想写一篇关于5S的文章 500字左右，不要网上有的和书上抄的

世界级工厂的文化： 世界级工厂的文化：从 5S 起步转载自：《哈佛商业评论》2006 年 11 月刊 我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我 们。专家学者，特别是经济学家，从很多方面做出了解释。比如，有 人认为那是因为制度和机制不完善，导致市场交易成本过高，进而导 致人们停止交易、不愿投资。 作为一名制造业人士，我有另一种解释：我国人民的辛勤和汗水 之所以没有换来梦寐以求的富裕， 一个很大的原因是我们的生产效率 仍然十分低下。 中国工程院院长徐匡迪在 “2005 中国发展高层论坛" 中国发展高层论坛" " 上说， 38％， ％，日本的 ％，德国 上说，我国目前劳动生产率只有美国的 4．38％，日本的 4％，德国 多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出， 的 5％多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出，相当于我国 2 多个人的产出之和。 0 多个人的产出之和。 在我们相对发达的制造业，差距也甚为显著。以汽车业为例，2 002 年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均 3 辆车，而早在 1993 年，日本丰田公司已经达到人均 33 辆。 如果按照生产率来定工资， 如果按照生产率来定工资，那么我国人均工资是发达国家的 3. 3%~4%也不足为奇了。 3%~4%也不足为奇了。 也不足为奇了 然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年 来也开始面临无法持续之忧。劳动法规的日益完善，让很多企业开始 感到劳动力成本的压力；近邻更低的劳动力成本，大大削弱了很多企 1 业讨价还价的能力；人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力受到 影响。 既然劳动力成本优势的丧失已成定局， 我们拿什么来捍卫我们的 制造业？我的药方很简单：从大幅度提高我们的效率做起。倘若我们 拥有一大批效率一流的世界级工厂，工人们能以一当十，那么就有可 能构建出基于效率的新的竞争优势。 世界级工厂的共同之处 我访问过无数工厂，有很多是世界级的工厂，其中包括一家丰田 系日本企业。这家工厂有着世界级的制造水平，可出人意料的是，它 不仅外观有些破陋，而且设备相当陈旧。社长介绍说，他们的厂房是 二战后建造的，生产设备大多已经用了好几十年。车间内，机器上到 处都是员工建立的各种颜色的维护、防错和快速切换装置及标志。每 一位工人正按着固定的节拍，操作着 5 至 7 台功能不同的机器，高效 率生产着世界一流的产品。 庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道， 没有任何不必要的物品，也见不到成堆的在制品。每 20 分钟就有物 流工送来生产计划（看板）和相应原材料，并取走已完成产品。显眼 处的安灯（Andon）系统，清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况 以及各工序的生产状况。偶尔绿灯会变为灰黄灯，表示出了问题，但 2 几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁， 和操作人员一 起解决问题。通常只要 1~2 分钟，黄灯就会变回绿灯。 工厂内所有的人、机器、原材料及成品，都在以客户的需求为节 拍井然有序地流动着，就像一曲令人赏心悦目的交响乐。 在参观过程中， 社长熟悉地介绍着个个有员工提出并完成的改善 点。 那些员工因工作无法回应， 但脸上荡漾着笑容， 眼中充满了自豪。 再问一下这家工厂的生产指标，我不得不暗暗佩服。它的生产 率、质量、成本、交付水平、安全健康、环保以及员工士气(用人均 合理化建议和人均改善数量来衡量)等关键指标，都达到了世界一流 水平。 这次访问给我的最大感受是：世界级的工厂，跟厂房高大与否、 世界级的工厂，跟厂房高大与否、 世界级的工厂 设备先进与否并无必然的联系。 设备先进与否并无必然的联系。 世界级的工厂不取决于外观， 世界级的工厂不取决于外观， 而取决 于内涵。 最具竞争力， 于内涵。它的同义词，是最具竞争力的工厂。而最具竞争力，又表现 最具竞争力 在三个方面：第一，产品在成本上最具竞争力；第二， 在三个方面：第一，产品在成本上最具竞争力；第二，产品质量恰恰 满足不同客户的要求；第三，服务能够超出客户的期望 满足不同客户的要求；第三，服务能够超出客户的期望。 你的工厂只要达到了上述三个标准，就是世界级的工厂。不然， 哪怕你盖起了世界上最漂亮的工厂，购买了世界上最先进的生产线， 如果生产出来的产品在成本、质量和服务上没有竞争力，那也只不过 是一家平庸的工厂。 后来，我还参观过一些实施过 5S*、全员生产力维护(TPM)或者 准时制生产(JIT)的工厂。尽管采用的生产方式各不相同，但它们都 达到了世界级水平。另外，我也看到过不少曾经大规模实施精益生产 3 或者六西格玛项目，但效率和质量始终不如人意的工厂——有民营 的、外资的，也有国有的。 由此，我得到了另一个启发：世界级的工厂，与生产体系没有必 然的联系，与所有制也没有必然联系。那么，到底是什么原因让世界 级的工厂具有令对手恐惧的竞争力? 你如果到过一些世界级工厂，并且学会了观察工厂中的人员、机 你会发现这些工厂有很多共 器、材料(成品)和方法四大要素的状况，你会发现这些工厂有很多共 性：环境整洁，流动有序，工具设备维护良好，库存与在制品水平维 环境整洁，流动有序，工具设备维护良好， 持在最低限度等。 持在最低限度等。不过，这些共性仍然是世界级工厂的结果和表现， 而非它们具有竞争力的真正原因。其实，我们如果使用“5 个为什么 分析法””追本溯源，很快就能发现：它们有一群士气高昂、特别积 它们有一群士气高昂、 它们有一群士气高昂 极主动的员工。这时，我们已经很接近世界级工厂的真正成功要素。 极主动的员工 为什么它们会有这样一批员工?再使用一次 个为什么分析法” “5 ， 世界级工厂的真正秘密也就昭然若揭了： 它们有一种特殊的强势文化 特殊的强势文化 ——我称其为“世界级工厂的文化”。这种文化，正是几乎所有世界 级工厂共有的真正成功因素。 世界级工厂的文化 世界级工厂的文化到底是什么意思?我经过多年的思考得出一个 世界级工厂的文化 很简单的定义： 工厂各个环节的员工都能充满热情、 持续有效地锁定 工厂各个环节的员工都能充满热情、 并消灭各种浪费，并且永不满足。 并消灭各种浪费，并且永不满足 4 在这个定义中， “浪费” 二字是重点。 精益生产的专家会对你说， 精益生产的专家会对你说， 如果你的工厂能最大程度地消灭 7 种浪费，那么你就能实现精益生 种浪费， 产。这 7 种浪费，按照丰田生产体系(TPS)创始人大野耐一的说法， 过度加工、 指的是过度加工、过量生产、存货这三种原材料上的浪费 多余的动 过度加工 过量生产、存货这三种原材料上的浪费，多余的动 作、物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时间的浪费，以及由不合 物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时间的浪费 搬运 由不合 格产品造成的质量上的浪费。 格产品造成的质量上的浪费。 以物料搬运上的浪费为例。很久以前，公司派我去英国学习。在 一家工厂里，我看到巨大的传送带、自动搬运和包装设备在源源不断 地搬运着原材料、半成品以及成品。由于实现了自动化，连绵数公里 的传送带只要少数几名工人看管。 这种自动化和现代化水平令我叹为 观止，于是我以为这就是非常好的生产方式。后来我才意识到，这种 搬运其实全是浪费。原因很简单，在搬运过程中，没有创造出任何价 在搬运过程中， 在搬运过程中 值。 实际上，在一般的工厂中，99． 的时间都没有被用来创造价 实际上，在一般的工厂中，99．9％的时间都没有被用来创造价 值。如果产品的生产周期是 7 天，那么在这 168 个小时中，创造价值 的加工时间也许只有 10 分钟(1／1000)。其余的时间，都被浪费在等 待和搬运等环节上。而在丰田的世界级工厂中， 而在丰田的世界级工厂中， 而在丰田的世界级工厂中 创造价值的时间有了 大幅提高， 300。 大幅提高，通常能占到总时间的 1／300。 另外， 让工厂的核心员工总是充满热情和积极主动是非常困难的 一件事。 国内的很多工厂仍然笼罩在控制与命令的文化氛围中， 多数 一件事。 国内的很多工厂仍然笼罩在控制与命令的文化氛围中， 工人都习惯于听从上级的命令， 而习惯于独裁的厂长也不希望工人们 工人都习惯于听从上级的命令， 有自己的主意。 有自己的主意。 5 我在为一家外资公司提供咨询服务时，曾问过一名工人： “你上 班时动不动脑筋?”这个工人回答说： “我们工人要动什么脑筋?我们 上班的时候，就把脑筋放在家里了，下班了再把它装回去。比如，昨 天老板说订单要完不成了，让我把机器开快一些，我就开快了一些。 今天老板说机器快了，很多产品不合格，让我把机器开慢一些，我就 开慢一些。老板说什么，我就做什么，要什么脑筋?”在平庸的工厂 在平庸的工厂 中，多数的工人都是这样。尽管他们最了解工作现场，但没有丝毫的 多数的工人都是这样。尽管他们最了解工作现场， 积极性， 不会主动根据实际情况来提出改进建议， 更谈不上充满热情 积极性， 不会主动根据实际情况来提出改进建议， 了。 面对这样的工人和下属， 我们要想打造世界级的工厂无异于痴人 说梦。可事实上，做这件事是有捷径的。只要你相信自己的员工有智 只要你相信自己的员工有智 慧、有热情、勇于竞争，我们就可以通过并不难推行的 5S 活动，逐 有热情、勇于竞争， 活动， 步将卓越制造的文化基因注入我们的工厂， 然后利用 TPS 和 TPM 等体 步将卓越制造的文化基因注入我们的工厂， 系，让自己的工厂跻身世界强手之列。按照我们的经验，通常只需两 让自己的工厂跻身世界强手之列。按照我们的经验， 三年时间，就能看到很大的起色。 三年时间，就能看到很大的起色。 比如，我们在三年多的时间中，利用 5S 和 TPM 把一家国有老厂 的生产率提高了近两倍，把运营成本降低了 50％。在另一家民营企 业，我们使用 5S 工具，不到两年就取得了可喜的成绩：单位产品人 工时数降低 1／3 以上，安全事故率降低 79％，产出提高 30％，单位 产品的制造成本降低 10％。最重要的是，在使用这些工具两三年后， 最重要的是， 最重要的是 在使用这些工具两三年后， 这两家企业中的员工已经认可和接受了持续改善的文化， 并开始自觉 这两家企业中的员工已经认可和接受了持续改善的文化， 维护和推动这种文化。 维护和推动这种文化。 6 5S 与世界级制造的本质 5S 包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共 5 个步骤或阶段 包括整理、整顿、清扫、 个步骤或阶段，因 为这 5 个词都以 S 开头而得名(参见副栏“5S 的定义”)。要有效实施 5 S 并以此为基础达到世界级的制造水平，我们首先要对 5S 有一个正 确的认识。 很多厂长经理一听到 5S，都会感到不以为然甚至失望。他们感 兴趣的是高深的理论和复杂的体系，越让人难以理解的东西，他们越 是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳 朵。可结果呢?由于理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败 由于理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱， 由于理解并不透彻 多于成功。 多于成功。 我到过一家跨国公司的工厂，整个工厂就像一个精益工厂的大 展台，崭新的显示屏上显示着当天的任务完成情况，安灯、看板、活 动板之类的工具也一应俱全。 我转了一圈之后， 对工厂的外籍厂长说， 你的工厂并不精益。他点头表示同意——可为什么会得出这样的结 论? “因为你在这里很难找到持续改善的痕迹。 ”我回答说。如果该厂 很好地实施了 5S 管理，并在这个阶段就植入了持续改善的 DNA，那 么就不会出现这种“精益其外，平庸其中”的表面文章。 与精益生产的密切联系， 很多经理人正是没有看到 5S 与精益生产的密切联系， 所以往往把 5S 活动误认为是一场大扫除，只不过这种大扫除有一个时髦的名字。 活动误认为是一场大扫除， 从表面上看，5S 的有些活动和大扫除的确没有太大的差别。在 5S 7 的整理阶段，我们确实会找出大量不必要的东西，如报废的工具、好 几年都没动用的原材料、已经丧失使用价值的清洁用具等，多年没有 彻底清扫过的地面也会来一次完完全全的清扫。但实质上，5S 和 TP 但实质上， 但实质上 M／TPS 的本质没有什么不同 我们前面说过， ／ 的本质没有什么不同。 世界级工厂的文化是 想方设法锁定和消除浪费， 的本质。 想方设法锁定和消除浪费，这也正是 5S 的本质。 其实，我们从整理阶段就在开始消除浪费——抛弃不必要的东 西，就是释放以前被占用和浪费的空间。 我们在一家民营化妆品企业做咨询的时候，厂长告诉我们，工厂 现在有四个仓库，由于生产扩大，因此准备增加一个 1，500 平方米 的仓库。我们走进车间和仓库，却只见地面上横七竖八地摆着各种原 材料、工具、包装箱，以及一些已无法辨认的物品，几乎让人无法下 脚。工人们就在这个迷宫一样的空间里穿行，有时还要跳起来才能跨 过去。 考察过后，我们建议把四个仓库中的一个完全清空，然后锁上， 因为有三个仓库就足以容纳现有原材料、成品和工具。这位厂长最初 觉得不可思议，但经过整理和整顿，果然像我们所说的一样，三个仓 库不仅完全够用，而且其中一个还空着一半。也就是说，该厂此前实 际上浪费了一个半仓库。可悲哀的是，这位厂长还浑然不知。 到了整顿阶段，我们要按使用频率的高低，将必要的物品依次放 在离生产线最近、较近和较远的地方，最大限度地节省搬运和跑腿的 时间。通过整顿，最大限度地减少寻找、搬运和跑腿的时间，贯彻的 更是杜绝浪费的思想。在实际工作中，时间上的浪费是非常惊人的， 在实际工作中，时间上的浪费是非常惊人的， 在实际工作中 8 其中很大一部分时间就浪费在寻找、搬运和清点上。 其中很大一部分时间就浪费在寻找、搬运和清点上。 有一次，我们给一家包装材料厂做 5S 培训，却因为会议室的钥 匙找不到，不得不临时换地方。管钥匙的人员后来告诉我们，他花了 两个小时终于把钥匙找到了。我们打趣说，你一天 8 小时只够找 4 把 钥匙。如果他做过整顿，就不会浪费这么多的时间。 5S 与世界级制造的紧密联系， 与世界级制造的紧密联系， 还体现在它们所使用的文化塑造和 思考工具大多没有差别。5S 广泛使用的合理化建议、小组活动(grou 思考工具大多没有差别。 pactivity)、5 个为什么分析法、一点课程(OnePointLesson)等工具，在 世界级的工厂中也被广泛使用。正是借助这些工具的制度化使用，企 业才能够激活员工的智慧，激发他们的自主性，从而逐步建立起追求 零缺陷、零损失、零事故的文化。 所以，5S 不是大扫除，而是和 TPM、TPS 或者精益生产一脉相 不是大扫除， 、 承的——它们的本质， 它们的本质， 如果能够这 承的 它们的本质 都是鼓励员工努力消灭任何浪费。 都是鼓励员工努力消灭任何浪费。 活动一开始， 样看待 5S，那么 5S 活动一开始，你就已经在建设世界级工厂的文化 ， 了。 成功实施 5S 5S 虽然简便易行，但很多实施过 5S 的企业连 1S 的水平都没有 达到，更不用说让员工拥有世界级制造的素养了。总结我们在 10 多 家企业成功实施 5S 的经验，并探究了一些企业失败的教训之后，我 们对准备实施 5S 的企业有以下一些建议。这些建议都来自我们的实 践，我们认为它们是世界级工厂文化的关键驱动因素。 9 居高临下， 居高临下，势如破竹 要保证实施成功，首先是管理层要相信这套方法，并要有实际 的投入和行动，而不是仅仅在口头上做出一些承诺。 我认识一个笃信 5S 的厂长，在他的办公桌上，连放置笔记本电 脑的地方都画上了定置线。受可视化管理的启发，他还下令拆除所有 文件柜的门。他说：黑暗和封闭的地方，往往就是脏、乱、差所在的 “黑暗和封闭的地方，往往就是脏、 黑暗和封闭的地方 地方。柜门拆除了，不仅便于寻找文件，也消除了藏污纳垢之所。 柜门拆除了， 不仅便于寻找文件， 也消除了藏污纳垢之所 ” 会议室和经理办公室的门，他也要求做成透明的。 “这样你不用敲门， 就知道里面有哪些人，这些人又都在干什么，最大限度地节省了你找 人的时间和沟通的时间。 ”他这样解释。像他这样的人，可以说 5S 水 平已达“素养”一级，即使不去他的工厂，你也能够推测出那里面会是 一个什么样子。 5S 是一种现场管理方法， 是一种现场管理方法， 而现场管理离不开经理们的身体力行。 而现场管理离不开经理们的身体力行 我在这方面曾经有过一个深刻的教训，那时我还在一家企业担任厂 长，工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的 TPM 审计。由于准备 充分，头两天的审查非常顺利。可到了第三天，日本专家开始发难： “我们这两天在生产线上看到的都是一线工人，怎么没有看到你们的 管理人员?” 生产任务最紧张的时候， 生产任务最紧张的时候，是最考验管理层是否真正重视的时候。 是最考验管理层是否真正重视的时候。 有很多信仰不坚定的厂长经理在这种时候会下命令说：“任务繁忙， 大家就不做了，把省下的时间放在生产上吧。”这个决定，等于是判 了的死刑。因为这表明是无关紧要的，和原来的大扫除一样，是有空 10 才做的事。 正确的逻辑应该是： “磨刀不误砍柴工。 你必须把 5S 看成彻底 ”你必须把 解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙， 解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用 5S 来保证生产线 不出问题。 不出问题。在最繁忙的时候也坚持 5S，这才能体现管理者对 5S 的承 ， 诺。 以点带面，星火燎原 以点带面，星火燎原。一些经验不足的经理在实施 5S 时，为了 尽快与过去决绝， 经常一开始就全面铺开。 从我们了解到的情况来看， 这种方法常常“欲速则不达” 。最好的方法是从一条示范生产线人手， 等成功后再大范围推广。这样做看似慢一些，但反而更易成功，更有 成效。 首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持 5S 的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较 有限，这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。 其次，从一条示范线人手能够很快获得成功，而成功最能鼓舞人 成功最能鼓舞人 们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见” ，当示范线经过 5S 活动的 们把项目进行下去 洗礼，以全新的面貌呈现在员工面前的时候，他们所受到的触动，要 比在培训课上受到的触动大得多。 最重要的是， 从示范线人手， 本身就是一种遵循持续改善原则的 最重要的是， 从示范线人手， 做法。 做法。根据我们的经验，示范线的 5S 活动，常常也不能一次就成功。 经理们和工人们往往要经过多次摸索和试验，才能找到成功的门道。 掌握了这些成功的门道，并将它们复制到其他生产线上，就可以降低 项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，成功了还 11 好，万一失败，损失必将惨重。 我们的一位客户就因为没有遵循循序渐进的原则， 有过一次失败 的经历。当时，该公司共有 5 家工厂，为了尽快通过 3S 审计，以达 到客户的要求，公司的最高管理层决定在 5 个工厂同时实施 5S。可 是仅仅半年之后，项目就无法往下推进了，于是向我们求助。我们在 做诊断评估时， 发现生产现场仍然堆放着很多报废的机器和其他不必 要的物品，就连工厂的管理人员自己也意识到，他们连 1S 的水平都 还没有达到。 没有评估，就没有管理 没有评估，就没有管理。评估是实施 5S 必不可少的推动力。就 像没有了考试，学校的学习系统将崩溃一样，没有了评估，5s 中的 PDCA(Plan—Do—Check—Action；计划—实施—检查—处理)循环就 会断裂，造成持续改善计划原地踏步甚至倒退。 但是， 评估是一柄双刃剑， 管理者既要善于使用评估给员工施加 评估是一柄双刃剑， 适当的压力， 也要避免把评估变成一根制度性的大棒， 让员工心生恐 适当的压力， 也要避免把评估变成一根制度性的大棒， 惧而分散对持续性改善的注意力。 以下几个事例或许有助于管理者掌 惧而分散对持续性改善的注意力。 握评估的艺术。 5S 的评估大致包括对 5S 培训效果的评估、5S 的审计，以及日 常的定期评估。我们在实施 5S 时，为了检验员工经培训后对相关知 识的掌握程度，通常会出一份书面的考题让员工作答。刚一引入 5S 就要考试，员工的抵触情绪可想而知了。可是，我们不妨设想一下， 如果他们的厂长也在伏案答题，情况会怎样?在上海的一家工厂中， 就有一位厂长主动要求和工人们一起参加考试。这一举动的影响甚 12 大，为 5s 的推进开了个好头。 在审查工厂是否达到 3S 水平时，公司的高管一定要参加到评估 小组中。一方面，这一举动体现了最高管理层对 5S 的真正承诺。另 一方面，最高管理层的参与，会让中低层经理更加认真地对待评估。 而为了不让评估沦为走过场，评估表中的各项内容必须非常具体，不 应出现无法打分或者难以打分的情况。 对于 3S 的审计评估，我们主张“开卷考试” 。首先，由 55 推进 委员会把评估表发给员工和经理， 告诉他们评估的时候只会考察评估 表中所列举的项目。至于何时接受评估，我们也建议将决定权交给员 工。如果员工的 5S 小组认为自己的 3S 水平能够达到甚至超过 90(满 分为 100 分)，那么就可以提请上级(如生产经理)来做评估。如果生产 经理的评估在 85 分以上，则可以请最高管理层和外部咨询顾问来评 估。最后的评估如果在 80 分以上，那么就算顺利通过 3S 审核。 这种检查方式，把主动权交给了员工，检查的内容也完全透明。 它和突击检查有根本的区别。突击检查完全把员工假想为“不听话” 突击检查完全把员工假想为“不听话” 的坏蛋， 检查的内容也尽量保密， 以便在检查出毛病后让员工们感到 的坏蛋， 检查的内容也尽量保密， 难堪。实际上，以将信将疑甚至敌视的态度对待员工，也是持续改善 难堪。 以将信将疑甚至敌视的态度对待员工， 以将信将疑甚至敌视的态度对待员工 文化的大敌。 如果经理们不相信员工有进取心和上进心， 也就不会相 文化的大敌。 如果经理们不相信员工有进取心和上进心， 信员工能够在没有高压的情况下做好本职工作。 “自主维 信员工能够在没有高压的情况下做好本职工作。这样一来， 自主维 护”的高级制造阶段如何才能实现? 的高级制造阶段 对于常规性的评估，也不可仅限于打分。我们见过一种将评估与 持续改善直接挂钩的办法，非常富有创造性。在一家铝制品厂，经理 13 们每周都要进行一次 5S 评估。每次评估完成后，评估者都会和被评 估者一道确定几个改善点。在下一次评估的时候，会先检查这几个点 是否得到了改善，然后用改善率乘以这次评估的得分，得到评估的总 分。这就意味着，如果改善率为 0，那么即使这次 5S 的评分达到了 100 分，最后的总分也只能是 0。 当然， 还有一点非常重要， 那就是把评估固定在流程中， 定期地、 经常性地进行。在 5S 素养没有形成之前，如果不定期地进行相关的 评估，那么员工很快就会故态复萌。 奖励认可，动之以利 奖励认可，动之以利。评估之后没有激励，5S 也会失去持续前 进的动力。这个道理，不独于 5S 如此，对于 TPM 或者精益生产方式 也是如此。因此，在实施 5S 的时候，管理者应特别重视奖励和认可 系统的设立。 对员工的奖励有很多种形式， 用得比较多的是把员工的奖金拿出 一部分与 5s 的月度检查结果挂钩。比如，工厂把员工奖金的 20％拿 出来， 如果员工在 5S 的检查中得到了满分， 那么就可以拿到这 20％。 或者， 工厂也可以把节省下来的维修费用作为 5S 的奖金。通常， 随着 5S 活动的深入，机器的故障率也会降低，从而减少维修的费用。 而这省出来的维修费用，可以用在 5s22 作的奖励上。 工厂如果在 5S 的实施过程中，同时开展“合理化建议”“一点 、 课程”等活动，那么更不应该忽视奖励和认可。一些工厂常常设有意 见箱或合理化建议箱， 但是大多数都空空如也， 甚至成了蟑螂的天堂。 这有两方面的原因：一是员工提出建议后，很少有采纳，如此几次之 14 后，员工便失去了提建议的兴趣；二是员工提出的建议被采纳之后， 企业并没有对之进行认可，这也会打消员工的积极性。 要解决第一个问题，可以考核合理化建议的采用率。对于第二个 问题，则需设立奖励和认可系统，以激发员工的智慧和热情。我们在 一家电器制造公司实施 TPM 时，对此就有深刻的体会。这家公司开 展合理化建议活动之后，起初收集到的建议非常少。尽管这样，公司 的管理层还是根据我们的建议， 从中挑选了几条比较好的予以隆重表 彰，并评选出了季度的最佳建议。 最高管理者亲自颁奖、照片被张贴在显眼的地方、同事羡慕的目 光，以及丰厚的奖品，不仅让获奖者很有成就感，更让那些有很好的 点子但持观望态度的员工生出了竞争心。结果第二季度，不仅合理化 建议的数量大增，而且这些建议的质量也大有提高。 一管就死， 一管就死，放开才活在很多厂长经理看来，一线工人与没有情感 放开才活 和智慧的机器毫无区别。好像是要配合这种负面期望—样，基层在长 期受到压抑后， 智慧和热情也完全消磨殆尽。

我从小到大经历了许多事情，多得说也说不完，其中有一件令我非常地后悔。

　　记得有一次，快要期末考试了，老师千叮咛万嘱咐说晚上和第二天早上要好好复习，第二天下午要考试。可是我连老师说的每一句话都没听进去。晚上，我因为很讨厌复习，所以就在屋里偷偷地看漫画书。又过了几个小时，我就去给爸爸说我复习完了。爸爸听了就让我看了一会电视。

　　第二天早上，我还是很讨厌复习，可是我就想只要把作文书看看，会写作文就行了。于是，我就看了30分钟的作文。看完后，我就又在屋里和哥哥玩儿起了围棋，又去玩了会电脑，一直玩到下午，就等于说我把应该复习知识的时间全部给浪费掉了。

　　到了学校，我还以为光复习作文就能考好，便对自己怀有信心。做完了以后，也没检查，一直等到了下课。啊！这个下午终于考完了，也能放松了。一直对自己有信心，对自己的成绩很满意。

　　可是，等发卷子的那一天，我听到了成绩考的一塌糊涂，就后悔起来。不过，这时候我终于知道光阴似箭，日月如梭。就是说我们要跟时间赛跑，比赛，要把最多的时间都用在学习上，把最小的时间用在晚上。

　　我真后悔我这次的考试成绩，也后悔当初也没好好的复习。