蓝海战略的适用条件？

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红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。

蓝海战略的核心理念在于：创造一个无人竞争的市场空间，超越竞争的意识形态范围，创造新的市场需求，通过价值创新获得新的空间。 可惜的是，创新本身就是一项高风险的工作，不是任何创新都能成功的。因此，蓝海战略强调追求风险最小化和机会最大化的价值创新。蓝海战略是开拓新的商业前沿，能更好地满足用户需求，解决更多用户需求。 其主要特点如下： 1 .重新定义问题本身； 2.重新定义买方的价值要素； 3.不仅注重升级现有用户，还向非用户拓展； 4.扩大需求，创造新需求，重建市场边界； 5.追求风险最小化和机会最大化。核心内容： 战略布局图和四步框架战略布局图，就是把某个行业的竞争要素罗列清楚，把行业内企业的竞争要素标注清楚，打造蓝海战略，就要立足于行业内企业目前的战略态势，找到自己独特的战略布局。 例如：黄薇葡萄酒早期的葡萄酒市场分为低端和高端，竞争要素趋于一致。 基于目前的竞争形势，黄薇葡萄酒进行了价值创新和重新定位，将葡萄酒变成了一种更好喝、更便宜的大众饮料，同时在营销上进行了创新。1.不仅考虑现有用户，还包括非客户。就是如何把户变成客户； 2.价值创新不一定要脱离核心业务； 3.并不等同于开发新技术； 4.不一定是市场的先动者，关键是创新要给用户带来价值； 5.不等于分化，而是为了分化而分化，没有用户价值，差异化是无效的；6.不等于定价低，成本低。定价应以模仿壁垒为基础； 7.不等同于创新。不要为了创新而创新，能给用户带来价值的创新是蓝海战略； 8.不要否认竞争的价值； 9.并不等同于创造性破坏或颠覆的理论。本质上，红海下的企业主要是争夺和重新分配财富，而不是创造财富。蓝海下，企业需要进行价值创新，创造新的财富。目前国内行业同质化竞争，产能严重过剩。如果产品想实现从0到1，蓝海战略是一个很好的思维框架

蓝海战略是建立在低成本、差异化的基础。蓝海战略知识点：一、蓝海战略的内涵；二、重建市场边界的基本法则；蓝海战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。欧洲工商管理学院Wu2022钱u2022金（W.Chan Kin）、勒妮u2022莫博涅（Renee Mauborgne）在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略中的价值与成本：蓝海战略提出的价值创新挑战了基于竞争的传统教条，即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体。要想以较低的成本提供更高的价值，企业必须从剔除和减少着手。那些企业竞争中所注重而并不为买方大众提供杰出效用的元素，就应该剔除或减少投入，以大大降低成本。只有在此基础上增加和创造价值，企业才能走上一条区别于传统“差异化”战略的蓝海之路。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

所谓的蓝海，指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。相对于蓝海是指未知的市场空间，红海则是指已知的市场空间。一般进入市场面临的选择是在蓝海中开辟新的道路或在红海中杀出一条血路，来比喻在市场空间中生存的选择。扩展资料：一、蓝海分类1、蓝海是一种没有恶性竞争、充满利润和诱惑的新兴市场。2、是一种避免激烈竞争，追求创新的商业战略。3、另外，根据多部资料记载借鉴，以及行业中的引申意义，蓝海也指不同于常规的职业。二、未来前景企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务，一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。相对于蓝海是指未知的市场空间，红海则是指已知的市场空间。红海泛指竞争相当激烈的市场。在红海中，产业边界是明晰和确定的，行业的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。参考资料来源：百度百科－红海参考资料来源：百度百科－蓝海

蓝海战略是“红海战略”的对称。竞争战略之一。是指打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略。由韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。目的是摆脱竞争，通过创造和获得新的需求、实施差异化和低成本，获取更高利润率。因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称。作者：1、W．钱·金法国英士国际商学院蓝海战略研究院主任，波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森（Bruce D.Henderson）战略和国际管理教席教授。2、勒妮·莫博涅英士国际商学院杰出研究员及战略和管理学教授。她也是英士国际商学院蓝海战略研究院主任。扩展资料《蓝海战略》出版的意义《蓝海战略》出版是对“蓝海战略”在中国走过的11年里的回顾与总结，同时新增相关章节，回应中国经济的新变化。蓝海战略对于中国经济转型具有现实的参考意义。中国提出了“一带一路”、“供给侧结构性改革”、“大众创业、万众创新”等国家战略，这些倡议及举措背后所蕴藏的理念及方法正是蓝海战略及它的众多实践者们在这11年间不断倡导及践行的。新时期里有必要继续关注蓝海战略的思维资源，挖掘其同中国经济发展新常态的内在联系，使其继续为中国经济发展服务。据悉，《蓝海战略》一书已经被译为43种文字，成为全球五大洲的畅销书，全球累计销量350万册，在中国累计销售超过60万册。

分类: 社会/文化 >> 军事 解析: 你所提的蓝海战略应该指的就是国家的海洋战略。国家的海洋战略可以分为蓝海战略和黄水战略，相对应的分别是远洋进攻战略和近海防御战略，其按照一个国家的作战半径来决定的。平时人们将这种战略下的海军形象的称为远洋海军和大陆架海军。具有代表性的就是美国的航母混合舰队和中国的驱逐舰舰队，这是因为美国实行得的进攻性的战略，而中国参考苏联的海军建立了近海舰队。随着时代的发展，前苏联的海军很早就向蓝海战略发展了，中国为了适应国家的发展也开始建立自己的远洋舰队。

“蓝海”和“红海”是两个相对应的经济学名词。“蓝海”指的是未知的、尚待开发的市场空间，即俗语所说的“吃螃蟹的人、开辟蓝海领域第一人。”“红海”则指的是已知的、竞争相当激烈的市场。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。举个简单的例子：十个品牌做电脑，每一家都玩命得在想怎么在相似产品中超越对手而苦恼，这是“红海”。而这时有一家却做出了市面上最厉害的主板，并将自己的主板卖给其他九家，这就是“蓝海”。“蓝海”的核心就是“创新”。而如何运用创新能力去创造一个新的曲线，实现自我生产的低成本和差异化，就是实现“蓝海”的过程。"蓝海"、“红海”十分形象地阐明了两个个很前卫的经济管理学概念，"蓝"和"红"两种颜色的鲜明反差。蓝色的海洋，因为竞争激烈，鱼群互相厮杀，流血一大片变成了红色的海洋。“蓝海”就像血雨腥风的商场中涌出的一股清流，平和宁静却又充满生机，令人神往，一时间拥趸无数，其中不乏三星、索尼、微软这样的巨头。扩展资料：在1997年《哈佛商业评论》年会上，W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）第一次提出“蓝海理论”，随后他们用了七八年的时间去分析论证，《蓝海战略》一书在2005年2月正式出版。蓝海与红海并非风马牛不相及，蓝海往往诞生在红海之间。比如1908年的时候，当时福特推出T型车，在作坊式汽车生产亏损的情况下，福特开创了汽车产业的蓝海，再比如星巴克在咖啡零售业开创了蓝海，克莱斯勒、沃尔玛也都是在激烈竞争的红海中开辟了属于自己的蓝海。蓝海并不一定绝对远离红海，因此大家可以基于自己的产业跨越边界重新组合开辟一片新的蓝海，而不一定非要先砸锅卖铁再另起炉灶不可。参考资料：百度百科：蓝海、红海

分类: 资源共享 >> 文档/报告共享 解析: 蓝海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。 当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片“血腥”的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的全新市场，这才是最有效的策略。 市场空间从来就不是永恒不变的，蓝海是随着时间的演进而不断地被创造和深化地。尽管近年来人们大都偏重于竞争特点的红海战略，可是在这个竞争异常激烈的时代，要想胜出，一定要有蓝海思维，找到市场的特质，创造没有竞争对手的新市场空间。而且我们还必须了解，这些所谓的新市场在我们看来是新的，但是也许很早以前它们就存在，只是我们没有挖掘而已 长尾理论的内涵1.简单的说，所谓 长尾理论 是指，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的 销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额 相比，甚至更大。 2.何为长尾理论？ 书中阐述，商业和文化的未来不在于传统需求曲线上那个代表“畅销商品”（hits）的头部； 而是那条代表“冷门商品”（misses）经常为人遗忘的长尾。 举例来说， 一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整体书市的一半。 这意味着消费者在面对无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。 长尾理论无处不在？长尾理论的应用决不止于互联网以及娱乐媒体产业。 传统的市场曲线是符合80/20铁律的，为了抢夺那带来80% 利润的畅销品市场，我们厮杀得天昏地暗，但是我们所谓的热门商品正越来越名不副实，比如说黄金电视节目的收视率几十年来一直在萎缩，若放在1970年，现在的一档最佳节目恐怕连前10名之列都难以进入。简言之，尽管我们仍然对大热门着迷，但它们的经济力量已经今非昔比。那么，那些反复无常的消费者们已经转向了什么地方？答案并非唯一。他们散向了四面八方，因为市场已经分化成了无数不同的领域。互联网的出现改变了这种局面，使得99%的商品都有机会进行销售，市场曲线中那条长长的尾部（所谓的利基产品）也咸鱼翻身，成为我们可以寄予厚望的新的利润增长点。

蓝海策略的意思是：当今市场由两种海洋所组成，即红海和蓝海。红海代表当今日益竞争激烈的市场，产品严重同质化，各商家打价格血战，把海洋染成了红海；与之相对的是蓝海，蓝海代表着创造差异价值的市场空间，代表着新的需求，新的体验，新的高利润增长的机会。了解更多您可以搜索“蓝海策略品牌公司”，他们致力于打造领先品牌与销量，希望对您有所帮助！这些百度都能找到。

http://zhidao.baidu.com/question/8552399.html 还有中国正在建设蓝水海军，就是能远离大陆。脱离陆基的支援，具有很强的独立作作战能力，功能齐全的海军舰队。中国海军现在的活动范围主要还在近海，由近海海水的颜色可以称为黄水海军。

　　蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。那么你对蓝海战略了解多少呢?以下是由我整理关于什么是蓝海战略的内容，希望大家喜欢!　　蓝海战略的构思 　　构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： 　　哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除 　　这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。 　　哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下 　　这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。 　　哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上 　　这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。 　　哪些产业从未有过的元素需要创造 　　这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。 　　蓝海战略的应用 　　买方效用 　　即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆(包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆)来进行测试。 　　战略价格 　　战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。 　　规划成本目标 　　完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。 　　扫除接受障碍 　　首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过 教育 雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。 　　蓝海战略的原则 　　蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 　　蓝海战略原则之一 　　重建市场边界 　　从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。 　　1、产业：跨越他择产业看市场 　　红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。 　　蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择(Alternatives)产品或服务的产业对手竞争。 　　实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务(音乐、图片、资讯)的顾客。 　　2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 　　红海思维：受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车)，并努力在集团中技压群雄。 　　蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。 　　实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。 　　3、买方群体：重新界定产业的买方群体 　　红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。 　　蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。 　　实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。 　　4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场 　　红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。 　　蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单 方法 是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。 　　实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。蓝海战略原则之一重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。蓝海战略原则之二注重全局而非数字一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。蓝海战略原则之三超越现有需求通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。非顾客可以分为三个层次。第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Prêt A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40%的利润率。第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。蓝海战略原则之四遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。蓝海战略原则之五克服关键组织障碍企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。蓝海战略原则六将战略执行建成战略一部分执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（Engagement）解释原委（Explanation）明确期望（Clarity of Expectation），邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。

在《蓝海战略》一书中，作者将企业以及市场上的“竞争”—分为二，提出了别出心裁的“红海战略”和“蓝海战略”。“红海战略”是指在已有的市场空间中生产力的竞争，而“蓝海战略”是指开创新的需求和市场，通过价值创新来获得新的空间。也就是说，奉行“红海战略”的企业等，意味着要与对手展开短兵相接的拼杀，争夺有限和不变的一片土地。而“蓝海战略”则要求跨越现有竞争对手，改变市场竞争规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造新的市场空间。可以说，“蓝海战略”更多的是为新的、发展中的企业指出了一条富有生命力和竞争力的成长路线。书中所举的成功案例，大多也是一些发展中的企业，它们通过寻找到属于自身的“蓝海”而快速成长，甚至打败了许多强有力的竞争对手而成为世界知名企业。这一战略对积极推进中国特色军事变革的我军来说，同样具有借鉴意义和价值。　　当前，我国的国防特别是军队建设正处于跨越式发展的历史关口。由于目前尚处于机械化、半机械化时期，在“红海”中与发达国家军队一争高下，我们很难拿到金牌。而开拓新军事变革中的“蓝海”，我们就有可能辟出新的战场，并建立起一支新的、既符合我国国情、军情又跟上世界潮流的新型军队。因而，我们不能把思维禁锢于先进国家有什么武器装备我们就要有什么武器装备；有什么先进理论我们也应创造与之适应或对抗的理论。而要努力在未知或未有的“蓝海”中，通过增加、创造现有军事领域中尚未具备的某些元素，在追求“差异化”的“军事领先”中，以较低的代价和另辟的“蹊径”，来寻求军事变革的重大突破。也就是力争在与传统军事领域有所不同的领域内取得突破或领先地位，进而达到提升整体军力、实现跨越式发展的目标。　　当然，开拓新军事变革中的“蓝海”，并不意味着我们要放弃在“红海”中的发展，因为它是我们走向“蓝海”的一个跳板或是基地。但无论怎样，要想做时代的弄潮儿，我们就必须将精力和目光投向“蓝海”！

蓝海战略：（Blue Ocean Strategy）最早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 典型的蓝海战略例子 一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的"红海"竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险. 蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。 用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。 如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会，红海战略仍占市场市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新性社会中蓝海在未来占有优势的可能性。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新战略概论 虽然蓝色海洋无比美好令人向往，但我们别无选择的，生存在一片黑色海洋中，无论是个人还是组织，我们只能选择黑海战略。 所谓的黑色战略，就是简单的两个字：生存。黑海中，完 红海战略 全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辩。黑海的游戏规则是没有规则。在这样的世界，我们只能在沉默中吸收力量，在无所作为中期待转机。当咬紧牙关熬过最黑暗、最漫长的时期，如果我们发现自己还活着，恭喜你，渡过了黑海时代。 下一步进入勇敢者的战场：红海。红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。 从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。 在红海中，这样的思路会把你逼到困境。正确的方法是：寻求专业领域的突破。公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。 因为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。在红海中，每一天都充满战斗，每挺过一天，就离成功更近了一步。在红海中，连睡觉都是不安稳的，因为你敌人会乘你最虚弱的时候来攻击你。你可以选择友善，但你的对手不会。 红海战略 我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。 因此社会对红海规则约束，一定要严刑立法，对违规者重处。如果连这样的规则都没有，这个社会便不是红海，而是黑海了。 所以红海中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。企业做大了，要想方设法成为行业领袖，就要制定行业标准。做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。“财上平如水，人中直似衡”，社会标准的力量是无穷的。 所以。红海虽然打打杀杀，但绝不是见人就杀。从无规则到有规则，就有从黑海到红海的巨大进步。的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。企业流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 有没有更好的方法呢？《蓝海战略》的作者钱·金教授和莫博涅女士通过对跨越一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个企业的案例分析，提出了与一般企业制胜的思维定式完全不同的发展理论，一种全新的企业成功模式——避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，开创全新市场。这就是“蓝海战略”。 “蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场并将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。 钱·金教授强调，“蓝海战略”是一种方法，是为人们提供的一种分析事物、看待世界的工具。企业、政府、一切非营利性组织，包括所有谋求发展的组织与个人，都能从中受益。

红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。扩展资料一、红海战略一竞争一随需应变在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。迈克尔-波特于1980年出版了《竞争战略》一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略。三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度；要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度；同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这个模型也被称作行业吸引力模型。二、蓝海战略一价值创新一创造需求蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。而在蓝海探索者们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的；市场的结构可以改变，市场博奕的规则也可以改变。原来博奕规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，而不是通过竞争来获得。参考资料来源：百度百科-蓝海战略百度百科-红海战略

蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 　　蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 　　蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 　　一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐

蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。而红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。折叠蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。　　“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。　　蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的"红海"竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.　　蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。　　用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，但追求差异化意味着相应地增加成本，而以成本领先为导向又限制了企业所能获取的利润率。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润（在给定的市场玩零和游戏），无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。蓝海战略，相比上述竞争战略，就是从关注并赶超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 很多企业面临的矛盾状况：越是将重点放在对付竞争对手、试图比拼和战胜对手上，反而与竞争对手越发相像。这就是同质化的由来。 长久以来，传统马戏业想当然地保留一些元素，从未去质疑其重要性。而太阳马戏团砍掉了这些元素，保留必要的惊险刺激的表演，将一幕幕原本互不相关的表演用主题或故事线索串起来，配上独特的音乐和灯光，让表演因为增添了艺术气息和深远意境而变得高雅。其票价比传统的马戏表演高了好几倍，却又能为那些习惯于观看戏剧表演的大多数成年观众所接受。 价值曲线（value curve）是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。 价值曲线上的元素需要更新： 1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 4）哪些产业从未有过的元素需要创造？ 其中，新的元素往往是从他择性产业（用户不做A的时候，会去做B）中借鉴过来的，比如：太阳马戏团从戏剧中借鉴艺术和主题；黄尾葡萄酒从年轻人肥宅饮料中借鉴易饮、易选、有趣冒险；西南航空从汽车旅行中借鉴频繁的点对点直飞航班。 1）NetJets观察他择服务后的创新： 企业的商务旅行者，通常在航空班机和专机之间二选一，原因在于他们既想免于排队、安检、转机，又想省成本。NetJets创造性地提供了第三种他择服务，向每位客户提供航机所有权的1/16，整架飞机与其他15家客户共同分享，如此则兼顾了原有两个他择服务的优点。 2）诺和诺德跨越买方链后的创新： 所有的胰岛素生产商都在面向医生努力提供更纯的胰岛素，以纯度为唯一衡量标准。诺和诺德把注意力转向病人后发现病人注射胰岛素非常麻烦，于是率先研制了更便捷的胰岛素注射工具（诺和笔、诺和针注射器、诺和英计量器），并至今仍统治市场。 市场调查很少能在什么吸引顾客这个问题上给人以新的启发，因为顾客所期望的正是产业教给他们的，填写问卷时，他们又鹦鹉学舌般地反馈回来：产业所赋予他们的，他们要求更多，并希望价格更便宜。 一项有用的练习就是将公司现有的和计划中的业务构成标绘在先驱者-迁移者-安于现状者方位图上。 先驱者：提供前所未有的价值，价值曲线与竞争者迥然相异，是获利增长最有力的源泉。 安于现状者：价值曲线与产业曲线基本相同，属于“我也是”型业务，虽然增长潜力小，但通常是当下的赚钱机器。 迁移者：介于上述二者之间，对价值曲线上的各个元素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多的东西，却不改变价值曲线的基本形状。 非顾客的三个层次： 第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备弃船而走的“准非顾客”。如只能去饭馆吃午饭的上班族 → 新鲜、健康、实惠、快速、可带走的三明治快餐。 第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”。传统的运输工具上的因匆匆一瞥而低效、被嫌弃的户外广告 → 城市公共设施（如汽车站）上的有碎片时间浏览的户外广告。 第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”。这些人的需求以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为是属于其他市场的。 找到蓝海产品后，稀缺性（被模仿的难易程度）决定产品定价。难以模仿主要考虑两个因素，一是通过专利或版权收到保护，二是有能阻止竞争的独家资产（如昂贵的生产设备）或核心能力壁垒（如独有的设计能力）。 蓝海战略从制定一侧转到执行一侧，需要依次通过以下的蓝海创意指数测试： 1）你的产品和服务是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使买方去购买？ 2）你的定价是否能为买方大众轻松地承受？（注意：不是为了低位定价，而是战略定价，以非顾客的他择品价格为参照） 3）为了达到这个定价，你的成本结构能否满足目标成本？ 4）你是否从一开始就解决了雇员、商业伙伴、公众在接受上的障碍？ 1）认知障碍：员工沉迷于熟悉自在的红海现状，看不到重大变革的重要性。 2）资源障碍：有限的资源和预算，这是企业的通病。 3）动力障碍：缺乏干劲的员工，灰心丧气，士气低落。 4）政治障碍：来自强大的内外部既得利益者的反对。 三项战略主张对战略成功至关重要： 1）价值主张：开发出能吸引买方、令买方信服的产品或服务。 2）利润主张：创造一个商业模式，让企业能从该项业务中获利。 3）人员主张：此外，还需要鼓舞为企业工作及与企业合作的人去执行这一战略。 举例：“喜剧救济”慈善募捐机构 价值主张：传统募捐机构使用悲情或骇人的图片，激发人们内疚、怜悯等负面情绪，促使他们捐款。而“喜剧救济”则以喜剧秀的方式让人们忘掉怜悯，做有趣的事，捐一点点钱（无论捐款数额多小，喜剧救济都对其重视和认可），来改变世界。 利润主张：它不去花费时间和金钱筹办奢侈的捐款晚宴，不写提案报告去从政府和基金会那里申请基金，也不开设慈善商店，而是利用现有商业街上从超市到时装店的零售店面销售它的小红鼻子。在“红鼻日”上，普通百姓的捐款集腋成裘。 人员主张：让所有人都能疯玩一把，而不是让支援行动成为一种负担或牺牲。 模仿壁垒： 1、协调性壁垒：像第9章一样协调价值、利润和人员主张，形成可持续性的令人生畏的壁垒。 2、认知壁垒：认为某个蓝海行为没前途，如张朝阳之于QQ。 3、组织壁垒：模仿将造成组织上的重大改变和利益割肉。技术壁垒也归在其中，意味着要搭建从未有过的技术团队。 4、品牌壁垒：模仿将跟现有的品牌形象相冲突，而被模仿者赢得了顾客心智。 5、自然壁垒：布鲁塞尔的面积无法支持第二家超级影院。 6、成本壁垒：沃尔玛在采购上形成的巨大规模经济，令其他企业知难而退。 7、社交壁垒：推特/微信的在线用户越多，对大众的总体吸引力就越大，人们越不愿意转用潜在得模仿者。 8、法律壁垒：专利和法律许可权给予价值创新者专营权利。 对于壁垒较浅的蓝海，则应该在竞争对手的价值曲线即将与自己的重合之际，发动新一轮价值创新，从而再度摆脱竞争。 如Saleforce，在最开始区别于传统CRM套装软件的昂贵价格、复杂安装、不易使用、花钱维护，推出基于网络的CRM解决方案 —— 提供核心功能，用户注册后就能即时使用，使用起来可靠、方便，随时随地联网接入，且价格低廉，如此则抓住了中小企业这些传统CRM的非顾客。后来进入者越来越多，Saleforce则推出了Force.com（一个基于云端的附加应用开发平台）和AppExchange（一个应用软件的网上交易市场），使用户能够低廉地获取各种量身定制的应用程序，实现价值的升级；同时，推出Chatter（一项企业私用的社交网络应用服务），让企业同事之间能实时收发信息和跟踪信息更新，解决传统CRM中令人头痛的信息碎片化问题，实现价值的延伸。 汽车产业：富人奢侈品→福特T型车（一个颜色、一个型号、耐用易修、廉价）→通用汽车公司的各种风格款式颜色的舒适时尚汽车→小型节能的日本汽车（而美国三巨头在互相打架）→克莱斯勒的迷你厢车（这种车恰是美国式核心家庭一家人再加上自行车、狗和其他必需品所需的，发展到后来就是90年代的运动型多用途汽车SUV）。 电脑产业：TMC公司的昂贵、不易使用、需不断维护的制表机→CTR公司的只租不卖的制表机→IBM商用电子计算机→苹果带键盘、电源、图像显示、软件的用塑料外壳包裹的个人电脑→康柏专为最常用的文件和打印机共享功能而设计的MVP个人电脑服务器→戴尔对顾客直销的廉价速达电脑→苹果的平板触屏电脑iPad。 电影院业：以现场娱乐表演为主的剧院→五分钱影院（板凳+银幕+廉价工人区，20世纪初多数美国人属于工人阶级而现场剧院面向社会精英）→电影宫（高端的环境+更长的电影，将电影推向正在兴起的中产阶级和上层社会）→多厅电影（解决影片不好顾客就不会来的风险并能动态调整）→超级影院（随着电视的普及和多厅被分割越来越小，电影失去独特优势，因而优化了屏幕（24块银幕）、座椅（体育馆式排布不会遮挡后排）、音响、灯光）。

蓝海战略(Blue Ocean Strategy)最早是由W.钱·金(W. Chan Kim)和勒妮莫博涅(Renée Mauborgne)于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。 　　蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 　　蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。 　　一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团,在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中,从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士,以马戏的形式来表达戏剧的情节,吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。 什么是蓝海战略 　　所谓蓝海战略,就是企业突破红海的残酷竞争,不把主要精力放在打败竞争对手上,而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争,开创属于自己的一片蓝海。

“蓝海”和“红海”是两个相对应的经济学名词。“蓝海”指的是未知的、尚待开发的市场空间，即俗语所说的“吃螃蟹的人、开辟蓝海领域第一人。”“红海”则指的是已知的、竞争相当激烈的市场。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。举个简单的例子：十个品牌做电脑，每一家都玩命得在想怎么在相似产品中超越对手而苦恼，这是“红海”。而这时有一家却做出了市面上最厉害的主板，并将自己的主板卖给其他九家，这就是“蓝海”。“蓝海”的核心就是“创新”。而如何运用创新能力去创造一个新的曲线，实现自我生产的低成本和差异化，就是实现“蓝海”的过程。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/5243fbf2b211931322010cac68380cd791238d68"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/5243fbf2b211931322010cac68380cd791238d68?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/5243fbf2b211931322010cac68380cd791238d68"/>"蓝海"、“红海”十分形象地阐明了两个个很前卫的经济管理学概念，"蓝"和"红"两种颜色的鲜明反差。蓝色的海洋，因为竞争激烈，鱼群互相厮杀，流血一大片变成了红色的海洋。“蓝海”就像血雨腥风的商场中涌出的一股清流，平和宁静却又充满生机，令人神往，一时间拥趸无数，其中不乏三星、索尼、微软这样的巨头。扩展资料：在1997年《哈佛商业评论》年会上，W·钱·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）第一次提出“蓝海理论”，随后他们用了七八年的时间去分析论证，《蓝海战略》一书在2005年2月正式出版。蓝海与红海并非风马牛不相及，蓝海往往诞生在红海之间。比如1908年的时候，当时福特推出T型车，在作坊式汽车生产亏损的情况下，福特开创了汽车产业的蓝海，再比如星巴克在咖啡零售业开创了蓝海，克莱斯勒、沃尔玛也都是在激烈竞争的红海中开辟了属于自己的蓝海。蓝海并不一定绝对远离红海，因此大家可以基于自己的产业跨越边界重新组合开辟一片新的蓝海，而不一定非要先砸锅卖铁再另起炉灶不可。参考资料：/baike.baidu.com/item/%E8%93%9D%E6%B5%B7/2928896?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科：蓝海">百度百科：蓝海、/baike.baidu.com/item/%E7%BA%A2%E6%B5%B7/1735230"target="_blank"title="红海">红海

蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的"红海",拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.蓝海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。

红海战略和蓝海战略的主要区别：红海战略：在已经存在的市场内竞争，打败竞争对手，争夺现有需求，在价值与成本之间权衡取舍，根据差异化或低成本的战略选择，协调公司活动的全套系统。蓝海战略：拓展非竞争性市场空间，规避竞争，创造和获取新需求，打破价值与成本之间的权衡取舍，为了同时追求差异化和低成本，协调公司活动的全套系统。

竞争:让“蓝海”取代血腥“红海” 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。企业流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 有没有更好的方法呢？《蓝海战略》的作者钱·金教授和莫博涅女 士通过对跨越一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个企业的案例分析，提出了与一般企业制胜的思维定式完全不同的发展理论，一种全新的企业成功模式——避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，开创全新市场。这就是“蓝海战略”。 “蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场并将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”——即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，即新的市场空间。 钱·金教授强调，“蓝海战略”是一种方法，是为人们提供的一种分析事物、看待世界的工具。企业、政府、一切非营利性组织，包括所有谋求发展的组织与个人，都能从中受益。 红海战略与蓝海战略之比较 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 课程背景】 深陷血腥的、你死我活的红海，您是否已身心疲惫？ 如何设计与竞争对手完全不同的、独树一帜的价值曲线，从而开辟无人竞争的蓝色海洋？ 如何能找到兼具差异化和成本优势的策略，而不是二者取一? “蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”，即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”即新的市场空间。 【培训对象】 企业董事长、总经理、董事会成员及高层管理者团队 【培训收益】 1.了解蓝海与红海战略的不同之处 2. 蓝海战略的分析工具与框架 3.蓝海战略制定的原则 4.蓝海战略执行的原则---如何保证蓝海战略的成功推行 参考资料：http://www.edpsp.com/news/view.asp?id=298

1.竞争战略从上世纪九十年代末以来，在美国著名战略学家迈克尔·波特提出在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。如果用形象的比喻，竞争战略是一场“血”的战斗！2.蓝海战略针对竞争战略理论的缺陷，韩国战略学家W·钱·金教授和美国战略学家勒妮·莫博涅教授2005年提出了蓝海战略理念。“蓝海”是相对“红海”而言。传统的竞争极端激烈的市场是“红海”，而“蓝海”是一个未知的市场空间，没有竞争的领域。企业可以通过价值创新手段得到崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。经过七八年实践，蓝海战略并不能有效建立竞争对手的进入壁垒，所谓的“蓝海”，只能在竞争对手未进入的一刻出现，但很快竞争对手进入，“蓝海”快速地变成了“红海”。蓝海战略只能短期改善企业遇到的竞争状况，但并没有解决竞争战略理论的缺陷。而且，如果遇到竞争就想用蓝海战略思想来回避竞争，这无异于是一种逃跑战略，这样的战略思维不可能使企业实现长期发展。如果用形象的比喻，蓝海战略是一个“梦”的幻想！3.发展战略我国著名战略专家唐东方在2009年在其《战略规划三部曲》著作中提出了一种全新的战略理论，即发展战略理论，之后又在其《战略选择》著作中补充和完善了发展战略理论体系。从发展战略理论来看，企业首要关注应该是企业的发展，而不应是企业的竞争，竞争应该是企业发展的一种有效手段，当然还有合作战略、避开竞争战略等手段。如何来实现企业发展呢？著名战略专家唐东方从其“发展战略四部曲”：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》一系列著作阐述发展战略思想、理念及其方法论体系。发展战略理论指出，企业应该从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，而这四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业的发展问题的解决上，发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的规划与实施上，最终实现企业的快速、健康、持续发展。如果用形象的比喻发展战略就是一季“金”的收获！总之，用形象比喻来说，竞争战略是血，蓝海战略是梦，发展战略是金！ 企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。本书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。 译者序前言致谢第一部分 蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具和框架第二部分 制定蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 注重全局而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 将战略执行建成战略的一部分第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新附录一 开创蓝海的历史模式概览附录二 重建主义的战略观点附录三 价值创新的市场动态注释参考文献作者简介 产品和服务很少会在真空中使用，在多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。以电影院为例。对想看电影的夫妇来说，为小孩找到临时保姆是否方便、便宜，到了电影院外停车是否方便，都影响到人们对外出看电影的主观估价。然而，这些与看电影互补的服务超越了影院业的传统边界。很少有影院经营者会去考虑人们为孩子找临时保姆有多难、多贵。实际上，他们应该考虑这一点，因为它影响到市场对他们生意的需求。想像一下，一家影院，附带托儿服务，岂不更好?!互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要。人们去看电影前，先要给孩子找好临时看护人，进影院前要找车位停车。操作系统和应用软件要跟电脑硬件配合起来才能用。在航空业中，地面客运是航班抵达以后的事，但对旅客来说则是旅程的一部分。再想想北美客车工业公司(NABI，以下简称北客)这家匈牙利的客车生产商吧。它把路径四的原则运用到价值10亿美元的公交车业上。这个产业的主要顾客是产权属于市政府的公交公司，这些公司在主要城镇提供固定线路的公交服务。按照已被人们接受的产业竞争规则，生产商们争相提供最低购买价。设计过时，交货延迟，质量低下，再要想给客车增加一些自选配置，价格就会高得令人咋舌，因为整个产业走的都是锱铢必较的低成本路线。而北客对这些做法都不以为然。市政府购买的客车，平均要运营12年，可是为什么客车生产商只注重客车的初始购买价呢?当北客如此重新构想市场时，就获得了整个产业都忽略了的启示。北客发现，对市政府来说，成本最高的元素不是整个产业一直竟比的、客车本身的价格，而是购买客车以后的花费，即客车在1 2年运营期内的保养维护。发生了交通事故要维修，燃油要消耗，因为客车重量大，很多部件磨损快，需要经常更换，还要对车身采取预防性保养措施以避免生锈，等等，这些对市政府来说才是最高的成本因素。此外，随着人们要求市政府保障空气的清洁，延续非环保型公共交通的代价也开始显现出来。然而，虽然这些成本和代价远远超过客车的初始价格，产业仍然忽略这些补充性的保养维护活动及客车的寿命周期成本。北客认识到，公交车业并不一定是一个价格货品化的产业。只不过是因为客车生产商竞相以低价出售客车，才造成了产业的现状。北客通过关注那些补充性活动，找出整体的解决方案，从而创造了产业前所未见的一种客车。客车一般来说是钢制的，沉重，易生锈，出了交通事故后也不易维修，因为操纵盘都要更换。北客采用玻璃纤维制造客车，这种做法可谓一石五鸟。玻璃纤维的车体不会生锈，大大减少了预防性保养所需的成本。玻璃纤维制成的客车，遇到车体损坏或车祸，无需更换整个操纵盘，而只需把毁坏的部分切割下来，用新的玻璃纤维材料填充，这使车体维修更快、更便宜、也更容易。同时，玻璃纤维重量轻(比钢材轻30%～35%)大大减少了油耗和尾气排放，使得客车更符合环保要求。另外，轿车的重量轻还令北客可以使用马力较低的引擎以及更少的车轴，从而降低了制造成本，也加大了车内的空间。这样，北客创造了一条与产业的平均曲线大相迥异的价值曲线。如图3-3所示，通过用重量轻的玻璃纤维制造客车，北客剔除或显著减少了与防锈、保养、油耗有关的各项成本。结果是，尽管北客客车的初始售价要比产业平均价高，对市政府来说，其服役周期内的成本却较其他厂家的客车低。尾气排放减少许多，从而使北客客车的环保性大大高于产业平均环保标准。另外，北客客车的较高价格使得公司得以创造产业前所未有的元素，比如现代美学风格的设计以及方便乘客的措施，如降低车门处的台阶，便于乘客上车；车上设更多的座位，使更多的乘客不必站在车上。这一切都增加了对公交车服务的需求，为市政府带来更多收入。北客改变了市政当局对有关公交车服务的收入与成本的固有思维方式。它以客车整体寿命周期的低成本，为买方--在这个例子中包括市政府和作为终端用户的乘客--创造了杰出的价值。不出所料，市政府和乘客都喜欢这种新型客车。自1993年问世以来，北客已夺取了美国市场的20%，很快就成为有实力问鼎市场份额、增长率、利润率冠军的强势企业。总部设在匈牙利的北客开创了一片蓝海，将美国市场内的竞争甩在脑后，创造了自身、市政当局和市民的三赢。它收到的订单累计达10亿美元，并于2002年10月被《经济学家情报组》(Economist Intelligence Unit)评为世界30大成功企业之一。与之相似，让我们看看英国的电热茶壶产业。尽管它对于英国文化来说相当重要，但销售额却平平，利润率缩减，直到飞利浦电子公司推出一款电热壶，变红海为蓝海，这种情况才有了改变。通过考虑互补性产品和服务，飞利浦认识到英国人沏茶时最关键的因素不是电热壶本身，而是壶里煮的水这项补充性产品。问题是自来水中的水碱。随着热水不断地煮开，壶里的水碱越结越厚，并开始混入新沏的茶中。冷静的英国人喝茶前通常拿起茶匙，捞鱼一般去捕捉那些令人倒胃口的水碱。而对茶壶业来说，水质问题与他们无关，这是另一个产业--公共供水业的问题。通过考虑该如何替顾客排忧解难，为其提供整体解决方案，飞利浦把水质问题看成自己的机会。结果是，飞利浦创制了一种茶壶，壶嘴处带过滤装置，倒水时能有效地截住水碱，水碱也就不会游弋在沏好的茶中了。随着人们开始用新式过滤茶壶代替旧壶，整个产业重新走上了强劲增长的轨道。像这样通过遵循路径四的原则开创蓝海的企业案例还有许多。博得图书音乐公司(Borders)和巴诺(Barnes&Noble)超级连锁书店重新定义了他们所提供的服务范围。他们把所售产品从书籍转换为阅读的乐趣、知识的探索，通过增加阅读室、知识丰富的售书人员和咖啡吧，创造了一种适宜阅读和学习的环境。在不到六年的时间里，博得和巴诺成为美国两家最大的连锁书店，合计拥有1070家超级书店。维京娱乐集团(Virgin Entertainment)的超大型店把音乐唱片、录像、电脑游戏、立体声音响设备汇合在一起，全方位满足顾客的娱乐需求。戴森公司(Dyson)通过巧妙设计吸尘器，剔除了购买和更换吸尘袋的成本和麻烦。捷利康公司(Zeneca)的萨里克(Salick)癌症中心把癌症患者所需的治疗汇总在一个屋檐下，这样，病人就不用从一个专门治疗中心走到另一个，无需为他们所需的每项服务分别预约。顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗?在使用之前、之后、之中都是怎样一种状况?你能找出那些令顾客烦恼的难处吗?你如何通过提供互补性的产品和服务来剔除这些难处?

《蓝海战略》曾经在多年前看过，如今重新拾起这本书，依然觉得有很多可以借鉴的地方。尤其是在个人创业方面，有很多可以参考的地方。1） 蓝海就是新的机会、新的市场、新的增长点 蓝海代表着 亟待开发的市场空间 ，代表着 创造新需求 ，代表着 利润高速增长的机会 。与之相对的是红海，每个产业的界限已被规定且为人们所接受。竞争规则已为人们所知。比如现在自媒体行业， 图文内容输出相当于一个红海甚至是血海 ，而短视频内容创业则是一幕刚刚拉起的大幕。 要分析一个蓝海的开创及持久上乘的表现，应该以战略行动而不是企业或产业。一个战略行动，则包含着推出一桩开辟市场和主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。 简单说，没有基业长青的企业，也没有长盛不衰的行业。而决定了这些企业生存状态的，却是这些企业所采取的开创蓝海的战略行动。如果当初开发微信的不是腾讯而是其他公司，那么很难想象目前腾讯是怎样的一种状态，说企鹅帝国的坍塌可能也不为过。 2） 价值创新是蓝海战略的基石 3）红海和蓝海战略的区别 4）蓝海战略的六项原则 1）战略布局图战略布局图既是诊断框架，也是分析框架，它的亮点在于，用视觉化的方式呈现出一个复杂产业的各个方面，从而让人们清晰如何建立强有力的蓝海战略。战略布局图包括了目前所在产业关注的各项元素，从传统的角度上看，可以是产品、价格、渠道、促销等。 - 产品：注重产品功能，要有核心卖点，即包含产品的实体、服务、品牌、包装等；- 价格：依据不同的市场定位来制定不同的价格策略，指企业出售产品所追求的经济回报； - 渠道：企业为使其产品进入和达到目标市场，所组织并实施的各种活动，包括途径、环节、场所、仓储和运输等； - 促销：即包含广告、人员推销、营业推广与公共关系等手段 2）四步行动框架 通过四步，即删除-减少-增加-创造来进行战略曲线的重塑。其中，删除和减少降低企业的成本，增加和创造提升买方价值，创造新需求。（用户的需求从来都不是用来满足的，而是创造的） 3）良好战略的三个特点- 重点突出 ：比如papi酱的战略重点就是，屌丝、恶搞、模仿；- 另辟蹊径 ：自身的战略轮廓与产业的一般轮廓能够显著的区分开来。从战略布局图来看，当很多主播还是在单纯的通过颜值、风骚来作为重点并不断地加大戏码的时候，papi酱根据自身的特点，开始了她的屌丝之旅。尽管之前张全蛋也曾因为吐槽而小小的火过一把，但显然papi酱将自己的品牌差异化做到最极致。 - 令人信服的主题句 ：还有什么比“一个集才华与美貌于一身的女子”更让然信服的吗。一个好的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际的宣传产品，否则顾客就会失去信任和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和强有力的一个好办法，就是看它是否包含一个有力且真实的主题句。 1）个人创业时，可以依照战略布局图进行目标行业或者新行业的战略思考，并仔细针对现有行业的情况进行“删除-减少-增加-创新”。最后依照“重点突出、另辟蹊径、令人信服的主题句”进行核查。2）找工作时参考蓝海战略的分析系统进行目标公司决策。找工作只是看职位和工资吗？在有一定的选择能力时，请看看公司在行业的战略布局图以及它有可能采取的新战略行动。 2）公司内部出现新机会时。公司内部出现新的创业机会，如何进行选择。一种可能是抓住机会，一步登天。还有就是市场拓展难度非常大，最后以失败告终。此时原有的位置也已经被别人替代，最后可能的结局就是黯然的离开公司。所以，当新的机会到来时，可以用“战略布局图”进行认真的审视，毕竟，不是每个机会都能把握。

第一部分 蓝海战略第一章 开创蓝海第二章 分析工具和框架第二部分 制定蓝海战略第三章 重建市场边界第四章 注重全局而非数字第五章 超越现有需求第六章 遵循合理的战略顺序第三部分 执行蓝海战略第七章 克服关键组织障碍第八章 将战略执行建成战略的一部分第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新附录一 开创蓝海的历史模式概览附录二 重建主义的战略观点附录三 价值创新的市场动态企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。 然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。 《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

蓝海战略，是针对“红海”（低价竞争、不平等竞争等异常惨烈的竞争）拼杀而言的。其意为避开血腥的竞争，发扬自身的优势，创造独特、新颖、质量上乘的产品或服务，开辟一个崭新的市场（别人一时难以模仿、或无人与之竞争）。高科技的渗透，独一无二的设计，初期的变频空调，良好的售后服务，向海外进军等等，都是海尔蓝海战略的组成部分之一。 简而答之，仅供参考。

　　并不必然冲突，在蓝海的限制性环境下进行定位策略可以做到相互相依。　　蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。　　企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。著名的战略学专家迈克尔·波特早在其20年前的名著《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略——成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

把整个市场想象成一片广阔的海洋。那些资源丰富、被高度开发,同时也竞争激烈的区域被称为红海。而在红海之外,便是广阔的蓝海。随着红海中竞争的加剧,环境的进一步恶化,红海逐渐进入完全无规则、残酷、你死我活的恶性竞争局面。这时，红海便成了黑海。

[编辑本段]红海战略　　红海战略就是在现有企业市场中展开技术或成本竞争。[编辑本段]红海战略需要研究的变量和因素　　红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。[编辑本段]红海战略概论　　虽然蓝色海洋无比美好令人向往，但我们别无选择的，生存在一片黑色海洋中，无论是个人还是组织，我们只能选择黑海战略。 　　所谓的黑色战略，就是简单的两个字：生存。黑海中，完全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辩。黑海的游戏规则是没有规则。在这样的世界，我们只能在沉默中吸收力量，在无所作为中期待转机。当咬紧牙关熬过最黑暗、最漫长的时期，如果我们发现自己还活着，恭喜你，渡过了黑海时代。 　　下一步进入勇敢者的战场：红海。红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。　　从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。 　　在红海中，这样的思路会把你逼到困境。正确的方法是：寻求专业领域的突破。公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个岗位，都要求最强的人胜任。对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。 　　因为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。在红海中，每一天都充满战斗，每挺过一天，就离成功更近了一步。在红海中，连睡觉都是不安稳的，因为你敌人会乘你最虚弱的时候来攻击你。你可以选择友善，但你的对手不会。 　　我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。 　　因此社会对红海规则约束，一定要严刑立法，对违规者重处。如果连这样的规则都没有，这个社会便不是红海，而是黑海了。 　　所以红海中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。企业做大了，要办方设法成为行业领袖，想制定行业标准。做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。“财上平如水，人中直似衡”，社会标准的力量是无穷的。 　　所以。红海虽然打打杀杀，但绝不是见人就杀。从无规则到有规则，就有从黑海到红海的巨大进步。　　蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。 　　蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 　　蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 　　一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。[编辑本段]蓝海战略和红海战略　　让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。　　“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。　　蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的"红海"竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.　　蓝海战略目前在中国被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。　　用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。

红海和蓝海：所谓红海是指竞争异常激烈，赢利非常困难的领域或商业模式。蓝海则是指竞争较少甚至没有竞争，赢利状况很好的领域或者商业模式。蓝海也可以理解为是细分市场；比如大家都在做管理软件，竞争十分激烈。而有一家单位专业做管理软件中的人事管理软件，从而在竞争激烈的环境中占领了一定的市场。区别：1、红海和蓝海是可以互相转化的。比如你用这种方式就是在与同行进行浴血奋战，赢利少，竞争烈，甚至死掉。如果换一种方式，开辟一个新的细分市场，你将在那个没有竞争的领域独享利润。2、红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略；而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。3、蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫在其间互相竞争。扩展资料：红海战略是“蓝海战略”的对称。竞争战略之一。在已知市场空间中进行竞争的战略。韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。在已知市场空间中，竞争规则已经制定，竞争激烈，你死我活。因充满血腥，犹如红海，故称。蓝海战略是“红海战略”的对称。竞争战略之一。打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略韩国金伟灿等2000年在《蓝海战略》一文中提出。目的是摆脱竞争，通过创造和获得新的需求、实施差异化和低成本，获取更高利润率。因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称。参考资料：红海战略_百度百科蓝海战略_百度百科

“蓝海”和“红海”是两个相对应的经济学名词。“蓝海”指的是未知的、尚待开发的市场空间，即俗语所说的“吃螃蟹的人、开辟蓝海领域第一人。”“红海”则指的是已知的、竞争相当激烈的市场。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。举个简单的例子：十个品牌做电脑，每一家都玩命得在想怎么在相似产品中超越对手而苦恼，这是“红海”。而这时有一家却做出了市面上最厉害的主板，并将自己的主板卖给其他九家，这就是“蓝海”。“蓝海”的核心就是“创新”。而如何运用创新能力去创造一个新的曲线，实现自我生产的低成本和差异化，就是实现“蓝海”的过程。/iknow-pic.cdn.bcebos.com/5243fbf2b211931322010cac68380cd791238d68"target="_blank"title="点击查看大图"class="ikqb_img_alink">/iknow-pic.cdn.bcebos.com/5243fbf2b211931322010cac68380cd791238d68?x-bce-process=image%2Fresize%2Cm_lfit%2Cw_600%2Ch_800%2Climit_1%2Fquality%2Cq_85%2Fformat%2Cf_auto"esrc="https://iknow-pic.cdn.bcebos.com/5243fbf2b211931322010cac68380cd791238d68"/>"蓝海"、“红海”十分形象地阐明了两个个很前卫的经济管理学概念，"蓝"和"红"两种颜色的鲜明反差。蓝色的海洋，因为竞争激烈，鱼群互相厮杀，流血一大片变成了红色的海洋。“蓝海”就像血雨腥风的商场中涌出的一股清流，平和宁静却又充满生机，令人神往，一时间拥趸无数，其中不乏三星、索尼、微软这样的巨头。扩展资料：在1997年《哈佛商业评论》年会上，W·钱·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）第一次提出“蓝海理论”，随后他们用了七八年的时间去分析论证，《蓝海战略》一书在2005年2月正式出版。蓝海与红海并非风马牛不相及，蓝海往往诞生在红海之间。比如1908年的时候，当时福特推出T型车，在作坊式汽车生产亏损的情况下，福特开创了汽车产业的蓝海，再比如星巴克在咖啡零售业开创了蓝海，克莱斯勒、沃尔玛也都是在激烈竞争的红海中开辟了属于自己的蓝海。蓝海并不一定绝对远离红海，因此大家可以基于自己的产业跨越边界重新组合开辟一片新的蓝海，而不一定非要先砸锅卖铁再另起炉灶不可。参考资料：/baike.baidu.com/item/%E8%93%9D%E6%B5%B7/2928896?fr=aladdin"target="_blank"title="百度百科：蓝海">百度百科：蓝海、/baike.baidu.com/item/%E7%BA%A2%E6%B5%B7/1735230"target="_blank"title="红海">红海

红海是成熟市场，风险低，但竞争激烈，蓝海是待开发的新市场，潜力大，但风险也高

蓝海战略理论中所谓的“红海”是指（　）。 A.没有竞争的市场 B.未来有前景的市场 C.未曾开辟的新兴市场 D.饱和且竞争激烈的市场 查看答案解析 【正确答案】 D 【答案解析】 本题考查红海战略与蓝海战略。红海是已饱和的市场，利润前景暗淡，恶性竞争普遍。红海战略是传统的竞争战略，是零和博弈的战略。参见教材P66。 本题知识点：竞争战略理论、蓝海战略理论, 　我整理的相关历年试题及答案解析，想了解相关资料请持续关注历史新知。 　　

红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。我想应该明白了吧~

蓝海市场属于市场的一种类型，现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。红海与蓝海市场区别1、红海和蓝海是可以互相转化的。比如你用这种方式就是在与同行进行浴血奋战，赢利少，竞争烈，甚至死掉。如果换一种方式，开辟一个新的细分市场，你将在那个没有竞争的领域独享利润。2、红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜过竞争对手，它是市场竞争策略；而蓝海策略关注的是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争甩在后面，它是市场创造策略。3、蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 而基于竞争的红海战略假设产业的结构条件是给定不变的，企业则被迫在其间互相竞争。蓝海的争议关于“蓝海”的争议，有拥护自然就会有反对，参考迈克尔·波特（Michael E.Porter）的《竞争战略》及《竞争优势》，有人认为“蓝海战略”不过就是旧瓶装新酒罢了。作为“竞争战略之父”，波特提出过总成本领先战略、差异化战略、专一化战略以及市场细分等理论，其中的差异化战略和市场细分很有点“蓝海战略”雏形的意思。但其实崇尚竞争的波特理论主要还是集中在原有的市场竞争“红海”之中，而“蓝海战略”的市场细分是以用户需求为核心开拓全新的市场的。就好像一场没有规定路线的马拉松，前者是想方设法在人多的大道上取得领先，而后者则是边跑边看，留意着边上弯弯曲曲的小道。没有孰强孰弱，只有适不适合。但对于大多数处于行业中下游的企业，显然“蓝海”更迷人。

“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲实录：<--NEWSZW_HZH_BEGIN--><--NEWSZW_HZH_END-->莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14%是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？

“发展战略四部曲”：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》，完整阐述了企业发展战略思想，颠覆了传统的竞争战略理论，开启了发展战略理论，被业界称为“发展战略四部曲”，与迈克尔波特“竞争战略三部曲”相媲美。发展战略理论使企业彻底摆脱了价格战、功能战、广告战、服务战、品类战的困扰，使企业战略回归到发展本质，从而系统地解决企业发展问题，促进企业快速、健康、可持续发展。一、竞争战略是血!从上世纪九十年代末以来，在美国著名战略学家迈克尔·波特提出在成本领先战略、差异化战略和集中化战略的三种基本竞争战略指引下，企业几乎都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战来建立自己的竞争优势，以此来打败竞争对手。然而，良好的愿望并未转换成美好的现实，过度的打击对手并未使自己变得更好，而是所在领域的企业家族们面临普通低利润或者亏损的局面，大家都陷入了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困境，大家越是想打败竞争对手，大家越是变得更差，最后出现双败、多败的格局。如果用形象的比喻，竞争战略是一场“血”的战斗！二、蓝海战略是梦!针对竞争战略理论的缺陷，韩国战略学家W·钱·金教授和美国战略学家勒妮·莫博涅教授2005年提出了蓝海战略理念。“蓝海”是相对“红海”而言。传统的竞争极端激烈的市场是“红海”，而“蓝海”是一个未知的市场空间，没有竞争的领域。企业可以通过价值创新手段得到崭新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。经过七八年实践，蓝海战略并不能有效建立竞争对手的进入壁垒，所谓的“蓝海”，只能在竞争对手未进入的一刻出现，但很快竞争对手进入，“蓝海”快速地变成了“红海”。蓝海战略只能短期改善企业遇到的竞争状况，但并没有解决竞争战略理论的缺陷。而且，如果遇到竞争就想用蓝海战略思想来回避竞争，这无异于是一种逃跑战略，这样的战略思维不可能使企业实现长期发展。如果用形象的比喻，蓝海战略是一个“梦”的幻想！三、发展战略是金!我国著名战略专家唐东方在2009年在其《战略规划三部曲》著作中提出了一种全新的战略理论，即发展战略理论，之后又在其《战略选择》著作中补充和完善了发展战略理论体系。从发展战略理论来看，企业首要关注应该是企业的发展，而不应是企业的竞争，竞争应该是企业发展的一种有效手段，当然还有合作战略、避开竞争战略等手段。如何来实现企业发展呢？著名战略专家唐东方从其“发展战略四部曲”：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》一系列著作阐述发展战略思想、理念及其方法论体系。发展战略理论指出，企业应该从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手，来系统地解决企业的发展问题，而这四个方面又构成了发展战略的四个重要组成部分，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略。发展战略理论使企业竞争的焦点由竞争转向发展，企业可以通过竞争来实现发展，还可以通过合作来实现发展，也可以避开竞争，选择更具前景的领域来发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的一种颠覆，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更加良性的参与竞争，把主要精力投入到企业的发展问题的解决上，发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的规划与实施上，最终实现企业的快速、健康、持续发展。如果用形象的比喻发展战略就是一季“金”的收获！ 总之，用形象比喻来说，竞争战略是一场“血”的战斗，蓝海战略是一个“梦”的幻想，而发展战略就是一季“金”的收获！ 一、《战略规划三部曲》：发展战略理论开篇之作　　重点阐述了“如何制定战略规划？” 介绍了战略规划制定的实战方法，从外部环境分析、企业内部分析、战略规划制定提供了实战性的方法与案例。本书是东方战略顾问们七十余家企业战略咨询实例理论与方法的归纳与总结，是东方战略企业战略咨询的重要理论与方法体系。　　二、《战略选择》：发展战略理论奠基之作　　重点阐述了“战略是什么以及如何战略决策？”战略在愿景、战略目标、产业战略、区域战略、客户战略、产品战略方面有哪些选择，如何决策。本书是一部能改变企业命运和发展格局的经典战略著作。本书是一部企业如何作出战略选择的实战图书，是为解决企业战略发展问题而写。本书是东方战略顾问机构百余家企业战略咨询实例理论与方法的归纳与总结，是东方战略顾问机构战略咨询的重要理论与方法体系。　三、《战略绩效管理》：发展战略理论实施之作　　重点阐述了“如何实施战略？”从战略分解、到年度经营计划、再转化为各管理层绩效目标与计划提供了实战性的方法与案例。本书是为解决企业战略执行和目标绩效管理体系而写。其核心方法论体系是战略绩效管理五步法，它是作者及其团队多年理论研究和咨询实践的结晶，这套方法论体系已经成功地帮助三百余家大中型企业实现战略有效落地，取得了明显的企业绩效。　　四、《战略对决》：发展战略理论巅峰之作　　阐述了中国五个行业五对公司的成功历程和它们之间的战略对决。发展才是硬道理，企业战略就是要系统解决企业的发展问题。本书从5个行业中精心挑选了5对最具代表性、快速发展的公司，对其各自的概况、业绩、发展阶段和战略进行分析，并充分展示了每对公司之间的巅峰战略对决。通过研究，我们发现，企业成功来自于正确的战略，但正确的战略可以有多种选择和多种模式。 　　五、发展战略四部曲贡献　　“发展战略四部曲”从战略分析、战略选择、战略制定与战略实施一揽子解决方案，为企业快速、健康发展提供了理论和方法论基础，尤其是其创建发展战略框架，开启了企业发展战略理论，使企业战略理论上了一个新台阶，变得更加实用和更加具有指导性。目前，发展战略理论是中国最受欢迎、最实用的战略方法论体系，已经成功地帮助百余家大中型企业取得了显著的业绩，实现了长远的发展，目前这套方法论体系已被广大企业和学者接纳与运用。

红海战略：红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。蓝海战略：，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

【答案】：D选项 ABC 都是红海战略的特征，不属于蓝海战略的内涵的内容。

问题一：蓝海是什么意思 经济名词　　所谓的蓝海，指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。相对于蓝海是指未知的市场空间，红海则是指已知的市场空间。 在不同的语境,蓝海有不同的意思.1.蓝海是一种没有恶性竞争,充满利润和诱惑的新兴市场.2.是一种避免激烈竞争,追求创新的商业战略. 现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 什么是蓝海战略 所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成郸红海,拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的红海竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险. 什么是蓝海战略?也许很多人并不知道。让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为蓝海战略年。 问题二：蓝海是什么意思 Blue Ocean 蓝海[经济词语] 蓝海，指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新丁场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。 问题三：蓝海时代是什么意思 蓝海指未知市场空间企业要启保持获利性增必须超越产业竞争创全新市场其包括块突破性增业务（旧市场新产品或新模式）块战略性新业务发（创造新市场、新细行业甚至全新行业）. .蓝海时代大概指的是没恶性竞争,充满利润诱惑新兴市场. 问题四：《蓝海》是什么意思 Blue Ocean 蓝海[经济词语] 蓝海，指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长，就必须超越产业竞争，开创全新市场，这其中包括一块是突破性增长业务（旧市场新产品或新模式），一块是战略性新业务开发（创造新市场、新细分行业甚至全新行业）。 问题五：商业术语 红海和蓝海是什么意思？ 现存的市场由两种海洋所组成：哗红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间 问题六：蓝海和红海各是什么意思？ 我想你问的应该是这个吧！ 红海战略：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的丁场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。 蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。

蓝海战略，来自《蓝海战略》一书，它通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的行业。蓝海战略并不倡导在传统的竞争行业里打败竞争对手，而是倡导通过 价值创新 来开辟全新的没有竞争的市场空间。 所谓“价值创新”就是“在提升价值的同时降低成本” 。 蓝海战略在质疑价值主张、商业模式和探索新客户等方面，是一种非常强大的方法。为了取得价值上的创新，推荐使用“ 四项行动架构 ”这一分析工具，该工具用四个重要问题来检查一个行业的战略逻辑和主流商业模式，以探寻价值创新。 注：除了 价值创新 外，我们还可以通过探索非客户细分群体的市场来创造出蓝海市场，进而开拓未曾尝试过的新领域。 在商业画布中，右半边代表了价值创造，左边代表了成本，这与《蓝海战略》中的“价值创新”逻辑不谋而同，它们都在倡导“ 价值创造 和 成本降低 ”。 两个案例 把蓝海战略的价值创新和商业画布融合以后，我们推荐如下三个视角来质疑你的商业模式。这三种视角分别是价值主张视角、客户细分视角、成本视角。 以任一视角出发，使用“四项行动架构”分析工具进行切入，思考任何一个元素的变化（删减增改）对整体商业模式有着怎样的影响。 （1）从成本视角进行切入分析 （2）从价值主张视角进行切入分析 （3）从客户细分视角进行切入分析

蓝色的大海策略

蓝海战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。2003年台湾策划人黄泰元曾提出不与竞争者竞争三部曲，较早阐述了类似的思想。从系统科学理论基础上来说，在2000年大陆学者蔡文的《可拓营销》一书更早指明了其数学理论，应用该方法建模后，甚至可以将营销策略管理延伸到计算机化的运用。一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。既然已经进入蓝海战略年，那么相关匹配的机构也就会应运而生。在专家先进的理念引导下，一些相关机构也就产生了，譬如蓝海舰队、海蓝舰队、蓝海战队、联合舰队、蓝海团队等相关机构就是应运蓝海战略思维而产生的。“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域。在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的红海竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业,无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。蓝海战略在中国被企业界、学术界和社团广泛关注。著名的职业经理人苏奇阳先生就蓝海战略结合实际应用出版了《蓝海战略书简》，中国互联网协会还专门开办了定期举办的“蓝海沙龙”。用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。如果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性。

　　蓝海战略这个题目取得非常有意思，乍一看，不知道这本书讲的是什么，看了前言的介绍，就会觉得很形象：蓝海是区别于传统的血腥竞争所形成的红海，其实质是新颖的非竞争性的市场空间。 　　在现实中，不存在任何能够永久保持卓越的企业或行业，然而，在各个成功的企业和行业背后都有一个共同的特点，那就是：创造和占领蓝海的战略行动。很多企业认为市场就是战场，市场竞争就是军事竞争，但这就陷入了红海战略的思想。在传统的红海市场中，为了争夺有限的市场份额和共同的客户群，企业之间的竞争最后都会停留在价格战上，导致各自的利润空间不断缩小。但实际上市场竞争不同于战争的地方在于：战争是争夺有限而既定的阵地，而市场空间永远都不是有限的，随着时间和科技的发展，市场空间也是持续扩张的。因此，要想在现代的市场竞争中取胜，唯一的办法就是另辟蹊径，避开有限空间的红海竞争，创造新的蓝海市场空间。作者通过对108家新开办企业（当时）的实证研究，发现虽然这其中蓝海企业只占14%，但是他们创造了38%的总收益和61%的总利润，相比于红海企业在传统市场，提供成本，压缩利润的头破血流竞争相比，蓝海企业的收益率更高。因此，实行蓝海战略对于企业而言有着非常重要的意义。 　　蓝海战略的基石：价值创新。价值创新的立足点：寻找差异化与低成本。蓝海战略的分析工具和框架：要在一个看似饱和的行业开辟一个无人争抢的蓝海市场空间，首先要明确在这一个行业内竞争和投资所注重的各项因素有哪些，画出一个战略布局图，标出一些成功的企业在这些因素上的战略定位。随后，如果只是比照竞争对手，在相同元素上给予顾客多一点或少一点，其实还是在既定的市场空间和规则下艰难的生存。同样只是进行市场研究也不能通向蓝海之路，因为消费者想要多点的往往是这些行业已有的产品和服务的因素。因此，要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。 　　为了重新构建战略布局图，创造新的产品或服务价值曲线，有四个问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式是至关重要的——四部动作框架： 　　1．哪些行业中被认为理所当然的因素可以被提出剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值； 　　2．哪些因素的含量应该减少到行业标准之下？现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本； 　　3．哪些因素的含量应该增加到行业标准之上？发掘产业中消费者不得不作出的`妥协； 　　4．哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。根据企业对这四个问题的回答，创造出新的价值曲线和战略规划。 　　而一个良好的战略需要具备三个方面的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。 　　案例1：太阳马戏团：形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌；太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅，同时还添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。 　　案例2：澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品。 　　案例3：西南航空：提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。

蓝海我还真不知道 红海是世界上盐度最低的海域～

蓝海战略追求的目标是：（） A.节约成本B.提高顾客获得的价值C.以上都正确D.以上都不正确正确答案：C