现象，弘扬诚信为本的美德，营造诚实守信的良好企业氛围。 　　3 方式方法创新：思想政治工作的重要手段 　　在市场经济条件下，企业的生产经营方式和各项业务活动都发生了新的变化，思想政治工作的环境、任务、内容、渠道和对象也发生了很大变化，在这种形势下，思想政治工作的方式方法也迫切需要加以改进和创新。 　　1)由“重点覆盖”向“全面覆盖”转变。形势的变化往往会使思想政治工作出现一些覆盖不到的“盲区”，为了扩大覆盖面，思想政治工作必须对不同的问题采用不同的办法。比如，有些问题要通过个别教育的方法才能解决就用个别教育方法，对老同志采用一些老办法是可行的，对年轻人则要用新办法，要根据不同情况区别对待。总之，在方式方法上要努力做到切合实际，灵活多样，富有针对性。 　　2)由“偏重灌输”向“注重渗透”转变。改变以往主要依靠灌输的思想政治工作方式，把思想政治工作内容渗透到纷繁复杂的经济活动中，渗透到社会生活的各个领域中，渗透到群众性的创建活动中，以收到潜移默化的效果。例如，通过开展各种竞赛活动培养员工的集体主义精神。通过提炼、培育、弘扬企业精神培养员工的归属感和自豪感。通过对各种企业发展案例的了解，培养员工的社会责任感等。 　　3)须由“单向性”向“多向性”转变。要努力形成企业思想政治工作的合力，发动企业和社会各方面的力量共同投入思想政治工作，扩大覆盖面，增强实效性。同时创新思想教育的方法，当前应重点加强对网络的运用，有针对性地开展网上宣传，把网络办成联系职工群众的渠道，使网络成为开展思想政治工作的新载体。 　　4)须由“组织领导”向“依法引导”转变。在市场经济条件下，企业作为独立的法人主体，自筹资金、自主经营、自负盈亏，与行政事业单位在性质上和活动方式上有很大的不同。它们同党和政府的关系不再是直接的隶属关系，从班组、车间到公司，也不再层层直接建立组织。在这种情况下，党的思想政治工作难以像传统的国有企业那样层层实行组织领导，而要更多地通过党的政策和国家法律的实施给予引导。 ;

企业文化核心在于动力源 　　随着经济全球化和信息社会化的发展，企业间竞争日趋激烈。主导企业成败的核心竞争力已由过去的资本、劳动力和自然资源升级为信息、知识和文化的竞争。企业文化已成为企业的灵魂，成为增强企业内部的向心力和凝聚力，造就企业核心竞争力的动力之源。 　　一、企业文化的含义及功能 　　企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。 　　企业文化有广义和狭义之分。从广义来说，它包括企业的物质文化，即，有形的“显文化”或“硬文化”，如生产经营环境、设备和产品等;也包括企业的精神文化，即无形的“隐文化”或“软文化”，如企业的组织结构和各种规章制度，企业的经营管理哲学、经营风格、群体内部相互沟通方式、相互制约的规范，企业员工的共同价值观念、历史传统、生活习惯、办事准则，等等。从狭义来讲，主要是指企业的精神文化或“软文化”。 　　企业文化的功能： 　　1.激励功能。企业文化最注重人的因素，强调以人为本。尊重和相信员工，企业行事以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业主要通过塑造全体员工积极向上的核心价值观，培养员工强烈的责任感和使命感，并使之成为员工自我激励的动力。 　　2.凝聚功能。企业文化追求企业整体优势和集体自豪感，把激励的理论与方法落实到树立企业整体价值观和着力塑造优越的群体意识上，消解企业员工个体目标之间的差异，引导全体员工树立共同目标，从而形成强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚功能，在创业之时和企业危难之际尤其显出强大的力量。 　　3.引导功能。企业文化建树的企业发展理想，使企业积极适应不断变化的社会需求，进而引导企业员工形成统一的思想、行为，朝着企业的发展目标努力奋斗。 　　4.约束功能。企业的管理制度是有形的约束，是硬性规定，是不可或缺的，但这些规定是需要具体的人去执行的，如果机械地执行这些规定导致的结果可能与企业的终极目的相去甚远甚至南辕北辙。而企业的精神理念和价值观等是软的约束、无形的约束，在企业员工中可以能动地发挥作用。企业文化建设可以使管理制度和行为准则潜移默化地成为全体员工共同的信念并内化为全体员工的行为习惯，成为外部约束和自我约束、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其内心就会产生一种负疚感，如果不自我纠正可能受到企业内部公众舆论的谴责，从而使全体员工自发地与企业息息相关。 　　二、企业文化与企业核心竞争力的关系 　　1.企业核心竞争力的体系。普拉哈德和加里u30fb哈默在1990年《哈佛商业评论》上发表的《论公司核心竞争力》的文章中指出：核心竞争力是“在一个组织内经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和不同技术的知识和技能。”这一定义包含两层意思：一是核心竞争力与知识和技能相关，但它不是一般的知识和技能;二是核心竞争力是整合知识和技能的能力，即一种别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力，它的最大特征就是不可复制。核心竞争力是企业有效整合所有业务系统之后所独有的一种持续发展的能力，是企业的一种动态的、融合了管理理念和技巧的战略性资产。企业的核心竞争力并不是唯一的。企业中众多的核心竞争力组成了一个核心竞争力体系。一般来说，能成为企业核心竞争力的资源或能力可分为以下三个层面：第一层为外显能力层。包括企业生产产品及控制质量的能力、服务能力、成本控制能力、营销能力、技术发展能力。第二层为制度或制度能力层以及创新能力层。各种制度包括企业的组织结构、激励约束机制、产权制度、经营管理制度以及外部机制。而制度能力是指企业制定、实施制度的能力。创新能力是指企业进行技术创新、管理创新、制度创新等创新行为的能力。第三层为核心理念、价值观层。这里的核心理念、价值观不仅仅是企业家的理念和价值观，而且是企业大多数成员的核心理念和价值观。这三个层面的核心竞争力构成了一个核心竞争力体系。 　　2.企业文化与企业核心竞争力的关系。(1)企业文化是企业核心竞争力的源泉。企业核心竞争力根植于良好的企业文化，即企业文化的各个方面都对核心竞争力起到推动和促进作用，企业文化为提升企业核心竞争力提供不竭的动力，是企业核心竞争力的重要源泉。从某种意义上来说，企业文化是企业的大脑和潜意识，是企业凝聚力和活力的源泉。没有一定的企业文化做支撑，企业将很难做大;没有形成一种积极的企业文化，企业对内将缺乏凝聚力，对外将不能从根本上形成、提升企业形象，很难有长久的生命力和核心竞争力。由此可见，企业文化是构建核心竞争力的基础。(2)核心竞争力是企业文化最高表现形式。企业文化建设终极目标是为了形成企业的核心竞争力，因此核心竞争力是衡量企业文化建设成败的一个重要指标。竞争的国际化，使市场竞争从产品竞争转向了核心竞争力的战略竞争。核心竞争力就是拥有别人没有的优势资源，它可以是人力、产品、技术、销售网络、流程，也可以是企业文化及价值观等。企业的核心竞争力一是通过企业体制和市场机制来整合，二是通过产品功能与用户需求来整合，这两种整合都靠企业文化来实现。(3)企业文化是企业核心竞争力的主要对外表现形式。企业核心竞争力的表现形式是多种多样的，对内它可以表现在企业的人、组织机构、资产、技术研发能力、产品生产能力和获取资源能力等;对外具体的表现形式就是企业文化。在企业文化的指导下，企业可以不断地解决消费者遇到的问题，开发出满足消费者潜在需求的新产品。因此，企业文化是企业核心竞争力的主要对外表现形式。(4)企业核心竞争力能有效地推进企业文化建设。企业核心竞争力是一个企业的经营管理理念经过整合与提升而形成的标志一个企业生存与发展潜势的核心能力。其中，企业文化是核心竞争力的基本构成要素之一。凡是具有核心竞争力的企业，都非常重视企业文化的建设，在市场竞争中永葆生机与活力的。而没有企业文化，企业的发展便失去方向，会在经济全球化大潮的漩涡中而茫然不知所措。企业核心竞争力会强烈地影响企业领导和员工的行为方式和偏好，并通过其决策和行为习惯支持企业文化建设，推动企业文化建设。 　　三、加强企业文化建设的对策 　　1.构建独具个性的、其他企业难以模仿的企业文化。企业文化是企业在经营管理过程中所形成的物质财富和精神财富的综合。重塑企业文化必须注重企业自己的个性，发展自己的个性，否则就缺乏生机和活力。具有个性的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续的竞争优势基础上的。一个企业的文化个性是这个企业在价值观和经营理念等的文化表现形式上与其他企业不同的特性。它是为这个企业独有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展、历史延续的反应。因此，一个企业只有形成具有自己特色的企业文化，才能形成持久的竞争力。 　　2.构建以人为本的企业文化。人本管理是指以人为核心，在组织管理活动中以人作为主要对象，充分考虑员工的利益，提供学习机会、给予升职空间和创造表现，对员工尊重关怀等，同时合理满足其正当的个人需要，这样不断拉近企业与员工的距离，使企业文化体现出平等、协作、互助和关怀等的精神，最终实现企业员工与企业利益共同的发展管理理念。企业提供良好的工作和生活环境，明确人才是企业的.一项重要资源，充分尊重知识和人才，重视人才，为人才的发展创造良好的环境，使他们有良好施展才能的空间，才能留住人才。同时，企业从发展的长远角度来说，企业重视相关利益者的利益，不断满足顾客的需求，不断收集、尊重顾客的意见，挖掘企业潜在的顾客，企业不断履行社会责任，树立良好的公众形象，这些都依赖于一套健全的企业文化。因此，企业不仅在内部重视员工的利益，还要在外部重视相关利益者的利益，在企业发展过程中不断学习和积累企业文化，要着眼企业的长远利益、整体利益，不要只看重企业眼前利益。企业时时刻刻为其员工着想，为其利益相关者着想，营造企业良好的文化氛围，在创建企业文化的过程中逐渐形成具有本企业特质的企业文化进而不断提升企业的核心竞争力。 　　3.不断创新管理制度。企业管理制度是企业为求得最大利益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权力的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是企业文化的一种外化和制度化的表现形式，是决定企业经营管理活动的重要手段，它对企业文化价值观和经营理念的形成和落实起到关键的决定作用。企业文化和企业管理制度之间是一种互相包含与互相促进的联动关系，企业管理制度中体现了企业文化，企业文化中也蕴含着企业制度，不存在没有文化的制度，也不存在没有制度的文化。企业管理者既要重视培养良好的企业文化的价值观，而且要重视通过强化的组织机制设计和创新管理制度来真正在企业中实现企业文化价值观，激励企业创新和不断发展。 　　4.把企业培养成学习型组织。彼得圣吉在其著作《第五项修炼》中的核心观点，是“在未来在知识经济中，最成功的企业将是学习型组织，未来唯一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习的更好、学习的更快”。建设企业文化，其核心是要打造企业的精神文化。企业精神是企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、一致状况和思想境界，而这一切唯有通过建立学习型组织，通过不断的公司培训和个人学习才能达到。彼得圣吉所提出的学习型组织的五项修炼，其核心恰恰是塑造企业共同价值观、共同理想，共同使命感。现代企业必须是一个不断学习的组织，才能善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为。企业创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，学习不仅要掌握知识，而且要善于开发智力、开发智慧，学习越来越成为企业生命的源泉，因而企业是一个“终身学习的组织”。 ;

团队是企业发展的原动力 　　对于一个企业来讲，团队的活力是企业发展的原动力。往往在企业初创时期，上至老板下至普通员工，所有人都是活力四射干劲十足，加班是家常便饭，很少有人抱怨。员工嘴上说的，心里想的都是和工作相关的事情，许多企业都是在这种团队干劲儿的推动下实现快速成长。 　　伴随着企业的发展，许多创业时期的员工或走上管理岗位，或成为各部门的业务骨干，在与企业一起成长和发展的同时，团队的做事风格也在悄悄地发生着变化，经验多了，创新少了，抱怨多了，激情少了。表现在企业则是研究新点子、讨论市场竞争的越来越少，闲暇时谈论家长里短、谈论电视电影闲话的越来越多，工作就是为了完成上级的任务和维持工作的正常运转，并且在中高层和基层都蕴藏着对公司的各种大大小小的不满，很多力量就是这样逐渐消耗分散的。这种现象的出现就意味着企业经营团队的活力正在消亡，由此带来的后果是企业开始放慢了发展的.脚步，进入平台整理期。由于受到市场竞争和团队推动力两股力量的影响，企业最终的发展方向扑朔迷离，或是向上突破或是向下跌落。 　　在企业发展中，经营团队的作用就像是飞轮效应，起初是由人去转这个沉重的飞轮，由于不断的加力，飞轮开始转动，随着飞轮越转越快，需要加的力就越来越小。但随着飞轮转动速度的加快，人员的推动力如果跟不上，即不能很好地掌控飞轮的转动时，加的力便成了磨擦力，便成了阻力。所以保持经营团队的活力对企业发展非常重要，它是企业发展的原动力。 　　人才甄选在企业发展的不同时期要选用不同的人才，尤其要注重引进新人。 　　在企业中除了老板以外，很少有人会数十年如一日的保持对企业的责任心和工作激情。所以不同时期要选择不同的人来完成企业不同的使命，就像战争时期要重用武将，和平时期要重用文官一样。当老员工的思想跟不上企业的发展，成为发展的阻力时，就要让他们让出职位去学习，把现有职位或上升空间留给有激情有抱负的新人，这样也会让新人看到希望。同时不断引进新人，对老员工也是一种压力，促使老员工不断进步，从而保持团队的工作热情和活力。 　 　企业修整要注意对企业进行修整 。文武之道一张一弛，如果企业感到向上突破很困难时就要引导企业进行修整。感觉整个团队的创造性和工作热情出现问题的时候要多进行各种激发活力的培训和学习，不时有新鲜的刺激题材产生。展开修整训练、积累，然后投入下一次向上爬升。 　 　对外交流打开门，走出去，从小天地走向大天地 。企业经常引导管理团队多向同行业中的国际国内前三名去学习和比较，发现不足，发现差距，发现上升的无限空间，这样才会激发团队的活力和动力。 　　 薪酬激励制定具有诱惑力的薪酬和晋升机制。 要让员工从为公司工作的心态转化成为自己工作的心态。给每个岗位制定清晰的晋升路径，让每个优秀人才看到发展前景。 　　只有这样企业才能保持较快的发展速度，才能不断激发团队的工作激情和活力，团队良好的工作状态又会形成对企业发展的推动力，从而形成一个良性循环。 ;

人才资源是企业竞争的核心动力 　　21世纪企业发展最需要什么，什么是企业最重要的资源优势?下面我为大家准备了关于人才资源是企业竞争的核心动力的文章，欢迎阅读。 　　究竟是什么因素导致企业人才“危机四伏” 　　(一)、企业内部机制不健全 　　在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。随着企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才缺乏。承认人才资源的作用与地位，视人才为企业最重要的资本，是许多集团化发展企业的共识。但仍有一些企业把人力资源看作是企业运作过程中的投入要素，注重的是人才资源作为投入要素对企业的产出和贡献价值，甚至有些企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。 　　企业留不住人，其原因之一就是内部缺乏完善有效的激励机制，不能充分调动劳动者的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而既用不好人，也留不住人。 　　事实上，随着社会、经济、政治和文化的不断发展，许多员工的追求不仅仅是用一份劳动力互换的报酬，他们开始追求在工作环境中实现自己的人生价值，喜欢工作的挑战，普遍开始关心自己身心的发展。从精神激励来看，随着知识经济时代的到来，员工的需求从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。因此，每个员工都会考虑工作的满意度和成就感，都会考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉的制定自己的职业发展计划。企业多数不重视对人才的精神激励，人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。按照马斯洛对人的层级划分观点，处于每一个阶段的人都会有其不同的生活方式和生活标准，每个人在生活过程中也必然会有所追求、有所扬弃，从心理学和哲学的角度来看，这是人性发展的必然趋势，每一个人都是自由的。这就要求企业的人力资源管理应注意使用与开发并重、企业发展与个人发展并重，充分利用人才、培养人才、尊重人才，坚持“双赢共发展”的原则。 　　(二)、缺乏平等发展和成长的机会 　　企业在寻求和培养人才过程中存在着各种各样的问题： 　　一是对人才不切实际的期望，认为只要拥有高学历的人就一定是合格的创新型人才，于是企业引进人才的学历层次越来越高，实用人才却越来越少，造成人才大量堆积和人力资源的极大浪费; 　　二是马仔似的管理，把企业员工视为永远的“打工仔”，即使再高级的人才也不过是打工一族，企业内部等级森严，与员工缺乏平等交流对话与沟通。世界五百强之首的沃尔玛企业文化中有一条是“尊重每一位员工”，让企业与员工始终保持一种亲密的关系。这样一来，企业送出的是温暖和关怀，员工回报的是忠诚和信任; 　　三是人才成长没有文化环境支撑，企业的凝聚力、向心力、战斗力没有真正形成。名牌的背后必然文化的因素，没有了支持人性健康成长的文化氛围，也就失去了企业发展壮大的活力; 　　四是注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。 　　(三)、人才管理理念存在认识偏差 　　企业的人才战略大多局限于如何留住现有人才，多缺乏正确的人才意识，即使制定了长远发展的人才战略，在实施过程中总有这样那样的问题。 　　一是“短视”，在企业需要人才时，仅仅通过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培训人才; 　　二是“忽视”，一味地迷信引进所谓“能人”，往往忽视了企业的内部人才，企业内部人才往往得不到重用; 　　三是“歧视”，经营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途; 　　四是“弱视”人才的力量，把人力资本投资视为尽可能减少的成本费用，缺乏吸引人才、培养人才、激励士气方面的投入，没有真正将人才作为企业的核心动力，而只是当作企业发展过程中的一个工具，这样必然难以培育真正的忠诚度。 　　企业家没有认识到在企业初创期和成长期人才的重要性，并且由于对于培育人才缺乏信心，既担心投人的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们服务。于是他们义无反顾地把大量资金投人到设备、厂房、原材料等硬件上，却不愿意在人才身上多花一分钱，造成对人力资源的投人不够。如此恶性循环，影响最大的，其实还是企业自身的长远发展。真正的好企业要善于用人，善于发挥优秀人才的潜力，真正做到无为而治，做到择其所长，避其所短，量才而用。 　　(四)、缺乏长远发展的战略眼光 　　企业的发展是与人才的积累与培养成正比的，世界上从来没有哪个企业是高速发展而人才匾乏的。企业难以长大、做得长久，是与自身缺乏一套合理的人才机制紧密相关，在制度上没有形成一套与企业同步发展的人才机制。 　　曾有这样一个例子：一位业务员为某公司签下一份巨额合同，让老板着实赚了一大笔，但问题是：老板算了算，如果按照签定的薪酬协议提成制度，须一次性付给那位业务员近八万元的提成，老板很心疼，于是找到颇为赏识的人力资源部负责人，暗示他可以找个理由，把那位业务员炒掉，这样就不用付那份高额提成了。老板告诉这位负责人：“那个业务员的底细已经查过了，在本地无亲无故，更没有任何其他靠得住的社会关系，纯粹是打工者一个，炒掉没有任何风险。另外，只要你把事情办得漂亮了，省下来的八万元钱，你可以轻轻松松得三万。”这位负责人当时没有说话，只是让老板先拿出三万元，然后交给那位业务员，并给她办理了离职手续。然而让老板想不到的是，这位负责人也向老板递交了辞呈，而更让老板想不到的是，这位负责人一走，当时就引发了公司的辞职逛潮，几天之内，公司骨干基本上走光了，剩下的基本上是一具空壳，公司很快就陷入了无以为继的沉沦境地。 　　有人问这位负责人为什么当时那样做，为什么不愿意和老板保持一致，为什么要放弃在没有风险的情况下白得三万元钱的机会，为什么当时就要提出辞职。这位负责人说：“作为人力资源管理者，首先你需要服务的是大多数的人，在公司里，他们就是员工，在没有违背公司制度的情形下，我们必须站在员工一边。因为我清楚，如果站在老板那边，我赢得的只是当时，但当我站在员工这边的时候，我赢得的是未来。” 　　“一叶遮目，不见泰山”的例子在现实生活中多得不胜枚举，这位老板看似为自己增加了一些财富，但长远来看，他可能失去更大更多的业务，而且最重要的是失去了企业和个人的信誉，必然难以招募大量优秀的人才。 　　处于不断发展壮大中的企业，人才资源使用制度不完善，要么没有规范的管理制度加以约束，要么即使有了也形同虚设，处于一种随意、松散的状态，因此企业经常会遇到很多问题。 　　(五)、过于看重企业主的能力 　　与西方企业崇尚能力不同，中国人一向认为“人之情，服于德而不服于力”。从非常艰苦的条件下创立起来，作为创业者的企业主一般能力都很强，不仅运筹帷幄，而且身体力行，有战胜恶劣环境的能力，有为发展壮大企业创造条件的能力。但企业主往往个性膨胀，认为只要自己有能力就可以把企业办好，从而忽视去培养自己的领导魅力，工作中极容易独断专行，不尊重员工。 　　尤其是民营企业，多以血缘、亲缘关系为纽带，因而其重要职位大多由家族成员担任，其他部门几乎全是家族的"成员把持着，外聘人员无用武之地。企业有问题就找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的就做，老板不喜欢的、不重视的就不做，造成处理问题的时候总是“人治”化成分居多：老板一个人包打天下，独揽大权，凡事亲力亲为，事必躬亲，疲于奔命，老板眉毛胡子一把抓，忙得寝食不安，但还是有很多重要的事情无法兼顾，好象没有了自己企业就无法发展。这样，容易导致一个企业存在严重的人才信任危机，许多老板对人才不能放手使用，人才几乎没有自我发展的机会，无奈之下，许多高级人才只好走为上策。 　　公司是老板的，经过多少岁月、付出无数心血创立起来的家业，自己想怎么做就怎么做，老板当然是“主力”，也是“决策者”，岂能随便交给“外人”打理——表面上看这自然无可厚非，但今天的社会已非同昔比，“个人成气候”的时代已经慢慢淡化，现在更注重的是团体之间的“协同作战”，老板不一定比员工强，管理阶层也并非各项能力都优于下属，只有整合这些资源优势，发挥各自的长处，群策群力，才有可能为企业插上腾飞的翅膀。 　　毫无疑问，若是一个企业被扣上了“专制独权”、“任人唯亲”的帽子，则注定缺乏前进的步伐，失去长远发展的源动力。 　　构筑企业人才发展基本思路及战略对策的思考 　　随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正在由工业经济向知识经济过渡。在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用最优秀的人才，谁就能形成企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。一个企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工的各种能力的匹配、整合过程，使现有的人才资本最大限度地发挥作用，把短缺的人才资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。 　　(一)、建立适合自己企业的人才发展战略 　　展望未来，随着市场经济的进一步发展全球经济一体化步伐的加剧，人才的需求也必将越来越大。为减少对企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立企业人才发展战略。一是要转变人才观念，彻底打破私有观念。企业要发展，就必须从民营“个人为王”的概念中走出来，特别是企业领导人必须从私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。二是要以企业文化来培养人才。企业尤其是民营企业必须摆脱家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化。三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。四是要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。建立经济管理者业绩档案，制定民营企业人才开发、管理、服务新对策、新规划。 　　(二)、创新管理体制，合理利用资源 　　制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性。在企业里形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，使优秀的人才脱颖而出并留住人才。高层管理人员流动的五个根本原因是“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”。既要采取多种有效措施保持骨干队伍的相对稳定，也要伴随经济的不断发展，使企业内部人才流动的渠道畅通，大力促进各类人才的合理流动，在流动中实现人才的优化组合和科学配置。建立有效的激励约束机制，注重培养“复合型”人才，双管齐下，建立一套自我激励、自我约束和推动优秀人才成长的机制。 　　(三)、建立学习型企业，促进人才资本自我优化 　　人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。通常在一个建立学习型企业，营造有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境，提供员工友好交流的机会;大力加强培训和继续教育，提倡终身教育。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础，助推人才实现个人理想，并与企业目标相重合。 　　(四)、完善和健全科学公正的奖惩制度，让人才的市场价值得以体现 　　建立客观的业绩评估体系和奖惩制度，首先，设定切实可行的工作目标，并努力取得与这个目标最大限度的和谐一致。其次，评估员工的各种表现，根据员工的工作业绩进行奖惩，能让企业员工在不断面临挑战的同时，感受到机遇的存在，从而营造出公平的竞争环境。定期对员工进行考核评价，优秀的给予奖励，差的应予继续培训或者淘汰，防止“平均主义”和“吃大锅饭”现象的再生，从而提高员工的整体素质。 　　理论永远只是为实践服务，当一个企业试图通过某种途径增强自身的实力和竞争力时，必然要以科学、公正的理念来指导行为，从而获得大幅度的提升。 　　摆在眼前的一个事实是：企业要想获得长远发展，必须要转变观念，预留发展管线，把握时代潮流，才能决胜于未来。而发展过程中，人才队伍的建设是企业发展的重中之重。 　　当然，一个企业的观念转变不可能随想就能随时完成的，但随着时代的进步，这种潮流无法阻挡，新一轮的竞争已经来临，谁能够掌握先机，谁能运用好人才，就能在激烈竞争中脱颖而出。凡事只有明于“理”，把握发展之“道”，才能运筹于未来。 ;

竞争是普遍存在的。在市场经济中，竞争固然是一种不可缺少的手段，但竞争也是有条件，有规律的，不尊重竞争的规律性，不考虑竞争的条件、成本等因素，在组织内部人才的使用中过分地强调竞争是不科学的，甚至是错误的，必将给企业带来诸多负面影响，不利于组织业绩的提高。组织内部竞争违背自由竞争本质的两大条件（一）违背“竞争范围必须足够大”这一必要条件古典自由竞争理论认为：为了使竞争运作起来，一定数量的买方和卖方必不可少，而且各方的人数越多，竞争就越激烈。在现代社会中，由于科学技术的迅速发展，组织内部的分工越来越细，往往是几个人或十几个人从事同一部门或岗位的工作。在这种条件下，如果将竞争引入组织内部，就会造成组织内部有限的人员去争夺几个确定的岗位，而且往往把“竞争上岗”作为组织内部竞争的宗旨。因此，往往由于参与竞争的人数有限和竞争目标（岗位）的确定性和相对富裕性，使得组织内部的竞争并不能取得良好的成效，易流于形式。因此，在组织内部引入竞争机制，违背了竞争范围必须足够大这一必要条件，不会取得良好的成效。（二）违背“竞争必须在公平的环境中展开才能发挥其作用”的条件 公平理论认为，组织中的员工都有估价自己的工作投入和获得报酬的倾向，他们不仅关心自己报酬的绝对价值，也关心自己报酬的相对价值。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬，同他人付出的劳动和得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬，同自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。当发现自己的收支比例与他人的收支比例相等时，或自己现在的收支比例与过去收支比例相等时，便会产生公平感，增强工作动力；否则，便会感到不公平，影响工作积极性。公平理论内容的公式表达为：比较公式：A 报酬/投入：B报酬/投入（A代表自己；B代表他人）比较的结果：A=B，报酬相当，感到公平；A＞B，报酬多于投入或他人，取酬过高，产生负疚感；A<B，报酬少于投入或他人，感到吃亏、委屈、气愤；公平理论认为：分配的公平感取决于当事人的主观判断和感受，心理因素对其起决定作用。而分配是否公平的标准常常是主观的，因人而异的，主要取决于当事人的个性、需要、动机、价值观等因素。这样决定了在组织中推行竞争很难使所有的员工都感到公平。由于竞争中的胜出者总是少数，所以组织内部竞争必然会挫伤大多数员工的积极性。以上两个理论说明：要实现推行竞争的目的，一方面要营造一个相对公平的信息，一方面要最大限度地消除运气因素对竞争胜负的影响。事实上，在我国组织内部推行的竞争，很难做到这两点，首先组织内部的竞争很难使大多数人都感觉到公平，其次，管理者的主观性往往在员工的晋升中起着非常重要的作用。在这种情况下，必然导致不公平的竞争，挫伤员工的工作积极性。在组织内部推行竞争产生负面影响在组织内部推行竞争，会造成许多的负面影响。主要表现为：当竞争范围较小时，可能会造成员工们之间串通共谋，也就是说员工们有可能达成一个协议，只要付出较少的努力，就可以共同分享竞争的成果。当竞争范围足够大时，员工之间虽然不能进行共谋，但可能产生不正当竞争，反而降低组织的生产效率。比如某个企业的产品研发部门中，如果引入竞争，以个人业绩而不是部门业绩作为考核指标，那么即使部门中某些成员有了关于产品开发的新创意，也会因招致嫉妒而遭到部门成员的百般阻挠和破坏。使整个企业的新产品研发都受到破坏。组织内部过分强调竞争违背现代管理的规律在现代社会中，随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，分工越来越细，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作——即形成团队，在组织内部倡导团队精神。在组织内部倡导团队精神，可以使成员间取长补短，弥补个人能力或智力方面的不足，并通过行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力，避免在组织内部推行竞争导致内部不和；在组织内部倡导团队精神，可以避免“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的现象，解决组织中工作推诿、扯皮，怕担责任，怕付辛苦的问题，可以在团队成员之间形成共同清晰的目标，使成员明确目标，并为之而努力。还可以在团队成员之间形成相互依赖，互相关心的氛围，使团队成员有归属感，有责任心，让员工彼此放松，工作愉快，形成“一家人”的局面，同舟共济。总之，在现代社会中，在组织内部强调的应是合作而不是竞争，将竞争引入组织内部，很显然违背了社会发展对人们合作的客观需求。（一）使企业陷入不道德的深渊为了争取到客户，占有一定的市场份额，获取足够的利润，几乎所有的企业都奉行一条铁律——“用户就是上帝”。根据用户的需求生产产品，为用户提供无微不至的服务。在组织内部推行竞争，表明了组织对于给其创造并带来巨大财富的员工的态度，即：组织只把员工当作一种创造财富的工具，认为劳动力资源非常丰富，但却忽视了员工才是组织最重要的客户，这样很容易丧失员工的信任和支持，而且员工会将这种情绪传递给组织的无数个客户，最终导致绩效低下。员工是组织最重要的客户，关于这一点，可以从古语和实践中得到验证。（二）使员工之间陷入了“囚徒困境”在博弈论的书籍中大都介绍了这样一个故事：一次严重的仓库纵火案发生后，警察在案发现场抓到甲乙两个犯罪嫌疑人。事实上正是他们为了报复而一起放火烧了这个仓库，但是警方没有足够的证据。于是，警方把他们隔离囚禁起来，要求坦白交代。如果他们都承认纵火，每人将入狱三年；如果他们都不交代，由于证据不充分，他们每人将只入狱一年；如果一个抵赖而另一个坦白并且愿意作证，那么抵赖者将入狱五年，而坦白者将得到宽大释放，免于刑事处罚。从这个例子可以看出，甲乙两个罪犯结成同盟，都不坦白，是最优的结果；但警察通过推出“如果一个抵赖而另一个坦白并且愿意作证，那么抵赖者将入狱五年，而坦白者将得到宽大释放，免于刑事处罚”这一条件，加上甲乙两罪犯的信息不对称，使甲乙两罪犯成为了竞争关系，每个人都是以追求自己利益的最大化为目的而进行了主动坦白，结果每个人都被判了三年徒刑，选择了严重的处罚。笔者认为在企业内部员工中推行竞争，就像这个例子一样，使员工陷入了追求自己利益的最大化，从而并未使组织的效率达到最优，根本没有实现管理是为了提高工作效率目的。（三）造成组织管理伦理的缺失组织管理伦理的相关理论人认为：企业应该为员工设置合理、明确的工作目标，并对员工的工作绩效进行全面的考评，这样才能导致有道德行为优秀员工的产生。如果在组织内部过分强调竞争，就会使员工产生过大的心理压力，为了摆脱这种压力，员工往往会不择手段地想尽一切办法达成目标，取得竞争的胜利。这些手段可能包括努力工作，也可能包括贿赂上司、走后门托关系、同事之间的恶意诋毁、相互掣肘等，破坏了组织正常的工作环境，不利于维护良好的企业文化和企业形象，不利于企业的长远发展。比如某实业单位把竞争机制充分引入到组织中，实行竞争上岗。以每5年为一个时间段，其员工在5年的时间内必须要上升到更高一级别的岗位，如果做不到，将直接下岗。该单位的竞争制度给员工工作带来了极大的压力，在实际的工作中，非但没有提升员工的业绩和工作精神，反而形成了组织内部贿赂上司、收受回扣、形式主义的恶劣行为，甚至很多人为了岗位升级，利用收受回扣和贿赂的方式来增加筹码（贿赂和回扣将以某种方式用于行贿，买得职位），极大影响了组织的声誉。总之，在社会化分工越来越细的今天，要提高劳动效率，一方面要求组织建立有效的制度，通过制度约束，使各类人员明确自己的工作目标，并踏实地做好自己的本职工作；一方面提高管理人员的素质与管理水平，通过他们的有效管理，调动员工的工作积极性，挖掘员工的潜能，通过制度约束与管理相结合，提高劳动效率；再者更要在组织内部建立“和”“善”的精神文化，形成共谋共进一致步伐。这样，可以逐步走出过度竞争的误区，消除资源浪费，使组织走上良性循环之路。

2011.11| 11月16日，中国软件大会·2011年论坛暨第十届中国软件和信息服务成就十年颁奖礼在京举行，中企动力荣获“成就十年·2010-2011年度中国软件和信息服务十大领军企业”奖。2011.8| 8月23日，中国互联网大会繁荣十年庆典2001-2011在北京国际会议中心举行，中企动力在此次大会荣获“中国互联网繁荣十年优秀服务商”和“2011中国互联网大会感谢您为中国互联网发展做出的贡献奖”。 　2011.3 | 中企动力科技股份有限公司荣获CNNIC颁发的—域名注册服务2010年度服务水平5星证书。2011.1 | 1月18日，2010中国互联网产业年会在北京钓鱼台国宾馆举行，中企动力荣获“2010中国互联网产业百强”。2011.1 | 1月6日，在2010年度中国信息化领袖峰会暨商用软件评选颁奖大会中，中企动力荣获“中国SaaS（软件及服务）领域十强服务商”称号。2011.1 | 1月6日，以“转型升级下的中国企业信息化价值”为主题的2010年度中国信息化领袖峰会暨商用软件评选颁奖大会，在中国最具发展活力的大都会--上海盛大开幕。中企动力在此次大会荣获“2010年度中国商用软件最受客户信赖企业”奖2010中国信息产业年度经济人物 2010.12 |在商界传媒集团主办的2010（第六届）最佳商业模式中国峰会上，中企动力荣膺“2010年度中国商业模式未来之星”。2010.12 |在京举办的“2010年中国信息产业经济年会”上，总经理陈丹女士获得“2010中国信息产业年度经济人物”奖。2010.12 | 中企动力Z+企业网站云平台获得由中国计算机报颁发的“2010编辑选择最佳应用”奖。2010.11 | 在京举办的“2010中国软件和信息服务业高峰论坛——暨辉煌十年·十大领军人物、企业、产业区颁奖典礼”上，获得“辉煌十年·2009~2010年度中国软件和信息服务十大领军企业”奖。2010.11 | 在京举办的2010年中国“IT两会”（中国财富年会、中国信息主管年会）上，中企动力凭借创新的商业模式、为成长型企业服务11年取得的成绩以及2010年的卓越表现，获得“2010年中国IT创新企业”奖。2010.09 | 9月15日，中企动力科技股份有限公司获得由中国电子商务协会颁发的“中国电子商务百强企业”奖。2010.08 | 2010中国互联网大会，中企动力荣获“最具价值产品/服务”奖。2010.05 |中国电子商务协会正式授予中企动力数商Z+产品为“中小企业网站建设推荐示范平台”。2010.01 | 中企动力股份有限公司Z邮局产品获得由中国计算机报颁发的2009年度绿色产品奖。辉煌十年·2009~2010年度中国软件和信息服务十大领军企业 2009.12 | “2009年中国信息产业SaaS发展贡献”奖；总经理陈丹女士荣获“2009中国信息产业年度经济人物”称号. 12月4日，在以“经济振兴与产业可持续发展”为主题的“2009中国信息产业经济年会”上，荣获“2009年中国信息产业SaaS发展贡献”奖；总经理陈丹女士荣获“2009中国信息产业年度经济人物”称号。2009.11 |“2009中国最佳软件研发中心奖”；副总经理张斌先生获“2009中国最佳软件研发中心领军人物奖” 。2009.10 | “2009中国最受中小企业信赖电子商务产品”奖2009.9 | “中国软件产业脊梁企业”；总经理陈丹女士获“中国软件产业杰出企业家”称号2009.6 | “信誉度评级五星级注册商”2009.5 | “2008北京市电子商务诚信十佳企业”；总经理陈丹女士荣获 “2008首都电子商务‘诚信兴商"十大精英奖”2009.4 | IT外包服务市场第二名 2008.12 | Z邮局荣获“2008年度金软件”堪称中国软件业“奥斯卡”的2008年度金软件评奖揭晓。中企动力Z邮局凭借低成本本土化的SAAS模式服务，在企业邮箱市场掀起“自邮”风暴，在本次评选中摘获“2008年度金软件”奖。2008.12 | Z邮局荣获中国计算机报2008年度编辑选择奖12月，凭借先进的技术、优质的服务以及企业客户的高度认可，中企动力Z邮局得到了百名编辑和工程师的极高赞誉，荣获中国计算机报2008年度编辑选择奖！2008.12 | 中企动力入选为2008北京市电子商务诚信企业中企动力凭借其成立以来的卓越表现以及在行业中享有的知名度，在“2008北京市电子商务诚信企业评选活动”中脱颖而出，成功入选为2008北京市电子商务诚信企业，受到业界的高度关注。2008.12 | 中企动力荣获“中国创意产业高成长企业100强”称号12月19日，以“创意改变中国”为主题的2008中国创意产业年度大奖颁奖典礼隆重举行。中企动力凭借近十年的市场深耕，成功为30万家企业客户提供信息化解决方案，为中国创意产业的发展做出了突出贡献，在本次评选中，力博群雄摘得大奖，位居“中国创意产业高成长企业100强”前列。2008.08 | 中企动力被评为五星级注册服务机构8月15日，首次“互联网地址服务机构信誉度评级”活动正式落下帷幕，中企动力科技集团股份有限公司等8家注册服务机构被评为五星级注册服务机构，这是本次信誉度评级中的最高级别。2008.07 | 中企动力IT外包服务拔得头筹全球著名IT及电信行业市场咨询和顾问机构IDC发布权威报告显示，中企动力在2007年中国IT服务外包市场中，凭借优异业绩首次超越国际巨头IBM名列第一。在IT服务整体市场排名中，名列第六，这已是中企动力连续三年摘取中国IT外包服务市场本土品牌桂冠、连续三年进入中国IT服务市场十强，谱写了中国本土品牌传奇。2008.06 | 数商Z荣获“中国软件行业互联网服务软件信赖产品奖”6月12日，第十二届中国国际软件博览会在北京隆重召开，“献礼改革开放30周年?中国软件行业系列评奖”揭晓，中企动力最新推出的“数商Z”产品，荣获“中国软件行业互联网服务软件信赖产品奖”。2008.05 | 中企动力总经理陈丹女士被评为“广东省优秀企业家”5月16日，2008年“广东省企业家活动日”大会隆重召开，广东省相关领导出席了大会并为优秀单位和个人颁奖。凭借在信息化领域所做出的卓越贡献，中企动力总经理陈丹被评为“广东省优秀企业家”。2008.03 | 数字商务平台产品荣获“2007信息北京十大应用创新成果”二等奖3月19日，“2007信息北京十大应用创新成果”年度评选活动在北京新世纪日航饭店揭晓。中企动力依托开源技术的数字商务平台产品，在评选活动中受到众多中小企业主的一致推崇，荣获“2007信息北京十大应用创新成果”二等奖。 2007.10 | “企业信用评价AAA级信用企业”2007年10月26日，“中国信用等级评价工作会议”在北京隆重召开，大会为全国首批“信用企业”颁发了具有国家统一编号的奖牌和证书。作为国内领先的信息化运营专家，中企动力以专业、诚信的服务品质荣获本次大会最高级别的“企业信用评价AAA级信用企业”资质称号。2007.09 | “用户最满意的IT应用服务商”和“中小企业电子商务解决方案用户满意度第一”9月19日，“2007中国IT用户满意度年会”正式发布了“2007年中国IT用户满意度调研”结果，中企动力凭借在中小企业客户中的深入影响和不断提升的服务品质与技术保障体系，再次荣获“用户最满意的IT应用服务商”和“中小企业电子商务解决方案用户满意度第一”两项大奖，连续三年蝉联满意度之冠。2007.08 | “2007年度中国行业电子商务优秀服务商”2007年8月，中国首届行业网站年会暨行业网站百强峰会在北京隆重召开。作为国内最大的企业IT应用服务运营商，中企动力凭借全面专业的解决方案与优秀的服务品质，荣获“2007年度中国行业电子商务优秀服务商”称号。2007.08 | IDC中国“重要贡献奖”2007年8月，IDC中国PC市场趋势论坛在北京召开。中企动力在中小企业市场持续深耕，对中国PC市场的发展做出了突出贡献，得到业界一致认可，荣获IDC中国“重要贡献奖”。2007.06 | “电子商务用户服务满意奖”2007年6月，第十届中国国际电子商务大会在北京国际会议中心隆重召开，中企动力凭借“以客户为核心”的服务理念及先进的IT应用服务运营模式，荣获“电子商务用户服务满意奖”。2007.01 | “中国企业IT服务第一品牌”奖2007年1月，“中国品牌影响力高峰论坛年会”在北京人民大会堂召开，经过综合评定，中企动力凭借在企业IT服务领域内的非凡成绩与优质服务，荣获“中国企业IT服务第一品牌”称号。2007.01 | “财富中国十大成长型企业”奖2007年1月，财富中国系列活动暨2006年财富中国功勋榜颁奖盛典在北京人民大会堂隆重举行。中企动力因业务增长迅速、创新价值不断突显，在“创新创造财富”评选中脱颖而出，荣获“财富中国十大成长型企业”奖。2007.01 | “中文域名金牌注册服务机构”和“通用网址特殊贡献奖”2007年1月，在由中国互联网络信息中心(CNNIC)举办的第四届中国互联网络地址资源注册服务机构大会上，中企动力凭借出色的业绩和优质服务荣获“2006年度中文域名金牌注册服务机构”称号和“2006 年度通用网址特殊贡献奖”。2007.01 | “中国信息产业2006年度诚信企业奖”2007年1月，在2006年度中国计算机用户信息产品应用成果展示暨优秀企业、产品推介表彰大会上，中企动力凭借诚信优质服务与全方位信息化解决方案，荣获“中国信息产业2006年度诚信企业奖”。2007.01 | “中国最佳IT业务增长企业”奖2007年1月，赛迪网“赢在2006”年度IT评选活动揭晓，中企动力凭借在企业IT服务领域内的稳健发展与出色表现，荣获“中国最佳IT业务增长企业”奖。

ABD动力机制简单说，就是“源动力建设”；另一说法就是动力的来源即发展动力的根源。企业动力机制企业动力机制是使企业和职工都有应获利益和应负责任.激励职工把企业目标的实现和企业主人积杨性的发挥触合在一起，形成企业发展的巨大推动力。企业动力机制的基本功能，是在于激发企业内部不同利益主体的利益动机，并将这种动机转化为实现企业经营目标的推动力。