企业文化案例分析:你认为大众尾气门事件发生的根本原因是什么?是技术监管不力

　　公司想要持续、健康的发展，就离不开文化支持，一个没有文化的公司是无法长期发展的，所以企业文化建设对一个公司来说是长期的、至关重要的。下面我们来看看三个关于企业文化建设的真实案例： 案例一：独立自主 　　乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。 　　企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案，公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一，第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。 　　时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了。 案例二：内外结合 　　丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神文化积淀，公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组，董事长(书记)任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。 　　首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿，小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了公司高层的座谈会，三稿便确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。 　　小组成员作为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的一致认同。 案例三：完全委托 　　甲公司准备开展企业文化建设的消息发出后，多家咨询公司参与了项目争夺，甲公司的企业文化部在经过了形式上的竞标后，聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司项目建议书中开列了包括该老板在内的多名知名专家和一名据介绍有十年咨询经验的知名学府MBA(以下称为A君)，但在这些名单后包含了一个甲公司没有注意的“等”字。 　　甲公司付出首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人：项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈，次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。午餐过后，因有其他要务，专家和老板启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。 　　接下来，企业文化部不断得到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过旁敲侧击，私下交流，很快部长得知，留下的五人中A君是32岁，大学本科毕业设计参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的;其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生(那位专家的研究生)，另一人是新闻专业本科毕业生。 　　部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但被老板告知，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长安心，配合好项目组工作。 　　一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。 　　又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，部长拿到这份报告后又开始头痛，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，感觉怎么也和自己的企业联系不上。体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系的上似乎没有考虑，部长开始催问项目组：“老板和专家什么时间来”，A君一再表示，每一次的修改稿都是经过老板和专家肯定的，并开始暗指甲公司不懂企业文化。部长也和咨询公司老板通了电话，老板感觉了部长的不满，委婉表示：最近公司业务很忙，许多知名公司都主动找他们做项目，自己对甲公司项目的关心不够，但专家一直在关心，希望甲公司能够相信专家的意见。部长又和专家沟通，专家讲：我在开会，学生在项目组，请部长将意见通过学生转达。此时，部长开始明白，所谓每次修改都有老板和专家审定是A君的谎言。 　　项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。

　　知名企业文化经典案例 篇1 　　万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。 　　以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。 　　优秀的企业文化 　　万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。 　　企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。 　　企业愿景 　　“成为中国房地产行业持续领跑者”。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力： 　　1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平; 　　2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务; 　　3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表; 　　4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应; 　　5、提高效率，实现业内一流的盈利水准; 　　6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业; 　　7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇; 　　8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象; 　　9、为投资者提供理想的回报。 　　企业宗旨 　　“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义： 　　1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间; 　　2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益; 　　3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台; 　　4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 　　核心价值观 　　“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容： 　　1、客户是万科永远的伙伴 　　◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 　　◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 　　◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。 　　◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 　　◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。 　　◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 　　2、人才是万科的资本 　　◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 　　◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 　　◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 　　◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 　　◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 　　◎学习是一种生活方式。 　　3、“阳光照亮的体制” 　　◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。 　　◎专业化+规范化+透明度=万科化。 　　◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。 　　◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 　　◎万科反对任何形式的官僚主义。 　　4、持续的增长和领跑 　　◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。 　　◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 　　◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 　　致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。 　　万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。 　　1克拉文化的体现 　　20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。 　　培养可持续发展的职业经理队伍 　　万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。 　　毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。 　　万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的"全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。 　　万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。 　　万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。 　　万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。 　　知名企业文化经典案例 篇2 　　沃尔玛：尊重每一个人 　　“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。 　　顾客就是上帝 　　在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货;美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中;沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店;现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。 　　为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。 　　尊重个人 　　沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。 　　在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。 　　在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。 　　公仆领导 　　沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。 　　沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。 　　激励员工 　　沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!” 　　沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。 　　山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。 　　星期六晨会 　　星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。 　　山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。 　　因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。 　　知名企业文化经典案例 篇3 　　宜家：平等和容忍 　　瑞典宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。 无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。 　　平等主义的用人理念 　　宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。 　　宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。” 宜家CEO达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。 由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。 　　虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。 　　鼓励员工从顾客的角度看问题 　　在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。 　　例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。 　　为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。 　　不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。 　　创始人的魅力 　　其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。” 　　拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。 1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。 　　坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。 当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。 　　而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。” “这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒。”

案例1，某集团公司企业文化建设咨询服务案例 【项目背景】 某集团系一家大型资源类企业，近几年，由于国家宏观经济的向好，原材料需求猛增，公司利润较好。但是由于历史的原因，揭开公司经济效益丰厚面纱，公司内部仍然存在管理基础相对薄弱、企业上下缺乏奋进的动力、决策层对未来战略发展目标缺乏共识等等一些阻碍公司进一步发展的深层次问题。因此，为了在企业经营状况较理想的时候改善企业基础，积聚永续发展的动力，公司领导认识到必须通过企业文化的塑造，形成企业的核心竞争力，以实现公司未来长期健康、稳定和快速发展打下良好的基础。 考虑到华彩在集团公司管理咨询方面的丰富经验和理论造诣，该集团公司决定聘请华彩作为其企业文化建设咨询的服务方。 【问题诊断】 华彩顾问组经过通过广泛的企业调研及访谈，了解到该集团公司存在的企业文化方面的问题主要是:公司由于长期在计划经济体制下运行，缺乏适应现代市场经济的管理体系和业务运行体系，未来的发展战略模糊，公司上下对未来的发展各执一词;企业凝聚力差，符合企业特点和战略发展的优秀价值观没有形成;员工和企业的目标不一致，部分员工思想观念落后，不能适应现代企业发展的要求。 【解决方案】 我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计: 步骤一:项目整体规划。规划了此次咨询项目采取"3+9"模式，即3个月的咨询阶段，9个月的顾问阶段。3个月的咨询阶段的工作内容主要是:企业文化现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化;9个月的顾问阶段的工作内容主要是:实施辅导和专项问题的解决。 步骤二:集团企业文化分析诊断。诊断是解决方案的基础，只有找准问题，才能找对方案，根据大量的调研访谈，找出了集团公司存在的企业文化诸多方面的问题，如上述，最后形成了《某集团企业文化诊断报告》。 步骤三:集团企业文化的科学设计――企业文化体系设计。在方案设计中，全面分析了企业整体价值观和群体行为分析和与未来核心竞争力塑造相关的管理技术、方法，明确企业文化需求，根据企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距，确定企业文化改进的方案及策略，祛除灰色企业文化个性化开发适合该集团的价值观群，提炼核心价值观体系，基于核心价值观的企业行动纲领(企业基本法)的确定，以及核心价值观在创新、竞争等57个方面的全景展开，明确该集团企业文化建设的步骤与方向。最后形成了《某集团企业基本法》、《某集团企业文化手册》、《某集团员工行为手册》、《某集团员工行为戒条和倡导准则》等8个咨询成果文案。 步骤四:集团企业文化实施与保障――宣传倡导、贯彻落实。在此阶段，我们建议某集团对企业文化推行操作按照八大措施分解:主题活动;群策群力;入模管理;学长导入;读书会;交叉培训;同时设计年度推行计划、企业文化十大工程、群策群力机制导入;形成了《某集团企业文化推行措施报告》、《某集团企业文化实施方案设计报告》等4个实施建议咨询成果文案。 最后根据制订的实施推进方案，华彩顾问组对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础，部分方案采用"情景模拟"的方式模拟实施，期间与企业高层沟通、结案，并进入顾问阶段，协助实施方案。 【咨询效果】 企业文化建设方案受到了客户管理层的普遍认可和理解。公司根据企业文化建设方案和步骤积极的进行推进实施，逐步形成了高度认可的企业核心价值观。企业文化建设实施两年来，公司销售额和利润率均高于行业内企业的平均增长率，企业整体凝聚力得到了加强，优秀向上的企业文化已经初步形成，并被评为系统内企业文化建设先进单位。 【客户评价】 "华彩的管理型企业文化理念令人印象深刻，帮助我们统一了思想，加强了发展的决心。对我们的企业文化宣贯也做了大量的辅导工作，在此表示感谢。"--集团总裁林先生

企业文化案例精选 　　具体来说，摩托罗拉将“尊重个人”理解为：以礼待人，忠贞不渝，提倡人人有权参与，重视集体协作，鼓励创新。摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会，后勤保障，公司内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。 　　一、培训和专业发展机会 　　公司制定了培训计划，向公司中层和高层输送管理人才，以实现由中国人负责公司的管理和决策，从而加速人才本土化的进程。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。在几年的时间里，摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训。 　　除内部教育和培训外，摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等。 　　二、众多沟通方式 　　1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如： 　　我建议：书面形式提出您对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。 　　畅所欲言：保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。 　　总经理座谈会：定期召开的座谈会，您的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。 　　报纸及杂志：《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。 　　公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。 　　三、一块铜匾 　　如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”，就会看到一块“先进党组织”的铜匾，这令很多人感到诧异。有人问：不是外资企业吗?怎么还允许党组织存在?党员活动受不受限制?外国老板怎样看中共党员?事实上，在摩托罗拉。“党员公开、组织公开，活动公开”，这里的老板对党员活动给予方便，给予支持，给予经费，真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释：“有这么多的党员，如果不发挥他们的作用，就是资源的浪费!” 　　生生不息的华为文化 　　华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。 　　目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线(含出口)。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 　　一、民族文化、政治文化企业化 　　华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。 　　二、双重利益驱动 　　华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。 　　三、同甘共苦，荣辱与共 　　团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担， “官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。 　　四、“华为基本法” 　　从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。 　　附录《华为公司基本法》摘要

案例：一个靠文化闻名世界的小渔滩　　如果我们今天赴美国做商务旅游，很可能会获得这样一项内容的安排：参观美国西雅图市著名的派克鱼市公司。　　派克鱼市公司的创始人叫约翰。横山。直到1986年，约翰。横山已经努力工作了20年，目标只有一个，就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他就像许多小本生意人一样，一直维持着几个人的小公司，也谈不上什么成功。　　约翰再也按耐不住了，想把生意扩大，他便转向了渔业批发领域。可没想到，只一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候，约翰。横山真是走到了生死抉择的十字路口。　　一天，一个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙，花钱，请！天知道咨询师能不能拯救他的企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会，会上只做一件事情：激发大家的斗志。　　吉姆帮助大家认识：“我们需要一个远大的目标，一个更大的策略。”终于到了第三次会议时，约翰明白了：“我们要成为举世闻名的！”、“我们可以影响彼此的生活，影响顾客的生活！”　　约翰当然是百分之百地忠实于公司目标——“要成为举世闻名的企业”。但是，这不同寻常的目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出呢？大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名的奇迹呢？　　许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作，却几乎不解释工作的重要目标是什么。但是在这里，当新员工加入公司时，从三个月的试用期开始就给他们提供分享“梦想”的机会——要举世闻名！这是一个融入公司文化很重要的培训。　　许多公司会把大量的时间花费在寻找最优秀、最聪明、最有天分的应聘者身上，但是在这里，公司所要寻找的就是“志同道合”，并帮助员工看到自己在工作中的发展机会。　　约翰每隔一周会与全体员工见一次面，一起共进晚餐，一起充分讨论“我们的目标”和怎样达到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议，从中，约翰和管理者、员工一起来调节工作方式，大家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力，但是约翰却把它看成是坚持“我们的目标”的重要步骤。　　一晃又过去20年了。那个小小的渔摊今天已经大名鼎鼎，很多来到美国的旅游者都会极有兴致地去派克鱼市逛逛，领略那美妙的开刀和开心的传送号子，享受那激发活力的工作气氛。案例解读：企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。小小的渔摊如今能够大名鼎鼎，靠的就是优良的企业文化，并且始终坚持不懈地做下去。一个企业的成功与否，和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。

1.把信送给加西亚　　案例这是一个简单平凡的故事。美西战争爆发后。美国需要立即与西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，以获得他的支持。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给他，而美国总统必须尽快地获得他的支持。有人对总统说：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”他们把罗文找来。交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。三个星期之后，他徒步走过危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。讲到这里，要强调的重点是，美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问：“他在什么地方？”是的，罗文没有提问，其实他也不知道加西亚在什么地方。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一项神圣的任务，也许他会因为这项任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。当企业员工对工作的难易程度、待遇的高低、工作环境的好坏等斤斤计较、怨声载道的时候，他们有没有经常自我反省：与社会提供给我的回报相比。我是否付出了足够的努力？我足够敬业吗？如果让我把信带给加西亚，我能吗？像罗文这样的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在心中。想要取得成功的员工所需要的不仅仅是书本上的知识和他人的种种教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种精神就源于一个人对工作的忠诚的信念。2. 一个从汽车推销员变总裁的故事美国有这样一位销售汽油的推销员，每走到一个地方，都要把他所销售汽油的品牌、价格写到留言簿、台历及其他很多能够记录的地方，同行们为此给他起了一个外号叫“每桶44美分”。这位推销员执著的行为感动了客户，也感动了总裁，经过几年时间的考察，他成为这家石油公司的总裁的接班人。在中国，敬业精神古已有之，中国古代思想家也非常提倡敬业精神，孔子称之为“执事敬”，意思是说对待事业要持尊敬、敬重的态度。古代思想家朱熹将“敬业”诠释为“专心致志，以事其业也”。敬业，就是要敬重并专心致力于自己从事的事业。千方百计将事情做好。中华民族历来有“敬业乐群”、 “忠于职守”的传统。敬业首先要爱岗，一个人一旦爱上自己的职业，他就会全身心地投到工作中，焕发出动力与热情。即使在平凡的岗位上，也能做出不平凡的事业。敬业的实质是投入并快乐地工作，达到“不是要我做，而是我要做”的境界。乐在工作是员工的大智慧，其深层原因如下：在一个人清醒的时间里，工作占据了一半的时间，如果你认为工作是痛苦的，那么，在你清醒的人生中有一半是痛苦的；工作是练习、发展及培训自己的能力的最好方法；学习不只为报酬而工作，最终的结果是能使你获得更多的报酬，这也正是对“一分耕耘，一分收获”的理解；为自己工作。工作是为了自身素质的提高，同时也提高了应对职场的能力。乐在工作是为了成就事业，经常制定一些一般人难以逾越的标准，通过反复努力而最终达到。这是一种乐趣。会给你带来一种一般人永远无法体会到的幸福感，这时工作已经不是工作了，而是一个极为有趣的游戏，由你自己去操纵。工作不要60分。在以结果为导向的工作环境中，是以你在多大程度上认同责任的价值理念，并身体力行为标准的，在每件工作的过程中都要求百分之百的努力，才能完成自身的责任目标。工作没有100分。在现实的工作环境中，一切都在不断地变化，不求甚解与精益求精是两种不同的开展工作与处理问题的态度，会导致不同的结果。精益求精没有止境，责任心会促使你不断地攀登更高的目标，不断地超越平凡，创造卓越。比如，劳动模范张秉贵，他在售货员这一普通工作岗位上创造了奇迹，随手抓一把糖块就是标准的一斤，一小块都不差，因而成为商业战线的一面旗帜。职业人对待工作要有热情，要全身心地投入，要努力干出不凡的业绩。每天上班都要有一种自豪感，将做好工作作为自己的人生追求。职业人的积极心态最终体现出的工作态度是：我要做。而不是要我做。希望尽自身最大的努力将工作做到最好，这是职业人敬业的重要表现。比如美国大企业家艾柯卡，他从福特公司一个基层技术员成长为总裁。在成长中的每一个岗位上，他都兢兢业业，成绩优秀，永远是“我要做”，而不是“要我做”。 “要我做”的心态是被动消极的，难以焕发出投入的激情，持有这种的态度人上班时无精打采，总是盯着时钟读秒。简直就是在熬时间，混一天是一天，下班时却兴高采烈。长此以往，不仅消磨了斗志，而且使得自己在人才市场上失去了竞争的优势。

罗勒的企业愿景中有一条提到“对员工有价值：帮员工得到成长”。公司有很多员工都是大学刚毕业就入职罗勒，陪同罗勒一起成长至今。罗勒在不断发展壮大的过程中，也成为员工成长的平台，让员工能够发挥潜能，实现自我价值，拥有满满的成就感与满足感。每个人都受企业文化的影响，收获了前所未有的成长与幸福，也逐渐从职场小白成长为管理精英。这就是企业文化的重要性，让员工成长成才的同时，企业健康发展，从而实现员工与企业的共同发展。

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企业文化案例 （刘光明）图书编号:1777573出版社:经济管理定价:40.0ISBN:780162615作者:刘光明出版日期:2003-05-01版次:开本:小16开目录:I．企业理念塑造1．海尔的文化战略和理念营造2．摩托罗拉的全球文化战略3．通用汽车的企业伦理危机及其解决之道4．IBM公司的企业理念：抢占制高点5．沃尔玛的企业文化与核心竞争力6．通用电气的奇迹是如何诞生的7．惠普的价值观8．英特尔的创新理念9．博益的企业理念：集团文化与个人生涯规划的统一10．荣事达的“和商理念”塑造11．东方通信的企业理念导入12．鸿雁的企业理念：开启光明，关爱社会13．广恒的企业再造与文化理念审查14．雅戈尔的理念：装点人生Ⅱ．营销文化15．戴尔直销：以客户为中心的文化策略16．索尼公司营销文化的变革17．杉杉集团的“四名”战略18．可口可乐魔水的启示19．耐克的个性化营销20．麦当劳文化征战全球21．微软：商界“终结者”22．娃哈哈：面对假冒，如何实施营销文化战略?23．蓝岛的亲和营销24．希尔顿的宾至如归25．施乐：稳扎稳打，步步为营Ⅲ．管理文化26．杜邦管理文化模式的变革27．京都陶瓷的管理文化28．松下公司的管理哲学29．玛丽·凯公司的人事管理和人文精神30．柯达的建议制度和科学管理31．科龙的质量管理与质量文化32．奔驰的质量文化33．丰田的企业文化和人力资源管理34．3M的管理哲学35．硅谷高新技术企业的创业文化36．人保以诚信为核心的企业理念Ⅳ．华商文化和跨文化管理37．李氏财团与华商文化38. 王安公司的家族情结与跨文化反思39. 广州标致的跨文化融合与冲突40．广通的跨文化管理41. 肯德基进军海外市场的理念审查42. 大众汽车的跨文化管理先驱——诺德霍夫43. 正泰的企业文化与人才战略44. 万向集团的“四为”战略和跨文化管理45. 索尼公司的跨文化经营战略46．爱立信的文化冲突与共融47．同仁堂：百年老店的奥秘48．联想集团：没有家族的家族企业49．新东方：敢拼才能赢V．环境文化与企业伦理50．孟山都公司的环境理念51．本田公司的环境和企业伦理战略52．三洋公司的企业生命论53．福特公司的创造舒适的产品与环境54．五粮液的环保创新55．东港公司的企业伦理工程56．苏泊尔公司企业伦理的定位57．本田：启动绿色革命58．宝钢：实施环保领先战略59．首钢公司的绿色战略和可持续发展后记

首先是领导人始终旗帜鲜明地大力宣传与推广创新。李显龙总理强调，面对当前激烈的区域与国际竞争环境，新加坡不能坐以待毙，必须积极行动起来，加强创新及创业精神，同时拓展研发领域。其次是完善机构设置，大力促进创新。新加坡将原“生产力与标准局”更名为“标准、生产力与创新局”，从而赋予该局一个创新任务，增强约占新加坡企业总数90%的中小型企业的创新能力，鼓励员工创新。第三是用教育为创新经济开路。新加坡政府已决定赋予新加坡国立大学、南洋理工大学及新加坡管理大学更大的办学自主权，而各大学也纷纷行动起来，设置创新方面的专业课程。　　得益于这种文化与制度的并重，相信，新加坡的企业会有一个更加美好的未来。

你可能在网上搜索一些名企业员或名管的成长经历。

进入知识经济时代，企业之间的竞争，实际上是企业文化的竞争。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。公司创立二十多年来，积淀了较为深厚的文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。为了进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展，最终达到以文化管理企业的目的，结合公司实际情况，特制定公司2011年企业文化建设方案：一、指导思想以先进的企业文化建设理论为基础，以培育员工社会公德、职业道德、家庭美德，提高企业知名度、文明度、美誉度，增强企业凝聚力、竞争力、生产力为目的，坚持以人为本、全力实施有我公司特色的企业文化建设，弘扬企业精神、实践企业价值观，实现企业发展战略与员工愿景有机统一，经营者理念与员工观念和谐，员工内心世界与外部环境同步改善，建设和谐企业，推动我公司“三个文明”建设协调发展。二、年度工作目标进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。三、企业文化建设应遵循和坚持的原则1、系统性原则。2、实效性原则。3、以人为本原则。4、坚持与时俱进原则。四、具体实施办法（一）、员工思想导向宣传工作方面：1、成立公司企业文化建设小组，负责公司企业文化的推广。2、创立公司内部刊物，具体方案如下：（1）、创刊理念：进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展；（2）、刊物形式：杂志；（3）、刊物规格：用a4纸进行双面彩色印刷；（4）、刊物的名字：在全公司内以有奖征集的形式进行征集，经过筛选，最后报总经理审批实行；（5）、出版周期：每一个季度出版一期；（6）关于稿件：稿件以公司内部员工提供为主，稿件必须坚持“以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人”的思想；稿件内容必须拥护共产党的领导，维护公司的根本利益。建立宣传工作考核制度，对被刊登的稿件进行奖励，提高员工参与的积极性，形成一种积极向上的氛围；（7）、出版时间：计划4-5月份出版第一期；3、在内部树立公司企业文化标识牌。在公司门口两边的草地上和办公楼楼梯与楼梯间平台正面墙壁上树立如“公司经营理念”、“质量方针”、“环境方针”、“公司的价值观”等企业文化宣传牌，此项工作计划4月份前完成。4、加强车间内部的宣传导向，在车间内张贴一些安全宣传挂图和5s管理方面的宣传挂图。进一步提高广大员工的安全意识和质量管理意识。到外面定购一些精美的安全宣传挂图和5s管理宣传挂图挂到车间内部的墙壁上（或者黑板上）。此项工作计划6月份前完成。5、提炼公司员工行为规范，挂在公司大门口中间的柱子上。为了提炼公司员工行为规范、强化员工行为意识、规范各级管理人员的管理行为、树立公司内外良好的公众形象、促使大家有一个共同的行为准则，同时推动公司企业文化宣传工作的开展，计划提炼员工行为准则挂在公司大门口中间的柱子上。此项工作已经进行，3月份前完成，具体方案另稿。6、制作机动部岗位服务区域关系图挂在一车间、二车间和机动部的机修房。为了使机动部机修、电工区域负责的管理模式更加公开、管理更加顺畅，提高设备的维修效率，加强现场5s管理，计划制作机动部岗位服务关系图分别挂在冲压一车间、冲压二车间和机动部的工作现场。此项工作已在进行中，3月份前完成，具体方案见另稿。7、对焊接车间、喷图车间内的标识牌进行整理，统一规划。焊接车间、喷涂车间内悬挂在空中的标识牌都不够清晰、不够明显，不够整洁，需要进行统一整理、规划、设计，计划5月份前完成。8、在厂房中间通道的墙壁上建立一块“连续安全无事故累计××天”的宣传牌。每天车间都在厂房之间的通道上开早会，在通道的墙壁上建立一块“连续安全无事故××天”的宣传牌，每天都提醒广大员工“生产再忙、安全不忘”，提高安全意识，起到一个提醒、激励的作用。到时我们记下每次的记录，激励车间不断的去刷新新的记录。六月份前完成。9、定时搞好车间的宣传栏。厂门口按一个季度出版一次的频率或根据实际情况出版，结合公司的实际情况宣传公司的精神、近期的重点工作、好人好事等。（二）、开展活动方面1、一如继往的搞好公司运动会，在原有项目基础上增加新的项目，尽量让更多的员工参与到运动会的项目上来。2、开展“五四”征文比赛、司庆征文、书画比赛等。3、开展员工技能知识竞赛，计划5、6月份进行。4、在全公司范围内开展安全知识竞赛，计划6、7月份进行。5、在全公司范围内开展一次员工指南知识竞赛，8、9月份进行。6、组织一次年度优秀员工评比。（三）、员工沟通定期建立员工与管理人员面对面的对话，建立新型员工关系。1、开展新员工座谈会、老员工座谈会、管理人员座谈会，了解不同层次人员的需求，对员工提出的问题给予解答，建立公司管理人员和一线员工沟通的桥梁纽带。2、人事行政部经常到车间和广大员工沟通交流，及时的把握广大员工的思想动态，需求，及时的进行思想引导。3、大力推进员工合理化建议活动，充分发挥广大员工的积极性和创造性，群策群力,不断改进公司的管理。4、加强意见箱的管理，及时发现、处理员工的意见和矛盾。以上是2011年公司企业文化建设的初步方案，在开展每次活动之前都要制定详细的实施方案。如方案中的内容和公司的生产经营相冲突，按实际情况而定。

企业文化建设实施方案与年度实施计划一、企业文化建设企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源。企业文化的实质是企业价值观，它是企业员工在长期劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。它由企业管理者的价值观所决定，左右着公司员工的思想，影响着各级员工的决策，外显为员工的行为，直接决定公司的业绩。企业是一个创造利润的组织，是由形形色色的人组成，通过长期劳动、协作实现产品生产和销售，从而创造利润的组织。企业离不开人，企业中的人既是经济人，又是社会人。一方面，作为经济人，他们要通过工作来挣钱吃饭满足生存的迫切需要；另一方面，作为社会人，他们又具有寻找自我发展，自我实现，自我超越的强烈意愿，这种强烈的意愿成为人们精神追求的原动力。企业中的每位员工由于生活环境、知识水平、成长道路等不同，每个人的精神追求或者说人生观、价值观、哲学观不尽相同，那么如何在我们的企业中形成一种大家公认的、积极向上的、具有强烈的凝聚力和吸引力，能被大家信奉的价值观，则成为企业文化建设的核心。所以，我认为建设企业文化，就是通过努力、采取各种方式，使企业中从上至下的全体员工对某种价值观趋于认同，之后奉为信仰的过程，而这种价值观正是企业文化的核心，这种信仰统一员工的思想和行动，使企业拥有持续发展的动力。由于企业文化是由企业员工的价值观、行为外显出来的，而企业中的员工既是经济人又是社会人，那么企业文化就被外显为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，因而企业文化的建设也必须从这四方面入手。企业精神文化是企业文化的核心内容，由物质文化、行为文化和制度文化所反映，是企业意识形态的总和，具体来讲它包括企业精神、企业目标、企业经营理念、企业道德、企业价值观、企业作风等内容。建设企业文化首先要确定企业精神文化的建设目标，即首先确定我们企业的“企业精神、企业目标、经营理念”等内容，然后将这些内容细化为企业的物质文化、行为文化和制度文化，通过企业VI设计、组织结构、管理制度、员工行为规范等得到体现。由此，我认为我们某某企业的企业文化建设应从下面几方面开展：一是，确定企业精神文化的建设目标并将其细化。在去年的年会上，公司管理层已经提出了企业精神文化的建设目标，针对目标需要组织全体员工进行深入学习讨论，将目标的内涵和外延具体化，将其延伸至物质、行为和制度层面。比如，我们的企业精神是“创造奉献”，我认为它的内涵是：其一，通过研发产品填补国内空白，使企业获得利润的同时实现可持续发展造福社会；其二，企业获得利润的同时，不忘投入资金改造公司的内外环境（这里的环境即包括办公环境、员工薪资福利等硬环境，还包括个人发展机会、自我实现的机会等软环境），为员工自我价值的实现搭建平台、创造机会；其三，员工在获得丰厚薪资福利的同时，不忘努力工作、创造性的挖掘个人潜能为企业的发展和抛光研磨材料的技术进步奉献自己的青春。这三个方面的内涵体现在物质层面就是，企业生产质优价廉的产品，获得利润为员工提供优厚的薪资福利；体现在制度层面就是，建立高效的管理体制、公平公正的分配机制、合理的用人机制等促进企业和员工的发展；体现在行为层面就是，合法经营、以人为本、无私奉献。二是，从制度层面建设企业文化。通过学习讨论，大家统一了思想，确立了企业制度建设的目标，有了明确的目标，就可以对现有制度（如质量管理体系、人事制度、财务制度等）进行修订使其更加合理、促进公司和个人发展；对于目前缺失的制度（如员工行为规范、部门管理规定、信息沟通的机制等），责成相关部门按照企业精神文化建设目标的要求组织建立。三是，从物质层面建设企业文化。制度的建立健全为企业生产优质的产品提供了保障，如何使我们的产品拥有更高的知名度和美誉度，提升产品的品牌价值，就是企业文化在物质层面建设需要开展的工作。时下流行的“企业VI设计及其应用”为这方面工作的开展提供了有力的理论和实践支持。通过企业产品标识、生产环境、建筑、产品包装以及便签纸、PPT、文件夹、档案袋等办公文档规范向我们产品的受众及我们的员工传达出我们的企业精神文化内涵。四是，从行为层面建设企业文化。我们信奉“诚信务实、团结协作、精益求精”等价值理念，如何使我们企业中的每一位员工的行动都时时刻刻体现这些价值理念正是企业文化在行为层面建设需要开展的工作。我们把这些价值理念细化为员工的行为规范，通过创办企业内刊、员工生日活动、发挥党团组织的力量、树立典型人物、传播优秀事迹等让这些理念深入人心，变被动接受为主动实施，在我们的企业内部形成一种关心与分享、信任与沟通、合作与效率、勤勉与专注等共存的和谐氛围。企业文化的建设不是仅靠公司领导的个人魅力或某个部门、某几个人的推动就能完成的，也不能一蹴而就。它需要企业内的全体员工的共同长期努力才有可能实现。二、企业文化建设实施方案首先，在企业内部建立“企业文化建设委员会”。委员会由公司管理层、人事行政部、党团组织负责人和企业文化专员（文化专员由管理层指定或各部门选举、推荐产生，每个部门一名）组成，委员会的职责是制定企业文化的建设目标、行动纲领，组织各项活动宣传企业文化、组织企业文化建设方案的实施。总经理、副总经理为委员会主席和副主席，对企业文化建设目标的提出负有责任，对建设目标的确定、实施方案的确定及所需款项的审批等具有决策权；人事行政部和党团组织负责人为委员会执行机构，负责拟定企业文化建设实施方案及计划，拟定各项活动的策划案并组织实施，对企业文化建设方案等的实施具有监督权；企业文化专员负责落实和监督执行文化建设方案、搜集整理文化建设素材，对拒绝执行文化建设方案的行为具有监督权和上报权。其次，企业文化建设委员会在公司内部组织关于企业文化建设的大讨论。组织“某某企业口号有奖征集活动”，让大家根据公司目前已经提出的企业文化建设目标，提出自己认为最能反映我们企业个性特征和企业文化深刻内涵的“某某企业口号”，通过全员投票初选确定候选题名，经委员会成员投票以多数票胜出的选手将获得适当的奖励，最终确定的口号将在企业各种宣传彩页和活动中用到，通过这个活动不仅能让全员参与到企业文化的建设活动中，最重要的是能够促使员工充分发挥想象力和创造力，一旦口号被广泛应用将是对员工的最大鼓舞。再次，树立典型人物、传播优秀事迹。企业文化建设专员要在日常工作中注意搜集整理能够触动员工心灵、充分体现本企业文化的优秀事迹和先进个人，并将其及时上报至人事行政部，由人事行政部组织企业文化建设委员会全体成员对其进行评议，评议通过的人事行政部将按照公司的奖惩制度对先进个人和优秀事迹成员进行相应的奖励。同时，企业文化建设专员也不要放过对造成恶劣影响的不良行为和事件的搜集和整理，对于造成恶劣影响的不良行为和事件的当事人，应当给予严厉的处罚。第四，搭建企业文化的宣传平台。充分发挥公司网站的宣传作用，创办公司内刊。公司网络管理员是内刊的美工，负责版面的设计和内容的维护更新；全体员工是内刊的投稿人；人事行政部和党团组织负责人是内刊的责任编辑，负责内刊栏目的组织策划、协调敦促各方人员保障内刊按期发行；企业文化建设委员会主席和副主席负责稿件的审批、签发、内刊策划案的审批及内刊栏目版主的任命；内刊栏目版主对其板块全面负责，除了板块内容的初审和稿件的校对以外，在无人投稿的情况下能够自己撰稿以保证板块内容及时更新。企业文化专员负责协助栏目版主搜集整理各板块所需的素材。为鼓励大家踊跃投稿，以保障内刊按期顺利发行，可对经审批通过并刊发的投稿人寄予一定的稿费，稿费的数额由企业文化建设委员会主席和副主席确定。通过搭建这个平台，建立一种沟通机制，将公司内部的时事新闻、先进事迹、典型人物、员工心声、企业经营发展战略及时传达给每一位员工，增进员工之间以及员工与企业管理层之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力和向心力。第五，充分发挥党团组织的作用。党团组织与人事行政部是企业文化建设委员会的执行机构，应定期召开会议对公司企业文化建设情况进行阶段性总结、组织策划一些有利于企业文化宣传的娱乐活动，比如：员工生日活动、企业生日活动、春游、秋游、演讲比赛、模特大赛、职工运动会、座谈会、歌唱比赛等丰富多彩的娱乐活动，丰富员工生活、关爱彼此、拉近心灵间距离、增强彼此间信任，从而构建一个和谐向上的集体。第六，开展企业VI设计。VI即“Visual Identity”视觉识别系统。它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。它将我们的企业精神、企业目标、企业经营理念、企业道德、企业价值观、企业作风等内容抽象概念转换为具体符号，塑造出某某企业独特的企业形象，具有强烈的传播力和感染力，很容易被我们的客户和员工接受、记住。关于这部分，目前有很多专业的设计公司可以帮我们落实，但设计和实施费用相对来说比较高，我们可以根据公司目前的具体情况，由公司网络管理员负责设计，完成的设计样稿交企业文化建设委员会审议通过后转交相关部门负责落实。第七，继续加强制度建设。随着时间的推移，企业所处的市场环境、社会环境发生了变化，企业员工的素质不断提高、企业文化建设的层次和水平也在不断提高，原有的制度需要不断更新和修订，必须要跟上企业的发展。

品牌文化不是企业文化 美国营销大师米尔顿.科特勒说：“在消费者与产品之间建立一种‘爱"的忠诚度，需要一个传递情感的平台，这个平台就是品牌,”他还说，“对品牌营销而言，以情感价值联系客户的品牌终将大获全胜 。”　　近几年来，随着卷烟产品买方市场的形成和加入WTO后对中国卷烟市场的冲击，烟草行业从上到下形成了这样一致的观点：中国卷烟品牌要有大的作为，要能与国际烟草巨头相抗争，必须形成大品牌。卷烟工业企业更深刻认识到，要形成大品牌，品牌就必须有魅力，必须有文化内涵，才能形成品牌偏好和品牌忠诚，成为真正的强势品牌。因此，各卷烟工业企业在形成品牌文化方面下了不少的功夫，如曲靖烟厂的“福”文化，长沙烟厂的“飞翔”文化，宁波烟厂的“胜利”文化以及红塔集团“超越自我”的文化等等。　　然而，许多卷烟品牌的文化内涵将企业文化视同了品牌文化，将企业文化延伸到了品牌上，将企业形象广告等同了品牌形象广告，将企业形象嫁接到了品牌上，如：　　“大红鹰——新时代的精神”以及“胜利之鹰”的内涵是：“大红鹰”的腾飞，是九十年代宁烟人血脉里涌动的激情与自信，是一个历史悠久的老品牌沉淀的有形和无形资产被激活后所闪耀的动人色彩。所有的一切，都是“新时代精神”的真实写照！胜利是一种精神的冶炼，对崇高事业孜孜不断的追求，追求卓越的开拓创新精神；把握根本、体贴万事，关爱人生的博爱精神；不断自我否定，永无止境地从胜利走向胜利。（摘自宁波烟厂网站）　　“励精图治，福满乾坤”：为了适应现代企业文化经营和文化管理的需要，曲烟企业在总结传统文化的基础上，全面构建了以“‘福"文化”为特色，“竞争文化”、“创新文化”为内涵的企业新文化模式。（摘自曲靖烟厂网站）　　“鹤舞白沙，我心飞翔”："半世纪沧桑巨变鹤舞白沙，十六载春华秋实我心飞翔"，白沙通过几代人执着奋斗，厚积薄发，积累了丰富的企业文化，诠释出了"鹤舞白沙，我心飞翔"的价值理念。企业核心理念与品牌形象深入人心。（摘自长沙烟厂网站）　　“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒，居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。（摘自红塔集团网站）　　卷烟品牌有了文化的内涵，这是一种进步。纵观36重点卷烟品牌的品牌表现，我国卷烟品牌已从产品功能为主时代进入到了品牌形象为主时代，少数发展较快的品牌已进入到了个性为王时代，如白沙、大红鹰、利群等。不足的是，我国卷烟品牌并未充分演绎消费者的文化，在很大程度上还是从企业角度看品牌，并完全站在消费者的立场上塑造品牌，或将品牌文化完全视同了企业文化，或品牌文化与企业文化互相重叠，你中有我，我中有你。正如同米尔顿.科特勒所说的那样：“中国企业在打造品牌方面普遍缺乏经验，奉行的一直是工业制造的文化，而不是消费者本位的文化。”中国卷烟品牌若要成为国际化的大品牌，必须澄清这些模糊认识。这是因为：　　一、品牌文化是消费者的文化　　品牌文化代表了特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质，即品牌文化的后面是顾客；企业文化是一个企业价值观念和行为方式的总和，企业文化代表了企业员工的价值观、行为方式，即企业文化的后面是企业员工。企业文化的四大功能（凝聚功能、导向功能、约束功能、激励功能）只会对企业内部员工起作用。消费者一般不会理会企业理念是什么，不会理会产品是如何生产出来的，不关心企业能做多大做多强，他们关心的是企业给他们提供什么样的品牌，是不是他们需要的，是否代表他们的观念、他们的梦想，是否让他们得到了消费满足。他们真正关心的是消费这种产品，选择这种品牌能够给他们本身从功能上和情感上带来了什么的利益。　　可口可乐公司在营销传播中，根本不提公司的经营理念，只是在向社会、向消费者传播品牌文化和品牌形象。许多人都知道化妆品“玉兰油”，但不知道它也是宝洁公司的产品。我国卷烟品牌在这方面比较成功的是常德卷烟厂的芙蓉王品牌形象广告——“传递价值，成就你我”，无论是广告词还是画面都表现了目标消费群体的生活方式和追求，最难能可贵的是，他们没有将企业的“‘五个跨越"的新世纪战略思想”通过芙蓉王来传递。　　二、品牌担负不起企业文化　　我国许多卷烟企业将企业理念很牵强地附加到品牌上，倡导“赋予品牌丰富的企业文化内涵”。这样将品牌文化视为企业文化，将企业文化强加在品牌上，让品牌传递企业理念。这让品牌承载了太多的内容，承载着职工希望，承载着企业的愿望，承载着领导的期望，而产品（品牌）真正要承载的消费者的希冀反而就少了。消费者不情愿接受这样的教育，不接受这样的理念，企业在塑造品牌形象上只能是事倍功半，或无功而返，电视广告、路牌广告、杂志广告狂轰滥炸，表面看影响了消费者，消费者记住了这个品牌，但这是强灌式的，并未引起消费者的共鸣，并未产生深度记忆，并未占据消费者心中某一位置，这样影响是不深刻的，是不能长久的。　　我国卷烟品牌应该学习国际大品牌的经营之道。如著名跨国公司联合利华的企业理念是：“不断为企业创造持续盈利性的增长，为股东和员工创造长期的价值增值。”但联合利华的产品品牌并不传递这些信息。在中国，柔顺飘逸、美丽亮泽一直是消费者心目中完美的秀发形象，但是日常生活中阳光的辐射、污染的空气、风吹、灰尘、空调都会令头发受损，从而失去柔亮光泽。因而就有了“力士”洗发水：有"力士"的时刻保护，秀发时刻柔亮！宝洁公司在激励、凝聚、约束员工方面有许多价值观，但并不通过品牌来体现，只是在体现公司形象时，才打出“宝洁公司，优质产品”来传达“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨。　　三、品牌内涵应从消费者着想，而非一厢情愿　　真正意义上的强势品牌所传达出的信息，表达了消费者的追求和期望，代表着消费者的生活方式，能够与消费者产生共鸣。品牌作为企业与消费者沟通的载体，不是要传达企业想做什么和怎样做，而是应该传达消费想做什么和怎样做。品牌文化必须体现消费者的思想、行为方式以及追求。在这方面，同为快速消费品的宝洁系列产品、联合利华系列产品、可口可乐是近乎完美的教材。　　宝洁的“飘柔”“潘婷”“海飞丝”，联合利华的“夏士莲”，可口可乐公司的“可口可乐”等从不同角度演绎了给消费者带来的美好生活的切身利益。他们能做到这一点，是建立在关爱消费者这一理念的基础上的。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研，研究使他们以满足消费者的需求为起点，为品牌打下良好的基础。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流，通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接听消费者电话等。宝洁藉此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证产品分销到各地，方便消费者购买。　　我国绝大部分卷烟企业缺乏的就是对消费者的深度了解，企业意愿超越了消费者意愿，领导意愿超越了市场意愿，在这种情况下产生的品牌形象必须与消费者相距较远，其品牌文化内涵也就反映不了消费者的需求、喜好和追求。　　四、广告是与消费者的深度沟通，不是自言自语　　广告的作用是与目标消费群体进行有效沟通，通过诉求和表现的信息对目标消费者施加影响，迎合消费者的购买动机。既然广告是一种沟通，就存在“对谁说”、“说什么”、“怎么说”、“在什么环境下说”的问题。要想达到有效沟通，就必须考虑用目标消费者接受的方式、接受的语言、熟悉或向往的场景，与目标消费者形成一种对视、对话关系，如果广告不在乎对方的感觉，那就是自言自语，达不到目的。成功品牌成功的经验是在想方设法取悦消费者，对消费者体贴入微，并不断改进，以代表消费者不断化的生活方式、审美情趣、价值观念。　　万宝路为了展现男人的粗犷气质，用的是美国人有深切感受的西部牛仔的形象：在美国历史的发展上，西部的开发和拓展走过了极其艰难的历程，政府为了动员人们走向西部，甚至出台了大量的优惠政策。但面对遍地荒芜的西部，只有勇敢者才会把它当成自己的乐园。他们不屈不挠的开拓进取，然后享受征服的自由和欢欣。这是实实在在发生在美国人民生活中的一件大事，这在美国人的心中，有强烈的共鸣和内心感受，这与美国崇尚自由、尊重个性的美国文化是一致的。　　而我国的大多数品牌形象广告并没有反映消费者的生活方式、审美情趣和价值观念。因此也就不可能从内心焕发起消费者消费的欲望，反而是精美的画面，独特的创意，恢宏的气势让受众感到赏心悦目，有所心动。

太难了。

上面回答的那几个家里母亲的病故了，所以脑子受刺激老这里来这里喷粪...已经发给你了呵呵

1、当一个成熟的企业面临产品被负面新闻所笼罩，甚至被别人陷害，都是很正常的，只要方法得当 ，就会 使自己企业的形象更加清晰。2、一着不慎满盘皆输。3、应该建立应对机制，聘请常年的法律顾问和公关顾问，不断研究此类问题的解决新方法。，

企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。通过培训、通过管理人员的努力，在平时工作中的灌输，员工一旦受到企业文化的影响，内心自然会对公司有较高的认可度、会由此及彼，由表及里发自内心的维护公司的一切。那么我们在来分析一个由于公司有较好的企业文化是如何影响员工的案例：猎头公司把杰克介绍到一家创立不久的公司做HR经理，薪酬职位都让人满意。哪知道工作了3个月后，杰克与部门的一些重要人员都集体跳槽了，在市场激烈的竞争之下，人才才是企业能否继续向前发展的重要因素，在这个时候因为高级管理人员的跳槽，突然键在公司内部就传开了，很多人说早知道杰克他们会跳槽的，在这个破公司有什么前途，老板到是赚了不少钱，而我们呢薪金待遇又不高，在这里又没发展，哎！混日子吧。就这样公司上上下下都在传这件事，更多的人报着管它的做一天算一天的态度。老板就很纳闷了，公司从来不拖欠工资，为什么公司就像一滩死水，没有一点生气，老板最终还是去找到了杰克，就问他：“杰克，我是很欣赏你的工作能力，因此给你高的待遇我也不吝啬，为什么你要离开公司，辜负我对你的厚望。”杰克，回答道：“XXX老板，我深知您很器重我，也给予我很高的报酬，但是我的离开不是因为待遇的多少，相反我条槽到这家公司，待遇还不如以前，但我要告诉你我为什么宁愿放弃高薪，这是因为，作为现在的年轻人，我们更多的是想前看，现在我能拿到在高的工资，但能维持多久，未来我是否还能拿到这样高的工资呢？我深知XXX老板，您的公司目前的效益来讲还是很好的，但是你忽略掉了应该建立一家公司应有的企业文化，企业的远景，企业的价值观，恕我直说，在您的眼里您只有效益，但仅仅只注重效益是不够的，企业要增强自身的生命力，这需要企业有超前的经营理念、企业文化、企业价值观，只有文化的企业生命力才是最强大的，我自己还年轻，我希望服务于一家有远大目标，有价值的企业工作，这样我的收获绝不仅仅只是这点工资，过程就是一种回报，XXX老板请您原谅我的离开。”XXX老板回到公司后，自己独自坐了整整一下午，他终于明白为什么这样优秀的人才要离开他了，企业现在真正缺少的不是资金，而是企业的文化，企业的远景、企业的价值观。。。。杰克说得对，现在的明显比去年同期下降了不少，公司这两年来一直固步自封，什么远大的发展目标、什么企业的文化都没有。在此XX老板决心重新振作起来，召集所有员工培训，第一句话就是：“从现在开始，企业已经有灵魂了”

国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。 　　企业文化螺旋发展模型的价值在于：帮助管理者定位公司的文化建设方向、发现公司各类人员对公司文化认识的差异。 　　通过交叉分析值得关注的问题点是：公司各类人员对友发目前的文化导向认识不一，对未来文化导向的调整也存在差异。比如：在学历分析中，低学历文化员工希望强化规则导向;加入友发的渠道中，应届毕业员工强烈希望加强创新导向;不同的分公司希望加强的文化导向也存在较大差异。 　　多年的咨询经验告诉我们，企业文化必须具备内生性、匹配性、一致性才能成为企业发展的加速器。考|试/大所谓内生性是指企业文化应该是从企业长期的生产经营实践中逐步总结、提炼并传承的核心价值观、经营理念和行为规范等。所谓匹配性是指企业文化的导向应随着企业战略的调整而与时俱进。同时应在企业文化理念的指引下，进一步修正企业管理制度，使之与企业文化的价值导向相互匹配。所谓一致性是指企业文化在企业全体员工中应广泛认同、上下共识、理解一致。 　　友发的企业文化现状在这三个方面不同程度的存在着问题，在匹配性和一致性方面表现的尤为突出，这些都制约了企业文化激励作用、教育作用、凝聚作用的发挥。 　　1、内生性方面：对于以往的成功经验、优秀文化，缺乏系统梳理、及时总结与有效传承，导致企业文化出现断层和断代。 　　2、在匹配性方面：由于公司对未来的发展方向没有达成共识，所以导致企业?理制度与企业文化的匹配性工作更无从谈起。 　　3、在一致性方面：在使命、愿景等企业文化的核心要素上，友发高层有过良好的传统和思考，但由于缺乏充分沟通与协同，导致公司横向、纵向均缺乏共识。

　　华彩咨询集团有个案例不错，是关于集团文化和集团管控的。　　华彩咨询集团经典案例：某集团企业文化和集团管控咨询案　　项目背景：　　2002年8月26日，某某发行集团有限公司经中共某省委、省政府同意，中共中央宣传部、新闻出版总署批准，正式成立。某某发行集团由母公司、子公司和参股公司组成。某某发行集团在发行集团中处于主导地位。集团公司注册资本人民币8亿元. 全集团共有22个法人单位。集团公司下辖17个市级全资子公司、62个县级分公司和某某图书音像连锁有限公司等5个专业子公司和某置业发展有限公司等6家参股公司，在职员工4000余人，是某省最大的图书音像发行企业，也是全省资产规模最大的国有文化企业。 集团公司经营范围覆盖图书、教材、音像、电子出版物批销、零售；图书租型造货，代印代发；教学磁带复录发行；仓储、运输；进出口贸易、国内贸易；信息服务；广告业务；宾馆餐饮业；旅游业；房地产、物业管理。　　2004年销售净收入24亿元，利润9627万元，总资产 26 亿元，所有者权益为13亿元 ；2005年实现销售收入约35.5亿元，利润总额1.2亿元，上缴税费1.6亿元。 ；2005年中国服务业企业500强；2005年某企业50强；2005年，某某发行集团报送的“某某发行集团物流配送自动化系统”项目和“某某发行集团图书发行ERP系统”项目分别获得优秀项目奖和示范项目奖。2006年，某某发行集团实现销售码洋39.2亿元，利税近1.25亿元，资产总额达29.6亿元；2006年，某某发行集团有限公司再次名列中国服务业企业500强，排名234位，较2005年的247位提升了13位，位列新闻出版、图书发行销售、广播影视等文化产业第4位。 2007年3月，开始全面推进股份制改造、深化三项制度改革、企业整体上市“三步并作一步走”的战略。2007年12月，某某发行集团有限公司成功改制为多人有限责任公司，并召开第一届股东会。　　咨询背景分析　　由于国家出版发行改革，尤其教材发行政策变革，打破新华发行系统对教材出版发行的垄断地位，企业的的主要利润来源受到威胁和冲击，另一方面，一般的图书发行和零售由于传统的经营观念和经营方式与市场不接轨，再加上民营企业的兴起、网络书店新的商业模式的出现和冲击，迟迟无法盈利。　　集团的组建是在以前的新华书店按照省级区域划分组建而成，由于行业的特殊性和传统的经营习惯，各地方子公司经营相对独立（由于教材发行业务，地方政府尤其是教育部门对此行业介入较多），对新组建的集团公司作为一个独立的经济实体认同度差，集团的战略往往无法得到有效落实，执行力差！　　由于市场化改革相对于其他行业较晚， 公司整体的市场意识和危机意识还较薄弱。经营管理队伍应对复杂形势的能力不强；员工受计划经济体制下形成的惯性思维影响，“等、靠、要”的思想依然存在。经营机制不活，营销意识不强。　　复合型人才严重匮乏严重制约了企业的信息化管理和物流管理水平，尽管公司目前已经初步具备信息化管理的平台和手段，建有现代化的物流配送中心，为公司物流体系建设提供了强大的硬件支撑； 但由于缺乏现代化的供应链管理专业人才，目前管理水平不太高；物流体系运作效率偏低，运作成本高。　　项目内容：　　1、项目启动与集团文化、组织诊断　　召开项目启动会议，进行项目启动动员；　　设计构建集团战略与组织调研、诊断的假设和分析模型；　　通过访谈、会议研讨、问卷调查、资源研究等多种形式进行调研；　　从公司整体运营的系统高度进行全面诊断，对集团的文化管理状况、集团组织与流程运行状况、集团制度体系进行诊断，分析存在的各种问题，并深入剖析其背后原因；　　2、集团文化理念的系统梳理和提炼　　对现有集团企业文化理念进行系统梳理和深入分析，构建文化整体结构；　　通过高层专题访谈、会议研讨逐步梳理和提炼出企业使命、愿景与核心价值观；　　3、集团文化建设规划与文化实施保障体系打造　　根据集团实际情况，拟定集团文化建设规划，为文化实施指引道路；　　设计集团文化的组织保障、传播机制、配套制度、物质保障机制，为集团文化建设规划的顺利实施创造良好条件；　　4、集团管控体系设计　　华彩项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对某集团的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。　　5、管控机制设计　　华彩项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了六大管控机制，分别包括：管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。　　项目成果：　　企业文化咨询成果文件：　　主要文件：《集团组织、文化诊断报告》《某集团企业文化理念体系报告》（PPT）《沁河集团企业文化建设规划》（PPT）《某集团企业文化实施保障体系》（PPT）《某集团组织与核心管理流程梳理优化报告》（PPT）《某集团战略绩效管理方案报告》（PPT）《某集团企业文化理念手册》（WORD）《某集团企业文化实施手册》（WORD）　　集团管控体系成果文件：　　主要文件：《某集团集团管控体系设计方案》、《某集团总部组织手册职位说明书》、《某集团重大核决权限表》《某集团并购整合体系设计报告》、《某集团管控推模机制》、《某集团绩效评价机制设计报告》、《某集团经营例会机制》、《某集团预警机制》、《某集团职能派驻机制（含海外派驻机制）等等

　　【摘　要】　中小企业规模小，员工人数少，因此，中小企业的文化建设常常会被企业在有意无意中忽视。但事实上，建立良好的中小企业文化，不仅会对企业的发展产生积极的影响，还会在一定程度上提升企业的综合竞争力，对中小企业的发展有益无害。 　　【关键词】　中小企业；企业文化；建设 　　一、企业文化的定义 　　所谓企业文化，是指企业成员共同遵守的价值观、信念和行为方式。企业文化的建设，不分企业的大小，不论行业的差别，只要是企业，只要是团队，文化建设就必不可少。企业文化包括三方面内容：首先，企业成员的价值观是一致的，只有这样才能实现公司上下的众志成城、团结一心；其次，企业成员的信念是一致的，只有这样才能实现公司上下的精诚团结、不畏艰难；再有，企业成员的行为方式必须是统一的，只有这样才能实现公司上下的步调一致，共同进退。没有了企业文化，哪怕是只有三个人的企业也会因为思想的不统一而走上曲折的发展道路，反之，有了企业文化的保驾护航，哪怕是万人大企业也能万众一心，勇往直前。 　　二、中小企业文化建设中存在的问题 　　中小企业规模小，员工人数少，因此，中小企业的文化建设常常会被企业在有意无意中忽视，造成中小企业在企业文化建设方面问题多多。 　　（一）把企业文化理解为“宣传 口号 ” 　　中小企业人数少，规模小，因此企业的管理者在管理经验上往往有所欠缺，故很多中小企业常常会将企业文化简单化理解为“大企业挂在墙上的标语口号”，将中小企业文化的建设理解为对响亮的宣传口号的撰写，而没有真正着手建设中小企业的企业文化。 　　（二）将企业文化理解为“工会活动” 　　有些中小企业常常会希望通过组织员工参与类似工会活动的文体活动来“建设企业文化”。事实上，工会活动只是企业文化的一个缩影，将企业文化理解为“工会活动”恰恰体现了中小企业对企业文化的陌生和无知。 　　（三）将企业文化理解为“ 规章制度 ” 　　有些中小企业认为，为企业设计严格细致并且人性化的规章制度就是建设企业文化。但是，规章制度所体现的仍然只是企业文化的一个方面，如果仅只建立了人性化的规章制度，则企业文化仍然是残缺不全的，难以在促进团结和推动发展方面发挥真正的作用。 　　三、对中小企业文化建设的建议 　　泗水县供电公司为山东电力集团公司代管的趸售县供电企业，属国有中（二）型企业，公司现有员工383人，设11个部室，2个二级机构，辖13个供电所。在集团公司“三集五大”体系建设过程中，创新思想政治工作的带动下，在建设“五统一”的企业文化的影响下，泗水县供电公司建立了有自己公司特色的“泗水供电文化”，强调在公司的经营管理过程中重视人力资源、财务和物资的集约化管理，将集团公司的“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系”与泗水公司的“小规划、小建设、小运行、小检修、小营销体系”紧密结合，形成了“忠心不二听命令，一丝不苟干工作”的企业文化氛围。在这独具特色的企业文化影响下，泗水县供电公司先后在被授予国家电网“一流县供电企业”；集团公司“先进县供电企业”；“点亮山川”服务品牌山东省“服务名牌”；济宁市“十佳服务品牌”；“6亿电量以下综合管理标杆单位”等多个荣誉称号，连续22年保持省级“文明单位”荣誉称号，在泗水县“双评”工作中，连续12年获社会管理与公共服务行业第一名的可喜成绩。总结泗水县供电公司的成功经验，中小企业的文化建设应当注意以下几个方面的内容： 　　（一）提高中小企业管理者对“企业文化”的认识 　　在我国，很多中小企业主都是在大浪淘沙的商海中“白手起家”发展起来的，因此，经验管理是这些管理者最熟悉的管理方式。但事实上，随着企业在市场经济环境下的发展，经验管理已经无法适应市场对企业提出的全新要求了。因此，中小企业的管理者必须加强自己的学习，提高自己对“企业文化”的认识和理解，把中小企业的文化建设工作落到实处，而不要只是写几句口号，打几场球赛，应当将企业文化与企业经营管理的实际结合起来。 　　（二）注重中小企业文化与企业发展实际的结合 　　中小企业的发展需要靠所有员工齐心协力的努力才能实现。因此，中小企业的企业文化建设必须与企业发展的实际紧密结合在一起。企业文化应当具有先进性，指导性，随着企业发展程度的变化及演变，以期能在企业发展的任何一个时间点上引起全员的共鸣，紧紧的将企业的员工团结在一起，形成促进企业发展的合力。 　　（三）强调中小企业文化对企业发展的促进作用 　　企业文化是对企业成员共同的价值观、信念和行为的总结，对于企业职工的行为具有指导和规范作用。因此，中小企业的企业文化建设应当与企业发展的实际相结合，要做到“用企业文化教育人，让企业文化引导人，靠企业文化鼓舞人”，充分发挥企业文化对中小企业职工的激励和鼓舞作用，从而保证企业文化能不断的为中小企业的发展服务，给中小企业的发展持续不断地注入新鲜的血液，推动中小企业的发展。 　　对于中小企业而言，企业文化具有非常强大的力量。企业文化的建设，不仅可以为像泗水县供电公司这样的电力企业提供持久的生产力和经久不息的发展动力，还能实现在企业发展困难时企业管理与企业文化的互相扶持和互相补充，对企业的长远发展发挥重要的无可替代的积极作用。建立良好的中小企业文化，不仅会对企业的发展产生积极的影响，还会在一定程度上提升企业的综合竞争力，对中小企业的发展有益无害。 　　参考文献 　　[1]赵利力.浅析我国中小企业文化建设[J].管理视野.2008 　　[2]安博.浅谈中小企业文化建设[J].商场现代化.2008 　　[3]韩国湘.关于加强中小企业文化建设的思考[J].新闻天地(论文版)2008(07) 　　[4]张艳丽.我国中小企业文化建设研究[D].湖北工业大学.2009 　　作者简介： 　　闫红鹏，济宁泗水县供电公司，政工师 　　闫洪林，山东科技大学，研究生

企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。小小的渔摊如今能够大名鼎鼎，靠的就是优良的企业文化，并且始终坚持不懈地做下去。一个企业的成功与否，和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。

企业文化主要是，1权力高度集中，2分工专业化不高，大众化倾向，3工作环境智能化，4员工组织行为模式主要是激励导向，倡导艰苦奋斗和以才服人，5仁德的社会关系网络，6家族导向，企业和家庭管理挂钩

制造业方面著名企业文化案例，如海尔公司、华为公司、联想公司、三一重工等；服务业方面案例如：希尔顿酒店集团、星巴克、苏宁电器等；互联网行业案例如：腾讯、百度、阿里巴巴等。优秀企业文化对引领和承载企业长远健康发展有重要作用，目前众多企业在企业塑造价值观方面和企业文化落地方面做得比较欠缺，企业要根据自己行业环境和自身特色塑造自己的企业文化，而不要盲目照搬。

这个观念很模糊的，给你两个案例参考下。案例一：人们尊称的“康师傅”品牌“康师傅”方便面在国内几乎家喻户晓，妇孺皆知，市场占有率高达25％左右，一些国际知名品牌的方便面在中国销售额的总和也不及它，它的创立者是台湾省的顶新国际集团。顶新国际集团自19明年创业，从当初只身一人到今天的2．6万多名员工，成长可谓迅速。“顶新”原是台湾彰化的一家油脂厂，属于家族式企业。魏应行之父是在1985年创办这个企业，1988年10月，祖国大陆政策开放，身为四兄弟中最小的魏应行，首次来到北京。那时，魏应行一个人也不认识，一切都不熟悉，水土也不服，在饭店里捂着湿毛巾睡觉还流鼻血。“顶新”在祖国大陆第一个投资项目是“顶好清香油”，是1989年4月26日事到营业执照的，由于众所周知的原因，当时有些外商纷纷擞资，顶新坚持下来了。“北京顶好”最初生产的“顶好清香油”在北京市场上“叫好不叫座”，由于当时还是“计划经济”，500克平价油才0.85元，议价油则要2.4元(还是那种没有精炼的“毛油”)，由于该公司的生产原料不在计划供应范围内，大部分靠进口，都得按国际价格，所以产品售价偏高，老百姓只能望而兴叹。随后公司又在济南生产“康菜蛋酥卷”，相信它在电视上“把营养和美味卷起来”的广告词至今还有许多入耳熟能详。但是由于当时老百姓的消费水平不高，蛋酥卷也未真正打开销路。待该公司到内蒙古投资蓖麻油项目时，情况更糟，完全失败，所带来的1亿元台币股本，几乎全部赔光，魏应行绝望之余，只想卷铺盖回家。 一直到1992年“康师博"方便面问世，集团才初尝成功的滋味。面对一连串失败的打击，魏应行冷静分析了祖国大陆市场，认真总结了以往的教训，决心投资方便食品，觉得这才是未来发展的方向。 拿方便面来讲，一是当时国产面的质量较低，进口面的价格太高，大概在五六元之间，而当时人们一顿饭的消费水平是二三元，这就有了巨大纳发展空间：二是随着人们生活节奏的加快，对方便食品的需求越来越大，前景看好。魏应行回到台湾，劝说股东继续投资。1992年7月，第一条方便面生产线在天津投产。 这一次，他们做得特别仔细，比如产品名称，“康”代表健康，又是扬声，念起来响亮；“师傅”是内地最普遍的尊称，印象好。他们决定用•康师傅•作为品牌名称(如图3，12所示)。证面条直道，久泡不糟；加上两包调味料和细肉块儿，价格又定在2元左右，适合大众消费水平。 在营销方面，不论批发、直销，一律“先款后货”，避免了呆账、烂账以及由此引发的与客户关系紧张等问题。 “康师傅”方便面的成功，固然是90年代国内经济起飞的大环境所赐，但也与产品对路、产品质量过硬分不开。由于该公司从未做过方便面，因此对产品品质的要求更是精益求精。 创业初期，每天早上，魏应行兄弟4人都以方便面当早点，一方面为了节省时间，另一方面也是为了检验产品品质。产品虽受欢迎，但是面对市场幅员辽阔和运输线过长的重重限制，“康师傅”也绞尽脑汁突破各种难关，包括争取车皮，在各地设立发货仓库，量立经销商制度等。但根本之道仍是在全国各地快速筹建厂房，达到就地生产、就地供货的目标。于是从1994年开始，“康师傅”陆续在广州、杭州、重庆、武汉、沈阳和西安建厂。迄今，该公司在祖国大陆已建立起78条生产线，每条生产线的日产量达30万包左右，生产和销售覆盖全国每一个地区，是世界上最大的方便面生产厂家。目前，“康师傅”在国内的市场占有率高达25％左右，品牌知名度在全国20个大城市达到了85％。1996年，“顶新”的销售额达52亿元，上缴税收3．1亿元，1997年预计产值合65亿元人民币。目前，“康师傅"的品牌价值合4．9亿元人民币，这在“康师傅”的无形资产中，还只占20％-25％，因为“康师傅”的销售网络占无形资产的比例要高过商标。1996年2月，集团成功地在香港联交所挂牌上市，集资12亿港元，成了一支在中国成功经营并有典型意义的“中国概念股"。在三年前，集团除对原有生产型事业扩大投资外，逐步向多国、多元、多角化经营的方向发展，力图成为世界性华人企业集团。今天，‘康师傅"小有所成，该公司深感自豪，因为‘康师傅"三个字是中国人自创的品牌，它不仅成为方便面的代名词，也是全世界销量量大的方便面品牌。 1997年3月2日，董事长魏应州先生率领集团高阶层主管出席了在日本举行的世界方便面高峰会议。世界方便面高峰会议大会组委会表示，如果在世界上享有一定声誉的‘康师傅"不来参加，这次大会就会黯然失色了。这表明“康师傅”已经在世界级赛场上成了重量级选手。案例二：华为集团的企业文化，一个字—狼。狼有三大特性：嗜血腥，不畏严寒，集体出动。” 嗜血腥：哪有商机，能敏锐的发现。“不畏严寒：市场环境再恶劣也要顽强的活下去。“集体出动：团队协作精神。 华为的每个员工都带着“我们是一群狼”的这种信念去工作，在最恶劣的环境下我们也能找到食物。那么狼这个企业文化就融入到员工的思想和行为中了，我们就可以很肯定的说，狼是华为的企业文化！希望有所帮助。

3、企业文化与人力资源匹配度诊断 　　企业文化的建设离不开与之匹配的人力资源制度做支撑。企业文化与人力资源匹配度的诊断中，我们选取了15项人力资源的重点工作予以评价。该评价分为两个纬度，一是对该项工作重要程度的评价，二是对该项工作目前满意程度的评价。两者的差值即可以明晰地暴露出人力资源工作中存在的主要问题。 　　两个评价纬度构成了一个坐标体系。对于重要度高满意度也高的工作应该强化;对于重要度高但满意度低的工作应予以重视并采取相关措施进行改进;对于重要度低满意度也低的工作要对该项工作的必要性实施论证，必要时调整工作重点，避免不必要的资源浪费;对于重要度低但满意度高的工作可继续保持。 　　因此企业文化与人力资源匹配度诊断的价值在于：能够找准员工需求，不断提升人力资源工作的价值，推动企业文化的落地。 　　通过诊断，友发存在以下问题：在学习发展机会、个人职业发展机会、新技能与知识培训三项上重要度与的满意度差值较大，因此以上三项工作将成为友发人力资源工作的重点，尤其是应该对那些人同友发文化的员工提供机会和资源的倾斜。只有这样企业文化才能真正深入到员工的意识中并影响员工的日常行为。 　　定向调研 　　在定向调研中，中国软实力研究中心运用企业文化螺旋上升模型实施了诊断。 　　在企业发展的过程中，有两对不可或缺的矛盾：关注外部发展还是关注内部运营;强调灵活自主还是强调过程控制。考|试/大这两对矛盾就构成了一个坐标体系。如果关注外部发展的同时强调过程控制，那么此时的文化应呈现出强烈的目标导向，即关注客户、质量、成本的要素;如果关注内部运营的同时强调过程控制，那么此时的文化应呈现出强烈的规则导向，即强调流程、制度、纪律等;如果在关注内部运营的同时强调灵活自主，那么此时的文化应呈现出强烈的支持导向，即强调团队、分享、协作、参与等;如果在关注外部发展的同时强调灵活自主，那么此时的文化应呈现出强烈的创新导向，即强调学习、尝试、自主等。 　　当然四种文化导向不是绝对的，而是相对的。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。

1.创新与变革互相促进　　在知识型企业中，企业要实现不断发展，员工要不断地发挥知识效益，由此文化企业必须要倡导一种创新、奉献精神，一种创造财富的价值观，鼓励员工不仅要充分施展显性知识，而且要充分展示隐性知识，实现企业人力资本效益的最大化。与此同时，企业的知识管理中那种不断创新，从而不断发挥企业知识资本效益的模式也不断地改变，提升企业文化。　　2.目标文化及目标培训　　企业战略的标题是对于员工是利益上的吸引，也是对企业成员的行为导向。如果连自己的员工都不知道自己的目标，是不可能形成企业精神和企业凝聚力的。企业这种文化激励员工为了实现目标而不断地提醒自己：公司实现目标需要哪些知识，自己缺少哪些，将来还需要哪些知识，从而激励员工不断进取。这种为了达到公司目标而不断地进取的精神同时又可以促进企业文化的升华，加强了企业文化的凝聚力、领导力，把文化物化在每一个人身上，变为一种自觉的行动。　　3.以人为本的文化和知识管理　　未来的企业文化以人为本的观念将会逐渐被赋予新的内涵。知识经济不是以知识为本，而应该是以人为本。尊重知识，尊重人才，不仅在于尊重人，而且要将人当作自由的人，每个人本身都会知道自己在干什么，会加以自我尊重，这样人才更能发挥出自己的聪明才智。最适合人性的管理才会最能够激发出人的创造力。这种文化能最大限度激发员工发挥自己的才能，能以自己的才能赢得企业的尊重和认可，最终实现自己在企业的职业理念。判断文化竞争力有四个标准　　当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。　　是否具有价值。企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例得出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此，企业文化对企业来说是一笔巨大的财富。　　是否稀有。企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获得成功的价值观制度化。　　对于具有强烈个性的继任者来说，企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例，在他的带领下，TCL形成了独特的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就，建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。　　是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。参观过后，这些企业依然保持原来的轨道运行，但阿里巴巴的东西就是学不到手，部分原因在于企业的执行力不够，但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西，是无法学习和模仿的。　　企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。　　是否不可替代。无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。从本质上说，这种规范也是无法替代的。　　按照企业核心竞争力的四个衡量标准，企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。

价值观念、企业精神等。企业文化案例评审模板可以包括价值观念、企业精神等内容，企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。　　几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。　　束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。　　无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。　　停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。　　对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。　　企业文化就应该从小企业开始建设　　小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。　　然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。　　案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设　　卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。　　谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。　　案例2：企业文化并非大企业的专利 　　济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。　　企业文化就应该从小企业开始建设　　企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点倒不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。　　每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。　　一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。　　有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。　　企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。　　越重视企业文化建设企业才能走得越远　　如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。　　企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。　　企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。　　案例1：把握先进文化促进亚联进一步发展 　　四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。　　案例2：企业文化是冠亚发展的推动力　　在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基础。两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。　　越重视企业文化建设企业才能走得越远　　企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。　　从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。　　小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无法生存。　　企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。　　企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是一种凝聚力。　　企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。　　企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。(八)服务公众、辐射社会。　　因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。　　正确界定企业文化并使其与企业特征吻合　　企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

简单的说，企业理念是企业文化的一部分。由表及里，从行为文化、制度文化、再到理念文化。企业理念就是企业文化的核心部分，优秀的企业文化之所以是企业核心竞争力之一，就是应为有了企业理念。行为文化、制度文化需要不断改进、完善，企业理念相对来说比较固定，只是在企业不同发展阶段，部分的企业理念不符合战略阶段的现实，才需要变化。 纯属个人理解，详细案例还是参考著名企业的吧。

建议你看一下，企业文化方面的管理学书籍，通过他们你能对企业文化有一个全面清晰的认识。

企业文化建设三步骤一、企业文化的诊断诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。二、企业文化的提炼第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。第二步：搜集国内外先进企业文化案例。第三步，对以上内容进行研究、加工，提炼成企业精神或企业理念；三、企业文化的强化与培训首先，对全体员工进行企业文化培训。其次，树立和培养典型人物。再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。企业文化建设方法1、晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。2、思想小结思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。3、张贴宣传企业文化的标语把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。4、树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。5、网站建设网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。6、权威宣讲引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。7、外出参观学习外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。8、故事有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。9、企业创业、发展史陈列室陈列一切与企业发展相关的物品。9、文体活动文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。10、引进新人，引进新文化引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。11、开展互评活动互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。12、领导人的榜样作用在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。13、创办企业报刊企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

员工该如何践行企业文化 　　企业文化是一个包含企业行为准则、企业信念、企业价值观的复合体。员工该如何践行企业文化，一起看下文！ 　　 员工践行企业文化的方式 　　一、员工正确认识企业现实情况，并从其现实情况出发解决问题，这是员工有效执行企业文化的现实依据 企业文化的内容虽然丰富多彩，但仔细分析，会发现所有的企业文化都有共性和特性，共性反映了企业文化的普遍特征，特性反映了企业文化的特色。决定特色的因素是企业的现实情况。 　　二、员工要做到正确解读和深刻理解企业文化，充分领会其精髓，这是员工有效践行企业文化的重要前提 企业文化不是空洞的口号，而是蕴含着丰富深厚的精神内涵和文化底蕴，员工如果不能正确认识和深刻理解其精神实质和内涵，只是肤浅粗略地了解其浅层意思，就无法融会贯通，将企业文化真正融入到自己的生产生活方式当中，就不可能有效践行企业文化。 　　三、员工要做到充分认识自己在企业文化建设中的重要地位，这是员工有效践行企业文化的内在动力 员工要有效践行企业文化，必须充分认识其在企业文化建设中的重要地位，这是员工践行企业文化的在动力。 　　四、员工要做到将企业文化融入到自己的思想与实践活动当中，真正做到内化于思、外化于形、固化于体，这是员工有效践行企业文化的重要内容 员工要做到将企业文化融入到自己的思想与实践活动当中。 　　五、员工要将具备践行企业文化的能力作为提高个人素质的一项重要内容，这是员工有效践行企业文化的检验标准 员工能否把企业文化的精神和内涵充分展示出来，是员工提高自身素质的重要内容之一。 　　 阿里和华为如何激励员工：怎样推动企业文化落地 　　企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。 　　然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生动力”，即变“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。 　　激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。 　　 阿里巴巴 　　 软激励营造开放的文化氛围 　　文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。 　　 尊重员工意愿，提供表达空间 　　“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的.待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意) 　　这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。 　　阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。 　　 实施赛马机制，激发创新冲动 　　阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。 　　“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。 　　 自由晋升和转岗，不拘一格 　　在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。 　　当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。 　　可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。 　　 华为 　　 双重激励建设艰苦奋斗的团队 　　目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。 　　 物质激励：增强员工归属感 　　华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。 　　华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。 　　多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。 　　 精神激励：为员工提供动力之源 　　华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。 　　物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。 　　企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。 ;

企业文化建设步骤一、企业文化的诊断　　诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。二、企业文化的提炼与设计　　第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。 　　第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事； 　　第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。 　　第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念； 　　第五步：搜集先进优秀企业文化案例。第六步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

对企业文化的理解？ 对企业文化的理解：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。 企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形式。 关于企业文化的概念，有许多不同的认识和表达： 1． 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。　 2． 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网路、企业环境。　 3． 威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。　 4． 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。　 5． 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。　 6． 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。　 7．企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理 8．企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。 9．（1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。　企业文化 （2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。　 （3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。　 （4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。 （5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。　 （6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。　 （7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活资讯，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。　 （8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。　 （9）企业文化是指企业组织的基本资讯，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。　 （10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。 企业文化的理解？ 企业文化，或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化的内容 根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点： 经营哲学 经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程式来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。 价值观念 所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。 企业精神 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。 企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。 企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起著支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起著决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。 企业精神通常用一些既富於哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。 企业道德 企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。 企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。” 团体意识 团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。 对万达企业文化的理解‘ 万达企业文化体系 一、思想体系 1、核心理念 万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。 2、企业使命 “共创财富，公益社会”。 3、核心价值观 人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。 二、制度体系 万达集团为了保证企业文化的传承、传播、贯彻、执行，专门成立了企业文化中心，基层公司配备专门企业文化专员，形成一套完整的企业文化制度，保证做到：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。 三、主要特点 1、敢于创新 敢于创新是万达文化的首要特点，就是敢闯敢试、敢想敢干。 万达是全国首家进行城市旧区改造的企业；万达也是全国第一家跨区域发展的房地产企业；万达是全国房地产企业中第一个转型商业地产的企业；万达更是全国首家大规模投资文化产业的企业，万达文化产业集团一成立便成为全国最大。 2、坚守诚信 坚守诚信是万达文化的核心特点。 1990年，万达集团开发的大连民政街小区成为中国东北地区第一个工程质量全优住宅小区；1996年，万达在全国房地产企业中率先推出保护消费者利益的“三项承诺”；2002年，万达在沈阳开发太原街万达广场，由于出售的部分商铺经营效益不好，万达从保护消费者利益出发，决定回购沈阳太原街万达广场所有已售商铺，除退回购房款外还补偿相应利息。万达沈阳退铺在全国引起极大反响，成为全国诚信文化建设的标志性事件。 3、带头环保 万达集团是全国最早推行节能建筑的企业之一。 万达集团所有万达广场和五星级酒店都达到国家星级节能标准，自国家住房和城乡建设部2009年颁布绿色建筑设计标识和执行标识以来，全国获得这两项认证的商业专案绝大多数是万达广场和五星级酒店，遥遥领先其他企业。 4、关爱员工 万达视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、长幸福指数。万达每年投入上亿元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。万达要求所有基层公司自办员工食堂，免费向员工提供一日三餐。万达实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。 5、注重慈善 万达成立至今，慈善捐助现金超过37亿元人民币，是中国慈善公益捐助额最多的企业之一。也是唯一七获“中华慈善奖”的企业。 万达集团还倡导人人公益的理念，集团所有员工都成为义工，每人每年至少做一次义工。 6、做到最好 万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一。万达是全球最大的电影院线运营商、全球排名第二的不动产企业、全球最大的五星级酒店业主。 7、执行力强 执行力强是万达企业文化的突出特点。一是说到做到。二是算到拿到。万达做专案先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否投资。专案开发过程实行计划模组化管控，保证专案全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。三是奖罚分明。万达制度奖罚分明，该奖就奖，该罚就罚。 8、弘扬传统 2005年集团推荐学《论语》，全集团开展一年的学习、讨论和演讲。 万达多次聘请著名礼仪专家到企业讲文明礼仪，提高员工综合素质。 万达集团王健林董事长很早就开始进行中国字画收藏，每年举办画展，支援优秀画家发展。 四、万达文化的丰富载体 万达文化主要有十个载体，称为“十个一”工程。 1、 一个全媒体宣传平台。包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视讯、移动客户端等，已经形成覆盖全面、及时有效的企业文化传播体系。 2、 每年一套内部出版物。包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲集等。 3、 每年一本董事长推荐图书。先后已推荐读《论语》、《执行一定有方法》、《追求卓越》、《责任胜于能力》、《把工作做到极致》、《史上最简单的解决问题手册》。 4、 每年一次演讲比赛。围绕董事长推荐书目，开展演讲比赛，每年从600多基层公司、业务系统层层选拔，最后参加总部决赛。 5、 每年一届员工才艺大赛。包括书法、绘画、篆刻、演唱、乐器、舞蹈等丰富门类，极大丰富员工的业余文化生活。 6、 每年至少做一次义工。集团所有公司都成立义工站，所有员工成为义工，每个员工每年做一次义工。 7、 每年一系列员工运动会。包括足球、篮球、羽毛球、乒乓球、拔河、趣味运动会等丰富的体育比赛活动。 8、 每年一次心灵之旅。访贫问苦，扶危济困，让心灵受到一次洗礼。 9、 每年一次幸福假期。给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒店免费度假。 10、 每年举行一次集团年会。万达企业文化第一品牌，万达人的“春晚”，每年从全集团员工中挑选400位演员参加年会演出。 各位对企业文化的理解？ 就是企业为了自己的品牌或者是为了打响名号，而做的宣传而已。。当遇到将规矩的人或者企业，就会丢出自己的企业文化，和对方打交道。。而实际上，好多企业的文化都是空口号而已。。（国企的企业文化，一般是能落实的。）。。甚至有的人连“企业文化"这4个字的含义都未必理解的。。 对海信企业文化的理解 企业使命：致力于电子资讯科技的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质。 企业愿景：建百年海信，创国际名牌。 企业品格：诚实、正直。 企业精神：敬人、敬业、创新、高效。 企业作风：严格要求，雷厉风行。 质量理念：质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损。 对企业文化的理解怎么写。 这是我从一本比较简单的企业文化丛书中给你摘抄的企业文化案例。 还有分析。应该够你用了。如果不够，留言，我把书给你发过去。 一．美国的企业文化 （一）.美国的企业文化的特点 美国的企业文化在本世纪70年代出现，80年代中期走向成熟。企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但美国人总结并建立了完善了企业文化理论。100多年来，美国一直是西方世界企业管理的领路人，泰勒的科学管理、行为科学与管理科学的发展，给美国带来了巨大的财富。但70年代的挫折，日本运用的先进的管理模式使日本在许多经济领域超过了美国。随着美国学者的研究日本成功的奥秘及对本国的管理研究，在很大程度上改变了美国人过去的管理行为，成为一场影响深远的管理革命。 50年代以来，美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化，在管理技术上倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬体，在管理中注重社会的契约化、法律化和理性化等。这样，在企业的管理软体方面，如技能、作风、人员、士气、文化背景等没有充分的重视和发展，在实际企业管理中，认为是计划和技术至上，企业人员在生产经营中是必要的但不是最重要的。 80年代，当日本的许多经济领域如汽车、相机、光学仪器、家电、资讯、钢铁、造船、通迅等方面取得领先并超过美国时，美国的企业管理学界纷纷到日本考察研究其成功的奥秘。最后得出的结论是：企业管理不仅是一门科学、更重要的是一种文化。于是，一声以"软"化管理为特征的管理革命在美国展开了。 美国企业管理的企业文化革命开始了，随着企业文化理论专著的出版，管理理论逐渐确立了美国企业文化体系，在美国的企业实践中迅速得到作用。从美国的一些著名公司的管理上看，企业文化对企业本身的生存与发展的影响是深远的，它们的企业文化与许多相似之处，如：强调以人为中心，注重培养员工；尊重顾客；强调产品质量与优质服务；鼓励发明创造，不断向市场投放新的产品；领导身体力行，带领公司员工，坚持公司的价值观和哲学观念；都有明确的企业目标和行为准则，全体员工都共同为之奋斗。具体地说，主要展现在以下几个方面： 1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。 美国历史上的"西进运动"使美国人沿承了好动好冒险的民族特点，当时美国西部土地肥沃，富有冒险精神的移民纷纷西进，寻求致富之路，多年以后，大量移民进入美国，但这一传统特征却被沿袭下来了，美国人明显具有信奉个人能力主义和流动及变动性的特点。所以，在美国人心目中，能白手起家的人是社会上的英雄，美国的社会文化和社会心态要求个人在社会生活中充分表现自我。美国企业文化学者泰伦斯.迪尔和艾伦.肯尼迪指出，若价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现。在美国著名企业中，塑造并涌现出了一批"英雄"企业家。他们共同的特点就是通过个人奋斗，在事业中获取最大的成功而被企业确认为英雄模范式的人物。 美国式的个人主义，引发出美国文化中注重实用和务实以及个人能力的发挥。在美国哲学中，实用主义一度占有绝对优势。任何一项发明或发现能否被美国人接受，关键在于能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这种务实的特点也反映在企业管理模式及企业文化模式中。美国企业用人不把职工的资历、学历、地位、职务等作为衡量人才的砝码，只是注重职工的表现和个人对企业贡献及绩效的大小。 2 、重视个人责任和权利。 美国的企业多通过激励员工的个人主义使其与企业合作达到较好的水平，从而获得较高的经济效益。 在美国社会发展中，如前文所述"西进运动"使美国人带有浓厚的个人主义色彩和自信信念、冒险精神和平等观念，倡导自我控制的生活方式。个人主义的平等观念要求同一个团体中各个分子的地位相同，个人不能侵犯大家的权利，大家也不能剥夺个人的权利，同时，作为个人主义的自我保护，个人作为国家的一个公民，有强烈的法制观念，它要求团体不能抹杀个人，只能在个人愿意交出的一些权利上控制个人。社会上权利与义务的界限非常明确，而且是客观的、不带有感 *** 彩的。 美国个人权利倍受重视，是以尊重别人的权利为前提条件的。 由于美国社会是以金钱来衡量个人的实用价值的社会，也是以金钱来推动美国社会和企业执行的，因此在企业文化关系上，表现为企业与员工之间的关系是纯粹金钱雇佣关系,这样在一定的程度上影响了雇员的工作积极性。 3、具有典型的西方价值观。 价值观是一个企业的基本概念和信仰，它为企业员工规定出成功的标准和方向。许多著名的企业在个人主义的前提下，都讲究公私分明、公平合理、自由民主、平等竞争、自觉守法、尊重人权、突出个性、富于进取、讲究实效、不安现状、勇于创新和富于冒险精神等。 4、实施制度化管理。 制度是美国企业的精髓，不论做什么事，一定要先建立好制度及标准化的作业流程，一旦有问题，先考虑是否是制度有弊端，然后在考虑人为因素。一般来说，主要表现在以下几个方面：如崇尚企业做大，强调规模效益；尽量降低成本；把所有的业务都进行细致的分析；开除扰乱秩序的人，做任何事都要进行控制，认为只要加薪，给奖金，生产力就会提高，大方重赏表现杰出者，监督品质管制，仔细认真地准备财务报表，等等。 5 强调重视顾客，一切为了顾客的观念。 重视顾客的观念，从某种意义上说，是要在公众心目中树立起企业良好形象。具体做法：尊重顾客，不厌其烦地跟顾客建立长久的联络；企业对顾客负责，树立对质量精益求精的精神等等。 （二） IBM公司（国际商用机器公司）的企业文化 IBM公司有20万名员工，是世界上最大的公司之一，在世界上一百多个城市设有分公司，人称日不落公司。其业务牵涉面甚广，生产、制造技术水平居于世界前列。 IBM公司的成就与企业文化密切相关。该公司强调职工应该是有相同的信念和价值观，职工之间讲究友善和民主。IBM公司的企业文化在美国被认为是企业文化的典范。 1 、公司的基本信念 （1） 尊重个人，尊重企业中的每一个人的尊严和权利。 （2） 为顾客服务，对顾客给予世界上最好的服务。 （3） 卓越的工作，在各项工作中卓越的完成目标。 2 、公司的基本原则 （1） 对企业界经营管理给予明智的、可信赖的、有才干的指导。 （2） 对顾客尽可能地提供有效率的、有效果的服务。 （3） 发展技术、改进产品和研制新产品。 （4） 通过扩大工作职务的范围，提高职工的工作能力，并给予他们机会，使他们在工作中感到满意。 （5） 为所有职工提供平等服务的精神。 （6） 确认对股东的义务，向他们提供适当的投资收益。 （7） 促进机构所在地区的福利。 （8） 尽到作为一个美国公司对公民的职责，并对世界上有业务关系的国家尽到自已的职责。 3 、公司的实际做法 （1） 与使用者签订契约，不只是机器出售，更包括所有服务专案。 （2） 公司的优秀主管助理任期3年，只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难问题，务必在24小时内解决。 （3） 集体服务。若有某公司机器发生问题，IBM公司很可能会从不同的地区派来专家协同解决问题。 希望上面的回答对你有所帮助。 如果还有别的疑问 可致电或加群联络。 同心动力咨询 卓识成就卓越 难的不是撒网般的寻找 而是结合现况网状的思考 对爱尔信企业文化的理解 您好，一点通网校回答您的问题： 如果考会计证报班，选择网上教学方式，不仅能听课而且能全程辅导答疑，现在面授班很多，良莠不齐。运气好，没有白花你的银子，如果不好，就是打水漂了，另外现场上课，必须费车马劳顿之苦，听不懂就过去了，一步跟不上，步步跟不上，教师上完课就走人，想问问题几乎不太可能。而网上培训则不同。448元全程答疑辅导，全程监督学习，辅导包通过,，分三轮复习 第一轮，主抓各科基础知识 第二轮，疯狂做题 第三轮，留一周查缺补漏 第一轮主要是掌握知识，脑袋多装知识点。第二轮，知识点的梳理，最终达到炉火纯青，第三轮准备考试了 餐饮企业文化的理解 企业宗旨：传承川湘文化精髓，发扬融合、创新思想，引领现代川菜新潮流。 企业精神：诚信务实、融合创新、和谐共生 我们把诚信务实放在企业精神的首位，足以可见我们诚实、守信、脚踏实地的工作态度。诚实、守信在当今这个商业社会越来越显得弥足珍贵。虽然任何企业的根本目的都是为企业盈利，但我们反对一切为达到这一目的而不择手段，视消费者权益于不顾的不诚信行为。 我们对待消费者就象对朋友一样敞开心扉、以诚相待，因为失去消费者的信任我们就是彻底失败的。 我公司企业文化的理解 前面是管理方面的：制度、流程，执行；效率、沟通、尊重、诚实、超越既是经营价值观，也是对员工的要求。你可以从这几个关键词写相关的感受。

一个工厂企业文化怎样开展？具体一点，分系统一点分析！谢谢！ 为什么要搞企业文化建设？ 成功企业的基因和密码，您的企业能复制吗？ 您的企业是否遇到“制度管理”的瓶颈，企业规章制度越来越多，越来越细，但是，管理却仍然难以收到实效？ 您企业的快速持续发展是否缺乏持续性动力，导致大而不强、快而不稳？ 您的企业规模虽不断变大，但却逐渐丧失了创业期的精神，员工凝聚力与归属感逐渐下降？ 您企业的优秀理念是否已成为口号文化、难以落地，无法持续促进管理水平提升？ 企业文化如何推动战略的有效执行，企业文化力如何促进企业核心竞争力提升？ 企业文化如何实现“内化于心、固化于制、外化于行”？ 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。杰出而成功的企业都有强有力的优秀企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的“仪式和习俗”。我们相信，加强企业文化建设,既是增强企业凝聚力、树立企业良好形象的需要,也是提高企业经营管理水平、培育核心竞争力的重要途径，更是基业长青的保障。企业文化管理作为现代企业管理的重要模式被越来越多的成功企业所接受。企业文化咨询就是要通过梳理企业的关键成功要素（KSF），梳理行业价值驱动要素，在企业内部形成共同的话语和心智模式，并基于统一的核心价值体系，完善组织的基本政策与制度，有效提升组织运营协同效率，实现组织的可持续发展。 服务介绍： 企业文化的问题不是孤立存在的，往往是战略、组织结构、激励机制、人力资源管理等多种问题的综合表现，因此解决文化的问题不能“头痛医头、脚痛医脚”，必须采取系统思考、重点突破的方法，帮助企业更好地实现文化与管理的融合，建立现代企业的文化管理模式。 柏明顿作为中国具有强大综合实力的管理咨询公司，拥有熟悉战略管理、组织和流程、心理学和组织行为学、历史人文和社会规则、文笔出众的企业文化咨询专家，充分发挥各咨询业务的协同优势，创造性地将企业文化与战略、品牌、人力资源、制度与流程建设等管理要素相结合，开发出一系列企业文化的提炼、提升、实施与落地的模型、工具和方法。 柏明顿企业文化管理咨询强调“知行合一”，即，优秀理念和高效行为的完美结合。企业文化建设要和企业内部的组织运营、员工行为规范以及相应的规章制度等结合起来，真正做到文化与管理相融合，并成为最有效的管理方式。我们认为，企业文化只有与管理有机融合，才能切实提升企业的管理水平，打造企业的核心竞争力！ 服务方式： 植根于企业，“以我（客户）为主，寓贯于建，面向未来，注重实效”，采用互动式、组合式、体验式专业服务，通过“知识导入、评估定性、教练互动、全面诊断、提炼设计、氛围营造、成果应用、环境塑造”，达至“内化于心，外化于行”。 服务对象： 转型期的大型国企、股份制公司，迫切需要员工转变旧有观念，形成职业型、专业型、事业型的新型员工。 处于垄断地位的大型国企，缺乏危机和竞争意识，需要为企业不断注入文化活力。 快速发展的国营或民营企业，旧有文化和管理模式不能适应新时期的发展需求原有文化体系凌乱、缺乏特色文化内涵，企业文化不能形成竞争力的大型企业，希望借助企业文化实现企业快速、稳定发展的大型国营或者民营企业 服务内容： 企业文化现状调研诊断 企业文化理念体系提炼 企业文化制度文化审计 企业文化行为体系设计 企业文化形象体系设计 企业文化手册（载体）设计 企业文化管理机制构建 企业文化落地实施辅导 优秀企业文化故事集 企业文化现状审计 企业文化建设常年辅导顾问 企业文化对顾客满意度的影响 具体一点 详细一点 好的企业文化，可以从员工对待顾客的态度表现出来。比如轻松的工作环境，比较容易让员工放松，像对待朋友一样对待顾客，企业多尊重员工的意见，比如平时发个投票调研问问员工喜欢什么之类，员工对公司就会有主人翁的态度，如果一味追求绩效，员工也会变得急功近利，对顾客恨不得人家马上买下你的产品，一旦这种情绪传达出来，更加留不住顾客，企业文化建设其实非常重要哦，畅移信息可以为你提供多款基于微信的企业文化建设应用，欢迎您拨打我们的400客服电话咨询哦！ 如何开展统一的企业文化落地工作 企业文化，除了要充分的和企业的战略相结合，更关键的要能和其日常的工作相匹配，通过将企业文化融入在日常工作中，这样才能保证最好的文化落地实施与执行，并且在一些日常制度的设计，部门工作的设定，以及在一些年度考核的关键指标中，将企业文化也融入其中，这样就能让企业文化落地更加切实可行。 怎样开展企业文化宣贯？ 第一。.企业文化制度化把制度落到纸面 不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。 做好宣传工作，要掌握好一个最基本原则，即宣传要讲究分寸。因为有相当一部分人对宣传工作有错误认识，他们通常把宣传与“吹捧”、“贴金”等字眼相联系，对宣传工作持有偏见。因此，搞好宣传工作要讲求策略，拿准火候，注意分寸，要谨用夸大之词、慎用虚浮之语。 第二，宣传要做到三勤：眼勤，脑勤，手勤。即勤于观察，勤于动脑，勤于练笔。在日常工作中，要善于观察学校中的闪光点，善于培养自己的创作热情和写作灵感，并及时记录和编写，用流畅而优美的语言真实传递诚挚的情感和美好的信息。然而，好文章，并非瞬间灵感一蹴而就，而是长期学习、缜密思考和细心体会、精心总结的产物，是不断地学习、进取以及自身素养的提高和积累。 第三，宣传要善于总结。宣传工作，应体现工作中的亮点，挖掘更深一层的有重大教育意义特色的闪光之处，用精辟而又不脱离实际的语言加以理性的总结并进行重组设计，做到不仅实事求是，而且又能够从繁杂的工作中发现具有本质性和发展方向的东西。 第四，宣传工作者要明确其作用和目的。我们的作用是，为大局的发展做好号手，为建设添彩传花。积极踊跃的投身到宣传工作中去，力争达到统一思想，提高认识，提升品位，内聚人心，外树形象的宣传效果。 第五，宣传工作者，不仅要有高度的责任感和事业心，还要有大胆开拓、勇于创新的精神。重点要对内容、形式等诸方面进行精心策划和设计，要做到体现大局意识和服务第一的基本思想。 第六，要做好宣传工作，需要领导的重视和支持，需要将精神鼓励与物质利益相结合，不能一味搞精神鼓励。 第七，做好宣传工作，要选好素材。我们的写作素材要从农民思想、工作、学习和生活等实际出发，充实内容，丰富形式。同时也要抓住与宣传工作相关的东西，有时也会起到润物细无声的宣传效果。 八，做好宣传工作，我们可以采取多种宣传方式。除了板报、橱窗、报纸等，我们还可以通过网络。目前，网络宣传已逐渐成为一种重要的宣传方式，网络的发展已经为全面推进教育现代化创造了良好条件。对于农民反映心声，抒 *** 感极为便利，消除了因时间、空间、形式等方面带来的不便，缩短了双方间的距离，发挥了网络的优点，使我们无障碍地自由表达和传递各种信息及动态，这对于从事宣传思想工作的人员来说，正是准确把握思想动态的最好渠道，同时也架起了我们心灵沟通和感情联络的桥梁，较好地解决了师生学习、生活、思想、心理等各方面存在的问题和矛盾，成了加强联络的重要纽带，成了你们参与农村管理及各项具体工作的重要途径，同时也提高了宣传思想工作的实际效果，多角度全方位有力地促进了农民学习和提高知识以及全面素质的提高，一举两得。 （一）建立完善的企业文化建设组织机构。 （二）充分发挥企业领导和党工团的作用。 （三）将企业文化理念转化为制度，通过制度推进企业文化理念落地。 （四）创新企业文化理念传播载体，注重企业文化活动。 （五）建立企业文化培训机制，定期对全员开展培训。 1、企业文化作为文化建设的一部分，是一个企业建设的核心内容，是企业软实力的象征，加强企业文化建设已成为当前烟草行业全面建设现代烟草的迫切要求。 2、而作为企业文化建设的重要推手宣贯工作，在推动企业文化建设方面发挥的作用是显而易见的。可以这么说，企业文化宣贯抓得如何，已成为企业文化能否顺利推行，既而落地生根、开花结果的重要一个环节。在此，笔者就如何抓好企业文化宣贯谈一些浅显的认识。 3、宣贯在企业文化建设上的作用 宣贯简单的讲就是宣传贯彻，宣传是基础，是前提；而贯彻就是落实，是执行，两者合而为一，构成了推行企业文化建设的一种重要形式和手段。 企业文化案例分析怎样写 案例分析题相当于综合应用性论述题。它主观性强，结合理论进行分析，要有自己的见解，观点要鲜明。 WINDOWS.7.7600.系统怎么装？具体一点，谢谢！ 一种是刻盘后装，一种是在XP或VISTA下将光盘ISO里的所有文件用WINRAR或者Ultraiso解压到硬盘上除C:外的任意分区的根目录，就是说iso里所有文件 直接放在根目录，比如解压到D:,D盘下就会有D:Autorun.exe,D:oot等文件目录,而不能把iso解压出来的文件放在其他目录下面。然后，再运行解压出来的根目录下的Autorun.exe，比如D:Autorun.exe，点击弹出菜单上的“硬盘安装 WINDOWS 7旗舰版“，就会弹出 NT6 HDD Installer安装界面，选择一，安装NT6 HDD Installer，再次回车就装进NT6 HDD Installer，然后重新启动计算机，开机后会出现NT6 HDD Installer 启动安装的界面，选择NT6 HDD Installer就进入win7的安装了，效果就像光盘原版安装一样，无须刻录DVD光盘了，如果AUTO里没有硬盘安装选项，那就自己找NT6 HDD Installer 求一篇企业文化案例分析,谢了哦! 留下邮箱，我发一个给你 怎么做仓储绩效分析？？？？具体一点 谢谢 想理解如何做仓储绩效，你要清楚以下几点要素： 一、仓库利用率； 二、库存周转率； 三、帐物准确率； 四、设备完好率； 五、库存损耗； 六、收货及时性与准确性； 七、出库及时性与准确性； 八、库存不良品提报及时性； 九、积压库存的提报与处理； ……

企业文化。。。不如说一说保险行业文化道德建设吧争议很大，也有的写

　　年是企业文化落地的一个重要举措，那么要怎么写呢?下面我告诉你。 　　意义和价值 　　，其实就是企业将经营管理中的面临的最急迫需要解决的问题或企业文化中的某项子理念，确定为整个企业在某个年度阶段内的工作重心，围绕这一重心开展一系列的工作，充分激发全体员工的参与热情，发挥团队的智慧力量，予以重点解决，从而促进企业年度经营目标实现和整体发展战略的稳步实施。其实质就是每年解决一个企业发展中的实际问题。 　　文化主题三大价值： 　　1、是阶段性地集中资源解决企业中的某一现实问题、提升企业经营管理水平的有效方法，是体现企业文化工作者价值的一个重要载体; 　　2、是推动企业文化落地的一项重要途径，也是经营管理结合最紧密的一种落地措施; 　　3、通过过程中各种形式的活动，增强企业的凝聚力和向心力。 　　策划方案 　　【主题即口号】 　　主题——即主题的最凝炼、最准确、最传神的表达;主题年口号：即对主题最贴切、最具感召力的诠释性标语; 有些企业没有提炼口号，有当然比较好，没有也不是不行; 　　【一套视觉氛围营造体系】 　　可以专门为主题年设计制作的图文标识、各种宣传海报、电视宣传片、微电影、微信公共号、内刊等所有的传播载体都发动起来，营造最浓郁的氛围; 　　【一个行动学习工作坊】 　　我认为行动学习是一种最好的将文化主题转化为行动的工具，组织一次或几次行动学习工作坊，由各部门人员参与，连线集体智慧，共同制定落地方法和行动计划; 　　【一个配套管理机制】 　　主题年的主题密切相关的、确保主题目标实现的一系列制度配套建设，人才激励等机制的完善和出台; 　　【一套配合主题的活动造势策划方案】 　　即围绕主题年的主题、开展的一系列企业内部的宣传造势活动，如主题年启动大会、培训、比赛、团队训练、企业周年庆典、年会等，同时，开展的一系列企业形象与品牌宣传、产品营销推广活动，例如主题年新闻释出会、经销商/供应商会议、终端主题促销活动、媒体广告和软性宣传文章等。 　　从哪里来 　　对于一个企业，我们可以从以下几个维度去思考主题的来源： 　　首先，我们的企业文化理念，如核心价值观、企业精神应该都会包含很多个元素，比如以客户为中心、协作、创新、诚信等，这些元素的落地不是一年能干成的，我们每年能否徐聚焦做一个元素的落地呢，一个年解决一个问题，甚至几年解决一个问题，这是一个思路;思考在即将过去的这一年里，我们的各级员工最缺少什么样的精神、最忽略了什么样的理念，最缺什么就最先做什么? 　　其次，思考过去的一年，我们的经营管理过程中出现了什么样的问题，有哪些薄弱环节;在未来一年，我们的经营管理的目标是什么?为了确保目标的实现，我们应该在哪些方面有所改善和突破。 　　最后，结合企业文化战略的中长期规划，比如说去年我们刚刚梳理提炼了公司的理念体系，今年我们就可以确定为文化“认知”年，而后文化认同年;文化深植年…… 　　方法：关键词提炼法 　　先列出关键词，再对关键词进行总结和提炼， 　　经营管理机制，我们搭建平台，提建议，但是不要亲自去做; 　　固化一些活动的形式，行动学习工作坊，比如说文化月等。 　　粤电某电厂的年案例 　　主题：自省宽容，不要抱怨 　　主题的来源：一是员工征集，二是行动学习工作坊，各部门找一些员工代表，大家通过行动学习的方法来研讨主题;形成方案报领导审批。 　　1、召开启动会，总经理提出期望要要求，并带头践行;总经理以及高管团队从自我做起，相互监督，首先在高管例会上，不允许再出现抱怨的声音，出现问题相互沟通，谁要是再抱怨，罚100块钱，捐给贫困地区学童做公益;推到中层以及各班组; 　　2、发放《不抱怨的世界》，组织全体员工阅读，写读后感，各班组在班前会上做读书内容交流; 　　3、聘请大学教授来公司进行心理学讲座，如何打造幸福职场的讲座; 　　4、策划引导开展多种形式的公益活动; 　　5、主题党日，主题团日活动开展，让广大党员团员首先带头“不抱怨”，大家协商解决，摆到台面上，解决不了的，由总经理把原因解释清楚;组建党员委员会，对于公司出现的违纪、违章行为，由党员委员会处理; 　　6、各支部开展主题大讨论，为员工搭建畅所欲言的平台，员工的精神面貌发生了巨大的变化，大家的抱怨少了，推诿少了，生产经营业绩显著提升，企业美誉度大大提升; 　　7、年终总结，将员工的各项活动集结成书出版; 　　8、组织制度和流程的审计，优化制度。 　　第二年：知足感恩，幸福靖电 　　经过大讨论从不抱怨发展为感恩，提出“知足感恩，幸福靖电”的主题口号红歌会，奏响追求幸福的号角。 　　1、幸福墙，展现员工的幸福瞬间，共享美好生活; 　　2、感恩培训，让员工敞开心扉，常怀感恩之心; 　　3、发放《职责如灯》唤起员工责任意识。

　　东方企业文化管理理念 　　东方以"情"为特质的管理哲理。 　　其一，"静思"习俗。中国人是长于思维的民族，千百年的文化传统给他们形成了某种价值定势，使他们的思维问题难以割断历史脐带，难以违背最基本的价值准则，因而他们的行为是思索清楚了再行动。 　　其二，"家"本位。家本位是东方社会又一基本特点，因而其管理和经济的发展，不能以牺牲家庭的"安宁"为代价，以损害社会稳定为成本。东方的社会秩序之所以比西方好，东方经济的内在动力也比西方更厚实，其缘由就在于东方经济以"家"为本位。孔子的"仁义礼智信，恭宽信敏惠"之所以在中国千古不衰，正是建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。社会主义市场经济不能破坏这个伦理秩序，相反，正是建立在这个伦理秩序基础之上，市场经济才能得以迅速发展。同时，中国特色的管理也必须以"家宁"、"家兴"和"家顺"为特点。它不仅表现为企业本身就是"大家"、"厂家"，更重要的表现为东方管理具有更多的"情感"特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。 　　其三，"重义"网络。市场经济是交换经济和网络经济，经济联系和网络是至关重要的。这种网络在不同国家和民族通过不同的途径而建立，而在华人经济圈内，如果同中国社会传统的"重义"网络结合起来，往往能得到事半功倍的效果。 　　人无信不立，人无义不正。如果人的经济行为背信弃义，就会受到社会排斥;反之，"信"、"义"两字，构成为中国传统社会网络中最有价值的媒介物，构建为中国社会的经济网络、信息网络和交换网络，现代市场经济网络显然应当同这个网络接轨，从而有效地促进社会经济的发展，海外华人战后经济发展的成功，正是依据于这样的网络，从而使商品、资金、人才、信息在华人经济圈内迅速运转。 　　由此可见，中国管理模式的成型，应当以理性精神为准则，纳情于理，移情于法，以建立"情、理、法"相统一的管理模型。实际上任何管理都应当是三者统一，无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。 　　随着经济全球化的发展，中西方文化的融合也开始不断加深，不仅西方人文主义、行为科学的发展需要东方人文主义为互补基因，而且西方科学主义的进一步发展，也需要东方智慧、神秘主义和文化基因加以补充。1.现代西方系统管理与东方整体论思想。现代经营管理日益融生产管理、销售管理乃至新产品开发、试制、投放、售后维修、服务等于一体。系统管理成了管理的基本思路与模式。西方现代虽也发展起了系统论、控制论、信息论等这样一些整体性的思维基础，相比之下，东方文化，尤以中国为例，整体思想古已有之。它带有直观性、审美性的特点，普遍重视整体特征，有整体性的模糊认识。它比较重视整体的探讨，把整体作为一个对象实体来研究，而非选择整体的某个方面或侧面去认识事物。可见，中国古代这些早熟的系统观念和理智直观地把握事物的方式，作为典型的东方式智慧的一些具体形态，为西方现代管理的系统化发展提供了不可或缺的补充。2.西方现代战略管理和东方韬略思想。“商场如战场”，经济竞争亦如经济战争，西方战略管理就不能不借重于中国古代战略思想和兵家韬略意识。如“未战先算，运筹定计，经营决策首要问题;先胜后战，组织治众，生产管理核心问题;巧能行事，行销谋略，市场开拓竞争问题;审时度势，适时应变，经营目标变化问题;兵贵神速，出奇制胜，经营战略超越问题;忍辱负重，等待时机，经营拓展时效问题;五德齐备，可为大将，领导核心素养问题。”因此，中西合璧，互相取长补短，这是基本趋势、方向和出路所在。 　　基本价值观的差异性 　　绩效价值观：西方文化往往鼓励员工追求卓越优秀的业绩，注重企业的成长、发展、壮大;中国文化往往在创业与守成的权衡中偏重于后者。当然，中国企业文化并不否认要将企业做大做强，并不否认要使企业员工成长、成熟、发展，但更加注重在地位维持、稳定的基础上去发展企业、发展员工。导向价值观：西方文化更多地鼓励员工创新、冒险，注重工作的过程、手段;中国文化在创新和冒险方面往往谨小慎微甚至畏葸不前，更加注重工作结果。彼得.F.德鲁克提出的目标管理，提供了一种将组织的整体目标转换为组织的下属单位目标及个人目标的有效方式。它本来既注重过程参与、过程监督又注重目标、结果的完成，20世纪80 年代初引入中国后，在许多国内企业或其他部门却变成了一种纯结果的考核方式，而对实施过程关注较少甚至无暇顾及。人员价值观：西方文化重视权利，直接探讨、探求作为人究竟有哪些权利，西方企业文化积极发动、倡导广大员工参与管理的分权式决策，从而能够更大程度上考虑员工的利益;中国文化把权利和义务渗透到宗法人伦关系之中，权利和义务相统一、相匹配，中国企业文化往往更强调“义务”，从而更多地倾向于上层领导的集体式决策，员工利益掌握在领导手中而考虑不周、不全甚至一度忽视、剥夺。 　　行为规范的差异性 　　工作支持规范：就鼓励企业员工在完成工作目标相互协同合作方面，西方文化强调在竞争基础上的合作，认为“一”只有在“多”之中才能产生，只有在冲突、对立、差异中才可能造就和谐和秩序。和谐不是由于消灭差异，相反，差异本身、差异的存在是和谐的前提。中国文化强调在合作基础上的竞争，中国企业文化崇尚家族主义的伦理原则，重视整体的和谐与安定，强调个人的成就依赖于集体的兴旺，大河里有水小河里满，推崇群体至上、集体利益大于个人利益的工作支持规范的全局观念。这一观念发展到极端，竟一度公然变成了集体利益剥夺个人利益。社会关系规范：在关注、涉及员工个体与群体的关系方面，西方文化尊重个性，偏重于从个人方面去探讨群体，从个人利益出发来诠释群体利益，更加关心的往往是个人而不是群体;中国文化重视人伦，偏重于群体秩序然后探讨个人，按照群体的尊卑长幼顺序来阐发个人利益，群体有尊卑长幼秩序，群体中的个人必须按各自所处的身份行事，不逾矩，不过分，讲究群体人伦社会的“中庸”之道，个人必须遵守纲常人伦，否则就违反了天理人道。在个人与国家的关系方面，中西文化都曾是君主制的拥戴者。个人自由规范：如何激励作为特殊生产要素的人的主观能动性(主动性、创造性、潜力)，始终是中西管理所要面临、解决的问题。 　　企业文化表现形式的差异性 　　故事和英雄：西方企业文化中的“故事”，一方面帮助员工理解他们做的工作是否正确，告诉员工如果违反纪律或下级检举上级，企业将作出什么反应;另一方面展示企业领袖的不俗表现，而这些不俗表现对一般员工而言或者没有预见或者预见到了而又认为它们与企业领袖的地位和身份不相称。仪式：西方企业文化中，只要能够提高员工的绩效与满意水平的仪式均可以采用，既有欢迎仪式、表彰仪式、整合仪式、更新仪式，又有替换降级仪式、冲突减少仪式;中国企业文化中的仪式人情味浓厚，注重面子，一团和气，偏重于强化员工一体化与归属感如年终宴会等的整合仪式，本来属于识别、解决问题的年终总结以及更新仪式往往变成好大喜功的表彰大会，而对问题的识别与解决大多是粗线条的概要或者是对事不对人的轻描淡写;至于降低级别、替换高级主管、缓解或排除冲突一般不举行仪式，只是一纸行文静悄悄地大事化小，小事化了。 　　中西企业文化的对比分析篇3 　　[摘要]企业文化创新是企业发展的核心，了解中外企业文化创新的发展、现状及特点等方面的异同，对于我国企业在经营中最大限度地提高企业的综合实力显得尤为重要。由此，通过对日本、美国等企业文化发展较为优秀的国家进行辩证分析，对中外企业文化创新的特点进行研究，比较中外企业文化创新的异同，得出对我国企业文化创新发展的启示。 　　[关键词]中外企业;文化;创新;对比 　　当今世界，经济全球化及新技术的突飞猛进，使企业进入了全球范围的白热化竞争中，企业所处的经济环境、市场环境和技术环境都发生了剧烈变化。企业要在市场竞争中生存和发展，其根本上都有一套与企业自身发展相适应的文化。在我国，党的十八大明确提出要坚持走中国特色自主创新道路、实施创新驱动发展战略。企业发展的事实证明，企业文化对企业的发展至关重要，是一个企业的灵魂和核心要素，决定着企业的兴衰成败。通过对国内外企业文化创新的发展现状进行分析，比较企业文化创新的异同，吸收借鉴国外企业文化创新的优秀经验，对我国企业文化创新提出建设性意见。 　　一、国内企业文化创新的发展 　　改革开放以来，随着社会主义市场经济的建立，企业文化引起了越来越多地的讨论。无形的企业文化创新可以创造有形的价值，建设企业文化要不断地吸收和借鉴历史进程中新的文化，融合现代科学和教育，不断进行企业文化创新，使企业在生产和经营中注入竞争意识和民主意识、法制观念等先进思想。在国内，企业文化创新全方面发展，有力地推动了企业的迅速成长，通过发现和总结，致力于企业文化创新的探讨，大致从如下几方面予以说明。 　　首先，我国企业文化创新是辩证发展的。唯物辩证法强调要以发展的眼光看问题，随着世界经济的不断发展，我国企业面临的生存环境也随之变化，企业文化的建设必须及时转变思想观念，建立新的思维方式，采用新的发展战略，发展新的增长点。经济全球化、知识经济和可持续发展是当今人类社会发展的三大主题，新经济运动改变了企业的竞争环境和竞争规则，这些变化涉及所有企业。20世纪90年代中期，中国企业的外部环境发生了巨大变化，对企业影响最大的有两点：第一，市场经济体制基本确立并完善，使市场在资源配置中发挥基础性作用：第二，卖方市场转向买房市场，买卖双方在市场中的地位发生了变化，使企业间加速竞争。随着改革开放的深入，既包括经济领域，也触及政治体制。而企业如何克服风险，如何形成强有力的企业文化应对挑战成为新课题。经过不断发展，我国企业不断进行改革，提高了企业的综合素质，增强了企业的竞争能力和应变能力，逐步形成了适应企业发展的企业文化。 　　其次，企业文化创新内部机制不断完善。企业文化创新是在一定的环境和条件下进行的，其过程受到各种因素的激励和制约，而这些环境和条件是在一定的机制下形成的。企业文化创新是一个循环的过程，从构思到实施，再到运用和实践，就其内容可大体分为企业文化创新的外部机制和内部机制。企业文化创新的哲学文化基础是企业文化创新的外部机制，中国历史悠久，具有丰富多彩的民族文化，强调以人为本，注重教化人的精神;贵和持中，强调整体的.中和精神;以道制欲，以义制利的理性精神。现代企业文化中，树立人是最大资源的关键，人才是企业兴衰的根本，对贵和谐、重整体的思想进行科学的调整，注入更多的竞争意识，提倡竞争基础上协同，面对市场经济的现实，我国对企业文化创新内外部机制不断完善，充分调动企业和员工的积极性。 　　最后，我国企业文化创新具有鲜明特色。企业文化对于不同国家的企业性质、传统文化、历史背景呈现出不同的民族特色，中国的企业文化受传统文化和制度文化的影响，具有鲜明的中国特色。以儒家文化为核心的中华文明博彩了道、佛、法、兵、墨等各家之言的多元型传统文化，对我国现代企业文化的建设产生深远影响。我国企业文化与企业思想政治工作有效结合，企业文化的建设有利于企业思想政治工作的加强，主要内容是对职工进行爱国主义、集体主义和社会主义的教育，全面提高职工的素质。企业文化的思想政治工作目标是通过正确的价值观培养，充分调动人们的生产积极性和创造性，更加热情地投入到建设具有中国特色的社会主义事业中来。 　　二、国外企业文化创新的现状及特点 　　(一)国外企业文化创新研究现状 　　西方对企业文化的研究始于二十世纪七八十年代，以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素及类型。八十年代以来，随着企业文化的普及，规范的组织文化对企业组织发展起到重要作用，并逐渐从硬管理向软管理结合过渡。在企业文化研究的热潮中，既有理论和实践的突破，也有某些研究领域的不足。通过对企业文化研究进行辩证分析，发现企业文化研究过于强调企业文化的量化，而忽视了企业文化的社会属性;企业文化研究局限于某些案例的分析，而未达到理性分析高度，因而没有实现理论创新。国外企业文化创新强调理性主义和市场观念，注重建立灵活多样的组织机构，管理集中、讲求实效和富于理性。企业的总经理和各部门的负责人都是经过考核择优配备的，职责分工明确，讲究工作效率。重视研究开发，不断进行产品和技术更新，重视员工参与管理和职工的劳动积极性。 　　(二)企业文化创新的哲学基础 　　日本文化能够将东方传统文化和西方文明有机结合，形成本国特色的哲学文化，日本是单一民族的岛国，恶劣的自然条件和贫乏的资源使其不断地进行社会结构改革，使文化具有兼容性。日本的企业文化以家族主义为基础，以“和”为主脉，日本员工在其所属公司具有强烈的归属感和绝对的忠诚，重视集体，崇尚集体利益高于个人利益，员工与企业之间形成了命运共同体，公司组织是建立在人的基础而不是建立在下属职能部门，权利与责任不是十分明确，强调相互协调的工作。而在西方的文化背景中，强调保护私有财产和个人言论行动自由，正是这种文化背景和资本主义制度的融合，形成了资本主义国家企业文化的社会背景。美国是一个移民国家，新大陆的艰苦环境和自由空气陶冶了居民，美利坚民族的民族性逐渐形成，在其民族文化土壤上孕育出了自由、平等、追求个人主义价值的企业文化。这种企业文化注重个人能力，强调自主，充分尊重顾客，把顾客的利益放在第一位。 　　(三)发达国家企业文化创新的特色 　　企业文化创新的特色与国家的历史发展水平相关，不同的民族文化对人们的思维方式和行为方式产生深刻的影响，企业文化呈现出地域特色。日本企业富于忧患意识和危机感，强调经营理念的重要性，通过优良的产品和周到的服务来面向顾客，从而取得自身的发展。日本企业的价值目标具有双重趋向，一方面追求经济效益，另一方面追求社会效益。强调家族主义的传统，有较强的合作精神和集团意识，提倡团队精神，倡导集体主义。而美国的企业文化创新则与日本不同，更侧重于个人能力，尊重个人的尊严和价值，承认个人的能力和成就，鼓励大胆革新，乐于冒险。强调个人决策和个人负责，具有明确严格的岗位规范和职责。强调理性主义，追求明确、直接和效率，具有求实精神，重视物质奖励，确定严密的组织系统和严格的工作标准。美国企业理性主义文化区别于日本感性主义文化，重视法治，在管理中较少受人情关系纠葛。 　　三、中外企业文化创新的异同 　　(一)中外企业文化创新具有相同的价值观 　　通过中外企业文化创新中我们可以看到，企业文化可以分为四个层面：一是物质上的，是可变部分，即表层的;二是行为文化，即浅层的;三是制度文化，是企业的中层文化;四是精神文化，作为企业的深层文化，也是变化最少，最为精髓的部分。纵观当今成功企业我们不难发现，优秀的企业文化包含着共同的价值观：公正、诚实、品质和服务，这些经久不衰的原则指引着企业的发展。 　　(二)中外企业文化创新侧重点不同 　　不同国家企业具有不同的文化背景，在研究企业文化创新的同时，要具体问题具体分析，才能有效地解决问题。日本企业文化创新着重于教育，并不完全从利益出发，兼顾员工的自我实现需要，使员工在接受教育中提高能力，与企业共同成长。美国企业文化创新强调理性，追求明确和直接，生产经营活动以符合实际和逻辑为标准，没有固定不变的模式。我国的企业文化创新以马克思主义理论为指导思想，承袭优秀的传统文化，与企业思想政治工作有效结合，将思想政治工作渗透到经济活动中，把职工的理想和信念等教育内容与经济工作紧密结合，把精神力量转化为物质力量，使企业文化创新得到蓬勃发展。 　　四、国外企业文化创新对我国企业文化创新的启示 　　通过对中外企业文化创新的对比可以得出，优秀的企业文化发挥着四个方面的作用：第一，导向作用，为企业的员工树立共同的目标;第二，凝聚作用，营造健康、和谐与文明的工作环境;第三，激励作用，激发员工的荣誉感和归属感;第四，规范作用，指导员工的行为准则，树立正确的价值观念。企业文化是企业的经营哲学和价值取向的综合体现，市场竞争归根结底是文化的竞争，树立良好的企业文化，不断创新，是加强企业凝聚力和竞争力的关键，对企业的发展产生深远影响。 　　现代企业要在国际经济发展和市场竞争中立于不败之地，就要从企业文化层面进行转变，在思维方式和工作方法中不断创新，建立创新型、学习型企业，以文化创新带动全方位的创新。马克思主义认识论中强调人是实践的主体，企业从事物质生产实践活动的主体是人。马克思主义的实践观是企业文化中以人为本的哲学基础，因此，企业文化创新要注重人在实践中的能动性，人的精神因素在实践过程中作用于客观世界，要把人放在主体地位。我国企业文化创新独具特色，通过思想政治工作对职工进行社会责任感教育，确立“顾客至上”的价值观，提高职工为人民服务的思想境界，建立符合时代要求的企业文化。要坚持以马克思主义为指导思想，尊重人、理解人、关心人为原则，增强职工的主人翁意识，形成“以人为本”的企业文化。进行集体主义教育，形成集体主义精神，成为企业生存的精神支柱。我国企业文化创新要加强思想政治工作引导，把企业文化和思想政治工作有效结合，探索社会发展趋势，体现时代精神，建设具有中国特色的企业文化建设之路。 　　随着市场经济体制的逐渐完善，企业传统体制遗留下来的深层次矛盾不断凸显，对思想观念和价值取向带来新的冲击。面对新形势，企业文化的作用至关重要，企业文化的生命力在于创新，创新是文化发展的本质特征，先进的文化也离不开创新，要充分发挥企业文化的凝聚作用，激励企业员工的责任感，完善我国的企业文化创新建设。

一、企业文化定义：企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。它是企业全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，是企业战略决策与经营政策的内驱因素，是企业制度有效运作的理念基础。二、企业文化的结构：企业文化体系是一个系统的体系，从内而外包括四个层面的结构——理念层、制度层、行为层和物质层。因此，企业文化体系建设，可以从理念文化（MI）、行为文化（BI）、视觉文化（VI）这三个方面进行系统打造。三、良好企业文化创建的实施要点：1、开展覆盖企业全员的文化诊断（访谈+问卷调研），找准企业文化问题症结，以便后期构建文化理念体系时对症下药；2、组织文化理念体系提炼技能培训，通过头脑风暴、世界咖啡等形式，在企业内部广泛收集文化理念素材（使命和愿景描绘、企业运营各领域倡导和抵制的观念和行为等），并在此基础上结合行业特征、地域特征等因素进行文化理念体系的内容提炼；3、组建企业内部的文化宣传队伍，深入开展企业文化理念内容宣导、文化案例采编、文化活动策划组织等工作；4、从理念体系的理念倡导出发，提炼指导员工日常行为的行为规范（如组织行为规范、管理者行为规范、员工行为规范等），使得相对抽象的理念倡导能够被员工在具体工作环节中较好地体现和执行；5、从企业文化体系落地实施的要求出发，系统盘点企业现有制度、流程等对文化落地工作的支撑情况（即：盘点企业制度和文化的一致性），找出制度缺陷、遗漏等问题，结合文化落地实施节奏，制定制度文件增补完善计划并分步骤进行完善，以提升企业制度对文化落地实施的支撑作用；6、配合文化宣贯工作的开展，在企业层面策划组织聚焦文化理念倡导、聚焦企业经营业务实际的文化主题活动（如：旨在提升销售业绩的市场营销主题活动、旨在提升企业风险控制能力的风险控制关键点盘点活动等），并配套指导活动具体操作实施的分解实施计划、阶段考核目标、跟进评估机制等附件工具，以确保主题活动支撑文化理念落地、聚焦业务工作实际、实施切实有效。7、坚持企业文化建设的阶段性总结、表彰、强化工作（如：文化建设周年总结大会等），内容与形式相结合，确保企业文化入脑、入心、入行、入髓。

同一个世界，同一个梦想

加强企业文化建设打造一流成功企业 　　企业文化，企业所吸收和萌生的文化，或者说，文化在企业中的渗透和突现,它兼具一般文化的共性和企业特有的个性。凡企业都有文化，有文化必表露无遗。或先进，或落后，或活跃，或僵滞，或新意盎然，或滥调陈词。犹如一切事物都有其特有的规律，文化也不例外。要办好企业，必须研究文化；认识文化的定则，正是为了提升企业的品位，在竞争中立于不败之地。 　　一个企业的文化层次，照样可以从它的外部表现看得清清楚楚。一般说，人们对一个企业内在的文化涵养，是从三个方面加以观察确定的。首先是它的目标定位，那企业究竟是在从事一番事业还是归根结底只为了赚钱？是在不断提高服务素质中合理地持续赚钱还是一勺子买卖只要钱到手一切全了戏？换句话说，究竟是赚钱为了事业还是事业只为赚钱？在整体上，企业家只有为了事业，才能脚踏实地，眼光远大，摒弃幻想，崇尚诚信。从而，也才有可能把企业真正办好。反之也是很明显的。其次，是它的跟进措施。订什么制度？用什么人？产权清晰吗？管理科学吗？提倡学习吗？信息畅通吗？变革及时吗？与时俱进吗？第三，是它的员工状况。看叶知树,树干和树根的生命力完全可以从树叶的状况看得一清二楚。员工的工作效率怎么样？精神振作吗？抢着做事吗？多快好省吗？勤于服务吗？居安思危吗？在差错面前敢于承担责任检讨自己吗？互相配合和谐吗？勇于创新进取吗？能不断自我超越吗？习惯于只按指示做事吗？热衷于拉关系吃回扣吗？等等。这样，从表面能看出企业内部的运动和调理情况，以及它的健康的真实状态。内决定外，由外可知内。这就是企业文化的一个定则。 　　这里用五个比喻来说明一下“企业文化”的功用。一是“发动机”。企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，工资、奖金，以及股权、期权都是这一思维模式下的产物，这当然是重要的。然而，经济学对这一点洞若观火，知道完全靠物质奖励是行不通的。为什么？因为任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，你不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。二是“指南针”。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。三是“消毒剂”。许多人都看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，而是存在“市场失灵”。除“市场失灵”外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、公义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图，让企业员工在利和义之间，个人追求与团队合作上寻找到平衡。四是“胶水”。如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候，企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。防盗门虽然能起一些作用，但成本高昂且效率未必见佳。因此，用信任的文化去影响新来的员工，省去许多不必要的建防盗门的成本，也许是更好的办法。五是“心灵鸡汤”。好的企业文化能给企业员工带来愉悦以及极大的满足感，就像是心灵鸡汤一样。而人们其实是需要这样的鸡汤并且乐于“消费”这样的鸡汤。 　　企业文化，对企业的兴衰起着决定性的作用。“海尔文化激活休克鱼”进入美国哈佛商学院案例教材，可见企业文化在一个成功企业中所起的作用。 　　世纪王朝是一个新企业，关于企业文化的发展需在实践中创建自己独树一帜的文化特色。 　　企业的发展，营销也是一种很重要的文化策略。餐饮企业年度营销有以下四种策略： 　　 一、产品策略 　　产品是指一切能满足买主某种需求和利益的物质产品和非物质形态的服务。产品策略是指企业根据所制定的目标，对产品组合的广度、深度和相关性进行决策。根据消费者需求情况和该产品本身的情况来决定该产品与竞争企业的同类产品相比在目标市场上的位置叫产品定位。餐饮企业的产品策略包括主打产品策略，主力产品策略，辅助产品策略，季节产品策略。 　　 二、价格策略 　　价格策略是指企业为了在目标市场上实现既定的目标，给自己销售的产品和服务制订一个基本价格幅度和浮动幅度。包括以成本为中心的价格策略、以需求为中心的价格策略、以竞争为核心的价格策略。餐饮企业的价格策略包括高价位名牌策略，中价位品质策略，低价位大众策略。 　　 三、渠道策略 　　在现代社会，绝大部分生产企业并不直接把制造出来的商品输送到最终消费者手里，而是需要一系列中间组织和个人的.协调活动，这种活动的总和在销售学上就叫做销售渠道。效率是渠道设计的推动因素，虽然引入中间商会把产品的价格适当提高，但可以减少生产商和消费者所需要进行的交易次数，因而可降低交易成本。渠道设计中的关键问题是：市场覆盖率、强度与等级、经销策略。餐饮企业的渠道策略包括自身所拥有的直营物理店铺渠道和加盟物理店铺渠道。 　　 四、促销策略 　　促销是营销组合的重要组成部分，是指企业宣传产品和服务的优点，说服目标顾客购买企业的产品或服务的活动总称。促销策略是根据消费者的心理分析和促销活动规律的运用而形成的有效策略。包括：刺激——反应策略；需要——满足策略；配方策略。刺激——反应策略是指推广人员运用一系列刺激方法，引发顾客的购买行为。需要——满足策略是指推广人员运用技巧、诱发顾客需要，以实现销售目的的推销方法。配方策略是指推广人员根据已知的顾客需要配好对症下药。这种策略的特点是推广人员已知顾客的消费偏好及某些需要。促销策略包括广告策略、营业推广、公共关系、人员直销。餐饮企业的促销策略包括对上述促销功能的组合运用，以形成局部或某一时段的立体营销优势。 　　目前，世纪王朝促销策略中的广告策略随着企业的发展以基本运用到位，其他策略有待深挖。 　　世纪王朝硬件设施具备，服务软件还需提高。服务应注意小节，如:门童为客人开车门，餐厅服务员及时撤换台面烟缸清理客人手边的残余等等。往往一些小节能使客人感到亲和；能给客人留下极好的印象；能达到事半功倍之效果。一定要杜绝狗猛酒酸。 　　狗猛酒酸，选自春秋时期《韩非子·外储说右上》。宋国有个卖酒的，他买卖公平，待客殷勤，酒又酿得香醇，而且店铺门前高悬酒幌，却门庭冷落，无人光顾。久而久之，酿好的美酒卖不出去，变质发酸了。他感到很奇怪，要向知道的人打问明白。这天，专程去向一个名叫杨倩的老人请教。 　　杨倩说：“这是因为你店铺里豢养的狗太凶恶了。” 　　他不解地问：“狗凶，酒为什么 　　卖不出去?” 　　杨倩说：“人们都害怕呀!有的人打发自己的小孩，装上钱，拿上壶，去打酒。而你的狗呲牙咧嘴窜出来咬人，谁还敢到你这里来买酒呢?这就是你的酒卖不掉变酸的原因。” 　　狗猛酒酸是营销寓言系列。营销启示：从经营上看，宋国的卖酒人做的还是很到位，但是却养了一条凶猛的狗把生意搞砸了。在营销中，狗猛酒酸的道理比比皆是。在许多新闻报道中可见到诸如对顾客不礼貌、搜身、侮辱顾客等事件发生，企业有这么多猛狗，顾客怎敢上门，商品怎能销售出去？ 　　总之，抓质量、重服务，加强企业文化建设是一个成功企业的必备因素。开展企业文化建设是一个需要认真实践和探索的重大课题，也是一个长期的过程，更是一项紧迫而艰巨的现实任务，需要坚持不懈的去培育和建设。企业文化的建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。 ;

一、企业文化的定义： 八十年代以后，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温，因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。 1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。 中国企业逐渐开始关注“企业文化”这个名词，至今已经有将近20年的历史了。 然而，在我国企业逐渐探索的这20年中，企业文化建设成功的案例还并不多，比较国外企业几十年近百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的 总和。 是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。 如果把一个企业比做人，那么，如果只有财富，没有 积极向上的精神和良好的文化氛围，这个企业就会萎靡不振，当然决不可能成为一流企业。要建设企业文化，首先应该清楚什么是企业文化。让我们先来看看企业文化的定义。 关于企业文化的定义，国内外的学者有各种不同的表述，据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有企业文化的定义。 我国学者魏杰在《企业文化塑造——企业生命常青藤》中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”从分析定义我们可以看出，企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。二、企业文化的构成 企业文化的真正内涵，引用魏杰先生的理论。 魏教授对于企业文化的内涵从几个角度进行了阐释，这是目前国内关于企业文化内涵最全面的解释。1、企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。 这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。 我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。 法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。 管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。 都是一种内在约束。 即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。 所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。 正因为如此，所以企业文化是极为重要的。 例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。 相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。2、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。 具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。 或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。 例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。总之，企业文化在内容上看是反映企业行为的价值理念。3、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。 企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。 企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。4、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。 也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。5、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。 例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。总之，企业文化的核心是企业的价值理念。 其核心要素是企业共同的价值观念。三、典型企业文化构成理论 根据“同心说”将企业文化的构成分为三个层面(也有分为四个层面的)： 1、精神文化层 企业精神文化的构成包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业论理、企业道德等。2、制度文化层 制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。3、物质文化层 企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。

我的如下分享文章，愿对你有帮助！明确企业文化典型事件公告项目的意义，即为了进一步落实公司核心价值观，创建和谐的企业工作氛围，有效推进公司战略目标的实现。由公司的企业文化或人力资源部门，建立阶段的企业文化典型事件公告机制，即在每季度末公告本季度所发生的典型企业文化事件，该通告的形式，向全体员工发出。请点击输入图片描述作为企业文化的典型事件或行为，是一项非常有效的落地企业文化的方式，能够很清楚地告诉员工公司的底线在哪里，即公司支持什么，反对什么、秉持什么、摒弃什么。具体方式就是将符合公司企业文化的好人好事、好的行为公布出来，然后公开表扬，把不符合公司企业文化的坏人坏事、不好的行为也公布出来，让大家引以为诫。请点击输入图片描述如何获得这些正反面的企业文化案例呢？这也需要形成一种文化，即员工愿意向上级反映，业务部门有责任向上级反映。要想形成这种沟通机制，需要的是有一套机制，如渠道、时间点、责任人等。通用情况下，是从各部门的管理负责人与各区域人力资源部门的负责处获得。请点击输入图片描述典型案例或行为的收集主要是围绕企业文化来进行的，要对收集上来的企业文化典型案例进行归类、编写，让其作为企业文化的经典案例，同时配以相关的照片、视频等，员工就能够很清楚地知晓案例所体现的公司价值观。类型有客户表扬信、团队合作楷模、个人典型事迹等。请点击输入图片描述对于有些反面的企业文化案例，是因某个员工或团队因工作失误而造成的，虽然公司会给予一些处罚，但这不是目的，需要让其认识到错误并避免再次出现，所以，需要那些得到惩罚的员工或团队提交改进计划与保证书，企业文化部门要作相应的监督与落实。请点击输入图片描述祝愉快！-卢云峰老师

职称评审个人工作总结 　　 　　我叫杨**，生于1960年2月18日，1978年12月参加工作，1982年毕业于铜川师范，现有学历为大学本科，中国共产党党员。1995年12月被铜川市职改办评为中教一级数学教师。任现任职称以来，自己严格要求，模范履责，出色完成份内份外各项工作，现总结如下： 　　 　　一、思想政治表现：拥护中国共产党的领导，胸怀祖国，热爱人民，遵守宪法和法律，我积极参加政治学习，全面贯彻党的教育方针，忠诚人民的教育事业，遵守《中小学教师职业道德规范》，有良好的师德风范和教师素养。深知教书育人，为人师表，要有强烈的敬业和奉献精神。我认真履行岗位职责，在工作中，具有高度的责，任心和严谨的工作作风，热爱、关心全体学生，对学生的教育能够动之以情，晓之以理，在班主任工作、教育教学工作中始终推行尊重、赏识的管理方法，帮助学生树立正确的人生观、科学的世界观。工作积极主动，勇挑重担，顾全大局，始终坚持战斗在教学第一线。任现职以来，一直坚持出全勤。每天坚持早到晚归，严格按照学校的要求做好各项工作，甘于奉献，从不计较个人得失，绝对做到个人利益服从集体利益。在学生和教师心目中，具有较好的教师形象。 　　 　　二，教育教学工作： 任职以来，我要求自己不断增强业务素养，深入钻研教材，认真进行教学研究，坚持趣味性、启发性、探究性的教学方法。教学中，我坚决贯彻因材施教的原则，始终把学生的“学”放在教学的核心位置上。始终以一丝不苟的工作态度，切实落实教学工作中的各个环节，特别是备、教、导、考三个环节，花了不少功夫，进行了深入研究与探讨；备--备教材、备学生、备重点、备难点、备课堂教学中的各种突发因素；教、向课堂40分中要质量；辅导--辅优生、辅差生、重点辅“边缘”学生；考--不超纲、不离本、考题灵活、开发思维、迅速反馈、及时补漏。在教学内容和目标的实施上，严格按照教学大纲的要求和新课改的精神，对学生不强求“齐头并进”，而是正视事实，追求“个性差异发展”。 　　 　　在教学方法的设计上，在长期的数学教学中，我积累了丰富的教学经验，形成了自己的特色，我针对学生的特点，突出落实激发学生的主体意识，激发学生的求知欲望，培养学生自主学习能力。每一节课都要设计学生参与的问题，来引导和训练学生学习。在激发学生兴趣方面，我能够利用电脑网络及现代教学手段开展形式多样课堂活动，将教学内容融于活动中，寓教于乐。在轻松之中锻炼了学生运用数学的能力，营造良好的数学学习氛围，起了很好的导向作用。 　　 　　在班主任工作中我积累了丰富的班级管理经验，善于根据学生的心理特点，结合本地的人文习惯，科学的耐心教育学生。始终坚持做学生的朋友，倾听他们的烦恼与快乐，关心他们的学习生活，常利用课后时间与学生交流，了解他们的学习情况和生活情况。同时注重培养学生的独立思考能力，鼓励他们大胆参与班级管理，引导他们讨论结合班级特点制定好班级管理规定。让他们做班级的主人，加强了班集体观念及荣誉感。由于所采用的措施科学有效，班级多次被评为学校先进班集体。 　　 　　三、工作实绩：任现职以来，每年均超额完成480学时的教学工作量，治学态度严谨，教育教学效果显著，1996年被陕西省数学竞赛委员会评为陕西省优秀辅导教师，所代班级学习成绩均居全区前茅，具有较强的管理能力，2011年在陕西省青少年综合素质教育实践活动暨文明礼仪普及系列活动中荣获先进教育工作者奖，2008年先后被铜川市、陕西省授予巾帼建功标兵荣誉称号。担任班主任工作多年，主持辅导的北街小学珠心算兴趣小组连年获铜川市珠心算协会一等奖，我个人2011年被铜川市珠心算协会评为珠心算教育工作先进个人，完成了多项校本研修任务，其中校本研修成果《柳公权中学学生学习数学状况调查报告》2012年在陕西省‘十一五"时期校本教研成果评选活动中获一等奖，亲自主持的传统教学与多媒体教学优势互补研究课题形成了完整的总结报告《传统教学与多媒体教学优势互补研究报告》，教育教学方法灵活多样，能承担区级以上示范观摩教学，撰写的《校园安全文化的构建》在陕西教育系统（安全、绩效）专题研讨会上作为经验材料交流，撰写的《在数学教学中培养学生的反思意识》在陕西召开的有效教学有效管理专题研讨会上作为经验材料交流并发表，1997--1998学年度，在教育教学工作中成绩显著，被耀州区区委、区政府评为先进个人。培养指导了多名教师提高业务水平和教育教学能力取得了良好成绩，如将张秋娟老师培养为省级教学能手，将李欣、宋艳丽老师培养为市级教学能手。 　　 　　四、 继续教育情况：积极参加学校和上级组织的各级各类继续教育培训活动，均取得了结业证和合格证。 《职称评审个人工作总结》

服务合同属于委托合同。委托合同是指委托人和受托人约定，由受托人处理委托人_的合同。委托合同的主要法律特征是:（1）委托合同是诺成合同，非要式合同，当委托人将自己的事务托付他人办理时，受托人作出允许才可达成合意，自受托人作出允诺之时，委托合同即告成立。（2）委托合同可以是无偿单务合同，也可以为双务有偿合同。凡属于民事日常生活与活动的事务,通常为无偿单务性委托合同。只有在法律规定或当事人约定要支付报酬的情况下，委托合同方成为有偿双务合同。（3）委托合同的标的是处理事务的行为，委托合只强调以处理事务为目的，而不以完成事务且有成果为要件。托合同不适用于具有人身性质的行为和履行人身性质的债务的行为。《民法典》对委托合同的相关规定是，委托合同是委托人和受托人约定，由受托人处理委托人事务的合同。委托人可以特别委托受托人处理一项或者数项事务，也可以概括委托受托人处理一切事务。法律其他规定等。法律依据《中华人民共和国民法典》第九百一十九条　委托合同是委托人和受托人约定，由受托人处理委托人事务的合同。第九百二十条　委托人可以特别委托受托人处理一项或者数项事务，也可以概括委托受托人处理一切事务。第八百八十二条技术服务合同的委托人应当按照约定提供工作条件，完成配合事项，接受工作成果并支付报酬。第八百八十四条技术服务合同的委托人不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，影响工作进度和质量，不接受或者逾期接受工作成果的，支付的报酬不得追回，未支付的报酬应当支付。技术服务合同的受托人未按照约定完成服务工作的，应当承担免收报酬等违约责任。

水解的过程多数都是放热的，个别的也有吸热的

　　慈善阳光耀斗城，扶贫济困暖人心。下面就是我给大家带来的企业创意 口号 标语 80句，希望能帮助到大家! 　　 企业创意口号标语80句 　　1、不断超越，追求完美。 　　2、我与公司荣辱与共，公司与我共同发展。 　　3、讲文明从我做起，树新风从现在开始。 　　4、你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益! 　　5、一人把关一处安，众人把关稳如山! 　　6、消灭习惯性违章作业，牢固树立安全第一的思想! 　　7、质量是安全基础，安全为生产前提! 　　8、热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作! 　　9、诚信为本，创新为魂。 　　10、遵章是安全的保证，违章是事故的祸根! 　　11、树立“下道工序就是用户”的思想，讲求职业道德和职业责任! 　　12、带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌! 　　13、严格工艺纪律，确保工程优质! 　　14、全力干好电厂工程，努力振兴安徽经济!(省内其他工程) 　　15、在社会做一个好公民，在单位做一个好职工，在家庭做一个好成员。 　　16、人人 爱岗敬业 ，公司兴旺发达。 　　17、关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 　　18、克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务! 　　19、强化社会治安，打击犯罪活动，为工程建设创造出良好的施工环境! 　　20、安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑! 　　21、安全保证生产，生产必须安全! 　　22、以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。 　　23、求生存，敬业爱岗与公司共命运;谋发展，开拓进取创企业新局面! 　　24、坚持团结稳定，齐心协力干事业。 　　25、质量是企业的生命，安全是职工的生命! 　　26、爱企业就是爱自己。 　　27、我不伤害自己，我不伤害他人，我不被他人伤害。 　　28、对工程负责，让用户满意! 　　29、质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业! 　　30、安全责任重于泰山，安全警钟时刻长鸣。 　　 企业创意口号标语80句 　　1、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 　　2、实施三大战略创信誉，培育 企业 文化 树形象。 　　3、群策群力争创文明工厂，同心同德建设和谐未来。 　　4、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。 　　5、质量赢得顾客，信誉创造效益。 　　6、围绕工程建设，开展劳动竞赛，再展铁军风采! 　　7、没有今天的品质，便没有企业的明天。 　　8、诚信高效、服务用户、团结进取、争创效益。 　　9、团结拼搏，令行禁止，严谨求实，艰苦奋斗。 　　10、收割是最后一道程序，却给丰收画上了句号。 　　11、你思考，我思考，品质提升难不倒。 　　12、今日洒下辛劳的汗水，明日收割辉煌的结晶。 　　13、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 　　14、以人为本，精诚团结，稳健高效，共创辉煌。 　　15、我的努力，铸就企业辉煌;企业兴衰，与我息息相关。 　　16、消灭习惯性违章作业，牢固树立安全第一的思想! 　　17、品质你我做得好，顾客留住不会跑。 　　18、质量是企业的生命，员工是企业的根本。 　　19、自主检验做的好，生产顺畅不得了。 　　20、上下沟通达共识，左右协调求进步。 　　21、自我提升，良性竞争，相互欣赏，相互支持。 　　22、想做是一种态度，去做是一种行动，做好是一种能力。 　　23、从源头抓好质量，实现可持续发展。 　　24、今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程。 　　25、树立科学发展观，提升公司竞争力。 　　26、今日兢兢业业播种梦想，明朝欢欢喜喜收获希望。 　　27、记住昨天，奋斗明天;追求卓越，超越自我。 　　28、开创现在，收割未来;努力在前，成就在后。 　　29、强化社会治安，打击犯罪活动，为工程建设创造出良好的施工环境! 　　30、坚持以质取胜，提高竞争实力。 　　31、永远比别人努力一点，就永远比别人领先一步。 　　32、保质保量迎接挑战，携手共创美好明天。 　　33、人人有改善的能力，事事有改善的余地。 　　34、理直气壮抓发展，旗帜鲜明反腐-败。 　　35、遵章是安全的保证，违章是事故的祸根! 　　36、质量是企业的生命，安全是职工的生命! 　　37、以客为本，以质求存，以优取胜，以精图新。 　　38、要想收获成功的果实，你必须从今天开始努力。 　　39、今天我们造就的“零”，是明天东升的旭日。 　　40、学会做事先要学会做人，企业才能发展，才能赢得荣誉。 　　41、全员齐动，风起云涌，每日 拜访 ，铭记心中。 　　42、今天工作不努力，明天努力找工作。 　　43、今天用双手创造效益，明天用成绩回馈企业。 　　44、有品质才有市场，有改善才有进步。 　　45、以业为主，多元经营，立足市场，积极开拓。 　　46、合力饱满精神铸造精品，众志成城昂扬斗志创就辉煌。 　　47、配备齐全还需今朝努力，同心协力共创明日丰收。 　　48、外树形象，提升企业竞争力;内强素质，激发职工创新力。 　　49、忆往昔艰苦奋斗，叹今朝技术创新，望未来硕果累累。 　　50、为客户创造价值，为员工创造机会，为企业创造机会，为社会做出贡献。

描写冬天早晨的优美段落如下：1、时间几乎都是早上五点过，窗外的天空还是黑__的，依稀可见树冠的轮廓，鸟儿们却开始在窗外的树上呼朋引伴地鸣叫，似乎在提醒人们天亮了，该起床了，新的一天开始了。此时清脆的鸟叫声在这静静的早晨声音显得格外响亮入耳。2、冬天的早晨雪，洁白而柔性，给沉寂的大地带来银装素裹！雪花也会倾听。这是阳光告诉我她走过北方时的记忆，而生长在南方的我却爱收集那散落在初冬的阳光几缕。把阳光藏进心里，浑身都是满满暖意，把阳光收在瓶子里标上日期，那是定格的时间仪器。3、这样的一个冬天早晨，窗外有着灿烂的阳光，赫本纯净慵懒的声线，缓缓的流动，溢满房间的每个角落，舒缓的节奏，微闭着双眼窝在沙发上，似乎已到脱掉羊毛大衣开始呼吸春天气息的时节了。4、冬天北京的早晨，窗外有细碎的小雪，安恬静静的，隔着玻璃窗子看出去好象莹莹的闪着光。这是宛然生命中第一个有雪的冬天，心里有若无其事的欣喜。5、冬天的脚步临近了，早晨像露珠一样新鲜，纯净的天空掠过几声鸟鸣，犹如望着碧海想着见一片白帆。湿漉漉的地面凝结着冰冷的空气，穿过厂区前的小道，几丝清风又添凉意，望着依然翠绿的草地，不禁感叹，北方已经冰天雪地，南方的初冬悄悄来临，而秋意却仍未散去。6、冬天很温暖，很舒服，最喜欢的就是在冬天的早晨，拉开窗帘，看到窗外那一片雪白，有种说不出的感觉，感觉很单纯，很漂亮，很美，很温馨。

朋友,我们挥手告别,背后是星空,是漫无边际的地平线,我们将笑着把这些风景写入永远.但你们不会知道,在这个季节,"幸福"这样一个简单的心愿,对我来说,已经实现.-------BY:寂地《告别的季节》孩子,当你从噩梦中惊醒，眼前只有黑暗，以为自己被抛弃在无尽的恐惧和孤独里时，请不要忘记，每个城市你所能到达的地方，总有一处灯火通明。.-------BY:寂地《夜》那时候每个人都想着自己的事，人和人之间又简单又美好，但是又复杂又悲伤。记得一颗饭团对我说：也许别人会觉得他们之间的友谊美好到很虚伪，但是确实是那么好，是这样吗。是这样。BY----寂地《后来我们都哭了》生命被分割成一个一个的阶段，走过了后，回忆都温暖起来，即使心里有一个黑色的大洞。也想，其实这样可以透风。BY----寂地《后来我们都哭了》悲伤是饼干，安静地发霉，过三天它就会变成漂亮的绿色霉斑，不能吃下它，也可以拍张照片做纪念。BY------寂地或许只有相信童话的孩子，会有这么大的勇气，去信任着一个陌生人。我想在夏日的旅途上，有一个相信童话的孩子相伴，也许会是一件让人快乐的时吧。