颠覆性创新的五大行业指的是哪些?

在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆。颠覆式创新有两个颠覆式的思路。1、一是低端颠覆；2、另外一个颠覆模式就是所谓新市场颠覆，产生一个新的市场空间，这个市场空间以前并不存在，而这个市场空间的性能纬度不同于传统的性能纬度。企业常常以颠覆式创新的方式突破瓶颈或是获得新发展。而打破固有格局，具备颠覆创新能力的公司需具备三大核心要素，分别为强大的核心资源能力、创新的盈利模式以及高效的服务吸引力。扩展资料破坏性创新的特征1、破坏性创新具有相对性破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和关联企业而言的，一旦破坏性创新形成明确的性能改进轨道，也就演变为维持性创新，其后又会出现下一轮新的破坏性创新。2、破坏是一个过程由于技术进步的速度总是超过用户需求提升的速度，因此，随着破坏性创新产品的逐步完善，它的新属性慢慢达到主流用户的要求，并且吸引更多的主流市场用户，由此对关联企业产生一次“破坏”。3、破坏性创新与突破性创新的关系产业界和学术界对破坏性创新的概念存在误解，特别容易将它与突破性创新(Radicalinnovation)混淆。“许多人已经将"维持性创新"这一术语与他们头脑中已经存在的。渐进性创新的框架视为同一事物，将“破坏性创新”这一术语与“激进、突破、超越传统或者与众不同”等同起来”。参考资料来源：百度百科——颠覆式创新参考资料来源：百度百科——破坏式创新

这个说法是不准确的。扩展知识1.什么是颠覆式创新？颠覆式创新指的是一种让旧有的市场颠覆性地变化，或者创建出全新市场的创新。根据克里斯托森教授的研究，颠覆式创新分为两种：低端颠覆和新市场创造。低端颠覆指的是通过提供价格更低、但功能可用的产品来颠覆传统市场，而新市场创造则是在未被满足的市场上创造出新的需求，并开创新的市场。2.技术只是颠覆式创新中的一部分虽然技术是非常重要的一部分，但是它并不是颠覆式创新中的全部。对于低端颠覆而言，价格比技术更为重要。例如，当代中国的小米和海尔就是使用低价策略成功颠覆了市场。对于新市场创造而言，首先需要的是正确的商业模式，而且该模式必须包括全方位的切入点才能建立起来。技术只是其中的一部分。3.商业模式的重要性商业模式是颠覆式创新中最为重要的部分。在新市场创造中，商业模式或流程的改进可能比技术更为重要。苹果公司并没有发明智能手机，相反，他们对现有技术进行了重新包装并且提供更完美的用户体验，从而推动智能手机市场进入一个全新的时代。因此，商业模式必须是前沿的、可持续的，而且该模式应该在效率、适应性和韧性等方面要优于传统模式。4.用户需求的理解颠覆式创新还需要深入了解用户的需求。充分了解用户需求对于新市场创造至关重要，可以帮助创新团队预测和满足未来需求，这意味着必须与潜在客户密切合作。例如，现今的共享单车，就是利用大数据分析用户行为，根据用户需求制定最优化的运营计划，从而获得了广泛和可观的市场收益。总结：技术只是颠覆式创新中的一部分，即使拥有最先进的技术，也需要正确的商业模式和准确地满足用户需求，才能够打造出破格的创新。因此，颠覆式创新是技术、商业模式和用户需求共同协作的产物。

01 三种创新 根据第一曲线和第二曲线，创新可以被分为三种： 1）技术性创新 都知道要尽量延长第一曲线的生命，延长第一曲线的最佳方法就是技术性创新，沿着技术曲线持续改善原有的产品性能，使产品变的更好。 比如，电动车生产厂家，不停地提升和追求电动车的安全性、避震效果、智能化等等，使得电动车的产品性能越来越好。 第一曲线的这种连续性（延续性）的技术进步，称为技术性创新。 2）突破性创新 真正的创新指的是两条（第一和第二）曲线转换的时候。 在第一曲线连续性技术的基础上，可能会产生两种不同的非连续性技术。 一种是在原有第一曲线上方的第二曲线。 这种在原有第一曲线的上方，表示比原有技术更好的突破性技术（技术驱动型），称为正向非连续性创新。 比如，从常规动力到核动力的飞跃。 第二曲线的这种正向非连续性的技术突破，称为突破性创新。 3）破坏性创新 另一种是在原有第一曲线下方的第二曲线。 这种在原有第一曲线的下方，表示该技术在初期，并没有原有技术表现的那么出色，但是给它时间发展和完善，将拥有巨大的后期发展潜力。这种技术前期看似比较低端，但在后期会对原有技术造成破坏性的打击。 比如，马车和火车，初期火车不如马车，但如今火车已经远远超过了马车，甚至马车已经消失。 第二曲线的这种反向非连续性的低端技术突破，称为破坏性创新或低端破坏性创新。 02 颠覆创新 从三种创新来看，大公司最好的路径是从第一曲线的技术性创新，向第二曲线的正向非连续性创新发展。这样大公司会一直不停地向上发展，飞速发展，越来越大。 作为初创企业的小公司，这个时候，如果在大公司已经占有的领域里面向其发起正面对抗，想颠覆大公司已经拥有的技术和市场，是非常非常困难的。 所以，初创企业唯一的机会，就是大公司忙着向第二曲线的正向非连续性创新飞速发展的时候，有意或无意忽略掉的第二曲线的反向非连续性创新机会。因为前期会比较低端、不入流、大公司不关注、可能还会又苦又累，所以这是初创企业的最佳机会。 破坏性创新或低端破坏性创新，又称为低端颠覆式创新，这种创新简称：颠覆创新。 03 大公司背后的空白 颠覆创新，堪称是初创企业创新的圣经。 颠覆创新，直白点就是：要么更便宜，要么更方便。 但是大公司随着技术的进步，带来的却是更加高端的市场，因为高端市场往往代表更好的前景和更高的利润。所以，经常会看到大公司会忽略或不得不放弃一些低端市场。 随着时间的推移，技术的发展速度往往会超过市场需求的提升速度。 由于技术进步的大公司不会满足于最初的价值网，它们会利用每一代的新产品去满足更高的市场，直到吸引到更高价值网内的客户。 正是这种不断向上的“右上角迁移力”，越来越多的大公司放弃或弱化了原有市场，转而投入更高端市场，那么原有的低端价值网就会出现一个“性能过度”的竞争真空。 一旦出现这个“性能过度”效应，就意味着会出现一个低端或更加大众的市场需求，这样的需求也被称为：大公司背后的空白，往往也是大公司很难回去的空白，所以也就给了初创企业低端颠覆的机会。 比如，淘宝网刚起步时，是非常关注小卖家流量和低价商品销售的，后来推出了更高端的天猫商城，越来越弱化小卖家和打假低价商品。最直观的感受就是，卖家发现流量越来越贵，买家发现商品越来越贵。 这也就给了拼多多低端颠覆的机会，更便宜的拼团商品、对小卖家的扶植、更大众的五环外人群，最终成就了拼多多如今的商业帝国。 04 思考 初创企业应从低端切入，但也不代表永远低端，随着“右上角迁移力”，高端也是必然之路。 但一定要留意自己身后的空白，及时补充这些空白，走高端大气的路上，也还要不忘初心、坚守本分，继续维护那些最初的价值网。 只要围绕“便宜、方便、免费、大众”，肯定会有低端颠覆的机会，只是需要我们善于去发现这些机会。

最近在读秋叶大叔的《如何高效读懂一本书》，其中有两篇文章分别分享了秋叶大叔对李善友教授“颠覆式创新”的解读和对《微创新：5种微笑改变创造伟大产品》的解读，从中可以看出不同的人（即使是各路专家），对于同一个事物，也会出现对立的看法，真是世界玄妙，其乐无穷。本着成年人的世界没有对错的原则，在此我对这两篇文章进行一个自我认知检索，也算是自己自娱自乐的成长吧。 在李善友教授看来，渐变式创新着眼于技术，改良现有产品；而颠覆式创新着眼于产品，直接面向需求创造出新的更好的产品。小企业如果要颠覆大企业，就需要实行颠覆式创新，从大企业的盲区入手，满足特定人群的需求。由此可以看出李善友教授对颠覆式创新和渐进式创新进行了严格的区分，是完全不同的两个概念。 而在《微创新》一书中，作者认为要充分利用已有的条件解决问题，而不是为了解决问题创造出新的必要条件，很多颠覆式的创新并不是因为你颠覆了过去，而是在原来框架里做了很多渐进式改变。并且还以福斯贝里背越式跳高法为例进行了说明。后秋叶大叔又在拆书中以如何擦掉白板上的永久记号笔痕迹，以及网易云课堂的公告发布为例进行了补充，说明要充分利用现有资源，而不是创造新的必要条件。由此可以看出《微创新》一书中认为颠覆式创新实质是很多次渐进式创新，由量变导致质变的结果。 经过一番的自我争辩后，我其实还是更倾向于后一种说法，特别是福斯贝里背越式跳高法这个例子也是非常的贴切。至于李善友教授提出的小公司如果用渐进式创新跟大公司竞争，最终会失败，说到底本质在于没有达到“十倍好原则”，在于渐进式创新的次数不够多，力度不够大，而非颠覆式创新真的就造就了一项新的产品。就好像原本很多手机都主打性价比，结果OPPO，VIVO就从拍照的角度入手，占据市场，实质上也是在改善原有手机拍照像素等问题，还是属于一次次的渐进式创新。 话说回来，真正能完全跳出原本框架进行创新的又有几人呢？但获得成功的人绝对比这多。

颠覆式创新中技术才是全部（错）。颠覆式创新这个词的诱惑力，主要体现在“颠覆”二字上。从商业刊物到管理学畅销书，总喜欢向我们讲述这样的故事：某企业原本名不见经传，在一个被巨头忽略的低端市场里艰难求生。然而，该企业有一项独门秘技，足以改变整个行业的历史。而巨头此时仍旧沉浸在自己辉煌的过往中，无视了危险的临近。直到新兴企业依靠颠覆性技术占领市场，巨头才奋起反击，但为时已晚。这类故事具有一定的欺骗性，它们容易让人觉得，所谓颠覆式创新，是横空出世，灵光乍现的产物。而那些通过颠覆式创新实现逆袭的企业，往往是“一招鲜，吃遍天”。而且，颠覆式创新本质上无法被预测，也正因为这样，颠覆式创新本身也带有浓烈的戏剧色彩，成了商业评论家们津津乐道的话题。

颠覆式创新，已经成为这些年商业世界里最热门的词语之一。初创公司希望通过颠覆式创新成长为巨头，成熟公司则希望能在内部产生颠覆式创新，从而使自己免于被颠覆。而且，不仅是互联网，各个行业都面对着这个问题。地产业公司一德集团董事长陈俊总结了他理解的三个颠覆式创新的方向。 第一个方向是：心智颠覆 所谓心智，就是人想问题和看待世界的方式。他把当下消费者的心智态度总结为四个特点。首先是从功能到娱乐。其次是，从奢侈到个性，很多行业都在越来越休闲化，因为人的心智产生了变化。第三是从炫耀到平等。第四是从占有到享用，也就是不再占有某一样东西，而是共享。 第二个颠覆方向是：时空颠覆 未来最大的市场是时间，商家应该想办法去把握客户的时间。未来产业转型，如果不把客户的时间把握住，客户就得不到体验，就不可能花钱，时间占有的越长，挣的钱也就越多。 第三个方向是：价值颠覆 中国人在最近三十年的技术是连续走过了农耕文明、工业文明和互联网文明。如果做生意时，用互联网文明来打击工业文明，用工业文明打击农耕文明，肯定就能成功。 总结陈俊的三个颠覆式创新的方向分别是：改变心智、占领时间以及用互联网思维去做降维攻击。 笔记整理：Tim.辰天

1.5 持续性创新与颠覆式创新 不会创造新的市场或价值网络，但只会开发具有更好价值的现有市场或价值网络。重点是通过外观、功能特性或优化成本和改进产品的过程。 帮助创建新的市场和价值网络，最初的重点是一个小但有影响力的目标市场，其产品具有显著的新特性或功能，但可能无法完全开发以与当前接受的产品/服务竞争。初始目标市场的影响加上产品的改进产生更广阔的市场，并最终导致当前产品的消亡。 颠覆性创新的特点： 颠覆式创新的陷阱 颠覆不会在一夜之间发生。它悄无声息地逐渐影响着公司，常常被忽视或无视。 举例来说，柯达相机的例子：柯达知道新的数字技术，但忽略了它，相信胶片的质量比数码相机所能提供的要好得多。这在当时是真的，直到数字技术的缺陷被攻克后，此时，柯达为时已晚，因为其他公司在数码技术领域占有了相当大的份额。 致敬——克莱顿·克里斯坦森 那些有进取心的企业，企业是努力的，认真倾听消费者意见，积极改善产品，管理也很良好，但为什么这样的企业也会倒掉？推荐《创新者的窘境》 uf0d8 尽管新技术往往是创新的源泉，但这绝不总是如此 uf0d8 事实上，近年来，包括亚马逊、LinkedIn、阿里巴巴在内的许多领先企业都掌握了商业模式创新之道 uf0d8 制定组织创新战略时的一项关键决策是，如何在技术和商业模式创新方面有效分配精力和资源 常规创新：以公司现有的技术能力为基础，与其现有商业模式相匹配，专注于功能改进和新版本或新模型的开发 颠覆性创新：需要新的商业模式，但不一定需要新的技术 突破式创新：聚焦纯粹的技术。如：基因工程和生物医药技术对制药工业产生了重大影响。 架构式创新：结合了颠覆式技术创新和商业模式创新

什么是颠覆创新？ 颠覆创新是一个 动态 的概念，它强调的是低端技术与低端市场的组合，随着时间的推移，颠覆了主流技术与主流市场的组合。 技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆， 技术和市场的组合才具有颠覆性 。 通俗一点讲：一开始是低端产品卖给低端用户，但随着产品本身的升级，低端产品也开始被主流用户所接受，这个时候主流产品在主流客户面前再无吸引力、主流产品被低端产品颠覆了。 颠覆创新的模型之所以广受欢迎，是因为在连续性技术的竞争中，在位企业有80%的胜算；在突破性技术的竞争中，在位企业有67%的胜算；在破坏性技术的竞争中，在位企业仅有33%的胜算。颠覆创新可以帮助我们抓住破坏性技术带来的市场机遇。 实际上，使用颠覆创新「接盘」低端市场，或是使用颠覆创新开发巨头「看不上」的新兴市场，通常都不会不会受到巨头的全力反击，给企业的发展争取一段宝贵的窗口时期。 低端是一个 相对的概念 ，指是的产品/服务在性能上低于 主流市场 ，价格也会更低。 此外，低端颠覆式创新是一个包含了时间因素的 动态模型 ，从“低端”开始并不意味着永远低端，产品性能一开始低于主流产品也并不意味着永远低于主流产品。 例如，在电视行业曾经有一次著名的“液晶和等离子技术之战”，它席卷了整个电视行业，所有的电视企业都要选择一方阵营加入。然而，这场技术之争最后的胜出者是一开始在性能各方面都输给了等离子技术的液晶技术，原因只有一个：液晶技术虽然起点低，但它进步空间更大，乃至于它的性能快速进步、最终全面了超越了等离子技术。 相比于大公司业已占据的主流市场而言， 低端市场 在市场规模、客单价等方面对营收的贡献都是 小的 。而且更加无法接受的是，将价格更低、体验更好的产品推向市场，不仅不会增加收入，反而还会影响目前主营业务的收入。因此大企业普遍采用的是走向更高端、性能更强、卖得更贵的方向。 事实上，低端产品随着竞争的白热化、能够提供可靠性能的供应者越来越多，品牌等因素的作用越来越低，竞争中的优势几乎等同于「 结构性的成本优势 」。 以《创新者的窘境》中最经典的小钢厂的破坏性创新过程为例： 小钢厂的切入点是占据大钢厂业务规模4%且毛利水平仅主7%的「鸡肋」品类。当时大钢厂是全品类生产、全流程管理，因此采用的主流技术为「高炉」；但小钢厂只生产低劣钢材，因此采用更便宜的技术「电弧熔炉」就够了。正是这种区别，让小钢厂有了20%的「结构性成本优势」，从而站稳了脚跟。 典型的案例就是小钢厂颠覆大钢厂，它是通过不断蚕食大钢厂份额最小、毛利最低的业务完成颠覆的。在这个过程中，大钢厂越来越专注于高端钢材，也顺利地让大钢厂的财务报表因为放弃了低毛利产品、专注高端产品而越来越好看。但一路走向高端的过程，也让原本的大钢厂将市场拱手相让。 低端破坏策略可行是有「 明确的信号 」的： 存在一群人，总是在寻找最便宜的产品，不愿意花钱购买其它的替代品。 而且我们也要清楚地意识到： 你的产品必须对「所有人」都是破坏性的 ，否则你应退回到计划阶段。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。 颠覆创新是技术和市场的组合，主流产品因技术进步超过市场需求，造成性能过度。这给低端大众需求留出了窗口机会，颠覆式创新产品通常价格更低、更简单、更方便。随着技术不断迭代（右上角迁移力），低端切入产品最后颠覆了原来的主流产品。

继承式创新是颠覆式创新的基础

企业激发创造力，最重要的是释放员工对工作的热爱和激情。从制度设计上，要吸引对工作负责的员工，给他自由，保护他的内在动力和责任感。在企业文化上，给予员工“信任”和“容错”。2021年是网飞（Netflix）上市的第19个年头，它的股价已经从当初的1美元一直涨到了今天的500多美元，涨幅超过500倍。“如果说网飞有什么不同，那就是它不拘泥于规则。”在网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯眼里，“放飞”的企业文化正是公司成功的秘诀。在围绕创新不断产生裂变的当代商业社会中，要想充分释放创造力，管理模式变革势在必行。员工可自由选择工作时间、没有经费和决策审批制度、不设KPI(关键绩效指标)、无工资级别……网飞这套“颠覆性”的管理模式能否成为未来商业的雏形？什么样的企业管理方式能更有效地激发创造力，或能成为解锁未来商业模式的密钥？来听复旦大学管理学院企业管理系系主任李绪红教授怎么说。自由与责任并存，开启管理新思路Q：网飞把内部管理方式整理成《网飞文化手册》，在硅谷广为流传，其独特的管理模式被称为“颠覆式的创新组织”，它是怎么运作的？A：网飞的管理方式代表了当前一种比较新型的管理理念和管理模式，与众不同之处体现在对人们认为理所当然的“管理是控制”的管理理念、以及基于此的“严格的绩效考核、以及根据考核结果来支付劳动报酬的管理制度，提出了极大的挑战。它强调员工可以决定小到自己的工作时间、工作方式、休假，大到绩效考核、报酬的支付方式等，强调员工的自主性。比起“管控”的管理理念，可以说是走到了另一个极端——“自由”。网飞的企业文化正是这一管理理念的极好诠释。Q：这种管理方式会横空出世的背后有没有管理理论作为支撑？A：无论是国际上，还是在国内，一些企业已经在采用类似的管理方式，这一模式完全是可行、实用的。它为什么实用？这就要看到它内核中的“自由”与“责任”这一对概念，二者是并存且自洽的。组织给予员工自主权，不用条条框框的规则把员工“框死”；同时要让“自由”能够产生好的效果的条件和前提是，员工也应该对公司负有责任感，不会滥用公司给的自由。比如，公司让员工自主决定工作和休假的时间，那么有责任感的员工就不会选择在工作最忙碌的节骨眼去休假。其次，在“自由”与“责任”的背后，其实是有着几十年的现代管理经验和管理哲学支撑的。管理制度的设计归根到底要回答三个基础问题：绩效怎么考核、报酬怎么给，报酬和绩效之间的关系如何设定。在西方现代管理理论中，对于以上问题，美国有两类典型的企业管理模式：第一种，是科学管理模式，包括严格、清晰、定量的绩效考核指标，报酬与绩效挂钩，对员工的回报以外在激励为主。例如，美国通用电气（GE）就是这一管理模式的实践代表，公司设有严格的末位淘汰制度，必须淘汰掉处在相对排序最后10%的员工。第二种，早年的谷歌公司最为典型。不实行严格的、以定量化指标和强制分等为特征的严格考核制度，报酬方式与绩效结果不是强挂钩，末位淘汰不是强制实施的制度，可以说是与GE这种做法相反的另一极端。网飞的管理方式，不拘泥于市场上现有的这两类管理制度，可以说处在上述两种管理方式的中间：给予自由、鼓励员工自我驱动，同时也借鉴了GE的末位淘汰制来保证组织的精简，避免出现“大企业病”，可以说是把管理效率和激发人的潜能结合得很好的一种管理方式。

颠覆式创新是指通过引入全新的概念、技术或商业模式来彻底改变现有产业格局的创新方式。虽然颠覆式创新在许多领域都可以发挥重要作用，但也存在一些特定的领域可能较难应用颠覆式创新的情况。1、重度受规章制度限制的领域：某些领域受到严格的法规、标准和规章制度的约束，这些规定可能对新技术或商业模式的引入提出了严格的要求。在这种情况下，颠覆性的创新可能需要长时间的审批和调整过程，因此较难立即实施。2、传统行业内的保守领域：在某些传统行业中，由于保守的思维方式和奉行传统的企业文化，接受和推动颠覆式创新可能存在障碍。这些行业中的竞争者可能对新兴技术或商业模式持怀疑态度，不愿意迅速改变。3、高度安全敏感的领域：在某些安全敏感的领域，例如国防、核能等，对于新技术或商业模式的引入有更高的门槛和审查要求。由于对安全和风险的严格考量，颠覆式创新可能受到限制。

中华64个发原理之四:灭禁发明原理，就是产生颠覆性创新的一个发明原理。

低端颠覆式是错位竞争的一种，在巨头占据的主流市场对巨大发起正面进攻都无望成功，但用低端颠覆式创新，对于新进企业有36%的胜算机率。低端颠覆创新的运用步骤： 首先发现主流市场下末被满足的低端市场。 然后在供给侧用低端颠覆式性技术满足低端客户。由于技术，及技术与市场结合的价值网有右上角迁移力（更多的是企业对利润的追求造成）。新技术发展的速度往往高于原有技术发展速度。 最终把巨头颠覆。 这一模型的要点：1.技术的右上角迁移力，技术发展的速度，超过消费者的需求的速度。2.反向性技术，新的技术不是比原来技术更好，而是技术往往比原来差，但价格更便宜，使用更简单，体积更小。 我们行业低端颠覆创新案例： 国产美的中央空调低颠覆日，日立，大金等进口品牌。一开始，美的中央空调生产进口品牌看不上的低端产品简单的产品：风管机，天花机。然后通过技术的进步，慢慢地开发生产更高端的产品：多联机。现在美的的多联机产品市场占有率第一。近几年美的水系统中央空调又在进行着新一轮的低端颠覆，颠覆特灵，约克等传统水系统中央空调品牌。 对于我们现在行业中存在那些低端末被满足的客户呢？可能是家用转型到中央空调的客户，因为组织组构简单，运作成本低加上他们从最低端的产品如天花机切入中央空调市场，然后逐渐提升技术能力，进入中央空调的主流市场。从而对原有主流市场商家进行颠覆。

Netflix丨颠覆式创新的完美案例 Netflix在短短20年的历史里——它成立于1997年——给商业世界留下了很多经典案例： 比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夹缝中生存，还打败了行业霸主百视通（Blockbuster）的、它后来遇到整个行业风向的变化，是如何自我颠覆完成转型的，以及它代表的内容行业是如何变迁的，等等。 我们就来一起研究一下Netflix这家一度濒临破产、上市的时候价值3亿美金，而如今市值已经超过660亿美金的公司吧。 之前我们提过几次《创新者的窘境》这本书，这本书是哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森的一本经典的商业著作，里面最重要的内容就是阐释了这样一个问题：颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？ 颠覆式创新的发生， 最核心的三个步骤 就是： 第一，利用 颠覆性的新技术 ； 第二，提供 差异化 的产品体验； 第三，找到属于你的 细分小众市场 ，把产品卖给他们。Netflix的起家 先说说Netflix对颠覆性新技术的利用。 Netflix成立于1997年，创始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·伦道夫（Marc Randolph）。 1997年，有 两个新技术正要改变世界 ，一个是大家非常熟悉的 互联网 ，而另一个是： DVD终于开始进入民用市场了 。 在当年的2月份，包括哥伦比亚、米高梅、华纳兄弟、宝丽金等等的几大电影公司，宣布支持DVD格式标准；3月份DVD播放机开始在美国市场正式销售。哈斯廷斯和他的团队感觉这应该是一个机会，于是成立了在 网上租赁DVD 的公司，这就是Netflix。那Netflix是怎么利用这些新技术，提供差异化的产品体验的呢？ 那个时候，统治家庭娱乐市场的霸主公司叫百视通（Blockbuster），它的模式就是家庭录像带租赁。 作为用户，你可以随时开着车到家旁边的百视通 门店 ，选择自己爱看的电影和电视剧录像， 租 个几盘回家。 百视通靠这个业务做到了多大呢？当时它有五千万的订户，巅峰时期线下有八千家实体的门店。它有很多创新的地方。 比如它在前互联网时代就开始用 数据分析 周围 居住群众的人口特征 ，然后根据数据来决定附近录像店的收藏电影和电视剧等等的种类，供大家租赁。 不过，当颠覆性的新技术出现之后，用今天商业界流行的词来说，Netflix对百视通进行了“ 降维打击 ”。在整个产品流程和用户体验上，Netflix做了三点 变革 ： 第一， 不开设实体店 ，只在 网上运营 。 这省去了店面租金、服务人员工资等等的开销，让Netflix的运营成本大大降低。（ 边际成本为零 ） 另外，哪怕百视通的客户分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在 互联网上收集的用户数据 全面和好用。（ 流量到哪里，我们就去哪里，意味着有大量的数据 ）第二，直接 邮寄D VD给客户。 （物流） 因为DVD比录像带的体积小很多，所以邮寄起来就非常方便，看完之后客户还能很方便地邮寄回来。这样不仅省事儿， 选择 也会更多——毕竟门店里的录像带再多，也不可能有网上的选择全面。哈斯廷斯的团队在 真正的用户体验 上做出的改变。 那就是： Netflix推出了 没有到期日、没有滞纳金、免邮费 的“三无” 会员制 。 （ 一级火箭：免费服务 —— 二级火箭：会员制） 当时他们的做法是，任何人每个月交19.95美金，每次可以最多租四张碟，想看多久就看多久。只要看完归还后，Netflix就会在你网上账户里收藏的“想看的片子”的列表里，选择四部再寄到你家，整个过程非常自动和简便。（ 流程记录系统自动化 ）而相比之下，如果你是百视通的用户，不但要 亲自 去店里挑选片子，还有归还的期限，一旦忘了归还，还得交非常贵的滞纳金。（ 用户成本 ）另外，Netflix还有一个杀手锏似的服务，那就是： 隔夜送达 。 （物流—— 更快的到达） Netflix发现人们通常耐心很差，一旦你能承诺今天下单，租赁的DVD明天就能到的时候，不管是新用户的注册率，还是老用户的重复下单率都会大大增加。于是，Netflix对隔夜送达这项服务也进行了大举的推广。困难重重——当时情况面临的问题 然而，如果分析就停在这里，我们就犯了之前说过的“简单归因”，以及没有站在历史的角度去看待商业的错误了。 Netflix当然做对了很多事情，但那些更多是我们事后诸葛亮式的总结。 在当时，它其实面临着非常多的具体困难， 甚至一度濒临破产，后来靠着自己的努力和很多运气才走到了今天。那当时是怎么回事呢？ 首先，颠覆性的新技术当然很好。但是面临的问题也很简单， DVD这个技术刚出来的时候，用的人太少。（小众市场）——市场还不够大 想买DVD播放机的家庭觉得可播放的DVD太少了，大娱乐公司想做DVD内容吧，又觉得有播放机的用户太少，不值得做。 说一个数字你就能有直观的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部电影有DVD格式，大部分还都是老电影。这大概是百视通能提供内容的千分之一。于是，Netflix在很长一段时间内，都在 等 DVD的爆发——当然现在我们知道它最后等来了这波风潮，但在当时，提供电影电视剧内容的新格式有很多，谁也不知道DVD这个格式是不是能突围。（ 等待——踩准趋势的点，否则在趋势真正到来之前，就已经死了 ）不过，Netflix也做了一些非常聪明的 营销 举动，比如它联合了一些DVD厂商，在DVD机的包装盒里放了Netflix的 免费 体验券，让大家在买到机器回家之后就能免费体验租赁DVD的服务，这也让它 推广 的速度有了很大的提高。（ 推广硬件设施 ）Netflix非常好的用户体验上，也有很具体的困难。 比如，光是设计邮寄DVD的邮件封套，以及研究如何 包装DVD盘 才能在邮局系统里的分拣机不被 损坏 ，Netflix就研究了几个月。 还有，为了 保证快递的及时性 ，以及如何 选择自己的库存中心的地理位置 ，才能使中心最好地覆盖周边的用户，也是一门很大的学问。这些问题Netflix都是花了常人无法想象的努力，最终才解决得比较好的。（具体问题的积累）市场对 新技术 的 接受 总是 渐进式 的。 找到自己最早期的那批忠实用户非常重要 。（ 找到第一只羊，并且服务好它 ，从0到1） Netflix在早期的时候发现，自己很多用户都是印度裔的 学生和技术移民 ，因为他们在传统的录像店里很难找到自己家乡的电影，但是Netflix收录了很多小众和外国电影，甚至偷偷说一句，还有很多擦边球的软色情电影。（满足小众特定细分需求） 这里面很大一部分原因是，这些电影并不热门，所以Netflix收录起来成本也低。 冷门 内容也带来了第一批 忠实客户 ， 这应该是把自己的劣势变成了一种优势的又一个绝佳案例。 最终，所有这些元素的叠加，使得Netflix在早期存活了下来，真正地开始在市场里占有一席之地。正如《创新者的窘境》里面的颠覆式创新理论， 一个小企业要颠覆大公司，应该： 1.善于利用颠覆性的新技术 2.提供差异化的产品体验 3.找到属于自己的细分市场。 Netflix | 巨头百视通的致命错误 一个创新型的小公司该如何打败大公司 。 其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。 当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。 任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外， 另外一方也要犯很多错误才行 。（ 不在于你做了多少事情，而在于你做对多少事情，并且少犯错误 ）百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？ 、一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类： 第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；（自身付出的迁移改变成本和利益关系协作网络） 第二，它一定犯了傲慢的毛病。 优势也是劣势 我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。 先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近 两千万 ，总用户数有五千万。但是，百视通的 巨型体量 也给自己带来了很多 限制 ，其中有三点是非常致命的： 1.百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。 当时媒体上有过数据统计，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。 然而，当Netflix这种轻资产、 网上运营 的模式兴起之后，这反而成了百视通的劣势。 因为如果它 一旦也做类似的服务，线下的加盟商就会有很大的意见 ，因为用户可能就不去他们的店里了。 而且，这也可能会直接导致百视通 利润和股价的下滑 。作为一家大型的上市公司，是很难向股东交代的。（ 利益关系和利益链条受损 ）第二点，Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。 （ 互联网对传统行业的打法-免费服务 ） 当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想看的电影，不需要担心什么时候还的时候，百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢？2005年。它的反应之慢可见一斑。 为什么会发生这种情况？如果我们看看那几年百视通的财报就能知道， 滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15% ，是相当不小的一笔 收入 来源。 所以， 如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店可能也要造反。 百视通的商业模式，也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务， 固定成本是非常高的 。 所谓 固定成本，就是无论公司经营状况如何都需要支付的成本 ——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。 这些都是 固定成本，是不随着公司的业务好坏变化太多的 。所以要想盈利，它们的租赁量就一定要上去，否则很难分摊这些成本。 如果我们看一下百视通2003年的财务报表，它当年的收入接近60亿美金，毛利超过50%，达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等，当年百视通净利润居然是负的10亿美金，这种亏损是非常可怕的。而Netflix，则可以利用自己 轻资产的优势 ，打非常灵活的战斗。 在2003年，它们尽管收入是百视通的不到1/20，但已经开始做到了 盈亏 平衡。Netflix还做了很多运营优化，比如 Netflix的工程师很早就做出了一个 推荐系统 ，（ 重视技术和用户 ）可以引导客户避开最热门的电影，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。 这样就提高了DVD的 租赁率和周转率 ，也 对客户留存有着很大的帮助 。 Netflix对 用户行为的研究 从创业非常早期就开始了，（用户概念）所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。最后一个百视通对自我的限制，从以上两点中也可以看到，它们的 决策实在太慢 了。 当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，早已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。 百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于 信息管理系统陈旧 ，没有实现太多的数据挖掘，以及对 用户购买 和 租赁行为习惯的 分析，所以 效率非常低下 。（ 没有足够的新技术的支持 ）傲慢的代价 巨头公司经常犯的一个错误：傲慢。关于百视通的傲慢，有两件小事就可以看出端倪。 第一件事是，在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看。 结果他说，百视通 不认为Netflix是什么威胁 。因为首先，他们觉得 DVD这个新格式 未必有很大的前途，录像带很长时间内还会是主导； 另外他还说：大多数顾客租电影的决定是在走进店门前半小时才做的，所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。 在百视通的CEO说出这样的观点的时候，他的 出发点 绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。 正因为百视通主要产品是录像带，以及它有自己非常自豪的连锁店，它们才会 把自己当成行业大趋势和核心竞争力 ，而不去思考真正的行业大势，以及 用户的行为变化会是怎么样的 。（ 用户的行为是会变化的 ）在当时Netflix虽然现在看起来商业模式非常先进，但它们面临最大的一个问题就是：缺钱。 因为不管是早期 免费券的补贴 、 客户群的缺少 ，还是2000-2001年 互联网泡沫的破裂 ，都让Netflix的日子非常难过，几次都差点 资金链断裂 。 所以在2000年，Netflix的全年亏损有5740万美金的时候，哈斯廷斯没有任何办法，为了活下去只能去寻求与百视通的合作。 哈斯廷斯的想法是，Netflix可以专注于老电影和小众电影，然后将占业务量80%的新片业务留给百视通，自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出，干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。（小公司他们一开始做的时候并没有想到自己能够增长的成现在的样子） 结果，百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力，商业模式也不清晰，所以对Netflix毫无兴趣。 当然，现在你也知道了，Netflix后来经过接近20年的努力，现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头，而百视通在2010年就申请了破产保护。这大概就是傲慢的代价吧。颠覆式创新理论延伸 《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论，克里斯坦森教授总结了 大公司通常会失败的几个因素 ： 1、 破坏性技术往往更简单、 价格更便宜，但利润也更低 。所以对于 大企业 ， 利润不高 的业务往往是不会去做的。 2、 好的大企业一定会多多“ 听取消费者的意见 ”， 根据反馈 对自己的业务进行优化。 但这种思考方式往往只能带来 渐进式的改变，而不是颠覆型的创新 。因为 主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的 。（用户很多时候并不知道自己要什么） 3、 为了 创造利润、维持股价， 甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要保持自己的增长率。 所以，它们 往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长 。但 颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小 。（ 从细分市场寻找机会，因为巨头的考虑往往是大而全的 ）Netflix | 颠覆者的自我颠覆 Netflix从2007年到2012年这一段时间自己对自己的颠覆。 换句话说，Netflix不但在创业初期颠覆了百视通这个之前的霸主，而且在自己逐渐成为霸主之后，在行业大风向有所变化的时候，自己坚决地把自己也颠覆了，这才有如今Netflix的辉煌。行业大背景 大概在 2006-2007 年期间，美国互联网界发生的最大变化是，美国家庭的 宽带普及率比前几年翻了一倍还多 。当时拥有宽带的美国家庭数量超过了一亿，尤其是中产阶级的美国家庭的宽带覆盖率更高。 另外还有一件事，在2005年的时候，Youtube横空出世。它于2005年2月注册成立，到了2006年11月就被谷歌公司以16.5亿美金收购。可以说，技术上的成熟，加上Youtube迅速、巨大的成功，让人们一下意识到，在 网上收看视频内容的时代 真的来了。这就是我们后来所称的 “ 流媒体 ” 时代。 这个时候，DVD租赁行业的领头公司Netflix当然也感受到了 行业即将变革的大趋势 。而曾经的颠覆者Netflix当然知道，与其让别人来革我的命，还不如自己先动手。三步自我革命 第一步是，推出了新服务：会员可以在电脑上 直接在线观看电影电视剧等等内容 ，不需要订购DVD了。 不过，他们一开始上线的，是版权价格比较低的老电影和老电视节目，直接免费提供给会员。（ 初步尝试-快速迭代-以确定这是不是趋势 ） 于是Netflix 在成本没有太大增加的情况下 ，让用户可以每月花10美金享受“DVD租赁+流媒体”两项服务。 这种策略比较温和，不影响DVD租赁业务的增长，也能吸引一部分对在线视频感兴趣的客户。 实际上，从2008-2011年这几年，Netflix的DVD租赁业务仍然有30%的增长，其实增速一点也不慢。 创业者要每过一段时间，就要把自己做的事情、做的业务向上抽象一个层次。 你到底在干一件什么事儿？ 到底满足的是哪个人类非常基本的需求？ 满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍） （在变化中寻找那些不变的事）就像“ 住酒店 ”并不是一个本质的需求，而“ 在外面的时候有地方住 ”才是。 所以没能这么想问题的大型酒店集团，是做不出Airbnb这样的公司的。创始人哈斯廷斯思路非常清楚。他知道， 不管是录像带，还是DVD或者是在线视频的观看，Netflix做的都是一个业务—— 视频内容点播 。（本质） 用户的需求是 看到各种好的视频内容 ，而不 会在意内容具体的载体是什么 。所以，Netflix才敢于开始自己革自己的命。2011年，温和的Netflix走出了激进的第二步——拆分单项服务 在那年的7月份，Netflix把原来10美金的DVD+流媒体打包服务， 拆分 成了每个 单项服务 收费8美金。 当时非常多的人不理解为什么这么做，觉得就是变相提价了60%。 其实从当时整个市场看，Netflix 16美金的打包服务费比起其他视频内容供应商，比如HBO或者ESPN还是要便宜的。 而且六美金的提价其实算不上多，都买不了两杯星巴克的咖啡。这次单方面提价过于简单粗暴，也没和用户事先沟通或者商量，所以新的价格政策一宣布，反对的声浪极大，到了九月底公司就流失了80万用户——而之前Netflix增长的势头是每个季度100万。 于是在华尔街的眼里，Netflix突然从一个高成长的明星企业，成为了一个业务突然停滞，不确定性非常大的公司。结果从宣布提价的2011年7月份到那年的年底，不到半年时间里，Netflix的股票从接近300美金，一路跌到了70美金左右，跌幅接近80%。非常恐怖。除了股价大跌以外。Netflix还面临另外一个挑战。 从DVD租赁业务转变为线上流媒体的业务，看起来只是内容的存储介质的变化，但实际上Netflix 触动了别人的蛋糕 。 因为，以前的各个大影视公司、内容产出商等等，它们和Netflix是 上下游的关系 。Netflix可以帮他们卖DVD，带来更多的销售额，影视公司当然是非常欢迎的。 而一旦Netflix自己开始播放内容，这些大影视公司的DVD等等一系列服务的销售就会受到影响。 于是，这些内容提供商开始纷纷涨价，把自己给Netflix的 授权费 大幅提高。（自制内容） 比如在2008年，Netflix和一家叫Starz的付费电视公司有个协议：Netflix每年支付三千万美金的版权费，就能让自己的用户收看Starz上面大量索尼、迪士尼出品的电影。 结果协议2011年到期的时候，Starz把授权费直接涨到了三亿美金。Netflix走出了它自我颠覆的第三步—— 坚持 （保持耐心，活在未来，延迟满足） 比较幸运的是，Netflix这种壮士断腕式的改革，并没有等得太久就迎来了春天。 虽然公司在2011年到达了最低谷，但是从2012年下半年开始，公司的业绩就出现了好转。（大趋势来临，踩点需要很准） 到了2012年的第四季度，Netflix流媒体的用户增长数量为205万，而DVD租赁业务单季度取消的用户数是38万。从2007年到2012年，公司的流媒体用户数终于到了2500万，而DVD租赁的用户只有800万左右了，这标志着公司在业务上的转型已经成功。也就在这个时段，Netflix的股价也开始腾飞。因为投资者们发现，流媒体业务的最大好处就是 公司彻底不需要给内容以实体载体了 ——之前DVD的时代，每增加一个客户，寄送的成本以及人力的成本都要增加不少； 但对于在线视频来说，100万人看和200万人看却没有什么显著成本的增加。 边际成本接近于零 的公司。总结要点： 颠覆式的创新是怎么发生的？一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？颠覆式创新的发生， 最核心的三个步骤 就是： 第一，利用 颠覆性的新技术 ； 第二，提供 差异化 的产品体验； 第三，找到属于你的 细分小众市场 ，把产品卖给他们。不断思考：你到底在干一件什么事儿？ 到底满足的是哪个人类非常基本的需求？ 满足这个需求你还能找到其他哪些方案？（用新技术、新方式再做一遍） （在变化中寻找那些不变的事） 摘自整理自《张潇雨的商业经典案例》

颠覆性创新包含以下哪几种基本类型?（） A.科技创新 B.商业模式的创新 C.体验创新 D.模仿式创新 正确答案：ABC

连续性、突破性、颠覆式。关于三种创新模式，值得注意的是，每一家企业都不会忽略连续性创新，也很容易看清突破性创新的增长潜力，但由于颠覆式创新前期在市场中占据的份额较小，大企业很容易放弃该部分市场，重点发展高利润，高收入领域，忽视颠覆式创新未来会带来的影响，最后被颠覆式创新所击败。这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，用颠覆式创新与新商业模式融合，全世界都是你的舞台！在新商业的世界里，没有被淘汰的行业，只有被颠覆出局的企业，未来所有的商业竞争都会聚焦在颠覆式创新与商业模式重构上。一家公司或者一位老板，如果颠覆与重构能力短缺，注定会提前败下阵来。请记住：没有创新力，哪有想象力；没有想象力，何来竞争力！

5.简答题颠覆式创新的方法论对你启发：我认为颠覆式创新是推动世界进步的一个巨大动力，让人们的生活有了不一样的可能性，如果没有颠覆式创新，我们将会看到永远只有几家大公司在垄断着市场。

一、导论二、非连续性创新 三、IT业的非连续性创新 四、颠覆式创新 五、磁盘业低端颠覆式创新 一、导论 混沌大学最重要有三个思维模型： 第一个思维模型，第一性原理。只有纯逻辑才能打破形而上学禁闭，而第一性原理加上演绎法就是纯逻辑，第一性原理是打破形而上学禁闭的一道利器，是需要学习才能得来的。 第二个思维模型，非连续性。这个世界是在不断的变化，而我们主观的思维模型一旦建立以后却很难变化，长此下去，逻辑失恰会引发非连续性。 第三个思维模型，第二曲线。 湖畔大学有三板斧叫使命、愿景、价值观，如果混沌大学有三板斧的话，这就是混沌大学的三板斧，用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。 1、颠覆式创新 2、创业方法论 3、价值网 4、组织心智 5、第二曲线 第一部分和第二部分更大的主题就是颠覆式创新，虽然有很多大的案例，但是更大的主题是小公司或者创业公司在跟大公司竞争当中，如何寻找最佳切入点。 第三部分和第四部分更大的主题叫创新者的窘境，讲的是一个大公司的软肋是什么，为什么大公司在竞争当中最后一定会输掉。 第五部分，会讲无论是大公司还是小公司，如何实现自我挑战，里面的核心抓手是什么。 二、非连续性创新 首先，我们回顾一下在过去两个模块讲的东西，最重要的东西是第三模块讲的非连续性，它构成了这次课程的理论基础。 我们用纯演绎法来推理，有两个基石假设，一，由于递弱代偿原理，生存结构持续恶化。二，由于形而上学禁闭，我们的思维模式一旦形成，无法由内而外的更改。内在的思维模式和外在的生存环境之间，他们必须逻辑自洽才能很好的生活下来，由于他们的失恰达到一定程度之后，这个系统就会崩盘，那个词汇我们叫非连续性。 第一条曲线的模型是内在的思维模式对外在的生存环境的模型化的表达，它会变成第二条曲线，可是变为第二条曲线的时候，原有逻辑模型的所有者不能变化过去，中间存在着一条鸿沟，我们把这个鸿沟叫做非连续性，把沿着曲线本身的发展叫做连续性。我们所讲的非连续性存在且仅存在于两条曲线转换的时刻，这是我们最重要的思维模型。 混沌大学定义的创新非常狭窄，混沌大学定义的创新并不是在同一条曲线里面累计性的进步，渐进性的变化，混沌大学定义的创新指的是从一条曲线变革为另外一条曲线，这种狭窄意义上的动作我们把它定义为创新。创新仅仅存在于两条曲线转折的那个区间，是一个时间性的概念。一旦转折完成之后，进入到第二条曲线之内，又开始了一个新的连续性进步。 创新理论之父熊彼特的观点也是如此。熊彼特把经济结构的变化定义为创新，并坚定的认为，只有这种意义上的创新，才是经济发展的唯一因。经济从一个结构向另一个结构过渡，即经济结构本身发生的变化，才能实现经济的实质性增长。在原有的曲线之内，只能取得累计性的增长，10%-20%的增长，从一条曲线转为另外一条曲线，是指数级的增长，十倍好式的增长。 熊彼特所创造的这门经济学，也可以叫做进化经济学，他的本质内涵是进化论式的，他如何解释新经济结构是如何产生的呢？ 他认为新的经济结构是通过“组合式进化”的方式产生的。熊彼特的创新方法论是对市场、技术、产品、组织、资源等基本经济要素的重新组合。 基本要素为什么会从原有经济系统里出来重新组合呢？熊彼特做了一个新的假设，叫做创业家假设。创业家不同于传统经济学中的理性人，他们在做决策的时候经常是非理性的，而是带有梦想的。创业家在投资家的资金支持下，通过创办新公司的方式，把所需的经济要素从常规经济体系中购买出来，并进行重新组合。这样，新的候选经济结构就产生了。 什么力量决定哪一个新组合会成为未来经济的主流经济结构呢？自然选择！在侯选的经济结构里面，有一些走着走着就崩盘了，有的被合并了，某一家成为霸主，成为霸主的这一家同时就代表了一个新的经济结构的产生。 经济结构为什么会从第一条曲线转为第二曲线，那个力量叫第一性原理跨越了非连续性。 所以熊彼特的创新理论也叫创造性破坏，他的方法论有两个：新组合和创业家，他的第一性原理就是自然选择进化论。熊彼特讲的经济发展的理论，也是混沌课堂特别认可的一个理论。新组合和创业家的实质是什么？从理论上讲，为什么能够从之前的形而上学禁闭里面跳出来呢？新组合的意思就是创造了一个新的生存结构，而创业家带来了新的思维模式，所以只有创业家加上新组合，才能打破了原有经济结构的形而上学禁闭。如果生物进化是熊彼特式创新的第一性原理，就意味着第二条曲线是从第一条曲线上长出来的，而不是规划出来的，布局出来的，甚至不是计划出来的。 总的来说，混沌大学的内功心法就是用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。 三、IT业的非连续性创新 我们过去有一个误解，认为IBM是全世界第一台电子计算机的发明者，其实不是。IBM之前有公司叫UNIVAC，他们在1951年6月14号生产了第一台通用自动计算机，这是全世界第一台电子计算机是一个晶体管的计算机。这台计算机的初期售价是1000万美元，后来降价到100万美元。这台计算机的客户是美国人口普查部，美国空军，纽约大学，原子能委员会等等。 UNIVAC有一个在那个时代很合理，但是过了那个时代会发现很荒谬的基石假设。UNIVAC认为计算机是专为科研设计的，他们对企业市场毫无兴趣。1950年的时候，UNIVAC做了一个预测，到2000年的时候，全世界计算机的销售量1000台。 UNIVAC挑战者是IBM。1953年4月，IBM公司推出了第一台商用科学计算机IBM 701。实际上IBM的计算机在各个方面的性能都不如UNIVAC，但是IBM和UNIVAC比有一个不同点。他的创始人洞察到了一个新的机会，也就是计算机可以给科研来用，为什么不能给商业来用呢？企业里是不是也可以用计算机呢？所以他转型去给企业里面来做计算机，甚至放弃了自己的计算机构架，转而用UNIVAC的构架，因为UNIVAC的构架更适合商业里面的会计计算等。 10年以后，UNIVAC依然拥有全世界性能最好的计算机，但是，IBM却拥有了几乎整个计算机市场，因为计算机市场真正的爆发点是在商业领域，而在这个领域里面，UNIVAC作为全世界第一台计算机的发明者全军覆没。 科研机领域到商用机领域，这里面很显然出现了一个非连续性。在这个非连续性时期，原有曲线里面的在位企业，拥有全世界最好性能计算机的UNIVAC，居然没有转到新的曲线中去。作为后起之秀的IBM，并没有在第一条曲线里面向UNIVAC正面直接发起挑战，而走向了第二条曲线，获得了成功。 所以非连续性的断层期是初创企业的最佳切入点！我们看一下售价上的变化，UNIVAC的计算机100万美元一台，IBM的计算机10万美元一台。第一条曲线向第二条曲线转折中，有一个十倍好的撬动性因素。 IBM很显然进入了一个新的价值网，新的客户体系，政府、银行、大型机构；新的价格体系，从100万美元到10万美元。在整个商业计算机大型机时间，IBM一骑绝尘。IBM当时的竞争对手，RCA、通用电器、AT&T投入巨大资源，都无法战胜IBM。 《定位》里有一句话，“任何公司向IBM也已占据的领先地位正面直接发起挑战都无望获得成功”。这里面，可以把IBM换为任何一个已经占据了行业领先地位的曲线之王。 在IBM占据了大型机主导地位的情况之下，又出现了新的第二曲线，叫小型机。小型机的发明者是DEC，而不是IBM。1959年12月，DEC推出了第一台小型机，售价只是大型机的零头，而且体积较小。IBM大型机的售价为10万美元，而小型机的价格降到了1.2万美元，这次曲线转折又出现了十倍好的要素。这就进入一个新的价值网，客户结构也变成了研究团队和小公司。在新的价值网里面，DEC成功了，而IBM却没进去。 IBM在大型机市场领先了接近了20年的时间，既不缺技术，也不缺资源，为什么没能进入小型机市场呢？因为IBM有一个基石假设，认为计算机只能用于大型企业或政府机构。IBM对小公司毫无兴趣，它面对的客户是大公司，所谓的500强这样的公司。 在这里，我们又一次清晰的看到了非连续性。在连续性曲线里面，众多企业向IBM发起的挑战全输了，但是新的曲线里面DEC赢了，而IBM居然没进去，这个新的曲线叫小型机曲线。如果你是初创公司的同事，请切记，一个初创公司跟大公司竞争的时候，最佳切入点是非连续性期。 DEC虽然在小型机市场获得了成功，但是却丧失了上个世纪最大的一次机会，就是个人电脑的机遇。 个人电脑被两个名不见经传的两个小伙子发明了出来。 1976年4月1号，乔布斯和沃兹尼亚克推出了全世界第一台个人电脑。我们又一次看到了一个10倍好的因素，小型机1.2万美元，而个人电脑1295美元。这里面又一次出现了新的价值网，从商用到了家用，新的价格体系从1万美元到1000美元。 为什么DEC没有进入个人电脑这个新的价值网呢？因为DEC的基石假设是计算机只能用于商业及过。DEC的创始人讲了一句话：“我认为没有理由每一个家庭都有一台电脑。“这个基石假设，这个认知，这个形而上学禁闭、这个思维遮蔽性，阻碍了DEC进入上个世纪最伟大的一场个人电脑革命。而苹果的基石假设是每一个人都可以拥有一台个人电脑。同时有这个假设的人是盖茨，盖茨当时的假设是每一个家庭都应该有一台个人电脑。为什么盖茨和乔布斯引领了个人电脑革命，是因为这两个人首先有了洞见，个人电脑应该进入千家万户。 1976年苹果成立，1977年推出APPLE II，1978年销售额780万，1979年销售额达到4700万，这个机会被苹果抓到了。 历史还没有结束，历史车轮滚滚向前，非连续性的曲线总是会出现的，然后又到了新的非连续性曲线，就是从PC到智能手机的非连续性曲线。这里面我们再一次看到了10倍好的要素，一台手机大概200美元就够了。所以整个历史的变化里面，我们会看到，单一要素的10倍好是非连续创新的撬动点。第二曲线和第一曲线之间，10倍好的增长只是结果，它一定有一个10倍好的要素在里面，才能取得10倍好这样的一个增长。 为什么后来市场变得这么大？任何一个系统的边界，是由它的第一性原理、它的基石假设来决定的。一个系统的基石假设就禁锢了这个系统的大小。每一次进步都是奇点被打破，是奇点下移。每一次奇点下移之后，一个新的边界就是以前边界的10-100倍之大。 创新者为什么会陷入窘境？放在小尺度上，你会把原因归咎为人，认为管理出了问题。但是，放到大尺度上看，完全不是这样子的。克里斯坦森讲，恰恰相反，上市公司都是以管理而著称的，良好的管理恰好是他们未能保持领先地位最主要的原因。 管理是在一条曲线上让它变得更好，而创新是在两个完全性质不同的曲线之间的转折，由于第二曲线跟第一曲线的性质不一样，所以用第一条曲线的经验来面对非连续性是完全不行。 《创新者的窘境》中说到：“就算我们把每一件事情都做对了，仍有可能措施城池。面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无暇的管理。”所以，管理一定不是大企业衰败的第一因，大企业衰败的第一因是遭遇到非连续性不能转型。我们把这个词大尺度上叫非连续性窘境，它在科学里表达为不可通约性，在文明里表达为思维的遮蔽效应，在哲学里表达为形而上学禁闭，而在商业里面表达为创新者的窘境。 在第一条曲线越领先的人，越难以跨越第二条曲线，源于他的思维遮蔽。 四、颠覆式创新 在电脑发展史上我们看到了一个很奇怪的现象，在某种场景下，领先企业总能保持长盛不衰，无人可敌，但在另外一种场景下，领先企业似乎总是输给新进企业，虎落平阳。我们希望把两个场景明确出来，说这样对于我们无论你是大企业还是小企业对我们都会有帮助。 关于这个问题，《创新者的窘境》的作者，哈佛大学教授克里斯坦森提出的理论是颠覆式创新。克里斯坦森继承了熊彼特的创新思想，他认为颠覆式创新是经济增长的基本源泉。 熊彼特的理论中有五个最小的经济要素单元：技术、产品、市场、组织和资源。克里斯坦森的理论重点讨论里面的三个，依序是技术、市场和组织。这次我们只讨论技术这个要素，技术也是克里斯坦森分析的起点。 克里斯坦森提出了几种关于技术的定义： 一种技术有一个自身发展的曲线，连续性技术就是沿着这条曲线，沿着技术本身性能要求的指标逐渐累积性进步。我们通常说的很多的技术，延续性技术、渐进性技术、累积性技术、常规性技术、微创新技术等等，其实本质上讲的都是这一类技术。 连续性技术有什么特征？ 1， 沿着技术曲线持续改善原有的产品性能； 2、在既有价值观和KPI的标准下变得更好； 3、定位于主流市场的主流消费者。 克里斯坦森本人并不是连续性技术这个概念的提出者，他最重要的贡献发现了有两种不同性质的技术第二曲线。 第一，正向非连续性，技术上比原有的技术有革命性的提升，在第一条曲线上面。我们把这种技术叫做突破性技术，或者革命性技术，是基于技术本身的创新。 第二，反向非连续性，起始的时候，技术比原有曲线的技术下降了，然后再逐渐进步上去，我们把这种技术叫做低端破坏性技术。 两种非连续性这一点是克里斯坦森的洞见。然后克里斯坦森继续分析这两种不同的第二曲线，发现在面对正向非连续性的时候，也就是说面对技术性突破的时候，赢的几乎总是在位企业，但是在面对反向非连续性，破坏性创新的时候，大公司往往会丧失它的龙头地位。 换句话说，真正具有对大公司颠覆性特征的是反向非连续性，他由此提出一种新的创新叫做颠覆式创新。 颠覆式创新最重要的特征是进入到新的价值网，进入到第二曲线。颠覆式创新的新产品的性能往往低于主流市场的成熟产品，但是它拥有这些边缘市场、边缘客户所看中的其它特性，是一种低端颠覆式创新。低端颠覆式创新不求提高原有的技术性能，甚至在原有的KPI的要求上它反而落后了，但是，通常更方便，更简单，更便宜， 有的时候还更小。 我们再来澄清一下概念，突破性技术不等于颠覆式创新。很多人在这个地方犯错误，以为颠覆式创新是一种新技术式的创新，是突破性技术的创新，这是不对的。 熊彼特在定位创新的时候提出了“新组合”的方式，一般来说颠覆式创新，并不涉及特别复杂的技术变革，其主要形式是把成品元件组装在一起。相比之前的产品，颠覆式创新提供的是一种完全不同的产品组合，新的产品结构通常变得更加简单。只有远离主流市场的新型市场才会重视这些产品组合的属性。 颠覆式创新是时间性的概念，仅指两条技术曲线交替和转换的时期，一旦转换完成，仍然是连续性技术进步。所以，我们大部分的时间都处于连续性进步，可是如果没有曲线转换，就不能取得10倍好的增长。 为什么在连续性技术里面，领先企业无人能敌，而在低端颠覆式创新时，新进企业胜算更大呢？克里斯坦森的创新理论里有一个逻辑奇点，“技术进步的速度一定会超过市场需要的速度”。任何的逻辑奇点都是有边界的，这个逻辑奇点的有效性和范围，也决定了克里斯坦森理论的边界。很显然，这句话针对的是成长期的技术。 从这个逻辑奇点出发，克里斯坦森推出了一个非常有价值的假设，叫做性能过度假设。恰恰是性能过度假设，使得大企业在竞争当中丧失地位。当产品性能过度的时候，领先的企业就会很危险，市场的颠覆者将推出精简功能的产品，先从低端市场开始进攻，最后把大公司颠覆掉。 技术进步的步伐会超过用户对这个技术需要提高的步伐，这件事情是克里斯坦森的一个洞见，也是他整个体系里面的基石。 市场对产品的性能提高有一个要求，客户的标准每年在提高，但是随着提供产品的公司，对于技术研发的投入增长，以及经验，这个技术本身进步的速度会超过这个市场对这个技术的要求。有一句话叫回不去的低端，当技术越来越强的时候，在位企业服务越来越高端客户的时候，眼睛里面已经没有了大众客户，这个时候就存在了一些机遇。 对于大众客户来讲，这个产品已经严重的性能过度了。性能过度之后，对于大众客户这个产品会有一个致命性的问题，就是价格非常贵。你要知道一个产品的价格，包括它的研发费，大多数投入到从80%到90%之间的进步上了。其实70%、80%的性能，对于大众用户来讲也就足够了，也就是说大部分的研发费用对于大众客户的市场是浪费的。克里斯坦森发现，这个地方的市场，其实是一个巨大的市场。所以，他的建议是通过颠覆式创新回到这个市场，转到一个新的曲线里面去。 首先，用一个没有那么高深的技术满足低端客户的需求，但是这个技术的价格是便宜的，使用是简单的，从而可以占据低端客户的市场。 第二点就是技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐，从低端起步并不代表永远处于低端。如果随着技术的进步，当它能够满足高端市场的需求，同时它更方便、更便宜、更简单的时候，高端客户就会转向这个技术产品。这个是低端技术的第二次机会，叫低端逆袭。 从低端杀入，然后技术进步，进步到高端的时候，再把原有的技术给颠覆掉，这就是克里斯坦森的颠覆理论。 五、磁盘业低端颠覆式创新 克里斯坦森研究了1976-1995年这20年时间硬盘行业的发展。 颠覆式创新不等于突破性技术，比如说从8英寸硬盘到5.25英寸硬盘，属于颠覆式创新。但是，在这次创新里面我们又看到，很多的技术是变差了，比如说容量变小了，但是也看到了很多的技术是变好，比如说它的体积变小了。 在1976-1995年期间，原有的连续性技术发生了两种第二曲线： 第一，低端颠覆式创新。 第二，突破性技术创新。 在20年时间发生大概111次微创新，6次革命性的突破性技术创新，5次低端颠覆式创新。非常令人震撼，111次连续性技术创新里面大公司赢的概率是100%，6次突破性技术创新里面大公司赢的概率是100%。为什么呢？因为在位企业研发投入高，产量大从而能降低成本，可以跟小公司进行模仿性的竞争。所以，如果你想在根本性技术里面对大公司正面直接发起挑战，是无望获得成功的。但是，在5次低端颠覆式创新里面大公司全输了，赢的全都是新进企业，这一点给新公司、小公司、创业公司带来了机会。 我们来分析这里面的案例。 1975年的时候，大型计算机磁盘的供应商是14英寸硬盘，当时的主流公司叫做数据控制公司，数据控制公司大概占了接近60%的市场份额，而在大型计算机里面，IBM大概占据了66%的市场份额。所以，数据控制公司和IBM之间结成了一个联盟、一个价值网。 在这个过程当中，市场对硬盘技术提高的要求是每年进步15%，而技术进步的速度超过市场需要的速度，达到了每年提升22%。这个时候，在原有主流14英寸硬盘的公司里面，有一些工程师发现了一个新的技术，叫8英寸硬盘的技术。8英寸硬盘的体积变小了，价格也降低了，但是它的容量变小了。对于原有价值网中的客户—IBM等大型机厂商而言，容量越大越有意义，体积变小对于大型机而言并无太大的意义。因此，成熟的14英寸硬盘制造商并不会转而去生产8英寸的硬盘。 然后掌握了8英寸硬盘技术的工程师就离职出去创业了，这时候新的技术遇到新的客户形成了一个新的价值网，也就是小型机的价值网。小型机跟大型机相比较尺寸变小了，而且一开始小型机的质量是不如大型机的，所以它对性能方面的不足暂时是可以容忍的。所以，8英寸硬盘的制造商发现自己的技术可以应用在小型机里面，于是一个新的机会出来了。在这个过程当中，技术持续在进步着，小型机对硬盘技术的需求是每年进步20%，技术进步的速度快于市场需要的提升速度，达到了每年40%。所以，8英寸硬盘技术刚出来的时候是满足小型机的，后来它就能满足大型机了，然后它又小、又便宜，是以前的10倍好的价格，于是大型机的制造商也就会转向使用8英寸硬盘了。 历史上就真的发生了，IBM最后抛弃了14英寸硬盘制造商，这个时候14英寸硬盘制造商就被行业淘汰了。在成熟的14英寸硬盘制造商当中，有2/3从来没有推出过8英寸硬盘，1/3在落后两年之后才推出，最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。这里并不是说14英寸硬盘的产品技术被淘汰了，而是14英寸硬盘产品技术的拥有者被淘汰掉了。 这就是从大型机价值网到小型机价值网的一次颠覆式创新，而且是低端颠覆式创新。 历史总是低水平的重复。后来在8英寸硬盘制造商的公司里面，工程师又发现了一种新的技术叫5.25英寸硬盘，体积又下降了，但是从原有的主流KPI容量看技术是落后了，同样的故事又发生了。 工程师去找领导、领导找销售、销售问客户。 客户说No、销售说No、领导说No，于是工程师又出来创业了。 这个时候5.25英寸硬盘技术的拥有者遇到了一个什么样的价值网呢？他们恰好遇到了个人电脑市场。对于5.25英寸制造商来讲，他们遇到两次大机会： 第一，个人电脑的机会，这是上个世纪最重大的一次机会。 第二，当技术进不到5.25英寸硬盘能够满足小型机市场需要的时候，它又占领了小型机市场。 这时候，8英寸硬盘制造商就烟硝云灭了。率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业，成熟企业进入时间平均落后两年，4家主要的8英寸硬盘制造商，只有1家进入5.25英寸硬盘，而且是在远离总部的一个独立部门里面完成了这次变化。 8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆了。 历史又是再往前走，继续是低水平的重复，这个时候出现了3.5英寸硬盘技术。同样的故事发生了，3.5英寸硬盘恰好又遇到了一个新的曲线、新的价值网，也就是便携式笔记本电脑。 再一次，5.25英寸硬盘的制造商又被颠覆了。 1988年，5.25英寸硬盘制造商只有35%推出3.5英寸硬盘，但是他们的客户对应的还是台式机厂商，不是新的曲线中的客户。其中有一家公司叫希捷公司，他们的工程师甚至已经开发出80个产品原型，但他们仍然没有推出3.5英寸的硬盘。后来又出现了1.8英寸硬盘，1.8英寸用于iPad，然后3.5英寸硬盘又没了。 所以，领先企业在连续性时期越来越强，但是无论如何也跨越不了反向非连续性。我们把这种情况叫做创新者的窘境。每一个行业的创新者总是最后一个发现自己所在的这个行业连地基都没有了的人。 历史不能让我们对未来做出预测，但是历史可以给我们带来大尺度的视角。请大家看看你所在的行业有没有这样的情况。 有一个大数定律，连续性技术，也就是在第一条曲线的微创新里面，大公司的胜算达到80%，突破性技术创新中大公司的胜算也高达2/3以上。所以，重大技术性创新，赢家大多数属于大公司，他们有足够的研发预算，足够的视野，足够的市场来试错，来降低成本，以及其他各种优势。 但是我们也发现，创业公司有且仅有的机会就是低端颠覆式创新。在这个时候新进的企业居然有高达67%的胜算。这个数据对于创业来讲是难以估量的价值。如果你是一个创业者，请看看你自己是在什么领域跟大公司在竞争，你做的是一个顺势而为的选择，还是一个逆势而为的事情。 我并不否认小公司在根本性技术里面有赢的胜算，但是在大数定律里面输的概率更高。而在有一个领域大公司由于它原有思维的遮蔽性，它容易输给小公司，就是反向非连续性这样的一个时期。 所以，对于一个创业公司而言，各位切忌，不要在大公司的主场跟他正面相战，而需要在非连续性创新的时候，顺势而为杀入进去，这个就是创业的最佳切入点。

喜欢Netflix并不仅是因为这几年它们产出了像《纸牌屋》、《女子监狱》这样的精彩的美剧，还因为Netflix在短短20年的历史里。给商业世界留下了很多经典案例; 比如初期弱小的Netflx是如何起家的、它是如何在夹缝中生存，还打败了行业霸主百视通的、它后来遇到整个行业风向的变化，是如何自我颠覆完成转型的，以及它代表的内容行业是如何变迁的，等等。如果把Netflix这家公司研究透彻，就能掌握非常多的商业智慧甚至人生道理，《创新者的窘境》这本书，这本书是哈佛商学院的教授克里斯坦森的一本经典的商业著作，里面最重要的内容就是阐释了这样一个问题;颠覆式的创新是怎么发生的?或者说，一个创新型的小企业是怎样打败大公司的?最后书里总结道，颠覆式创新的发生，最核心的三个步骤就是;第一，利用颠覆性的新技术; 第二，提供差异化的产品体验; 第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。现在回头来看，Netflix在创业初期正是完美地执行了这个理论，从而完成了小公司挑战行业霸主的奇迹。Netflix的起家Netflix对颠覆性新技术的利用。 Netflix成立于1997年，创始人是哈斯廷斯和伦道夫。不过伦道夫后来比较早地离开了公司，而哈斯廷斯担任Netflix的CEO二十年。1997年，有两个新技术正要改变世界，一个是大家非常熟悉的互联网，而另一个是：DVD终于开始进入民用市场了。在当年的2月份，包括哥伦比亚、米高梅、华纳克弟、宝丽金等等的几大电影公司，宣布支持DVD格式标准；3月份DVD播放机开始在美国市场正式销售。哈斯廷斯和他的团队感觉这应该是一个机会，于是成立了在网上租赁DVD的公司，这就是Netflix。我们都知道，颠覆性的技术一定会带来新的产品形式和用户体验。那Netflix是怎么利用这些新技术，提供差异化的产品体验的呢？那个时候，统治家庭娱乐市场的霸主公司叫百视通，它的模式就是家庭录像带租赁。作为用户，你可以随时开着车到家旁边的百视通门店，选择首己爱看的电影和电视剧录像，租个几盘回家。百视通靠这个业务做到了多大呢？当时它有五千万的订户，峰时期线下有八千家实体的门店。而且百视通虽然最后被Netflix打到破产，但其实也有很多创新的地方。比如它在前互联网时代就开始用数据分析周围居住群众的人口特征，然后根据数据来决定附近录像店的收藏电影和电视剧等等的种类，供大家租赁，放在今天看，这也是大数据的一种。 不过，当颠覆性的新技术出现之后，用今天商业界流行的词来说，Netflix对百视通进行了“降维打击”。在整个产品流程和用户体验上，Netflix做了三点变革：第一，不开设实体店，只在网上运营。这省去了店面租金、服务人员工资等等的开销，让Netflix的运营成本大大降低。另外，哪怕百视通的客户分析做得再好，它也不可能有Netflix直接在互联网上收集的用户数据全面和好用。第二，直接邮寄DVD给客户。因为DVD比录像带的体积小很多，所以邮寄起来就非常方便，看完之后客户还能很方便地部寄回来。这样不仅省事儿，选择也会更多，毕竟门店里的录像带再多，也不可能有网上的选择全面。前两点都是技术带来的直接变革。最后一点，是哈斯廷斯的团队在真正的用户体验上做出的改变。那就是∶Netflx推出了没有到期日、没有滞纳金、免邮费的"三无"会员制。当时他们的做法是，任何人每个月交19.95美金，每次可以最多租四张碟，想看多久就看多久。只要看完归还后，Netflx就会在你网上账户里收藏的"想看的片子"的列表里，选择四部再寄到你家，整个过程非常自动和简便。而相比之下，如果你是百视通的用户，不但要亲自去店里挑选片子，还有归还的期限，一旦忘了归还，还得交非常贵的滞纳金。后来人们经常提到的一个版本的Netflix的创业故事是∶当年哈斯廷斯之所以创建Netflix，就是因为自己去还录像带的时候发现，自己之前一个没注意过期了。结果一盘录像带租金三四美金，但是滞纳金得交四十美金。于是一怒之下哈斯廷斯就创办了Netflix——我觉得这个故事多少有点后人演绎的成分，不过这也说明了当时的很多消费者对百视通的服务是有些不满的。另外，Netflix还有一个杀手铜似的服务，那就是∶隔夜送达。Netflix发现人们通常耐心很差，一旦你能承诺今天下单，租赁的DVD明天就能到的时侯，不管是新用户的注册率，还是老用户的重复下单率都会大大增加。于是，Netflix对隔夜送达这项服务也进行了大举的推广困难重重你可能感觉这是一个完美的商业故事，小企业通过新的技术手段，先进的商业理念，友好的产品和服务体验开始了对大公司的颠覆。然而，如果分析就停在这里，我们就犯了之前说过的“简单归因”，以及没有站在历史的角度去看待商业的错误了。Netflix当然做对了很多事情，但那些更多是我们事后诸葛亮式的总结。在当时，它其实面临着非常多的具体困难，甚至一度临破产，后来靠着自己的努力和很多运气才走到了今天。那当时是怎么回事呢？首先，颠覆性的新技术当然很好。但是面临的问题也很简单，DVD这个技术刚出来的时候，用的人太少。而且这是一个“鸡和蛋”的问题：想买DVD播放机的家庭觉得可播放的DVD太少了，大娱乐公司想做DVD内容吧，又觉得有播放机的用户太少，不值得做。说一个数字你就能有直观的感受：到1997年年底，市面上一共只有500部电影有DVD格式，大部分还都是老电影。这大概是百视通能提供内容的千分之一。于是，Netflix在很长一段时间内，都在等DVD的爆发—当然现在我们知道它最后等来了这波风潮，但在当时，提供电影电视剧内容的新格式有很多，谁也不知道DVD这个格式是不是能突围。不过，Netflix也做了一些非常聪明的营销举动，比如它联合了一些DVD厂商，在DVD机的包装盒里放了Netflix的免费体验券，让大家在买到机器回家之后就能免费体验租赁DVD的服务，这也让它推广的速度有了很大的提高。另外，Netflix在刚刚我们说的非常好的用户体验上，也有很具体的困难。比如，光是设计邮寄DVD的邮件封套，以及研究如何包装DVD盘才能在邮局系统里的分拣机不被损坏，Netflix就研究了几个月。还有，为了保证快递的及时性，以及如何选择自己的库存中心的地理位置，才能使中心最好地覆盖周边的用户，也是一门很大的学问。这些问题Netflix都是花了常人无法想象的努力，最终才解决得比较好的。最后，市场对新技术的接受总是渐进式的。作为一家公司，找到自己最早期的那批忠实用户非常重要。商业史里很多公司都是因为产品和技术非常棒，但就是找不到使用场景，最后导致了失败。还好Netflix在这方面有一些运气——他们在早期的时候发现，自己很多用户都是印度裔的学生和技术移民，因为他们在传统的录像店里很难找到自己家乡的电影，但是Netflix收录了很多小众和外国电影。这些电影并不热门，所以Netflix收录起来成本也低。冷门内容也带来了第一批忠实客户，这应该是把自己的劣势变成了一种优势的又一个绝佳案例。最终，所有这些元素的叠加，使得Netflix在早期存活了下来，真正地开始在市场里占有一席之地。你应该对Netflix的发家史有一个全面的了解了。正如《创新者的客境》里面的倾覆式创新理论，一个小企业要顺覆大公司，应该：善于利用颠覆性的新技术，提供差异化的产品体验，找到属于自己的细分市场，只有这样，才能在早期获得自己的立足之地。

最近读了李善友互联网思维四部曲之一的《颠覆式创新》，有人评论这是本几个故事加几条理论拼凑起来的书，实际上理论加案例是商业学院的典型教学方式，国内知名商学院中欧国际出身的李教授当然会沿用这样的套路，而这套书其实也是讲课实录。 《颠覆式创新》中主要基于以下一句话 任何一个体系，它必定是内部和外部自洽的，这样才能有效运行。但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。 看明白木有？这套理论反应在企业经营上，就是说一个成功的企业有一个固定的经营方向，当然这个方向必定是高利润的。但在这个方向下又存在一个的短期内低利润的方向 - 这是大企业理性上无法顾及的，大企业的已有技术或市场积累毫无用处。 本书基于这句话涵括了两个主题：大公司的创新的窘境以及工商管理的窘境，分别介绍颠覆式创新和互联网思维来解脱这两个窘境。 这个是大家都知道的例子，20世纪六七十年代IMB是大型机厂家中的霸主，后来小型计算机中霸主却是DEC,DEC大家可能都不太清楚，但接下来这个故事大家都知道了，乔布斯搞出了丑陋的苹果电脑，把计算机行业带入PC时代。 那么问题来了，同是制造计算机，为啥米DEC、苹果却能分别攻入成功企业的后院？ 你又知道了，这就是大公司的创新窘境。DEC并不在大型计算机上跟IBM竞争，Apple也没有制造小型计算机，却分别在更小尺寸、更便宜的计算机上干翻了。那么大公司在这些小弟成长时并没有提防么？这里可以提到当前腾讯的做法：当你尝试的时候我不关心，当你验证了当前市场是有利可图的，那么不好意思，我要抄一抄。对于IMB、DEC来说情况并不那么容易。 大企业习惯在原有路线上不断投入资源优化功能，开发更具竞争力的产品，力图保持霸主地位。而创新的小企业只能在小市场苟延残喘，但其当市场成长时却足以与大企业一争雄雌。 对于大企业来说，这是一个不幸的事实，只能祈求所拥有的市场没有什么可以长成大窟窿的小漏洞。 本书对于小企业提出了干翻大企业的两个建议：产品至简与成本至简。 产品至简即从麻烦到方便、从复杂到简洁。成本简洁可能不好理解，拿游戏的收费方式变更来说明就清楚了，原来网游都是点卡模式，直到《征途》搞出了游戏免费，道具收费的模式，大家才恍然还可以这么干。另一个例子就是红衣教主的360干翻了收费安全软件。 这里面李教授首先提了一个很有意思的概念（我读书少，第一次看到）：文明的遮蔽效应。解释起来是这样子的： 我的理解就是适应各个生产力水平阶段下的文明，如适应农业文明，强调家庭、父权的儒家文化，适应工商业文明，强调个人自由、私有财产不可侵犯的西方文化。 具体到企业管理中，在制造时代，企业要生存，就必须竭力满足客户需求，万幸的是，那时还不存在诸多的个性化需求。而在物产丰富的当今时代，早已满足了马斯洛低层次需求的人们要求的是更加能表现个性的产品。企业如何能紧跟潮流、人们变更的欲望，是工商管理的窘境。 客户是上帝，这条著名的原则让诸多企业受益，当如今光听客户的客户的可能会让你破产。更快的马还是汽车，这个故事很能说明这个道理。本书告诉我们，这里体现了一个信息渠道的问题。在制造企业中，最有话语权的是销售部门，销售部门告诉公司该制造什么产品。以华为为例，华为高度依赖运营商渠道，销售部门的信息从哪里来？当然是从运营商渠道，运营商渠道告诉销售部门需要什么产品，销售转身下令公司生产什么。但运营商真的了解用户需要什么吗？很大程度上答案都是非常不靠谱的。 so，怎样解决这个问题？李教授提了两个建议，第一，设立小型机构来面对新兴小市场；第二，把话语权交给产品部门。具体来说，就是自我革命（全面转型）、内部分拆（成立独立部门）、内部赛马、投资并购。 所谓颠覆式创新，并非在已有的成功基础上再造一个成功，而是另选一个地方再造一座高楼。去年互联网有一篇流传的非常广的文章，其实跟本书是同一个意思，文中的观点是，不要跟你的对手在同一个维度竞争，而要采取“降维攻击”的方式，在小角落里暗自成长。这篇文章就是《降级论》。本书提供了更多关于大公司竞争的案例，看起来会有意思和有说服力一点。

1.3创业是一件苦差事要创业不要想着做第一类平台级的公司，也做不了第二类拥有丰富资源的传统行业比如银行和电信，要做就做第三类公司利用第一类公司的资源，和第二类公司合作。做脏活累活才有第三类公司的市场。 1.4蚂蚁如何战胜大象 要战胜大象就要用先进的技术对抗旧技术，有一个杀手锏并且利用新的技术不断放大杀手锏，很多小公司起家靠一个概念，当投资人追捧这个概念时，它们有投资，面子上风风光光，被称为独角兽，但是自己却没有称得上洋枪洋炮的技术或者产品，等那一阵风过去了，就成了沙滩上裸泳的人。1.5把公司大小之争变成新旧时代之争 新事物新技术必定会颠覆旧的思想和旧技术 1.6曼施泰因和专利：小公司的创新 一个公司当刚开始进入市场时候应该采取进攻方式，发展开始缓慢下降的时候可以申请专利，保守一点获取一些专利费用。 17.没有什么下半场 公司的发展没有下半场的概念，如果落后就要补课跟上，原有产业+互联网。 第四章拒绝伪工作 18.伪工作者究竟伪在哪里？ 评判伪工作的方法就是看是否给公司带来实质性的收益，去年我做了很大一段时间的伪工作者天天感觉忙，但是最后拿得出手的东西并不多。 19.努力10000小时真能帮你成功吗？ 努力10000小时不一定会成功，只是成功的一个必要条件。要避免简单的重复，习惯性的失败，林黛玉的困境，狗熊搬棒子的努力 20.三板斧破四困境 1确定愿景目标和道路，2即使听到不中听的话，也要试着找出其中的合理之处，3凡事做记录，这样可以避免狗熊掰棒子 21.OKR：谷歌的目标管理法 列出任务清单完成情况打分0-1分，以及绘制消耗跟踪曲线。 22.做好最后的1% 最后的1%如果没做好之前的工作会大打折扣。

对很多身处传统行业的人来说，天天都仿佛置身于寒冬之中。 如果你也身处传统行业，也遇到了瓶颈，会怎么办呢？ 在3月19日结束的“增长思维华南行佛山站”，邢凯老师分享的《如何用超级产品打爆传统行业》，应该可以给你极大的启示。 他的分享主要分为以下三部分： 一、传统行业有三特征 1、大：存量市场巨大 2、旧：极其陈旧，几乎没什么新的变化 3、慢：升级慢 “旧”和“慢”这两点，足以拖垮绝大部分传统行业的企业。 二、包装行业的四个特征 邢凯老师作为一撕得的创始人，他所在的包装行业，就是传统到不能再传统的一个行业。 包装行业除了拥有其它传统行业共有的三个特点以外，还有专属于自己行业的以下四个特点： 1、蚂蚁市场 包装行业拥有2万亿的体量，却有足足30万家相关的制造公司。 行业top10的公司，加在一起的市场份额还不到1%，可见这是一个高度分散的蚂蚁市场。 2、产能冗余 据不完全统计，包装行业的产能冗余度超过50%，超过半数的机器、设备、以及员工的能力都没能充分利用起来。 3、潜规则盛行 在包装产业，潜规则跟吃饭一样平常。 大量不正常的交易规则，都会被默认是正常的。 4、环保压力大 在很多人的潜意识里，包装材料是造成环境污染的元凶之一。 目前我们国家正面临巨大的环保压力，因此对包装行业的要求越来越严。 一、超级产品概念 在邢凯老师看来，世上的产品不过以下三种称呼： 1、产品 “产品”，拥有功能或功能价值的物品，能与世界因为价值而产生交换。 2、爆品 “爆品”，符合当下流行趋势或消费者阶段性需求的物品。 在互联网时代，爆品解决了企业的流量问题，给企业制造了很多前所未有的机会。 3、超级产品 “超级产品”除了和功能以及流量有关，更重要的是它在历史上一度刷新了大众的认知。 比如像iPhone、特斯拉就是大家广为熟知的超级产品。 二、 拉链纸箱创新 身处竞争激烈的包装行业，一撕得是如何杀出重围的呢？ 邢凯老师和他的团队重新定义了一个全新的品类——拉链纸箱，这帮助他们占据了一个全新的市场。 那拉链纸箱是怎么产生的呢？ 这源于邢凯老师在做互联网产品研究时，曾大量购买包裹，他每天要拆开几十甚至上百个包装得严严实实的包裹，这个过程十分痛苦。 遇上这种情况你会怎么办呢？ 你可能会想到找一把更好的剪刀，但邢凯老师考虑的却是如何不再使用剪刀，也能轻松打开纸箱。 因为他有了这个想法并付诸了行动，于是有了后来的拉链纸箱。 这种拉链纸箱推出后，受到了阿里巴巴、小米和唯品会等企业的大力热捧。 由此可见，与其更好，不如不同。 因为不同，所以出众。 三、拉链纸箱总结：颠覆式创新方法论之“新市场颠覆” 1、创新法则：新市场颠覆 颠覆式创新，有一重要法则叫“新市场颠覆”。 邢凯老师他们是如何进行新市场颠覆的呢？ （1）新品类创新 在功能手机时代，智能手机就是新品类；在汽油汽车时代，电动车就是新品类；在传统纸箱时代，拉链纸箱就是新品类。 在中国，你会听说很多的消费品牌，但没几个人知道有哪些大的包装公司。 一撕得在这种前提下，努力成为国人关于包装这个品类的认知NO.1，从而赢得建立品牌的机会。 （2）以人为中心的产品思考 一言以蔽之，具有用户思维的产品，才有未来。 （3）核心技术研发的持续投入 舍不得孩子套不着狼，很多企业不舍得投钱在研发，导致产品越来越low，越来越out，不被市场淘汰才怪。 邢凯老师的团队不惜花上千万在研发上，这使他们的技术远远甩开同行，占据了拉链纸箱市场上近90%的市场份额。 2、理论本质：第二曲线 一撕得的成功，归根到底是第二曲线的胜利。 身处传统行业的人，很容易陷入认知边界，只看到传统的市场，而放弃了那些正在产生的新市场。 而一撕得认为包装不再仅仅局限在提供包裹的功能，用户渴望极佳体验的一个全新包装市场正在应运而生。 这就是邢凯老师和他的团队成员看到的第二条增长曲线。 他们不在第一曲线和传统企业争得头破血流，而是通过颠覆式创新和连续性创新，成为新市场的第一名。 3、实现路径：传统商业要素的重新组合 很多人以为颠覆式创新，就是把过往的东西全部推翻。 事实并非如此，有时你只需将传统的商业要素重新组合即可。 比如早期的拉链纸箱只不过是传统纸箱+双面胶+撕拉条，这三个简单的要素重组后，就形成了一个新的品类和市场。 四、Nbag环保塑料袋创新 1、从失败中诞生的Nbag 一撕得生产的第二个产品是塑料袋。 2016年他们和国内一大型电子商务公司合作，创造了一个叫做全降解袋的产品。 没想到2017年全年卖出的数量还不到100万个，收入不到50万元，都不够一次打样的投入。 2、总结失败原因 这次失败，并没有打垮一撕得，而使邢凯老师他们总结出了下面三个失败原因： （1）很多大公司不懂产品 作为专业的包装公司，一撕得要坚信自己的专业，而不应该作为大公司的附庸而存在，这一次的失败，其中一个原因就是受到了太多外来因素的影响。 （2）全降解袋的价格是传统塑料袋的3倍，大众市场并不接受这个价格。 （3）全降解袋在欧洲有市场，是因为欧洲有完整的堆肥条件。 但是，国内的垃圾处理只有3%是用堆肥处理的。 在没有堆肥条件的情况下，它和传统塑料一样的，依然不可降解。 所以它当时在国内没有太明显的优势，加上价格又贵，失败是必然的。 3、重新研究产品，做关键假设 经历了这次失败，邢凯老师带领团队成员深入研究了国内市场的塑料袋，发现它们应该是由以下四样东西组成： 然后我们开始去研究这个时代的产品，我们发现国内市场上塑料袋是由以下几样东西构成的。 （1）黑袋：你收快递时，常看到的那种由废旧塑料，或多次回收料加工出来的塑料袋。 它是价格最便宜的塑料袋，但是对人体有害。 （2）PE袋：市场上广泛存在的塑料袋，不可降解，进入土地200年都不会发生变化。 （3）全降解袋：进入土地之后，在堆肥条件下可以全降解，变成二氧化碳和水。 （4）Nbag：邢凯老师认为，这是史上性价比最高的环保产品。 这款产品由一撕得开发，通过加入超过30%以上的淀粉，既可以起到环保的效果，同时价格还可以比传统塑料便宜30%以上。 由此可见，Nbag来源于一个失败，但却蕴含了一个更大的成功。 五、Nbag总结：颠覆式创新方法论之“第一性原理” 【第一性原理】回溯事物的本质，重新思考怎么做 邢凯老师和他的团队成员，用第一性原理找到了塑料袋最重要的产品本质，并重构了产品本质。 当所有人都只思考塑料袋就应该100%由塑料构成的时候，他们开始思考用面，用淀粉去做塑料袋。 由此可见，唯有变才是永恒不变的第一性原理。 六、颠覆式创新方法论之“自我变革” 邢凯老师认为，虽然目前一撕得取得了一定的成绩，但是危机从未走远。 他们最常想到的一句话是：《三体》里的“我毁灭你，与你无关。” 很多传统产业崩盘得很快，并不是因为这个传统产业出了问题，而是因为跨界打劫者成为了当下的主流。 比如以下三个案例： 1、滴滴 VS 交通广播电台 交通广播电台这个产业，在过去几年出现了断崖式的下滑。 因为司机现在不听它们，改听滴滴的订单声讯了。 2、方便面VS外卖 曾几何时，方便面是懒人最爱。 但是，随着以美团为代表的外卖市场的兴起，方便面成了很多人遗弃的选择。 因为外卖比方便面更有营养，而且不需要煮或打热水。 3、黑车VS共享单车 以前，在国内的大城市黑车的生意好得很。 如今随着共享单车的崛起，黑车一夜回到解放前。 七、Nbox智能纸箱创新 正如上面的三个案例所体现的，打败你的，很有可能不是同行的竞争者，而是跨界打劫者。 坚信“他死灭亡，自杀重生”的一撕得，早觉悟到了这一点，推出了第三个颠覆式创新的产品。 而这个叫“Nbox智能纸箱”的产品，就是用来杀死拉链纸箱的。 这款全新的纸箱，实现了两个重要的颠覆式创新： （1）成本下降了一个量级，使用单次纸箱的成本，从几块钱变成几毛钱。 （2）原来不拥有智能认知的纸箱拥有了智能认知。 你看到这个产品的第一反应将会是，拿起手机，一键打开。 八、如何实现连续创新？ 在邢凯老师看来，创新是一家公司的本能，他认为连续创新来源于以下三个原则： 1、倾听用户需求 有一点是必须铭记的，那就是用户永远没有办法正确描述自己的需求。 你去问用户想要一辆更快的马车吗？ 用户可能会巴拉巴拉说一堆，但惟独不会告诉你汽车比马车更好。 你要深入挖掘用户的真实需求，在这一点上乔布斯就做得特别好，所以他们苹果公司做出来的iphone就深得人心。 2、产品主义 用匠人精神做精品。 凡你所出，必属精品，是对自己和用户最好的交代。 3、精益创业 天下武功，唯快不破。 小批量生产，然后快速推向市场，迎接市场的需求考验。 如果出了问题，可以第一时间修正。 创业是一门科学，不是一场赌博。 创业成功的人，往往赢在高概率，像赌博那样一下子ALL IN的人，创业九死一生。 一、为什么不能只做产品公司？ 很多人以为仅仅拥有产品就足够了，事实真的是这样吗？ 在中国的传统行业，有以下两个特别重要的因素，会抑制产品公司的成功。 1、产品公司拥有40%的天花板 像国内的智能手机市场，第一名的份额是20%多，偶尔能达到30%，但是几乎没人能超过40%。 40%几乎是产品公司的天花板，然而这个份额在传统产业是不够的。 2、传统产业升级慢 传统产业的升级，不仅仅来自于一次产品的变化，它还需要整个产业链的升级配套，从材料一直到生产制造技术，甚至是物流技术的相关配套，所以需要的时间长，升级进度必然慢。 二、做平台：跨越产品公司局限 传统产业升级慢，但拥有的存量市场巨大。 像滴滴本身也处在传统的出租车行业，但是他们通过建立起了巨大的平台公司，占据了近70%的市场份额。 从滴滴的成功例子，你会发现传统行业做平台，是更明智的选择。 三、一撕得为什么做平台？ 一撕得在2017年开始发展自己的平台，源于以下四点： 1、行业没有领先的平台公司 2、中小客户服务市场空白 3、产品型平台获客成本低 4、平台用户粘性高，交易高频 四、2B平台的三个阶段 邢凯老师和他的团队成员去研究2B平台时，发现它经历了完整的三个阶段。 1、信息平台 2、撮合平台 3、Xaas：一切皆服务 对一撕得来说，成立自己的平台，实现“一切皆服务”，就是他们追求的目标了。 目前一撕得的云平台，已经满足了中小企业超过100万+数量的包装需求，未来这个数字会更可观。 在这背后，是“独乐乐不如众乐乐”的长线思维。 由此可见，产品+平台的策略，是更多传统行业的明智选择。 通过邢凯老师的分享，我们才发现原来传统行业也是有机会赢来第二春的。 如果你在领悟他的方法并加以运用，打造出专属于你的超级产品，就算是身在传统行业，也一定会大有作为！

全域区间强劲有力的动力输出，符合排放标准下的更低油耗，全新探歌的动力总成超越了用户的期待，“高价值驾控”由此被证言。作者：三个司机图片：网络如今，低碳化、智能化成为汽车工业的发展趋势，人们所需要的汽车不仅动力性能上要高效节能，而且还要充满科技温度与乐趣。对于汽车企业来说，真正引领这两大趋势并不简单，这取决于企业技术的创新能力。近期，一汽-大众在上海国际车展正式上市了一款燃油SUV——全新探歌，引发汽车圈热议。该款燃油SUV在动力上实现了创新突破，真正做到了“高能低耗”，同时以先进智能科技赋予用户潮智体验。可以说，全新探歌以引领性技术创新，为汽车市场树立了低碳智能新标杆。1.5T Evo2发动机，诠释“高价值驾控”绿色低碳的生活理念下，人们都希望汽车真正成为“更低成本，更高效率”的出行工具。燃油车的发动机技术革新，帮助人们获得“高能低耗”的出行体验。一汽-大众上市的全新探歌，搭载了一台1.5T Evo2发动机，最大功率为118kw，最大扭矩为250N·m。正是这款发动机，让业内对燃油发动机节能降耗的技术有了新的认识。全新探歌的1.5T Evo2发动机在上一代1.4T EA211发动机基础上进行了诸多技术优化，已率先在速腾、宝来等大众车型上搭载，其蕴藏的动力潜能不容小觑。1.5T Evo2发动机采用的是米勒循环技术，该技术在低负荷运转工况下可以实现发动机油耗和动力的完美结合，提高发动机的工作效率，有效降低排放。然而在高速运转时，米勒循环技术下的动力输出性能会被减弱。为了解决这一问题，1.5T Evo2发动机搭载了可变截面涡轮增压器，利用截面大小差提升发动机增压压力，从而让动力响应速度更快，最大扭矩转速达到 1750-4000/rpm，相比1.4T发动机1750-3000/rpm的最大扭矩输出转速更宽。对于用户而言，无论是出勤或日常用车，还是在高速行驶，都能感受到强有力的驾控性能。节能降耗方面，1.5T Evo2发动机相比1.4T EA211发动机，百公里综合油耗从6.45L降低至6.1L，并且碳排放低至百公里6.7克，全面满足国六b排放标准。这样的数据，领先业内的多数同级车型，节能表现出色。为了达到如此先进的节能水准，全新探歌融入了诸多先进技术。比如用等离子涂层（APS）代替原来的铸铁缸套，以减轻重量、降低磨损并提升散热效果，最终达到省油的目的。另外，1.5T Evo2发动机还取消了机械式节温器结构，采用全新的电子调节水泵。这样做可以让发动机水温得到精准智能调节，使发动机在不同工况下实现最佳工作温度，并且在发动机启动时，以更快速度暖机，提升燃油经济性。从这些先进技术的解析中不难看出，1.5T Evo2发动机在设计结构、材质和工艺等多方面的创新下，突破了现阶段主流发动机的燃油性能水准，更好地做到了低成本、高效率，让用户尽享“高价值驾控”。人性化科技，赋予智慧出行乐趣在引领低碳化、智能化潮流过程中，一汽-大众赋予全新探歌更多人性化科技，带给用户新潮、智趣感受。如外观上，全新探歌不仅塑造了更加立体时尚的前脸造型，运用了大众品牌中国区首采的“柠檬黄”作为主打车色，而且前大灯搭载了大众IQ.Light智能灯光交互系统，用户可通过前大灯感光自动开启、前大灯离回家功能，夜间行驶更加便捷安心。另外，整车还配备了大视野电动外后视镜、雨量感应器等装置，以科技力量代替手动调节，用户出行更自在。内饰方面，全新探歌为用户打造潮智座舱，车内配备领先同级的9.2英寸悬浮中控屏，置入IQ.智慧车联系统，带来智能语音、导航、控车等诸多人性化交互，以及智慧加油、洗车、保险等多项服务，让用户出行轻松又有趣。为了让用户出行更有安全保障，全新探歌除了在被动安全做足“功课”外，还提供丰富的主动安全配置。如车内搭配的后视影像、PLA自动泊车等，帮助新手司机驾行更随心。车内的IQ.Drive智驾管家系统实现了L2级高级辅助驾驶系统全速域覆盖。提供车道保持、交通标识识别、预碰撞安全系统、疲劳监测、后方交通预警等功能，用户出行更放心。三个司机观点：全域区间强劲有力的动力输出，符合排放标准下的更低油耗，全新探歌的动力总成超越了用户的期待，“高价值驾控”由此被证言。对于油车感兴趣的用户，不妨到实体店亲身体验一番，感受高能低耗的出行美好。【本文来自易车号作者三个司机，版权归作者所有,任何形式转载请联系作者。内容仅代表作者观点，与易车无关】

这是连续更新的131天 但优步属于哪一种市场呢？ 克里斯坦森认为它并不属于以上两种中的任何一种。优步创立于旧金山，一个充斥着出租车的市场，而且优步的顾客通常习惯出租用车。优步并不是在比出租车市场中找到更低端的部分，也不是在出租车市场之外找到一个市场，它是直接在出租车市场中占据了一席之地，然后再开发被出租车忽略的细分市场。滴滴不仅是中国的优步，在起步阶段也是一样一样的。 另一个原因是优步在几乎所有的乘客和司机眼中，都不会让自己比原来更差。 颠覆性创新最初在在位企业的多数顾客眼中品质欠佳。就好像拼多多作为一个典型的低端颠覆企业，绝大多数人都觉得它「便宜没好货」。 实际上，多数人都觉得优步服务比出租车更好：只需在智能手机上轻点几下，就可以预约车辆；无须现金支付，方便快捷；乘客在乘车后还能进行打分，保证了服务的高水准。此外，优步的服务可靠且准时，价格极具竞争力，甚至低于出租车服务。而这每一项，都是Better，再怎么看都像是连续性创新。 所以从优步诞生的那一天起，它就在出租车行业中备受关注。很多出租车公司利用有竞争力的技术迎接挑战，比如推出同类应用，或在优步某些服务的合法性上做文章。这些对抗的方式，滴滴也一样不仅需要面对，而且手段更加五花八门。 在克里斯坦森的续作《与运气竞争》中，他有一句话是这么说的： 颠覆创新的模式让人们在竞争中屡获成功，但这种模式无法告诉我们该在哪里寻找新的机遇。 翻译一下，就是颠覆创新的模型大家一学就会，但真的到用的时候，却总是摸不到路子。就好像我们平时看线上课，总是觉得老师讲得很清楚，句句也都在理，但一到自己要解决自己的问题的时候，却经常不知道从何处下手。 他还说：颠覆性创新理论并不能告诉我们该从哪里寻找新的机遇。它无法预测和详细解释企业该如何创新才能动摇根基牢靠的霸主地位，或是该在哪里开辟新的市场；它无法告诉你该如何规避撞大运式的创新，也就是如何避免把自己的命运交给运气；也不会教你如何创造用户愿意购买的产品和服务，以及如何预测哪些新产品会成功。 而这正是这节课我们要给出的应用建议：颠覆创新的步骤。 它未必是完美的答案，但足以带大家用颠覆创新找到一个甚至几个机会。虽然未必一步到位地找到一个新的市场空间，但掌握了这个步骤之后我们就可以在组织内「量产」颠覆创新的方案，然后再相互比较和相互激发。 希望今天的内容，对你有所启发。 你也可以转发出去，或许会帮助到你身边的朋友。 我们明天见。

创新在现代企业经营中已成为关键的竞争力之一，一般会分为两种方式：颠覆式创新和渐进式创新，这个话题之前我也有写过相关文章，在这里不多累述。那么，对于创业人群和中小企业来说需要了解的是，创新是各个维度的，产品和服务创新；商业模式的创新；管理的创新；渠道的创新。如果企业能够专一个学多个，就会给企业带来持续性的成长，随着企业家和团队不断的成长，会有延伸到多维度的创新。 在所有的这些创新中都包含着"颠覆式和渐进式"，从胶片到数字成像是影像类产品的颠覆式创新；裂变式创业就是管理的颠覆式创新；格力开创的总部与经销商成立以格力品牌命名的销售公司，就是渠道的颠覆式创新；随着互联网技术的发展零售的商业模式也有很多颠覆式创新，比如电商、微商、社群运营等。 在每一个颠覆式创新背后都是长期的群体式的渐进式创新，然后随着科学、技术、社会文化的发展又再次出现颠覆式创新。商业模式的创新是一个现代商业非常重要的话题，对于一个创业者如何去观察、学习和理解商业模式的创新呢？我们又如何把商业模式的创新引进到自己的项目里来呢？ 首先，我们要知道任何一个维度的创新都不是孤立的，企业的某一个点有了真正意义上的创新，其他的维度一定都要随之变化，这也是为什么阿里巴巴提出要"拥抱变化"，创新如果是企业常态，相关维度的变化也就是常态。这样我们就知道了即使是渐进式的商业模式创新，其实也是一个全维度的创新。 商业模式包含要素主要有这5类：1、自身的核心资源和竞争力2、客户和客户价值主张3、自由现金流和成本结构4、企业的组织形式和职能结构5、供应链和渠道 这5个部分9个要素是论证自己商业模式的关键，知道这些就是开始具备了结构性思维，然后我们不断的思考和论证就提升了系统性思维，当我们突破条件限制时就是创造性思维了。 对创业项目和中小企业来说因为资源的相对短缺、竞争力的单一，思考路径也是按上面的顺序来的。没有核心资源或竞争力商业模式是很难有效推动的，当然我也接受发心是核心资源的说法，如果真的创业者思路清楚、意志坚定，很多时候资源就会汇聚而来。 第二步，明确核心客户和价值主张极为关键，因为这是商业模式的核心--任何商业模式都是服务于企业的价值主张。举个例子：阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意，就是对小企业国际贸易客户的价值主张。然后明确收入的来源和成本结构；接着论证组织结构和企业的职能部门和组织架构是否支撑价值主张的实现；最后明确供应链合作商、渠道是否匹配对上的内容。 商业模式创新就是在客户和价值主张上的变化引起，如果你是在原有的价值主张上增加内容，那就是渐进性的创新，如果客户对象完全变化、客户价值巨大改变，对企业本身来说就是颠覆式的商业模式变革。比如：0-6岁早教本来是对孩子的，家长买单孩子上课，但金宝贝率先强化了家长的学习和社交，这就使客户价值增加了，商业模式开始渐进创新。而到了后期，金宝贝通过每年的全国大型巡回教育演讲和音乐会，形成了超越行业的客户价值变革，可以说是商业模式的一次颠覆式变革，很多时候金宝贝的招生是在这些活动中完成的，上金宝贝已经不是教育，而是一种家长身份的象征，这就进入了颠覆式创新。 如果传统的商业模式加入新技术很有可能就完全重新定义了客户价值，那就是行业的颠覆式创新，这一点早教行业一直在尝试，用互联网来实施变革，但并不成功。但像"方茄城"这样的儿童教育城的出现，开始对整个早教、幼教行业开始重组，这就是行业商业模式的颠覆式创新。 对创业者和中小企业来说，先练习渐进式创新很重要，因为这可以历练我们当价值转变后组织形式和职能结构的应对能力，当能力不断提升，商业思维又能创新时，颠覆式创新才能更好的驾驭。

从一个不成熟的“创意”到一个成熟的“商业模式”产生，依靠的便是“创新”。新的商业模式会带来新的经营方式，产生新的经营方式、服务项目、新市场等，甚至会产生一个行业。所以说创新并不能“颠覆”一个商业模式，而有可能改变一个行业、产业。而具体改变的方法就是在不断创新过程中产生的“商业模式”。举个具体的例子，零售业。从以前的路边摊、集市、农贸市场、百货公司，到后来出现的连锁超市、便利店、电子商务平台，再到o2o、购物中心的出现等行业形态，都是时代发展的产物。不可本末倒置去构建一个所谓的“商业模式”去经营，而是这种创新方式，得到了市场认可，归纳总结形成一种“模式”。

促使华为连续性颠覆式创新原因包括(长期坚持艰苦奋斗、持续自我批判的企业精神、多年来专注产品品质的决心、以客户为中心的理念 )。战略合作：2022年5月12日，国美零售控股有限公司与华为技术有限公司在北京正式签署战略合作协议。双方将充分发挥各自优势，围绕国美全零售生态共享平台，在门店数字化运营管理、全渠道数字化营销、智能终端物联等领域共享共建，共同推动国美全零售新业态的高质量发展。全新伙伴体系：2022年6月16日，华为伙伴暨开发者大会期间，华为云全新伙伴体系正式发布。华为云全球生态合作部总裁表示，面向客户数字化转型和伙伴多元化合作模式的需求，华为云将以构建能力为核心的全新生态体系，并进行全新伙伴体系变革，具体包含1个统一身份、2个合作框架（GoCloud及GrowCloud）和6种伙伴角色。2022年7月17日获悉，华为已在应用众测中上线了一款名为“Petal出行”的应用，详情页中显示，这是一款聚合国内优质网约车供应商的打车快应用。2022年12月，华为与OPPO宣布，签订全球专利交叉许可协议。

—— 梳理本草资本投资逻辑和交叉创新投资案例 2021年7月23日，总部位于美国硅谷的细胞分析仪器和解决方案供应商Cytek Biosciences公司成功登录纳斯达克（代码：CTKB）。大多数人认为医疗投资回报周期很长，但是，从两位创始人成长为年收入过亿美元、市值几十亿美元的公司，Cytek只用了六年时间。 本草资本创始合伙人方宇博士被亲切地称为“Cytek Mom”，这是因为从Cytek创立开始，本草资本就为公司多轮加注投资，因而也获益颇丰。 近期的相关热议新闻解析了Cytek成功的一些关键词，包括“急速增长的细分市场业务”，“引发行业变革的技术”、“教科书般的技术驱动型创新企业的发展路径”等。值得关注的是，Cytek通过IT（信息）技术与BT（生物）技术的巧妙交叉，打造了新一代颠覆式的产品——把光通迅的全光谱技术应用于流式细胞仪，改变了传统的需要滤光片的分析方法。 Cytek公司两位创始人分别是流式细胞仪厂家BD公司的老兵严明和IT通讯创业老兵蒋文斌。技术的交叉、跨行业背景团队的有机组合，似乎已成为新一代颠覆式医疗创新的秘诀。 作为全球领先的生命科学及医疗 健康 专业基金，本草资本把他们的投资项目分为”创新医药“和”交叉创新“两类。除了Cytek，我们梳理了几个本草的交叉创新投资案例，比如推出可穿戴式多指标心脏监护仪的器械公司闻心 科技 ，生产基于人工智能和芯片技术的医疗级助听器的聆通 科技 ，以及在硅基芯片上实现大规模DNA合成的平台公司Twist Biosciences等, 由此可以对本草的投资逻辑略窥一斑。 Cytek Biosciences是流式细胞分析技术领先的生命 科技 公司。长久以来，流式细胞术在免疫学、肿瘤学、血液病和转化医学领域的研究中担任重要角色。然而，传统流式技术受到滤光片光谱重叠的限制，很难实现20色以上的复杂细胞样本的检测分析。 为了提升多色信号采集通道数量，Cytek采用IT/BT（信息技术与生物技术）交叉创新，将光纤通讯领域的CWDM技术、APD芯片技术等光学信号分析方法引入流式细胞分析领域，打造出了核心产品——全光谱流式细胞仪。 Cytek全光谱流式细胞仪突破传统，能够在一管细胞样本中实现40色以上的检测分析，大大满足了生命科学研究和临床诊疗的日益增长的需求，已经广泛应用于肿瘤免疫、过敏与自身免疫、传染病、器官移植、血细胞疾病、免疫缺陷等场景，未来还可用于抗体偶联物、纳米生物学场景。 驱动Cytek产品技术创新的动力，源自公司多学科背景的技术骨干。比如，在激光、计算机软件、流控技术、图像处理、微弱信号处理和生物探针方面，公司具有优秀的人才资源。公司CEO蒋文斌博士是光通讯领域连续成功创业者，CTO严明博士曾就职流式仪龙头BD公司的仪器研发部门，有着超过20年的新设备研发经验。 在交叉学科的碰撞下，Cytek打造出的全光谱流式细胞仪具有高灵敏、低成本、稳定易用的优势。其技术配套方案涵盖流式细胞分析的硬件、软件、系统、试剂等，产品线持续丰富，护城河不断加深，成为全球高端多色流式领域的最佳选择。Cytek已经成为行业赛道上颠覆现有市场格局的“黑马”。目前，六年内持续为其注资的本草资本是其最大机构投资人股东。 Twist Bioscience公司（纳斯达克代码: TWST）是一家合成生物学和基因组学公司，通过在硅芯片上的微液滴里“写入”DNA ，开创了一种制造合成 DNA 的新方法。 通过采用严格的工程原理，Twist将半导体行业中高度可扩展的生产和处理基础设施，交叉创新应用到DNA的生物合成中，突破了传统技术瓶颈，使得大规模生产 DNA成为可能，同时能够确保DNA合成的精度和质量。 该合成平台对芯片制造、微液滴、控制与反馈、软件系统等都有很高要求，其研发横跨多个专业学科，技术壁垒也最高。 传统的DNA 合成方法使用 96 孔板，在相同的物理空间中只能合成1个基因，在通量、可扩展性和成本方面限制了大规模DNA 合成的应用。相比之下，Twist的DNA合成平台可以在单个芯片上合成近万个基因。该平台将碱基逐步添加到单链 DNA上的反应体积减小 100 万倍，同时通量提高1000倍。因此，Twist通过使用很少的试剂，合成更多的 DNA，每个基因的合成成本大幅降低。 闻心 科技 公司成立于2015年，首发产品为可穿戴式多指标心脏监护仪，致力提供准确、方便、功能全面的家用心脏 健康 监测解决方案。 闻心团队结合自身十余年的信号处理和电子工程研发经验，将 汽车 传感领域先进的微型传感器和数字信号处理技术引入医疗领域，研发出轻巧便携的可穿戴式心脏监护设备——“闻心小壹”智能心贴。创可贴大小的产品安装简单、易于操作，日常监测只要几分钟，使用非常方便。 “闻心小壹”是全球首款“心音+心电+可穿戴”联合的医疗设备。拥有专利技术的高 科技 传感器，首创同步采集心音、心电信号并综合分析，精准快速，比单一信号的信息更全面，能更多更快地发现问题和把握心脏状况，如心律失常、心脏储能、瓣膜、心肌、心力衰竭等。 目前，该产品可用于包括心衰、房颤、先天性心脏病在内的多种心脏疾病的辅助诊断和院外长期监测，辅助诊断准确性也获得了多所三甲医院的心脏彩超数据验证。适用人群广泛，比如有心脏病人或有心脏病隐患的人士、老年人、慢病患者、亚 健康 、高压力的人群以及关心自身 健康 的中青年办公族。适用场景也得到大大扩展，到院外、社区，和家庭。未来，闻心 科技 将拓展一系列便携式 健康 监测设备，配套云端大数据服务，应用于人们日常 健康 监测。 聆通 科技 成立于2018年，是一家专注于医疗听力算法和产品的高 科技 公司，致力于将最新人工智能和互联网声学音频技术应用到 健康 医疗领域。公司的核心产品是新一代的基于人工智能的医疗级助听器。 聆通团队囊括了AI、互联网、芯片技术、听力医学、声学和语音信号处理的专家，CEO Chris Chen拥有近20年IT行业经验，CTO李彦涛先生曾任MOTO手机架构师，拥有超20年语音处理、AI技术经验。 结合自身的研发经验，聆通团队创造性地将云计算和芯片技术引入医疗助听器领域，自主研发出了的全新的云计算助听算法，将高性能算法与低功耗芯片有机结合，打造出国内首款将“耳机+手机+云”三端联动的智能助听器，实现了行业内零的突破。 用户佩戴上外型 时尚 的真无线耳机式助听器后，在手机上即可自主进行精准验配，并且在室内外的各种场景由云计算自动适配声音方案，从而能更舒适便捷、清晰明亮地聆听世界。 在医疗助听的研发同时，聆通 科技 还将算法应用到大众消费级市场，在国内最早推出了具有独立知识产权的辅听耳机方案、 健康 耳机方案。可以让耳机具备辅听功能，让对话更清晰，让每个人都获得 健康 的、个性化的听音体验。 总之，上述的Cytek Bioscience、Twist Bioscience、闻心 科技 、聆通 科技 的交叉创新技术都为用户带来更智能化、更便捷的产品体验，公司跨学科人才团队为核心技术专利建造起壁垒保护。凭借在软硬件、激光电、芯片、传感器与生物医学 科技 方面的联合创新优势，这几个公司都收获了本草资本的青睐。 本草资本认为，通过不同学 科技 术的交叉，有机会打造颠覆式的创新产品。同一行业内的人们的创新思维往往会被局限，不一定了解其他行业的技术发展。过去二十年，IT行业、材料、纳米科学领域已经有很多技术突破及应用，其中一些成熟的技术完全可以应用于生命科学，以打造新一代的医疗器械、诊断和生命科学工具，颠覆传统医疗行业，更好地服务人类 健康 。

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6大颠覆性创新。随着科学技术的飞速发展和各个领域产业变革的深入开展，各个行业的重大技术突破正在深刻地影响以及重塑整个社会形态、改变人们的生活和工作方式。信息科技领域涌现出很多颠覆性的创新技术，包括人工智能、移动互联网、物联网、量子信息、新型半导体、区块链、大数据+等。

下面，是人类尚未实现的，对于未来的殷切期待和努力的目标：最贵的，最好的，最顶级的钢琴？得有绝对的、客观的、科学的标准，要求能够在太空中弹奏。最最简单和明确的考核的标准：制造能够在微重力条件下，每个键的触感和击打琴弦的综合力学参数都可以独立电调节、计算机设置、无需手工工具人工进行调音、能够产生机械动作的变调、延长音、颤音、滑音，具有传统钢琴完整的动力学特性、制造能够在太空环境之下确保准确的、系统的、真实的触感的机械传动钢琴啊。传统机械钢琴的触键力学特性并不理想、并不完善！！！！传统钢琴手感迟滞而且粘。制造能够在颠簸、冲击振动条件下正常工作的钢琴，制造力反馈键盘，制造光纤传递钢琴、电传动钢琴、与外层空间的力反馈键盘实时联系、击打琴弦机构与共鸣音板在飞行器中、在船舶上、在汽车上、在航空母舰上、在潜艇中的天地分离、天地一体化的大系统。为国际会议演奏、为歌剧院演奏、为音乐会演奏、为奥运会演奏。最好玩的钢琴游戏是：就是太空人、宇航员，在空间站上，演奏力反馈键盘，你们在地面上观看打击琴弦的机构运动，和聆听共鸣音板的美妙音乐啊，还有在空中漂浮的，出舱宇航员在太空中的钢琴演奏，这就是能够在真空中正常工作的力反馈键盘和钢琴键盘。你在飞机上观看、观赏、观摩琴弦被敲击的动态运动，和分享共鸣音板的美妙和弦啊。你在潜艇中，通过力反馈机构与宇航员四手连弹钢琴协奏曲啊。钢琴的性能是否最“好”，质量是否过得硬，要有严格的考核标准，其中一个考核的方式，就是能够在颠簸的汽车上正常地演奏啊。再进一步的考核，就是在失重的环境下，不但能够正常的演奏，而且键盘的触感要与钢琴放在静止的地面上演奏的条件下完全一致，更进一步，要每个键独立可调，更加先进。人类奋斗的目标，追求的远景，是能够在外太空的失重环境和真空环境中演奏机械传动的传统钢琴。咱们这噶达，开拓性地、原创性地开展了趣味军事训练、娱乐性的军训、科学的队列行进，是采用各个连队、各个班级、各个梯队，随机混合编组，根据各自对子之间的一见钟情，一见倾心，一厢情愿（错误的用法），一相情愿（错误的用法），定下终身，只是因为看多了对方一眼，即兴编排组合，因为每个人都有可穿戴的计算机设备，通信设备，在战场自动指挥控制系统的统一调度之下，以严密的队形，进行着复杂的队形变换，超越红场大阅兵的各国队伍，引领最新军事科技的进步，展现中华人民共和国强大的综合国防军事实力，强势宣传中华人民共和国的科技创新！！！！！即使是进入陌生的场地、路过崎岖不平的地区，无需在地下划线，第一次进行队列操练，也能够首次就排列出整齐划一的队形，在队伍的行进过程之中，保证具有严密的动态方阵。传统的观念为：军训是培养群体意识，自律意识，令行禁止的意识还有锻炼人的意志力。这些都是我们现在的年轻人所缺失的。俺们这噶达是集体佩戴VR眼镜、AR眼镜进行队形变换训练，散兵游勇、草台班子、街边游荡的小混混、街边徘徊的散兵游勇、残兵败将，第一次训练就比长期专业训练的正规军还要整齐强悍！！！！！！！无需集中起来合练，第一次走台就整齐划一，要动态变化就立即快速组合成为各种连续变化的动画图形和复杂的字形，耍些嗨的，比如：首长和嘉宾每发出一条指令，立即就语音自动识别，即刻就变换出对应的人体字幕，这可就是团体操的最新创造成果，这就是生动的、具有吸引力的、引人入胜的国防军事科技教育，科学普及教育，创新教育，素质教育！！！！当教官随机下达了一条口号，一句命令，队伍就立即组合排列成为对应的人体字幕！！！终身难忘的国防军事科技教育啊！！！！！！！！太精彩了，太动人了，太震撼了！！从小就培养出我们强烈的民族自豪感和严肃的历史责任心，锻炼出我们强壮的体魄，使我们朴实、健康、明朗、具有远大的理想、树立起执著的事业心，教官开发研制了国际上最先进的国防军事游戏，将虚拟现实科学技术应用于军训科目，激发出你们忘我地激情投入军训的无比热情，焕发出你们势不可挡的青春活力，吸引你乐此不彼，玩上了瘾，乐此不疲、乐而忘返、专心致志、沉迷不醒、不可自拔，迷恋之中，诱惑那些怕苦怕累、没有坚强意志的同学，逐步培养起他们坚强的斗志和意志，不同班级、不同年级、不同年龄、不同性别、不同体质、不同行走习惯的同学、旁观者、观众、师生、亲属、家属和市民均可随时踊跃加入，插入、穿插、参加，不同肤色、不同种族、不同国籍、不同服装的各国游客可以即兴参与，立即融入虚拟现实团体操之中，随时退出，在指挥员的和图案风格自动生成计算机的整体调度之下，在参演人员、接受检阅学生、投入军训的战士积极的协调配合之下，整体队形不受影响，继续处于预定的、连续的图形变化之中。任意编排、随意组合、随时变换相互的位置，随机挑选周围的伴侣、却不影响动态的、连续变化之中的图形整体变化效果。激发了师生和家长的爱国主义热诚、增强了忠诚于祖国的凝聚力。

颠覆式创新是指在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。颠覆式创新是指在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。颠覆式创新有两个颠覆式的思路。一是低端颠覆；另外一个颠覆模式就是所谓新市场颠覆，产生一个新的市场空间，这个市场空间以前并不存在，而这个市场空间的性能纬度不同于传统的性能纬度。企业常常以颠覆式创新的方式突破瓶颈或是获得新发展。而打破固有格局，具备颠覆创新能力的公司需具备三大核心要素，分别为强大的核心资源能力、创新的盈利模式以及高效的服务吸引力。

在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆。颠覆式创新有两个颠覆式的思路。1、一是低端颠覆；2、另外一个颠覆模式就是所谓新市场颠覆，产生一个新的市场空间，这个市场空间以前并不存在，而这个市场空间的性能纬度不同于传统的性能纬度。企业常常以颠覆式创新的方式突破瓶颈或是获得新发展。而打破固有格局，具备颠覆创新能力的公司需具备三大核心要素，分别为强大的核心资源能力、创新的盈利模式以及高效的服务吸引力。扩展资料破坏性创新的特征1、破坏性创新具有相对性破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和关联企业而言的，一旦破坏性创新形成明确的性能改进轨道，也就演变为维持性创新，其后又会出现下一轮新的破坏性创新。2、破坏是一个过程由于技术进步的速度总是超过用户需求提升的速度，因此，随着破坏性创新产品的逐步完善，它的新属性慢慢达到主流用户的要求，并且吸引更多的主流市场用户，由此对关联企业产生一次“破坏”。3、破坏性创新与突破性创新的关系产业界和学术界对破坏性创新的概念存在误解，特别容易将它与突破性创新(Radical innovation)混淆。“许多人已经将"维持性创新"这一术语与他们头脑中已经存在的。渐进性创新的框架视为同一事物，将“破坏性创新”这一术语与“激进、突破、超越传统或者与众不同”等同起来”。参考资料来源：百度百科——颠覆式创新参考资料来源：百度百科——破坏式创新

企业激发创造力，最重要的是释放员工对工作的热爱和激情。从制度设计上，要吸引对工作负责的员工，给他自由，保护他的内在动力和责任感。在企业文化上，给予员工“信任”和“容错”。2021年是网飞（Netflix）上市的第19个年头，它的股价已经从当初的1美元一直涨到了今天的500多美元，涨幅超过500倍。“如果说网飞有什么不同，那就是它不拘泥于规则。”在网飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯眼里，“放飞”的企业文化正是公司成功的秘诀。在围绕创新不断产生裂变的当代商业社会中，要想充分释放创造力，管理模式变革势在必行。员工可自由选择工作时间、没有经费和决策审批制度、不设KPI(关键绩效指标)、无工资级别……网飞这套“颠覆性”的管理模式能否成为未来商业的雏形？什么样的企业管理方式能更有效地激发创造力，或能成为解锁未来商业模式的密钥？来听复旦大学管理学院企业管理系系主任李绪红教授怎么说。自由与责任并存，开启管理新思路Q：网飞把内部管理方式整理成《网飞文化手册》，在硅谷广为流传，其独特的管理模式被称为“颠覆式的创新组织”，它是怎么运作的？A：网飞的管理方式代表了当前一种比较新型的管理理念和管理模式，与众不同之处体现在对人们认为理所当然的“管理是控制”的管理理念、以及基于此的“严格的绩效考核、以及根据考核结果来支付劳动报酬的管理制度，提出了极大的挑战。它强调员工可以决定小到自己的工作时间、工作方式、休假，大到绩效考核、报酬的支付方式等，强调员工的自主性。比起“管控”的管理理念，可以说是走到了另一个极端——“自由”。网飞的企业文化正是这一管理理念的极好诠释。Q：这种管理方式会横空出世的背后有没有管理理论作为支撑？A：无论是国际上，还是在国内，一些企业已经在采用类似的管理方式，这一模式完全是可行、实用的。它为什么实用？这就要看到它内核中的“自由”与“责任”这一对概念，二者是并存且自洽的。组织给予员工自主权，不用条条框框的规则把员工“框死”；同时要让“自由”能够产生好的效果的条件和前提是，员工也应该对公司负有责任感，不会滥用公司给的自由。比如，公司让员工自主决定工作和休假的时间，那么有责任感的员工就不会选择在工作最忙碌的节骨眼去休假。其次，在“自由”与“责任”的背后，其实是有着几十年的现代管理经验和管理哲学支撑的。管理制度的设计归根到底要回答三个基础问题：绩效怎么考核、报酬怎么给，报酬和绩效之间的关系如何设定。在西方现代管理理论中，对于以上问题，美国有两类典型的企业管理模式：第一种，是科学管理模式，包括严格、清晰、定量的绩效考核指标，报酬与绩效挂钩，对员工的回报以外在激励为主。例如，美国通用电气（GE）就是这一管理模式的实践代表，公司设有严格的末位淘汰制度，必须淘汰掉处在相对排序最后10%的员工。第二种，早年的谷歌公司最为典型。不实行严格的、以定量化指标和强制分等为特征的严格考核制度，报酬方式与绩效结果不是强挂钩，末位淘汰不是强制实施的制度，可以说是与GE这种做法相反的另一极端。网飞的管理方式，不拘泥于市场上现有的这两类管理制度，可以说处在上述两种管理方式的中间：给予自由、鼓励员工自我驱动，同时也借鉴了GE的末位淘汰制来保证组织的精简，避免出现“大企业病”，可以说是把管理效率和激发人的潜能结合得很好的一种管理方式。

颠覆式创新中技术才是全部。（） A.正确 B.错误 正确答案：B

《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》（李善友）电子书网盘下载免费在线阅读链接：https://pan.baidu.com/s/1_jlrjyqC4-sXFNaiDqFpxA 提取码：1v0o书名：颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则作者：李善友豆瓣评分：7.7出版社：机械工业出版社出版年份：2015-3-1内容简介：为什么把每件事情都做对了，仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业，却在一夜之间虎落平阳？短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉以区区29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙，默默无闻的小公司一战成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都能被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁”，小公司用破坏性思维可以“以小博大”占领新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在新“价值网”中生存的大悬疑。李善友编著的《颠覆式创新（移动互联网时代的生存法则迭代版）（精）》从哲学、物理、思维、管理多个维度，探索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里，探索比结论更重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。作者简介：李善友中欧国际工商学院创业学兼职教授中欧创业与投资中l心主任中欧创业营(中欧新生代创业领袖成长营)发起人李善友教授毕业于南开大学数学系，中欧国际工商学院EMBA，先后在摩托罗拉、美国铝业集团、博士伦从事人力资源管理工作。2001年任搜狐网高级副总裁、总编辑。2006年创建视频网站酷6网，并于2010年成为全球第一个在纳斯达克独立挂牌的视频网站。李善友教授于2011年加入中欧国际工商学院，投入创业教育工作。并创办了中欧创业与投资中心，开创了中欧首个系列创业课程“中欧新生代创业领袖成长营”，旨在发现并助推中国最具潜力的创业人才，打造中国最具影响力的创业课程。

驱动增长的三款引擎：红利、管理和创新。 互联网发展初期，依靠人口红利，产品不经意间就可以获得巨大流量；电子商务发展初期，依靠流量红利，早期进入电子商务的企业，依靠低廉的价格就可以获得巨大曝光。 世界是公平的，依靠着信息不对称赚取的利润，终将会被抹平，红利的出现会迅速吸引大量的参与者，直到榨干红利。想依靠红利来获得增长，需要一份独到的眼光和运气。 管理是一门很高深的学问，稻盛和夫依靠独创的管理方法，拯救濒临破产的日本航空；杰克韦尔奇运用优秀的管理手段，使GE市值从世界第十提升到世界第一。 靠管理引爆的企业增长是令人钦佩的，但其难度之高，又令人心生畏惧。 相比于识别红利的眼光，和靠经验打磨出的管理方法，唯独创新是可以靠方法论来规划，是最容易实现的，也是最适宜产品经理的。 本文承接上一篇文章《利用创新策略，打开产品迭代思路》，继续分享创新相关话题：三种创新模式。 连续性创新，是在现有产品基础上，不断的优化和改善产品的功能或者是用户体验，属于渐进形式的创新。 例如笔者曾经工作的身份认证领域，起初身份认证产品较为单一，身份认证的方式就是对用户所填的姓名和身份证号的一致性进行比对，如果比对通过，则认为用户通过了身份认证，如果比对未通过，则认为身份认证失败。常见场景如注册ofo的时候，需要用户填写自己的姓名和身份证号码，此时ofo会找第三方服务提供商，对用户所填的信息进行一致性比对。 此种比对认证的模式存在较大的漏洞，任何人都可以在网上搜索一些姓名身份证号来完成身份认证，身份冒用的风险高。而后为了加强认证强度，身份认证领域出现手机号三要素比对（比对姓名、身份证号、手机号的一致性），及银行卡四要素比对（比对姓名、身份证号、手机号、银行卡号的一致性）。 这种在认证强度上的逐渐升级，产品的迭代模式，就属于连续性创新，使产品的功能在原有的基础上更加趋于完善。 突破性创新，即通过突破性的技术创新，在产品的各个层面上都优于原有的产品。 同样还以身份认证领域为例，近几年经历了人工智能技术的高速发展，人脸识别已经逐渐商用化，以人脸识别完成身份认证，较比之前需要用户手动填写姓名、身份证号的模式更加便利，认证强度也更高，有效避免了用户的身份造假。此类创新就属于突破性创新，在用户体验、产品功能等各方面都优于原有的产品。 颠覆式创新，经历颠覆式创新的产品，在某些方面要优于原有产品，但同时在某些方面也会较比传统产品存在劣势，因此经历颠覆式创新的产品，初期可能不被大众所接受，只能服务于小众市场，但一旦产品冲出了破局点，将会对原有产品构成很大的威胁。 颠覆式创新和突破性创新很容易被大众混淆，颠覆式创新一词来自于克里斯坦森的《创新者的窘境》中，后来克里斯坦森也不得不承认他在命名时犯下了一个错误，不应该使用“颠覆式”一词来描述。 颠覆式创新特指产品初期功能不那么完善，在某些层面上还逊色于现有产品，初期只能服务于小众市场。但随着技术的发展快于市场需求的发展，逐渐颠覆式创新产品可以满足大众市场，颠覆现有产品的市场。 继续再借用身份认证领域来举例子，当今的一些新兴身份认证产品（如eID，CTID），虽然在安全性方面更为优秀，但由于使用繁琐，用户体验不佳，始终未步入到高速增长期。但此类产品一旦突破了破局点，用户体验可以被大众所接受，将会对现有的身份认证模式造成冲击。 由于身份认证毕竟属于一个很小的市场领域，采用身份认证来举例子可能大家并不是特别的熟悉，接下来谈一谈英特尔和ARM的颠覆式创新案例。 大家都知道英特尔在PC和服务器领域是绝对的霸主，占领着90%以上的市场份额。能和英特尔进行一些抗争的，也只有AMD公司。英特尔没有把AMD干掉，主要还是为了不侵犯《反垄断法》，留着一个竞争对手。 但是和PC、服务器市场完全相反的是，英特尔在移动设备上，几乎是一个完全出局的状态。在这个市场的霸主又变成了ARM公司。 ARM公司早些年还卖身给过因特尔公司，但因特尔对ARM的技术并不是很兴趣，主要原因是ARM设计的处理器较比英特尔的处理器运行速度要慢，这个“慢”这就是颠覆式创新里所说的初期劣势。但此时ARM设计的处理器也有一些优势，就是低功耗，显然“低功耗”就是颠覆式创新里说的初期优势，依靠低功耗的优势，可以让ARM的芯片设计进入到小众市场，比如IC卡的处理器。 在移动互联网的快速发展今天，也为ARM公司带来了一个破局点。手机和pad等移动式上网设备，因为对低功耗的要求，无法直接采用英特尔的芯片，这给ARM公司带来了一个很好的市场时机，也成就了ARM公司在如今移动互联网中的市场地位。 关于ARM的颠覆式创新案例，虽然经常被各位大佬提及，但在真正的商业世界里，有几家公司能像ARM一样可以耐得住几十年的寂寞一直发展低端产品，又有几个商业大佬能够看得出未来几十年后的商业环境。今天，我们虽然可以事后诸葛地说，ARM使用颠覆式创新颠覆了英特尔的产品，但是ARM当年与因特尔的竞争中，又何尝不想进入利润更高的市场，与其说ARM具有未来的商业视角，懂得运用颠覆式创新，不如说是运气成分成全了ARM。 关于三种创新模式，值得注意的是，每一家企业都不会忽略连续性创新，也很容易看清突破性创新的增长潜力，但由于颠覆式创新前期在市场中占据的份额较小，大企业很容易放弃该部分市场，重点发展高利润，高收入领域，忽视颠覆式创新未来会带来的影响，最后被颠覆式创新所击败。 相比于大企业来说，小企业依靠连续性创新或突破性创新，可以颠覆大企业的概率小之又小，在大量重复性案例中说明，小企业若想做大做强，赶超大企业，更应关注颠覆式创新。

最有技术难度的创新方式是突破性创新和颠覆式创新。突破性创新：即通过突破性的技术创新，在产品的各个层面上都优于原有的产品。以身份认证领域为例，近几年经历了人工智能技术的高速发展，人脸识别已经逐渐商用化，以人脸识别完成身份认证，较比之前需要用户手动填写姓名、身份证号的模式更加便利，认证强度也更高，有效避免了用户的身份造假。此类创新就属于突破性创新，在用户体验、产品功能等各方面都优于原有的产品。颠覆式创新：经历颠覆式创新的产品，在某些方面要优于原有产品，但同时在某些方面也会较比传统产品存在劣势，因此经历颠覆式创新的产品，初期可能不被大众所接受，只能服务于小众市场，但一旦产品冲出了破局点，将会对原有产品构成很大的威胁。颠覆式创新的思路颠覆式创新有两个颠覆式的思路。一是低端颠覆；另外一个颠覆模式就是所谓新市场颠覆，产生一个新的市场空间，这个市场空间以前并不存在，而这个市场空间的性能纬度不同于传统的性能纬度。企业常常以颠覆式创新的方式突破瓶颈或是获得新发展。打破固有格局，具备颠覆创新能力的公司需具备三大核心要素，分别为强大的核心资源能力、创新的盈利模式以及高效的服务吸引力。颠覆式创新是指在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。

颠覆性创新包含以下哪几种基本类型？（） A.科技创新B.商业模式的创新C.体验创新D.模仿式创新正确答案：ABC

举两个例子。渐进式创新：苹果手机就是渐进式创新，他不是设计新产品，而是在原有的产品基础上进行创新，从苹果手机最初到现在的6代，系统，功能，技术越来越成熟，流弊。这就是渐进式创新。颠覆式创新：快滴，滴滴的出现就是对传统出租车行业的一个颠覆式创新。还有例如支付宝颠覆了传统银行业。即时通讯软件如微信颠覆了传统的通讯产业等等。颠覆式创新的意思通俗来讲就是一个旧对象被新出现的对象颠覆或者取代了。

文丨海 舟 自1912年著名经济学家约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中首次提出“创新理论”以来，创新理论被经济学和管理学所吸纳和重视，强调以企业家的创新力推动经济快速发展，市场经济证明，什么时候创新活跃，什么时候经济就蓬勃向上。 熊彼特界定了创新的五种形式：开发新产品；引进新技术；开辟新市场；发掘新的原材料来源；实现新的组织形式和管理模式。他认为， 创新者将资源以不同的方式进行组合，创造出新的价值，并提出了“创造性破坏”的概念。 被称为现代管理学之父彼得·德鲁克，其著作影响了无数追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，他提出，创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责。在此之前，“管理”被人们普遍认为就是将现有的业务梳理得井井有条，不断改进质量、流程、降低成本、提高效率，等等。然而，德鲁克则将创新引入管理，明确提出它是每一位管理者和知识工作者的日常工作和基本责任。 创新所释放出来的生产力及其创造出来的市场价值推动了产业和 社会 的不断进步，有效地避免了经济的衰退和 社会 动荡。 1997年，克里斯坦森在《创新者的困境：当新技术使大公司破产》一书中，首次提出了“颠覆性技术”一词，发展了创新理论。其颠覆性创新理论旨在描述革命性变革的新技术对公司存在的影响，他认为，那些由于新的消费供给范式的出现而消失的公司，本应该对颠覆性技术有所预见，但却无动于衷，丧失创新良机，直至退出市场。 一旦颠覆性创新出现，市场上出现比现有产品更为便宜、更为方便的替代品，它直接锁定大众消费者或者创造全然一新的消费群体，现有企业哪怕它曾经辉煌无比傲视群雄，也会毫无招架之力，渐次溃败。 这种创造出全新的业务和客户价值，就是所谓“颠覆式创新”。 在现代企业史上，那些在某个行业曾经呼风唤雨的大企业，大都被不知从哪里冒出来的无名企业所击败，而这些无名企业就是用“颠覆式创新”降维打击，就像《三体》所说的，“我消灭你，与你无关”。 柯达的事，许多人都知道，它的彩色胶卷曾经横扫全球市场，可无论它将胶卷质量做得多么精美绝伦，最终还是被数码相机击败了——人家根本不与你比胶卷质量。如今数码相机又被智能手机所围追堵截，谁也不会想到，通讯工具会击败专业的数码相机。 创新当然有风险，然而，“吃老本”或者“不思进取”比创新风险更大。 创新的障碍并非企业的规模，其真正的障碍是现有的“成功模式”造成的“行为惯性”和“思维定式”，也就是路径依赖。许多曾经风光无两的企业，一旦把曾经的成功当成一种资本，漠视创新，就会被后来创新者所超越，直到被市场无情抛弃。 （作者系文化学者）

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创新并非都是重大突破原因如下：1、创新通常被理解为指某种程度上的创造力和创意，引入了新的和有意义的想法和概念，或者用既有资源，重新组合、整合或改进已有的技术、产品或服务。虽然重大突破可以被认为是创新的极端表现，但创新并非都是以重大突破的方式呈现。2、有些创新并没有从根本上改变原有的事物，只是对产品、服务或生产流程等进行了局部的改进，从而使其表现出更好的性能、更便捷的使用或更高的效率，这样的创新被称为增量创新。3、一些创新则是完全针对新的市场或服务领域而产生的，这些领域或者市场在过去可能并不存在，这种创新被称为颠覆式创新。这种创新通常需要打破现有的商业模式，带来彻底的变化。比如互联网颠覆了传统的信息传递方式，人们现在可以更轻松快速地获得信息。

网上搜一搜这本书，看看目录应该能了解个大概。

“对绝大多数企业，破坏性创新知识一次性的偶发事件。如果你不能把过去的成功抽象为方法论、工具、理论，下次你就不能主动去应用。”——克里斯坦森 毫无疑问，美团是一个奇怪的公司，它进入到许多看似不相关的领域，却总能在这些巨头林立的领域后来居上。 美团成立于2010年，2018年9月再香港上市，市值510亿美元，超越小米和京东，成为仅次于BAT的第四大胡来我公司。 更罕见的是，对于大多数企业，破坏或者颠覆或者创新，只是一次性的偶发事件。但美团一次又一次的折腾，后来的业务总会取代，替代原有的主营业务。 克里斯坦森在《创业者的解答》中说，顶级CEO有一项长期责任：领导开发一项我们称之为破坏性创新引擎的流程，通过这个流程，可以反复成功地启动成长业务。 这本书写于大概2000年左右，当时他说，还没有任何一家企业打造出永不熄灭的破坏性创新引擎。 我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。 剖析美团的文章如天女散花，此文并不是其中一朵。讲美团的故事不是我的目的，我要做的是借假修真，借由美团这个例子，把商业创新的一个核心点提出来，回答一个问题：一个企业到了一定体量后，能不能实现一次又一次由内而外的创新？ 红杉资本创始人莫里茨讲过一句话：“一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。此后公司不可能再有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是一块金子；如果不对，那基本就玩完了。” 这句话固然夸张，但对其创业早期重要性的描述是非常重要的。美团的打法形成于哪个业务？团购，这是美团的第一个业务，它所引发的千团大战也几乎是中国互联网领域最惨烈的一场大战，因此，想了解美团的核心竞争力，还要从那时候说起。 千团大战中，美团不是做的最早的，更不是融资最多的，为什么只有它赢了？我会用创新，战略，竞争这三个关键词来回答这个问题。 王兴不是一个兴趣型创业者。2005年他的第一个创业项目校内网上线之后，他尝试了近10个方向，平均每2个月试1个项目，最后才选定校内网。 做团购也是这样，2010年创办美团的时候，王兴并不算互联网界鼎鼎有名的大人物，他的第一考量，居然是如何跟阿里错开。这说明，在打这场仗之前，他已经想好一定要找到自己跟巨头不一样的定位。这种思维下的创业选择是他成功的关键一步。 为什么选团购？美团联合创始人王慧文发现了一个理论，也就是AB分类法，有经验的人一听就会有醍醐灌顶的感觉： “整个互联网其实可以分成两类，一类是供给和履约在线上的，比如腾讯、百度；另外一类是供给和履约在线下的，比如阿里。” 想要在阿里存在的电商领域耕耘，通常人们会想到在垂直的行业里细分。但美团的视角不同，他认为电商可以再分为实物电商和生活服务电商，阿里只做实物电商，没有做生活服务电商。这是一个与众不同的视角！ 我认为从这个角度上看到市场机会，是一个重大的边界突破，在原有电商巨头垄断到天的地方，他另辟蹊径，指出还有一个很大的区域是生活服务电商。 生活服务是非标商品，需要细节运营，是毛利率极低的苦活、脏活，往往是巨头们看不上眼的业务，但其实市场足够大。王兴对宏观数据非常有掌握，他知道2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，而美团恰好做的是第三产业，是服务业的电子商务。 生活服务领域又可横切一刀，一类是异地生活服务，比如携程；另外一类是本地生活服务。美团把自己的主战场聚焦到本地生活服务里。 美团在跟携程的战争中后来居上，最重要的原因正是因为这横切的一刀。携程的用户对象主要是去到异地的商旅人群，而美团则看到，特别在低端城市，低端酒店里边，有接近一半人群是在本地住宿的。这个定位就避开了携程、去哪儿、艺龙等对手们，在杀入酒旅行业的两年里，美团酒旅的间夜数已经等于所有携程系的总和。 在创业初期选择错位竞争，是美团活下来并且做大的关键点。事实也证明，大多数做实物团购的网站不是被美团打死的，而是被淘宝的聚划算拖死的。 在一片红海中找出本地生活服务团购这片蓝海，错开跟巨头的竞争，这就叫创新驱动的增长战略。 创新定位后，接下来讲其落地的战略。 100多年以前，熊彼特对创新方法论的定义是：对原有经济结构中基本要素的重新组合。其中有两个关键步骤，第一个，从经济体拆出足够小颗粒度的基本要素；第二，用不同的方式进行组合。做战略的第一步就是找到最关键的“一”，即元起点，围绕“一”来组合所有其他要素。这个元起点有且只能有一个。 照这个方法论，电商的基本要素有三：需求侧，供给侧和连接端，可以分别表述为人、货、场。 美团和阿里最终想占据的当然都是场、流量、超级平台，但场是结果，需要从人和货着手才可能建立。美团和阿里的巨大不同，在于它们找到的那个“一”不一样。 阿里的“一”是什么？商家。这写在它的使命里——“让天下没有难做的生意”。阿里为什么成功？它的商业模型一直围绕它的使命，战略后面的组织全部围绕这个来打。 美团的“一”则是消费者，这是它的战略破局点。它的使命里写到，“we help people eat better,live better”王兴本人也讲过：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。” 《好战略、坏战略》这本书里对我影响最大的一句话说：“战略就是杠杠作用。什么叫杠杠？找到一个支点，拉长了之后把有限的资源通过杠杠全部压到这里，解决核心问题”。 美团的“消费者第一”战略确定后，也意味着其他诱惑相对容易破除了。 2011年千团大战最疯狂的时候，各家都在打广告大战，团宝网投了5.5亿广告费，糯米2亿，大众点评号称3-4亿广告费。相比之下，美团只有A轮的1200万美元。 想投广告怕没钱，不投广告又怕死。当时，王兴在踌躇是否跟进广告之际去请教前阿里巴巴COO关明生，关明生给他一个关键性的意见：“面向商家也就是B端的广告是没用的，商家端的广告投放再多，也不如有执行力的线下队伍好用；而对于消费者端，阿里的经验是线上的广告性价比要远远大于线下。” 这两句话，就是回到本质点去思考，如果消费者第一，那么线上广告笔线下好，如果商家第二，那么地推团队比广告效果好。 到了2014年，中国团购网站仅存176家，死亡率96.5%，避免了烧无谓的钱，在寒冬的时候美团现金流很好。 好模式都有一个特征，叫做增强回路，它的句式是“越什么就越什么”，我们也可以把它叫做增长飞轮。双边市场就是好的增长飞轮句式，消费者越多商家越多，商家越多消费者就越多。但要记得，在这中间有一个阈值效应，“必须超过某个阈值后才能进入到正循环，在它达到阈值之前就要投入，投入，投入”。 下一个问题来了，飞轮效应一般来讲至少3个轮，但其中引擎轮一般只有一个，假如把你所有的钱平均投到3个轮上，让每个轮增长30%，不如把所有的资源砸到一个轮上，砸到100%，让它转起来，而且只要一个轮能转起来，它就能带动另外的轮。 由于美团的元起点选择了消费者，它大的增长飞轮就是消费者第一。那么，美团用什么推动“消费者第一”这个增长飞轮呢？ 具体来说就是三高三低：高科技低毛利——>高效率低成本——>高品质低价格。即，消费者永远喜欢低价格、高品质——>这在运营商就要求高效率、低成本、如何提高效率？——>答案就是高科技。迄今为止，美团的研发费是收入的10%以上。 回顾美团团购成功的关键要素，在需求侧它抓住消费者第一，采用的战术是全力做移动互联网；供给侧抓住商家第二，战术点是地推团队的三高三低打法；第三，用的战术是高科技。而这几件事情基本上是它在2010年，2011年，2012年想清楚的。 战略在前，竞争在后，王兴是如何打一场商战的？这一部分有三个关键词：抓住大众市场、错位竞争、低端颠覆。 团购大战中，美团真正的长期竞争对手是大众点评网。大众点评成立于2003年，早期比美团融资多，而且在流量上占据很大优势，特别在一线城市，市场份额一直占据第一。 如果把全国350个地级城市分成SABCD五个级别，S是北上广深的超级城市；AB是省会，CD是二三四线城市，那么应该把有限的资源投到哪个区域？美团的战略是选择优先侧翼进入到AB城市。 前阿里巴巴销售副总裁干嘉伟加入美团担任COO后作出决定，在S超级城市只咬前3名，绝不争第一，因为打这样一个城市的钱可以用来打很多AB城市。在每家都把自己的兵家必争之地放在超级城市的时候，美团用半年的时间在所有的AB城市都取得了毫无置疑的领先优势。 结果呢？2011年美团第二，2012年美团第一，最后赢得了这场战争。 2015年10月份，美团和大众点评合并，合并之后市场份额高达82%，千团大战结束了。 故事到这里还没完，千团大战横尸遍野，但荒谬的是，大战结束之时，也是团购行业消失之日。2014年整个团购网站遭遇极限点，2015年美团网自己的团购业务也遭遇了极限点，这时候怎么办？ 美团的做法是升级。升级团购业务为到店业务： 1.供给侧升级：原来是消费者到商户去消费，美团将其升级为去帮助商户做互联网服务，也就是从2C服务做到2B服务，例如在店家安装扫码优惠买单服务，成为O2O新业务，而团购业务本身则日渐衰微。到2015年，作为美团起家的业务，团购在其组织结构图里连名字都没有了，整个部门升级为到店事业群。 2.需求侧分形：到店业务范围不断扩大，增加酒店、旅游等业务，弥补原来团购业务下降。 这一升级很有效，但完成没多久，到店业务再次到达增长的天花板，这时候，美团又面临着“怎么办”的问题。 打赢“饿了么”，独立小团队的破坏性创新逆袭 《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，企业面对新业务有三个方法： 第一，收购一家有新的流程和价值观的公司；第二，把公司转型为适应新的流程和价值观，就像微软已经做过的事情；第三，成立一个独立小机构，在独立小机构里边跑新的业务线，跑通闭环，找到新的增长引擎。 王兴选择了最后一种，用独立的小团队来寻找破坏性的创新可能。这些独立的小团队在荒地上生长，公司的态度是给你充分的独立性，做得好我就投放更多资源在你身上。这是一个探索和执行交替的形式，酒旅和电影业务都成功了，外卖更成功，并且成长为第二个主航道业务。 内部验证这种模式可行之后，就要重度投资开始竞争。当时美团外卖主要竞争对手是饿了么。饿了么2009年成立，是中国最早做外卖的团队，在2013年10月份美团刚上线的时候，饿了么是一家独大，市场份额超过50%。 如果按静态的眼光来看，这场仗是不是就没法打了？美团当时的打法如下： 当时饿了么定位为大学生市场，淘点点，百度定位于城市白领，这两个市场完全不同，区别在于大学生市场大，但白领客单价高。美团外卖发现，白领市场还有待教育，但校园市场已经被饿了么教育的差不多了。而且在校园市场，饿了么也没有独占份额。因此，他们定下策略：稳住现有白领市场，大部分精力放在校园。 错开淘点点和百度之后，美团又如何在校园市场与已经占50%份额的饿了么开战？答案仍然是错位竞争。 饿了么当时有一个严重的误判，认为一线城市以外的区域机会不大，市场不成熟。美团的判断则不同：一线城市虽然大，但最多占全部市场份额的30%，更大的机会在二三线级城市。更何况，饿了么已经在一线城市验证成功，美团就应该把这个模式快速推到全国去。 看到更大的棋盘后，不具备先发优势的美团快速跑马圈地，2014年，平均1.5天他们就能开拓一个新城市。这样的地推速度，是在美团从团购时代就建立的核心优势。 2014年暑假，他们在吉利大学包了一个礼堂，包下了几层宿舍楼，从全国招了1500个人，培训一个月就上战场，派100个城市去做地推。8月，饿了么发现这个战术也开始跟进，然而已经来不及了。因为饿了么原来只有300个人，从来没有打过大面积地推战，没有地下地推经验，原来的运营节奏和惯性被打乱了。 到2014年6月底，美团外卖在城市数量上已取得领先（60：40）；在业绩上，美团和饿了么的业绩比例大概是2:3。 2014年底，在校园市场美团基本建立胜局，然后开始低端逆袭，2015年初转战白领市场。如果说在校园市场最重要的关键要素是需求，那么白领市场最关键是履约能力，每次配送时间，稳定性都至关重要。 想明白这件事情之后，2015年美团做出了一个重大决策，这个决策意味着重度的资金投入，就是自建骑手配送体系，这为美团建立起了非常大的壁垒，订单密度达到新高。 看的见的骑手背后是看不见的技术，美团外卖开发了外卖超级大脑系统，全名叫“O2O实时物流配送智能调度系统”，根据不同的配送场景智能调度，让订单和骑手智能匹配，保持运力处于最佳状态。 对技术团队 的描述有这样一个数据：“骑手薪资稳定提升的前提下，平均配送成本有20%以上的缩减”。餐饮外卖行业的低毛利主要是骑手成本过高，在整个成本结构中占了九成。但美团的技术支持，仍带来了相对运营效率和成本优势。 就这样，美团外卖业务成功完成了对内核对外的两层超越——对外，外卖业务超过饿了么，对内超越团购和到店业务，2017年在其整个业务收入构成中占到62%。 从团购到外卖，业务的繁杂背后，为什么美团能够衍生和驾驭这么多业务？回到起点和本质，这个案例中要学习的要点有且只有一个，就是分形创新引擎。 怎么打造分形创新引擎，简单来说有四个步骤： 1.第一步，即加强第一曲线，通过供应侧技术升级的方式，夯实自己的业务主航道。 2.第一曲线的主航道夯实之后，必须进行第二步，也就是分形探索，基于原有需求侧流量，进行各种新兴业务的探索。通常用独立小团队完成业务闭环的方式进行。 3.一旦业务可以小范围内闭环完成，就投入足够的资源去跟真正的对手竞争，形成第二曲线。这时，一般CEO通常会把资源固存在主营业务中，但顶级CEO则会做一个完全不同的选择——把所有的资源投入到第二曲线里。 这时最好的方式就是破坏性创新，也就是克里斯坦森所说的颠覆式创新——找到一个十倍速的要素，用低端颠覆的方式去跟领先者竞争。 4.颠覆完成后，把第二曲线变成自己新的主航道。这个时候公司主要有两个主航道，原有第一曲线，以及新的第二曲线。而这时，无论从心智上，组织上海市业务切割上，公司都要能够破除非连续性。 上述破坏性创新引擎有两个关键节点，创业者总是忘了第二个： 1、先从需求侧着手，大众高频刚需，空白市场切入。 2、但最后夯实护城河的是供给侧的技术能力升级。过去十几年，我们看到很多创新公司抓住了流量和市场的机会，但他们为什么没有后劲？ 为什么没有形成护城河？就是没有完成供给侧的技术能力升级。 只有需求侧的市场切入和供给侧的能力升级完成后，我们才能说这个破坏性成长引擎完成了。 这个理论也许听着觉得虚，但可以保证的是，用这个模型来重新梳理美团的业务，你的理解会清晰很多。人们通常用“一横一纵”形容美团的业务，“一纵”就是它所有有关吃的业务，“一横”就是吃之外的其他业务。 但这种表述方式过于静态，我认为更好的表述还是分形创新： 1、美团的第一条曲线，是它成立时的主营业务——团购 2、团购业务后来升级为到店业务，主航道得到夯实，美团升级了自己的护城河。 3、在团购业务达到极限点之前，美团就开始在需求侧进行分形探索。那几年他们应该做了几十个、甚至上百个分形探索，比较成功的包括电影票、外卖、酒旅，都是从第一曲线的流量供给到其他业务线的。 4、诸多探索中，外卖成长为它的第二曲线。接下来，外卖业务又继续得以夯实，也就是上面提到的供给侧升级，包括平台60万骑手、餐饮ERP、平台、2B、供应链等等，外卖已经夯实为到家业务这个主航道。 在外卖这个第二曲线里，美团又开始了新业务的分形，比如单车、网约车等等。 美团的最新结构是这样的： 美团原有的主营业务是团购、酒店和旅游，统称为到店业务，这是第一曲线、第二曲线就是从外卖引发出来的到家业务。它的招股说明书里第二块业务叫做新业务及其他。 截止到2018年4月30号，第一曲线（到店，酒店，旅游业务）仅占27%,第二曲线占61%。这个转换发生在什么时候？外卖业务2015年仅占4.3%，2017年就到了62%。也就是说，这两年间，美团实现了第一、第二曲线交接完成，实现内部能力的升级。 综上，我认为在中国互联网领域，美团是继阿里和腾讯以后，第三个建立了破坏性创新引擎的公司，这才是美团最核心的竞争力。 破坏性创新知识一次性的偶发事件，除非.... 我们可以用第二曲线理论解读美团的过去。同样，也可以用这个理论预测它的未来，美团的危险在哪里？它接下来的第三曲线又是什么？ 我认为它的危险有两个： 第一，它的增长引擎单一，而且现在的增长引擎还是基于消费侧，基于流量； 第二，它的竞争对手在升级，就像打怪一样，你打到最后大BOSS都出场了，又是一场大战。 增长引擎这件事情很重要，苹果的增长引擎是硬件手机和iOS系统两个；亚马逊有电商和AWS两个；腾讯有QQ、微信、支付、游戏；阿里有淘宝、蚂蚁金服、阿里云、菜鸟；今日头条有头条、抖音和半个国际化。 但是回看美团，团购这个引擎已经到头，美团最大的流量入口，从业务收入上，流量入口上，再到需求端，是外卖。以前它的团购遭遇了极限点，未来外卖也一定会遭遇极限点，而且竞争越激烈。进入越激烈的领域，遭遇极限点的速度越快。那么假如外卖业务遭遇极限点之前，新的业务曲线没有起来怎么办？ 前面强调过，破坏性创新引擎有两个关键节点： 节点1：先从需求侧着手，找大众、高频、刚需、空白市场切入，美团已经这样做了。 节点2：真正夯实护城河的是提供供给侧的技术能力升级。 所以，它在需求侧只需要有两个建议：建议一、外卖市场还会蓬勃发展；建议二、尽快在需求侧找新的流量入口。需求侧新的流量入口选择应当有两个标准：标准一、属于生活服务，尤其是本地生活化服务；标准二、大众，高频、刚需。 大众、高频、刚需这三点也出现在它的招股书里面，为什么？因为新业务要作为流量入口，这样总获客成本低，用户生命价值里所能创造的价值高。 符合这两个标准的，我们再回顾一下，美团该不该收购摩拜，该不该做网约车？美团外卖的单量是每天2100万单；摩拜单车的订单量是每天2500万单；滴滴打车的单量是每天2000万单。这些全都符合本地生活服务，按这个标准，不做出行业务反而是错误的。所以，有记着问今日资本创始人徐新，如何看待美团出行？值得继续投入吗？徐新的回答跟我刚才的词几乎一样，即出行的高频是刚需业务，美团很适合做。 美团如果想突破千亿美金市值，成为真正的一线力量，必须在自己的品类里面换行道。除了在需求侧找第二曲线之外，必须在供给侧找第二、第三增长引擎，两种增长引擎都有的时候，公司才能稳定下来，成为一个上level的公司。 王慧文2017年3月份有一个演讲，标题是“互联网下半场的机会，在供应链和2B”，他说下一波中国互联网如果想回暖，一个重要的方向是供应链和2B行业的创新。美团招股书里有句话：“美团要构建一套基于餐饮业务的数据服务体系”，这不就是餐饮云计算吗？美团已经投资了餐饮店几乎用得到的一切信息设施，菜单、定位、收银、SAAS、ERP等等。这件事情很有可能成为美团的第三条曲线。 最后，我们谈谈竞争。今天隐约间美团的对手已经变成了阿里。 阿里跟京东的竞争，简单来说是做加法，你做物流，我去外面做一个菜鸟来外围打击你。阿里可不可以用同样做加法来碾压美团呢？我原来是实物电商，你美团是本地生活服务，那同样本地生活服务，我就重度扶持饿了么和口碑，能不能对抗美团？ 该来的，迟早会来。死人堆里爬出来的王兴，打完这场仗之后，能否再称王？不知道。但毫无疑问未来两年，这场战会非常有趣。

面对竞争激烈的市场传统行业如何应对 面对竞争激烈的市场传统行业如何应对？地球不停在转，世界瞬息万变，每个企业都会在发展的过程中遇到各式各样的挑战，下面我分享面对竞争激烈的市场传统行业如何应对，一起来看下吧。 面对竞争激烈的市场传统行业如何应对1 纵观中国多年来的市场变化过程，其发展速度之快，竞争之惨烈，让各行各业都猝手不及。每一年都会有很多企业因无法适应市场变化而销声匿迹，同时也会有许多新兴企业冉冉升起，这种现象在我国中小企业的变革中更是犹然可见。 受疫情影响，2020年开始短短几个月时间，我国大部分行业就经历了物价上涨、客源稀少、销路不畅、经济衰退等变化，以旅游业、餐饮业、建筑业、化工业影响最重，一些中小企业停产的停产、缩减的缩减，还有些甚至熬不过，直接倒闭了。 面对不断变化的市场，不少中小企业哀声四起，在抱怨中度过一天又一天，他们好像觉得公司业务无法开展、业绩下滑、没有收益都是情有可原的，这种不求发展、坐以待毙的态度只会加速企业衰落。 地球不停在转，世界瞬息万变，每个企业都会在发展的过程中遇到各式各样的挑战，只有随着市场的发展不断地去变化、革新，寻找适合企业升级优化的方法策略，抓住机遇，直面挑战，才能在这个变化多端的市场中生存下来。那么如何正确地寻找生存之道呢？首先我们先了解一下阻碍当今中小企业持续发展的三大痛点。 痛点一：营销理念过于守旧 企业的营销策略对企业自身的发展起着决定性的作用。一些中小企业无法摒弃陈旧的经营理念，因此很大程度束缚了企业的发展。众所周知，现在是互联网高速发展的时代，用互联网营销替代传统的线下营销理念是企业有效发展的必要途径。简单来说，就是低成本、高引流，依托互联网大数据，准确连接目标顾客，让产品获得高流量曝光。 痛点二：市场竞争过于激烈 目前各行各业的产品种类繁多，产品竞相出现导致企业竞争日益激烈，消费市场已完全被消费者所占据。因此，企业要在新的营销环境上要加大对自身核心产品的创新与宣传，迎合顾客需求，这样才能在激烈的市场竞争下生存发展下去。 痛点三：品牌曝光率过低 现阶段市场中的品牌数不胜数，但是能够被人们熟知并且长期选择的或许并不多，品牌概念也无法被理解。那么如何在众多品牌里脱颖而出，被人们所记住呢？除了线下的销售之外，线上的持续曝光也很重要，企业必须通过线上推广模式建立专属企业标识、专属牌匾证书，进行媒体宣传推广等方式来提高品牌的曝光率。 对企业来说，竞争无处不在，只不过所处的环境不大一样。很多企业认为自己没有客户，没有订单，其实是缺乏获客渠道。深度运营的出现为广大中小企业解决了难题。 面对竞争激烈的市场传统行业如何应对2 问题一：面对当前激烈的市场竞争，企业如何提高自身的盈利能力？ 问：当前出口贸易情势严峻，成本上涨的同时利润被压缩，传统企业若想在竞争激烈的市场环境中存活，应该通过怎样的管理方式来提升自身的竞争力和盈利能力 刘承元： 企业管理简单来说就是这四个字——开源节流，处于不同阶段的企业要付出不同的代价，不要盲目开源或节流，要先确定你的企业在目前这个阶段应该开源还是节流。首先，要对企业的盈利能力进行分析，也就是“利润从哪里来”这个问题。我接触过的很多企业老板都没有想过这个事情，每天想的事情只有“怎么低买高卖”，这样一直做下去，很有可能会越来越糟。那么，我们怎么分析企业的盈利能力呢？通过掌握六个数据——销售数量、销售价格、采购材料的数量、采购价格、降低费用、战略支出来进行分析。分析这六个数据得出战略重点，你会更清楚企业目前什么才是最重要的，是开源还是节流。 钱敏： 从开源的角度我来分享一下我个人的经验。首先，像我们公司成立初期，我们进行了大量的投入。我们在全球都有做布局，在80多个国家注册了自己的品牌，在美国和欧盟都提交了不少专利，为我们自身的知识产权等筑好了防线。为了研发新的产品，招聘了许多复合型人才，要求是不仅英语好，而且对产品的技术也非常了解。这样，他在和不同国家的客户沟通技术的时候，才会显得非常专业，而客户也会因此感受到其背后的公司的专业度。这也是我们为公司走出去所做的“开源”。 沈骅： 我们在节源方面有一些经验，主要是提高资源的使用效率，要让公司的每一项资源产出提高。比如，每一度电的产出率要提高，每一吨水的产出率要提高……我们每天都要研究怎么才能提高资源项目的使用效率。制造企业做不好这些事情，就会被市场所淘汰。 问题二：面临转型升级的传统企业应该选择“颠覆式”创新还是“改进式”创新？ 问：在新时代的背景下，产品更新换代的速度越来越快，我发现很多企业倒下去是因为企业缺少创新的.土壤和思想，请问，对传统企业来说应该怎样进行有效的创新？ 刘承元： 创新有两大类，一类是“颠覆式”创新，一类是“改进式”创新。从“颠覆式”创新的角度来说，要做成“酷”产品，就要在产品研发上进行大力投入。这一类的创新代表是苹果公司。这种“颠覆式”创新有高风险，因为产品研发高投入，但是其产出在市场上却并不一定被接受。但是，如果被接受的话，效果就会很好，往往能引领行业潮流。而另一类的“改进式”创新则是类似宝洁公司，他们在产品研发之前，会进行大量的市场调研，然后再进行创新。根据企业的不同性质和阶段，进行相对的创新才是最重要的。目前，对于大多数中小型企业，可以尝试后者，会更加地稳妥。 沈骅： 对于像我们这样的公司来说，比起“颠覆式”创新，我们做得更多的是“改进式”创新。创新的动力来自哪里？调查发现，大部分创新来自消费者，也就是市场。因此，我认为好的创新离不开市场的调研。我建议企业要多聆听市场的反馈，比如交易过程中不仅仅只注意拿单，还要弄清楚为什么其他客户不和你下单。这个理由很重要，你能知道消费者的潜在需求和市场情报，这样你的创新才能更接地气，为更多人所接受。 钱敏： 我们的经验更多的是进行“微创新”，并基于用户体验做一些产品上的改良。我们不会做一些到最后没有结果的创新，因为这个风险太大。基本上，我们都是跟随巨头的脚步，研究他们做了什么样的东西，然后进行改进。我们并不是简单的复制，而是理解并学习巨头的理念，然后再进行改进体验。在此基础上，有时候我们的体验反而会更好，功能也会更丰富，操作起来也相对地更简单。

在“学科交叉融合，赋能科技创新”议题环节，多伦多大学副校长Alex Mihailidis、复旦大学校长金力、贝尔法斯特女王大学校长lan Greer、中山大学校长高松、香港理工大学校长滕锦光、哈尔滨工业大学校长韩杰才、利兹大学校长Simone Buitendijk、雷恩第一大学校长David Alis及西安交通大学校长王树国应邀发言。发言嘉宾充分肯定了此次论坛的时代意义，并表示愿携手同心，推动国际交流与合作，立足学科交叉与科技创新，充分承担起推动全球可持续发展的大学责任，共创美好未来！

未来已来，只是尚未流行。要发现未来的趋势，我们就得先来理解一下趋势是怎么产生的，到底什么是趋势？百度的解释：趋势，是指事物发展的动向。听着有点抽象。我们把这个「事物」简化成一个平面上静止的小球，小球只要运动了，这个运动方向就是趋势。那么，我们该如何让小球产生运动呢？让小球产生运动有 2 个方法：1. 由「外力」产生的运动。大家在中学都学过牛顿运动定律：力是改变物体运动状态的原因。要让平面上一个静止的小球运动，就需要对它施加一个外力，在外力的作用下，小球就会朝外力的方向产生一个加速度并开始沿直线运动，这就形成了运动趋势。还有什么方式可以让小球运动？对了，把平面倾斜一下，小球就往低的地方滚动了，这就是让小球运动的第二种原因：势能差。2. 由「势能差」导致的运动什么是势能？是一种储存在物体系统内部的能量。势能有很多种类，其中最常见的就是「重力势能」，物体的「位置」越高，势能越大。而物体会自然的从「高势能」的地方往「低势能」的地方运动。比如水往低处流；电子在静电场中由高势能处往低势能处运动等等…因此，当倾斜平面的时候，小球就自然会从「高势能位」往「低势能位」滚动了。所以，趋势是结果，它不会无缘无故的产生，要么受「外力」影响，要么存在「势能差」。由此，我们找到了造成趋势的 2 大原因：第一，外力：某个「突发事件」会导致新的趋势，比如特朗普的意外当选改变了美国多方面的发展趋势。第二，势能差：只要存在势能差，那么就必然会有趋势。比如，大家都去买股票导致「买方势能 > 卖方势能」，因此股票上涨；比如，大量人口流入一线城市导致「买房势能 > 卖房势能」，因此一线城市房价持续上涨…比如，腾讯做个游戏和你做个游戏，势能也是不同的，他有庞大的用户基数为它赋能，能让他的游戏迅速流行起来。而你做完游戏的那一刻起，就面临三个天大的问题：1.推广怎么做？2.钱从哪来？3.腾讯做了怎么办？那这两种方式哪种更好呢？第一：外力。哪些是外力？比如热点、重大新闻、科技突破、黑天鹅事件等都是突发性的「外力」。一旦这种重大意外事件发生，你就得去了解一下它可能会产生什么样的趋势，然后跟随进去，赚取趋势红利，这也就是我们平时说的追热点。不过这种方式存在 2 个问题：一是不知道什么时候来，从哪个位置来，这个很难预测，只能等；二是即使来了，你也不知道它未来究竟会如何发展，往往重大事件之后还有重大事件，也许一开始看上去是好事，但是结果却越来越糟糕。比如当年保时捷放言要收购大众汽车，由于《大众法》和德国《交易所法》的限制，让大量基金公司断定收购一定不能成功，就大肆做空大众的股票好趁机大赚一笔。可保时捷却意料之外的通过期权的方式绕过了法案，让大量基金公司血本无归，甚至被逼上了天台，将大众汽车的半个身子已经放入了口中。然而，更戏剧性的是，随后由于保时捷遭遇 2008 年金融危机，导致自身债台高筑，最终竟然被大众公司给反收购了…..正可谓是一波三折，黑天鹅之后还有黑天鹅...所以，外力确实会产生趋势，蕴藏着巨大的机会，但由于这种外力的不可预知性，以及未来发展趋势难以捉摸的特点，我并不推荐这种方式，它更像是一种投机。当然，如果你的风险偏好比较激进，我也不拦着你...第二：势能差。找到有趋势差的地方，然后站在高势能的这边，跟着他一起往低势能处流动。寻找势能差，其实就是在主动寻找存在「不公平竞争」的地方，然后成为高势能的一方，顺势而为，用「不公平」的方式赢得胜利。就像站在山上和山下的人打仗一样，在万仞之巅推下千钧之石。但是山有四个面，四面八方相对于山顶来说都是低势能的地方，你该往哪边推下石头呢？都可以！只要相对于你来说是低势能的位置，都是进攻方向，对你来说都会势如破竹！就比如腾讯这家公司，将海量的用户基础作为势能高地，他们就像一支常年驻扎在一座大山山顶的大军，俯视群雄。他们没有明确的进攻方向，但是只要想打哪边，就能打哪边，一旦发起进攻，都是碾压式的胜利，所以行内有句话叫做：腾讯之下寸草不生。如果你能有幸成为腾讯军队中的一员，你的战斗力就自然比在平原上的人高出数百倍，并不是你的能力真的高出别人数百倍，而是腾讯这座大山给你赋了能，同样一款游戏出在腾讯和出在一个小公司手上是完全两种命运。前段时间网上一个热议话题叫做《腾讯没有梦想》，因为他们看不清腾讯这家公司的「趋势」会去向哪里。在我看来，腾讯并不是没有发展趋势（梦想），而是他就是趋势本身，他的势能太高了，所以他流向哪个方向，哪个方向就会成为趋势，你只要跟着他，你就走进了趋势。所以，我更推荐这种策略，只要找到有势能差的地方，并加入到高势能的一边，你就能稳定的分得这份趋势红利。势能差，就是未来世界向你发来的微弱信号！那我们该如何找到势能高地呢？直接去投奔腾讯爸爸或者阿里爸爸吗？山上面积有限，容不下你们那么多人啊…那怎么办？我们先来了解一下有哪几类势能差，然后我们再来说一下如何顺势而为。；四类势能差第一类 效率势能效率越高，势能就越高。其中又分为3类可以提高效率的方法：优打劣；快打慢；廉打贵；1. 优打劣：这里说的优并不是指你的东西比别人高级，而是同样的东西，你的品质更好。两双一样的鞋子放在你面前，你自然会选质量做工更好的一双，甚至愿意支付更高的价格，就是因为好东西自然拥有更高的势能。做企业就像是把千钧之石推上万仞之巅，然后在山顶上，通过营销和渠道，把石头一把推下，将势能转化成巨大的动能。这块石头就是你的产品，产品质量越好，推上的山就越高，就能获得越大的势能，营销只是减少你下行时候的摩擦力，渠道是拉长你的下行坡道，让你的石头能够滚得足够远….2. 快打慢也就是我们在互联网圈里长听说的「快鱼吃慢鱼」，天下武功唯快不破。这个我们从一个物理动能公式里就能明白：速度越快，能量越大。别人还没反应过来，你已经做完了，别人怎么和你玩？比如去年开始有个外号叫「吃鸡」的游戏特别火，但是你们知道吗？首发这款游戏的是小米，上线后大火，随后网易、腾讯、英雄互娱连夜赶工，一周以内也全部上线了该类游戏跟进。因为大家都知道，慢一步，就是生和死的区别。快一步就意味着抢先占领了市场，用户规模会成为新的势能高低，就能吸引更多的用户加入，然后优势不断累积，后来者就再无机会。3. 廉打贵同样的东西，品质一样，价格更便宜的自然会受到消费者的青睐，也就是说在竞争中拥有更高的势能。比如当年杀毒软件大战，都是靠卖软件赚钱的，结果来了个周鸿祎，直接免费，就把几乎大部分用户全部吸引过来了。你可能会问，为什么那些杀毒企业不也免费？因为在一个一直靠卖软件为生的企业内部，你想做免费，你面对的压力是巨大的，会受到各种既有利益群体的压制，也就是说，在企业内部你处在低势能位，你是在山脚下往山上攻。这里说的便宜即是策略的选择，也是效率的结果。什么意思？效率的提升可以带来成本的降低，你成本 5 块，卖 10 块；我通过优化我的供应链，提高我的运营效率，成本降到 3 块钱，我卖 4 块还有得赚，你就活不下去了。第二类 规模势能就是大打小，大鱼吃小鱼。就是用规模去碾压对手，你一个人很厉害，不过抱歉，我有一百个人，还想跟我打吗？很多人崇拜以弱胜强，喜欢用计谋，认为自己能够像很多电视剧里说的那样，凭借自己的能力与智慧，力挽狂澜，以少胜多，变成一个传奇！但现实里这种案例很少。我很喜欢《孙子兵法》，这本兵法奇书里讲的内容，其实都是教你如何以强胜弱，以大欺小，而不是以弱胜强。里面有一句话是说：「故善战者之胜也，无智名，无勇功」。意思是真正会打仗的人，他们的功绩都是看起来很平常的，因为他们都是通过以大欺小，以强胜弱的方式去碾压对手获得战争胜利的，根本没有什么惊心动魄和曲折离奇的故事，战争还没开始，胜负已定。那些以弱胜强，以少胜多的故事广为流传，那是因为这样的案例实在太少了，而真正的大将是不会让自己处于这种不利的位置的。前段时间的共享单车大战、打车软件大战其实都是上演了这样一个剧本，一开始都是诸侯割据，群雄涿鹿，大家彼此混战，打的不可开交，一旦其中某一方通过资本注入，平台为其打开流量，它就会迅速扩大规模，然后用规模优势碾压对手。通过这一点点优势，再将优势转化成更大的规模，进一步压榨市场...最终形成 721 的市场格局：第一名拿走市场 70% 的份额；第二名拿走 20%；剩下的所有参与者瓜分 10%。后来者就几乎再无机会。这是从势均力敌的状态开始能找到的竞争案例，那些一开始就 1:100 的不成比例的战斗，往往一开始战斗就结束了，甚至大公司抢了你的业务，都不知道你的存在，我灭了你，却与你无关...第三类 认知势能什么意思？就是高级文明打低级文明，我懂的你不懂，用新模式、新科技进行降维打击。无论你是太极拳还是咏春拳，在机关枪面前都是一样的。规模优势怎么破？就是用认知势能碾压。柯达，曾经世界上最大的胶卷公司；诺基亚，曾经世界上最大的手机厂商。同类产品根本不可能是他们的对手，但他们最终倒在了更为先进的数码相机和智能手机上。这种方式也称之为「颠覆式创新」。你可能又要问了，他们自己为什么不做？还是那个答案，在企业内部，想在原有技术上改进那是可以的，你要干掉原有业务？想颠覆到原有技术？那你面对的就是具有规模势能的既有利益者的压力。革新者往往处于低势能处，仰面进攻山顶，要把自己的主力部队干掉，这等于是在企业内部改朝换代，这个难度可想而知。所以，现在的大企业学会了 2 个新的方式来应对这种「创新者的窘境」：要么从内部独立出去一个团队，脱离原公司，在创业环境下单独搞新业务；要么看到好的公司直接买买买。总之，不让他们在企业内部和老部队直面交战。第四类 引力势能就是某个事物，能够像拥有引力一样的吸引周围的事物，让他们成为自己的一部分的能力，类似一个黑洞一样的存在。比如，拥有网络效应的平台型公司。拥有一个互相增益的双边市场，用户越多就会吸引更多的商家来到平台，而更多的商家来到平台，就会吸引更多的用户来平台购物。比如，城市化。城市越大，人们分工协作就会越细，医疗、教育、交通等公共服务就会越健全，人口越多，就会有更多的商家愿意进入这个城市为人们提供服务，进一步带来更多的就业机会，和创业机会....这些又进一步吸引更多的人来到大城市发展。比如，新的经济体。经济体原来是指国家或者地区，但现在互联网突破了地域的边界，在虚拟环境里形成一个新的「经济体」，互联网经济体。现在又出现了一个移动互联经济体，人们在这个新的经济体里生活，交流，购物，娱乐，经商……「生活」在这个虚拟的世界中的人越多，就会吸引越多的人和商家也来到这个世界中生活。那我们该如何站上这些势能高点呢？这里我借用阿里巴巴的曾鸣教授提过的一个概念叫做「点、线、面、体」战略分析框架来分析这个问题。什么是「点、线、面、体」。点：可以指个人，或者某个单一产品；线：一个小公司，也可以指大公司里的一条业务线；面：指平台型公司，或者生态型企业，比如阿里巴巴、腾讯；体：指时代、行业、新的经济体；有了这个分析框架，你看自己的位置和看市场的竞争，就能有更立体的视角了：你这个「点」是在一条什么样的「线」上？这「条」线附着在一个什么样的「面」上？这个「面」又处于一个什么样的「体」上？你面对的是什么竞争？是来自对手的竞争？还是对手+所附着的面一起对你的攻势？还是来自趋势的对抗？我们再把「点、线、面、体」的思考框架和4个势能差结合起来看，看看他们分别能拥有什么势能：「点」自身唯一能把握住的是「认知势能」，其他基本都不具备；「线」可以拥有「效率势能」和「认知势能」，势能比「面」小一个数量级，比「点」高一个数量级。「规模势能」和「引力势能」是「面」和「体」独有的，而「体」的势能比「面」高出一个数量级；有了这个分析框架之后，我们就有了寻找、并站上势能至高点的方法了。站上势能高点，抓住趋势，顺势而为的具体方法。方法一：成为让自己成为高势能的一部分。一个人的力量是有限的，很多人也明白这个道理，所以他们会选择以打工的方式加入一家公司，然后做一个勤奋「点」，希望通过自己的努力，创造富足的生活。但很多人往往只关注眼前的一亩三分田，缺乏对线面体的关注，甚至是完全没有概念的。忽略线面体，只是做一个勤奋的点，成功率其实是很低的。因为也许你正附着在一个没有势能的面上，而这个面也许正处在一个快速下降的「体」上…就像是你在坐电梯，电梯在快速的下降，你不停的跳跃、跑步、呼喊，非常努力的往上爬，但结果却还是跟着电梯一起到了楼底。什么是悲催的人生？就是在一个看上去普通的面上，做一个勤奋的点，而这个面所附着的经济体正在下沉…比如纸媒行业。所以，如果你选择加入一家公司，你不能仅仅关注工资和待遇，而忽略线面体的势能情况，糊里糊涂的加入一个正在下沉的公司，那就悲剧了…个人可以选择加入一家有势能的公司，那公司怎么办？小公司就是「线」，「线」如何与「面」竞争？小公司靠好的战略，并发挥效率势能和认知势能来执行战略。大公司有的规模势能你没有，你有的只有效率势能和认知势能，直面竞争肯定死路一条。所以你只能选择在大公司瞧不上的某条业务线上，通过集中的效率势能，在他还没有反应过来的时候，快速将效率势能转化成用户规模，建立起自己在单一业务上的势能高点，再以这个为根据点往外衍生。这个方式的关键在于速度，等他反应过来的时候已经来不及了，这就是单点突破。或者你在某些业务上有核心技术优势，通过认知势能直接攻击，这个叫高维打击，但这种机会并不多。所以，小公司想要战胜大公司，或者在市场中撕开一条口子，就得靠优秀的战略，选择一个细分市场，找到一个相对的势能高点，执行上把效率势能和认知势能发挥到极致，迅速形成自己的局部规模势能优势。什么是好战略？好战略就是将自己放在某个领域，某个维度上的相对势能高点，让自己与对手通过「不公平竞争」而获得胜利！方法二：赋能找到高势能的「线、面、体」来帮助自己提高势能，也就是我们常听到的「赋能」。刚才有说过，作为一个点，你本身拥有的势能是很小的，单打独斗在这个时代成不了什么气候。有些伙伴可能忍不住要跳出来了…不对啊，现在很多个人单干的都财富自由了，比如一些自媒体，一些网红…那是因为他们这个「点」在如今这个时代，可以脱离于「线」直接附着在「面」上，比如知乎、微信、淘宝、抖音；这个面又附着在一个正在快速崛起的「体」上，也就是移动互联网。体和面一起给这个「点」赋能，给他提供海量的客户资源，给他提供数据支持、技术支持等，让这个「点」拥有了规模势能、效率势能，相当于是把「点」的能力给放大了成千上万倍。两个记者，写一样的东西，一个放在今日头条上，一个做成大字报贴在电线杆上...一个可能一天就能获得上百万的流量，另一个可能连被别人看到都难。我们再来看公司：公司发展遇到瓶颈，员工事情没做好，如果你是领导，你会怎么办？把员工骂一通，然后自己上？这是三流的领导...二流的领导会通过威逼利诱，给员工打气，激励他们，让他们卯足了劲往前冲！而真正一流的领导，是想办法让员工站上势能高点，用上高科技武器，占据有利地形，在万仞之巅推下千钧之石！打仗的时候士兵怕死，工作的时候他们怕失败，怕被客户拒绝，怕自己的努力没有收获。这个很正常，这个是人的天性，你不能怪他们。你可以通过激励、打鸡血的方式，让员工一时兴奋，老大一声吼，兄弟们向前冲，让大家短暂的克服了自己的天性，但这保持不了多长时间，再次遭遇挫折依然会泄气。而有经验的将军，就会带领士兵们爬到一座山上，让他们站上山顶往下打，这时你会发现，每一个士兵的士气和能力都好像放大了3倍！这就叫求之于势不责于人。CEO 最重要的工作就是为员工赋能。今天能跟着你的人，都是你当下能得到的最好的员工，单个员工就是一个「点」，资源都是很有限的，你再抱怨，再压榨，他还是一个点而已，势能就那么多。你不应该天天对自己的员工不满意，你应该去外部找有势能的线面体，为你的组织赋能，这才是一个好 CEO 该干的事。拉入一个好资源，制定一个好战略，让员工顺势而为！总结一下刚才说的内容你个人的努力，只是在一个你无法控制的电梯里，作为一个点的挣扎而已。你该选择附着在哪个面上？这个面有没有势能？这个面在和谁竞争？这个面又是在哪个经济体上？这个经济体是在快速崛起，还是沉沦？你要学会通过「点、线、面、体」的分析框架，立体的看待你所处的环境，找到适合自己的势能高点，或成为他们，或想办法让他们为你赋能。找到，并站上势能高点...也许你还是不知道未来的趋势会去向哪里，但是你却和趋势站在了一起，抓住未来世界给你留下的信号，让自己成为未来趋势的一部分，祝题主好运~！————回答者：谢春霖。答案提供者：东方智慧开发研究院，国学实效治企执牛耳者，始终坚持「知行合一、仁爱立本」的理念，企业家的国学治企学习和交流平台。

关于互联网的推广，这里牵扯出来很多互联网的思维体系，只有具备互联网的思维体系才能够把自己产品更好的推广出去。1、用户思维——用户思维，是指在价值链各个环节中都要“以用户为中心”去考虑问题。用户思维颠覆了传统商业世界的两大规则：（1）竞品研究；（2）功能至上主义。2、简约思维——互联网时代，信息泛滥，用户的耐心越来越不足，所以，必须在短时间内抓住他!乔布斯打算进入手机领域的时候，只有一个理由：已有的手机都太复杂，太难操作了，世界需要一款简约到极致的手机。因此，他给设计团队下达了当时看似无法完成的任务：iPhone手机面板上只需要一个控制键。3、极致思维——极致思维，就是把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户预期。什么叫极致?极致就是把命都搭上。4、迭代思维——“敏捷开发”是互联网产品开发的典型方法论，是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，允许有所不足，不断试错，在持续迭代中完善产品。这里面有两个点，一个“微”，一个“快”。迭代是循环执行、反复执行的意思，它是颠覆式创新的灵魂。5、流量思维——互联网经济的核心是流量经济，有了流量便有了一切。流量意味着体量，体量意味着分量。“目光聚集之处，金钱必将追随”，流量即金钱，流量即入口，流量的价值不必多言。6、社会化思维——社会化商业的核心是网，公司面对的客户以网的形式存在，这将改变企业生产、销售、营销等整个形态。7、大数据思维——大数据思维，是指对大数据的认识，对企业资产、关键竞争要素的理解。大数据思维带来三个革新：（1）不是分析随机样本，而是分析全体数据；（2）不是执迷于数据的精确性，而是执迷于数据的混杂性；（3）知道"是什么"就够了，没必要知道"为什么"。8、平台思维——互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。平台模式最有可能成就产业巨头。全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式，包括苹果、谷歌等。乔布斯要求苹果团队永远不要超过100个人，而且他可以碰任何事。还有一个颠覆性的绩效政策：小米团队没有KPI……平台思维由此可见一斑。9、跨界思维——随着互联网和新科技的发展，很多产业的边界变得模糊，互联网企业的触角已无孔不入，(如)零售、图书、金融、电信、娱乐、交通、媒体等等。当互联网跨界到商业地产，就有了淘宝、天猫；当互联网跨界到炒货店，就有了"三只松鼠"……由于跨界思维，未来真正会消失的是互联网企业，因为所有的企业都是互联网企业了。10、屌丝思维——屌丝思维是一种从"草根"的角度思考问题和为"草根"用户服务的态度。11、粉丝思维——因为喜欢，所以喜欢，喜欢不需要理由，一旦注入感情因素，有缺陷的产品也会被接受。所以，未来，没有粉丝的品牌都会消亡。12、服务思维——服务是一个老话题，但它时时都具有新含义。互联网赋予服务的新含义是：全天候的每时每刻、无缝隙的网上网下、无分工的全员行动。13、爆点思维——再强大的企业，资源也是有限的，也需要在合适的时间和合适的地点，汇聚核心资源，在向上突破的关键点上实施定点引爆，这就是爆点。爆点思维要求带给用户超值的预期，让其尖叫，而不仅是满意。14、社交化思维——SNS、社群经济、圈子，这是目前互联网社交化思维发展最典型的三个领域。如何在产品设计、用户体验、市场营销等经营活动中增加其社会化属性和社交性功能，对传统企业拥抱互联网时代的机遇，是一个重要思路。15、产品经理思维——工程师、技术人员、销售明星……这些传统企业的中流砥柱，全都面临互联网时代的挑战，他们都必须转变为产品经理，运用产品经理的思维去改造自己习惯的工作模式。16、痛点思维——一家希望在市场上保持领先的公司，最重要的工作之一，就是了解消费者的"痛点"，并缓解它们造成的痛苦，将痛点进行分类和组合，这就可能成为产品创新的源泉。17、微创新思维——360董事长周鸿祎这样诠释微创新："从用户体验的角度，不断地去做各种微小的改进。可能微小的改进一夜之间没有效果，但是你坚持做，每天都改善1%，甚至0.1%，一个季度下来，改善就很大。"18、颠覆式创新思维——"颠覆式创新"，也叫"破坏式创新"，由著名经济学家熊彼特在1912年最早提出，1997年，美国哈佛大学商学院创新理论大师克莱顿·克里斯坦森教授弥补和改进了熊彼特的创新理论。19、免费思维——传统商家的"免费"通常让消费者觉得"羊毛出在羊身上"，而互联网时代的"免费"却让商家能够做到"羊毛出在狗身上"……"免费"变"入口"，"入口"变"现金"，这就是免费赚钱的秘诀。20、信用思维——电子商务进行到一定阶段，就会遇到一座门槛，那就是社会诚信体系。电子商务是在虚拟的网络平台中进行的，如果没有诚信，最后就做不成生意。21、整合思维——IBM横向整合产业链成为PC机时代的蓝色巨人，苹果通过纵向整合成为21世纪的创新先锋。在新的互联网时代，团购、众包、众筹……都是整合思维下的"蛋"。22、开放思维——互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放。23、顺势思维——很多人知道可以这么做，但事到临头又没有做。因为顺势而为需要勇气。24、连接思维——互联网与移动互联网的区别之一，是后者的连接思维。通过一部移动终端，随时随地连接你想连接的一切。将一切人、物、钱、服务都连接。25、物联网思维——下一个谷歌、阿里巴巴、腾讯级的伟大公司，一定是产生在物联网领域。顾名思义，物联网就是物物相连的互联网。这有两层意思：其一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；其二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信，也就是物物相息。物联网通过智能感知、识别技术与普适计算等通信感知技术，广泛应用于网络的融合中，也因此被称为继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。物联网是互联网的应用拓展，与其说物联网是网络，不如说物联网是业务和应用。因此，应用创新是物联网发展的核心，以用户体验为核心的创新2.0是物联网发展的灵魂。今

花生 日记邀 请码..愿一夜花好月圆，品一盒酥香月饼； ,愿所有的幸福都追随着你 愿你如花一般灿烂， ,在这美好的季节里 思念是本没有期限的日历 ,却也害怕得到你的消息 但是有你陪着的那段日子 ,摔倒过多少次， 祝天下有情人终成眷属。,易气风发，二零一八 美好的怀念 似锦如织 ,朋友，无论你在哪，请一定要幸福！希望看到这条消息的你 ,给我熊热眼光一遍 一千遍