员工绩效考核表

培训之所以必要，是因为岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距，只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段来消除差距并提高员工工作绩效。基于这一逻辑，绩效导向的培训需求分析可归纳为三个步骤：第一步，找出部门或个人绩效差距。通过对部门或个人进行全面的绩效评估，确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距 。第二步，寻找分析差距产生的原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因。只有当员工存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训才是必要的。第三步，确定解决方案，产生培训需求。找出了差距原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法，有时采用非培训方法，有时也采用培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。

【答案】：B、C、D本题考核绩效评价主体的培训。绩效评价主体的培训包括：培训内容、培训方式、培训反馈。

绩效差距分析法也称问题分析法，主要集中于组织或组织成员存在的问题，即在分析组织及其成员现状与理想状况之间的差距的基础上，确认和提出造成差距的症结与根源，明确培训是否是解决这些问题、提高组织绩效的有效途径。不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。因为产生绩效差距的原因是多种多样的，不同的原因解决办法也各有不同。一般来说，产生绩效差距不外乎两类原因：外部原因: 缺乏设备与原料 缺乏资源支持 缺乏标准 制度流程阻碍内部原因: 不愿做：缺乏动机 不会做：缺乏必要的知识与技能 找到绩效差距产生的原因后，我们需要对症下药。显然，因外部原因产生的绩效差距很少可以借助培训来解决。而因为员工能力不足所产生的绩效差距，我们也需要考虑培训是否是唯一的解决方案——除了培训外，是否还有更简单的解决方法可以更好的改变状况?比如提供工作手册、实践练习、工作反馈、更换工作或开除不称职员工?在经过以上分析后，真正的培训需求也就浮出水面了。同时我们不难发现这一方法是问题导向而非组织系统导向的，其推动力在于解决问题而不是系统分析。正因为如此，绩效差距分析方法作为一种广泛采用的、非常有效的需求分析法，其优缺点表现的十分明显.优点：由于绩效差距分析方法主要分析个体的工作绩效，不用对组织进行全面、系统的分析，因此，其花费资金和时间较少，也比较简单易行。绩效差距分析方法具有较强的适应性，能适应外部环境的变化。当工作和组织环境迅速变化时，这种方法更有效。缺点：绩效差距分析方法的重大缺陷是不能建立一个系统的资料裤，不能对其他人力资源管理活动产生更大价值。绩效差距分析方法由于没有大规模地研究组织及工作的详细内容，不能为培训者提供工作分析的详细内容。

有数量、质量和时效指标。绩效目标培训是需要对产出指标完成情况分析的。数量指标意思就是要培训出来多少个人。而质量指标则是说结业率要达到多少。至于时效指标则是指要在哪一天之前把定的目标完成。这些要求一般在培训之前都会有一个表格汇总。

　　通过考核发现员工存在绩效短板，最佳的处理方式就应该是培训了，通过及时、有针对性的培训，可以尽快帮助员工完善工作技能和提升工作素质，如果说考核是发现问题，那么针对性的培训就是解决问题了。然而时代光华认为所有的培训都离不开四个环节：需求调研、培训计划、计划实施、结果反馈。员工绩效短板培训业同样如此。　　1. 需求调研　　人无全人，金无赤金。每个人都存在自己的短板，只是不同的人，存在不同的短板。但是不是所有的短板都需要修补呢？此事，仁者见仁智者见智。寻找根源仅仅靠员工寻找是不行的，或者仅仅靠绩效来寻找也不行的。需要HR部门引导，部门主管及同事共同参与和帮助才能更具针对性。先从绩效指标入手，看是否与工作内容相搭配，部门主管和同事要从日常工作中互相发现问题，提出对策，解决问题，才能共同的提高，当然这需要环境，需要气氛，需要考察态度、心态、技巧、技能、能力等信息。只有寻找到真正的根源，才能更具针对性解决问题。　　2.培训计划　　没有计划的人，一定会被计划掉！计划是前进的指导纲领；是培训准备的前提；是校对时的航标。有了计划，你可进行预算及效果的估值，来决定我们是否进行。培训没有效果，能通过沟通解决的就通过沟通解决，这个方法比较快捷且有效。如果是态度问题，沟通加辅助培训，如果前期不沟通舒畅了，让员工释疑，后面再多培训只会让其更反感。先期通过沟通，让员工对于不了解的先了解透；情绪上先从自我认识上进行转变，认识到自己的问题。前期理顺了，后面再加一些辅助的培训加以引导，这样的效果应该更好一些。　　如果是知识技能的问题，可以参照培训体系进行操作。比如首先是培训需求分析、培训方式是外部培训还是内部培训，是脱产培训还是在职培训还是一半一半（如果是全脱产培训，工作如何进行安排）；培训周期、培训费用、如何进行培训评估……等等由绩效跨度培训的操作。　　3.计划实施　　爱迪生曾说过：“天才，不过是百分九十九的努力加百分之一的灵感。”若是天才的创意，一直留存在脑海而不去实现，那它仅仅是创意或说是想法，而不是产品。绩效短板的培训在一般情况下，培训时间不要太长，内容针对性要强，不益太繁琐。培训方式应根据生产情况而言，最好选择在职培训或者业余培训，不易影响工作。　　4.结果反馈　　没有反馈的培训，是不完整的培训。就如不想当将军的兵，不是好兵一样。没有反馈，我们就不知道我们提升了多少，我们改变了什么，我们改变的方向是否正确。反馈是一种正能量，是我们认知自我的方式。HR部门须做好培训实施的检查工作，为了不让培训工作流于形式，由HR部门做好培训的抽查工作，检查培训实施情况，培训课件是否齐全等，抽查的同时也收集员工对培训效查的反馈，以便反馈给部门负责人改进及提高。　　总之，绩效短板培训是运用了绩效考核结果来确定培训需求的。在对绩效考核分析的基础上，找出差距的原因与问题，制定出针对性的培训方案和内容，对绩效改进存在的问题，提高培训的质量无疑是个很大的帮助。

您好，智慧365小编为您解答：一般来说，在绩效考核培训中，通常会包含以下几点内容，分别是：1、什么是绩效考核？绩效考核又称为员工考核或者人事考核。绩效考核是指对员工过去一段时间的工作表现或者完成某一任务后所做出的贡献或成果的而一个评估，并对其所具有的潜力发展能力做出判断，以了解其将来在执行业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑晋升、奖惩的依据。2、为什么要做绩效考核？①公司年度的工作方针为指导；②来自公司各层面员工的需求；③是公司制度化工作的重要组成部分。3、考核的原则是什么？①谁负责谁评价、谁执行评价谁原则；②有效原则：评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力；③实用原则：评价制度应切实可行，易于操作；④科学原则：评价制度应科学有据。形成体系。4、由谁来考核谁？首先考评分为三个层次：①自我考评，直属上级，次上级；②其次公司的职务类型，事务职：行政事务，财务会计、出纳ue003、行政主管、人事主管；技能职：研发组长、组员。5、考什么？考核项目6、怎么考？

绩效考核结束后，一项重要的工作对被考核者进行绩效分析，绩效分析的目的是要发现不足，找出改进方案。在进行绩效改进指导时，就需要与培训管理进行对接，例如，针对被考核者存在的不足，将相应的培训资源推荐给被考核者，从而使培训管理更具有针对性，做到有的放矢。

1，人力资源培训课程有：《基础知识》、《招聘与配置》、《人力资源规划》、《培训与开发》、《薪酬福利管理》、《绩效管理》等。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。2，人力资源与其他资源一样也具有物质性、可用性、有限性。人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。3，人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。4，人力资源部的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业中的人事管理部门叫人事部。 人力资源部是对企业中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。5，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工创造才会产生价值；人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富。

四个方面：1、反映层面--学员、老师的问卷调查2、学习层面--考试成绩3、行为层面---人均培训次数、培训时间、培训费用等4、效果层面---排除环境、正常发展速度之外的业绩提升、效率提升等。

改善绩效为目的的培训，最主要的含义是通过确立绩效改善为有效的培训目标，进行规范性的规划方法培训才能达到更好效果。

看就业率和就业薪资

几乎每个企业中的大部分职位都有绩效指标，企业会根据最终的绩效评估来调整员工的薪酬乃至晋升等等，这对企业和员工来说都是双赢的，但想要达成这样的局面的前提，就是员工的能力得到提升。培训部要做的就是，让员工在了解并认可自己的绩效目标之后，通过不断的学习，沿着自己的绩效轨迹不断爬升，这时候员工个人绩效通过培训而改变就显而易见了。企业绩效的达成是通过员工绩效和部门绩效同步的改善，所以培训经理们要在了解企业年度发展目标的基础上，将员工与部门的绩效目标相挂钩，找出达成目标的能力差距，恰当的利用相应的培训内容来缩小差距，保证员工技能和部门运转更跟上企业绩效目标发展。同时在企业运作系统中总会有漏洞和不健全，这些也是影响企业绩效的重要因素，有些是培训能解决的问题，培训经理要善于及时发现并做出解决方案。企业培训本就是个随着年轮，周而复始的循环过程，哪怕只是充当了企业在运转过程中的润滑剂，但我想说的是企业一定缺之不可。我相信每个企业都会有些你看不惯的现象，这时候的确该培训经理们大显身手。而培训的目标便是让员工的行为与企业文化的要求相一致。在这个过程中，如果你试图单枪匹马的凭借自己想法和能力来扭转，你得考虑到在培训结束后，员工的行为如何得到保证和延续，那就是他的直属上司，这是一场配合。

企业组织培训的基本思路需围绕强素质、补短板、促绩效进行，通过培训，增强员工的知识水平、专业素质、岗位技能；弥补管理短板，提升干部队伍综合素质能力；提升员工素质，促进企业经营业绩的不断提高。提升绩效的关键，是员工素质能力的提升，培训的作用尤为关键。但是，培训需要具有针对性、时效性、激励性。首先，需要对员工的培训需求进行全面精准的分析，准确把握员工的短板、培训组织与安排、培训的方式方法等内容；其次，构建合理的培训结构，确定重点培训的内容，建立符合企业实际的培训课程库；最后，对培训进行激励和效果检验，通过对培训知识的考核，将考核结果与员工的绩效工资挂钩，以此激发员工的积极性和学习动力，从而全面提升员工的综合技能与水平，进行促进企业综合绩效的全面提升。

是。根据查询南方电网电局官网显示，培训可以提高公司整体绩效，所以培训在决定绩效高低中占到一大部分比例。

　　四个方面：1、反映层面--学员、老师的问卷调查2、学习层面--考试成绩3、行为层面---人均培训次数、培训时间、培训费用等4、效果层面---排除环境、正常发展速度之外的业绩提升、效率提升等。1、企业的培训工作仅有上级领导的单一方面支持，各级中层、基层管理人员对培训工作没有非常重视起来。个人看法：中层、基层没有重视会影响培训组织的难度，更不要说培训效果了，所以，可以先从中层、基层的培训做尝试，另外，强化他们的部署培育职能。2、在培训课程的安排上，存在着部门间"大锅饭"平均分配现象。并没有根据企业阶段性的目标战略，在培训内容及受训者层次等安排上，向需求更迫切的部门、岗位和层级倾斜。个人看法：培训从通用走向专用必须有这么个过程，看来目前是有必要了，和需求迫切的部门沟通一下，一起争取培训资源，做扎实点，说不定做出个样本，反过来还能推动整个企业的培训氛围。3、对培训的评估仅仅局限在课堂现场，没有进一步发挥受训者直接上级主管的作用，在培训后延伸辅导、监督、激励，把培训效果落实到员工的日常工作中，提升工作绩效。个人看法：我们做班组长培训项目时，会整个项目策划书，里面包括学员、上级、HR等相关人员，什么时间做什么事情，达到什么标准，要求他们签字，并可视化管理，效果不错。4、在培训效果对绩效改进的评估上，结合点不够明晰。对培训后，部门、员工的业绩提升无明确的衡量标准，培训的投入收益比也尚未衡量。

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。学员喜欢的课程才可能有好的绩效。培训绩效考核的第三步：建立适当的考核方式与标准在我所接触的一些企业培训中，包括顾问公司与培训机构，提到培训效果如何，衡量的指标往往用问卷调查或短暂面谈等方式来表现。事实上，企业培训效果如何，考核的标准与方式可实现多元化。像前面所讲的问卷调查、与学员访谈，二者固然可用，但若以时间段与企业层建立一个参照系，对培训绩效考核会显得更加客观和公正。试以决策层、管理层、作业层在接受某一公共项目培训后，经过一段时间的推广、应用，如果三个层面的人员观念与行为未能朝良性方向发展甚至较以前要差，培训的效果不言而喻，绩效也就职可想而知；如果朝良性方向发展甚至产生效益，证明培训的效果显着，那培训的绩效也就不言自明了。当然，绩效考核得以数据说话，“不言自明”、“不言而喻”绝对不是单方面的心理感受。因此，企业对培训绩效进行考核时，考核的方式可以多种多样，除前面讲到的问卷调查、学员访谈外，也可以专案方式进行评估，选择一个时间或周期并设定项目考核标准，以企业在接受培训前后的变化评估培训的作用与价值。“堪用即是最有效的培训。”一企业老总在谈及培训的作用与价值时，所言之语，不无道理。培训绩效考核的第四步：注意文化的差异与冲突可以坦言，培训师至多或少具有某一方面的优势与能力，但在培训过程中，往往出现培训师的思想、理念难以与企业融合的尴尬局面。出现此类问题，我想是企业与培训师之间的文化与行为存在差异与冲突。企业对培训的期望值往往过高或急于求成，而培训师基于企业方方面面的因素又无法大施拳脚甚至如茧作缚。解决的方法有两种，一是正确看待培训师的作用：企业发展所遇到的问题不能完全依靠培训师上几堂课解决，决策层、管理层、作业层在学习解决方法、先进理论的同时得结合“厂情”制定行之有效的解决方案。对一个培训师而言，是授之渔而非授之鱼，在企业培训尚不规范、科学的今天，各个层面的学员应清楚认识，经营者更应如此。二是巧妙利用项目管理：结合课程内容建立项目工程，为此配备相应的规章制度与各类资源，从制度入手，用管理护航，培训课程才可能转化为生产力，使各个层面的人员真正体会到培训的影响力。从利润角度计算，培训师虽不直接创造价值，但通过对员工的教育训练而产生的附加值远非数据能衡量的。因此在建立考核标准时，应充分考虑这一点。……………………下载地址下载说明本站所有资源均来源于网络或是会员上传，仅供学习参考，严禁用于任何商业目的，本站不对您的使用负任何责任；本站为公益性的管理知识共享平台，所有资源免费下载，如果您发现无法下载等情况，请向我们反馈；本站所有资源的解压密码，在压缩包右侧均有说明，请注意查看。

1．个性化的训练内容：　　 为了使训练的效果最大化，要求训练的内容要紧密结合公司情况、学员情况，各个公司的情况都不相同，不能一概而论，“一招鲜吃遍天”的做法已然不行。因此，咨询公司在训前须进行深入的调研，通过与相关部门、学员的沟通等方式，掌握公司及学员的具体情况，调整训练内容和方式，确保所教的是学员最想学、最需要学的。在此阶段，人力资源部和学员可以提出一些具体要求，如某模块已训练过，应删掉，或某模块还比较薄弱，希望增加等等，使训练内容是为量身定做的。　　 2．教练式的训练方式：　　 采用教练式的训练方式，融合案例教学、体验式教学、情境模拟等多种最先进的训练方法，重在训练！！一切训练方法以学员能最大吸收为原则，重要的不在于讲师讲得多好，而在于学员学了多少，会了多少，用了多少？更多的是使学员领悟甚至恍然大悟，而非强迫灌输，使其由课堂联系到实际工作，在实际工作时又能联系课堂所学知识。通过心灵的触动，通过潜意识的引导，让传授的理念、技巧深深地印在学员的潜意识，从而使改变由内而外。只要方法得当，改变就在一瞬间！3．完善的培训后服务　 培训后，讲师与人力资源部、学员直线部门主管共同制订下一步的行动计划，包括学员要做什么、相关部门要做什么等，确保培训效果的可延续性；人力资源部在培训后1个星期内形成训后报告提交相关部门，内容包括此次培训效果的总结、对相关部门今后管理工作的建议等；要求学员定期交一次心得报告：包括所学知识的应用情况，碰到的问题和困惑，期望获得的帮助以及成功经验等，为期至少1个月，当情况特殊时，组织定期现场辅导。

问题一：如何提高员工的工作绩效 1、用人所长。 员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。 2、加强培训。 通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。 3、明确目标。 我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。 4、建立绩效标准。 清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。 5、及时监控绩效考评。 考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。 6、及时反馈考评结果。 在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。 7、帮助下属找到改进绩效的方法 当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？ 业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。 这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。 8、给出改进的最后限制 对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。 这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工......>> 问题二：如何提高企业的员工绩效 企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。 问题三：如何提高部门工作绩效 员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的技能的因素有：技能、激励、环境、机会等。 （一）技能 技能指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工近如组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。 （二）激励 激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。 （三）环境 影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。主旨内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。 组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。 不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。 （四）机会 机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外，还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如，一个操作工,原来在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的工作任务要求他对生产线存在的问题提出改进意见。这是，这个机会给了他一次展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。 与前面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。 针对影响员工绩效的四种要素，为了提高员工的绩效，我们可以提出以下对策： （一）确立用人标准 世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如：美国摩托罗拉公司的用人标准是“4E+1E”，及远见卓识活力（Envision）、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断（Edge）、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要是价值观标准、专业技能标准和潜力。美国微软公司长期来都是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才，所谓最顶尖的或最聪明的人才，是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人，在不同的工作领域中最优秀的对象，等等。 总结世界一流企业的成功用人标准和经验，以下几点员工品质是一切的根本。其一，诚信。诚信就是诚实、无欺、守诺、践约，从而取得他人的信任。我们知道，企业良好的形象来源于企业的诚信，那么，企业的诚信有来自哪里呢？来自企业的员工，来自于每个员工个人的诚信。企业非常看重员工的诚信品质。其二，自信。自信是相信自己有能力实现自己既定的目标的心理倾向。企业的迅速发展，离不开完善的管理体系，更离不开充满自信心的高素质员工。其三，学习能力。企业的核心竞争力是创新，而创新离不开学习。有较好学习能力的企业才是一个有创造力的企业。因为企业的创造力来源于员工的创造......>> 问题四：管理者如何提高员工的工作绩效 同志，你这个问题可以写本很厚很厚的书了！你最好还是找个咨询公司吧，不然没人能够在这儿给你答完整的！ 问题五：如何考核评价员工工作绩效 员工绩效考核方案参考 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。 ②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监......>> 问题六：如何帮助员工提升绩效 绩效评价通常围绕三个方面：工作业绩，工作能力，工作态度。工作业绩评分，直观可以获取。 这就要求从绩效评价结果入手。 绩效评价通常围绕三个方面：工作业绩，工作能力，工作态度。工作业绩评分，直观可以获取。从业绩评分倒推，分析影响业绩的关键因素是哪些? 归总包含三方面：一是目标问题，要做什么;二是能力问题，能力够吗;三是态度问题，愿意做吗。 1.目标问题 目标管理，检讨设定的目标是否符合SMART原则，员工KPI和公司KPI是否上下一致。如果目标设定有问题，上下KPI不一致，就要及时调整。 2.能力问题 也要进一步分析原因。一是，提升能力，对接培训开发模块，给员工赋能，提升员工的胜任能力;二是，流程再设计，优化职责，把员工能够承担的责任分给员工;三是，岗位调整，把员工放在更适合其能力发挥的岗位上去。 3.态度问题 不是简单开除了事，要了解造成问题的真实原因，尤其对于态度一直积极，但突然消沉的。员工除了企业人的角色，同时扮演着家庭角色、社会角色等，也有身体、心理疾病等影响，这些都可能引发态度问题，要对症下药。 绩效考核之于企业，是经营管理的重要抓手，并为分配提供依据，于员工更是一个有效认识自己价值贡献度、找出短板，提升胜任能力的工具。那么，如何让员工正确认识绩效考核的价值呢? 一是树正职业心态，简言之，积极，正能量;二是借力考核工具，考核结果，把个人成绩和不足显性化，正是检视员工自身为什么没有做到的最佳时机;三是长远眼光，具备长远眼光的人，知道企业是看长远和综合评估的，面对考核低谷、淘汰危机，包括职位调整时，此时的表现同样也在公司总体考核评价的大范畴内，越是低谷，越能看出人的本质及潜能。 问题七：如何提高企业的员工绩效 这是一个体系建设，不是靠几项措施就能改进的。所谓的绩效管理也不行，必须进行深层次的企业文化改造。 问题八：如何提升员工个人能力与绩效水平 激励：提高员工绩效的有效手段 管理心理学告诉我们，需要是人的行为的原动力，是人的积极性的源泉，需要的满足既是人的行为的出发点，又是人的行为的最终归宿。激励是强化需要动机的手段，通过激励可以最大限度地调动人的积极性。企业领导者应当重视激励的作用，努力运用各种激励的方法，调动职工的积极性，充分发挥职工的智慧、创造力和主人翁精神，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文就企业的激励措施谈一些粗浅看法。 物质激励 作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，满足生理的需要，即吃、穿、住的满足。1994年7月，美国联合航空公司实行了员工持股计划，员工的工资虽然削减了15％，但是却拥有了公司55％的股票和董事会12个席位中的3个。短短18个月以后，联航公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司和第三的德尔塔航空公司手中抢走了大量的市场份额，而且每个工人的营业额都提高了10％，使得联航公司的股票上涨了一倍多。 情感激励 情感激励靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的互相尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想方面入手，以情理的疏导，达到尊重和信任，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和激励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，从而激起他们自觉干好工作的热情。美国惠普公司创建于1939年，在全球500家最大工业公司中排名第81位。1983年英国女王访美时，曾提出只参观一家公司，这就是惠普公司。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。惠普的创建人比尔u30fb休利特说：“惠普的成功，靠的是‘重视人"的宗旨。就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”有人将惠普的这套做法称之为“惠普之道”。惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，使每个人的尊严和价值得到承认是惠普之道的一个重要因素。 目标激励 制定建立在职工需要基础上的鼓舞人心而又切实可行的奋斗目标，既表明企业的努力方向，也代表职工对未来的憧憬和追求，能得到全体职工的认同。企业共同奋斗目标的方向感、使命感和职工个人理想目标的荣誉感、追求感融为一体，能够形成激励职工奋发进取的内在动力，职工就会把企业的需要，转化为个人的需要，充分发挥主人翁的自觉性、创造性，进而敬业、勤业、乐业，拼搏奋斗、无私奉献。近几年，海尔集团实施了业务流程重组，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制，实行内部“市场链”机制，把外部市场竞争效应内部化，所有员工对上级负责转化为对市场负责，使得企业效益和员工绩效融为一体，极大地调动了员工的积极性和他们的创造热情。 榜样激励 榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用，能够促中间带落后，推动各项工作的开展。榜样激励首先要求领导人以身作则。现代企业制度下的企业领导者在企业中居于独特的地位。既是企业的经营者又是企业的所有者，是企业的中坚力量。他们的行为对于整个企业行为占有重要地位。其一举一动，往往是影响职工积极性的重要因素。一个廉洁奉公、积极向上的领导者，会给职工留下值得信赖的良好形象。榜样激励还要求树立好先进典型。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。在我国企业模范人物的称谓很多，有的称“劳动模范”、“先进工作者”......>> 问题九：如何才能快速的提高下属的工作绩效 建议你去好好研究《水浒传》这本书，可以从他得到现代企业管理的方法。 水浒传中108位英雄好汉，杀富济贫，遇见不平事拔刀相助，杀官吏斗豪强，被官府视为草莽流寇。然而宋江却降这样一群性如烈火的“草寇”管理的服服帖帖，将梁山治理的井然有序，这其中确实有很多值得我们深思的，有很多值得现代企业管理过程中学习借鉴的地方。 首先谈谈梁山的组织文化，晁盖做梁山的CEO时，梁山以“义”招徕豪杰，办公楼名曰“聚义厅”，宋江进入公司以后，感觉企业要想有大的发展，仅凭一“义”字远远不够，遂打出“替天行道”的旗帜，办公楼改名“忠义堂”，这就是梁山的新的组织文化组织价值观。此组织文化一出，引来无数人才来应聘。组织文化是一个企业的灵魂，是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产经营服务活动以及指导这些活动的一般基本信念看法或基本观点。梁山有了“替天行道”和“义”为核心的组织文以后，使得企业有了明确的价值和行为取向，这也就引导作用了每位员工的行为。同时也约束了员工的行为，本来他们会由着自己的性子做事，但有了这样的共同的价值观以后，他们就会自觉约束自身的行为，不做违背企业组织文化的事。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，各好汉把梁山这一组织看成是一个命运共同体，这就强化了团体意识，使各英雄好汉之间形成了强大的凝聚力和向心力。大家有了共同的目标就会为之共同努力奋斗，不会惹是生非节外生枝，使得企业内部稳定。所以宋江塑造的这种“替天行道”和“义”的企业组织文化对凝聚人心约束指导各好汉行为稳定企业局面起到了重要作用。 其次谈谈宋江的用人和激励制度。自宋江做了梁山的老总以后，那是广纳贤才啊。一个企业发展的关键在于人才的任用，宋江深深明白这个道理，他用各种方法笼络招揽人才，首先是两子“子”，即票子和女子。记得前段时间听说一位企业老总在谈论笼络人心时从五个方面入手，美其名曰“五子登科”，即“票子，女子，房子，车子，孩子”，但宋总在几百年前就用了其中的两子，可见宋总的睿智啊。俗话说“财聚人散，财散人聚”，宋江从不吝惜金银，对众好汉是慷慨大方，管酒管肉还送票子，在别人落难的危机时刻，及时伸出援手，慷慨解囊，这能不收买人心吗？所以得到“及时雨”的美誉。笼络人心，动之以情，诱之以利。这诱之以利，也要讲究套路，即送别人最需要的东西。王英不缺金银，但这小子好色，宋总投其所好，送一美人扈三娘与他，那这小子还不乐疯了，能不拼死效命吗？现在很多企业老总对于金钱还是吝啬的，企业员工辛辛苦苦工作还不是为了养家糊口，没有丰厚的利如何能调动他们的积极性，所以在这个方面应该想宋总学习，记住“财聚人散，财散人聚”的道理。宋江作为梁山的CEO，其笼络人心和激励员工的本事这够可以的，再看一下他的用人制度。108名好汉聚齐后，梁山公司开始排座次。但是宋总的原则是“不看进入公司的先后，只看本事的高低和功劳的大小”，这一决策确实是明智的。大家谁也没有怨言，你本事不高明排后面你没说的，打又打不过人家，这也激励了员工多为公司做贡献。这一用人制度对于稳定人心激励员工确实发挥了很大的作用。梁山的组织机构也是明确的，各寨主各司其职，做好本部门的工作，共同对公司负责。俗话说“不以规矩不成方圆”，各个组织各个企业都一定要有自己的规章制度。宋总在攻打高冥府凯旋回到公司以后，深深体会到规章制度的重要性，所以在秘书兼顾问的吴用的协同下，制定出了公司的制度，这对约束员工的行为起了重要作用，像李逵这样的莽夫虽说作为老总面前的红人也不得不老老实实的遵守。想想看，这样一群莽汉，如果没有规矩加以约束，那还不翻了天。 作为......>> 问题十：如何提高员工对绩效的重视度 一、按劳分配，强化绩效工资比例：对于大多数员工来说，物质回报的 *** 还是比较显著的。小董发现，当一个人的绩效工作占工资总额的40%-60%的时候，员工对绩效的重视程度相对较高。 二、拆解绩效目标，责任到人：目标分解的清不清楚，最直观的就是看员工能够说明白最重要的三项工作是什么。之所以要这么做，一方面是要强化目标与结果导向，另一方面是要让员工提效有方。整理清楚工作思路，避免无头苍蝇，找不到北。 三、竞争文化：绩效文化的内核是竞争文化（狼性文化），首先是自己与自己的竞争，其次是员工与员工之间的横向竞争。一个组织如果没有竞争文化，只能是原地踏步。 四、定期淘汰落后员工：“别让一颗老鼠屎坏了一锅粥”。由于招聘不当、员工素质低等各方面的原因，消极怠工的员工是常见的。定期淘汰这些企业中的“不作为者”，是管理者对表现优秀者应负的责任！

培训机构绩效考核可以从以下方面着手:一、学员满意度- 学员学习满意度uestionnaire调查- 对课程和教学效果的评价- 对教师的评价二、课程设置- 课程设计是否合理- 与行业需求是否挂钩- 是主打特色课还是普通课程三、毕业率和续课率- 学员完成课程的比率- 学员毕业后续课或参加进阶课程的比率四、学员未来发展- 毕业生就业和创业率- 对企业的推荐效果- 与毕业生的沟通与回馈五、教师水平- 教师专业背景和教学经验- 对学员的个人关怀- 对教学方法的创新六、教学设备与环境- 教室空间、座位与设备是否足够现代化- 网络、音响等基础设施是否齐全综上,培训中心的绩效考核要全面。不仅关注学员的直接反馈,还要重视培训内容、 教师水平和硬件设施建设等方面。综合评估可以促进培训中心的持续进步。关键在于把多方的数据有效整合分析,从中发现问题和缺口,做出准确决策。 持之以恒地改进培训质量,提高中心的竞争力。

卓越绩效自评师含金量非常高，卓越绩效模式是国际公认的先进的质量管理模式，GB/T 19580《卓越绩效评价准则》不仅在各类企事业单位得到广泛应用，而且已成为各级政府和行业质量奖的重要评审依据。推广应用卓越绩效模式，在帮助组织提高管理成熟度、增强核心竞争力，推动行业转型升级、促进国民经济高质量发展等方面发挥着重要作用。

绩效管理培训的组织者通常由以下人员构成：1、直接主管和员工。2、人力资源管理人员和员工。3、人力资源管理人员和高层管理者。4、直接主管的高层管理者。

做绩效管理之初，我们首先必须明确概念，首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析，避免从一开始就走错了方向。重点解读绩效管理的概念非常必要，毕竟还有很多HR经理不能够正确理解它的概念，更没有能够很好地将其传达给经理和员工，以致于在经理和员工之间造成了误区认识，使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。关于绩效管理的概念，目前比较流行的解释是：“绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成一致，经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使员工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发员工的潜能”。从这个不算复杂的概念解释里，我们可以进一步获得如下信息：1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果你能够从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化，可追溯的绩效目标。4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管理就是帮助企业把战略目从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实。关键词二：系统化我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。绩效管理绝对不是单纯的绩效考核，更不是一年一度的填表“仪式”，考核与填表只是绩效管理的一个环节，做绩效管理需要做绩效考核，但绩效考核完全不能等同于绩效管理。在这一点，HR经理有误区认识，死抱着绩效考核表这个法宝不放，言绩效必称考核，言考核必称考核表，言考核表必称量化，这就是一些HR经理操作绩效管理的行事逻辑，而恰恰是这些错误的想法和做法使得绩效管理难以被直线经理认可，结果，费尽心思做出来的绩效考核方案难以得到有效的推行。实际上，绩效管理并不是单纯的工具和方法，而一个完整的管理系统，我们必须把它视为一个完整的系统，以系统的观点出发看待和对待它。作为“系统”的绩效管理，要求我们必须做好如下工作：1、明确企业的战略目标和规划绩效管理是为企业的战略目标服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业有效分解战略目标，使之落实到每个具体的员工身上，使企业的战略实现有效的分解。为此，企业管理层必须首先对战略目标和战略规划达成一致，这是绩效管理的前提和基础性的工作，不但要做，而且要认真做好，惟有如此，我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。2、明确员工的职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础，所有的人力资源管理工作都围绕员工的职位说明书展开，诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。很多企业在没有做职位分析的情况下，就匆忙上马绩效管理，使绩效管理成为“空中楼阁”，没有了根基，所以他们都没有获得成功。3、明确绩效管理中的角色分工绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作，每个员工都牵涉其中，任何人包括总经理都不能概莫能外。这里，包括总经理，共有四个层面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施、评估和改进进行组织等。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目标。员工：绩效的“主人”（Owner），拥有并产生绩效。4、完善绩效管理流程与单纯的绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：1） 设定绩效目标；2） 绩效沟通与辅导；3） 记录绩效，建立员工业绩档案；4） 绩效考核与反馈；5） 绩效诊断和提高。关键词三：合作伙伴与绩效考核时经理单向考核员工不同，绩效管理“不是经理对员工做某事”，不是经理对员工的单方面考核，而是经理和员工共同的事情，是经理和员工之间共同进步的机会。填表打分式的绩效考核使经理和员工站到了对立面，形成了水火不相容的对立局面。而系统化的绩效管理则不同，它倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的付出，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚，一起制造平庸而不是追求卓越。绩效管理更多强调的是经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工进行合作，绩效管理才能取得成功！因此，经理与员工是绩效合作伙伴，这个观念必须得到有效传达并认真执行。对于合作伙伴关系，可以从以下几个方面进行理解：1、 经理对员工的绩效负责，对员工的绩效管理本身就是各级直线管理者的工作职责，管理者有责任帮助员工提高能力，提升业绩。2、 经理和员工就共同达成的绩效目标进行合作，经理帮助员工实现目标。3、 经理作为员工的辅导员、教练员，在员工实现绩效目标的过程中，不断与员工保持高效的绩效沟通，帮助员工认识并清除工作中的障碍，提供各种资源支持，做好“服务员”。关键词四：“没有意外”（No surprise）这个词也许很陌生，但很重要，成功实施绩效管理的每一步都离不开它。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外（No surprise），即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不能出现较大的分歧，一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，你无法使愤怒的员工满意地离开你的办公室，你们之间的争吵只会使工作氛围更紧张，使工作关系更加恶化。为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员”，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录，当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是经理自己的切身观察所得，不能是道听途说，道听途说得来的信息只能引起更大的争论。这里，有一个很好的绩效记录的工具，可以帮助你更好地记录员工的绩效，那就是，关键事件记录法。所谓关键事件，即是那些特别好的事件（如：友善对待客户的刁难、攻坚时刻的监守、积极应对特别具有挑战性的工作任务等）和特别不好的事件（如：对待客户的要求置之不理、特别重大的质量事故，特别重大的安全事故等）。经理可以对这些关键事件发生的时间、地点、起因、经过以及结果进行记录，以保留事实依据，为绩效考核做好基础准备。这里，需要注意的是，对于不好的关键事件，经理应该在记录完成后马上找员工签字确认，以免在考核的时候，出现员工不认帐、胡搅蛮缠的现象。当然，记录关键事件，只是绩效记录的方法之一，并非全部。在此之外，经理还应对员工其他方面的数据进行收集，比如工作任务完成的时间，工作任务完成的数量，工作任务完成的质量，以及为完成工作任务所付出的成本。这些记录可以通过报告、报表的形式加以收集，对每个员工的绩效表现做针对性的收集，最终形成员工的业绩档案。这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。 这样一个绩效周期下来，经理就可以掌握员工的全部资料，在考核员工的时候就有依据可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，绩效管理就更加容易被员工接受。

主要适用于员工技术或知识缺乏的情况

今日社会每个社会岗位都有一本书叫做：《岗位工作描述书》国法庄严国法尊严

因素就是员工的主动性，还有培训的内容以及培训的时间间隔，都是会影响到企业培训绩效的，有一部分人就会出现偷懒的情况。

你好很高兴为您解答，培训绩效评估确认人是指本人，希望我的解答你能满意

1、用人所长员工绩效不好,经理常常从员工身上找原因,其实,还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题,有没有用其所长,发挥出员工的特长。如果用人不善,很难取得好的绩效。要取得好绩效,用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树,然后又去责怪它爬得不好,因为狗并不擅长爬树,即便是一条优秀的狗,也很难把树爬得很好,而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。2、加强培训通过培训可以改善员工的绩效,进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是,并不是当公司出现问题的时候才安排培训,也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实,公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。3、明确目标我们有没有清楚地告诉员工,他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标,那么通常会比较迷惑、彷徨,没有方向感,当然工作效率会受到影响,同时,由于员工没有得到明确的目标指引,员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。4、建立绩效标准清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感,知道自己已经达到或者超出了公司的要求,这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标,知道自己同其他人的差距,从而激发工作干劲,努力完成工作指标。注意:清晰的绩效标准,必须成为公司薪酬发放的依据,才能保证激励的有效。5、及时监控绩效考评考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是,监控应该是随时随地进行的。监控不及时,当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生,使“聪明人”钻空子,考评不公平。6、及时反馈考评结果在绩效考评刚刚出结果的时候,正是员工对绩效问题最关心的时候,也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高,员工比较投入,效果好,并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期,考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了,效率一定降低;同时,员工会对公司的考评产生不良印象,会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开,考评反馈也会占用工作时间,对其他工作难免会带来不良影响。

KPI（关键绩效指标）培训的最大收益在于帮助企业和员工实现目标，提高绩效和生产力。以下是KPI培训的一些最大收益：1、帮助企业明确目标：通过KPI培训，企业可以学习如何设置和管理KPI，以实现组织和个人的目标。2、促进沟通和协作：KPI培训可以帮助员工了解如何使用KPI来改进业务流程和交流，以更好地协作和共同努力实现目标。3、提高工作效率：通过KPI培训，员工可以学习如何分析和识别业务流程中的瓶颈，并确定适当的KPI以改进工作流程和提高工作效率。4、增强员工动力和参与度：KPI培训可以让员工了解他们的工作与企业目标的联系，鼓励他们更积极地参与到组织的目标和战略中来。5、提高绩效和生产力：通过KPI培训，员工和企业可以了解如何设置和管理KPI，以实现更高的绩效和生产力。这将有助于企业更快地实现其目标，并提高员工的福利和职业发展。

不建议这样做。如何将培训跟绩效和晋升联系、挂钩。企业往往投入了不少的成本来开展培训、考核或者建设晋升体系。培训是为了更好的工作,创造绩效,而培训的结果是绩效的提升,再把培训直接纳入考核,就会形成一个怪圈,不但效果差,还会被领导误解你的能力。

(一)更新人力资源管理思想　　第一,应该强调以人为本的思想。　　管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点,酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望,对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰,以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要,力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。　　第二,应该重视员工个人需求。　　每个员工的需求各有侧重,管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等,酒店管理者应高度重视。　　第三,适当放权,让员工参与管理。　　这样既体现了对员工的尊重和信任,同时也提高了员工的工作能力,从而增强其自信心,对管理层的信赖感也随之增强。(二)精心设计员工培训系统　　第一,抓好岗前培训。　　岗前培训是对新员工的入门教育,指员工上岗前对工作情况的了解,它通常包括酒店的期望和理解,工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。酒店通过有效的入门教育使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员,也很快能被原有员工所接受,成为他们的一分子。　　第二,加强在岗员工的操作技能培训。　　各种形式的在岗培训,可把酒店的制度和规范转化为员工的自觉行动。操作技能培训是员工在岗培训的主要内容,它直接关系到各项服务工作能否依标准完成。(三)建立现代新型激励机制　　第一,实施分层激励,提高酒店全体员工的积极性。　　对中高层次管理人员的激励,既要有物质激励,更要注重精神激励;对一线员工的激励,应主要放在物质激励和职业培训上。二,激励要民主,奖罚要分明。　　在实施激励的过程中,要做到公平、公正。360度反馈评价模式作为一种新型的绩效评价模式,自20世纪90年代以来已经被世界许多着名公司所采用。　　目前,国内的一些酒店也开始采用这种评价方法。然而,一些酒店斥巨资进行360度考核,却收效甚微,甚至适得其反。造成评价者和被评价者关系紧张,给酒店带来了不利的后果。由于360度绩效反馈引自国外,因此,在中国“水土不服”在所难免。所以,国内酒店在引进、实施360度考核时,应推陈出新,作到它山之石,可以攻玉。

培训经理和培训主管的绩效考核指标可以基于以下几个方面进行设定：1. 培训成果：考核培训经理和培训主管的绩效时，可以考虑培训项目的成果和影响。这包括培训的效果、员工学习和发展的成果、培训活动的参与度和反馈等。指标可以包括员工满意度调查、培训后绩效改善、学员反馈等。2. 培训效率：衡量培训经理和培训主管的绩效时，可以考虑培训的效率和资源利用情况。这包括培训项目的规划和执行是否按时、按预算完成，培训资源的有效利用等。指标可以包括培训项目的计划完成率、培训资源利用率等。3. 绩效改进：考核培训经理和培训主管的绩效时，可以关注他们在提升培训质量和效果方面的努力和成果。这包括改善培训方法和工具、创新培训内容和形式、推动培训策略的改进等。指标可以包括培训效果评估得分提升、培训项目改进措施的实施情况等。4. 团队管理和发展：对于培训经理和培训主管，团队管理和发展能力也是重要的考核指标。这包括团队的绩效、员工的发展和成长情况、团队合作和沟通等。指标可以包括团队绩效指标、员工满意度调查、员工培训计划完成率等。5. 创新和改进能力：培训经理和培训主管应具备创新和改进培训的能力。考核指标可以包括他们在培训方法、技术或工具方面的创新和改进，以提升培训效果和效率。6. 绩效目标达成：设定具体的绩效目标和衡量标准，用于评估培训经理和培训主管在各个指标上的达成情况。这些目标和标准应该是具体、可衡量和可实现的。在设定绩效考核指标时，还应与培训经理和培训主管进行充分的沟通和协商，确保指标的可接受性、公平性和可操作性。同时，定期进行绩效评估和反馈，以帮助他们理解自己的强项和发展领域，并制定改进计划。

【答案】：B,C,E绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发、培训费用计划等决策提供依据。绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量、质量的提高或顾客服务水平的改善。常用的评估方法有原始记录、现场观察和统计日报三种。

在管理资源吧这个网站什么也能下到，人力资源管理教程、流程、表格都有

　绩效就是目标达成的程度，在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等)完成或年底时再衡量目标达成的成果。包含量有无做到,是否如期如质完成，如果有或超过目标叫绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。绩效成果是用来决策公司为培训计划所支付的费用的，绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致成本降低、产量的提高、以及产品质量或顾客服务水平的改善。因为绩效成果作为评价培训计划的培训成果不符合有区分度和切实可行的要求。

经验分享：首先确立标准，即新员工培训内容和要求达到标准；因为培训内容都是一样的，因此针对创新性的问题，特别给予肯定，通过这些问题可以看出哪些新员工比较用心和负责；设定时间培训时间周期；明确培训师职责；在一开始就告知新员工培训要求和考核要求以及相关指标；

考核不合格不等于不胜任工作，即使不胜任工作单位也无权直接解除，应当经过培训或者调岗后仍然不胜任才可以解除，但仍应支付经济补偿金。否则就属于违法解除，支付赔偿金。

国企的培训课程通常是为了提升员工的专业技能和业务水平，并为公司的发展提供支持。如果员工未能按时完成培训课时，公司可以采取一定的惩罚措施，以激励员工积极参加培训。但是，在年度绩效考核中给以相应扣分这种惩罚措施，需要谨慎考虑。首先，员工未能按时完成培训课时可能有多种原因，如工作繁忙、个人原因等。如果员工在实际工作中表现出色，却因为未能完成培训课时而被扣分，可能会降低员工的工作积极性和工作满意度，影响员工的工作效率和工作质量。其次，国企的绩效考核通常是综合考虑员工在业绩、工作质量、团队合作等方面的表现，而不是单一指标的考核。如果未能完成培训课时被视为一个重要的考核指标，可能会导致员工在其他方面表现优秀，但因为这一原因而被评定为不合格，不利于员工的个人发展和公司的发展。因此，如果国企采取年度绩效考核中给以相应扣分的惩罚措施，需要考虑到员工的实际情况和工作表现，并且在制定惩罚措施时应该合理、公正、透明。同时，公司也应该采取其他措施，如提供灵活的培训安排、加强对员工的指导和支持等，以鼓励员工积极参加培训，提高员工的专业技能和业务水平。

　　时间流逝得如此之快，我们又将接触新的知识，学习新的技能，积累新的经验，现在这个时候，你会有怎样的计划呢？可是到底什么样的工作计划才是适合自己的呢？以下是我收集整理的行政人事部年度工作计划（精选5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　行政人事部年度工作计划1 　　一、加强自身修养，提高服务质量 　　1、负责前台服务热线的接听和电话转接，做好来电咨询工作，重要事项认真记录并传达给相关人员，不遗漏、延误。 　　2、负责来访客户的接待，基本咨询和引见，严格执行公司的接待服务规范，保持良好的礼节礼貌。 　　3、负责拟制并做好上级领导或合作商的交流、视察、汇报的接待工作。 　　4、熟悉并掌握基本的电话礼仪和商务礼仪，做好基本的接待工作。 增强主动服务意识，能够积极有效的完成各项工作。 　　5、对工作有强烈的责任心，不怕苦不怕累，能高效快速完成各项工作。 　　二、注意前台的卫生和形象，按时提醒卫生人员打扫、清洁 　　1、负责公司前台或咨询接待室的卫生清洁及桌椅摆放，并保持干净整洁。 　　2、负责区域卫生和绿植日常维护。 　　三、学习公司企业文化，做好企业文化宣传工作 　　1、对公司内部刊物、稿件的投送工作。 　　2、前期的稿件征集，收集稿件、编辑并且打印出版，进行后期的刊物发放。 　　3、创建公司企业文化宣传园地，对其进行制作和更新，让公司员工在工作之余学习一些课外知识，感受公司的企业文化和精神。 　　4、能够熟练公司的各种文化建设，并且能对员工和外界人员的宣传做到准确、详尽，让自己成为公司文化的宣传者和传播者。 　　四、完善考勤管理制度 　　考勤管理是企业管理的基础，客观、公正的考勤，能为薪酬制度、奖罚制度的实施提供可靠的依据，对调动员工工作的积极性具有重要的意义。 　　1、人事考勤表制作和复核。 　　2、进行各部门工作人员上班下班复核工作，主要察看迟到早退现象。 　　3、上班期间外出处理个人私事或无事外出不见踪影等，进行详细记录。 　　4、对于请事假，病假，因公出差、法定休假等详细记录。 　　5、对打卡指纹进行统计、整理、核对，及未打卡进行记录。 　　五、员工日常行为的规范管理，严格按照公司规章制度的要求执行 　　1、每日早晨对各部门工作服、工牌、早餐、办公室卫生等基本情况的监督、检查，并详细记录定期汇总。 　　2、每日工作时间内有无玩手机、聚众闲聊、吃零食等无关事件的监督及记录。 　　3、对各部门员工在工作时间有无脱岗、串岗及其他岗位渎职的情况进行记录。 　　六、协助部门领导及其他部门完成各项工作 　　1、进行各类通知、通报、联络单的签收工作。 　　2、负责公司文件处理工作，日常的打印、复印、扫描、传真等工作。 　　3、负责各类信件、包裹、报刊杂志的签收及发送工作。 　　4、协助人事专员进行招聘、面试、新员工入职等人事工作。 　　5、协助行政人员进行公司各项培训工作、宣传工作及公司开展的大型活动等。 　　行政人事部年度工作计划2 　　为配合公司20xx年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，行政人事部现制订20xx年度工作计划，并遵照计划开展具体工作，更好的协调各部门的运作及支持公司的决策，协助各部门达成公司20xx年的工作目标。 　　第一部分人力资源工作计划 　　一、人员招聘 　　（一）、思路分析 　　1、20xx年是公司成立的第一年，也将是快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。 　　2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业高端人才和优秀基础人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。 　　3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。 　　（二）、目标概述 　　公司目前属于发展初期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。 　　（三）、具体实施方案 　　1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。 　　2、网络招聘：开通知名网络招聘平台。 　　3、深圳人才大市场现场招聘：直接面对求职者，做到快速、准确。 　　（四）、实施目标注意事项 　　1、设人事招聘专员1名，前台行政专员1名，培训绩效专员1名，后勤总务专员1名，各司其职。具体工作内容见《岗位说明书》。 　　2、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。 　　3、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。 　　4、做好各项准备工作： 　　与用人部门沟通，及时准确了解需求： 　　进行招聘宣传：制作招聘广告、福田办公室门口制作招聘喷绘，附近公交站台进行招聘广告投放。 　　5、直接责任人：人事招聘专员。 　　二、绩效考核 　　（一）思路分析 　　绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性；二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。绩效体系应完成的任务有四个方面： 　　一是健全绩效指标； 　　二是抓好绩效过程监控； 　　三是严格实施考核结果反馈和应用； 　　四是规范利用考核数据，并与薪酬挂钩。 　　（二）目标概述 　　绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。 　　（三）具体实施方案 　　1、继续完善绩效考核配套制度及文件。 　　2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标。 　　3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。 　　4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。 　　（四）实施目标注意事项 　　1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 　　2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。 　　3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 　　（五）直接责任人：绩效培训专员 　　三、培训发展 　　（一）思路分析 　　1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。 　　（二）目标概述 　　1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。 　　2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。 　　（三）具体实施方案 　　1、对现有核心员工，特别是基层管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。 　　2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、产品知识、工作技能、制度培训、新员工培训等。 　　3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展行政级别发展（普通职员、主管、经理……）、个人薪酬发展（根据级别制订）、内部横向发展（部门、岗位调整）。 　　4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。 　　（四）直接责任人：绩效培训专员。 　　四、薪酬福利、员工关系 　　1、薪酬福利 　　根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。 　　2、员工关系 　　员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。20xx年的构想，准备采取座谈、回访等形式，引导员工与公司多进行沟通，拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离，增强员工的归属感。 　　直接责任人：人事招聘专员、绩效培训专员、后勤总务专员、前台行政专员。 　　行政人事部年度工作计划3 　　总结了20xx年本部门在工作中存在的问题，为全面提升工作质量和效益，更好地开展部门工作，20xx年工作中，本部门将以提高办事效率为目标，以紧紧围绕行政人事工作为重点，内强素质，外塑形象，围绕行政人事部的工作中心，狠抓如下几方面的工作： 　　1、集中清理现有的行政管理各项制度，根据公司发展需要更新和完善相关的行政管理制度，为公司规范运营和管理奠定坚实的基础。 　　2、建立培训体系，加强新入职员工培训（如：企业文化培训、规章制度培训、安全生产教育培训、岗前培训），并做好相关培训效果反馈信息的收集和汇总，并改进培训机制。另外加强管理人员素质教育培训和销售团队培训等。 　　3、根据公司实际情况切实开展各项企业文化建设（制作公司企业文化形象墙，开展各类员工团队建设活动），为公司的持续、健康、发展打好坚实的文化基础。 　　4、由于企业订单量的增加，20xx年的招聘任务非常繁重，20xx年的员工招聘工作将成为本部门的工作重点，切实做好招聘费用的预算及招聘方式的改进，注重招聘工作的细节，保证完成招聘计划。 　　5、完善薪酬结构体系和绩效考核制度，根据岗位职责等因素，建立有效的绩效考核指标体系，并根据考核指标体系指导各单位调整并完善本单位绩效考核方案，推动绩效考核工作的扎实落实。 　　6、20xx年准备引进ERP系统，需要加强相关人员操作使用培训工作，保证ERP系统的正常运行，能够给公司提高工作效益。 　　7、做好行政人事部日常事务工作，如车辆年审、公司证照年检、社保结算等日常事务工作，进一步对接好政府相关部门的关系，并积极参加政府部门的相关会议，落实会议事项。 　　8、认真做好各项人力资源服务工作，尤其是做好员工关系和员工福利等工作，增强员工凝聚力、归属感和忠诚度，减少核心人才流失，为公司发展提供坚实永续的宝贵的人力资源。 　　总之，在20xx年的工作中，要继续加强公司的各项内部管理工作，加强制度建设，规范经营管理，为公司的持续稳定健康发展打好基础。行政人事部不仅要作好协调沟通服务等工作，更要把行政人事各环节的日常具体工作做细、做好。 　　行政人事部年度工作计划4 　　为加强公司人事行政部工作的计划性及量化时效性，人事行政部将结合公司整体发展规划及企业发展方向，参考公司20xx年相关能收集到的资料为基础，制订出人事行政部20xx年工作目标及计划。 　　人事部20xx年度主要工作计划和目标： 　　一、建立健全人事行政管理的各项规范及管理制度、员工手册等。 　　二、人力资源招聘与配置。 　　三、员工培训与开发。 　　四、建立真正以人为本的企业文化。 　　五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构管理。 　　六、完善员工福利与激励机制。 　　七、绩效评价体系的完善与运行。 　　八、人员流动与劳资关系。 　　九、公司日常工作及后勤的管理。 　　一、建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度 　　员工手册完成时限：20xx年12月至20xx年2月份起草各类管理制度，20xx年2月抽出一星期时间每天下午14：00召集各部门主管研究讨论，初稿订下来后，报总经理批准。春节放假开工时正式颁布。 　　二、人力资源招聘与配置 　　1、按人员配置及xx年流动情况。分析评估各部门工作量，判断其人员缺失数量。 　　2、人才储备：为中层管理人员的补充做好准备。 　　1）在招聘过程中用人部门需要有明晰的用人需求： 　　通过评估确定招聘人员数量时，人事部需跟各部门进行深层次的沟通，确定应聘人员要求具备的素质、条件和潜质。 　　完成时限：20xx年12月至20xx年1月份，这段时间内可以单独抽出一天，召集各部门主管讨论确定。 　　2）招聘渠道与方式：网络招聘、现场招聘、内部招聘： 　　员工推荐： 　　具体实施时间： 　　根据各部门提交的人力需求汇总按公司实际人力需求情况决定。 　　三、员工的培训与开发 　　并根据各部门的培训需求及企业的整体需要建立培训计划，从基础的技能培训、质检培训、项目管理培训、团队合作培训、个人意识培训、新员工企业文化培训。 　　具体实施时间： 　　1、人事部与各部门沟通协助各部门编写20xx年度员工培训计划，计划20xx年三月份完成。 　　2、采用培训的形式：内部培训教材。网络培训。外聘讲师到企业授课。 　　3、计划培训内容：主要应重点培训企业文化与制度和岗位技能。 　　4、培训时间安排：内部培训时间由各部门及人事部沟通暂订每月一次培训。 　　四、建立真正以人为本的企业文化 　　1、建立内部沟通机制。 　　建立沟通机制成败的关键是由三方构成的一个三角洲，这个三角洲的三方分别是总经理、人事部和员工部门经理。只有保证这个三角洲的稳定，才会有基本的保障。 　　2、通过每月举办一些中小型活动提高员工凝聚力具体实施时间： 　　此项工作纳入月度计划来做，但是是一个漫长持续的过程，需全体员工积极加入到建立企业文化的工作中来，共同创造，让维隆的"企业文化真正的活跃起来！ 　　五、制订对外具有竞争性，对内具有公平性的薪酬结构 　　1、薪酬制度的透明化。 　　2、建立以人为本的薪酬方式首先要把员工作为公司经营的合作者，建立员工与公司同荣俱损的薪酬制度，然后加大员工福利和奖励的比例，使其有强烈的归属感！ 　　3、建立对核心员工的薪酬考虑中长期薪酬方案。 　　具体实施时间： 　　在企业的发展过程中进行适当的引导，使员工认同并执行公司的薪酬制度，发现问题不断完善。 　　六、员工福利与激励 　　1、员工福利为在公司工作满一年的员工购买社保，保障员工最基本的医疗及工伤待遇，制订年终奖制度等，让员工得到家人对公司的认同使员工有归属感。 　　2、计划制订激励政策： 　　季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、最佳创意奖，建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。 　　1）给员工一个发展的空间和提升的平台。 　　建立完善的竞争机制，鼓励员工竞争上岗。 　　对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位奠定基础。 　　2）提供有竞争力的薪酬水平。 　　首先，调查清楚同行及本工业区周边薪酬水平。制订出具有竞争力的薪酬制度。使公司在行业中有一定的竞争力。 　　具体实施时间自总经理认同核准后，人事部将制定各项福利激励制度，报审批通过后严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后每个月度和季度内进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 　　七、绩效评价体系的完善与运行 　　绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。 　　20xx年，人事部将通过与各部门深层次沟通，协助各部门着手进行绩效评价体系的制定与完善，并持之以恒地监督贯彻和运行。 　　具体实施时间： 　　1、xx年1月~4月这段时间内力争与各部门深层次的详细沟通，协助各部门制定绩效考核方案，最后归总形成维隆公司整体绩效考核评估系统。 　　2、主要工作内容： 　　根据制订的绩效考核大框架结合往年度绩效考核工作中存在不足，对现行制度、相关使用表单进行修改，考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行修改，保证绩效考核工作的良性运行。 　　3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人事部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。 　　八、人员流动与劳资关系 　　1、对正常人员流动的采取适度原则适度的员工流动，是保持我司人员系统更替重要方式。流动率过小，会使公司得不到新鲜的血液，影响公司的活力。但是过度的流动，尤其是向外流动，对企业来说是很大损失。 　　2、具体实施内容为有效控制人员流动。对人员招聘工作进行进一步规范管理。 　　严格审查预聘人员的资历，人事部还要及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。并做好离职调查。 　　九、加强公司日常工作及后勤管理 　　1、员工：《员工手册》初稿已完成，员工队伍正在建立中，计划在下年度十二月份整顿完毕。 　　2、宿舍：卫生和纪律的制度制订出台，公司人员要支持与配合，坚持执行。 　　3、食堂：相关食堂管理制度出台，尽力提高饭菜卫生、质量。根据就餐人数，定出一个标准，决定伙食费用的多少。同时根据厨房所用原料的市场行情，灵活调整。 　　4、规范清洁工工作职责，使厂区各个区域干净、整洁。 　　十、制度刚性执行 　　公司过去颁布的刚性的制度已经不少，但是有些却流于形式，原因就是刚性制度没有刚性执行。 　　如何做到制度的刚性执行，首先管理者要以身作则常抓不懈。对政策的执行要始终如一地坚持，工作中要做到有布置有检查，检查工作不能前紧后松，企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。 　　具体实施时间20xx年全年度不断完善关于执行制度的制度。20xx年全年度遵照行政各块制度及执行制度不折不扣的予以实施。 　　行政人事部年度工作计划5 　　辞旧迎新之际，回顾我20xx年的工作感触颇深。起初，我的想法和大部分人看法一样，行政人事是份简单的工作，在后续岗位调动中我从同事、领导的身上看到更多专业的技能、知识，突然意识到自己想法的浅薄，是我没有深入的走进这个岗位中，自身有太多需要恶补的，这也是我20xx年度的工作计划。 　　在xx的第一个春秋，我的工作由两部分组成：行政+人事。在我看来也是工作交接频繁的一年，3月份入职与王文第、李德志交接行政事务工作，起初的感觉就是事务零散繁琐很多东西需要多加完善。希望在我加入之后可以为xx做些什么，渐渐去理清头绪，后续的工作却基本忙碌于基础事务。 　　10月份随着部门人员的扩充，队伍的壮大，感谢领导对我的信任将现有的岗位调整至人事助理，对这个岗位我了解并不是很多，之前经验只是基于简单的招聘、面试工作，岳总给予部门的规划让我看到了自身的不足。希望后续的工作可以在大家通力合作下将行政人事部打造成一个口碑良好、企业不可获缺的职能部门。 　　一、行政人事制度、流程、手续、表格类： 　　在日常工作中行政人事类的制度、流程、手续、表格没有统一规整，些许制度、表格只是遇到时在临时制作，通知的下发拟定日后会严格按照统一的格式，给自身及其他部门的工作带来诸多不便，办事效率折半，20xx年度中希望在行政人事两个阿米巴小组协作下创建一套规整的手续并向各部门推广实施。 　　二、人事信息的及时更新 　　很多时候入职、离职人员信息掌握不及时，造成手续签订的不顺畅，手续办理的时效性差。后续多加与各部门主管沟通，及时了解人员变动情况，更新人员信息。 　　三、活动统筹 　　参加了公司一年内的多次活动统筹安排，从构想到实施些许细节之处没有考虑周全，希望日后在岳总的带领下，策划更多有创意的活动。 　　四、其他 　　无论是领导临时交代的事务或是基本的文案处理，需要多加细心严谨，能够有条不紊的进行各项工作。 　　五、20xx年度计划 　　努力学习关于人事方面的知识，提高自身工作技能，使自己的工作更加专业性。严格要求自己，及时的去了解各部门需求信息，多听多问多沟通，对每一项工作都要以保质保量、保证效率的态度去完成，遇到解决不了的问题及时反馈。 　　正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”。只要我们工作更加细致点、沟通多一点、责任心强一点，我相信行政人事部会越做越强。20xx的鸡年将会是腾飞的一年，我将带着良好的心态去迎接这崭新的一年，为xx献上自己的力量!

管理咨询绩效步骤可以根据不同的管理咨询服务和客户需求而有所不同，但通常包括以下几个步骤：咨询需求分析：在这个阶段，咨询顾问会与客户进行接触，了解客户的管理问题和需求，并确定咨询目标和范围。在这个过程中，咨询顾问需要收集和分析相关的数据和信息，以便为后续的咨询服务做好准备。咨询方案制定：在咨询方案制定阶段，咨询顾问会根据客户的需求和情况，制定详细的咨询方案和计划，并与客户进行沟通和协商。在这个过程中，咨询顾问需要明确咨询服务的目标、方法、时间、成本和风险等方面的信息。咨询服务实施：在咨询服务实施阶段，咨询顾问会按照咨询方案和计划，提供相应的咨询服务，包括数据收集、分析、评估、建议等方面的服务。在这个过程中，咨询顾问需要与客户保持沟通和协调，及时反馈咨询服务的结果和进展情况。咨询成果评估：在咨询成果评估阶段，咨询顾问需要对咨询服务的成果和效果进行评估和反馈，以确保咨询服务的有效性和实用性。在这个过程中，咨询顾问需要与客户进行沟通和协商，收集客户的反馈和意见，以便为下一步的决策提供支持。咨询服务总结和完善：在咨询服务总结和完善阶段，咨询顾问需要对咨询服务的过程和结果进行总结和反思，并制定改进措施和行动计划，以提高咨询服务的质量和效果。在这个过程中，咨询顾问需要与客户进行沟通和协商，共同探讨如何改进和完善咨询服务。

桃李芳菲，人才辈出。学员毕业分配到山东总队各基层部队工作，毕业定职为副连职。自1984年以来，已为武警部队培养、培训各类人才近七千名。学院毕业的学员中涌现出献身武警部队好干部刘海英、全国优秀青年卫士苗在秋、武警部队第四届十大忠诚卫士彭俊杰、第七届十大忠诚卫士周均、王亮、第八届十大忠诚卫士薛若卫、杨厚强等一批英模人物和先进个人。学院在不断为部队培养、输送人才的同时，还充分发挥处突预备队的职能作用，出动兵力六千余人次，车辆八百台次,多次参与重大执勤和抢险救灾，圆满完成了任务，使学员在实战中得到锻炼，为建设平安山东做出了巨大的贡献。学院在建设和发展的历程中，一直得到部队各级首长和地方党政领导的亲切关怀、精心指导和大力帮助。全院官兵正以昂扬的斗志和崭新的面貌，向着厚德、博学、勇毅、忠诚的价值追求，踏入新征程，迎接新挑战。在科学发展观伟大旗帜的指引下，向着同级同类一流院校的目标而奋斗！

有。非单位外派学习培训与单位外派培训享有同样的待遇，而单位外派培训的工资分为基本工资、满勤与绩效，所以非单位外派学习培训是有绩效工资的。绩效，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况。

【答案】：D作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。

考核有多种方法，可以考虑下面几种方式1、试题法这是最简单的，也是最普遍采用的一种方法，通过试题的方式来对培训的结果进行考核，是必不可少的一种方式。这种方式可以结合一些在线的考试工具来做，又简单又方便。可以看看顷刻应用是东软平台云的一款在线表单产品，几分钟内就可以自己创建出一个问卷调查表、报名表、登记表、签到表、考试考核表，具备微信、QQ、微博、二维码、邮件、短信以及web链接多种分发渠道，支持多种终端设备访问应用进行操作。2、实际工作效果评估也可以采用通过对培训后工作效果的跟踪，来对培训的效果进行评估，因为和工作内容相关，就不会出现死记硬背的情况，但是因为需要每个人单独跟踪，成本是比较高的。

人力资源专家——华恒智信认为完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

2.0拓展培训学校研修绩效目标这样写：1、结合教师发展的需要实际，切实帮助教师解决教学中的实际问题，提高研修的质量。2、配合县进修校一起对全体教师进行班主任工作培训，规范教师行为。从心理健康教育入手，对学生进行教育。掌握管理方法，提高教师组长能力。了解相关教育法规，真正做一名合格、守法的人民教师。3、建立一支师德高尚，素质良好、能适应现代化教育要求的反思型、科研型、学习型的教师队伍。

这个需要结合绩效考核专员的工作职责与任务来设定的。一般的绩效考核专员的工作职责主要是： 1、组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作 2、对各部门人员需求，根据编制程序进行审核，确定招聘 3、执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程 4、员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜 5、负责对应聘人员资历审核及填写 6、对分配人员进行职前培训及试用期的追踪 7、负责对新老员工的考勤卡及编号的排放 8、对离职人员的请求进行回复和处理 基本技能方面主要是两个：1、办公自动化处理能力 2、人力资源管理能力

企业管理者的绩效考核通常包括以下几个方面：实现业绩目标：企业管理者的主要任务之一是确保企业达成预期的业绩目标。因此，企业管理者的绩效考核通常会衡量他们是否成功地实现了业绩目标，如销售额、利润、市场份额等。领导能力：企业管理者需要具备领导能力，包括制定战略、团队管理、决策能力、沟通能力等。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在这些领域的表现。员工管理：企业管理者需要确保员工能够有效地履行职责，提高工作效率和质量。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在员工管理方面的表现，如员工满意度、员工绩效、培训计划等。客户满意度：企业管理者需要确保客户能够获得优质的产品和服务，并提高客户满意度。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在客户满意度方面的表现，如客户反馈、客户投诉率、客户忠诚度等。财务管理：企业管理者需要对企业的财务状况进行有效的管理和监控。因此，企业管理者的绩效考核通常会考察他们在财务管理方面的表现，如预算控制、成本控制、现金流管理等。

为了让绩效考核更有效，可以采取以下措施：确定明确的绩效指标：对于不同的岗位和职责，应该确定明确的绩效指标，以便能够衡量员工的工作表现和能力。绩效指标应该具有可度量性和可比性，以便能够进行准确的评估和比较。建立科学的评估体系：绩效考核应该建立科学的评估体系，包括评估标准、评估方法、评估时机等方面。评估体系应该客观、公正、科学、合理，避免主观偏见和个人喜好的影响。提供及时的反馈和指导：绩效考核应该及时反馈评价结果，为员工提供改进和发展的机会和空间。同时，应该为员工提供指导和培训，帮助其提高工作能力和水平。建立激励机制：为了激发员工的工作积极性和创造力，应该建立激励机制，如奖金、晋升、培训等，以鼓励员工积极投入工作和提高工作绩效。与员工的个人发展相结合：绩效考核应该与员工的个人发展和培训相结合，为员工提供发展和成长的机会和空间。通过绩效考核的结果，可以为员工制定个人发展计划，帮助其提高工作能力和水平。

　　TPM管理绩效评估的原则：　　一、TPM管理绩效评估的原则　　企业绩效评估的基本原则是:　　①制度公开、透明原则；　　②评估指针相互补充原则；　　③评估过程公平、公正原则；　　④纵向、横向结合原则；　　⑤奖励结果差别和半公开原则；　　⑥逐层评估，以团队为单元原则。　　这些原则的精神是:评估是为了激励组织进步，所以评估体系应让全体员工明白、了解，这才能起到引导和激励作用。评估的指针应该全面、互补，也可以是动态的，即总是引导最薄弱环节的改善评估的流程要公平、公正，既有自上而下的组织和监督，又可邀请各个团队的领导共同参与、相互评价。为了避免或减少评价中的道德风险，在技术处理上可以参照体操评分方式，即去掉最高、最低分，中间分数取平均数，得到最终评价结果。各个团队的结果要拉开差距，拉开多大差距，要依企业文化和现状而决定。因为TPM主张团队的合作，评价的基本单元为团队，自上而下逐层向下评价。公司组织对部门的评估，部门组织对车间的评估，车间组织对班组(或生产线)的评估，生产班组(生产线)组织对员工的评估。奖金额度由公司按评估结果分配给部门，部门再按评估结果分配给车间，车间再按评估结果分配给班组，班组再按评估结果分配给个人，再逐步上报到人力资源部门，汇总到财务部门，在薪酬发放上最终体现。评估过程是一个相互学习，员工互相沟通，上下级互相沟通的过程，这个过程需要时间、需要管理成本，因此评估的密度不应过大，建议三个月进行一次，一年进行四次为宜。　　二、评估的总体设计　　评估的总体设计包括指标体系、作业流程、管理细则和争端解决等内容，配套的组织，相关的培训都十分重要。　　三、绩效评估的操作程序　　1、绩效评估流程　　TPM的绩效评估是评价到团队的，这样可以激励团队的合作精神。然而，企业的奖酬激励是对应每个员工的。因此，团队的绩效必须以绩效形式落实到每个员工身上。绩效并不是即时反映员工表现的，而是反映评价之前一个评价周期员工的综合绩效。绩效评价的过程就是员工自我总结、交流沟通信息、教育提高的过程。　　2、评估的组织和机构　　绩效评估的组织可以是自上至下的评价体系，但纯粹的自上至下可能产生不公正的现象，挫伤一些员工的积极性，为了避免这种现象，使评价更公正合理，我们建议采取“三明治”式的评价方法，即由直接上级和直接下级评价中间层。最高层自我相互评价；最底层员工由其直接和间接上级评价。底层员工相互评价会造成内部矛盾，群众互斗情况，而且可能缺乏宏观思考，推敲小事，计较相互人事关系的误导。　　TPM评估可以把生产现场的5S/6S，规范化作业评判作为一个引导，以不定期的抽样评估为主要方式。5S/6S又是TPM生产现场改善的重要评价指针，可以编制出评价表格，给出每一项评价指针的应得分数，现场检查获得实际分数。对多张评价表格的分数求和平均，即得到被评价部门(机台)的总分。

银行在实施绩效考核时主要存在：绩效指标与目标设定的不科学。银行绩效考核的绩效指标来源单一，只要完成自己部门的职能就会得到满分，导致指标和目标的设置缺乏对整个企业的战略和业绩完成情况的关注，最终导致绩效考核结果和整个企业绩效脱节的现象。绩效考核的目标设定没有结合企业的实际情况，有的部门难度太大，有的部门缺乏难度，这样绩效考核方案的制定就没有了意义。绩效考核的指标量化程度低。银行职能部门的工作内容繁琐，工作成果往往不能明显体现出来，因此考核以定性指标为主，缺少明确量化的衡量标准。这样就无法准确的分出工作质量的高低和努力程度的大小，使员工产生不公平感，这样绩效考核就很难实施下去了。绩效考核的数据是由自己提供的。考核数据由第三方提供是可以确保结果公平的一个原则，这样绩效考核得到的结果就不真实，背离了绩效考核的初衷。银行绩效管理咨询，如在绩效方面面临着很多问题，要解决这些问题，既需要从系统上进行整体把握，也需要从细节上仔细推敲。银行一定要找到合适的绩效考核指标和目标，来反映员工的价值和工作成果 ，但要彻底解决绩效考核这个难题，需要通过持续的绩效考核文化改进和对管理者绩效考核能力的培训来完成。归纳以下几点：一切从零开始，积极学习市场运作有关方面的专业知识，努力做到专业知识程度向市场这方面发展。2. 积极完成领导安排的有关工作，做到工作上有问题及时向领导寻求解决问题的方案，不懂就问，努力把工作做好。3. 工作于实际相符合，调研市场前景，并做好相应的市场计划。4. 分析市场需求，寻求招生市场关键在于哪，对市场的认识也有一个比较透明的掌握，并做好市场月报表。5. 在不断的学习知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高。6. 在每个月里设计好当月招生广告，如：广告纸、调幅、写真广告等，并积极的投入到市场的运作；。7. 对于市场活动，如讲座、校外设点宣传，能很好的做好市场活动的策划，并执行。8. “知彼知己，百战不殆”调研当地其他培训同行的有关动态，分析效果，可行性时加以模仿。