企业绩效考核怎么进行

一般就是会定期进行一次抽查，也会根据平常的一些工作表现来进行考核，达到一个好的管理模式，提高工作效率的。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同进行的工作，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效激励及考核应用的持续的循环过程。在绩效管理的整个过程中，绩效沟通工作贯穿始终。绩效管理的主要工作内容包括：绩效计划制定：上级与下级一起就工作计划和目标进行讨论并达成一致绩效辅导沟通：上级辅导下级完成工作，并保持顺畅的沟通。绩效考核评价及反馈：上级与下级对工作完成情况进行评价，并给予中肯的反馈和建议，帮助下属提升业绩水平。绩效激励及考核结果应用：根据业绩表现情况对员工进行激励，并进行人力资源应用的深度开发。

合作前专门了解了下“i人事软件”HR，口碑不错，而且具有正规的资质也比较放心，

用橡树云（SaaS）就好了，这个能做绩效管理、员工激励、团队协作。

主要还是看自己学校的需求：1、员工如何分类2、绩效分级分级3、绩效中涉及的一些内容，正常班、请假、奖励、惩处，不同情况下绩效计算方法等有些特别的需求可能需要定制

许多企业的人事部门已经或者正在为过去一年的绩效考评做准备。然而，一些企业的年终绩效考核是流于形式。调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因――企业对绩效考核和绩效管理本身的认识存在偏差。 绩效管理VS绩效考核 企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终考核的时候了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。 其实，绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能做得更好？强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。 将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”――只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。 绩效管理六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤： 设立绩效目标。设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。 记录绩效表现。对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。 辅导及反馈。绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈――表扬和批评来帮助他改善业绩。 值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作，这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。 绩效评估。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。 面谈。面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。 制定行动计划。根据面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。 也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效管理岂不更难？其实，管理问题是系统问题，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要系统的解决问题。绩效管理系统作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。

　　一、权责一致原则　　各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。　　所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。　　由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。　　二、量化考核原则　　绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。　　绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。　　同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。　　在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。　　三、兼顾公平原则　　主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。　　因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。　　四、有效沟通原则　　绩效沟通是绩效管理（www.chinatpm.net）的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。　　因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。　　五、全员参与原则　　全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。　　一是高层领导的参与。　　绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。　　二是中层管理者的参与。　　绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。　　三是基层员工的参与。　　让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。　　六、注重实效原则　　持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。　　在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：　　一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。　　二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。　　同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。　　管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神”，努力构建追求成功的“绩效文化”，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。

推荐易路的持续绩效管理系统，它是一个适合多个部门、多个项目使用的系统。该系统既兼容各类绩效管理制度，也适应各种绩效考核方式。这是因为易路的绩效管理系统提供多个评测指标，包括KPA、KPI、OKR、BSC 等，可以兼容各种绩效考核制度。相关知识网上能学习到此外，绩效管理系统还提供流程模拟、权限、开启方式等自定义功能，让整个流程更加自动化、可视化。易路的持续绩效管理系统还配备了谈话模板、指标视图、目标视图等多种功能，可以帮助企业更好地开展持续绩效管理

飞马管理网帮您分析：一、 绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。财务角度的实质是公司投资者角度，在将平衡计分卡应用于员工时，可以认为员工的“投资者”是中层经理，对应的问题就是，聘用你主要是做什么的？二、绩效执行环节又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。称之为辅导的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在这一环节中，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期书面报告、定期一对一面谈、定期会议以及非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等持续不断地进行沟通。三、 评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。四、第四个环节是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，这里他们参与价值的分配。在这里，最为简单也最为有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。

绩效管理更加关注结果，但是同时又对过程有所反馈，是当下企业较为流行的一种管理方式。1：绩效管理属于过程和结果的双丰收，为了获得好的结果，在过程中做出反馈和修改，能够有效的提升员工对工作的积极性。2：通过绩效管理明确的给出了员工努力后的结果，通过结果导向，刺激员工的进取和动力，最终使企业获利。3：通过绩效管理，既让员工获得成长和利益，又保证了企业的利益，这才是获得成功的根源。

绩效考核目标设定、调整、审批、统计对效率与精细化管理有极高要求，OA系统搭建涵盖360度绩效考核应用场景的一站式绩效管理平台，旨在帮助企业完成目标分配与落实，让人才获得成长，让业务取得突破，让企业实现目标。OA系统一站式绩效考核管理平台搭建：1、绩效目标设定：精细规范OA系统通过工作流，让员工/主管在年初指定时间节点前，提交完成年度工作目标设定流程，完成各阶段主要目标及考核占比，将目标明确与量化，让目标不只是口号，让绩效考核量化、合规、有据可依。2、工作绩效微调：灵活便捷利用OA系统，在年中（频率自定义）设置指定时间，系统自动触发年度绩效微调流程，员工/主管根据实际工作情况调整目标、任务、绩效，同时满足绩效长期化与灵活变动需求，让绩效驱动执行力，促进目标更好的落地。3、多维度绩效考评：全面准确多维度评价体系：OA系统根据企业信息化绩效管理项目搭建，结合企业绩效管理普遍需求，形成自评、他评、互评多维度的考评流程体系。自动化触发流程：年底时，在OA系统设定的指定时间，自动触发所有员工的年终绩效考核流程，并提交到员工自评节点，权重与绩效微调信息自动带出。员工/主管互评：为了提高考核评价的公平、准确，互评流程同时触发，针对员工与主管进行打分或评语考核评价。让流程成为定时器，减少手动操作、避免遗漏。4、智能绩效统计：高效清晰年终考核经过自、互评、上级评分后，会到达HR节点，该节点通过绩效权重，会自动计算总得分，台账式呈现，绩效结果清晰明了。同时，员工评估结果能得到即时反馈，便于对绩效考核管理进行及时有效的沟通。OA系统一站式的绩效考核管理平台轻便耦合适用于各种类型的企业，通过多维度评价体系，绩效评估结果，以目标为导向，增强业务驱动力，实现人企共赢。

对于绩效管理，人们往往把它视同绩效考核，认为绩效管理就是绩效考核，两者并没有什么区别。其实，绩效考核只是绩效管理的一部分，最多只是一个核心的组成部分，代表不了绩效管理的全部。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈四部分组成的。1.绩效计划这是绩效管理的起点和基础。它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。在现实应用过程中，它往往会随着绩效考核的周期变化而变化。2.绩效监控指在整个绩效考核期内，预防或解决可能出现的各种问题的过程。3.绩效考核指确定一定的考核主体，借助一定的考核方法，对员工的工作绩效做出评价。4.绩效反馈指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告知员工，使得反应企业管理目标的过程。

不知道

　　很多的企业都有绩效考核软件，但是大部分的企业不知道绩效考核软件有什么作用。下面为您精心推荐了绩效考核软件的主要功能，希望对您有所帮助。 　　绩效考核软件的功能 　　1、机构设置：包括人员信息管理、部门管理、考评委员会管理、考评办公室管理、考评小组管理等，实现天津市第一中级人民法院各类人员和机构的管理。 　　2、个人考评：包括审判法官考评管理(根据法官工作类型对应不同考评内容)、书记员考评管理、业务庭内勤考评管理、综合行政人员考评管理、中层领导干部考评管理等，实现对天津市第一中级人民法院不同工作内容人员的绩效考评管理和汇总。 　　3、部门考评：包括业务庭考评管理、综合行政部门考评管理。按照《天津市第一中级人民法院绩效考评工作暂行规定》相关要求，实现业务庭和综合行政部门的考评。 　　4、系统管理：包括考评指标管理、考评公式管理、权限管理、角色管理、考评模板管理、考评任务管理、统计分析、数据备份、日志管理等功能。 　　2.1 系统详细功能介绍 　　业务功能设计是根据需求对系统功能进行规划，通过规划的功能实现实际工作的业务需要。通过对此次的业务分析，规划系统功能包括机构设置、个人考评、部门考评和系统管理。 　　绩效考核软件的作用 　　(一)岗位规划 　　绩效考核软件有助于企业建立规范化的岗位管理、管理机构、岗位变动和部门合并，为企业实现岗位信息方便快捷的统计与查询提供强大后盾支持。 　　机构管理：绩效考核软件可以对企业的每个机构进行统筹和管理。每一个机构的人数都可以很直观地在这个绩效考核软件的绩效考核系统中找到，或者企业管理者可以直接编写机构和部门的人数。 　　岗位查询：绩效考核软件可以根据企业管理者的.需要，快速地查询到需要的岗位信息，如岗位名称、岗位设置、岗位人数等等。 　　部门合并：绩效考核软件对于机构或者部门的合并，企业管理者能便捷地在软件里更新信息。 　　基础设置：这个功能主要是针对增加或者删除岗位类别。 　　(二)人员管理 　　绩效考核软件人员管理的作用主要体现在在职人员管理、离职人员管理、员工变动管理等三个方面。 　　在职人员管理：绩效考核软件自带其专门的绩效考核系统，通过在职人员绩效考核的信息录入，在职人员的管理就随之变得不费功夫。 　　离职人员管理：对于已经离职的人员，可以绩效考核软件里直接删除该员工的信息。甚至在该员工复职时可以直接将其信息找回，避免重复录入的不便。 　　员工变动管理：员工在企业中岗位的变动，例如实习转正、岗位变动、工资变动等，绩效考核软件也可操作。 　　绩效考核软件的目标 　　1、建立统一的、可扩展性强的业务系统，实现信息化的统一规划、业务间的高效协同、应用技术的无缝衔接以及应用系统的灵活调整。按照我院考核要求，依托法院综合信息系统、执法业绩档案、最高法院人事信息管理系统、考勤管理系统等其他系统，通过接口实现基础数据的交换，通过本系统的考评算法实现数据转换，生成考评结果。 　　2、通过完善的权限管理，实现全院人员绩效考评工作信息化管理，实现考评指标设定，实现各类部门、各类职能的考评过程管理、考评结果公示等功能。 　　3、具备完善的系统设置功能，对考评指标、考评公式、考评模板、考评任务的管理能够做到适时修改，满足系统的易用性和可变性。 　　4、结合数据统计分析技术，以日常考评数据为依据，采用相关维度进行统计，为人员调整、科学化规范化管理提供有力依据。 　　5、系统建成后，提供统一的数据接口及使用说明，对于本系统在建设过程中存储的所有数据，对外均能提供服务。

绩效考核体系是指企业或组织为了衡量员工或业务流程绩效水平，而制定的一套考核管理方法、评价标准和流程。它是一种对员工或组织绩效进行评估和管理的体系，可以帮助企业或组织实现目标的落实和实现，以便推动企业或组织的持续发展和成长。绩效考核体系通常包括以下几个方面：目标制定：根据企业或组织的战略目标和业务需求，确定需要评估的关键绩效指标，并对指标进行量化和定义。考核标准：制定相应的考核标准和评价体系，以便评估员工或业务流程的绩效水平和目标实现情况。流程管理：制定考核流程和管理细则，包括考核周期、考核内容、考核方式、考核频率等，以便实现考核的有效性和公正性。绩效评估和反馈：通过收集和分析绩效数据，对员工或业务流程的绩效进行评估和反馈，以便制定相应的改进计划和措施。绩效奖惩：根据绩效评估结果，制定相应的奖惩机制和方案，以便激励员工或推动业务流程的持续改进和提高绩效水平。

可以。宏景云绩效考核系统管理员可以改数据，由于绩效管理系统本身的复杂性、绩效能力结果评估影响的多因性、动态性、实施绩效管理条件的欠缺等等，都已成为导致绩效管理效果不佳的重要原因。

如何实施“以战略为导向，以价值为驱动，同时能够起到吸引、激励、发展和留住优秀员工”的绩效管理体系，成为困扰中国企业的十大管理问题之首…… 企业董事长的困惑：公司战略/经营目标如何才能真正落地；员工考核成绩个个好的很，公司业绩反而下滑；我给员工的待遇不错，该走的没有走，该留的留不住；各部门各自为政，与公司战略、业务脱节，不能形成合力；企业管理者的困惑：自己的压力怎么才能传递给员工；以什么依据给员工调薪/发奖金；绩效面谈成为负担；员工考核指标如何量化、不同类型的员工如何考核；企业员工的困惑：干好干坏一个样；干与不干一个样；干得越多犯错越多；我干了，谁知道；目前国内许多企业都在实行“绩效管理”，然而实行以“考核”为目的的绩效制度，让人对于评估结果的客观性产生质疑，也有一些企业打着绩效考核的口号，却完全误用绩效的真正内涵。谈绩效言必称考核、谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其它的东西可言，从而出现了干部和员工对绩效管理体系的抵触，使绩效管理进入流于形式。本课程不仅是绩效管理实战技术，更是老师多年企业绩效管理工作和多家公司绩效管理体系项目实施经验的积累和沉淀,诸多实施细节的实践都是其他书籍和培训课程中没有讲到的。主题内容第一部分：绩效管理与企业经营1. 故事的启示2. 什么是绩效？3. 什么是绩效管理4. 绩效管理与企业经营5. 绩效管理的二个层面6. 绩效管理贯穿公司的三大管理流程7. 绩效管理的正确理念第二部分：基于战略的KPI体系设计故事：美国小镇交警的离奇表现1. 公司级KPI设计ü KRA/KPIl 什么是KRA/KPIl 公司级KRA/KPI设计步骤l 建立KRA/KPI案例l 实战演练ü 平衡计分卡l 平衡计分卡四个方面的诠释l 如何设计平衡计分卡体系？l 战略地图l 分组研讨l 案例及现场练习2. 指标分解ü 指标分解的方法l 关键成功因素法l 价值树法3. KPI管理表设计ü KPI审查、筛选ü KPI详细定义（定义、计算公式、考核周期、数据收集部门等）4. KPI设计过程中的常见问题及解决办法第三部分：绩效计划制定1. 绩效计划包括哪些内容2. 考核指标的选择3. 如何对指标设置合理的目标ü 如何制定考核标准？ü 制定标准的原则ü 为什么员工不愿意接受更高的目标与4. 确定指标权重5. 如何计算KPI得分6. 一种新型的考核方法——解决考核指标过多，目标不聚焦的问题7. 制定实现KPI指标的策略/措施计划8. 绩效计划签订的注意事项及技巧案例：绩效目标沟通9. 绩效计划制定过程中的常见问题及解决办法第四部分：绩效过程管理1. 绩效信息的收集(数据、关键事件)2. 绩效监控几种方法快消品公司绩效监控案例分析3. 绩效辅导ü 经常性指导ü 定期回顾ü 如何辅导不同类型的人4. 绩效过程管理中的常见问题及解决办法第五部分：绩效考核1. 绩效考核的方法ü 常用绩效考核方法ü 中高层领导干部述职操作技巧及工具2. 绩效评估的流程3. 绩效评估结果4. 绩效申诉如何处理5. 绩效诊断模型6. 绩效改进计划7. 绩效反馈面谈ü 绩效反馈面谈目的ü 绩效反馈面谈的流程及技巧ü 角色扮演8. 绩效考核中的常见问题及解决办法第六部分：绩效考核结果运用1. 绩效结果运用九宫图2. 绩效结果运用过程中的常见问题及解决办法第七部分：企业成功推行绩效管理的关键1. 建立实施土壤——绩效文化2. 奠定基础——苦练技术 3. 细节决定成败——深入业务4. 最终落脚点——实现战略5. 成功加速剂——推行方式6. 持续优化——绩效管理体系检视与完善

　　建立有效的绩效考核体系应该从以下的几点入手：　　1、搭建科学的绩效管理系统，通过科学有效的数据和方法为出发点，明确绩效考核体系的作用和目标。　　2、建立健全的绩效考核制度，为绩效考核的实施奠定基础。　　3、选择合理的绩效考核方法，针对不同性质的企业、部门能够有针对性的选择绩效考核方法。　　4、明确、合理的绩效考核指标，根据岗位的不同，人员工作性质的不同，制定符合被考核人员岗位工作的绩效考核指标，并保证正常工作范围内是能够达成的绩效指标。　　5、严格执行绩效管理，在实施的过程中一定要保持公正公平的考核态度，让参与考核的人员能够心服口服。　　6、明确的截止时间和合理的绩效评价是重中之重，绩效考核的目的即通过考核鼓励优秀人员，指导帮助暂时表现不突出的人员，所以一定要保证评价的客观合理准确！

为了检查和评估企业绩效管理系统有效性通常可以采取的方法如下：一、有效的沟通和培训不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术.都需要让相关人员明白。二、考核方法的客观性尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。三、要与企业的战略相连接目前提得较多的是人力资源管理的整体战略相联系，作为其中的衔接环节不管是人才储备、其核心也就是人力资源管理要与企业选拔、培训等，都要符合企业战略，绩效考核也要紧扣企业战略。四、高层主管的全力支持高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，如果高层主管不支持，好的结果得不到落实，考核实际上还是会流于形式。况且高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。五、员工的主动参与各种指标的制定都离不开各层次员工的积极参与.否则制定合理的考核指标只能是一句空话。六、结果和绩效相结合的评价指标结果的达成是与很多因素相关的。为了更全面地进行考核。一般都采用过程与结果相结合的考核方式.既要看最后的结果.也要看其努力的程度。

基于信息化绩效考评系统一般由什么构成 1 评价主体与客体 评价主体是指主要接受委托施予评价的组织、个人或工作组。信息化绩效评价的主体可以划分为两类：外部实体和内部实体，但由于评价目的和所处地位与角度不同，其关心的内容和侧重点就有所不同。外部实体主要包括 *** 或者是受委托的第三方，内部实体主要是指企业自身的某个部门。来自企业内外利益相关方对信息化绩效状况的关注，也奠定了对信息化绩效评价的广泛需求。 评价工作组负责完成整个评价过程的各项具体工作，并向专家咨询组咨询的必要的政策、技术等方面咨询意见；专家工作组根据评价工作需要，负责向评价工作组提供有关资讯和参考意见。 评价工作组应该遵循基本工作规范，独立、客观、公正地开展评价工作，排除各方面特别是被评价企业意愿的影响。但对被评价企业指出的评价工作和评价报告中存在的疏忽、遗漏、疑问应该认真予以解答和补充更正。 评价客体指的是评价的对象。可以作为信息化评价对象的包括信息系统、企业信息化战略、信息化项目等。由于对评价的目的不同，存在着不同的评价需求，因而人们所评价的对象也会有一定的差异。 2 评价步骤 无论是内部评价，还是外部评价，所有的信息化评价都要遵循一定的工作程序，工作程序是指从确定评价对象至完成整个评价工作的过程。一般包括如下步骤： （1）确定评价对象，下达评价通知书，组织成立评价工作组和专家咨询组。评价通知书是值评价组织机构（委托人）出具的行政文书，也是企业接受评价的依据。评价通知书应载明评价任务、评价目的、评价依据、评价人员、评价时间和有关要求等事项。 （2）拟定评价工作方案，搜集基础资料。评价工作方案是评价工作组进行某项评估活动的工作安排，其主要内容包括：评价对象、评价目的、评价依据、评价项目负责人、评价工作人员、工作时间安排，拟用评价方法、选用评价标准、准备评价资料以及有关工作要求等。 （3）评价工作组实施评价，征求专家意见和反馈企业，撰写评价报告。评价工作组依据企业报送的资料进行基本评价。如果是企业内部进行评价，可以只对部分内容进行评价，受企业委托的职责而定。如果外部评价，则要有委托部门的指令，按照计划行事。 （4）评价工作组将评价报告报送专家咨询组复核，向评价组织机构（委托人）送达评价报告和选择公布评价结果，建立评价项目档案等。 评价工作正式开始前，评价工作组可以按照评价基本要求，组织企业有关人员进行自测。企业自测带有自愿和预备性质，自测报告应该有完整的工作底稿备查。 评价工作组取得的评价结论应该与企业自测结论进行对照，及时对评价结论进行补充和修改，对评议工作组的评价结论和企业自测结论相差较大的，要进行基础资料的核对，找出差异原因，如依据充分应该对评价结论进行必要调整。 3 评价报告和结果运用 在信息化评价工作完成后，应该形成一个总的评价报告。评价报告是由评价工作组完成全部评价工作后，对信息化的效益状况和价值贡献等进行对比分析，客观判断形成的综合结论的文本文件。 评价报告由正文和附录两部分组成。报告正文的主要内容包括企业系统基本情况描述、主要各项绩效指标对比分析、评价结论、评价依据和评价方法等。报告附录包括有关评价工作的基础文件和数据资料。评价报告要维护被评价企业的正当商业秘密。 评价报告必须客观、公正、准确描述企业信息化的投入产出状况、后续发展能力等，并做出发展趋势预测。评价工作组在拟定评价报告过程中应该充分听取专家组的意见。对影响经营的客观情况应该在报告中予以充分说明。 评价报告应该由独立的审计人员进行符合性审核，即：评价工作程序是否完整、评价方法是否正确、选用评价标准是否适当、评价报告是否符合规范等。 评价结果应该反馈给企业决策部门，作为信息化投资决策、经营管理改善和绩效监管的参考依据；并作为对IT人员绩效考核的依据，同时也为 *** 有关部门提供信息咨询和管理参考。 绩效考评管理系统哪家好 包含了目标管理的功能，而不仅仅是考核评分，从目标的设定、过程跟踪、结果检查和评分、反馈提升四个环节全面覆盖，能够满足三陆0度、平衡记分卡、积分制、目标管理等多种绩效考核方法 系统做公司绩效考评的经历吗 绩效考核的实施过程主要包括五个主要步骤，即：定目标、定标准、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面谈。 一、定绩效目标，员工参与： 目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。 二、定标准： 设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。标准的设定应分出层次，可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。 三、绩效辅导： 绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。 四、考核评价： 主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。 五、考核结果反馈与面谈： 就考核结果双方进行面谈沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。 概述一个有效绩效考评系统的要求 1、以终为始 要解决如何建立体系的问题，首先要知道建立体系的目的是什么，所谓“以终为始”。 绩效考核系统的终极目标自然是促成高绩效目标的实现，打造高绩效的文化。因此，好的绩效系统的首要任务是实现战略落地，以及确保战略目标得以实现。这里涉及战略目标如何进行分解的问题，平衡记分卡就是一个很好的方法。 总而言之，战略落地依靠的是一套完整的方法：从愿景使命到战略，到战术，再到方法、指标。整个步骤的顺序是：战略定位、战略回顾、战略调整、战略实现。 衡量一个绩效考核系统是否科学优秀，第二个标准是看其能否做到对员工能力进行分类。绩效考核系统的实质是对员工价值的评估，这种评估的有效性会影响到价值的分配，而价值的分配又完全影响了价值创造。因而，对创造的价值进行评估是这个系统第二个重要的目标。 所谓的评估，就是真实客观地得到一个清晰的结果，这个结果本身是不会产生歧义的，因而是可以令人信服的。管理者追求的奖勤罚懒通常就是通过这一点而做到的。 就团队管理而言，公平合理地评估员工的贡献，优秀的员工能够被认可，不足的员工也因而知道自己哪个方面需要加强，这就是一个优秀的绩效考核系统所能起到的作用。 因此，为了达成这一点，一般的公司会拿数字说话，运用各种量化的技术。 在实际操作中，SMART策略（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound，即，具体、可衡量、可达到、与其他目标具有一定的相关性、有明确的截止期限）是被广泛采用的工具之一。 2、过程控制 仅就实现战略落地，以及对员工能力进行分类两个标准而言，一般公司的绩效考核系统可能都会做到。但这是远远不够的。 关注数字，带来的最大影响是以结果为导向。但当结果出现问题的时候，人们发现只管理结果是不够的，还要管理出现结果的原因，即结果的前置因素也很重要。 于是，造成结果的行为就理所当然地成为管理的另一个重点。可是什么决定了行为呢？习惯。又是什么决定了习惯呢？思维。进一步推导可知，决定思维的是企业的价值观。 为确保所有员工的价值观都与企业的价值观一致，有必要管理员工在价值观方面与企业的符合程度，这样做可避免只看结果而不看过程的弊端。 3、一个好的绩效考核系统，第三个标准就是确保员工的行为符合公司的价值观。如果一个企业能够做到这一点，就会呈现出独特而强烈的企业文化。 绩效考评由哪几部分组成 绩效考评一般包含三个组成部分: 1、 绩效定义。 绩效定义对于员工来说就是确定了它们的行为方向和所要到达的目标， 同时也是考核标准， 这是进行绩效考评的关键和基础。 对于绩效的定义应该是全面综合性的指标， 并与企业战略确定的方向一致， 一面员工的努力方向有所偏差。 2、 绩效考评。 在绩效定义的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施。 考评方案包括考评的内容、 方法、 程序、 组织者、 考评结果的统计处理等。 3、 绩效反馈。 即向考评的员工反馈考评结果。 通过反馈可以使上下级之间就员工的工作情况进行沟通， 对不足之处提出针对性的改善措施。 绩效考评的条件： 从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件： 1、必须要有明确的绩效考评标准 明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。 制定考评标准时，应该注意以下几个问题： 第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。 第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对它做的事情抱有期望和要求。 这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。 第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。 第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。 2、必须要有完整的信息 要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。 保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。 公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。 3、必须要有科学权威的考评组织 考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。 考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。 决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。 考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。 考评培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。 绩效考评的方法： 1、等级评估法 等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。 2、目标考评法 目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。 3、序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。 在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。 4、相对比较法 与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。 5、小组评价法 小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。 6、重要事件法 考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。 7、评语法 评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。 8、强制比例法 强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 9、情境模拟法 情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。 10、综合法 综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。 总结：方法很多，但一定要根据企业的实际情况来制定适合自己的绩效考评方法，否则就会影响会员的积极性，并起到反向作用。 一个简单的绩效考评模型由什么组成 1、明确的工作程序和工作标准 2、明确的本周期的考评项目 3、能够正确评价员工的考评工具和途径 4、一个专业（至少是受过专业培训的）考评工作小组 5、在规定的时间内对员工的考评过程 6、将考评结果按照事先规定的制度予以应用 7、总结、分析本次考评，制定下一个周期的考评项目并明示给员工 绩效标准是绩效考评的基础,必须? 没的标准怎么去考评啊。当然需要一套标准了。 绩效考评、绩效评价、绩效考核三者有什么区别 绩效考评、绩效评价、绩效考核等术语概念类似。目前，在各类教科书或相关的学术著作中，很多人使用了诸如绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等术语，其中“绩效考评”一词更为贴切，专指绩效管理活动各个环节中所具体设计的程序、步骤、方式和方法。 绩效考评与绩效管理： 1、从概念的内涵上看，绩效考评、绩效考核、绩效评价、绩效评估等概念与绩效管理似乎无太大的区别，但从外延上看，绩效管理是一个外延比较完整的概念，它是指从绩效计划到考评标准的制定，从考核、评价的具体实施到信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程。 2、绩效考评仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。它是考评者按照特定程序，采用一定方式方法，根据预定的量化指标和标准，对员工个人或团队的行为和结果进行测量、考评、评价的过程。

绩效考核体系是组织或团队用来评估员工工作表现和贡献的一套完整的体系，包括了目标设定、指标体系、评估标准、评估方法、评估周期、数据收集和分析等多个方面。绩效考核体系是企业管理的重要组成部分，旨在帮助企业实现战略目标、提高绩效水平、优化资源配置和管理。绩效考核体系的基本定义包含以下几个方面：1. 目标设定：绩效考核体系需要设定明确的目标和指标，让员工清楚工作的重点和方向，以便更好地实现组织或团队的战略目标。2. 指标体系：绩效考核体系需要建立科学合理的指标体系，以反映员工的工作表现和贡献，同时要注重指标的可量化性和可衡量性，以便更好地进行绩效评估和管理。3. 评估标准：绩效考核体系需要建立明确的评估标准，以确保评估的公正性和客观性，同时要注重标准的可操作性和可测性，以便更好地进行评估和管理。4. 评估方法：绩效考核体系需要建立有效的评估方法，包括定量和定性的方法，以评估员工的工作表现和贡献，同时要注重方法的可靠性和有效性，以便更好地进行评估和管理。5. 评估周期：绩效考核体系需要建立合理的评估周期，以确保评估的及时性和有效性，同时要注重周期的稳定性和可预测性，以便更好地进行绩效评估和管理。6. 数据收集和分析：绩效考核体系需要建立有效的数据收集和分析机制，以获得准确、真实、可靠的数据，同时要注重数据的分析和应用，以便更好地进行绩效评估和管理。

绩效管理系统是一个复杂的系统，包括以下几个要素：1. 目标与策略：绩效管理系统的目标和策略应该与组织的整体目标和战略相一致，以确保绩效管理系统的有效性和可持续性。2. 绩效指标：绩效管理系统需要明确的绩效指标，这些指标应该能够反映组织或团队的工作表现和贡献，例如销售额、利润率、客户满意度、员工绩效等。3. 评估标准：评估标准是绩效管理系统的核心，用于评估员工的绩效表现和能力。评估标准应该明确、客观、公正，以确保评估结果的准确性和可信度。4. 评估周期：评估周期是指评估的时间间隔，通常为每季度、半年或一年进行一次。评估周期的长短应该根据组织或团队的实际情况和需求来确定，以确保评估的及时性和有效性。5. 评估方法：评估方法是指评估员工绩效的具体方法，可以采用自评、上级评估、同事评估、下属评估等多种方法，也可以采用定量和定性相结合的方式进行评估。6. 数据收集和分析系统：数据收集和分析系统是绩效管理系统的重要组成部分，用于收集、分析、存储和处理评估数据，以便更好地了解组织或团队的绩效表现和问题，并制定相应的改进措施。7. 反馈和改进：绩效管理系统应该定期向员工反馈评估结果，并根据评估结果制定改进措施，以不断优化和完善绩效管理系统，提高组织或团队的绩效水平和竞争力。

　一、权责一致原则　　各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。　　所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。　　由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。　　二、量化考核原则　　绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。　　绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。　　同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。　　在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。　　三、兼顾公平原则　　主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。　　因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。　　四、有效沟通原则　　绩效沟通是绩效管理（www.chinatpm.net）的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。　　因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。　　五、全员参与原则　　全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。　　一是高层领导的参与。　　绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。　　二是中层管理者的参与。　　绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。　　三是基层员工的参与。　　让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。　　六、注重实效原则　　持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。　　在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：　　一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。　　二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。　　同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。　　管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神”，努力构建追求成功的“绩效文化”，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。

Teamtoken绩效管理软件是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等。有效的实现、有序的实行企业目标一、团队协作企业组织通过按时间维度设置企业目标，使员工根据企业目标拟定自己的目标，实现企业目标分解到每个部门和每个员工，上下对齐，并通过绩效管理有效的实现企业目标。二、发起目标目标的发起是由企业管理员根据企业的发展和运营拟定企业目标，发布目标时可设置相应的目标类型、考核时间和目标审核层级后将此目标发布到所选定的员工对象中。三、员工个人目标设定每个员工根据企业发起的目标名称、考核时间，结合自身职位设定相应的个人目标和工作内容。目标的添加一次可添加多个目标，拟定单个目标的占比和考核标准。考核标准的依据分为区间打分、达成率打分、以及里程碑打分。特殊情况考核可提交考核标准说明。

绩效考核目标设定、调整、审批、统计对效率与精细化管理有极高要求，OA系统搭建涵盖360度绩效考核应用场景的一站式绩效管理平台，旨在帮助企业完成目标分配与落实，让人才获得成长，让业务取得突破，让企业实现目标。OA系统一站式绩效考核管理平台搭建：1、绩效目标设定：精细规范OA系统通过工作流，让员工/主管在年初指定时间节点前，提交完成年度工作目标设定流程，完成各阶段主要目标及考核占比，将目标明确与量化，让目标不只是口号，让绩效考核量化、合规、有据可依。2、工作绩效微调：灵活便捷利用OA系统，在年中（频率自定义）设置指定时间，系统自动触发年度绩效微调流程，员工/主管根据实际工作情况调整目标、任务、绩效，同时满足绩效长期化与灵活变动需求，让绩效驱动执行力，促进目标更好的落地。3、多维度绩效考评：全面准确多维度评价体系：OA系统根据企业信息化绩效管理项目搭建，结合企业绩效管理普遍需求，形成自评、他评、互评多维度的考评流程体系。自动化触发流程：年底时，在OA系统设定的指定时间，自动触发所有员工的年终绩效考核流程，并提交到员工自评节点，权重与绩效微调信息自动带出。员工/主管互评：为了提高考核评价的公平、准确，互评流程同时触发，针对员工与主管进行打分或评语考核评价。让流程成为定时器，减少手动操作、避免遗漏。4、智能绩效统计：高效清晰年终考核经过自、互评、上级评分后，会到达HR节点，该节点通过绩效权重，会自动计算总得分，台账式呈现，绩效结果清晰明了。同时，员工评估结果能得到即时反馈，便于对绩效考核管理进行及时有效的沟通。OA系统一站式的绩效考核管理平台轻便耦合适用于各种类型的企业，通过多维度评价体系，绩效评估结果，以目标为导向，增强业务驱动力，实现人企共赢。

绩效考核目标设定、调整、审批、统计对效率与精细化管理有极高要求，OA系统搭建涵盖360度绩效考核应用场景的一站式绩效管理平台，旨在帮助企业完成目标分配与落实，让人才获得成长，让业务取得突破，让企业实现目标。OA系统一站式绩效考核管理平台搭建：1、绩效目标设定：精细规范OA系统通过工作流，让员工/主管在年初指定时间节点前，提交完成年度工作目标设定流程，完成各阶段主要目标及考核占比，将目标明确与量化，让目标不只是口号，让绩效考核量化、合规、有据可依。2、工作绩效微调：灵活便捷利用OA系统，在年中（频率自定义）设置指定时间，系统自动触发年度绩效微调流程，员工/主管根据实际工作情况调整目标、任务、绩效，同时满足绩效长期化与灵活变动需求，让绩效驱动执行力，促进目标更好的落地。3、多维度绩效考评：全面准确多维度评价体系：OA系统根据企业信息化绩效管理项目搭建，结合企业绩效管理普遍需求，形成自评、他评、互评多维度的考评流程体系。自动化触发流程：年底时，在OA系统设定的指定时间，自动触发所有员工的年终绩效考核流程，并提交到员工自评节点，权重与绩效微调信息自动带出。员工/主管互评：为了提高考核评价的公平、准确，互评流程同时触发，针对员工与主管进行打分或评语考核评价。让流程成为定时器，减少手动操作、避免遗漏。4、智能绩效统计：高效清晰年终考核经过自、互评、上级评分后，会到达HR节点，该节点通过绩效权重，会自动计算总得分，台账式呈现，绩效结果清晰明了。同时，员工评估结果能得到即时反馈，便于对绩效考核管理进行及时有效的沟通。OA系统一站式的绩效考核管理平台轻便耦合适用于各种类型的企业，通过多维度评价体系，绩效评估结果，以目标为导向，增强业务驱动力，实现人企共赢。

招聘4年大学高等教育学历背景的；有至少8年成功企业人力资源发展成功经验的；有人力资源学MBA学位最好的。职业经理人 - 人力资源专业专家经理国歌国际歌国法庄严

　　绩效管理的步骤可以参考以下五点：　绩效考核KPI实施步骤（仅供参考）：　　一、制定绩效考核方案　　二、绩效目标的确定　　1）确定的绩效目标、指标；并明确定义；　　2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）；　　3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）。　　三、绩效考核的实施　　1)绩效数据的收集；　　2)绩效考核的监督；　　3)绩效实施培训。　　四、绩效结果的确认与应用　　1）绩效结果的计算与确认；　　2）绩效结果的报告与反馈；　　3）绩效结果的应用。　　五、绩效反馈与改善　　1）绩效面谈与反馈；　　2）绩效问题分析与改善。　　六、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环。　　【绩效管理】：　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

您好,现在我来为大家解答以上的问题。系统的绩效考核方法有哪些，有效的绩效考核系统应该具备哪些标准相信很多小伙伴还不知道,现在让我们... 您好,现在我来为大家解答以上的问题。系统的绩效考核方法有哪些，有效的绩效考核系统应该具备哪些标准相信很多小伙伴还不知道,现在让我们一起来看看吧！ 1、一、有效的沟通和培训　　不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。 2、只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。 3、绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术.都需要让相关人员明白。 4、　　二、考核方法的客观性　　尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。 5、　　三、要与企业的战略相连接　　目前提得较多的是人力资源管理的整体战略相联系，作为其中的衔接环节不管是人才储备、　　其核心也就是人力资源管理要与企业选拔、培训等，都要符合企业战略，绩效考核也要紧扣企业战略。 6、　　四、高层主管的全力支持　　高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，如果高层主管不支持，好的结果得不到落实，考核实际上还是会流于形式。 7、况且高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。 8、　　五、员工的主动参与　　各种指标的制定都离不开各层次员工的积极参与.否则制定合理的考核指标只能是一句空话。 9、　　六、结果和绩效相结合的评价指标　　结果的达成是与很多因素相关的。 10、为了更全面地进行考核。 11、一般都采用过程与结果相结合的考核方式.既要看最后的结果.也要看其努力的程度。 12、　　七、绩效考核要与薪酬调整相结合　　也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响.薪酬的影响是不可忽视的重要方面。 13、考核结果一定要与薪酬挂钩.这样才能真正起到激励作用，员工才会真正重视考核。

设计绩效考核体系：1. 确定目标和指标：首先需要明确企业的目标和发展战略，从中提炼出与之相关的关键业务指标和绩效指标，以此作为考核依据。2. 确定考核对象和权重：根据企业的组织架构和业务流程，确定考核对象和相应的考核权重，如员工个人、部门、业务板块等。3. 设定考核周期和方法：确定考核周期和考核方法，例如年度考核、半年度考核、季度考核等，以及考核方法如基于目标管理、行为管理、360度评估等。4. 收集和分析数据：根据设定的考核指标和方法，收集和分析相关数据，对考核对象进行评估和排名，形成绩效考核结果。5. 绩效反馈和改进：根据绩效考核结果，对考核对象进行绩效反馈和改进，激励高绩效员工，引导低绩效员工改进。成本控制：1. 确定预算和成本目标：企业需要制定明确的预算和成本目标，包括人力成本、采购成本、生产成本、销售成本等。2. 分析成本结构和成本驱动因素：了解成本结构和成本驱动因素，找出成本控制的关键点和难点，确定针对性的控制措施。3. 设计成本控制方案：根据预算和成本目标，结合成本结构和成本驱动因素，设计成本控制方案，包括控制措施、实施方式、实施时间等。4. 实施和监控成本控制方案：按照成本控制方案，有序实施和监控成本控制措施，及时调整和优化成本控制方案。5. 鼓励节约和创新：通过鼓励节约和创新，增强员工对成本控制的意识和主动性，减少浪费和不必要的支出，实现成本控制和降低成本的目标。

我就说三点吧。第一，能量化的要量化，不能量化的要质化；第二，指标设定要符合实际情况，而不是随心所欲；第三，不同部门、不同岗位的绩效考核指标差别对待。另外，如果你想亲自体验一下绩效考核系统，建议你上朗识测评的官网了解了解，你很有可能会找到答案。

绩效管理是一个系统，把绩效管理等同于绩效考核实际上是一种错误观念。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效沟通组成的，这四个部分缺一不可。我觉得应先熟悉什么绩效管理？一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，判断用何种4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求（二）绩效的实施阶段有工作程序：1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。2、 效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。分享

首先应该清楚每位员工的工资组成部分，最后根据员工日常的工作进行评分，月底的时候将员工的工资分为几部分进行绩效考核。

战略执行体系是一套将战略目标转化为企业各层级的具体工作任务，并通过绩效考核来实施战略执行监控和激励的系统管理方法。一套卓越的战略执行体系必须具备四大功能： 1、从经营层面看战略就是客户价值，不管是运营战略，关于如何做好现在的事，还是发展战略，关于如何实现新的利润增长点，其焦点都是实现客户价值，战略执行体系必须能将外在的客户价值要求转化为内部的运营控制规范以实现战略。 2、从执行的角度看战略就是行动，战略执行体系需要通过对战略行动的分解和落实以达到“万众一心”的管理效果，并通过关键绩效指标的设置，实现对战略行动进行管控的目的。 3、计划预算是战略执行的载体同时也是绩效管理的基础，战略执行体系需要在预算分配上为战略执行提供保障，并在纵向上和横向上协调企业各部门的目标以保证高效运作。　　 4、战略必须在实践中得到检验和更新，战略执行体系必须是一套动态的系统，以做到实时调整和修正战略，有效适应以变化为特征的现代经营环境，打造企业速度、反应和灵活性的管理内功。战略执行体系要发挥作用，必须建立相配套的流程和制度，需要通过流程来保障动态体系设计的有效性，通过制度来固化年复一年的严格运作。战略执行体系建立的总体思路是以年度经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点来进行，在具体操作方法上，需要用年度平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程，用分级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算，最后将平衡计分卡分解落实到个人，最终形成内部协调一致的指标体系。 5步20法“5步二十法”战略执行体系是南方现代咨询公司的原创方法，是对以上总体思路的明确化和流程化，每步四法，五步共计二十法，是一套简单而细致的指导企业构建战略执行体系的流程，其每一步要达到的主要管理目的如下： 　　第一步确立经营目标，用平衡计分卡对战略目标进行明确和对战略行动的进行梳理，让企业各级管理者能明确理解战略执行的要求，在源头上确保战略的执行力。 　　第二步制定计划预算，旨在建立有效的计划预算过程，通过合理、有效的目标分解，让计划支持目标实现，让预算支持计划执行，同时让企业各部门在目标上达成协调一致的局面以降低内耗。 　　第三步落实业绩责任，将建立战略执行的“力量调节”功能，通过机制设计解决员工努力工作的态度问题，通过绩效计划设计解决员工工作重点的明确问题，以汇聚和激发每个人的能量。 　　第四步控制执行过程，将建立战略执行的绩效汇报和业绩审议制度，通过双循环的战略性与战术性经营控制以有效掌控企业的经营，修炼速度、反应和灵活性的管理内功。 第五步贯彻绩效回报，将启动业绩评估与绩效兑现机制，通过科学合理的分配方案，以形成企业与员工持续双赢的游戏规则，推动企业的良性循环发展。 企业可以通过“5步二十法”的学习和练习，建立属于“自己的”战略执行体系，并通过年复一年的流程循环不断提高管理技能，为可持续发展打下扎实的基础。

绩效管理是在绩效考核的基础上产生的，是绩效考核的拓展，二者有紧密的联系又有明显的区别。 联系： 绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，这是二者之间最根本的联系。单纯的绩效考核容易产生各种各样的问题，绩效考核的成功不仅取决于考核本身，而且在很大程度上取决于绩效管理其他环节及整个活动的进行情况；而有效的绩效管理也需要合理的绩效考核来支撑，离开有效的绩效考核整个绩效管理过程将受到重大的影响， 区别： （1）绩效考核虽然本身也是可以构成一个系统，但它是绩效管理系统地一个子系统或构成要素；绩效管理是一个系统，由包括绩效考核在内的各种系统要素构成。 （2）绩效考核只是整个绩效管理过程的一个环节或一个阶段；绩效管理是一个完整的绩效管理过程，包括一系列密切联系的管理环节。 （3）绩效考核主要是回顾过去，对未来的考虑较少；绩效管理则从绩效计划开始，能够前瞻性地分析员工及企业绩效中存在的问题并规划未来的发展。 （4）绩效考核主要关注结果；绩效管理不仅关注所取得的结果，同时也注重整个管理过程。 （5）绩效考核主要是对绩效进行监督；绩效管理则要借助计划、指导、监督和控制等一系列管理手段。 （6）绩效考核中考核者常常扮演的是评判者的角色，经常会与被考核者对立起来；绩效管理中管理者更主要扮演的是指导者或教练的角色，与被管理者之间是合作伙伴关系。 （7）绩效考核主要是对过去所取得的绩效的总结；绩效管理关注的不仅是当前的绩效，更重要的是为了绩效的提高。 （8）绩效考核考评结果的好与坏，意味着被考核者的成功与失败；绩效管理则通过企业绩效的改善和员工能力的提高，要实现企业与员工的“双赢”。

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能，使组织运转通畅，促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理则会带来很多问题。 缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效； 与企业发展阶段及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织绩效，还可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源； 不公平的考核结果将影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。 目前，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各企业的重视，一些先进的管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人的绩效提升起到了重要作用。 绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。 归纳起来，卓越的绩效体系都具备以下基本特征： （1）体系设计：战略导向、绩效提升、激励机制 绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。 建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，而只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。 （2）内部管理：基础管理、执行力、辅导沟通 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康，公司发展战略比较清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。 （3）推进实施：结果导向、过程控制、互动共担、以人为本 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。 绩效管理注重管理者和员工的互动及责任共担，建立有效的激励机制提高员工工作积极主动性，鼓励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。 卓越绩效管理体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

我国商业银行简单粗放的绩效考核模式弊端越来越多地暴露出来，如经营行为短期化、经营风险滞后显现等。如何推动商业银行稳健发展，提高其核心竞争力，构建科学合理的绩效考评体系显得日益重要。 　　一、我国商业银行绩效考评体系的现状　　目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。　　主要体现在以下几个方面：　　（一）在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。　　（二）在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。　　（三）在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。　　二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义　　（一）有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。科学发展观内涵丰富，要将其落实到实处，转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动，需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核，将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系，借此强化各分支机构、各部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向，为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。　　（二）有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构；合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称，董事会、经营管理层权责分明；建立良好的评价考评和激励约束机制；明晰信息披露和分析机制。　　（三）有利于加快引入先进的考评方法，达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下，达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合，促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。引进先进的方法和工具，将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断，逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变，银行的绩效管理水平将得到大大提高。　　（四）有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂，所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈，调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要，而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才，发挥人才的聪明才智，使员工更具有归属感和使命感。　　（五）有利于加强内部控制、规避风险，推动业务健康、稳健的发展，增强商业银行的竞争力。科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制，能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，防范案件发生，堵住漏洞，规避风险，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。　　三、构建科学合理的商业银行绩效考评体系的基本思路　　（一）适应国内外经济形势的深刻变化，按照监管当局的监管要求，正确落实科学发展观，是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。随着我国金融体制的深化改革，以及国际上对银行业监管要求的日趋严格，商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标，根据央行和银监会监管要求，制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的绩效考评体系，在绩效考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求；二是体现银行的发展战略；三是体现当代绩效管理理论和实践的成果；四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。　　（二）完善法人治理结构和内部组织结构，构建科学合理的绩效考评体系的基础。商业银行应积极探索理顺委托代理关系，逐步解决商业银行内部人控制、商业银行经营者个人利益短期化和经营者利益高于商业银行法人利益的问题。商业银行董事会在战略决策上应将短期效益与长远发展相结合，引导商业银行稳健经营、可持续发展，同时董事会应排除外来干扰，严格按照《中华人民共和国公司法》的要求任命高级管理人员。高级管理人员应相对稳定，以减少其在任期内对政绩的追求，急于扩大存贷款规模、追求短期效益等非理性行为。商业银行监事会应对银行绩效考评体系进行监督检查，对有损银行稳健经营、可持续发展的绩效考评体系要及时制止。商业银行在内部组织架构上应朝矩阵化方向发展，实现垂直化管理，建立机构水平线考评和产品业务考评相结合的模式。　　（三）引进先进的绩效考评技术方法和技术支持，构建科学合理的绩效考评体系的信息支撑。引入先进的绩效考评技术和方法，改进商业银行绩效考评体系，如360度考核法、关键事件法、平衡计分卡、经济资本法等，不断提高绩效考评的全面性、科学性、有效性。加快完善信息管理系统，引人管理会计方法，建立科学的内部定价系统和内部转移成本分析系统，清楚列明每个部门、每个小组、每个员工在考核期间业务开拓、成本耗费和收益创造等多方面的详细情况，对利润中心和费用中心进行量化分析，为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据，为绩效考评机制的有效推行提供强有力的信息支持。　　（四）引入资本约束下的理性发展机制，树立管理出效益和风险补偿的理念，完善绩效考评激励约束机制，构建科学合理的绩效考评体系的激励机制。商业银行应将股东价值最大化作为绩效考评的最终目标，将拨备后的利润最大化作为绩效考评的中间目标，将提供有竞争力、高质量的金融产品与服务作为绩效考评的操作目标。商业银行应在绩效考评中引入资本约束下的理性发展机制，强化资本观念，树立资本占用、资本制约规模扩张和资本覆盖风险等经营理念。树立管理出效益和风险补偿的理念，绩效考评指标内容和权重向经营效益、资产质量和内部管理等方面的指标倾斜，效益指标应体现风险调整后的资本收益情况。　　制定绩效考评计划时应注重协调与沟通，实现自上而下和自下而上的有机结合，确保指标计划既符合全行的经营发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。在考评计划制定和执行过程中，要建立全员参与制，增强员工对绩效考评的认同感。在完善绩效考评激励约束机制时，应将个人利益和银行长远发展相结合，在给予被考评对象当期物质奖励报酬的同时，应关注员工长远利益和个人发展。　　（五）逐步构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核指标，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评指标设置。风险调整后的资本收益指标包括风险调整后的资本收益率（RAROC）和经济增加值（EVA）。RAROC通过预期损失来调整盈利，运用RORAC考核能对风险预算超出银行承担能力的机构和个人得到有效的遏止。经济增加值（EVA）为税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，运用经济增加值体现了商业银行持续的价值创造力，不计资本成本的短期行为实施者将得到有效的行为制约。两指标构成商业银行核心效益考核指标，同时在资产质量、经营效率、业务创新、内部管理和人力资源等方面对分支机构进行全面考核，促进商业银行均衡发展。　　（六）加强绩效考评的反馈工作是构建科学绩效考评体系的重要工作。商业银行应从单一的绩效考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报和绩效改进的全过程转变，重视绩效管理前期规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进。　　通过绩效考评的反馈工作，对今后的绩效考评体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。

平衡计分卡详解 [编辑本段] BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图： 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图： 平衡计分卡的优点 [编辑本段] 平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 平衡计分卡与战略管理 [编辑本段] BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 （1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 （2）利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。 （3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。 分解可以采取两种方式： 第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 （4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第 1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。 平衡计分卡优缺点 Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的优缺点： ① 优点 ?? 克服财务评估方法的短期行为。 ?? 使整个组织行动一致，服务于战略目标。 ?? 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 ?? 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。 ?? 利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。 ?? 实现组织长远发展。 ?? 通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 ② 缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： ?? 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 ?? 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？ [编辑本段] 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度 平衡计分卡应用的成功案例

京东的人力资源绩效管理体系是一个完整的绩效管理体系，包括员工目标设定、绩效评估、奖励激励和绩效改进等环节。下面是京东人力资源绩效管理体系的主要特点：1. 目标管理：京东将目标管理作为绩效管理的核心，根据公司整体战略和业务需求，制定明确的目标和指标，将目标分解到各个部门和员工，以便于员工和管理者明确工作重点和方向。2. 绩效评估：京东采用360度绩效评估的方式，从员工本人、上级、同事和下属四个维度对员工的绩效进行评估和量化，以更全面、客观、公正地评估员工的工作表现和绩效水平。3. 奖励激励：京东建立了完善的奖励激励机制，包括绩效奖金、股权激励、晋升和培训等方式，激励员工积极工作和提高绩效表现。4. 绩效改进：京东注重绩效管理的持续改进和优化，通过不断收集和反馈员工的意见和建议，优化绩效管理流程和标准，提高绩效管理的效率和质量。总体而言，京东的人力资源绩效管理体系注重目标管理、360度绩效评估和奖励激励，通过科学有效的绩效管理实践，促进员工的个人发展和企业的持续发展。

绩效管理和绩效考核是两个相关但不完全相同的概念。它们在以下几个方面存在区别：1. 定义：绩效管理是一种系统性的、综合性的管理方法，包括对员工绩效的设定、跟踪、评估、反馈、改进和奖励等全过程管理。绩效考核则是绩效管理的一部分，是对员工绩效进行评估和量化的过程。2. 范围：绩效管理通常是一种全面的、长期的管理方法，涵盖了对员工在工作中的各个方面的绩效进行管理，包括目标设定、绩效评估、反馈、改进和奖励等。而绩效考核则是绩效管理中的一个环节，通常是对员工在一定时间段内的绩效进行评估和量化，通常是年度或季度考核。3. 目的：绩效管理的目的是通过设定明确的绩效目标、跟踪和评估员工的绩效，从而提高员工的工作效果、促使员工达成组织的目标、激励员工提高绩效和发展潜力。绩效考核的目的则是评估员工在一定时间段内的绩效表现，通常用于决定员工的薪酬奖励、晋升、晋级、岗位调整等决策。4. 方法：绩效管理包括了目标设定、绩效评估、反馈和改进等多个环节，可以采用多种评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等。绩效考核通常是对员工绩效的定期评估，通常使用定量化的评估指标和方法。5. 时间周期：绩效管理通常是一种持续的、长期的管理方法，涵盖了员工的整个工作周期，可以是一年、多年甚至更长。而绩效考核通常是定期的、短期的评估，例如年度或季度考核。绩效管理和绩效考核是一体两面的关系，绩效管理包含了绩效考核作为其中的一个环节。绩效管理是一种综合性、长期性的管理方法，旨在促使员工达到组织的目标，提高员工的绩效和发展潜力；而绩效考核是对员工绩效的定期评估，用于对员工的薪酬奖励、晋升等决策提供依据。

绩效管理通常包括以下步骤：1. 确定绩效目标和指标：企业或组织应该根据战略目标和业务需求，确定符合实际情况的绩效目标和指标，以便进行绩效管理。2. 设计绩效评估指标体系：企业或组织应该设计符合实际情况的绩效评估指标体系，包括工作成果、工作质量、工作效率、工作态度等方面。3. 收集绩效数据和信息：企业或组织应该收集和整理与绩效管理相关的数据和信息，包括量化数据和定性信息。4. 进行绩效评估：企业或组织应该对收集到的数据和信息进行绩效评估，以确定员工的绩效表现和绩效得分。5. 提供反馈和建议：企业或组织应该向员工提供绩效反馈和建议，帮助员工了解自己的绩效表现和问题，以及提高绩效的建议和方法。6. 制定激励措施：企业或组织应该根据员工的绩效表现和得分，制定符合实际情况的激励措施，包括奖励、晋升、加薪等。7. 制定改进计划：企业或组织应该根据绩效管理的实际情况和效果，制定符合实际情况的改进计划，以便提高绩效管理的有效性和实际效果。绩效管理的核心是评估员工在工作中的表现和成果，以及为员工提供反馈和激励，以提高员工的工作能力和绩效水平。同时，绩效管理还可以帮助企业或组织了解自身的管理和组织水平，以便进行改进和提升。

绩效指标体系有五种分类方法：一、按照内容分类：1.组织绩效指标2.部门职能指标3.岗位职责指标二、按照考核时间分类1.年度考核指标2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）三、按照指标类型分类1.消息管理2.成本管理3.工作量管理4.安全管理5.时间管理6.满意度管理四、按照BSC的思想1.结果导向的向后指标a)财务类b)客户类2.过程导向的先行指标a)运营类b)学习成长类五、按照人力资源管理的需要分类1.前端岗位族群指标库2.后端岗位族群指标库3.管控岗位族群指标库4.研发岗位族群指标库企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法下面对每个方法进行解析说明。BSC法平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。三分法用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。成长战略：•实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）•抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）•加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）运营效率 •优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）•系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）•提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）•提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）•提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）组织结构 •加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任） 德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标1.市场地位及其变动趋势——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等2.组织创新——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等 3.生产率——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高4.清偿能力和现金流量——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的5.盈利能力——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。战略目标分解法绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位 步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常 指标分解的核心思想•PAST（Process Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起； •FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流

必须。根据查询网易订阅网站信息得知，购买绩效考核系统需要一定的成本，包括软件购买、硬件配置、安装维护等费用，必须要安装，不安装使用不了。

如何破解绩效考核的困局,做好绩效考核工作.员工薪酬除了保障员工基本生活以外，一个重要的功能就是激励。薪酬制度缺乏活力，企业必将失去活力。“让薪酬动起来”，实际上就是让薪酬能真正体现按劳取酬的原则，主要表现在三个方面，一是将员工薪酬水平与企业经济效益挂钩，让薪酬体现效同的岗位，建立不同的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平，实行岗位薪变，让薪酬体现岗位的差别；三是以员工个人绩效为依据，奖勤罚懒，让薪酬体现员工个人工作业绩的差别。益的差别；二是根据不

探讨科研人员绩效考核 　　1）绩效考核指标的定量设定。 　　为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的"执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。 　　2）科研人员的绩效考核方式。 　　科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。 　　3.3　科研人员绩效考核管理系统的应用效果。 　　通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。 　　通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。 　　4　结语。 　　综上所述，科研人员绩效考核系统在一定程度上改善了企业部门的绩效考核管理，进一步规范了部门岗位工作标准和考核办法，实现企业部门的管理目标。然而在实际操作上还存在待改进之处，绩效考核指标的合理设定及考核方法的优化等方面还需要在今后的实践中不断完善。因此持续寻找绩效考核的新方法，对优化企业部门的绩效考核是至关重要的。 　　关注科研人员的认同度和凝聚力，重视科研人员综合素质的提升，激发科研人员的创新积极性，不仅关系到企业科研工作的顺利发展和创新，还是企业能否可持续发展的基石，它能使企业在科研水平上保持一定的竞争实力，以促进公司整体战略的健康实施。 请继续阅读相关推荐： 毕业论文

绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。企业老总或公司总经理：推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果，主要负责以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。 HR：组织者和咨询专家或教练：他的工作影响着绩效管理过程，其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。业务部门直线主管：执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员，其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。员工本人：是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。

1、一般情况下完善的绩效考核或者叫绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。其中绩效计划，即确定绩效目标的过程，一般情况下是与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划；绩效的实施与管理是指在运行过程中观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议；绩效评估是指针对员工每一个绩效目标完成情况进行评估，可以包括自我评估、主管评估、甚至第三方评估；绩效反馈面谈是指，上级主管根据绩效结果与员工进行探讨，找到绩效改进的办法，形成绩效改进计划。2、现在多数企业的绩效考核只做了绩效计划、绩效评估这两块，对绩效的实施与管理、绩效反馈面谈做的较少。恰恰是这两块对个人及组织的绩效改进更为重要。3、在做绩效考核的过程中，一要重视绩效计划即绩效目标从企业整体的角度自上而下的准确提炼和分解，尤其是中高层管理者的绩效目标。二要重视过程控制，尤其在在绩效评估后，要对绩效结果进行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成绩效改进计划，进行针对性的提升。

绩效考核在企业管理中的重要性分析 　　我院开展“知边界、守规矩、抓落实”专项工作以来，通过学习《北京市卫生计生委、北京市中医管理局关于推进和规范卫生计生系统行风建设管理的通知》内容，指出在工作中一定要明晰边界，守住规矩。 　　全院职工高度重视此次专项工作，按照医院统一部署完成各项任务。“知边界、守规矩、抓落实”专项工作的指导思想是以习近平新时代中国特色社会主义思想为引领，深入学习贯彻党的十九大精神，坚决落实中央纪委和市委市纪委工作部署，牢固树立“四个意识”，切实增强“四个自信”，自觉确立“首善标准”。人不以规矩则废，党不以规矩则乱。通过专题学习，我进一步认识到，作为科室的一员，严以律己重在守纪律、讲规矩，只有把纪律和规矩放在前面，坚定不移从思想上、行动上严格践行，人生才会少走弯路、不走歪路，铸牢廉政红线，行为有度“不出格”。 　　结合业务发展建设的任务，总结出自我完善的三点：第一，知边界的前提和基础是在“学”，要突出问题导向，学要带着问题学，每问题都要认真学习，明确什么是边界，什么是底线，才能真正避免犯错误;第二，守规 　　 【摘 要】伴随企业管理理论的不断成熟，绩效考核在越来越多的企业中存在并发挥出了极大的管理价值。 绩效考核在企业管理中?m然具有极大的重要性，但也需要看到，不合理的绩效考核系统依然存在于很多企业之中，这也使得部分企业的内部管理无法顺利进行。通过研究可以发现，绩效考核在企业管理中管理价值的彰显关乎多种因素，本文将对绩效考核在企业管理中的重要性进行分析，在研究企业绩效考核存在问题的基础上，就如何更好发挥绩效考核管理价值提出了合理化建议。 　　【关键词】企业管理;绩效考核;管理价值 　　引言 　　较为大型的企业中其内部管理部门众多，内部管理的层面也相对较多，在综合管理难度相对较大且企业管理受多种因素影响下，引入并应用绩效考核系统辅助企业内部管理也成为了一种管理共识。但也需要看到，由于不同企业在管理环境上存在差异，绩效考核在实际应用上的效果取得也不尽相同，不合理的对绩效考核系统进行管理应用更容易对企业内部管理正常活动开展造成负面影响。鉴于此，如何在企业管理进程总应用好绩效管理系统也成为了制度思考的现实问题。 　　一、绩效考核概述 　　绩效考核指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效考核管理的关键部分，绩效考核管理则是现阶段企业管理中的重要组成部分。一般而言，绩效考核需要具备科学性与客观公正性两大基本特征。科学进行绩效考核有利于绩效考核系统考核价值的发挥，而客观公正性则是确保绩效考核能够在企业内部长期存在并推行的重要因素。很多大型企业在内部管理系统中均引入并应用了绩效考核，这也恰如其分的说明了绩效考核对企业管理及常态化经营发展的重要意义。 　　二、绩效考核在企业管理中的重要性 　　(一)绩效考核有利于企业管理环境重塑 　　绩效考核在企业中较好进行下，企业的内部管理环境可以得到较好优化，特别是对中小企业而言，绩效考核对企业管理环境的积极作用十分明显。在中小企业中，家族式管理理念极为普遍，大多数中小企业领导层并不注重内部管理活动开展，其企业管理环境也较为松散。这一情形下，中小企业所进行的各项管理活动不仅无法对企业经营发展带来良性影响，甚至会造成管理资源的浪费。在绩效考核有效引入并应用到中小企业综合管理中后，绩效管理便可以从侧面加强中小企业内个职能部门的管理积极性，相应管理主体对绩效考核相关标准的遵从也能在一定程度上为优化企业内部管理环境做出贡献。更为重要的是，绩效考核在较好帮助企业重塑管理环境后，绩效考核本身的管理价值也能更好发挥。 　　(二)绩效考核有利于企业管理效率提升 　　绩效考核在企业中较好运用也能帮助企业提升其企业管理效率，从而实现企业管理向高效管理进行过渡。通过对当前大多数企业的管理状况进行分析可以发现，很多企业实际管理效率均十分低下，特别是在市场竞争压力相对较大，企业管理需要受多种因素影响下，企业管理效率提升的现实难度也相对较高。而在较好进行绩效考核管理下，绩效考核管理对于企业综合管理的正向影响便可以充分发挥出来，一旦绩效考核管理的良好环境得以确立，绩效考核便可以使相对有限的管理资源发挥出更大的管理价值，这也能够帮助企业在短时间内提升其管理能力。更为重要的是，绩效考核管理影响下，企业内管理主体进行管理创新的积极性可以有较大程度保障，这也能够帮助企业提升其管理效率。 　　(三)绩效考核有利于企业管理问题的及时发现和解决 　　绩效考核较好进行下，企业管理进程中存在的问题可以被及时发现，对于系列企业管理问题进行及时发现与及时解决也能帮助企业管理能力持续提升。由于企业管理所涉及的分项管理内容众多且相互联系较强，很多企业在内部管理活动开展中都存在这样或那样的问题。部分企业在较好进行内部控制建设下可以对管理进程中存在的问题进行及时发现和解决，但对于大多数企业而言，其内部管理中存在的问题无法被及时获取，这也使得很多企业内部管理陷入了积重难返的尴尬境地。此外，在绩效考核管理缺位下，企业职能部门管理人员的管理心态容易发生变化，缺少绩效考核管理的约束和影响，企业管理相关问题也会不断增加。 　　三、企业绩效考核存在的普遍问题分析 　　(一)绩效考核制度建设滞后 　　大多数企业虽然绩效考核得到了一定关注，很多企业也在开展绩效考核管理，但绩效考核管理活动开展的偶发性较强，无法常态化进行绩效考核管理也使得企业综合管理效率极为低下。通过分析可以发现，大多数企业中缺乏切实可行的绩效考核管理制度，在绩效考核制度缺位下，绩效考核活动开展便会缺乏指导与约束。更为严重的是，在绩效考核制度缺位下，很多职能部门管理人员对绩效考核管理的遵从性较差，绩效考核管理措施在实施上也较为困难。毫不夸张的说，绩效考核管理制度建设相对滞后下，企业内绩效考核的地位便会极为尴尬，很多企业绩效考核系统在运行时的各种管理价值无法彰显也与绩效考核管理制度缺位有直接关联。在绩效考核管理制度不完善下，绩效考核管理对企业综合管理乃至企业经营发展的正向作用也无法发挥出来。 　　(二)绩效考核指标无法被有效量化 　　绩效考核中的考核指标是企业进行绩效考核的主要依据，一般而言，绩效考核主要是对企业内各部门以及员工进行考核的关键，在绩效考核指标无法被量化时，企业进行绩效考核的难度也相对较大。由于企业管理在内涵上的扩大，很多管理内容无法向考勤管理一样可以直观显现出来。诸如技术部门以及其它职能部门人员的绩效考核标准这样细化也是令企业核心管理层“头疼”的绩效考核管理问题。通过对某些企业绩效考核管理状况进行分析也可以发现，绩效考核指标无法被有效量化这一问题十分普遍，相当大一部分企业所进行的绩效考核更是带有极强的主观色彩。一旦绩效考核指标无法被量化，最终的绩效考核结果是否真实有效，是否公平公正都会存在很大质疑，企业依托无法被量化的绩效考核指标进行绩效考核也会影响到企业内部管理环境。

‍图片来源：pixabay在传统的雇佣模式里，比如体制内的工作，选择一份职业就有点像选择了婚姻。雇主和员工彼此承诺，不管组织经营效益好还是差，雇主通常都不会解雇员工。所以传统雇佣模式里的职业生涯有点像坐自动扶梯，不用太激进，只要循规蹈矩，按部就班来就可以了。在这种模式里，双方更倾向对这段关系进行长期投入；其弊端显而易见——那就是组织活力不足。而在自由雇佣模式中，业绩如果没有完成，员工就会面临被优化的风险。很多员工的对策是做好两手准备，不管在面试或者述职汇报的时候是如何向领导表忠心，员工一旦有更好的机会，还是会选择跳槽。市场经济肯定是以市场为中心，无论机构如何渴望员工提高稳定性，无论员工如何渴望机构能终身雇佣自己，终身雇佣制肯定是回不去了。公司的经营决策一定是服务于更好地达成商业目标。因此，设计一套好的绩效管理制度真的非常非常重要。因为好的绩效管理制度不仅能吸引优秀的新人加入到公司，留住优秀人才，而且能够激发组织活力，营造良性的竞争环境。好的绩效管理制度是通过一种有远见的方式促进员工和机构共同成长，相互信任，相互投资并且共同受益。薪酬激励是对员工为客户和公司创造的贡献进行评价。贡献评价的前提是建立公正的机制，从而为薪酬激励提供依据。在现实的场景中，每个老师所教授的科目、年级、班型不同，教授的难度也不同。没有一套完美的薪酬体系能够解决所有新校区和老校区差异的问题，优势科目和弱势科目差异的问题，低年级和高年级差异的问题。在信息不对称的情况，个体往往容易高估别人的薪酬，又会高估自己的投入。尽管公平是相对的，不公是绝对的，但制定薪酬的人如果能够提前规划长远的评价标准，倾听老师内心真实的想法，预判各种潜在的问题，阶段性调整明显不合理的条款，公平的感觉就会出现；在数据结果面前，人人是平等的，组织蓬勃向上的感觉就会出现。很多人认为只要发钱就会有激励的效果，就会得到更好的业绩表现，而现实的情况却并不是这样。问题出在哪里呢？很可能是没弄明白薪酬的组成结构所对应的作用。基本工资、岗位职级、奖金等因素发挥的作用其实是不一样的。比如基本工资属于保障性收入，提高基本工资能起到安全感的作用，但起不到激励性的作用；续班奖、满班奖属于激励性的收入，提高激励性收入能起到激励作用，却起不到安全感的作用。同样是激励性收入，作用周期也是不一样的。比如满班奖的激励作用在本阶段，所以应该是当下就结算；提分奖金、续班奖的激励作用在下一个阶段， 所以结算周期应该是下一个阶段。如果你希望提高团队稳定性，正确的做法应该是提高保障性收入；这个时候最好是大部分的老师都可以享受到这个红利（人数占比至少要超过50%，甚至要到80%），否则调整的结果很可能是：没有享受到红利的老师的负向效果＞得到奖励的老师的正向效果。如果希望提升团队战斗力，正确的做法应该是调整激励性收入；这个时候就应该是很少的一部分人可以享受到奖励，而且奖励对应的金额最好是超越期待，打动人心。如果多数人都能得到，激励性收入就将沦为保障性收入，甚至还会出现负向效果；因为这可能会打击那些业绩表现特别突出的员工的积极性。举个例子，老师续班率不达标，拿不到续班奖金的时候，老师是不会抱怨；但是，如果大家表现不同，所有老师拿到的奖励却差不多，最优秀的老师，贡献最大的老师肯定会离你而去，留下的可能是“内部公关”做得好的人,——典型的劣币驱逐良币。很多优秀教师转型为管理者的初始阶段，刚换赛道的时候也会面临同样的问题。理论上由于职级提高，新晋管理者所对应的薪资包总额通常会有大幅度提高，但他们内心其实更倾向于花更多的时间去上课，而不是花时间去思考如何做管理，原因是什么呢？因为新晋管理者觉得管理岗位所匹配的薪资包不是自己可控的，而通过多上课所带来的收入则有更强的安全感和确定性。一旦陷入思维误区，他们会继续带大量的课。这将导致什么结果呢？新晋管理者没有足够的时间和精力去思考团队管理的事情。一环扣一环，这又会进一步导致什么结果呢？团队的绩效表现不佳，管理者拿不到奖金，最后团队进入恶性循环。这篇文章再和大家分享绩效管理的几个常见问题。在激励方式上以正激励为主（奖励），同时不能忽视负激励（惩罚），绩效管理核心是基于激励和约束的平衡。“Y理论”假设前提是员工会进行自我管理的，“X理论”假设前提是员工不会进行自我管理的，在不太成熟的团队只有“Y理论”是行不通的。比如销售为了签单对客户进行过度承诺，教师迟到甩课或者在外带私课，管理者在公司内部乱搞男女关系，内部人员挪用公司公款等触及底线的行为，一定是特别影响组织氛围，大家一定会议论纷纷，导致组织是非观不清晰，必须及时处罚，是人就会犯错；国家有法律，企业有制度，进行一定程度鞭策，这是非常有必要的事情。管理者对员工承诺的奖励和规定的处罚，一定要注意组织信用。如果承诺的奖励不能兑现，规定的处罚不能实现，会让员工感觉即使自己努力完成了目标也不会得到奖励，即使没有达成目标或者工作出现底线违纪行为也不会给予惩罚。如果员工有这样的意识，说明组织的信用已经出现了问题。在这种情况下，你让员工全心全意投入工作，这不是搞笑吗？很多优秀的老师贡献PPT，贡献教案，帮助新人成长，之前说好的绩效倾斜也没有及时兑现，换成你，你觉得合理吗？作为管理者，一定要重视组织信用，做到“言必行，行必果”，商鞅“徒木立信”就是很好的案例。绩效管理从来不是人力部门一个部门的事情。做业务出身的管理者，往往习惯了相对简单、粗放的管理方式，对绩效信息收集，表格填写等工作会非常厌烦。业务部门的管理者可能会认为有这个时间分析数据，还不如带着团队多做点业绩。而这也恰恰是业务部门管理者对自身岗位职责认知不到位的体现。人力资源部只是绩效管理的组织、协调部门，人力部门不是绩效管理的主导部门，听得见炮火的人要学会呼叫炮火，各级业务部门的管理人员才是自己部门绩效管理的主导者。绩效考核不是为了考核而考核，不是为了挑毛病而挑毛病。绩效管理的目的不单单是为了发工资和奖金，更重要的事情是，绩效管理让个人工作目标匹配组织战略目标，大家形成合力，从而保证公司近期发展目标和远期战略目标都能够实现。如果没有共赢的思维，仅把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效给员工增加对立感，那么自然会受到员工的抵制。定量指标在绩效考核中占有主导地位，发挥了公平性、客观性的作用；但是在团队管理中确实存在一些较难用数据去衡量的指标，比如说团队凝聚力，团队文化价值观等。同样是招了100个学生，一个销售为机构招了100个生尖子生，另一个销售为机构招了100个普通班的学生，钱虽然是一样多，对机构的贡献肯定是不一样；一个团队完成了1000万的业绩，同时培养了3个管理者，另一个团队离职了3个管理者，最终拼死拼活也完成了1000万的业绩，同样都是完成了1000万的业绩，对机构的贡献肯定也不一样。这些较难预计的情况，成熟管理者如果发挥软性评价作用，会获得更高的效度。绩效制定工作只是绩效管理工作中的一个环节，定完绩效之后还需要有过程管理，就像农民在土地里面撒完种子，如果不施肥、不除草、不浇水，就能获得好收成吗？绩效管理还需要有达成共识的环节，能力辅导的环节，阶段性回顾的环节。管理者要擅长使用计划、执行、监督、改善（PDCA）四步循环方法。制定的绩效目标不能过高也不能过低，要有数据参考，对外部竞争环境做充分评估，对内部资源条件做详细盘点，结合团队技能水平来定。过高的目标会使员工丧失信心，即使再有诱惑力的激励摆在员工面前，员工尽全力也不可能拿到的话，这样的目标是没有意义的。教学、招生、产能三个指标一定要三足鼎立、均衡发展，单纯地追求利润会透支未来。例如：把研发的投入砍掉，把长远的费用砍掉，就能完成目标，但是明年怎么办呢？后年怎么办呢？一段时间内，不要抓太多的指标，不能千手观音，过于全面的绩效考核缺乏重点，必然会冲淡核心关键指标的权重，这将导致员工找不到方向。本文转载自微信公众号“ K12老林“（ID：gh_916f6eb7d615）”。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场，转载请联系原作者。管理培训机构

金融专业都要学哪些课程? 一、必修课 保险学 财政学 国际金融 国际贸易 证券投资学 商业银行经营管理 货币银行学 计量经济学 投资银行学 巨集观经济学 统计学 中央银行学 政治经济学 微观经济学 会计学 金融法 线性代数 概率论与数理统计 微积分 二、选修课 西方金融 经济法 国际结算 金融市场学金融统计 国际投资学 专业外语 银行外汇业务 金融工程学 现代金融理论 银行会计 信托与租赁 金融史世界经济风险投资 财务管理 电子商务 世贸组织规则 博弈论 市场营销学 管理学 发展经济学 期货市场 国际税收 区域经济学 环境资源经济学 内部审计金融制度学 希望对你有所帮助 这是其他学校的，做个参考 学金融需要什么能力 10分 具有很强抗压力，性格沉稳，处乱不惊。 金融市场往往大起大落，没有一定的抗压力，不能经受挫折，将很难在这个行业生存下来，同时为人不够踏实也不适合从事金融业。 不死读书，要多实践。 目前大学的金融专业教育与金融市场严重背离。换言之，很多金融专业学生就像在搭建空中楼阁一样，根本不了解真正的金融市场是什么样。金融专业学生一定要利用各种机会到金融机构实习。 综合素质高 它不仅包括你对各种专业知识的了解，如数学、物理、政治、经济、历史、地理甚至心理学等，更要有可靠的人品、良好的信誉，所谓做事之前先学会做人。急功近利，不太注重职业操守，这对金融从业者来说也是很致命的，有可能酿成大错。 金融业的入行门槛并不算高，不过要想在这一行业脱颖而出，必须具备一些基本能力，如：要对数字敏感，并有较强的记忆力，这就要求专业最好与数学等理工科相关;另外要精通时事政治，并能放眼全球，有大局观。 用几个片语概括金融从业者的必备素质便是：荣辱不惊(无论业绩如何，必须学会淡定)、不卑不亢(为客户服务要抱持的态度)、冷眼观看(理性看待市场、政策变化)、以不变应万变(对于不断变幻的市场有自己的主见，不短视，该出手时才出手)。 大学金融专业要学什么啊？ 会计学 微观经济学 政治经济学(社) 本科概率统计(经管类) 财政学 巨集观经济学 货币银行学 外国近现代经济史(金融) 国际金融理论 国际经济学 计量经济学 经济案例分析 统计分析软体 统计学 投资与理财 中央银行学 保险学 公司理财 国际金融实务 金融经济学 商业银行经营管理 投资学 投资银行学 国际投资学 金融工程学 民营企业创立与管理 商法 投资专案评估 证券投资学 个人理财 人寿与财产保险 中小企业融资 金融学需具备哪些专业技能 1.金融行业对人才素质道德的要求 金融业是现代经济的核心,金融业是一个特殊的服务行业,社会影响大,客观上要求金融从业人员具有良好的职业道德。金融行业特别要强调职业道德与服务观念，注重服务行业的礼仪形象。 在目前社会主义初级阶段这一特定的社会历史背景下,普遍认为,金融职业道德的基本范畴是:爱岗敬业,遵纪守法,诚实守信,业务优良,服务人民,奉献社会。 作为一名金融工作者,首先要热爱本职工作,对本职工作要有高度的事业心和责任感,从勤动脑、多思考、摸实情、办实事、创实绩上下工夫,兢兢业业,对工作精益求精。其次,要遵纪守法,正确行使党和人民赋予的权力,严于律己,廉洁奉公,敢于同各种违法违规的行为作斗争,自觉地为经济建设服务。第三,必须诚实守信,尤其是在市场经济条件下,面对激烈的竞争形势,必须诚实守信,遵纪守法,恪尽职守,按规程办事,树立良好个人形象或集体形象,这是市场经济中的无形资产,是做人之本,竞争中的立身之本。第四,要做到业务优良。就是要刻苦学习现代金融知识,现代市场经济知识,现代科技知识,现代法律知识,努力提高金融业务水平,提高金融服务水平。 2.金融行业人才的技能需求 目前市场对金融人才的需求范围更广，未来的金融业对人才的需求是多元化的，我国金融事业的发展需要多层次的金融人才。随着经济的发展，经济的市场化转型使得为企业和个人提供投融资决策和参与金融市场的需求急剧增加，因此对金融人才需求部门范围更广，进行巨集观调控的中央银行，直接从事融资投资的金融机构，如商业银行、保险公司、证券司、租赁公司等，问接从事融资投资的金融机构，如信用评估公司、信贷担保公司等，还有各类公司财务部门、理财咨询机构以及工商企业的财务部门都成为金融人才的主要就业部门。 未来的金融对人才的需求也是多元化的。所谓“多元化”就是懂得要多，要广，不仅仅是银行、金融、保险，还包括政治、经济等等，还要有国际的视野，以适应现在全球化以及同国际接轨的资讯时代。金融业人才须具备渊博的经济、法罚知识，全面了解银行、证券、保险、期货等相关知识，也要求金融业人才拥有丰富的金融从业经验，具有优良职业操守、良好的人际交往能力以及组织协调能力。 基本素质方面，金融行业需要良好的沟通能力和较强的适应性。再好的专业人才，如果沟通能力欠缺，不能清楚地表达他想表达的资讯，跟客户、跟同事、跟上下级说不清楚或者不能简捷地表述清楚，那他就不能有效地传达资讯，无法有效地丁作。如果缺乏适应性，不能很快地融入新的集体和新的环境，总想凸显个性，那他就会有悖于金融企业固定的企业文化，很难获得工作上的认可。 专业素质方面，由于金融经济活动日益国际化，金融机构和金融活动证券化、复杂化、微观化的发展趋势，不同需求方的业务内容各不相同，因而对人才的要求各有特点，所需要的金融知识也更宽更高。比如作为巨集观调控部门的中央银行需要的是熟悉金融法令与法规、能参与金融政策的制定与实施的人才；商业银行需要的是懂管理、能够熟练进行业务操作、能进行产品开发和市场开拓、善营销、精于财务分析、能有效风险的人才；证券业对从业人员的要求越来越高，除了必须懂得风险资产组合管理、股票的基础分析和技术析手段等必备的金融学知识外，还要懂得会计学、法学等知识；企业财务公司则需要通晓经济、金融执行状况，具有现代金融营销意识，能根据企业微观财务状况和巨集观经济形势相应制定融资策略和目标的人。 我国金融事业的发展需要多层次的金融人才，不仅需要金融分析师、金融工程师、理财顾问、财务规划师、基金经理、精算师、产品开发人员等高层次人才，还需要大量的从事金...... 什么是金融学？ 金融学（Finance）是以融通货币和货币资金的经济活动为研究物件，具体研究个人、机构、 *** 如何获取、支出以及管理资金以及其他金融资产的学科，是从经济学中分化出来的学科。 金融学（Finance）是从经济学中分化出来的应用经济学科，是以融通货币和货币资金的经济活动为研究物件，具体研究个人、机构、 *** 如何获取、支出以及管理资金以及其他金融资产的学科。 金融学专业主要培养具有金融保险理论基础知识和掌握金融保险业务技术，能够运用经济学一般方法分析金融保险活动、处理金融保险业务，有一定综合判断和创新能力，能够在中央银行、商业银行、政策性银行、证券公司、人寿保险公司、财产保险公司、再保险公司、信托投资公司、金融租赁公司、金融资产公司、集团财务公司、投资基金公司及金融教育部门工作的高阶专门人才。 　　金融学主要学习货币银行学方向有货币银行学、商业银行经营管理、中央银行、国际金融、国际结算、证券投资、投资专案评估、投资银行业务、公司金融等。 学习金融学应该具备哪些条件？ 好想法：支援你：算帐统计：既然国外；一定要精通英语：先到银行做出纳练练手：哈哈．．． 麻烦采纳，谢谢! 金融学主要讲什么 货币银行学，微观、巨集观经济学，理财类，投资类课程，金融英语还有很多其他的 大学里的金融学，要学什么东西？？？？ 课程简介 课程简介 金融学是研究不确定性环境下稀缺资源（资金）跨期有效配置的专门学科，《金融学》将重点讲授跨期最优配置、 资产定价和风险管理的基础理论和基本原理，为《公司金融》、《投资学》和《金融机构管理》等更专门学科的学习和研究打下结实的理论基础。主要的学习内容包括： 第一部分 金融和金融制度概论 本部分将讨论什么是金融，金融制度及其基本功能，金融市场和金融价格（利率和汇率）的确定、金融中介机构、金融基础设施和金融监管、金融资料库阅读。 第二部分 金融资产及其定价 本部分包括货币时间价值和折现现金流量（DCF）分析、投资专案估价、金融资产定价的基本原理，金融资产定价的主要模型、对债券和股票的估价。 第三部分 金融风险管理和资产组合理论 本部分包括金融风险管理概论、套期保值和保险、资产组合的选择。 第四部分 金融衍生产品及其定价 本部分包括对金融远期和期货产品的定价、期权和其他或然金融产品的定价、复合金融产品的定价。 第五部分 公司金融 本部分主要包括公司的资本结构和治理结构、公司资本运营战略（如兼并收购和公司拆分）。 《金融学》是厦门大学经济学院学科类通修课程之一，课程建设和师资队伍依托于厦门大学金融学国家重点学科。《金融学》获福建省精品课程和厦门大学精品课程。 jrx.xmu.edu/ 学金融需要考哪些证？ 最基础的是证券从业资格证书，进入证券行业必备的证书。学习金融的话，看你以后发展方向了，每个职业的必备证书都是不一样的。云掌财经为您解答，望采纳！ 金融专业都学什么 学的很广，但都是皮毛，不精。财务方面的、法律方面的、管理方面的...... 证券投资与管理、货币银功学、基础会计、经济法、财政学、商业银行业务管理、西方经济学（就巨集微观经济）。主干课大体就这样子，就算学校不一样，专业主干课学的也差不多的。 另外要看学校偏向于哪个方面的金融。如果是单纯的金融，还有国际金融、金融实务、金融会计、保险学。如果是偏向财务方面的，就还有财务管理、公司报表分析、管理学、市场营销