第五项修炼的内容摘要

著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，书中描述了五项修炼:自我超越修炼、改善心智模式修炼、建立共同愿景修炼、团体学习修炼、系统思考修炼，五项修炼相辅相成，通过五项修炼能有效地提升企业可持续竞争力，共同造就企业光明的发展前景。I、自我超越自我超越以理清我们内心向往的目标为起点，摆脱狭隘的自我满足，在心中树立长远的愿景，在奋斗中不断地自我实现，自我增强，进而带动企业不断地攀峰。2、心智模式心智模式根深于我们心中，影响到我们的世界观、思维方式和行为模式.每个人心智模式都有其固有的缺点，容易将我们引入尚步自封的僵局，进退维谷。而企业和自我的发展要求我们不断更新观念，摆脱束缚，除陈易新，在完善自我的同时帮助企业成为行业的领头羊.3、建立共同愿景共同的愿景能聚焦放大企业的发展规划，产生巨大的感召力，能将个人愿景与企业愿景有效地融合在一起，构筑企业发展的强大凝聚力。现今很多企业正是因为缺失将个人愿景整合为共同愿景的修炼，致使企业内部大量地存在小集团主义，严重阻碍了企业前进的步伐。4、团体学习团体学习的过程是发展团体成员整体搭配、实现共同日标的能力的过程，日的在于使团体的智商大于个人智商，推动高效的团体学习，进而将学习成果有效地转化为现实的生产力。团体学习的关键是“深度汇谈”，是指一个团体的所有成员，摊出心中的假设，克服自我的防卫模式进而一起思考解决问题。5、系统思考系统思考要求我们将要处理的事物看作一个相互关联的系统，注意并处理好各影响因素的之间的相互作用并从总体的角度去审视、协调各因素，推动决策的有效和完整性.扩展资料系统思考的主体范畴：系统思考需要知识、经验、能力作为支撑，一个知识狭窄的员工是没有能力和条件进行系统思考的，也许他们也在筹划自身的发展，但由于各方而条件的限制，他们自身规划往往难和企业的发展做到有效地统合或者说需要付出很高的成本。因此，笔者认为系统思考对于中高层管理者和独立的经营个体而言是非常重要的，至于基层的员工我们一方而要积极听取他们的意见尊重他们发展愿景，另一方面我们仍要统筹我们的权利，不能把权力过度下放，否则企业将自顾不暇丧失活力。参考资料来源：百度百科-第五项修炼

　　彼得·圣吉：《第五项修炼》 　　第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 　　第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 　　第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 　　第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 　　第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 　　五项修炼的整合 　　彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式,使组织朝向学习型组织迈进的五项技术.作为一个整体,它们是紧密相关、缺一不可的.这五项修炼是： 　　第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 　　“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实的过程.它是学习型组织的精神基础.精通“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样,全心投入、锲而不舍,并不断追求超越自我.有了这种精神动力,个人的学习就不是一个一蹴而就的项目,而是一个永无尽头的持续不断的过程.而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力,也会不断学习. 　　第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 　　“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己,发掘自己内心世界深处的秘密,并客观地审视,借以改善自身的心智模式,更利于自己深入地学习.壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击,并成长为全球首强,主要得益于学习如何显现管理者的心智模式,并加以改善. 　　第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 　　2500年前,孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”.“道者,令民与上同意者也,可与之死,可与之生,民弗诡也.”故“上下同欲者胜”.千百年来,组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）.惟有有了衷心渴望实现的共同目标,大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越,从而使组织欣欣向荣.否则,一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散,相互掣肘,难成大器. 　　共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机.但是,很多组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼. 　　第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 　　团队作为一种新兴的管理方法,现在正风靡一时.团队中的成员互相学习,取长补短,不仅使团队整体的绩效大幅提升,而且使团队中的成员成长得更快.但正如第三章所讲,团队学习存在局限性,以至于在实践中出现了团队中每个人的智商都在120以上,而集体的智商却只有62的窘境（参见第三章第四节“管理团队的迷思”）.团队学习的修炼就是要处理这种困境. 　　团队学习的修炼从“对话”( dialogue ) 开始.所谓“对话”,指的是团队中的所有成员敞开心扉,进行心灵的沟通,从而进入真正统一思考的方法或过程.另外,“对话”也可以找出有碍学习的互动模式. 　　团队学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团队而非个人.除非团队能学习,否则组织就无法学习. 　　第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 　　企业与人类社会都是一种“系统”,是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体.这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响,“牵一发而动全身”.但是,这种影响并不是立杆见影、一一对应的,而常常是要经年累月才完全展现出来.身处系统中的一小部分,人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部）,而无法真正把握整体.系统思考的修炼就在于扩大人们的(续致信网上一页内容)视野,让人们“见树又见林”. 　　五项修炼的整合 　　上述五项修炼中,“系统思考”的修炼是非常重要的.它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,防止组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚.少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动.系统思考强化其他每一项修炼,并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果. 　　但是,“系统思考”也需要其他四项修炼来配合,以发挥它的潜力.“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式体认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量,全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子,缺少了它,人们将陷入简单的“压力—反应”式的结构困境.因此,五项修炼是一个有机整体,不能孤立或分割开来.

著名的管理学者彼得圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能如下：1、第一项修炼是自我超越，指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我；2、第二项修炼是改善心智模式，不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同；3、第三项修炼是建立共同愿望，愿景是指对未来的愿望、景象和意象；4、第四项修炼是团体学习；5、第五项修炼是系统思考，为了看见事物的整体。

我记得第四项

彼得·圣吉的《第五项修炼》被《金融时报》称为“有史以来最伟大的五部工商管理巨著之一”，其在书中提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，在这五项修炼中，最重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。 关于五项修炼： 第一，自我超越。从个人角度而言，自我超越是指要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去好好学习。从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。 第二，心智模式。每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。人之所以每次采取相同的行为，背后的原因就是因为我们的心智模式没有发生变化。所以，如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。 第三，共同愿景。从团队的角度而言，共同愿景指的是组织里的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使。所以，一个组织要建立学习热情，第一步是让大家达成共识，有共同目标。这是一个团队在长期成长过程中至关重要的一环。 第四，团队学习。是指要让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。 第五，系统思考。这是一种从整体、全局出发的思考方式。它打破了传统那种布局的、简单的、单因果的思考方式。认为这个世界是一个系统，而且是相互联系、彼此影响的。 系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。 我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。

《第五项修炼》内容精要：书中所探讨的问题，其实不限于企业组织，小至家庭，大至全球的问题，都可以借以此书作指导。这本书只是把焦点放在企业组织上来探讨。（1）学习组织的修炼：在该书中，作者认为：学习型的组织里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变一场创新。这五项修炼的发展是分开的，但对学习组织的建立，每一项都不可或缺。第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达，对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”；拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。第四项修炼：团体学习。在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示：团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼：系统思考。当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体而不是对任何单个人。（2）非线性思考的突破：《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的理论是以他的老师佛睿思特教授1965年一篇论文《企业的新设计》的构想为基础，融合了其他几项出色的理论、方法与工具，而发展出学习型组织的蓝图。以观察社会趋势备受全球瞩目的“2000年大趋势”的作者奈思比，几年前在读到那篇论文时，惊叹佛睿思特竟能在那么早以前，就正确地预知未来企业必须如何改造，并视佛睿思特的构想为重新改造企业的最佳蓝本。（3）再造中求创新：作者在《第五项修炼》的第二部分写道：第五修炼的微妙法则就是以新的视野进行新的思考，从而达到创新的效果。因此愈来愈多的人，包括品质管理大师戴明，不仅视此书为管理学中最具突破性的著作之一，并开始将其视为影响人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。尤其是在这个全球各种组织与机构，迟早将要解体，全面重新设计、根本改造，以及价值观空前分歧而混淆的关键时代。戴明也和许多著名的学者及企业家一般，由《第五项修炼》的读者，进而成为圣吉的工作伙伴。戴明的一位弟子曾在戴明过世前，逢人就推荐一定要好好读这本难得一见的好书。（4）寻找第六项修炼：作者在该书的最后几部分通过对分析飞机导致空运商业化革命的事实，并在第五项修炼的基础上来寻找新的学习组织的契机。作者认为：建立学习型组织的五项修炼现在正汇聚成一个包括许多重要技能的整体。它们使得建立学习型组织成为一项有系统的工作，而非仅是一种偶然的成功，并且在将来还会有其他的创作出现。正如航空业的发展史，也许我们将来还会有一两项发展从其他不曾想到的地方出现，而产生一种我们今日尚不能理解的全新修炼。这就是为何演练是如此重要，演练对任何有意义的意识与潜意识的交互作用，都是不可或缺的。光练习概念是不够的，学习外国语言或学骑脚踏车便是例子。就这方面来说，象征世界这样的工具会被单独用来当做组织文化研习的媒介——人们在其中不断演练，而养成该组织共同的整体性思考与行动。学习型组织或许就是我们改善人类社会复杂系统的支点。而要建立学习型组织，需要培养人像系统思考者那样看问题，并逐步发展自我超越，和学习如何共同合作、推出和重新建构心智模式。就今天这个以组织为主体的世界来说，这或许是能帮助我们改变自远祖以来积习在脑中的思考方式最有力的行动之一。在这个意义上，学习型组织可能不只是一项组织进化的工具，也是人类智力进化的工具。

学习型组织，要进行五项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模型、进行系统思考。学习型组织的决定性特征，是优秀的领导者广泛分布在各个角落，而不是只处在高位。 共同愿景，可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望，共同的价值观。价值观的重要价值，一语描述之：“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地。” 团队学习，不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与，共同完成，是成员相互配合，实现目标的过程。团队学习离不开共同愿景。通过团队学习，最终让整个组织找到技能把每个人的努力和奉献包容其中，又能超越个人目标之上的共同愿景。团队学习，才是现代组织的基本学习单位。 自我超越，源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中，有愿景的人，才有可能去超越，既超越别人，又超越自我。在组织中，创造自我超越的环境，让新的声音能够被听到，让不同的声音能够被听到，让提出不同意见的人能够被包容，让个人能够在组织中释放真实自我。 心智模式，就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。企业在订制战略、重组、定价等方面，都存在着心智模式的突破。心智模式包含了我们的信念、思考方式和立场，并且这个立场和我们以往的经验也是高度关联的。 系统思考，是相对于局部思考而言的。进行系统思考，要抓住三点：1、从局部思考扩展到全局思考；2、扩大思考范围；3、更新思考方式。系统思考是一个概念框架，一个知识体系，让各类系统模式全部清晰可见。 系统思考，即第五项修炼，第五项修炼离不开前四项修炼密切相关，唇亡而齿寒也。 第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但放到系统里不一定对。 不懂系统思考的人，会将组织当做一个机器来管理，懂系统思考的人，会把组织看作一个生命体来管理。那么，五项修炼的关系何在呢？ 自我超越与第五项修炼。 系统的观点，不但有助于澄清自我超越作为一项修炼，有其特定结构和组成部分，还能揭示出这项修炼有更微妙的一些方面：理性和直觉的结合、不断深入地看清我们与世界的联系、慈悲心以及对整体的承诺。 爱因斯坦说过：“我没有用理性思考，去完成任何发现。”将自己接触的直觉把握，转变为简洁的命题，以便用理性来加以验证。正如我们的经理人，许多的直觉可以经过一段熟悉和运用之后，得到解释。 心智模式与第五项修炼。 如果系统思考没有心智模式修炼作为基础，就如果飞机只有发动机而没有机翼，无法实现真正的飞跃。如果他们没有能力探寻自己和别人的思考方式，，在实验新的思考方法的协作中，他们就会受到局限。 如果经理人“坚信”自己的世界观是事实，而不是一系列假设，他们就不愿挑战自己的世界观。 整合系统思考和心智模式所带来的最终汇报，不只是改善我们的心智模式，还能改变我们的思考方法：从以事件为主导的心智模式，到新的心智模式，能让我们看清长期变化的规律，及其产生和发展背后的结构性原因。共同愿景与第五项修炼。 没有系统思考，建设共同愿景的修炼就会缺乏一个关键基础。愿景画出我们想要创造的未来图景，系统思考则揭示我们如何创造了我们的现状。系统思考可以让大家身心自己能够塑造未来，让愿景成为一种生机勃勃的力量。 有些经理人没有亲身经历帮助创造现实的过程，因而无法看清自己如何能够帮助改变现实，就会认为问题是由“外部”或者“系统”因素制造出来的。团队学习与第五项修炼。 系统思考的观点和工具都是团队学习实践的中心内容。 学习型团队应对习惯性防卫的方法，本质上也是系统性的。不把习惯性防卫看成别人的行为，而把它看成大家共同造成的行为，从中发现我们自己在其生产和持续运作中的作用，就帮我们找到了解决问题的杠杆。 管理团队最大的责任：应对复杂多变的现实局面，使用描述简单的、静态问题的语言。 正如管理咨询师基佛的描述：现实是由复杂多样、同时发生的，相互依存的“因-果-因”链条关系组成的，通常的语言描述，就是从现实中抽取的，简单的，线性的“因-果”链条。这就解释了，经理人的介入措施，为何总是低杠杆效益。这时，需要使用系统思考的语言。从个人角度出发，我们需要不断超越，校正自己的心智模型；从团队角度出发，团队需要共同学习，实现共同愿望。而以上两个角度，都需要建立在第五项修炼——系统思考的基础之上。关于“第五项修炼”的学习，仅是第一遍，甚至都无法入门，即使多次，也未必能够理解，待认知提高，再来复读。深刻结语： 如果你询问人们，置身一个伟大的团队的感受如何？ 那他们最突出的感受一定是这段经历的深刻意义。 人们会乐于谈到这种超越个人的，广泛关联的、富于创造力和生成力的过程。对许多人来说，身处真正伟大的团队的经历，在他们的人生中清晰地凸显出来，堪称最充实圆满的美好岁月。有些人还会在时过境迁后，仍然想重温那段精神体验。

《第五项修炼》内容精要：书中所探讨的问题，其实不限于企业组织，小至家庭，大至全球的问题，都可以借以此书作指导。这本书只是把焦点放在企业组织上来探讨。（1）学习组织的修炼：在该书中，作者认为：学习型的组织里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变一场创新。这五项修炼的发展是分开的，但对学习组织的建立，每一项都不可或缺。第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达，对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”；拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。第四项修炼：团体学习。在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示：团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼：系统思考。当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体而不是对任何单个人。（2）非线性思考的突破：《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的理论是以他的老师佛睿思特教授1965年一篇论文《企业的新设计》的构想为基础，融合了其他几项出色的理论、方法与工具，而发展出学习型组织的蓝图。以观察社会趋势备受全球瞩目的“2000年大趋势”的作者奈思比，几年前在读到那篇论文时，惊叹佛睿思特竟能在那么早以前，就正确地预知未来企业必须如何改造，并视佛睿思特的构想为重新改造企业的最佳蓝本。（3）再造中求创新：作者在《第五项修炼》的第二部分写道：第五修炼的微妙法则就是以新的视野进行新的思考，从而达到创新的效果。因此愈来愈多的人，包括品质管理大师戴明，不仅视此书为管理学中最具突破性的著作之一，并开始将其视为影响人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。尤其是在这个全球各种组织与机构，迟早将要解体，全面重新设计、根本改造，以及价值观空前分歧而混淆的关键时代。戴明也和许多著名的学者及企业家一般，由《第五项修炼》的读者，进而成为圣吉的工作伙伴。戴明的一位弟子曾在戴明过世前，逢人就推荐一定要好好读这本难得一见的好书。（4）寻找第六项修炼：作者在该书的最后几部分通过对分析飞机导致空运商业化革命的事实，并在第五项修炼的基础上来寻找新的学习组织的契机。作者认为：建立学习型组织的五项修炼现在正汇聚成一个包括许多重要技能的整体。它们使得建立学习型组织成为一项有系统的工作，而非仅是一种偶然的成功，并且在将来还会有其他的创作出现。正如航空业的发展史，也许我们将来还会有一两项发展从其他不曾想到的地方出现，而产生一种我们今日尚不能理解的全新修炼。这就是为何演练是如此重要，演练对任何有意义的意识与潜意识的交互作用，都是不可或缺的。光练习概念是不够的，学习外国语言或学骑脚踏车便是例子。就这方面来说，象征世界这样的工具会被单独用来当做组织文化研习的媒介——人们在其中不断演练，而养成该组织共同的整体性思考与行动。学习型组织或许就是我们改善人类社会复杂系统的支点。而要建立学习型组织，需要培养人像系统思考者那样看问题，并逐步发展自我超越，和学习如何共同合作、推出和重新建构心智模式。就今天这个以组织为主体的世界来说，这或许是能帮助我们改变自远祖以来积习在脑中的思考方式最有力的行动之一。在这个意义上，学习型组织可能不只是一项组织进化的工具，也是人类智力进化的工具。

　　彼得·圣吉：《第五项修炼》　　第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )　　第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )　　第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )　　第四项修炼：团队学习( Team Learning )　　第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )　　五项修炼的整合　　彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式，使组织朝向学习型组织迈进的五项技术。作为一个整体，它们是紧密相关、缺一不可的。这五项修炼是：　　第一项修炼：自我超越( Personal Mastery )　　“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程。它是学习型组织的精神基础。精通“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样，全心投入、锲而不舍，并不断追求超越自我。有了这种精神动力，个人的学习就不是一个一蹴而就的项目，而是一个永无尽头的持续不断的过程。而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力，也会不断学习。　　第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models )　　“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善自身的心智模式，更利于自己深入地学习。壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击，并成长为全球首强，主要得益于学习如何显现管理者的心智模式，并加以改善。　　第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision )　　2500年前，孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”故“上下同欲者胜”。千百年来，组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）。惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。　　共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。但是，很多组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼。　　第四项修炼：团队学习( Team Learning )　　团队作为一种新兴的管理方法，现在正风靡一时。团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且使团队中的成员成长得更快。但正如第三章所讲，团队学习存在局限性，以至于在实践中出现了团队中每个人的智商都在120以上，而集体的智商却只有62的窘境（参见第三章第四节“管理团队的迷思”）。团队学习的修炼就是要处理这种困境。　　团队学习的修炼从“对话”( dialogue ) 开始。所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。另外，“对话”也可以找出有碍学习的互动模式。　　团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能学习，否则组织就无法学习。　　第五项修炼：系统思考( Systems Thinking )　　企业与人类社会都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全身”。但是，这种影响并不是立杆见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。系统思考的修炼就在于扩大人们的(续致信网上一页内容)视野，让人们“见树又见林”。　　五项修炼的整合　　上述五项修炼中，“系统思考”的修炼是非常重要的。它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果。　　但是，“系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式体认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力—反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。

大致意思就是：就是让你不要抱怨这个社会，更不要起变革社会的念头 要接受，你没钱是因为你还没这个能力 总之就是要你做顺民 老老实实做顺民 给别人更好的创造剩余价值

具体来说是学习型组织的几项修炼。第一项修炼：自我超越。自我超越换种说法是一种特殊的精通或者是熟练程度，比如一位手艺高超的匠人对于瓷器的造诣。在自我超越方面水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处最关心的成果而努力。这样的人能够像艺术家对待艺术品一样对待自己的生活，他们能达到这种程度，是因为他们对自己的终身学习过程有全身心的投入。自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们毅力，并且可观地观察现实的修炼，它是学习型组织的精神基础。比如职场新人初进公司的时候，总会抱有一腔热情，渴望努力工作做出成绩。而这些人工作几年后，大部分人会失去信念和使命感，职业生涯开始时的热情也消失了，这对于一个组织来说是一种损失。第二项修炼：改善心智模式。心智模式决定我们对世界的理解方法和行为方式，我们的心智根深蒂固，不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。最为经典的案例就是柯达公司，胶卷业务占了公司营收的大头，已经让管理者形成了固有的惯性思维，当数码照相技术出现后，没有选择壮士断腕，而是一味逃避，最终等待柯达的只有破产清算。如何修炼心智呢？我们要从省视自己开始，学习如何把我们内心有关世界的想法披露出来，让它们“浮出水面”，并且仔细严格审查这些想法是不是已经和社会脱节，是不是已经被别人超越。在审视自己的同时，我们还应该与同伴多多交流，开放自己的想法，也接受他人的影响，毕竟一个人走容易一条路走到黑。第三项修炼：共同愿景。有一种关于领导力的理念，长久以来一直给予组织机构以启迪和激励，那就是有能力不断分享我们所追求的未来图景。如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，这样的组织不可能成为伟大的组织。这种使命，对IBM来说是“服务”；对苹果公司来说是“让每个人拥有一台计算机”；对小米公司来说是“为发烧而生”；对阿里巴巴来说是“天下没有难做的生意”；对格力来说是“让世界用上中国造”。虽然每家公司的愿景都不相同，但是这些成功的组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。只有当真心的愿景建立起来的时候，，人们才会用心学习，努力上进，追求卓越，因为这不是别人让他们做的，是自己内心驱动的结果。在现实的商业环境中，很多领导者都有个人的愿景，但他们缺少将其转变为激励组织前行的共同愿景的能力，结果变成了员工厌恶的“画大饼”行为。第四项修炼：团队工作。现实中有很多这样的例子，团队中个个都是强人，但是组合在一起就是办不成事情。团队学习就是针对这种管理问题提出的，团队学习的修炼要从“深度会谈”开始，深度会谈让组织中的每个人交心，进入共同思考的过程。共同学习的修炼还应该学习如何辨别团队中妨碍学习的交往模式，所以很多大公司是禁止同一个部门内发展办公室恋情的，如果出现这种情况，一般会把其中一个人调离该部门。团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人才是现代组织的基本学习单位。第五项修炼：系统思考。当乌云密布，狂风四起时，我们会知道要下雨了；当大雨逐渐变小，天空逐渐明朗，我们知道要放晴了。这些事情距离发生还有一定的时间差，我们能做出判断，是因为我们能够观察到不同现象，然后思考这些现象的内在逻辑，只有经过系统思考后，我们才会做出要下雨还是雨要停的判断。商业以及其它人类活动也是一种系统。这些活动是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络编织在一起，这些活动相互影响，常常需要很多年时间才能完全显现。因此，许多人容易陷入这种“当局者迷”的情况。系统思考的关键在于全局观，要把事件和现象纳入到一个框架中去思考其中的联系。回到本书的标题《第五项修炼》，之所以取这个书名，是因为系统思考是其他修炼的基础，它将其它思考融入到一个条理清晰一致的理论体系当中。如果没有系统思考，其它几种修炼都是花架子。最后，进行管理学能力的修炼就意味着成为一名终身学习者，这个过程永无止境，我们要花一辈子的时间来掌握和精通它，因为优秀之外有更优秀，卓越之外有更卓越。

关于作者彼得·圣吉，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，国际组织学习学会和索奥中国的创始主席。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一，被《商业周刊》选入十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”。关于本书《第五项修炼》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一。彼得·圣吉在1990年出版的《第五项修炼》中即提出“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例。这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，还引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。核心内容作者彼得·圣吉在这本书里指出，我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。而一个组织能够拥有长期竞争力的关键，就在于他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。由此，他提出了学习型组织这个概念，并系统阐述了打造学习型组织所需要的五项修炼。 前言你好，欢迎每天听本书。本期我们要解读的是一本管理学领域的经典，名字叫《第五项修炼》。作者彼得u2022圣吉在这本书里指出，我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。而一个组织能够拥有长期竞争力的关键就在于，他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。由此，他提出了“学习型组织”这个概念。乍一听，你可能觉得这是个稀松平常的观点，不就是强调“学习”吗？但是请注意啊，这里的学习型组织可不是各种形式上的培训，而是指组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，而这帮人在一起又能不断地相互激发，在创新和试错中促使整个组织不断进化。那如何才能打造出一个这样的组织呢？彼得·圣吉指出，关键在于从局部回归到整体，要在组织内部，培养出一种全局观和系统观。为什么这么说呢？你听我给你解释。你可能对“拆解目标”这个说法很熟悉，从小，我们就被教导要把问题进行分解,这显然能让复杂的问题变得容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价。什么代价呢？就是失去了与整体的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。当我们想一窥全貌时,就得努力重整心中那些零散的片段,试着拼凑出一个整体，但这就像重新粘好一面破镜子一样,我们努力想要看清镜中的真相，但最后发现总也看不清。经过一阵子努力,干脆就放弃了。彼得·圣吉在20多年前研究管理学的时候就意识到了这个问题。他在这本书里所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。只有打破了这个老模式，才能让自己所在的组织，从一个貌合神离的僵硬团体，进化成一个活的、健康的智慧体。没错，我们今天要说的《第五项修炼》，其实是一本1990年出版的老书，但它至今依然是管理学领域的经典，有巨大的现实意义。很多当今的企业家都认为书里的观点切中要害，直抵痛处，尤其在充满变数的互联网时代，作者提出的理念依然能够有效解决企业管理中存在的顽疾和弊病，对于重新塑造并激活组织的活力，具有非常重要的指导意义。第一部分那些一直到今天还困扰着企业发展的顽疾和弊病是什么呢？作者在一开始，就提出了这个问题，并且给出了自己的答案。如果让你去描述一下身边大部分企业的管理方式，可能多少都有些类似。在这本书里，作者就归纳出了几个基本特征，你可以对比一下，自己所在的组织有没有同样的问题。第一， 就是目标导向，同时特别依赖测量考评，排斥无形指标，特别关注短期业绩考核质量，说白了，就是只看 KPI ；管理层负责制定目标，下面的人就逐级承担目标责任；第二， 特别强调服从，认为管理就是控制。管理者经常用简单的协议纪律，来压制各种潜在的冲突，把多样性视为问题，而结果，就是组织变得同质化；第三， 是讲究对错。什么意思呢？就是管理者重视解决具体的技术问题，这种问题往往非对即错。而对于模糊的系统问题，往往就视而不见，或者说，确实是看不见；第四， 组织中的个体过度竞争，互不信任。在管理者看来，没有竞争就不会有突破和创新；第五， 就是整体的缺失，整个组织都被肢解分离。这个问题，也可以理解为是上面4个问题共同导致的。怎么样？你所在的组织是不是多多少少也有这些问题呢？这其实就是一度流行的管理体系所导致的。质量管理革命的先驱爱德华·戴明就曾反思说，他创造的这种管理体系其实很摧残人。自重、尊严、好奇心和学习的快乐，这些都是我们与生俱来的内在动机。就像马斯洛的需求层次理论所说的一样，每个人都有寻求尊重和自我实现的动力，有超越自己的终极追求。但遗憾的是，摧毁这些内在动机的外力，在我们蹒跚学步的时候就出现了。从幼儿园的小红花，到学校的分数名次，甚至到了职场，还是有各种各种的评比和分级，表现好的有奖励，差的就被惩罚。随着质量管理体系被滥用，目标管理、配额奖金和商业计划，这些加在一起，几乎把组织里的每个人都变成了一个螺丝钉，同时也重重地消磨了人们内心的学习动力。可以说，这种流行的管理体系的核心问题，就是让一切都变得平庸了。因为集体智慧和活力的缺失，人们不得不越来越辛苦地工作。用现在流行的话来说，就是很多组织以及组织中的个人，都在用行为上的努力，来掩饰思维上的懒惰。那如果长期处在这样的组织里受摧残，一个人的工作状态会受到什么影响呢？目光短浅，执着于短期事件，对系统的变化反应迟钝，觉察不到细小的危险，不敢试错也不敢犯错，满足于重复同样的工作，变得老练无能、甘于平庸等等，这些都算是老生常谈了。但除此之外，还有一些问题，可能是你没想到的，我来跟你重点说说。首先，最直接的一个后果，就是这种企业里的员工往往会习惯于“自扫门前雪”，这是因为他们只关注自己的职位，对不同岗位之间的因果联系缺乏感知和责任感。其次，对一个企业发展来说更致命的是员工经常会从外部找原因，认为“对手在外部”，这其实也是前一个问题的副产品。因为缺乏对整个组织的系统理解，他们就看不到自己的行为在自己职位范围外产生的影响，而当这些行为产生了系统性的后果，反过来又伤害了他们时，他们就会错误地认为，这些新问题都是外部造成的，是别人导致的。那你以为这个问题仅仅会导致组织内部的相互指责扯皮吗？并不是。同一个行业的不同竞争对手之间，甚至于不同的行业之间，其实都是一个系统，都会相互影响。如果我们无法从内部找到关键的杠杆作用点，就永远无法有效地解决外部与内部的系统性问题。不仅如此，作者还指出，缺乏全局视角还会让员工产生主动积极的幻觉。这还是承接着上面的问题来说的。如果我们总认为“敌人在外部”，那么很多积极行为，本质上就都是针对外部敌人的攻击性战斗，是一种被动反应。只有当我们意识到，自己是问题的始作俑者之一，才能发起真正积极的回应。这种主动是我们理性思考的结果，而不是情绪的产物。到这里，我们就了解了传统组织中直到今天仍然普遍存在的问题有哪些，以及处于这种问题企业中的员工，会受到什么不良的影响。你发现没有，其实所有问题的根源，就在于缺乏系统观。第二部分那这个管理体系塑造的思维困境有没有可能打破呢？当然有。为了应对这种情况，让一个僵硬的组织活起来，成为一个能够自主学习的“人工智能”，彼得u2022圣吉提出“五项修炼”。他认为，要打破旧的管理模式带给人们的思维局限，就得要做五项修炼，它们分别是：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。这些词听起来可能有点陌生，它们是什么意思呢？接下来，我就逐个给你解释一下。第一项修炼是自我超越。这项修炼是从个人角度来说的。如果你所在的组织要想特别有学习力，首先团队每个人都要有学习力吧。而要让个人具备学习力的第一步是什么呢？就是你得有好好学习的动力，对吧？自我超越，就是说你要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。比如，你对自己在专业领域的现有技术不满足，你对自己的管理能力不满足等等，有了这些不满足的动力，你才能投入精力不断精进。如果你去问很多人什么是他们想要的，他们可能会说我想让丈母娘从家里搬出去，或者我想要少加点班。你有没有发现他们只是提出自己不想要的东西，而从来没有去追求一个真正自己想要的东西？因此，从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。第二项要修炼的能力是心智模式。心智模式这个词，我们日常生活中用得比较少，它是什么意思呢？它其实说的是每个人看这个世界有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，在不同人的大脑里面对这个世界的认知和解释其实是不一样的，而你的所有行动、做法都是在你的心智模式的影响下产生的。比如，你对零售行业的认知，可能就和马云对零售行业这个认知是完全不一样的。这是为什么？原因就是你们两者之间的心智模式在零售这个领域是有差别的。李笑来曾经举过一个例子来说明心智模式对人的影响。他说，什么是笨呢？就是每次采取一样的行动，却期待不一样的结果，这就是笨。而人之所以每次会有一样的行为，背后的原因就是你的心智模式是没有变化的。所以，如果你想要大幅地改进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理，这才是关键。如果你能做到既有愿望好好学习，又能不断地反省自己的心智模式，那么你的个人学习能力就初步具备了第三项修炼，就是共同愿景。共同愿景其实是从团队的层面去讲如何建立学习的热情，就是所有人都得心往一处想，团队每个人都拥有一个共同的目标，这样团队学习起来才有干劲。所谓“人在一起是团伙，心在一起才是团队”，否则东打一枪西打一枪，这个团队一定是内耗非常严重的。所以团队组织要学习，第一步是让大家达成共识，有共同目标。很多公司墙上都贴着企业愿景、共同目标等这些标语，但到最后往往都沦为一个口号，其实和每天的日常工作没有任何关系。像这样的愿景，肯定无法激发大家的热情。所以作者说，你只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情，才能真正激发大家的动力。要做到这个当然不容易，你需要和团队的各个成员深入沟通，可是如果你不花这样的精力和心思，那这个团队在长期的工作中，学习热情就无法持续。因此，建立共同愿景就是学习型组织的第三项修炼。第四项修炼就是团队学习。有了大家共同认可的共同愿景之后，还需要大家有能力实现这个愿景。我们遇到的大多数情况是，团队中每个人智商可能都超过了120，可是加在一块儿整个团队的智商还不到60分。而第四项修炼其实就是为了解决这个问题的，团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。前面这四项修炼听起来挺复杂的，做起来也挺需要耐心和花时间的，否则就不叫修炼了，但这些修炼背后的逻辑其实特别清晰简单。这四项修炼其实就是在解决两件事情：第一，明确愿景，激发热情，只不过对个人而言是自我超越的修炼，对团队而言是共同愿景的修炼；第二，训练反思学习能力，对个人而言，要从自己的心智模式这一深度反思，才能真正快速进步；对团队而言，要每个人亮出自己的心智模式，互相启发，彼此磨合，共同进步。这四个修炼，就构成了个人和团队共同学习进步的方法。说到这里你是不是觉得，这四项修炼已经很完整了，如果团队都能够做到的话，大家进步一定很大。那为什么还有第五项修炼呢？这就是这本书的更核心的精华，第五项修炼，也就是系统思考。虽然我们最后提这个第五项修炼，但其实第五项修炼某种意义上是前四项修炼的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。所以，这也是为什么这本书，虽然讲了五项修炼，但是把书名却定为“第五项修炼”了。第三部分那怎么样才能掌握和应用系统思考这个能力呢？我们得到App里解读过一本书叫《坚持是一种习惯》，那本书就提到，其实培养认知习惯是需要很长时间的。而培养系统思考这样的一个认知系统，也要做好长时间训练的准备。不过，如果知道训练的方法和工具的话，那就能事半功倍。幸运的是，《第五项修炼》这本书恰恰教给了我们这样的方法和工具。我们先说方法，再说工具。锻炼系统思考的方法，简单而言就是要找关系。怎么找关系，找什么关系呢？这不是说要托人情，打听机密，而是说我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。比如说为什么汽车能够启动呢？你可能说，因为我踩油门加油了呀，这就是找原因的思考方式。不过换成系统思考，它就不是这么解释，它是找关系：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。你看，这就是找关系，我们分析所有的问题都可以去找它们之间的关系。你可能会说，啊，每件事都要找这个关系，那什么时候能找得完呢？这个问题你还真不用担心，作者总结了一下，这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系，对，只有三种，分别是：正反馈、负反馈和延迟。先来看正反馈。正反馈就像滚雪球，是一个逐步升级的结构模式。比如，对新产品使用满意的顾客会主动分享给其他潜在顾客，而潜在的顾客在使用之后，又会继续分享给更多的人，使产品大卖。当然，这种放大效果也会表现在坏的方面。比如，有消息称某只股票即将大跌，就会引起市场的恐慌，引发抛售浪潮。平时我们所说的良性循环、马太效应等等，都是正反馈的表现形式。正反馈虽然会逐步放大原有的发展趋势，但也不会无止境地放大。这是因为还有负反馈在发挥作用。负反馈是一种自我调节机制，主要是用来保持某种目标。但是相比于正反馈，负反馈非常隐蔽，难以辨认。一旦工作中出现了“一个劲地忙来忙去，事情却原地不动”的情况，这就意味着某种负反馈在发挥作用。这种情况在改革中经常发生。传统的标准和方式就是一种目标，各种阻力总会将改革拖回原点。如果忽视了负反馈的作用，改革就会在原地打转。这种情况下，有领导艺术的领导者，就会分辨阻力的源头，在隐形的习惯和标准上采取行动。需要注意的是，行动并不会立即产生结果，二者之间存在着延迟。我们常说“付出总有回报”，一个“总”字就表明了行动和结果之间的延迟。可以说，几乎所有的反馈都有延迟，比如，今天的投入是为了明天的回报；吃过的药要等待肠胃消化之后才能发挥作用，等等。但是，人们很容易忽视这一点，有人看到市场上热销的产品，就立刻投资进行生产，但是从开始到完工之间的延迟，往往会让投资者丧失良好的时机。无论是正反馈、负反馈还是延迟，都只是系统运行模式的基础模块，是我们为事物之间找关系的基本方法。掌握了这个方法，我们就能够对问题进行简单的分析。但是想要解决问题，还需要找到合适的切入点。如果找到了这个点，即使采取微小的行动，有时也会带来持续的改善。就像汽车的方向盘，用力不多却能让车转向，这就是杠杆的力量。杠杆发挥作用的点，被称为杠杆效益作用点。要找到杠杆效益作用点，关键在于学会观察事件背后的结构模式。这些模式被作者称为“系统基本模式”，它们是复杂问题背后的简洁定律。识别出更多的基本模式，就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点。书中提到了好几个基本模式，我们就来看一下最常见也最重要的“转移负担模式”。转移负担模式是指，从根本上解决问题的难度较大时，就采取一些其他短期快速见效的方法。虽然这些方法看上去非常高效，但只是减轻了表面的症状，并没有改变深层次的问题，甚至可能使得深层问题越来越严重。转移负担的模式在生活中也非常常见。在面对压力时，有人会考虑借酒浇愁，表面上看起来好像减轻了压力，但事实上却是借酒浇愁愁更愁，对问题的解决没有丝毫帮助。这样看来，转移负担模式就有点鸵鸟心态的感觉。在企业管理中，很多管理者也普遍存在转移负担的现象。比如管理者把某项工作分配给员工去做，而员工做起来有些困难，他们就会亲自介入处理问题，以至于员工没有机会获得做好工作必备的经验和技能。那些经常被管理者代劳的员工，自信心和判断力会大幅下降，同时对上司产生严重的依赖感，越来越无法胜任自己的工作。而要有效应对转移负担模式，就必须把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来。对借酒减压的人来说，应该敢于面对压力解决问题，避免不必要的酗酒。对企业管理者来说，应该把自己变成教练和指导，而不是解决问题的人，这样才能帮助员工提升职业技能。总之，要想掌握系统思考的能力，就要学会发现系统中各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。总结到这里，这本书的核心内容就为你介绍完了。我们最后再来简单回顾一下。一开始，我们介绍了什么是彼得u2022圣吉所说的学习型组织，打个比方来说，这就像是一个能够自主学习的“人工智能”，一个能够自动进化的智慧体。而彼得u2022圣吉之所以会提出这样的理念，是因为当时主流的管理方式，其实是非常摧残人的，它磨灭了人们心中与生俱来的学习热情，压制了人们追求自我实现和自我超越的内在动机，长此以往，组织中的个体就会变得平庸，并且养成各种不良的工作习惯。当然了，这其实也不是某个组织的问题，从学校到职场，从东方到西方，目前的人类社会中，其实处处都存在各种各样阻碍我们真正学习的阻力。当然了，在指出问题的同时，彼得u2022圣吉也提出了五项修炼作为解决方法。这些修炼包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。其中，第五项修炼某种意义上是前四项修炼的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。那如何才能掌握和应用系统思考这个能力呢？核心的方法，就是利用正反馈、负反馈和延迟来找到各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。其实，彼得u2022圣吉提出的五项修炼，无论是自我超越、心智模式，还是共同愿景、团队学习、系统思考，归根结底，都是从人的角度出发，来解决组织发展中遇到的各种问题。再正确的战略和战术，如果没有人来执行，必定只是一纸空文；同样如果缺少有能力的人，一流的战略也只能沦为二流、三流甚至不入流。彼得·圣吉的五项修炼正是找准管理中“人”这一关键因素，通过开阔视野、树立目标、团队学习等手段，打造学习型组织，以个体的进步持续推动团队组织发展，从而实现整体大于局部的组合。这对于创新驱动的当代企业组织来说，无疑是一剂救世良方，能够极大释放人的无限潜力，发挥团队整体优势。同时，这也正是本书堪称经典的原因所在。

作者把系统思考称为第五项修炼，因为它是五项修炼理念的基石。 系统思考是一个思考的框架，用它来观察的是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它来观察变化模式，而不是静态的“快照图片”。 但很多的时候，我们都是线性思考问题的，这就是防碍我们成为系统思考者的初始障碍和局限。 实际上现实存在是由种种循环所组成的，如果我们想看到整个系统范围的相互关联，就需要一种相互关联的语言。 看来一个简单的系统：往杯子里灌水。 从线性思考的观点看，我们会说：我在往杯子里灌水。 但实际上，我们在灌水时还留意着水位的上升，在监视实际水位与我们心中目标水位之间的差距。当水位上升到目标水位附近时，我们就会关小水龙头，放慢水流量，最后杯子满了，就完全关闭水龙头。 在这个过程中，是有5个变量组成的水位监测系统：目标水位、实际水位、两者之间的差值、水龙头开关的位置，以及水流量。这些变量组成一个因果关系环路或圆圈，叫做：反馈过程。

自我超越是学习型组织的基础，即个人成长和学习的修炼。 它旨在把自己的生命当成一件创造性的艺术作品；并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。 首先，它不断澄清什么对我们是重要的。 其次，它还包括不断地学习如何更清晰地观察现实。 把愿景（我们想要的）和清晰的现实图像（我们现在相对于愿景所处的位置）并列在一起，就产生了我们所谓的“创造性张力”，即把两者拉到一起的力量，它是张力寻求释放的自然倾向。自我超越的精义，就是学习如何在我们的生活中，不断生发和保持创造性张力。 在这里，“学习”指的不是获取更多信息，而是拓展实现我们生活中真正渴望的成果的能力。这是终身的生成性学习。 我们为什么需要不断自我超越呢？ 因为个人幸福是受全面的个人发展所影响的。只在工作之余追求个人充实和完善，而忽视我们在工作中所投入的那部分重要的生命，就等于限制了我们获得幸福和完善人生的机会。 那么，如何进行自我超越的修炼呢？ 1、个人愿景。 真正的愿景，不能离开“志向目标”（purpose）这个概念去孤立地理解。志向目标，指的是个人对为什么活着这个问题的领悟，意味着幸福感可以最直接地来自与你的志向目标相符的生活。愿景和志向目标不同。志向目标类似于一种方向，一个大标题。愿景是特定的目的地，是你渴望的未来图景。志向目标是抽象的、梗概的；愿景则是具体的、明确的。 愿景是内在固有的，不是相互比较的。你渴望它，是由于其内在的价值，而不是因为它把你带到和别人相互比较的某个位置。 个人愿景包括物质的，也包括个人方面的，比如健康、自由、诚实等等，还包括服务精神方面的。 为自己的愿景而坚持自己立场的勇气，正是高水平自我超越的特征。 2、保持必要的张力 所谓张力指的是愿景和现实之间的差距，也是一种能量的源泉。假如没有差距，就没有任何追求愿景的行动的必要。 张力寻求做什么呢？只能是减小或释放。要减小张力，可行的方法只有两种：让现实向愿景靠拢，或是让愿景向现实靠拢。能够实现哪种方法，取决于我们是否坚持自己的愿景。 创造性张力的原理，是自我超越的核心原理，它融合了该项修炼的所有要素。 要注意分辨情感张力和创造性张力。愿景是产生创造性张力的一个端点，也是我们任何时候都能完全掌控的一个端点，只要对它进行调整，情感张力总能得到舒缓的。我们要注意的是不要被情感张力掌控而降低愿景。 情感张力在某方面来讲也是目标侵蚀的一种。 只有平庸的人，才总是处于自己的最佳状态。 愿景是什么并不重要，重要的是愿景能做什么 。 进行自我超越修炼，首先要做的是对自己的愿景做出承诺，第二个关键就是对真相的承诺。 3、“结构性冲突”：你无能为力的力量 我们通常会受两种观点的影响：1、认为自己无能为力——即缺乏创造我们真心盼望的东西的能力。2、我们不配拥有我们真心盼望的。这种相对我们的愿望目标，它在把我们拉近的同时又在拉开相互冲突的影响力结构就称为结构性冲突。 怎么降低结构性冲突呢？通常有三种方法： 1、降低愿景 2、操纵冲突（回避问题或者负面愿景） 3、意志力策略（激发斗志） 4、对真相的承诺 这是应对结构性冲突最好的办法。它指的是心甘情愿地根除那些令我们限制和欺骗自己、不让自己看到真实情况的习惯；不断质疑我们对真实情况为什么会如此的理解；不断扩大我们的意识范围，用超常的视野把握全场更大的范围；不断加深我们对眼下各种事件背后的结构模式的理解。 5、运用潜意识，就是说你真不必都想明白 当我们通过有意识的训练，获得了大量的技能。一旦学会了，对这些技能的运用就是理所当然的了，或者说是潜意识层面的了。于是，在应用这些技能时，我们甚至根本注意不到。但是，自我超越需要特别关注潜意识。比如用冥想的方式，集中注意力到内在本身、或者想象的方式等帮助自己来运用潜意识，让自己能更真实的修炼。 自我超越与系统思考第五项修炼是什么关系呢? 理性和直觉融合。 看清我们与世界的联系。 慈悲心。观察相互关联的修炼，会逐步改变责怪和内疚的旧心态。 对整体的承诺。 在组织中进行自我超越培养，能建设一种组织氛围，让大家既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范，让大家期待挑战现状——尤其是挑战现状中人们想回避的、模糊不清的那些方面。

《第五项修炼》具体描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织——学习型组织。通过创造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进 步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，正是基于此， 推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。扩展资料：五项修炼解析第一项修炼：自我超越就个人而角度而言，自我超越是指要有不断的超越自己能量的愿望，有热情和动力去学习，从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。第二项修炼：心智模式它指的是每个人对世界上，都有一些固定的想法观点以及思考问题的方式，如果你想要改进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。第三项修炼：共同愿景从团队的角度来讲，共同愿景指的是组织的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使，所以一个组织要建立学习热情，第一步让大家达成共识，有共同目标。第四项修炼：团队学习是指让团队的每一个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流，互相启发，从而让这个团队快速学习和进步。第五项修炼：系统思考这是一个从整体全局出发的思考方式，它打破了过去那种局部的简单的单因果的思考方式，认为这个世界是一个系统，而且相互联系、彼此影响的。第五项修炼，在某种意义上是前四项修炼的基础，系统思考的水平也决定了前四项修炼最终效果的高度。参考资料来源：百度百科-第五项修炼

《第五项修炼：心灵篇》是对学习与变革的理论新进展的一次深入探索。彼得.圣吉、奥托.夏莫、约瑟夫.贾沃斯基、贝蒂苏.弗劳尔斯是组织学习运动的先驱，他们用一年半的时间进行了一系列涉猎范围广泛的对话，深入探究了“有转化力的变革”（transformational change）的特性：它是如何产生的？它给严重失衡、危机重重的当今世界提供了哪些全新的可能性？《第五项修炼:心灵篇》针对商业、教育、政府和领导力等方面的问题，介绍了“体悟当下”（presence）的概念；这是个源于自然的概念，即整体中的任何局部都能完全呈现整体的全部。作者们发现，我们往往陷入旧的观察和行动模式，不能自拔。但通过促进深层学习实践，我们就能提高对更大的整体的意识水平，形成能够帮助整体发展并塑造未来的行动。《第五项修炼:心灵篇》凝聚了150多位科学家、社会领袖和企业家的经验和智慧，这包括布莱恩.阿瑟（Brian Arthur）、谢尔德雷克（Rupert Sheldrake）、富勒（Buckminster Fuller）、老子和荣格（Carl Jung）。本书的探究是革命性的，同时其观点积极向上，是一部完全原创性的著作。它令人惊叹地阐释了我们观察、感受和实现新的可能性时所需要的基本技能，这包括我们个人应具备的能力，也包括我们的组织机构和社会本身所应具备的能力。

著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。

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书 名: 第五项修炼作　者：（美）圣吉，张成林　译出版社： 中信出版社出版时间： 2009-10-1ISBN: 9787508616827开本： 16开定价: 58.00元 ·作者:彼得·圣吉 译者:郭进隆·出版社：上海三联书店·页码：430 页·出版日期：1998年·ISBN：9787542608314·市场价：28.00·装帧：平装·开本：32开分类：图书 > 经济与管理 > 企业管理 > 商业评论 第01章　重圆破镜第02章　你的组织有学习智障吗？第03章　从啤酒游戏看系统思考第04章　第五项修炼的微妙法则第05章　新眼睛看世界第06章　以简驭繁的智慧第07章　纵观全局掌握重点第08章　见树又见林的艺术第09章　自我超越第10章　心智模式第11章　共同愿景第12章　团体学习第13章　掌握修炼的进阶第14章　超越办公室政治第15章　无为而为的有机管理第16章　不再与时间为敌第17章　工作与家庭之间第18章　微世界：学习实验室巡礼第19章　领导者新角色第20章　第六项修炼？第21章　重写思考法则第22章　不可分割的整体 《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。《第五项修炼》是彼得·圣吉博士是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。1990年《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)。由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业中得到了成功的应用，引起理论界及企业的浓厚兴趣，在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”，《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“‘学习型组织"理论之父”。《第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，《第五项修炼》给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。 《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从 而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。 《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。美国《财富》杂志也由此认为，彼得·圣吉所致力探讨的管理科学新技术，是未来最具竞争力的管理技术，因为“学习型组织”概念的提出和一整套修炼单位的确立，使得整个管理范式已经发生了转移。由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业中得到了成功的应用，如今愈来愈引起理论界及企业的浓厚兴趣，该书也被喻为“21世纪的管理圣经”。第五项修炼：心灵篇目录图书信息 内容简介 作者简介 图书目录

　　彼得·圣吉：《第五项修炼》 　　第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 　　第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 　　第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 　　第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 　　第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 　　五项修炼的整合 　　彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼实际上是改善个人与组织的思维模式,使组织朝向学习型组织迈进的五项技术.作为一个整体,它们是紧密相关、缺一不可的.这五项修炼是： 　　第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 　　“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实的过程.它是学习型组织的精神基础.精通“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对于艺术一样,全心投入、锲而不舍,并不断追求超越自我.有了这种精神动力,个人的学习就不是一个一蹴而就的项目,而是一个永无尽头的持续不断的过程.而组织学习根植于个人对于学习的意愿与能力,也会不断学习. 　　第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 　　“改善心智模式”的修炼是把镜子转向自己,发掘自己内心世界深处的秘密,并客观地审视,借以改善自身的心智模式,更利于自己深入地学习.壳牌石油公司之所以能成功地度过七、八十年代石油危机的巨大冲击,并成长为全球首强,主要得益于学习如何显现管理者的心智模式,并加以改善. 　　第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 　　2500年前,孙子在《孙子兵法·计篇》中就讲到“五事七计”首要的因素就是“道”.“道者,令民与上同意者也,可与之死,可与之生,民弗诡也.”故“上下同欲者胜”.千百年来,组织中的人们一直梦寐以求的最高境界就是“上下同欲”枣即建立共同的愿望、理想、远景或目标（愿景）.惟有有了衷心渴望实现的共同目标,大家才会发自内心地努力工作、努力学习、追求卓越,从而使组织欣欣向荣.否则,一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散,相互掣肘,难成大器. 　　共同的愿景常以一位伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机.但是,很多组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼. 　　第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 　　团队作为一种新兴的管理方法,现在正风靡一时.团队中的成员互相学习,取长补短,不仅使团队整体的绩效大幅提升,而且使团队中的成员成长得更快.但正如第三章所讲,团队学习存在局限性,以至于在实践中出现了团队中每个人的智商都在120以上,而集体的智商却只有62的窘境（参见第三章第四节“管理团队的迷思”）.团队学习的修炼就是要处理这种困境. 　　团队学习的修炼从“对话”( dialogue ) 开始.所谓“对话”,指的是团队中的所有成员敞开心扉,进行心灵的沟通,从而进入真正统一思考的方法或过程.另外,“对话”也可以找出有碍学习的互动模式. 　　团队学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团队而非个人.除非团队能学习,否则组织就无法学习. 　　第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 　　企业与人类社会都是一种“系统”,是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体.这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响,“牵一发而动全身”.但是,这种影响并不是立杆见影、一一对应的,而常常是要经年累月才完全展现出来.身处系统中的一小部分,人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部）,而无法真正把握整体.系统思考的修炼就在于扩大人们的(续致信网上一页内容)视野,让人们“见树又见林”. 　　五项修炼的整合 　　上述五项修炼中,“系统思考”的修炼是非常重要的.它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,防止组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚.少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动.系统思考强化其他每一项修炼,并不断提醒我们：融合整体能得到整体大于部分之和的效果. 　　但是,“系统思考”也需要其他四项修炼来配合,以发挥它的潜力.“建立共同愿景”培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”使人专注于以开放的方式体认我们认知方面的缺失；“团队学习”是发挥团体力量,全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子,缺少了它,人们将陷入简单的“压力—反应”式的结构困境.因此,五项修炼是一个有机整体,不能孤立或分割开来.

《第五项修练》（彼得·圣吉）电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.baidu.com/s/1H94QOwNHO9tIa_aO_xvIXA 提取码：nr2n书名：第五项修练作者：彼得·圣吉豆瓣评分：8.4出版社：上海三联书店出版年份：2001-5-1内容简介：《第五项修炼》这部巨著便是彼得·圣吉和伙伴们的研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。目录第一部全面体检你的组织 第二部新思考、新视野 第三部四项核心修炼 第四部进入学习型组织的时代 第五部余响作者简介：彼得u30fb圣吉（PeterM.Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。

著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。

《第五项修炼》（[美国] 彼得·圣吉）电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.baidu.com/s/1IxOqIEjI4GW3hNcCyqgjJA 提取码：scyd书名：第五项修炼作者：[美国] 彼得·圣吉译者：郭进隆豆瓣评分：8.6出版社：上海三联书店出版年份：2002-8页数：366内容简介：第五项修炼：学习型组织的艺术与实务，ISBN：9787542617088，作者：（美）彼得·圣吉（Peter M.Senge）著；郭进隆译作者简介：彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位。麻省理工大学的高级讲师，组织学习协会主席，《第五项修炼》作者，此书销售极好，被《哈弗商业评论》评为近20年5本最具影响力的管理类图书之一。他被认为是创新管理领域的先锋、理论家和作家。

第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达，对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”；拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。第四项修炼：团体学习。在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示：团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼：系统思考。当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体而不是对任何单个人

《第五项修炼》（[美国] 彼得·圣吉）电子书网盘下载免费在线阅读链接: https://pan.baidu.com/s/1yERfp79zY0HklnklT8wijg 提取码: t8hn书名：第五项修炼作者：[美国] 彼得·圣吉译者：郭进隆豆瓣评分：8.4出版社：上海三联书店出版年份：2003-07页数：429内容简介：值得一读再读作者简介：彼得u30fb圣吉（PeterM.Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。

《第五项修炼》内容精要：书中所探讨的问题，其实不限于企业组织，小至家庭，大至全球的问题，都可以借以此书作指导。这本书只是把焦点放在企业组织上来探讨。（1）学习组织的修炼：在该书中，作者认为：学习型的组织里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型组织演变一场创新。这五项修炼的发展是分开的，但对学习组织的建立，每一项都不可或缺。第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达，对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚，并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”；拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。第四项修炼：团体学习。在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习；在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示：团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼：系统思考。当乌云密布、天色昏暗，我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后，地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体而不是对任何单个人。（2）非线性思考的突破：《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的理论是以他的老师佛睿思特教授1965年一篇论文《企业的新设计》的构想为基础，融合了其他几项出色的理论、方法与工具，而发展出学习型组织的蓝图。以观察社会趋势备受全球瞩目的“2000年大趋势”的作者奈思比，几年前在读到那篇论文时，惊叹佛睿思特竟能在那么早以前，就正确地预知未来企业必须如何改造，并视佛睿思特的构想为重新改造企业的最佳蓝本。（3）再造中求创新：作者在《第五项修炼》的第二部分写道：第五修炼的微妙法则就是以新的视野进行新的思考，从而达到创新的效果。因此愈来愈多的人，包括品质管理大师戴明，不仅视此书为管理学中最具突破性的著作之一，并开始将其视为影响人类未来千百年命运不可或缺的基础之一。尤其是在这个全球各种组织与机构，迟早将要解体，全面重新设计、根本改造，以及价值观空前分歧而混淆的关键时代。戴明也和许多著名的学者及企业家一般，由《第五项修炼》的读者，进而成为圣吉的工作伙伴。戴明的一位弟子曾在戴明过世前，逢人就推荐一定要好好读这本难得一见的好书。（4）寻找第六项修炼：作者在该书的最后几部分通过对分析飞机导致空运商业化革命的事实，并在第五项修炼的基础上来寻找新的学习组织的契机。作者认为：建立学习型组织的五项修炼现在正汇聚成一个包括许多重要技能的整体。它们使得建立学习型组织成为一项有系统的工作，而非仅是一种偶然的成功，并且在将来还会有其他的创作出现。正如航空业的发展史，也许我们将来还会有一两项发展从其他不曾想到的地方出现，而产生一种我们今日尚不能理解的全新修炼。这就是为何演练是如此重要，演练对任何有意义的意识与潜意识的交互作用，都是不可或缺的。光练习概念是不够的，学习外国语言或学骑脚踏车便是例子。就这方面来说，象征世界这样的工具会被单独用来当做组织文化研习的媒介——人们在其中不断演练，而养成该组织共同的整体性思考与行动。学习型组织或许就是我们改善人类社会复杂系统的支点。而要建立学习型组织，需要培养人像系统思考者那样看问题，并逐步发展自我超越，和学习如何共同合作、推出和重新建构心智模式。就今天这个以组织为主体的世界来说，这或许是能帮助我们改变自远祖以来积习在脑中的思考方式最有力的行动之一。在这个意义上，学习型组织可能不只是一项组织进化的工具，也是人类智力进化的工具。

《第五项修炼变革篇（上）》（(美)彼得·圣吉//夏洛特·罗伯茨//理查德·罗斯//布莱恩·史密斯//乔治·罗思等|译者）电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.baidu.com/s/1rotZ8_AWA8juiqYLVc9d4w 提取码：RUVU书名：第五项修炼变革篇（上）作者：(美)彼得·圣吉//夏洛特·罗伯茨//理查德·罗斯//布莱恩·史密斯//乔治·罗思等|译者译者：王秋海豆瓣评分：7.3出版社：中信出版社出版年份：2011-5页数：327内容简介：《第五项修炼:变革篇(上)》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。本书内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自BP、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。作者简介：彼得u2022圣吉（Peter Senge），麻省理工学院高级讲师，国际组织学习学会（SoL）和索奥中国（SoL China）的创始主席，麻省理工学院斯隆管理学院组织学习研究中心主任，波士顿创新伙伴咨询公司的创始合伙人，多部畅销书的作者或合著者，著有《第五项修炼》、《必要的革命》、《第五项修炼u2022心灵篇》、《第五项修炼u2022实践篇》、《第五项修炼u2022变革篇》等。他被公认为管理创新领域的先驱者、理论家和著作家。阿特u2022克莱纳（Art Kleiner），专业作家，纽约大学教授，麻省理工学院组织学习研究中心顾问和编辑，《异端时代》作者，1996年布兹年度最佳商业类书籍奖决赛入选者。夏洛特u2022罗伯茨（Charlotte Roberts），作家、演讲家和企业高管的咨询顾问，是企业和社群组织建立学习型文化方面的专家。乔治u2022洛斯（Geroge Roth），麻省理工学院该项目的研究员。里克u2022罗斯（Rick Ross）， 国际管理咨询顾问，他把行动学习的方法运用于领导力开发和变革管理领域。布莱恩u2022史密斯（Bryan Smith），理特咨询公司副总裁，专注于战略实施、公司治理和可持续发展领域。

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我们经常希望自己具备“ 一根足够长的杠杆就能撬动整个地球 ”的智慧，但事实上往往身陷“ 醉汉路灯下找钥匙 ”的迷茫。随着人类文明的发展，文明本身的组织和呈现方式越来越复杂，以至于个体不能独立生存而必须依赖于它，同时却又难以真正理解这个系统，因为人们更习惯于从直观的局部来思考。世界被切割成不同文化和国家、教育被切割成不同学科和专业、工作被切割成不同部门和岗位、项目被切割成不同阶段和任务，这种将复杂系统切碎直至能够被管理和理解的基础方法和习惯，极大地弱化了人们系统思考的意识和能力，最终形成了“只见树木，不见森林”的思维窘境。 《第五项修炼》提出基于 反馈回路 ，而非简单的 线性因果 的系统思考方法，帮助识别一个复杂系统背后的关键变量以及这些关键变量互相作用的关系，继而在理解系统的基础上，找到 最优杠杆 去影响整个系统的运转。比如一个在波涛汹涌的海洋上行驶的万吨巨轮，其行驶方向却是由一个小小的舵板所掌控，这里的舵板就是一个最优杠杆： 在正确的地方施以微小、集中的行动，可以带来巨大的、可持续的效果 。 系统思考的第一公理是：每一个影响作用既是因，也是果，不存在单一方向的作用。以此为起点 演绎 出了系统思考的三个最基础的积木： a）正反馈： 一个不断自我加强的回路 。比如买家越多卖家就越多、卖家越多买家就越多的淘宝；坏消息加速传播的银行挤兑；产品越好用户越多、用户越多产品越好的苹果；皮格马利翁效应；马太效应等等，这些都是正反馈回路。 b）负反馈：一个趋向稳定的回路 。大自然最偏爱负反馈（符合 熵增定律 ），比如狼、羊和草的数量平衡；人的体温系统；一个赶时间但又怕被罚款的司机控制车速等等，这些都是负反馈回路。 c）延迟：影响和效果之间的滞后 。比如进食和吃撑之间的延迟；健身和体型之间的延迟；需求和库存在供应链上的延迟等等，这些都是延迟。 大道至简， 复杂性背后是出人意料的简洁和优美 。利用这三个基本的积木，就可以搭建这个复杂的世界。 在一个陌生的酒店淋浴，从被水凉到哇哇叫，再到被水烫到哇哇叫，经过几次水温的调整，最后终于能在适宜的水温舒舒服服地洗个澡。用自然语言来详细描述这个过程会非常累赘，但用系统思考模型来描述会非常简单：我、水龙头、水温构成了一个趋向特定温度的负反馈回路。 对调节淋浴温度，人们的描述通常会是：我在控制温度。但系统思考的观点是：我在控制温度，温度也在控制我，互相影响，直至达到目标。二者的区别看似简单，其实折射出两种不同的心智模式，前者是 以自我为中心 ，我在操作一个无生命的现实存在；而在后者的观点中， 人类是反馈过程的一部分 ，不能独立于这个过程之外，我们在影响现实存在，现实存在也在不断影响我们，这是一个有机的整体。以此为基础，就会很容易理解佛教的“ 破除我执 ”和儒家的“ 反求诸己 ”，我们就不会在出现问题时去 责怪他人 ，而是会系统思考整个反馈回路，最终寻找到比“责怪他人”更优的杠杆。 上图很简单，但很少有人能在最初的几次尝试中精准地识别出反馈回路，因为系统思考比表面看起来要难很多，需要大量的刻意练习才能内化，才能让自己身在局中时还能保持系统思考（或者称之为上帝视角）。设想一下，如果淋浴水温的灵敏度是10秒至10分钟的随机数（一个简单的系统加上一点点扰动），我想大部分人就会在淋蓬头下不知所措了。 一个在漩涡中挣扎的人，拼命挣扎，最终溺亡。而具有讽刺意味的是，他对漩涡的对抗是其致死的原因，如果反直觉地顺应漩涡放弃挣扎，就能利用漩涡的力量摆脱漩涡。 我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒 。《第五项修炼》书中提及的啤酒游戏，每年在全世界各个商学院重复，但结果基本都非常可怕的一致。 系统思考揭示的一个重要原则就是： 系统结构模式影响行为 。当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于相似的行为结果。 系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系 。这种关系不是人际关系，而是关键变量的关系，比如国家的人口、自然资源和食品生产之间的关系。通常，我们根本看不到结构模式的作用，反而只会感到自己被迫以某种方式行事。在国家某个宏观政策调控之下，貌似拥有独立意志的个体，其行为往往都是可被预测的，就像啤酒游戏实验结果一样。所以 真正的自由来自系统思考，观察和理解到系统在如何塑造人们的行为方式 。 世界不喜欢正反馈 。自我加强的正反馈发展到一定程度，就会有一个或多个负反馈来限制其进一步发展。正如《老子》所言“ 反者道之动 ”， 事物总会走向它的反面 。按照系统思考模型可以用下图来描述： 左边的回路是正反馈，右边的回路是负反馈，二者形成了一个增长极限模式：增长到一定程度，就出现停滞甚至倒退。很多人在企业管理和人生发展中都会遇到增长极限，但因为正反馈回路通常是曾经带来成功的舒适区，人们倾向于通过强化正反馈，但往往 短期改善会引起长期依赖 甚至是突然死亡。 曾经红极一时的王安电脑，如果保持良好的发展，也许不会再有如今的微软和苹果。王安电脑每当销售下滑，就通过促销、换销售VP等方法来强化正反馈，但其真正的原因隐藏在负反馈回路中：交货期过长。在销售看似增长的时候，没有高管承担改进交货期的责任。对交货期敏感的用户逐步流失到竞争对手侧，而这不断强化竞争对手的正反馈：交货期越快、用户越多。再多的EXCEL报表，如果不能形成系统思考，洞察关键变量及其联系，就做不到以简驭繁，无法找到最优杠杆解，最终让一代巨人陨落。 除了增长极限，《第五项修炼》中提炼了12种模式，对每种模式的症状、结构、应对都做了系统阐述，可以帮助我们不做结构的囚徒。 《第五项修炼》作者彼得圣吉，被称为继彼得德鲁克之后，最具影响力的管理大师，在本书中总共提出了五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、以及系统思考。当年大学实习跨行学习计算机各种迷茫之际，一位亦师亦友的好友推荐本书给我阅读，当时就对我产生了深刻的变化，之后翻看过不少次，每次都会有不一样的收获，包括个人成长、企业管理、甚至是世界观。

《第五项修炼》（[美国] 彼得·圣吉）电子书网盘下载免费在线阅读资源链接：链接: https://pan.baidu.com/s/1n-guPFIqYdOix49gSLWosA 提取码: zrsy书名：第五项修炼作者：[美国] 彼得·圣吉译者：郭进隆豆瓣评分：8.4出版社：上海三联书店出版年份：2003-07页数：429内容简介：值得一读再读作者简介：彼得u30fb圣吉（PeterM.Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。

彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》等书的作者或合著者。1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。《第五项修练》是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合中国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。《第五项修炼》《第五项修炼》（The Fifth Discipline):21世纪的管理圣经”作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一首次出版：1990年全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》被誉为：“21世纪的管理圣经” 、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企业学会（World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖 、《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。《第五项修炼》是彼得·圣吉博士是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。1990年《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业中得到了成功的应用，引起理论界及企业的浓厚兴趣，在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”，《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“‘学习型组织"理论之父”。《第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，《第五项修炼》给组织管理带来了一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。《第五项修炼》的意义与贡献《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从 而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合中国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

《第五项修炼：心灵篇》是对学习与变革的理论新进展的一次深入探索。彼得.圣吉、奥托.夏莫、约瑟夫.贾沃斯基、贝蒂苏.弗劳尔斯是组织学习运动的先驱，他们用一年半的时间进行了一系列涉猎范围广泛的对话，深入探究了“有转化力的变革”（transformational change）的特性：它是如何产生的？它给严重失衡、危机重重的当今世界提供了哪些全新的可能性？《第五项修炼:心灵篇》针对商业、教育、政府和领导力等方面的问题，介绍了“体悟当下”（presence）的概念；这是个源于自然的概念，即整体中的任何局部都能完全呈现整体的全部。作者们发现，我们往往陷入旧的观察和行动模式，不能自拔。但通过促进深层学习实践，我们就能提高对更大的整体的意识水平，形成能够帮助整体发展并塑造未来的行动。《第五项修炼:心灵篇》凝聚了150多位科学家、社会领袖和企业家的经验和智慧，这包括布莱恩.阿瑟（Brian Arthur）、谢尔德雷克（Rupert Sheldrake）、富勒（Buckminster Fuller）、老子和荣格（Carl Jung）。本书的探究是革命性的，同时其观点积极向上，是一部完全原创性的著作。它令人惊叹地阐释了我们观察、感受和实现新的可能性时所需要的基本技能，这包括我们个人应具备的能力，也包括我们的组织机构和社会本身所应具备的能力。

《第五项修炼》（[美] 彼得·圣吉）电子书网盘下载免费在线阅读资源链接：链接：https://pan.baidu.com/s/1Msmj_6Jtpc8WPM-C2cHI9g 密码：26f9书名：第五项修炼作者：[美] 彼得·圣吉译者：张成林豆瓣评分：8.6出版社：中信出版社出版年份：2009-10-1页数：455内容简介：彼得·圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。 《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。 这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。作者简介：彼得·圣吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国（SoL China）的创始主席。除《第五项修炼》之外，他还与人合著了《第五项修炼实践篇》（1994）、《变革之舞》（1999）、《学习型学校》（Schools that Learn, 2000）、《体悟当下》（Presence, 2004），以及最近出版的《必要的革命》（The Necessary Revolution, 2008）等著作。圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士，现家居美国马萨诸塞州。

著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。麻省理工学院的彼得??圣吉1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》提出了“五项修炼”：（一）自我超越（Personal Mastery） 自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨练个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。通过建立个人“愿景”（vision）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。自我超越是五项修炼的基础。（二）改善心智模式（Improving Mental Models）心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。而事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。（三）建立共同愿景（Building Shared Vision）共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情况下，组织充其量只会产生适应性学习，只有当人们致力实现他们深深关切的事情时，才会产生创造性学习。根据Collins等人的研究，组织的愿景是由指导哲学和可触知的景象（tangible image）组成。建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大凝聚和驱动力的伟大“梦想”。（四）团队学习（Team Learning）团队学习是建立学习型组织的关键。彼得??圣吉认为，未能整体搭配的团队，其成员个人的力量会被抵消浪费掉。在这些团队中，个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效转化为团队的力量。当一个团队能够整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，是力量的抵消或浪费减至最小。整个团队就像凝聚成的激光束，形成强大的合力。当然，强调团队的整体搭配，并不是指个人要为团队愿景牺牲自己的利益，而是将共同愿景变成个人愿景的延伸。事实上，要不断激发个人的能量，促进团队成员的学习和个人发展，首先必须做到整体搭配。在团队中，如果个人能量不断增强，而整体搭配情形不良，就会造成混乱并使团队缺乏共同目标和实现目标的力量。（五）系统思考（Systems Thinking）系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法。它可以帮助组织以整体的、动态的而不是局部的、静止的观点看问题，因而为建立学习型组织提供了指导思想、原则和技巧。系统思考将前四项修炼熔合为一个理论与实践的统一体。五项修炼是一个有机的整体，其中个人的自我超越是整个学习型组织的基础，它为学习型组织提供了最宝贵的人力资源。团队学习的许多工作最后都依赖于个人的努力，比如改善心智模式、建立共同愿景、系统思考等等。团队学习是一种组织内部的学习，它不仅在规模上超越了个人学习，而且在内容上完全不同于个体学习。团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿景的载体和手段。检视心智模式和建立共同愿景，从时间上看前者针对已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现；后者则是对未来生动的描述，它对组织的成长起到牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团队学习、检视心智、建立愿景，都因为有了系统思考的存在而连成一体，共同达到组织目标。

　　看完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，是时候抽出时间写写读后感了。想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，下面是我为大家整理的《第五项修炼》读后感，欢迎阅读与收藏。 　　《第五项修炼》读后感 篇1 　　美国的管理学大师彼得·圣吉和一些管理学学者、卓越的企业家共同努力数年，着成第五项修炼——学习型组织的艺术与实务一书，总结推出一套完整的、操作性强、理论与实践相结合的新型企业管理方式，因而被称为“21世纪的管理圣经”。其宗旨是：将组织变成一个具有生命的有机体，面对任何复杂的外界变化，能灵活伸展，能随机而变。其核心观点是学习：组织的个人和企业一起学习，组织在个人通过学习完成不断自我超越的基础上，进行团队学习，从而使组织变成学习型组织。 　　书中对每一项修炼都有其独特的见解，对五项修炼的结合也恰到好处，让人读后深受感触。 　　第一项修炼：自我超越（Personal Mastery） 　　“自我超越”的修炼是不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。 　　第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models） 　　“心智模式”是根植于心中，影响我们对这个世界的判断，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。 　　第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision） 　　如果组织中没有全体成员深度分享共同目标、价值观和使命感，那这个组织就不能得到伟大的成功。领导力即要给予组织机构以激励和启迪，有能力分享我们所追求的未来图景，伟大的组织都无一例外的用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。这是因为共同愿景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不仅仅是服从。 　　第四项修炼：团体学习（Team Learning） 　　当一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。也有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。 　　第五项修炼：系统思考（Systems Thinking） 　　系统思考是整合了其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。他防止了其他修炼变成分散独立的部分。没有系统的观点就不会想去了解其他修炼之间的关系。而只有通过强化其他各项修炼以及他们之间的关系才能让一个组织正常并积极的运行。第五项修炼不断提醒我们：整体大于局部的组合。 　　总结： 　　开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺心智模式的修炼主要在开放我们的心胸，这是我们发现自己目前看待世界的方法的局限性的必要过程。团队学习能够培养超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能。而自我超越则激发一种个人动机，它让我们持续的学习和理解我们的行动如何影响着我们的世界。最重要的系统思考是我们了解学习型组织即个人看待自己和世界的新方法。 　　融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的，然而这是一件充满挑战的工作，因为要整合出一项新工具，比单纯个别应用这些工具难多了。但同时，这样做所得到的回报是无可衡量的。 　　《第五项修炼》读后感 篇2 　　《第五项修炼》是一本1990年初版的老书，但还是被管理学院各位老师推荐，可见它在管理学领域的经典，搜索网上对该书的口碑评论，很多企业家认为书中所提倡的观点也是当今企业在现场情况中也是有意义和价值的。 　　当前企业存在的问题：组织被肢解分离，组织整体缺失。 　　随着质量管理体系在企业的滥用，KPI、目标管理、配额奖金等都渐渐把组织里的每个人变成一个螺丝钉，从而缺乏全局视角，这样不仅会让员工产生主动积极的错觉，而且会让大家总认为“敌人在外部”，然后采用一系列被动的反应，所有这些问题的根源在于缺乏系统观。 　　五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。 　　系统思考的方法：梳理系统中各个事物之间的关系，例如：车速、油门、刹车，油门越大车速越快，刹车越大车速越慢。纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系：正反馈、负反馈和延迟。想要解决问题，还需要找到合适的切入点，这个就是杠杠点，要找到杠杠效益的作用点，关键在于观察事件背后的结构模型。 　　工具应用：结合刘润老师的《商业洞察力》，思考怎么利用正反馈，分析自己在运动方面的增强回路，从1月份开始固定每天早上6点~7点时间段内运动，不限运动内容，坚持一个半月后，体重减少了很多斤，BMI也在趋于标准，备受鼓舞，在群里打卡也受到了大家的鼓励，就对跑步、跳绳各种运动渐渐有了兴趣，然后进一步喜欢上运动。 　　总结：因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强。 　　《第五项修炼》读后感 篇3 　　“事不关己，高高挂起”既是我们自我学习的障碍，又是企业高效运行的“拦路虎”。 　　现实生活中，很多人认为工作只要做好自己分内事，其他的事让别人去做就好了，哪怕多做一点就怨声载道。天天按部就班的工作，缺乏积极性和主观能动性。其实这种做法，损失最大的便是自己，这无异于在浪费自己的生命。一个只做自己分内事的人，看似对自己工作负责，实际上对自己、对公司都是不负责任的。 　　当组织中的人们只关注自己的职位，把自己限定在职位边界之内时，他们对工作中不同岗位之间的关联关系缺乏认知，对因为这种关联关系而产生的后果缺乏责任感和担当意识。也就是说，他们把自己的责任限定在自己的职责范围之内，始终用一种“孤立、静止、片面”的思维去看待问题看待工作，缺乏辩证的思考和发展的眼光。明明事情办砸了，但每一个人都认为自己的工作做的很出色，问题不出在自己这里，这是因为个人的站位还不够高，眼界太窄、格局太小。 　　“我只是一个人，我管不了那么多；这件事与我无关，我自己的工作做得没问题；多一事不如少一事”相信工作中有不少人都有类似的想法。如果不能突破这种“小我”格局，站到更高立场上去通观全局，那我们看到的将只是短期利益，得到的是一片树叶，失去的却是整个森林。“我就是我自己”、“我就是我的职位”的这种单方认同，割断了个体与集体的责任联系，不但局限了自己的发展，还会缺乏责任感，一旦没有了集体主义的责任和荣誉感，自我超越、团队协作和共同愿景都将变成空谈。 　　真正优秀的人，做完分内事是远远不够的，他还会更积极主动地做更多工作。把内心的标准提得越来越高，不断学习新知识新业务，积累新经验，从而使自己有所收获，也使得企业和自身有所发展。 　　因此，我们一定要打破“我就是我的职位”这种观念的束缚，不能独立于组织之外，我们必须把自己看成是集体的一部分，不能分离。当我们把自己融入到集体组织中后，我们会对很多东西心存敬畏之心，不会对他人高高在上目中无人，会感觉到自己的渺小，做人做事也都会为他人考虑更多，我们的心态会更“谦卑”，我们的能力会更强大，我们的组织也会走得更长远！ 　　《第五项修炼》读后感 篇4 　　《第五项修炼》这本书讲述了学习型组织的建立需要五项修炼，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考，这五项修炼可以说是五种理念或者原理，而第五项修炼某种意义上是前四项的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。 　　书的第三章，先是通过一个“啤酒游戏”的故事把抽象的系统思考概念很形象的呈现在我们面前，这个故事使我对系统结构有了更进一步的认知，系统结构构建的前提是我们学会如何系统思考。而今天所学习的第五项修炼的法则，是通过系统思维为我们总结了系统思考中的重要规律、原则，这种系统思考的"法则可以运用到我们生活、工作乃至任何一种社会环境中。系统思考是从更高更全面的维度审视当下正在进行的事情，是全局意识和大局意识，更是拉长周期分析整体和长远的利弊。 　　通过学习这本书，让我们看到了个人及组织中几种潜在的巨大力量来源。当真正掌握这些力量，我们就会获得持续的提升，本书作者的观点是要我们去发展学习型的团队合作。我认为更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。同时在团队中彼此信任，取长补短，为团队共同的目标全力以赴，才能创造出惊人的成果。 　　现在公司正在绘制江淮运河的愿景蓝图，实现这一共同愿景，就需要我们在运用系统思考的基础上完成自我超越、改善心智模式，不断提升个人业务水平和解决问题的能力，同时作为团队的我们要不断共同学习、相互合作，为实现我们的共同愿景而努力。 　　《第五项修炼》读后感 篇5 　　通过阅读第五项修炼让我对系统思考有了更为明晰的认识，系统思考摆脱了线性思考的单一性、系统思考是一个思考框架，用来观察相互作用的关联，而不是观察各个分立的东西、系统思考是看清变化的模式，而不是静态问题。 　　从个人看待自己和世界的角度来说，系统思考可以让人从观察局部到观察整体，从把人看成是无助的反应性动物，到把人看成是塑造自己的现实的积极参与者；从对当前的反应，到创造未来。没有系统思考，就没有在实践中整合这些学习修炼的动力和方法。作为第五项修炼，系统思考是学习型组织如何看待世界的基石。 　　学习型组织的核心是心灵的转变，了解“心灵转变”这个词的含义，就能了解“学习”一词的深层含义，这是因为学习也涉及一种心灵的根本性转变或提升转化。“好好学习，天天向上”，这句话我们都会说，而且说的都很溜。但是到底什么是学习呢？文中上述这段话提出了真正的学习，和“心灵转变”关系密切。那么什么是心灵转变呢？心灵的转变，指向做人的意义，也就是价值观。这样的观点，形成了一个防护罩，一旦走出这个防护罩，人们便会退缩、恐慌、无助。但人又渴望突破这个防护罩，因为它的后面有人们需要的东西。这样的矛盾产生的动力，促使人们去学习。 　　然而，如果还只是在罩子里面学习，那么距离我们想要的距离越来越远。真正的学习，便是不断通过提升认知，扩大自己的防护罩边界，让那些想要的愿景进入自己的区域。不断扩大边界的过程，就是心灵转变的过程，也就是真正的学习。在真正学习的过程中还需要通过系统的思考来帮助我们建立学习的方法和目标，首先我们需要清晰认知知识边界，对自己知识储备的现状进行罗列并加以关联，建立起初步的知识体系框架，在这一基础上进行拓展性的学习，即学习目标的定位和相应目标体系的编制，时常问问自己在未来某个时间段里希望达到什么样的状态，并探究要达到这个目标状态，还有哪些必要的技能和知识是有所欠缺的，由此编制出一个目标知识体系。在目标体系建立后，下一步就是根据这一体系进行相应的学习和不断的总结反思，针对不足之处查缺补漏。进而一步步接近和达到既定目标。 　　回归到学习型组织上来说，同样也需要这样的不断建立目标体系和不断迭代升级的过程，这样能够让个人的发展与企业卓越目标的实现相辅相成，团队的力量也得以能够发挥到极致。 　　《第五项修炼》读后感 篇6 　　无论是生活还是工作中，我们都会遇到各种各样的难题。正如书中所言，问题的解决和改进取决于我们的思考方式；思考方式的不同所得到的结果可能是啤酒游戏的恶性循环，或者是“银行假日”的成功实施。 　　面对实际工作的问题，我觉得要想通过系统思考来解决和改进问题，就需要系统思考。 　　什么是系统思考？我认为系统思考就是要有全局观，掌握系统的结构、清楚全局的最终目标以及自己在全局的位置，以此作为自己思考的出发点和落脚点，就是要透过现象看本质，不能被表面现象误导、不能让“反应式管理”继续流行，就是要动态思考、联系系统内所有结构思考。 　　比如，部门作为一个系统，部门工作总结材料的撰写是这个系统内的一项重要工作，我是负责征迁工作的协调，其他人负责的工作我可能并不是很清楚，但是我要完成这个总结的时候，就不能单一地从我这个岗位的角度思考结构、内容、措辞等，而是要站在部门甚至是整个公司、全市引江济淮这个全局考虑系统内所有工作的重点、责任、举措等等，才能够全面、系统地反映工作情况。 　　如何才能做到系统思考？ 　　一要多学，无论是政治理论还是业务知识，不断积累自己的知识量； 　　二要多思多想，包括针对不同问题的思考和同一问题的不同思考方式； 　　三要注重细节，对问题认识深度，很大程度上取决于对细节的掌握，通过对细节的把控可以帮助我们深度思考； 　　四要多写，写东西就是一个整理思路最好的方法，将所有的想法和思路写下来，在过程中会让我们思考更多； 　　五要多实践，实践是检验真理的唯一标准，用实践来检验思考的东西是不是正确的，能不能解决和改进问题，从而进一步提升系统思考能力。 　　简言之，在部门这个系统内，就是要不断地去干新的工作，学习新的知识，思考新的问题，总结新的经验，为部门管理提升、为公司未来发展发挥系统成员的重要作用。 　　《第五项修炼》读后感 篇7 　　在知识更新日益剧烈、竞争日益激烈的时代，重视知识的学习、能力的提升，是面对新形势的有力举措。学习是人一生中不可缺少的部分，它是无止境的，但怎么样才能发挥其学习的真正价值呢？ 　　通过学习《第五项修炼》这本书，对新时期的学习有了更深的认识。伟大的团队学习能创造你所想要的最高价值。通过团队的不断改造，日积月累，开拓创新，在实践中发现问题、解决问题。 　　《第五项修炼》是美国著名管理学家彼得·圣吉博士在其老师富瑞斯特创立的系统动力学和混沌理论基础上总结、提升出来的，是一部阐述管理学的新思维方式的著作。 　　《第五项修炼》让我深刻地了解到学习型组织的重要性。学习型组织致力于改善思考的本质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担学校复杂课题的能力。在一个“学习型组织”中，很多有共同理想的人组成一个大的学习型群体，人们在团体中都能以自己的理想为目标，不断的前进。同时在团队中不断发挥自己的潜能，敢于挑战极限，不断创新，帮助他人，和其他人一起，共同创造知识的成果。 　　学习型组织的建立，需要五项修炼，分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、系统思考。第一、二项修炼是个人学习，第三项是激励团队为自己的目标而奋斗，第四项是团队学习。 　　这五项修炼也给了我一些启示： 　　自我超越就是我们在学习上的追求，在这个世界上，我们最大的敌人就是自已。我们要时刻保持清醒的头脑，理清自己真正向往的事情到底是什么，并为达到这个目标而不懈努力。充满一颗挑战自己的心，发挥想象力、创造力，不断发现问题、解决问题。

2020年读完的第97本书 时间:2020.7.16耗时3小时 感想:本来以为这是一本教我们如何修炼五种能力的实用性书籍，没想到这是一本修心养性的书，倒是和我们的释儒道家的思想不谋而合。反正读来有点生涩难懂，也许是翻译的原因，也许是我思维还跟不上节奏，也许是我看错了书。后来去其他APP上查看了一下，此书名总共有五本，还真是看错了书，这本只是其中之一的心灵篇，其实我想看的和想学习的是以下内容。 作者认为要打破旧的管理模式带给人们的思维局限，就得要做五项修炼，它们分别是：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。 就是说你要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。因此，从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。 心智模式其实说的是每个人看这个世界有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，在不同人的大脑里面对这个世界的认知和解释其实是不一样的，而你的所有行动、做法都是在你的心智模式的影响下产生的。 比如，你对零售行业的认知，可能就和马云对零售行业这个认知是完全不一样的。这是为什么？原因就是你们两者之间的心智模式在零售这个领域是有差别的。李笑来曾经举过一个例子来说明心智模式对人的影响。他说，什么是笨呢？就是每次采取一样的行动，却期待不一样的结果，这就是笨。而人之所以每次会有一样的行为，背后的原因就是你的心智模式是没有变化的。所以，如果你想要大幅地改进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理，这才是关键。如果你能做到既有愿望好好学习，又能不断地反省自己的心智模式，那么你的个人学习能力就初步具备了。 共同愿景其实是从团队的层面去讲如何建立学习的热情，就是所有人都得心往一处想，团队每个人都拥有一个共同的目标，这样团队学习起来才有干劲。所谓“人在一起是团伙，心在一起才是团队”，否则东打一枪西打一枪，这个团队一定是内耗非常严重的。所以团队组织要学习，第一步是让大家达成共识，有共同目标。 你只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情，才能真正激发大家的动力。 有了大家共同认可的共同愿景之后，还需要大家有能力实现这个愿景。我们遇到的大多数情况是，团队中每个人智商可能都超过了120，可是加在一块儿整个团队的智商还不到60分。而第四项修炼其实就是为了解决这个问题的，团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。 虽然我们最后提这个第五项修炼，但其实第五项修炼某种意义上是前四项修炼的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。将线性、条块、分割的思维，变成系统思考。 锻炼系统思考的方法，简单而言就是要找关系。怎么找关系，找什么关系呢？这不是说要托人情，打听机密，而是说我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。比如说为什么汽车能够启动呢？你可能说，因为我踩油门加油了呀，这就是找原因的思考方式。不过换成系统思考，它就不是这么解释，它是找关系：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。 总之，要想掌握系统思考的能力，就要学会发现系统中各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。 其实，彼得u2022圣吉提出的五项修炼，无论是自我超越、心智模式，还是共同愿景、团队学习、系统思考，归根结底，都是从人的角度出发，来解决组织发展中遇到的各种问题。再正确的战略和战术，如果没有人来执行，必定只是一纸空文；同样如果缺少有能力的人，一流的战略也只能沦为二流、三流甚至不入流。彼得·圣吉的五项修炼正是找准管理中“人”这一关键因素，通过开阔视野、树立目标、团队学习等手段，打造学习型组织，以个体的进步持续推动团队组织发展，从而实现整体大于局部的组合。这对于创新驱动的当代企业组织来说，无疑是一剂救世良方，能够极大释放人的无限潜力，发挥团队整体优势。

《第五项修炼》（[美国] 彼得·圣吉）电子书网盘下载免费在线阅读链接: https://pan.baidu.com/s/1bF68-vb2doZfRMM7-tNhYw 提取码: ewua书名：第五项修炼作者：[美国] 彼得·圣吉译者：郭进隆豆瓣评分：8.4出版社：上海三联书店出版年份：2003-07页数：429内容简介：值得一读再读作者简介：彼得u30fb圣吉（PeterM.Senge） 1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。他的理想，也感召了戴明（EdwardsDeming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（ChrisArgyris）、麻省理工学院的雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。

第四部分（15-17章），以作者对一些企业和组织做的访谈记录为主，以案例的方式和读者一起探讨学习型组织的领导、系统公民和未来的事情。 这话很多人潜意识里面应该是赞同的，但作者是反对的。 首先，它限制大家的心智模式：所有其他人都不是领导，都无法推动变革。其次，它过于简单化地理解一个很重要问题：如何理解在不同层次上，发挥多样性角色的领导者？如何开发领导者的联系网络，以保持深层变革的势头？让我们来跟随书中的案例，继续修炼。 一、领导的新工作是什么？ 1、设计师 在设计很糟糕的组织里做领导是不会有成效的。如果领导者把组织机构理解成生命系统，他就会认识到，可以创建组织机构的软硬件构造，比如新的考评标准、正式职位和程序、内部网站或新颖的会议方式，但真正重要的是，大家在使用这些硬件、程序或在参加会议时，会发生什么。 2、老师 一个好的老师能让周围的人都得到学习的机会。好老师会创造出学习的氛围，并邀请他人加入进来。相反，差一些的老师则关注教授什么和怎样教授。 3、受托人 仆人领导首先是仆人，这起始于我们服务他人的自然愿望，然后才是有意识的选择，要立志发挥领导作用。这样的人与没有成为仆人就先成为领导的人截然不同，因为后者也许就是要满足一种不寻常的权力欲，或是要获取物质财富。 二、系统的公民 1、看清系统 系统的公民首先需要看清与我们相互影响的系统。就像啤酒游戏的参与者所学到的那样，如果我们困于无法正常运作的系统中，必定会导致挫败感，除非我们能看清更宏观的模式，以及自己在这些模式形成过程中扮演的角色。一旦做到这些，新的选择就显而易见了。 看清系统基本上包括两方面：看清相互依存关系的模式和洞悉未来。看清依存关系模式的能力，可以从系统模式图等工具上得到帮助，但也能得益于故事、图片和歌谣。洞悉未来，则首先需要解读已经显现，却被缺乏系统洞察力的人忽视的征兆。 2、面向21世纪的教育 今天，越来越多的孩子在成长过程中形成了世界是整体的看法和意识，而从前是没有这种现象的。与他们的前辈相比，他们更多地看到世界范围发生的事，于是自然以不同的方式对待其他文化和民族，并对其未来充满深切的关怀。 特别是有越来越多的证据证明，孩子们是自然的系统思考者。如果有机会开发他们的天资，他们就能够掌握高度发达的严谨思考的技能，而且速度之快，超出我们的想象。把系统思考融入整个课堂教学的学校，学生和老师共同工作，是学习者和指导顾问的关系，而不是被动的听讲者与无所不知的专家的关系，学生的天资就会得到充分的开发。如果我们能够成功培育以学生为中心的、以系统思考为基础的教育体系，我认为我们就会看到系统公民的成长，如雨后春笋般迅速；也会看清传统的以教师为中心的课堂教学模式，实际上是多么无效。 三、未来的前沿 1、发现并运用自然的模式 学习是一个过程，它会增强个体和集体取得自己真正想要的结果的能力。这个定义有所裨益，因为它强调了常被错误理解的两个关键性学习要素： （ 1 ）学习不是单纯的智力开发、知识积累，而是对有效行动能力的建设。 （ 2 ）建设这种能力需要时间，而且通常是大量的时间。 我们关于组织学习工作的第一要义其实很简单，就是要建设与自然相一致的管理系统。在这里，自然是指人的本性，以及我们身处其中、对其进行经营建设的更大范围的社会系统和自然系统的本性。 2、下一代领导者 （1）女性以女性的方式去领导 （2）来自低收入群体的领导者 （3）青年领导力 《第五项修炼》读书笔记四

中文名：《第五项修炼》作者：彼得·圣吉（PeterM.Senge）英文名：TheFifthDiscipline别名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》类别：管理学出版时间：1990年简介：《第五项修炼》是彼得·圣吉博士是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。1990年《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮

第五项修炼真的有人看进去吗？有人看进去了。《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》，大学的时候老师推荐给我们，那个时候觉得管理学很虚，工作之后由于需要看了这本书，真的受益匪浅，后悔没有听老师的话。这本书不仅对于团体学习和管理很有帮助，最重要的是引导我们发现自己心智模式的局限，值得一读再读！下面是我自己的读书心得，主要是自己印象很深的点，这本书值得认真花时间阅读琢磨。书读完，再回来看题目，感觉副标题非常切中书中要旨，这本书之所以影响力经久不衰，就是它看待企业组织或者团队的视角是不一样的。先谈谈我对“学习型组织”和“艺术”的理解。可以回想一下，我们学生时代的班级和工作之后的团队，引领这些集体向前的力量究竟是什么？学生时代大家有各自的目标追求，或许要考的大学不一样，但是方法和路径是类似的，也就是说在很大程度上大家的共同愿景也是一样的。工作之后，我发现更多的是员工要按照老板的意愿去完成任务，自己的意愿实现很有限，所以大多数人都只会将工作当作谋生的手段，而在工作中得到的精神满足是十分有限的。尽管现在的社会很“卷”，但是我们不得不承认的事实是，投入的时间成本和企业实际产出相比效率并不高，这是因为大多数人都觉得自己在为别人工作，工作的目的是赚钱谋生，他们内在的潜力并没有被激发出来。面临这样的现实，我认为《第五项修炼》实际上是提出这样一种想法，在一个共同愿景和个人愿景协调发展的组织中，每个人的潜力都能通过学习充分得到发挥，从而为组织创造更多价值，同样组织的发展也为个人发展和个人愿景的实现提供了更多机会和可能性。这是制度设计上的问题，并不是依靠上级权威或者别的什么东西来实现，大家都是发自心底去工作和奋斗，在这个每个人都享受的过程中，集体目标和个人目标都会被实现。因此这是一种管理的“艺术”。如何创建这样的组织呢？书中提到了五种修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。其中第五项修炼“系统思考”是贯穿另外各项修炼的核心。1. 第五项修炼：系统思考我认为本书是从管理学的角度，将东方思想与西方思想相结合，其中道家思想是核心，西方的管理工具是实现道家中无为而治思想的辅助，这样使得本书的管理思想又具备前瞻性和高度，又让读者能够结合实际案例明白如何去落实和操作。之所以要系统思考，主要是两个前提，第一，我们面临的各种事情（无论是生活中还是商业管理中）都是在变化的，并且这些变化是由很多因素互相作用引起的。第二，事情的发展和变化总是有延后性，这就会导致我们对问题的判断容易出现偏差，尤其当我们习惯于注重直线性思维、片段和细节的时候。系统思考与片断性思考的不同之处在于，他让我们意识到我们习惯于关注的显眼的点可能并非是事情发展走下坡路的根本因素；并且在事情遇到瓶颈的时候，我们惯常的做法就是直线性思维——要更加努力。例如书中举的电脑公司经营失败的例子，从报上来的数据来看似乎是因为产品价格过高，或是销售人员不足造成的业绩下降，于是公司上层开始降低产品价格，增加销售人员。一开始这样的手段的确有效果，而最后却越来越糟糕。在这个案例中，引导我们找到真正原因的实际上是产品的交货周期不断在延长，这反映了公司存在产能不足的问题，加上前面提到的时间滞后性，有效的做法是及时扩大产能，而并非去创新产品、降低价格或者大量雇佣销售人员。从这个例子里面可以看出，降低产品价格或者增加销售，似乎是很直接有效的办法，但是这并未触及到企业内部的真正问题，如果沿着直接的办法越走越远，反而将公司引向恶性循环，比如一开始虽然可以实现薄利多销，但后来就会发现公司的客户群体质量越来越差、越来越不稳定，失去稳定、高质量客户的信任之后，重新建立起消费者信心就要投入更大的成本和更长的时间，加上同行业的竞争，公司距离彻底崩盘也不远了。如何做到系统性思维呢？一是要与其它修炼结合起来，我认为最主要是第二项修炼——改善心智模式。二是可以借助一些工具进行模拟学习，例如书中提到的商业电脑模拟。三是要在实践中不断的反思，有意识地去检视事件中各因素之间的联系，明白一个环环相扣的动态体系是如何运作的，然后找到关键的”杠杆“推进改变。2. 第二项修炼：改善心智模式这项修炼专注于“以开放的方式，体认我们认知方面的缺失”。实际上我们能够做成什么事情，思维方式是最重要的，我认为这里的“心智模式”实际上就是思维方式。每个人都有自己的心智模式，但是我们要承认的一点是，之所以我们会面临困境和失败，是因为我们的心智模式不符合事实，它只是我们内心的一种假设而已。我们会有一种我们自己都意识不到的思维方式——将获得的信息进行简化并相信它就是事实。例如，你的一位同事很少参加聚会，并且沉默寡言，大家就会根据这些信息判断此人“情商低”“为人冷漠孤僻”，但是大家习惯性会忽略与他相关的其它信息进行客观综合判断。此外，我们会习惯性坚持我们熟悉的心智模式，而很少检视自身心智模式的局限性，个人的力量有限，一个人最难认清的就是自己，这其实需要外界的帮助。当心智模式已经不符合实际的发展需求的时候，必然会遭遇瓶颈。我们还是以刚才讲到的电脑公司为例，由于领导者一开始实现了公司的快速发展和良好的经营，一旦出现业绩下滑，就会自信地依据自己曾经的经验去进行调整，此时老办法已经无法解决新问题。书中提到了很多可以采用的办法，一方面可以帮助我们发挥组织的力量帮助我们检视自己的心智模式，另一方面可以帮助我们去建立新的心智模式。不过总而言之，在这个过程中，检视的思维、开放和真诚的态度是必不可少的。当我们意识到用创造性的思维去改变现状要比用自己习惯的心智模式去对现实进行被动反应有用的多的时候，也就是我们的认知和命运将会发生重要转变的时候。3. 第一项修炼：自我超越这一项修炼是“学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。”这也就是我开头提到的，很多公司往往会限制个人愿景，强调公司愿景，显然格局不够，只有打开格局，重视员工个人愿景的公司，才能够收获最优秀的人才，实现最长远的发展。因为个人愿景才是每个人全心投入、创造和超越的真正精神力量，丰厚的工资报酬也不能赶上个人精神的满足。同样，这一项修炼与另外几项修炼也是息息相关的。我们一方面要不断厘清什么对我们最重要，另一方面要不断学习如何更清楚地看清目前的真实状况，知道自己身在何处。这两个方面确定之后，在我们的现状和愿景之间就会产生一种“创造性张力”，让我们不断接近愿景——但很重要的前提是，我们要深信我们能够时间自我超越，否则潜意识也会阻碍我们实现愿景。创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败并不意味着我们很差，仅仅意味着愿景与现况之间的差距，这也是为什么上面提到的两个方面如此重要。失败是学习的机会，帮助我们改善对现况的认知，检视愿景是否明晰正确，帮助我们真正实现自己内心想要的。正如弗里茨所说“真正有创造力的人，直到所有的创造都是通过重重限制达成的，没有限制就没有创造。（P183）4. 第三项修炼：建立共同愿景领导的理念说白了，就是拥有能够凝聚、并坚持实现共同愿景的能力。一直以来都是如此。书中提到了这一项修炼中的几个要点，我认为最重要的是，企业要审慎制定共同愿景，并且不能够以强势的形式让团队接受，而是要与个人愿景相结合，并且学会去聆听每一个个体的愿景，通过真诚与开放将大家凝聚在一起。这其实更像是一种教育的艺术，成就别人的过程中成就自己。5. 第四项修炼：团体学习我认为团体学习实际就是利用集体的力量，在团体中不断地去实践另外四项修炼，得以推动个人的自我检视和集体自我检视，用更高更广的视野专注于学习和发展，而并不仅仅局限于商业的盈利或成功。从而在这个过程中推进个人与集体的心智模式转变（第二项修炼）、系统思维（第五项修炼），从而也就实现了实现自我超越（第一项修炼），并走向共同愿景（第三项修炼）。除以上几项修炼之外，我认为书中关于领导者角色的想法很有意思。领导者是设计师、仆人（愿景的仆人）和教师。其中，领导者是设计师的想法最具有启发。书中引用了《道德经》的一段话，“太上，下有知之；其次，亲而誉之；其次,畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂,百姓皆谓我自然。”简单来说，不好的领导，会被人们瞧不起，好的领导会赢得人们的称颂；伟大的领导者，是让大家在完成事情时说：“是我们自己完成这件事的。”因此领导者完成的是幕后者的工作，他不一定是”位居行动中心“的看起来十分忙碌的人，而是能为组织设计一种能够促进每个人发展、帮助大家创造想要愿景的运行制度的人，是能够真正做到“无为而无不为”的人。

《第五项修炼变革篇（上）》（(美)彼得·圣吉//夏洛特·罗伯茨//理查德·罗斯//布莱恩·史密斯//乔治·罗思等|译者）电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.baidu.com/s/19zf1SW3nrBTOAmhgj1hyog 提取码：LTOD书名：第五项修炼变革篇（上）作者：(美)彼得·圣吉//夏洛特·罗伯茨//理查德·罗斯//布莱恩·史密斯//乔治·罗思等|译者译者：王秋海豆瓣评分：7.3出版社：中信出版社出版年份：2011-5页数：327内容简介：《第五项修炼:变革篇(上)》的开创性成果使彼得圣吉及其同事经常会被商业界同仁询问：“我们如何超越公司变革的初级阶段？如何保持变革的势头？”大家都知道，不学会改变自己的心态和行为惯例，公司和其他组织今天都无法成功发展。但启动了变革计划的公司却发现，哪怕是最有希望的变革行动，虽然开始有些成功的经历，后来却无法转变或振兴整个组织，尽管并不缺乏资源和兴趣。而令人信服的业务成果则可能无法长期持续。这种情况正意味着：组织机构是有发育良好的、复杂的免疫排外系统的，其功效就是维持组织的现状。本书内容非常丰富，有大量的个人和团队练习，有负责实际工作的经理人和领导者对保持学习实践势头的深度阐释，有经历过充分实践检验的实际做法建议。书中提供了实施学习和变革计划的内部知情者的视角，他们来自BP、杜邦、福特、通用电气、哈雷-戴维森、惠普、三菱电器、壳牌、丰田、美国陆军和施乐公司。书中给一线经理、高管、内部网络领导者、教育工作者和其他努力在实践中推动变革的人们，提供了重要的建议。作者简介：彼得u2022圣吉（Peter Senge），麻省理工学院高级讲师，国际组织学习学会（SoL）和索奥中国（SoL China）的创始主席，麻省理工学院斯隆管理学院组织学习研究中心主任，波士顿创新伙伴咨询公司的创始合伙人，多部畅销书的作者或合著者，著有《第五项修炼》、《必要的革命》、《第五项修炼u2022心灵篇》、《第五项修炼u2022实践篇》、《第五项修炼u2022变革篇》等。他被公认为管理创新领域的先驱者、理论家和著作家。阿特u2022克莱纳（Art Kleiner），专业作家，纽约大学教授，麻省理工学院组织学习研究中心顾问和编辑，《异端时代》作者，1996年布兹年度最佳商业类书籍奖决赛入选者。夏洛特u2022罗伯茨（Charlotte Roberts），作家、演讲家和企业高管的咨询顾问，是企业和社群组织建立学习型文化方面的专家。乔治u2022洛斯（Geroge Roth），麻省理工学院该项目的研究员。里克u2022罗斯（Rick Ross）， 国际管理咨询顾问，他把行动学习的方法运用于领导力开发和变革管理领域。布莱恩u2022史密斯（Bryan Smith），理特咨询公司副总裁，专注于战略实施、公司治理和可持续发展领域。

著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。 麻省理工学院的彼得61圣吉1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》提出了“五项修炼”： （一）自我超越（Personal Mastery） 自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨练个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。通过建立个人“愿景”（vision）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。自我超越是五项修炼的基础。 （二）改善心智模式（Improving Mental Models） 心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。而事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。 （三）建立共同愿景（Building Shared Vision） 共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情况下，组织充其量只会产生适应性学习，只有当人们致力实现他们深深关切的事情时，才会产生创造性学习。根据Collins等人的研究，组织的愿景是由指导哲学和可触知的景象（tangible image）组成。建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大凝聚和驱动力的伟大“梦想”。 （四）团队学习（Team Learning） 团队学习是建立学习型组织的关键。彼得61圣吉认为，未能整体搭配的团队，其成员个人的力量会被抵消浪费掉。在这些团队中，个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效转化为团队的力量。当一个团队能够整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，是力量的抵消或浪费减至最小。整个团队就像凝聚成的激光束，形成强大的合力。当然，强调团队的整体搭配，并不是指个人要为团队愿景牺牲自己的利益，而是将共同愿景变成个人愿景的延伸。事实上，要不断激发个人的能量，促进团队成员的学习和个人发展，首先必须做到整体搭配。在团队中，如果个人能量不断增强，而整体搭配情形不良，就会造成混乱并使团队缺乏共同目标和实现目标的力量。 （五）系统思考（Systems Thinking） 系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法。它可以帮助组织以整体的、动态的而不是局部的、静止的观点看问题，因而为建立学习型组织提供了指导思想、原则和技巧。系统思考将前四项修炼熔合为一个理论与实践的统一体。 五项修炼是一个有机的整体，其中个人的自我超越是整个学习型组织的基础，它为学习型组织提供了最宝贵的人力资源。团队学习的许多工作最后都依赖于个人的努力，比如改善心智模式、建立共同愿景、系统思考等等。团队学习是一种组织内部的学习，它不仅在规模上超越了个人学习，而且在内容上完全不同于个体学习。团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿景的载体和手段。检视心智模式和建立共同愿景，从时间上看前者针对已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现；后者则是对未来生动的描述，它对组织的成长起到牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团队学习、检视心智、建立愿景，都因为有了系统思考的存在而连成一体，共同达到组织目标。

看了第五项修炼，发现自己其实需要重新去看世界。对大多数人来说，其实改变是最难的，改变需要勇气，需要方法，而大多数人还没坚持下去，就中途退场了。我们能吸收到什么，其实在我们自身。 《第五项修炼》的内容包括五个部分，分别为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。 自我超越的修炼是学习，是集中精力，培养耐性，要采取行动转变自己，作为精神基础，只要找到路，就不怕路远。 “改善心智模式”是审视自己，知道自己追求什么，要懂得自省也反思，通过学习，换位思考，持续修炼。 “团队学习”思想是可以传递的，一个思想，交流以后，就变成了多个思想，集思广益。在群体中让想法自由交流，会发现远比个人思考更深入的见解，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。在一个团队中，成员之间通过相互信任而聚集到一起，为了一个共同的目标而协同工作，而大家在一起首先要有良好的沟通，有效的沟通能促进团队各项工作的顺利开展，继而提高工作效率。 “全局思考”在职场中很重要，如果真正地明白自己的位置和责任，就会知道什么是该得的，什么是委屈是忍耐的，什么时候是必须让步的这种站在责任角度上的取舍，就是在自我和大局之间做选择的过程。 通过《第五项修炼》这本书，我对自身及未来的学习有了更深的认识，进一步认识到自主学习的重要性与迫切性。 最后一点心得，也是最重要的一点，就是要把“自我超越”放在组织中去实现。正如书中所说：“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心”通过学习，我们可以重新认识世界和我们自己，从而使我们做到从未能做到的事情，我觉得应该给自己定一些目标。 第一每天读书。书是智慧的源泉。你读的书越多，你就会变得更加有智慧。 第二战胜你的恐惧。不得不说的是，每个人都有他害怕的东西。我是个胆小的人，害怕在众人面前演讲，害怕发言，害怕登台，这些问题我都需要花时间去战胜，战胜自己的恐惧，这会帮助我们成长的。 第三承认自己的缺点。每个人都有缺点，但重点是了解它们，承认它们，并且重视它们。用自己的行动去改掉，如果把自己的缺点改正，让它变成一种让自己前进的能量，也未尝不是一件值得肯定的事。承认自己的弱点，并且时刻训练，这是一项需要练习的事情。我们需要做的更多的，是从这场体验里收获经验。 有时候我们总是害怕自己做不好，就会先选择放弃，其实不是我们自身不够好，而是自信心和自尊心出现了问题，首先要正确认识自己，其次是做自尊自信的人。学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的变化。 通过学习《第五项修炼》这本书，我们要不断突破自我，不断挖掘潜能，不断创新、不断进步，形成“学习工作化，工作学习化＂的学习观和工作观，实现理念创新、方法创新、工作创新营造一个内部团结、和谐、奋进的氛围。在这样团队里，我们彼此信任，相互补长短，为共同的目标全力以赴，从而创造出惊人的成果，实现我们共同的理想。 陕北矿业神南产业发展公司质监中心-刘玖

我见过一些很牛的人，他们站在常识之上，靠着强大的学习能力和清晰的逻辑思维能力，不断地超越自我，从而在人生道路上一一骑绝尘。牛人，到底有哪些过人之处?最核心的东西是什么?《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》这本书告诉我们，牛人之所以优秀，主要与他们的“思维方式”息息相关。也就是说，思维方式成就了他们。牛人遇到问题时，他拿出的解决方案，往往不是传统方案里面最优的那个，而是思维方式完全突破维度，在可执行框架下达到颠覆一切、让人耳目一新的手法，让人为之叫好。而普通人就像在莫比乌斯环上一直往前爬的蚂蚁一样，思维受限在平面维度，无法突破自身局限。一、今天的问题，往往来自昨天的“解决方法”在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，因为大家只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。很多人本来有能力消除老是在发生的极端不稳定的局面，然而，他们没有这么做，因为他们压根儿不明白，造成这种不稳定局面的始作俑者恰恰是他们自己。出现问题的时候，我们总是对问题的起因感到困惑，因为，我们很快便会发现，问题的源头来自于我们解决的问题。其实，这只不过是在提醒我们，应该反省下自己之前处理问题的方法。所以，我们在思考问题的时候，要有系统和全局观念，不要解决了一个问题，继而制造了更多的问题。一定要确保，你是真正地解决了问题，而不会是转移了问题。二、越努力，问题越严重。有个专有名词:补偿反馈。一些带有好意的举动介入时，会引起系统的反应，结果反而抵消了介入行动所带来的好处。若是良性循环，就加速良性循环，若是恶性循环则加速恶性循环。这一点有点像马太效应。也就是说，你越使劲，系统的反弹力越大;你越努力，就越要求你付出更多的努力。就好比弹簧一样，你越用力按，反弹也就会越猛烈。我们常常陷于补偿反馈之中一一当最初的努力不能奏效时，我们就坚守努力工作能克服一切障碍这个信条，继续更加努力。殊不知，我们一直在蒙蔽自己，使自己无法看见，我们自己其实一直在帮助制造障碍。三、用熟悉的、容易的方法，往往会无功而返。我们都对使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们最了解的办法。不管怎样假如解决方法真的能那么轻易地被发现，或对每个人都那么明显，那它可能早就已经被发现了。我们用熟悉的方法努力解决问题，结果往往会使局面更加恶化。四、巨大的变革往往来自微小的变化，最有效的杠杆常常最不起眼。遇到问题的时候，最明显的解决方法往往不管用。然而，一-些不起眼的举动或者要素有时会带来巨大的成果。专家们把这个原则叫做“杠杆作用”。我们在生活中，有时候不要把注意力放在大的因素上。有时候，解决问题的关键，或者能发挥杠杆作用的，往往是不起眼的东西五、因和果在时空中并不紧密相连。因果关系是人类思考问题最根本的逻辑所在。但是，简单的因果关系无法解释复杂的问题，所以最容易误导人。为什么会有这个问题?因为我们大多数人都假设，在大部分时间里，因和果是在时空上紧密连接的。造成麻烦的根源，不是问题的复杂，而是在于我们自己。要正确地看待问题，就要放弃因和果在时空上紧密连接的观念。六、 鱼和熊掌其实可以兼得。很多人认为一分钱一分货，所以低成本与高质量就如同熊掌与鱼一样，不可兼得。他们更没有想到，如果愿意耐心等待，先集中完成一个目标，最终两个目标都能实现。七、打破“我就是我的职位”的局限。我们接受的教育一直在强调忠于职守，所以我们总是把自己的工作等同于自己的身份。在20世纪80年代初，美国有一家大型的钢铁公司准备被裁员的职工提供培训，来帮助他们找到新的工作。可是呢，事与愿违。工人们对此兴趣并不大，宁愿打零工也不愿去干。心理学家就开始做调查其中的原因到底是什么。结果发现，这些钢铁厂的职工遭受了严重的身份认同危机，我还能做什么呢？我不就是个机修工吗？原来，他们总是把自己的限定在自己职位边界之内。当人们只关注自己的职位时，他们不但局限了自我的发展，还会缺乏责任感，因为他们只想做好自己的分内工作。一定要打破“我就是我的职位”这种观念的束缚，你才能走得更远。八、 问题并不总是在出在外部。当我们遇到问题的时候呢，我们每个人都会习惯性的去责怪其他的人或身边的其他的事。比如市场部觉得完不成销售的指标是因为生产部门的产品没有竞争力。生产部觉得产品没有问题，是设计部的设计太糟糕了。而设计部呢就会觉得如果市场部不干涉的话，他们一定能够设计出完美的产品。总而言之，问题总是出在外面，自己是绝对没有问题的。问题总是出现在外部，这个障碍是“我就是我的职位”观念的副产品，是这种观念导致的结果。当我们只关注自己的职位的时候，我们就无法看清楚超越自己职位边界范围之外的影响，错误的认为问题是外部造成的，无法去发现问题的本质。在美国呢，曾经有一家势头很猛的廉价航空公司叫做人民快线，以低廉的票价著称。为了应对竞争，反击对手，这家公司推出了越来越低的价格，可是他们只顾得上琢磨成本和促销，却忽略了越来越差的服务质量，大家对他的评价是除了便宜一无是处，最终经营不下去了。遇到问题的时候，我们总是会从外部去找原因，却忘了万事万物都有“内部”和“外部”。不破除这个思维障碍，我们就无法从内部找到关键的杠杆作用点，来有效解决问题。九、克服从经验中学习的错觉。最深刻的学习啊往往是来自于直接的经验。一直以来我们都是通过试错法来学习和成长试错法是通过做出行动并观察它的结果。如果结果不是那么令自己满意，就再试试别的方法，但是如果我们行动的结果是不可观察的，怎么办呢？如果结果要是在很久之后才会显现，怎么办呢？我们每个人都有一个学习世界，也就是说我们只能在一定的时空和视力范围之内，观察自己的行动效果，当我们行动的结果超越了我们的学习世界的时候，不可能通过直接的经验来学习了。从经验中学习不失为一种好的学习方法，但许多最重要的决策所带来的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多重大决策，会在数年或数十年后才能看得到效果。采用新的设备或者技术，往往需要几年的时间才能检验成果。即使雇佣一名普通员工，也往往需要几个月的时间才能知道他是否胜任。以上是本书的高浓缩精华，这本书除了讲关于个体的心智模型模式的修炼以外，他还讲到了有关一个组织，一个团队，应该注意些什么。下面呢，我就结合对于自己的看这本书的一些心得啊，讲一讲其中的几点体会。第一个就是正能量。一个企业，一个组织，正能量其实是非常重要的。就比如说在某一个点上，如果它是好的，如果我们能够不断的把它去做个机制或制度规则甚至一些文化的东西，把它发扬光大，那么它就会引起一个组织正向的循环。通过这点呢，能够撬动整个组织和团队的计划和严谨。同样的，一个坏的事情，如果我们不能够防范于未然，他就会不断的恶化在组织当中呢，很多人就会效仿，然后就会形成一种所谓千里之堤，溃于蚁穴的这样一个结果。 第二点，共同愿景为什么关系重大？因为共同的愿景呢，是团队共同学习的基础，是目标统一的基础。其实对每个个体内在的驱动来说，我们也需要一个共同的愿景，在这个基础之上呢，就会产生和孵化出所谓的企业文化与共同价值观，价值观不是在于标榜，而是在于细节当中。我们去实践，然后弱化成一个企业，一个组织，一个团队的文化。所以呀，为什么要讲口号，大家也讲到所谓的很多好的企业，它是能够在精神上能够给大家一种魅力，有一种不断遇到任何问题，不管遇到任何问题，我们都能够团结在一起，能够去克服。 第三点呢，他就讲到了深度会谈和深度探寻对于组织的进化的重要性。即某种意义上来讲，对一个家庭来讲也是一样的，我们每一个个体他都是有差异的，他的角色也存在差异，所以需要不断的统一来实现我们共同的超越，通过深度会谈呢，就可以让每一个团队的核心骨干和高管，让他们都能够像CEO一样思考，让大家在问题的认知水平上达到同一个维度之上，来不断优化这个组织的战略和战术。 第四点，双向交流。至上而下和自下而上其实不是单一的，也不是绝对的，而应该是统一的。在一个组织当中呢，要建立这样一种通路是非常重要的。好的组织一定会在细节当中去引导和形成双向交流的这样一种文化，就是下属主动和上次交流，上司呢也能够主动的去和下属交流。这种交流是没有壁垒的，没有瓶颈的。不会会像有些组织当中的员工认为，哎作为一个公司员工跟老板交流好像是一件很有压力的事情。如果有好的组织能够实现这种双向交流的无压力感，那么对于一个组织的一个不断的成长也是非常之重要。 第五点，也就是最后一点，领导者。那领导者是什么呢？在这个团队当中它一定需要一个领导者。领导者是商业模式的设计师，又是大家共同利益的受托人。某种程度上来讲在一个学习型组织当中呢，领导者教练的角色也是变得越来越重要，所谓教练是指什么？是指你不但要自己言传身教，还要自己能够亲自演练和感受。所以啊，所谓教练，就是又教又练。这两点能够把握，那么你就能够在现代的组织当中成为一个受下属爱戴的这样一个好的领导，也能够跟自己的下属共同的去成长，去优化自己的想法和思维。 以前听过一位老师的讲座，他讲了一个在一个偏远的小学里一面墙上贴的八个字，他就说感受很深刻。就是行正为师，学高为范。大家想一想，一个好的老师，不就是通过自己的行为能够端正，能够起到表率效应，然后才能够成为一个老师吗？他的学问不正是因为比别人高，给大家起到一种感染作用，能够教会大家才成为一个老师吗？所以行正为师学高为范，不只是一个对老师的定义。从现代社会里面好的团队好的组织，要打造一个具有学习型的这样一个组织的话，一个好的领导者，其实这八个字也是能够受到启发的。

第五项修炼阅读顺序为：1、通过建立“个人愿景”激发建立“团队愿景”。2、而“个人愿景”带动“个人学习”动力。3、通过个人的表率、带头作用带动“团队学习”。4、从而实现个人和团队的“自我超越”。5、达到良好的“心智模式”。6、实现“系统思考”，最终达到团队自我成长，自我优化，自我管理的“无为而治”。

1. 自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入到学习型组织中。它是学习型组织的精神基础。2. 改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物做出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察 觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。3. 建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。4. 团队学习团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue） 开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。 当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。5. 系统思考企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。彼得•圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力《第五项修炼》的核心是强调以系统思考代替机械 思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。

《第五项修炼》读书笔记 　　当细细地品读完一本名著后，你有什么领悟呢？何不写一篇读书笔记记录下呢？现在你是否对读书笔记一筹莫展呢？以下是我收集整理的《第五项修炼》读书笔记，欢迎大家分享。 　　推荐彼得圣吉《第五项修炼》。 　　第一项修炼：自我超越： 　　自我超越是学习不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。 　　自我超越是建立学习型企业的基础。随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。 　　第二项修炼：改善心智模式 　　心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。 　　第三项修炼：建立共同愿景 　　什么是愿景？愿景就是愿望的前景，愿望的影像。愿景的属性是惠及众人的。个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。 　　杰尔韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1）制定企业的战略与规划（企业的使命，愿景，价值观）；2）贯彻，执行，植入到每个员工。 　　怎么才算是建立了共同的愿景？ 　　愿景有清晰的感召力；有团队的精神领袖；有以终为始的绩效体系； 　　检验这个愿景就是看，1）现有团队的成员，自我价值有无提高？2）是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队？ 　　第四项修炼：团队学习： 　　学习的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。 　　团队学习中，最重要的.是深度汇谈（融合，汇合，接纳，开放，包容） 　　学习更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。 　　第五项修炼：系统思考 　　领导者更是系统架构师；负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学习成长。 　　团队成员是否能力相当，能力互补； 　　对比标杆，发心，发愿，达成目标； 　　战略一旦确定，领导者就是关键元素；领导者最重要的是打造团队的能力。如何能建立起自己打造团队的能力？每个人都有自己独特的方法和风格。 　　领导力的定义：1）能定方向；2）有承担； 　　领导力的核心：1）管理自己；2）管理他人。 　　分享一些领导者对于领导力的见解： 　　所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力； 　　所有的领导力是思考能力； 　　我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板？老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领； 　　领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力； 　　领导力就是向全世界表达你愿景的能力； 　　领导力是天生的吗？不是，只要有学习的决心和刻意练习，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。 　　养成结构性思考的习惯，掌握结构层次的洞察力，才可以发现行为背后的真正原因，切实解决问题。 ;

《第五项修炼》是我完整阅读系统思考书籍的第二本，从书中我学到了不少，比如学习、心智模式、领导力等，也摘抄了不少好句子，记录如下。 关于学习：要想强大，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时，你在工作、读书，只有比别人付出更多，才能比别人强大；三要有激情，甘于奉献，充满活力。 真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。通过学习我们得以再造我们自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们拓展创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分。 关于心智模式：每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。人之所以每次采取相同的行动，背后的原因就是因为我们心智模式没有发生变化。所以，如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。 新观点和知识未能得以实践的原因是，它们与人们内心深处有关世界运行模式的图像发生了冲突，而这些图像则把人们局限在自己习以为常的思考方式和行为方式之中。 我们头脑里装的是图像、假设和故事。 “老练的无能”--这是个绝妙的矛盾修饰语，它非常准确地描绘了人们“在学习修炼环境中高度干练地保护自己，以免遭受痛苦和难堪的威胁”的情景。 反思实践是心智模式修炼的精髓。 关于领导力：领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。 领导即设计师；领导即老师；领导即收托人。太古无名之君，是最好的领导，下面的人只知道他的存在；次一等的领导，大家和他很亲近，赞誉有加；再次一等的，大家都害怕他；最次的，就遭到大家的轻侮、辱骂……最好的领导，活得真是悠然自在，思虑真是宁静致远，却很少发号施令。功业成就，万事遂心如意。而百姓们都说：我们本一直就这样。 通过整本书的阅读，对我的启发是： 第一，今天，许多事情预示着，我们正处于一个转折时期：有些东西正在消亡过程中，另一些东西正在经历着分娩的痛苦。好像一些东西在垮下去、在腐朽、在耗尽自己，而另外一些东西，虽然尚不明晰，却正在从废墟中产生。唯有学习才能与时代同步，唯有学习才能改变心智。 第二，我们很多人都被自己的心智模式所囚禁，他们永远困在自己固定的想法、观点以及思考问题的方式中。 书中举了一个让我记忆深刻的例子，这是他六个星期大的儿子的故事。他儿子六周时候，似乎还不知道他的手脚。他猜想，虽然已经意识到了手和脚的存在，但并不能清楚地理解那是他的手脚，也不知道他能够控制其运动。有一天，他被困在一个很糟糕的正反馈环路里。他的左手抓住了自己的耳朵，看上去表情痛苦，右手捶打越来越使劲儿，很是躁动不安。但是他越是躁动，就越使劲儿楸耳朵；越是楸耳朵，就越是躁动不安。 面对许多问题，我们未尝不是那个六周大的孩子呢？为了别人说的一句话，莫名其妙地生气好几天；自己不提升能力，整体抱怨社会不公；只要遇到问题，都是别人的错……所以只有改变心智模式，才能打开认识世界的新角度，只有改变心智模式，才能提升自己，适应社会。 第三，成为领导，就是成为别人的榜样。作为领导主要的任务是自己有目标，并要引导别人按照目标去行动。所以领导即设计师；领导即老师；领导即收托人。 阅读本书让我知道了自身在阅读专业书籍中的不足，就是对概念性的知识理解困难，比如对书中提到的共同愿景、团队学习、战略思考、反思性文化、学习型文化等等了解不透、理解不深，学习起来很是困难。两本系统思考的书籍看完后，对系统思考这个概念还是没有在脑中建立成型，只有在以后的不断学习中继续思考和总结了。

　　随着打破垄断呼声的日渐高涨，长期在政策庇护下的电力行业的温室，正在逐渐拆除，我们的企业将直接暴露在阳光下，遭受风吹和雨打，面对市场经济的长驱直入，电力企业该何去何从？面对企业对从业人员越来越高的要求，我们电力员工又该如何应对？ 　　在认真读完彼得.圣吉著的《第五项修炼》书后，才恍如醍醐灌顶，顿时觉得豁然开朗。《第五项修炼》是一本探讨个人与组织生命的书，它让我们看到个人及组织中几种潜藏的巨大力量来源，而对我触动最大的莫过于作者在书中提出的：组织要具备终身学习的理念和机制，使工作学习化、学习工作化。 　　从参加工作起，我就常常被自己身边这一群朴实、敬业的电力人感染着，在他们平凡而又伟大的无私奉献中，我一次又一次地感觉我们的企业充满了无限的生机。然而，随着市场经济全方位的覆盖，旧的体制已无法再为企业注入新的活力，我们企业正面临着严峻挑战。这就需要我们全体员工在打破旧体制，迎接新的管理模式中，不断学习进取，不断开拓创新！通过提升学习力来带动执行力、团队协作能力和创新能力已刻不容缓。 　　建设“一强三优”的现代电网企业，首先必须使企业的员工个个成为“学习者”，使企业脱胎换骨成为学习型的组织。跨过WTO的大门，谁都知道知识和能力是立身之本，学习与培训证书是敲开职业大门的“双枪”。如果你曾经挤过高考那座“独木桥”，或者经过几年的苦读，过五关斩六将终于拿到了一本足以值得炫耀的文凭，以为从此就可以一劳永逸，那你恐怕会变成那只输给乌龟的兔子。知识更新的速度永远超乎想象，职业对学历的要求也像软件一样不断升级，人才的定义也就“水涨船高”。 　　随着人才竞争的加剧，很多企业已经很注意自身留住并吸引人才的能力，他们已意识到：企业不仅是“消费”人才的地方，而且是“栽培”人才的地方。除了合理的薪酬机制，企业必须还要给员工培养、学习的机会和充分发展的空间，让员工看到希望，看到利益。 　　我们省公司系统历年来举办各类技术培训及技术比武，曾激发了无数员工踊跃学习技术的热情，在企业营造出的良好学习氛围。老一代比、学、赶、帮、超的优良传统被我们继承下来，员工们越来越清醒地认识到，无论是个人，还是企业，只有不断学习，才能不断进步，只有不断创新，才能不断发展。 　　今年是电力系统改革力度最大，任务最艰苦的一年，不再似以往那种“细雨敲芭蕉，晓风惊树梢”的若有所无，无关痛痒的小打小闹。随着厂网分开、企业改制，电力市场化趋势已不可逆转。市场经济就像野狼群，而我们电力企业就像习惯圈养，高枕无忧的园中虎，如不迅速转变观念，努力历炼自己捕食的本领，昨天的优势就会变成今天的劣势，在一个变革的时代，一个企业能否持续发展，关键在于它是否审时度势，找到新航标和方向，找到自身和市场更有效的对接点。 　　创建学习型组织正符合时代发展的要求，符合电力体制改革的迫切要求。那我们还等什么？ 　　法国作家拉伯雷在《巨人传》中描写了一个名叫庞大固埃的巨人，远渡重洋，历尽艰辛，终于找到他所寻求的“神瓶”。“神瓶”上刻着这样的铭文：“请你们畅饮，到知识的源泉里去畅饮”。作家的.创作意图是告诉人们：如果说有什么人生的法宝，那就是到知识的源泉里去畅饮。 　　看过《第五项修炼》这本不同寻常的书后，我觉得我们的第一要务就是要付诸实践，而不能让学习型组织的讨论成为昙花一现的管理时尚。正如著作者、了不起的学者彼得?圣吉所说：尝试是第一步，也许会失败，但失败是成功之母！为此，围绕“学习”这一主题，我局女工委今年在全局女员工中开展了一系列的专题活动。 　　首先，在读好《第五项修炼》一书的同时，我们组织开展了“学习充实自我，知识丰富人生”读书交流活动，并在女员工相对集中的班（站）建立了读书交流园地。许多女员工从自己家中搬来藏书，加上单位出资购买的一部分，将班组的小书橱摆得满满的。“怎样提升素质？”、“家庭与工作如何并行？”、“如何提高执行力？”，大家根据自己工作生活中遇到的实际问题，利用政治学习及业余时间有针对性地开展读书交流，畅谈体会。许多女员工还写下了厚厚的读书笔记，忠实地记录着学习后的真情实感。 　　其次，为更好地促进团队学习，通过广泛的宣传发动，组织女员工积极参加“芙蓉杯”女员工素质达标活动。并要求申报各级“芙蓉岗”的班组，创建“芙蓉园地”网页，设立“平安专栏”、“标兵岗集锦”、“班组建设”、“技术培训”、“绩效考核”等栏目。编辑《女性文集》，在文集中开辟“读书笔记”、“企业随笔”、“心海泛舟”、“图片新闻”等专栏。 　　其三，为配合国家电网公司开展的“平安工程”、“爱心活动”，我们在女员工中开展了征集“平安金点子”、“平安格言”活动，开展“平安大家谈”、“平安随想”的征文活动；组织“平安你我家”的演讲比赛。通过这一系列实践活动，极大地调动了女员工读书、学习的积极性和自觉性，在女员工中掀起了一轮学习新高潮。而且，通过各种活动的引导，大家都纷纷反映，自己的学习能力也在积极参与的过程中得到较大的提高。 　　随着企业改革的不断深入，对员工素质的要求在不断提高，每位员工都感到竞争的压力越来越大，而这种压力对女员工而言，就更为突出。因此，各级女工组织要积极主动地深入到女员工中去，帮助女员工分析自己的潜力，识别个人发展能力，并根据企业组织的未来需要与可发展的趋势，指导她们制定个人素质达标目标书，使女员工们从职业技能的业余选手变为具有核心专长的职业选手。要结合女员工自身发展和职业技能的需要举办各类形式多样的学习、培训活动，真正做到学习工作化、工作学习化。 　　作者彼得.圣吉在书中写道“如果我们的思想不发生改变，引进新的程序和流程只能是徒劳无功”，无论是男员工还是女员工，那种面对种种挑战熟视无睹，面对各种变革麻木不仁的态度都必须坚决摒弃，那种整日牢骚满腹，妄想回到从前而不思进取的作风更于事无补，优胜劣汰的自然法则同样适应于人类社会，市场经济不会再有免费的午餐。我们只有齐心协力，以积极的心态，不断提高学习力，充分发挥自我潜力，在超越自我的同时，打造企业共同愿景。 　　迎着早晨第一缕阳光，走进办公楼时，我们是幸福的，同时，我们肩上的责任也是重大的。电力事业是电力企业每位员工的事业，仅靠少数人是不能打胜仗的。创建一个生机昂然的学习型组织，使我们的企业大踏步的迈向新的起点，每位电力员工都责无旁贷。全体电力员工都应该树立在企业终身学习的观念，不断提高学习力，不断超越自我，带着压力上路，像非洲草原上的羚羊一样，

系统思考（System Thinking） 在彼得 圣吉·所著《第五项修炼》一书中，介绍了学习型组织的五项修炼，系统思考，是其中第五项，也是最重要的一项修炼。 系统思考，即整体，全面，充分考虑各种事务发生在时间及空间上的因果关系。而不是在发生问题时，简单片面的提出解决方案。 一个地毯商人，看到地毯上隆起一块，当他把它压下去之后，另外一个地方又隆起一块，掀起地毯才发现原来下面有条蛇。 一家公司为了为了节约成本而降低安全库存，可带来的是销售部门需要花大量时间向客户解释为何要延迟交货。 看晚一则关于吸烟有害健康的广告后，心里备受压力，赶紧来一根压压惊。其实这不是一个笑话。 能者多劳，能力越强，做事效率越高的人，老板越倾向于给他更多的工作，当然这也许是个好事，因为得到工作的人能力得到了更大的提升。 那些不能解决根本问题的解决方案，为什么还是那么多人采用，原因就在于它有短期的效果，地毯隆起压下去后，几分钟内地毯看上去是平的，而且下次隆起时，是另外一个地方。时间，空间都发生了变化。明显是压平一个地方导致了另外一个地方的隆起，但如果执行解决方案的人和受影响的人不是同一个人，他们之间的因果关系就很不容易觉察。 一个醉汉在自家大门前丢了钥匙，却跑到路边路灯下去找，别人问他为什么这么做，他说自家大门前没有灯。 我们一直盯着锁，不一定能打开，因为钥匙不一定在锁上。 不去找根本的原因，而是努力推动熟悉的解决方案，问题不会得到改善，甚至可能会更加恶化。 借酒浇愁，饮鸠止渴。 这都是本来想解决一个问题，却导致问题更加糟糕的舍本逐末的例子。 所有自然形成的系统，从生态到人类，都有其成长的最适当速率。 龟兔赛跑，乌龟最后能赢得比赛。 拔苗助长，禾苗最终却只能死亡。 大多数人总是假设因果在时间和空间上是很接近的。 当销售不佳时，人们总是习惯激励销售员或加大促销力度，而问题可能出在新产品设计上。 小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大，持久的改善。这就是“杠杆作用”。 轮船的辅助舵，就是这么一个巧妙的设计，大型轮船的巨大的舵，转动起来非常困难，在大舵上安装一个小舵，则很好的解决了这个问题，小舵带动大舵转向，大舵推动轮船转向，利用两重杠杆作用，用小小的力气就实现了大轮船的转向。 在制造行业，一般认为，高质量伴随着高成本，要低成本必须牺牲高质量。可有没有方法质量提升，成本却降低呢？ 事实上是有的，因为透过流程改善，质量提升后，返工成本，检验成本，客户退货成本都可以下降，另外因为质量过硬，客户信任而口碑传播，又节省了营销费用。 今天的小米不就是这样吗？ 复杂有两种，一种是包含许多变数的“细节性复杂”，另外一种是“动态性复杂“，指因果关系在时空上不相近，原先以为正确的解，并未产生预期的效果。 《第五项修炼》介绍的系统思考，就是提供这样一套工具，帮助我们了解动态性复杂并解决动态性复杂的问题。