供应商质量问题处理流程

加强供应商的质量认证和管理是确保企业采购到高质量产品的重要手段。以下是一些可以用来加强供应商质量认证和管理的建议：建立严格的质量认证程序：企业应该建立一套严格的质量认证程序，包括对供应商进行评估、审核和监控。在选择供应商之前，需要对供应商的能力和资质进行评估，确保其能够提供高质量的产品。设定明确的质量标准：企业应该与供应商共同设定明确的质量标准，包括产品的性能、质量要求、检验和测试方法等。同时，需要确保供应商了解和理解这些质量标准，并将其纳入生产和质量控制中。建立持续的监控机制：企业应该建立持续的监控机制，对供应商的生产过程、产品质量和性能进行监控。通过定期的审核、检验和测试，及时发现和解决质量问题，并采取措施进行改进和调整。建立反馈和改进机制：企业应该与供应商建立良好的沟通和反馈机制，及时将质量问题反馈给供应商，并与其合作进行改进。同时，需要建立供应商的奖惩机制，对于质量表现良好的供应商给予激励，对于质量不佳的供应商采取相应的措施进行改进。培训和支持：企业应该对供应商提供必要的培训和支持，包括技术培训、质量管理培训、解决问题的方法等。通过培训和支持，帮助供应商提高其质量能力和管理能力。定期评估和审核：企业应该定期对供应商进行评估和审核，评估供应商的质量能力、管理水平和持续改进能力。根据评估结果，对供应商进行分类管理和优化选择，确保供应商的质量水平符合企业的要求。通过以上措施，企业可以加强供应商的质量认证和管理，确保采购到高质量的产品。同时，也可以与供应商建立良好的合作关系，提高供应链的整体效率和竞争力。

供应商质量管理最主要的意义是通过规范科学的管理，达到高质量高素质的管理效果。

供应商的质量管理职责 　　企业质量是企业活力的具体体现，可以说，企业要保持活力，离不开企业产品和服务的质量保证，只有优秀的产品，才能为企业带来更大的活力，让企业获得更好的市场经济效益。而在企业质量管理中，除了生产产品这一方面需要做好之外，供应商方面的质量管理工作同样要做好，企业需要做到明确供应商质量管理主要的`职责有哪些，监督好供应商的质量管理工作的开展。 　　一、供应商质量管理职责 　　1、负责建立供应商管理 　　对以往合作良好的供应商建立合格供应商档案，维护良好的客户关系。 　　组织实施和供应商评价，选择与控制。 　　慎选适合公司的产品，并跟踪供应商供货质量及交付是否及时情况，作为对供应商再评价的信息。 　　2、供应商开发管理： 　　收集评价供应商的供货能力及质量保证能力，若在本公司附近区域的供应商，供管部尽可能派人至现场调查评估并将收集相关信息，汇报领导审批是否能成为合格供应商。 　　3、沟通协作管理： 　　了解材料到位情况，对特殊物品或是重要材料，协助仓库管理人员确认到货产品是否与订货要求一致，发现异常情况及时上报以便及时调整并协助跟踪进度。 　　4、公司部门之间协调与相关资料归档管理： 　　与有关部门之间事务的沟通协调，并配合提供招标采购询价信息合同订单处理;负责请购单、合同、验收单相关信息之登记;制定付款计划及向供应商付款，准确性与及时性。 　　二、供应商品质管理工程师(SQE)主要职责 　　1、SQE作为一个特殊的质量管理岗位，主要表现在： 　　工作内容：在新产品开发、供应商开发与管理、原材料质量问题处理、设计变更等管理流程中发挥作用。 　　能力要求：体现在检验试验、产品专业知识、改善提升、稽核等综合能力的要求。 　　2、其主要工作职责体现在以下方面： 　　①新产品开发阶段 　　根据设计输出制定原材料检验标准、方法、抽样准则。 　　供应商开发，原材料样品验证及试用确认。 　　在原材料质量、工艺性等方面建立设计者和供应商间的双向沟通。 　　②量产阶段 　　供应商交付绩效监控与定期评价 　　供应商稽核 　　原材料改善、供应商质量提升 　　设计变更的原材料验证、确认，建立设计者与供应商间的双向沟通 　　三、供应商主管质量管理的岗位职责 　　1、负责供应商及供应渠道的开发并根据公司发展需要制定供应商开发计划。 　　2、维护和发展与重要供应商的关系掌握供应商的发展变化情况。 　　3、创建符合公司发展需求的供应链条经历全国的供应商开发、考核机制。 　　4、对供应商进行评价、分级并对其进行月度、季度、年终考核的评审及淘汰。 　　5、负责定期对供应商数据库进行管理。 　　6、对市场行情进行调差并给予独立的评估意见。 　　7、参与采购合同及采购过程的成本分析与审核。 　　8、安排部门的日常工作协调本部门内部及与其它部门的关系。 ;

每个企业都是供应商，每个企业都需要供应商，这就是经营环节，信息流、资金流、物质流、服务流，不断循环才让企业具有长久性和生命力。 我们管理质量，看起来是保证生产合格产品，供给合格产品，但保证产品合格，也一定要先保证过程合格和源头合格，供应商质量，就是源头合格的管理对象。 评价一个好供应商，首先应该是这个供应商的质量好，包括产品质量和服务质量。 各个企业管理供应商的手法手段不一，标准各异，但根本统一的标准是：客户需要的原材料必须达到客户的标准，并为客户提供增值。 通用用QSB对供应商进行质量管理，大众用VDA对供应商进行质量控制，本田用的是QAV，日产用的是ANPQP，福特用的是Q1，等等供应商质量管理体系，保证良好的供应商质量，整体制造质量才有了管好的基础。 以下是供应商质管理的要点，可以参考借鉴。 1、编制供应商质量管理手册，与供应商签订质量保证协议。 2、定期对供应商进行现场质量和过程评审，并予以打分和评级。 3、产品开发期与批量生产前的紧密跟踪和严格要求到位。 4、不但要管理直接供应商，还要管理间接供应商。 5、定期对供应商进行质量和技术培训。 6、组织供应商进行参观学习和在供应商现场召开专题研讨会。 7、不能过度进行无原则的商务降价，做VAVE一定要有理有据。 8、对供应商最高管理者进行定期访谈，了解其经营意图和企业动向。 9、对于供应商业绩评价，要真实、具体，不能间断和应付。 10、对于供应商发生质量事故，要以从严处理的原则进行，并举一反三。 对于供应商质量管理，不仅仅是采购部门和质量部门的事情，不要认为公司有SQE就能保证良好的供应商质量。供应商质量管理是一个系统管理，都有“牵一发而动全身”的可能，我们不能“以小不为”或“听之任之”忽视管理细节，在竞争日益激烈的商务活动中，供应商质量管理既是水平，也是企业发展的重要战略。

实施可靠性工程，一个很重要的点是来料和外协工厂的可靠性，通过供应商质量管理可以将来料检验放置于供应商处，确保对方出品就能满足需要，可靠性不是靠检验检出来的，是要跟供应商一起，通过产品设计，制程优化，才能提升供应商品质。不过这些都是针对大的战略级供应商来做的。

供应链的质量管理 　　供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。下面一起来看看! 　　一、供应链质量的形成过程 　　在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。因此，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对用户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链质量管理的主要内容。 　　二、供应链质量管理的特点 　　供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征： 　　1.供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成” 　　2.核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织和构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。 　　3.成员企业本身都具有完整的质量保证体系，但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。 　　4.成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系，是共同合作的关系。 　　5.成员企业地理位置分散，信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术，加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求。 　　6.专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。 　　随着用户需求、市场环境，以及成员企业自身的不断变化，供应链竞争能力和质量保证能力也在不断地变化。为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程。因此，供应链的组织结构和业务流程与单个企业相比，存在明显的动态性，供应链环境下质量管理的手段与方法应能适应其动态性。 　　三、供应链质量管理策略 　　1.协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。这将大大加快制造企业的创新活动，从而使产品质量更优。另外，制造商也可协助供应商改进原材料和包装。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法，有上、下游企业之间的合作。也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。 　　2.制造商与供应商之间最重要的协同创新莫过于重建两者的关系。以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量。因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。 　　3.加强对供应链顾客需求的研究。在供应链管理中对顾客需求的研究是一项十分重要的`活动。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点 为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距” 　　4.充分共享重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量括动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理之上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。 　　5.有效的管理与选择供应商进行。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。 　　6.持续改善供应链上的组织和人员素质。供应链质量管理活动涉及不同的组织和人员，和谐的组织和高索质的员工是成功实现质量管理工作的保证。有效的人际关系是质量管理的基础。它对增强员工的质量责任感和关心质量的积极性有重要的影响 在先进制造模式环境下，供应链上下游企业的组织结构应如何适应、人员素质如何提高，是供应链质量管理研究的对象。 　　7.零缺陷质量管理技术。在供应链质量管理环境下，质量的“零缺陷”已是应有之义。实现卓越的质量表现。缺少先进的技术支撑是不可能实现的。供应链环境下的零缺陷质量管理需要得到先进制造模式的支撑，包括零缺陷设计、制造、管理、信息等流程。许多先进制造技术、零缺陷质量管理技术都是基于信息技术基础之上的，因此，信息技术在整个供应链的零缺陷质量管理中扮演着十分重要的角色。 ;

供应商管理（SQM）就是寻找、选择、考核并优化供应商的工作。1、寻找供应商：Sourcing，即根据企业自身的需求，在业界搜寻合适的供应商资源，为下一步选择合格供应商提供资源库；2、选择供应商：一般需要通过工厂审核-〉样品确认-〉比价（招标）-〉小批量-〉大批量-〉等过程，成为合格供应商；3、考核并优化供应商：当供应商成为合格供应商以后，就可以开始批量供货，当出现问题时要及时和供应商沟通，要求提供解决问题的行动计划，或8D报告；定期对供应商的水平进行评价（从质量、交付、价格、服务等方面），并设法选择最适合企业自身的供应商体系。

供应商的质量管理风险控制能力对于企业的产品质量和品牌声誉有着重要的影响。以下是考察供应商质量管理风险控制能力的一些关键点：供应商的质量保证体系：供应商应具备完整的质量保证体系，并符合相关的国家和行业标准。供应商的质量控制过程：供应商应具备严格的质量控制过程，并能够保证产品的质量符合企业的要求。供应商的质量问题处理能力：供应商应具备有效的质量问题处理能力，并能够及时解决各种质量问题。供应商的交货能力：供应商应具备稳定的交货能力，并能够及时满足企业的需求。供应商的环境保护和社会责任：供应商应具备良好的环境保护和社会责任意识，并遵守相关的法律和规定。供应商的经济实力和稳定性：供应商应具备良好的经济实力和稳定性，并能够保证长期合作的可行性。企业可以通过多种方式对供应商的质量管理风险控制能力进行考察，如实地考察、供应商评估表、第三方评估等，以确保供应商符合企业的要求，并保证企业产品的质量和品牌声誉。

还有最重要的是供应商准入标准

转载以下资料供参考供应商质量管理供应商质量管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制。它通过对双方资源和竞争优势的整合共同开拓市场，扩大市场需求和份额，实现双赢。它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。 就制造业而言，对产品质量有着直接影响的通常为设计、外协外购材料、制造过程、运输环节。调查数据表明，国内制造业产品的质量问题中，外协外购问题占4 成左右，数字触目惊心。外协外购产品检验是产品在生产前的首个控制质量的关卡，针对影响产品研制任务顺利开展的薄弱环节，某公司质量部以提高新产品外协外购管理为切入点，系统策划提高外协外购工作措施，制定出外协产品质量控制措施和工作项目，狠抓措施的落实。关口前移，管理延伸 1．验收技术协议是产品验收的惟一依据 质量专业人员在充分消化技术文件要求、掌握验收内容的基础上将技术协议转化为验收条款，为产品验收工作的实施确定了准则。通过与供方充分沟通，协商技术条款，编制产品生产过程控制要求、检验、验收方法，详细说明了产品加工控制、验收的方法。同时，对外协外购过程的职责及控制要求，对外协关键过程除编制复验规程外，还编制“外协产品关键过程控制明细表”，严格执行其规定，细化检验、验收交付等重要环节，使承制方与公司的互动机制贯穿全生产过程。机制的完善与强化管理，使公司对验收外协产品的质量得到有效控制。 2．验收记录与数据分析 对验收记录，公司有着明确要求：验收流程表的各个环节与检验员明确，检验人员记录如编号、供货名称、规格、型号、批次、批量、序列号、供方名称、到货时间、判定结论、检验员等内容。这些记录具有追溯作用的同时还为公司对供方质量情况的数据分析提供了基础信息。验收结束后，这些表交主管产品人员进行检查，以便设计人员更好地了解外协验收情况。通过对原始数据进行统计分析，可以判断产品特性的变化趋势以便分析原因，采取预防措施，防止不良趋势的进一步发展，控制其波动在正常范围内。 当数据积累到一定程度， 通过SPC控制图观察预测供货质量的整体趋势、利用推移图预测供货质量水平、进行产品的风险评估，为动态评价供方提供决策依据。质量跟踪，闭环管理 针对外协产品的质量问题，公司从制度上编制了外协产品质量问题解决措施，以提高对外协产品质量问题纠正措施的有效识别，以及传递需要供方落实的措施；同时，在对问题的持续改进上，则会同设计人员提出改进建议，对供应商的质量改进起到了指导作用， ，关键特性波动控制是持续改进最核心的内容。对关键特性控制主要分为三步：①对过程和产品进行分析；②对关键特性和关键过程参数进行控制；③减少波动。通过这三个步骤识别出过程波动，从而对波动进行控制、减少波动。 有些供方长期以来为公司提供了大量的合格产品，公司对其整改措施的落实情况极为信任。然而，措施的落实涉及到公司后续产品的提供，纠正措施能否全部落实是公司非常关注的问题，公司要求每一个供方认真整改并及时反馈整改情况，确保质量归零措施百分百到位，为避免重复性质量问题的发生起到了控制作用。

供应商质量管理在企业的采购和供应链管理中具有重要的意义，以下是其主要的重要意义：保证产品和服务质量：供应商质量管理的核心目标是确保所采购的产品和服务符合预期的质量标准和要求。通过建立质量管理体系和标准，企业可以监督和控制供应商的质量管理过程，确保供应的产品和服务符合质量要求，从而降低质量风险。提升企业声誉和品牌价值：供应商质量直接影响企业的声誉和品牌价值。若企业采购的产品或服务质量不符合客户期望，可能导致产品退货、客户投诉、品牌受损等问题。通过进行供应商质量管理，企业能够选择和合作那些具备良好质量记录和声誉的供应商，提升自身声誉和品牌价值。减少质量问题和成本损失：供应商质量问题可能导致产品缺陷、生产中断、返工/重工等质量成本和损失。通过实施供应商质量管理，企业可以在采购阶段就对供应商进行评估和审查，筛选出具备稳定质量水平和可靠交付能力的供应商，从而降低质量问题和相关的成本损失。强化供应链稳定性和可靠性：供应商质量管理有助于提高供应链的稳定性和可靠性。通过与供应商建立紧密的合作关系，建立互信和沟通渠道，共同制定和实施质量改进计划，企业能够减少供应链中的风险和不确定性，确保供应链的顺畅运作。促进持续改进和创新：供应商质量管理可以促进持续改进和创新。通过与供应商合作，分享质量数据和信息，开展共同的问题解决和改进活动，企业可以从供应商的经验和专业知识中汲取灵感，推动产品和供应链的创新和改进。8Manage SRM供应商管理软件包括供应商基础管理、电子招标、电子采购和支出分析模块，轻松管理成千上万供应商和各类型采购，能为企业提供更好地供应商关系管理。

第一：供应商的选择和审核，供应商还是需要细心评审的。评审包括企业本身的资质，如组织架构健不健全，技能能力够不够，人员质量意识，内部管理能力，资金能力等。如果有明显短板，就算是第一次送样合格，后期也不频繁的出现问题，上述问题后期也会暴露出来，给你造成大量的麻烦。第二：供应商选择完后，管理供应商的交货质量（交期、成本、产品质量、配合度等）。第三：后期的改善，一旦发现供应商存在问题，一定要第一时间提醒和督促改善，把隐患扼杀在摇篮之中并且和供应商制定一个切实可行的目标，跟踪目标达成后再次制定一个新的目标，持续提升供应商，供应商的质量管理只有越来越高，产品才会越做越好。

QA/QE/QC/SQE的区别如下：1、含义不同QA即quality assurance：质量保证工程师，主要工作是质量评审和产品评审。QE即quality engineer ：质量工程师，主要负责建立、分析、完善品质控制程序。SQE即Supplier quality engineering：供应商质量管理员，负责供应商管控。QC即quality control ：质检员，主要按照QE指定的品质文件进行品质控制。2、工作内容不同质量保证QA侧重流程系统管理，主要是事后的质量检验类活动为主；QE侧重生产过程质量工程管理；SQE侧重供应商质量管理；QC侧重产品事先的质量保证类活动，以预防为主。3、级别不同：QE和SQE级别高于QA和QC。扩展资料SQE 即供应商质量工程师（Supplier Quality Engineer）。主要职责：1、负责保障供应商所供原材料的质量，由于供应商供货物料质量缺陷引发的问题要及时反馈供应商要求其改善；2、负责追踪确认供应商的改善报告及实施效果，必要时可进行现场审核检查以及辅导；3、负责制定进货检验部门的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；4、参与供应商初始样品的评估放行工作；5、每月或每季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求；6、参与新供应商开发与审核，与采购、研发部门一起对新供应商进行考核打分。参考资料：百度百科：SQE

任何一家企业管理者，都希望从采购质量去严格把控，进而提升自身产品的优势和品质。这就需要采购部门能够紧抓采购质量控制的技术性和策略性，做好层层把控。 作为资深的采购员，经过多年的经验沉淀和专业摸索，深知采购质量控制的重要性，其技术要求，不是你去超市购物那样简单，而是要遵循一定的质量控制策略来把控：1、采购质量意识的基础明确采购的物料规范问题，要想真正做好物料采购，首要意识就是深入了解物料的基本规范问题，这不仅仅局限于物料的规格尺寸、材质、品牌，还需要明确物料的基本功能、制造方法，有些高精密的物料采购，还需要明确图纸设计、市场级别等。比如五金件的采购，需要看懂图纸的设计，是否需要钻孔？是要M8的螺纹孔还是其他尺寸？去毛刺？尺寸偏差允许的范围？是用304不锈钢还是其他材质？又或者电子材料的采购，使用的材质是否耐热耐水？导电性的范围？是否隔热？仓库储存的基本温湿度要求？这就必须要求采购人员提前与技术人员、物料需求部门了解相关的物料采购质量问题，而不是等到采购物资的时候一问三不知，东查西查，甚至出现订错货，订回来的物料不是生产需要的。这也能让采购人员在供应商面前体现自身的专业性，不容易被随意忽悠采购价格。2、采购质量控制的过程把控物料的制造工艺以及质量关键控制点。这一点，是许多采购员容易忽视的问题点，特别是一些新采购员，他们容易形成一个错误观点，觉得我采购的只是这个物料，它是如何生产出来，有什么指标技术规定，都跟我们没有关系，但其实恰恰相反。3、采购质量检测手段的明确来料检验的标准和方法。说到这一点，许多企业的采购人员总觉得这是质检部门处理的事情，作为采购，只需要把东西采购回来就行，后面应该是质检部门去明确的事情。但事情并非绝对，来料检验标准和方法的明确，能否帮助采购员找到更加合适的供应商，避免订到质量不符合公司要求的材料。写道最后，采购人员应该时刻关注采购质量控制的技术性和策略性，提升自身地专业技能，提炼自己地技术知识储备，全面拓宽自己的采购质量管控视野，让自己成为一名合格的技术型采购员，为企业的前端采购质量把控保驾护航！

要求供应商提供MSDS还有质量保障协议

1、掌握影响公司来料品质的关键供应商；2、统计供应商的品质水平及其问题核心；3、现场了解供应商的质量管理体系和组织架构；4、辅导支持供应商加以改善；5、培训供应商相关部门人员掌握品控能力；6、建立IQC、IPQC供应商供货品质的收集整理。。。。。。。

对供应商来料产品的检验结果记录,并判定处理方法.如企业有做质量管理体系,则按照程序文件来执行就OK了.LS的顾问说的对.如果想在效果上达到质量控制,需要针对供应商来料的质量情况进行反馈,并要求原因分析并改善对策.针对改善对策，可对供应商进行实地考察并指导.以达到自身企业对供应商来料的质量管理的要求.

供应链质量稳定性问题需要从多个方面进行处理。以下是一些建议：建立质量管理机制：企业应该建立完善的质量管理机制，包括制定明确的质量标准和规范，建立质量检测和监控体系，及时发现和解决问题。加强信息共享：通过建立供应链信息共享平台，实现供应链各环节信息的流通和透明，有助于快速发现并解决质量问题。加强供应商管理：企业应该对供应商进行定期评估和监控，建立供应商信用评估体系，降低供应商质量风险。建立责任追究机制：当质量问题发生时，企业应该及时采取措施，并建立责任追究机制，追究造成质量问题的责任人。加强内部协作：在供应链合作中，各职能部门应该加强沟通和协作，形成合力解决质量问题，确保供应链顺利运转。制定应急采购计划：企业需要制定应急采购计划，预测和应对可能出现的采购紧急情况。应急采购计划需要包括采购的紧急性、预算、采购标准和流程等方面，以便在紧急情况下快速采购并保证业务的正常运转。加强与供应商的沟通和协作：企业需要加强与供应商的沟通和协作，及时了解供应商的生产和供货情况，以便做出相应的调整和应对措施。优化库存管理：企业需要优化库存管理，降低库存成本，同时确保采购的设备和备件能够及时交付并符合质量标准。优化库存管理需要结合供应链情况和采购需求，确定适当的库存水平和库存转换率，以便在不稳定的供应链环境中保持正常的采购运作。采用先进的技术和工具：企业需要采用先进的技术和工具，提高采购管理和控制的效率和准确性，以便更好地应对不稳定的供应链。例如，采用供应链管理系统、ERP系统、预测分析工具等，可以帮助企业更好地管理和控制采购过程，及时发现和解决问题，减少不稳定性带来的风险。总之，处理供应链质量稳定性问题需要企业从多个方面入手，建立完善的质量管理机制，加强信息共享，加强供应商管理，建立责任追究机制，加强内部协作，制定应急采购计划，加强与供应商的沟通和协作，优化库存管理，采用先进的技术和工具等。通过这些措施的实施，可以有效地提高供应链质量稳定性。

1. 推动供应商内部质量改善。包括推动供应商成立完善质量改善小组组织；供应商制程变更及材质变更的确认管控；新材料及变更材料的管控；推动供应商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma等品管手法；材料质量目标达成状况的改善及检讨；不合格项目的改善确认动作。材料异常的处理及成效的确认。2. 推行执行SQM（供应商质量管理）的系统程序文件。包括供应商的评监，择优选择供应商；供应商的定期及异常稽核的执行；供应商的辅导，提升质量；执行供应商的奖罚措施；建立完善规范的材料作业指导书。3. 报表执行。每月的供应商等级评比；每年的供应商等级评比；供应商MRB（材料审查会议）, QBR（季度营运会议、季度业务审查）会议的召开；8D Report的发出及时效管控及改善效果的跟进；供应商质量月报，FAI（首件检测）报表，信赖性报表的跟催及确认。

供应商质量管理与控制的有效方法供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。1）制定联合质量计划采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其它有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。2）向供应商派常驻代表为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。3）定期或不定期监督检查由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。5）定期排序排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：（1）SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。

个人观点~~~1.建立供应商管理部门，制定标准的供应商管理程序2.根据程序选定供应商（包括对其品质体系的审核、技术能力审核、样品检测等）3.规范供应商的产品报告，并对其产品抽检。出现不合格时加大抽检强度。并责令供应商限期整改4.定期（如每月）对供应商进行评分和排位，并向所有供应商公布，持续表现很差的供应商予以警告或取消6.定期（如半年）对供应商进行审核，提供其品质管理水平等等~~~既要管制，也要扶植~~

SQE工作范畴工作范畴工作范畴工作范畴 SQE供货商管理工程师供货商管理工程师供货商管理工程师供货商管理工程师——（（（（Supplier Quality Engineer）））） 1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法； 2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线； 3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。 4、稳定性的保证手段。 补充： 1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于供应商供货物料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善； 2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查； 3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导； 4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作； 5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求； 6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购、研发部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。 SQE工作职责说明工作职责说明工作职责说明工作职责说明 1. 推动供应商内部质量改善推动供应商内部质量改善推动供应商内部质量改善推动供应商内部质量改善 1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组. 1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作. 1.3 新材料及变更材料的管控. 1.4 推动厂商导入常用的质量工具，SPC, 6Sigma 等品管手法。 1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。 1.6 不合格项目的改善确认动作。 1.7 材料异常的处理及成效的确认。 1.8 往来供应商的品质管控。 1.9 供应商风险评估。（资深SQE） 特别声明特别声明特别声明特别声明：：：：供应商质量管理不是供应商质量管理不是供应商质量管理不是供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情一个群体就能够做好的事情一个群体就能够做好的事情一个群体就能够做好的事情 2. 推行执行推行执行推行执行推行执行SQM的系统程序文件的系统程序文件的系统程序文件的系统程序文件. 2.1 供应商的评监，择优选择厂商。(不一定所有的SQE都能够) 2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。 2.3 供应商的辅导，提升质量。 2.4 执行供应商的奖罚措施。(不一定所有的SQE都能够) 2.5 建立完善规范的材料进料检验程序及QIP。 2.6 外协厂商SOP（作业指导书）、QC工程图的制订。 3. 报表执行报表执行报表执行报表执行 3.1 每月的供应商等级评比。 3.2 每年的供应商等级评比。 3.3 供应商MBR, QBR 会议的召开。 3.4 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。 3.5 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认 扩展要求： 专职审核员Auditor 专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作---STA） JQE—连接供应商、本公司和客户端的所有交付环节 项目SQE—专门负责新产品项目中与供应商的协同开发 供应链协调员 4.优秀优秀优秀优秀SQE胜任需要掌握的知识结构胜任需要掌握的知识结构胜任需要掌握的知识结构胜任需要掌握的知识结构 4.1 QC七大手法； 4.2 8D Report 编写； 4.3 辅导稽核技巧； 4.4 五大工具：MSA、APQP、SPC、FMEA、PPAP； 4.5 各类质量体系，如ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、ISO17025等； 4.6 专业、技术、公正(此点最为重要) SQE供应商质量管理流程供应商质量管理流程供应商质量管理流程供应商质量管理流程 1、、、、衡量供应商的质量衡量供应商的质量衡量供应商的质量衡量供应商的质量 1））））品质结果的衡量品质结果的衡量品质结果的衡量品质结果的衡量--产品质量的测定产品质量的测定产品质量的测定产品质量的测定 a.品质过程能力指数Ca、Cp、Cpk、Ppk、Cmk及其应用 b.品质测量的方法和程序 c.抽样计划 d.测量系统分析（MSA）介绍 2)品质过程的衡量品质过程的衡量品质过程的衡量品质过程的衡量--质量保证体系的评审质量保证体系的评审质量保证体系的评审质量保证体系的评审 a.基于流程的ISO9000、ISO/TS16949质量体系 b.产品质量先期策划APQP的概念及方法 c.评审的流程 2、、、、分析供应商的质量分析供应商的质量分析供应商的质量分析供应商的质量 1)过程能力指数分析 2)基于供应链的流程分析 3)运用SPC识别质量变异 4)运用FMEA识别质量变异 3、、、、提升供应商的质量提升供应商的质量提升供应商的质量提升供应商的质量,解决质量问题解决质量问题解决质量问题解决质量问题 1)建立组织架构和机制 2 )质量问题改进小组—团队、任务、计划和授权 3）因果关系图 /差错防止 /实验设计法DOE 4、、、、预防质量问题预防质量问题预防质量问题预防质量问题 1)从营运体系的角度帮助供应商建立： ¨ 供应链上下游的技术和标准的一体化 ¨ 共享的信息通道和作业流程 ¨ 基于标准化的流程管理 2)从产品和工艺的角度帮助供应商建立： ¨ 产品的设计 ¨ 工艺的设计 3)从组织和团队的角度帮助供应商建立： ¨ 以品质为核心的企业文化和激励制度 ¨ 完善的绩效管理 ¨ 有效的培训和员工发展

您好：可以制定供应商品质管理系统调查表，按照质量管理体系标准进行Audit。也可以委托第三方审核机构进行Audit.感谢您的提问，望采纳！

是的，供应商的质量管理工作效率是否高可能会影响供应链质量管理。

供应商应该有质量管理评估机制，定期对供应商的质量管理水平进行评估。

强化供应商产品质量的管理和监控是一个系统性工作，需要长期坚持。以下列举五大方法：x0dx0a1）制定联合质量计划x0dx0a采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。x0dx0a（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。x0dx0a（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：x0dx0a①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其它有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。x0dx0a②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。x0dx0a③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。x0dx0a④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。x0dx0a（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。x0dx0a2）向供应商派常驻代表x0dx0a为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。x0dx0a此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。x0dx0a（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。x0dx0a（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。x0dx0a（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。x0dx0a3）定期或不定期监督检查x0dx0a由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。x0dx0a5）定期排序x0dx0a排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：x0dx0a（1）SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。x0dx0a（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。x0dx0a（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。x0dx0a（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。x0dx0a（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。x0dx0a（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。x0dx0a（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。x0dx0a以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。x0dx0a6）帮助供应商导入新的体系和方法x0dx0a为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。

　　随着世界经济全球化进程的加快，企业面临着生存、发展的更大压力和竞争程度的日益激烈，企业的强大已经不能再以其自身的优秀来衡量。尤其是国有大中型企业，在经过多年的转制和改革的过程中，供应商的管理已犹如水桶效应，构成了企业供应链中比较薄弱的一环，甚至成为企业生存和发展的瓶颈，制约了企业的成长和壮大。本文将针对国有大中型企业的特点探讨国内供应商管理的有效途径和方法。 　　1供应商管理的重要意义 　　1.1战略合作互利双赢。随着科学技术的迅猛发展和人民生活水平的不断提高，带来了顾客需求的多样性和市场变化不确定性的快速增加，使得企业必须面对一个无法预测且瞬息万变的买方市场。在这种情况下，长期以来所形成的从毛坯生产、零件加工、装配、包装、运输销售到售后服务等具有企业自己承担的组织机构，已经无法适应日趋激烈的市场竞争。由此，越来越多的企业把对供应链的管理视同企业的管理和发展的重要环节，着力培养和开发供应商。一种由核心企业与供应商建立起战略伙伴关系的管理模式便应运而生。在这种模式中，企业希望与供应商建立合作伙伴关系，并双方彼此结成利益的共同体，共同参与市场竞争，实现共同强大。 　　1.2稳定质量提升产品竞争力。通过选择合适的供应商及通过对供应商的技术沟通和协作，才能使其供货质量满足要求并保持长期稳定。实施供应商管理，不仅是提高产品整体质量的一种重要手段，更能够促进供应商整体技术和质量保证能力的提高。尤其在新产品设计开发过程中，如果能够选择技术实力雄厚的供应商介入，共同研究设计所采用的新材料，新产品，并共同参与供应商产品的质量控制，那么还能够得到更高质量的产品，大大提升企业产品的竞争能力。 　　1.3保证生产的顺利进行。大多企业采购完全依据产品订单进行，因此生产进度主要根据交货期采用倒推式排产法确定，严重压缩了采购周期，给及时准确地保证供应增加了难度。如果在日常工作中能与主要供应商及时沟通信息，能够实现信息对称，那么供应商就能够能根据企业的生产紧急程度，及时调整生产计划，缩短响应时间，为企业缓解供应紧张局势，为生产经营提供强有力的资源保障。 　　2供应商选择 　　在供应商管理的的诸多环节中，供应商选择是最重要也是最关键的一环。粗放型的供应商管理大多有三条原则：一看供应商能不能生产企业需要的产品;二看供应商是否通过了ISO9000质量管理体系认证;三是比较产品价格。而且一般来讲，价格更多的会成为是否能成为合格供方的决定性因素。鉴于在供应商选择上的种种不良现象和弊端，供应商的.选择应按照以下原则进行：a.具备国家法律规及行业要求的相应资质、信誉高、资金实力雄厚;b.具有持续稳定的质量保证能力及履约能力;c.所提供的产品质量可靠，能够满足顾客要求;d.产品性价比合理;e.能提供较好的售后服务。按照以上原则初步选择供应商后，对供应商的生产能力、管理水平、交货期、过程保证手段等甚至包括环境、职业健康安全等进行调查，就其是否可能成为公司的供应商做出基本评价。 　　3进货产品的质量控制 　　对供方产品实施进货检验共分为两种方式。第一种方式是产品在供应商生产现场进行检验。主要是对制造过程的人员、装备、材料、工艺方法，现场环境以及检验手段等管理情况进行监督，对供应商产品的生产过程的加以控制。此种方式的检验主要适合于下列情况：a.因影响产品质量的特性不能进行分解检查的;b.进货检验不具备检验手段的;c.对最终产品质量影响较大的关键产品;d.唯一供方且保证手段不强的;第二种方式是在供方提供的产品进入公司后，对产品实施检验。该种方式是进货检验的最常用也最普遍的方式。无论是哪种检验方式，都要根据产品特点和质量特性的重要程度，供应商的保证能力而定，既要考虑检验的便捷性又要考虑检验的经济性，更要考虑对产品质量的可控性。 　　4供应商的动态管理 　　列入合格供应商名单的供方，只能说明供应商有能力制造出满足要求的产品，但是，质量控制过程是波动的，一旦质量保证能力下降，就应当对合格供应商进行调整。对合格供应商的管理主要包括以下几方面： 　　4.1编制采购规范。编制采购规范，对产品的质量特性及影响质量的关键过程提出具体要求。这些要求可以包括进货检验、生产过程的控制、检验装置的配置，不合格的控制，文件与记录的管理，样品的试制以及外包管理等。将产品的技术要求与管理体系的要求有机结合在一起，从而形成了对供应商质量管理的通用要求，以便指导供应商更有效地理解组织的要求，进一步促进产品质量和管理质量的提高。 　　4.2重要供应商管理。针对供应商数量较多的情况，应针对供应商的类别不同实施分级管理，以抓住主要供应商，提高管理效率。不论供应商能力的大小，不管采购产品的重要与否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪费了管理成本又不能发挥管理的效能，另一方面有可能出现“捡了芝麻丢西瓜”的结果。通常的做法是按照采购产品重要程度对供应商进行分级管理。在企业生产经营、产品实现过程中，对供应商进行分级管理、对企业提高产品质量、降低采购成本、增强采购柔性满足生产需求来说至关重要。 　　4.3供应商业绩评价。为对关键供应商进行及时准确绩效评价并提升重要供应商的管理水平，以形成企业的战略供应商，企业应对关键重要产品的供应商实施年度绩效考核。企业每年组织对供方进行业绩评价。评价内容至少包括：年度供货的合格率=检验合格批数/进货总批数;交货准时率=准时交货批数/交货总批数;售后服务质量，供货的价格等情况。最终根据综合评价结果，确定是否继续采购或保持合格供方资格。 　　5供应商的激励与考核 　　对供应商的要保持长期的双赢，对供应商的激励与考核是非常重要的。 　　5.1激励上采取如下方面的措施 　　5.1.1优先付款权。每月付款时，A级供应商的付款额度占所有付款总额的50%，B级供应商的付款额度占所有付款总额的30%，C级供应商的付款额度占所有付款总额的20%。A级供应商每两个月有一次绝对优先付款权;B级供应商每三个月有一次绝对优先付款权;C级供应商不享受绝对优先付款权。 　　5.1.2采购份额优先权。各级供应商具有同等的竞标机会，但在同质同价的情况下，A、B、C各级供应商具有依次的优先中标权。 　　5.1.3技术支持。公司对A级供应商实施技术扶持，协助进行新产品开发和技术培训。从中选择战略合作伙伴。 　　5.1.4优秀供应商评选。每年组织一次优秀供应商评选活动，从A级供应商中选出数家供应商，作为本年度优秀供应商，享有本年度独家供应权。每年召开一次供方经贸洽谈会，对优秀供应商给予表彰，颁发证书，签订本年度独家供应协议。 　　5.2对合格供应商的合作业绩实行考核机制。 　　5.2.1年内在质量、价格和交货期方面出现三次违约行为，取消一切优惠政策和待遇，降低合格等级。 　　5.2.2当年度评审时被评定为不合格供应商以及连续三批交付均不合格，且供应商不采取纠正措施时应取消供货资格。

首先谈一下质量的概念。质量：是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和，物资质量的好坏直接关系到生产、经营过程所产生结果的好坏，所以控制好采购质量是企业运营效果好坏的关键因素，那么如何控制好采购质量呢？我认为得从以下几方面入手：1、采购质量控制必须从源头抓起，在选择合作伙伴时要慎之又慎，要对供应商经营规模、经营业绩、信誉程度、资质合法性等进行详细的调查、了解，在掌握其基本情况时再决定是否与之合作，如果仍不确定选用时，可采用样品试用或先签小部分订单方式，对供应商资信、质量进行深入了解后，再建立长期合作关系。2、签订采购合同时要严谨，合同中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准及出现不合格的解决方法，必须预见到可能出现的任何问题，合同中应约定的事项必须要齐全，不能怕麻烦、怕啰嗦，以免出现问题时不能有效地沟通解决，受制于供应商给公司造成损失。尤其是验收标准及方法必须明确，出现不合格品的处理方法必须苛刻严格可量化，这样才能确保供应商重视供货过程，确保物资采购质量。3、物资进厂验收要严格把关，物资验收是企业利益得失的一道闸门，必须严格控制，物资验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据物资特性的不同通过检斤、检尺、化验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验，有合同约定的，必须严格按照合同约定条款进行验收，物资检验人员在发现不合格或不符合时应立即向采购部门汇报，采购部门应立即与供应商沟通，对不合格事实进行确认后按合同条款处理，同时，采购部门应对供应商供货质量进行统计，经常出现供货质量事件的供应商可考虑将其剔除供方名录。4、采用竞争机制，建立战略合作供应商队伍。供应商选用是一个动态的过程，要建立相关的考核机制，对供应商队伍不断进行更新，优生劣汰。要对订单进行有效的分解，多选择几家供货，通过其供货过程便能发现优秀的、适合企业的供应商，以稳定采购质量，久而久之，便能建立起一支与我们企业同呼吸、共命运，能够伴随我们企业一起成长的战略合作供应商队伍。

　　转载　　浅谈如何控制好采购质量　　首先谈一下质量的概念。质量：是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和，物资质量的好坏直接关系到生产、经营过程所产生结果的好坏，所以控制好采购质量是企业运营效果好坏的关键因素，那么如何控制好采购质量呢？我认为得从以下几方面入手：　　1、采购质量控制必须从源头抓起，在选择合作伙伴时要慎之又慎，要对供应商经营规模、经营业绩、信誉程度、资质合法性等进行详细的调查、了解，在掌握其基本情况时再决定是否与之合作，如果仍不确定选用时，可采用样品试用或先签小部分订单方式，对供应商资信、质量进行深入了解后，再建立长期合作关系。　　2、签订采购合同时要严谨，合同中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准及出现不合格的解决方法，必须预见到可能出现的任何问题，合同中应约定的事项必须要齐全，不能怕麻烦、怕啰嗦，以免出现问题时不能有效地沟通解决，受制于供应商给公司造成损失。尤其是验收标准及方法必须明确，出现不合格品的处理方法必须苛刻严格可量化，这样才能确保供应商重视供货过程，确保物资采购质量。　　3、物资进厂验收要严格把关，物资验收是企业利益得失的一道闸门，必须严格控制，物资验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据物资特性的不同通过检斤、检尺、化验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验，有合同约定的，必须严格按照合同约定条款进行验收，物资检验人员在发现不合格或不符合时应立即向采购部门汇报，采购部门应立即与供应商沟通，对不合格事实进行确认后按合同条款处理，同时，采购部门应对供应商供货质量进行统计，经常出现供货质量事件的供应商可考虑将其剔除供方名录。　　4、采用竞争机制，建立战略合作供应商队伍。供应商选用是一个动态的过程，要建立相关的考核机制，对供应商队伍不断进行更新，优生劣汰。要对订单进行有效的分解，多选择几家供货，通过其供货过程便能发现优秀的、适合企业的供应商，以稳定采购质量，久而久之，便能建立起一支与我们企业同呼吸、共命运，能够伴随我们企业一起成长的战略合作供应商队伍。　　以上四点，我认为是对采购质量控制的关键环节，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本、生产成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本，增加企业效益。最后，让我们所有与采购质量有关的同志们共同携起手来，本着各负其责、加强控制、不断创新、共同改进的原则努力提高采购质量，为企业健康、长远的发展贡献自己的一份力量。

采购质量管理是确保采购产品或服务符合预期质量标准的关键过程。以下是一些常见的采购质量管理方法：建立明确的质量要求和标准：在采购文件中明确规定产品或服务的质量要求和标准，包括技术规范、质量认证要求、验收标准等。确保供应商了解和遵守这些要求。供应商评估和选择：在选择供应商时，考虑其质量管理体系、产品质量记录、过往业绩等方面的信息。进行供应商的质量能力评估，并选择具备良好质量管理能力的供应商。与供应商建立良好的合作关系：与供应商建立紧密的沟通和协作关系，确保双方对质量要求的理解一致。定期进行供应商绩效评估，评估其交货质量、及时性和服务质量等方面的表现。严格的供应商质量管理：建立供应商质量管理体系，包括对供应商进行审核、监督和跟踪，确保其质量管理体系符合要求。进行定期的供应商质量审核和检查，确保供应商的质量控制和改进机制有效运作。质量验收和检验：在产品或服务交付时进行质量验收和检验，确保其符合预期质量标准。可以采用抽样检验、现场检查、实验室测试等方法进行质量检验，确保产品或服务的质量符合要求。不良品处理和纠正措施：建立不良品处理和纠正措施的流程，对发现的不良品进行处理和追踪。与供应商协商解决不良品问题，要求其采取纠正和预防措施，以避免类似问题再次发生。持续改进：建立持续改进机制，通过对质量问题的分析和反馈，识别潜在问题和改进机会。采取纠正和预防措施，不断提升采购质量管理的效果和水平。现代企业采购品质的监控，离不开先进的管理工具，8Manage SPM供应商与采购管理系统是发展成熟的采购管理系统，能够从供应商甄选、采购物料质检和验收，采购物料质量跟踪等方面，促使采购管理做到“适质”，实现高效的采购管理。同时，采购管理系统能够在一定程度上优化整个采购过程，提升企业采购效率，同时降低采购成本，更重要的是，采购管理系统能够贯穿采购的前中后阶段，全方位把控采购原料的质量，为产品质量提供保障。

董卓见吕布战败，盟军势大，烧洛阳，逼献帝迁都长安。盟军入洛阳，各起异心。孙坚在宫井中得到传国玉玺，率军返回江东。遇刘表阻拦，遂结怨。曹操与袁绍发生摩擦，去了扬州。盟军瓦解。接着军阀又开始火并。袁绍攻公孙瓒，被赵云所救。赵云本是袁绍部将，见袁绍无忠君救民之心，于是弃袁绍而投了公孙瓒，但不受重用。在江东，孙坚攻荆州，被刘表军士用乱箭射死。司徒王允在长安设下连环计，让董卓和吕布为争夺歌妓貂蝉而发生冲突，结果董卓被杀。董卓部将郭汜等反扑，杀害王允全家。[1] 群雄逐鹿，吕布覆灭

强化供应商产品质量的管理和监控是一个系统性工作，需要长期坚持。以下列举五大方法：1）制定联合质量计划采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。

保证供应商质量需要建立供应商评估机制、建立质量控制标准、进行质量检测等。

　　一、供应链管理质量控制 　　(一)质量控制概念 　　供应链质量控制主要是指：借助有效的质量控制方式以及行为保障不同环节上的执行标准，从而对供应链的管理质量进行提高，从而大幅度促进企业节点的良好运作，从而达到提高市场竞争力，降低企业经营成本的目标。 　　(二)质量控制的主要内容 　　1.供应商选择过程中的质量管理 　　主要包括对供应商的选择以及认证流程不断改进，对供应商选择的执行过程进行有效监督;对供应商的选择结果进行科学评价以及全面审核。 　　2.供应商制程水平进行有效管理 　　借助质量管理的先进手段，对供应商的制程水平进行有效控制。良好的管理能够有效地对供应商提供的产品质量进行优质管理，从而降低生产过程中出现质变的风险。进而确保企业的生产成本得以有效控制。 　　3.原料验收质量控制 　　原料的质量检测是进行质量控制的重要途径。这个环节的有效进行能够有效地提高生产过程中的材料使用率，合理控制生产成本，提高企业的生产效益。 　　二、供应链管理质量的影响因素 　　(一)政府影响因素 　　政府作为宏观经济调控的执行者，其借助经济政策的颁布，促进企业的经济发展和推动社会效益的实现。由于政府部门需要从整体经济发展角度进行全面考虑，特别是某些地方政府为了凸显政绩，将实现地方的多种经济指标作为考核政府官员的重要指标，从而导致地方政府将关注的重点放到了经济的快速增长，而对企业的可持续发展缺乏重视。 　　(二)市场恶意价格竞争影响因素 　　由于社会保障以及再分配机制缺乏完善性，以至于在缺乏有效的政府监督状况下，常常存在某些恶意竞争。在无法有效降低产品市场成本的情况下，部分企业不断地压缩市资源环境的经济投入，或者降低员工的薪资福利以及减少社会的慈善投资额。这种低价竞争势必会影响到供应链的质量管理能力。 　　(三)供应商影响因素 　　供应商是企业管理质量的重要影响因素。当前，多数企业在供应商的管理方面都给予了高度重视。企业常常制定出科学、合理地供应商质量评估系统，进而选择最优的供应商。然而，在实际的管理过程中，供应商为了更好地实现自身的经济利益，经常做出违背社会责任和经济合约的行为。这些在很多情况下影响到了企业的社会信誉度，进而影响到企业的供应链管理质量。 　　三、促进企业供应链管理质量策略 　　(一)构建供应链战略联盟 　　创建供应链战略联盟能够借助企业间的有效合作推动企业的商品价值大幅度提升。战略联盟能够缩减企业产品的上市准备时间，从而更好地战略产品市场份额，并提高企业的品牌诚信度;战略联盟可以对市场准入度进行合理优化，从而打破国内外的市场壁垒，进而提高企业产品的推广力度;战略联盟能够有效降低企业的经营管理成本以及资金周转效率。 　　(二)构建5S现场管理 　　现代化的企业管理模式更加注重精细化、规范化以及程序化管理。当今，企业的仓库管理也逐渐呈现出庞杂化以及多元化。在实际的库存管理过程中，如果仍是采用传统的人工操作模式，很容易导致企业出现缺储或者超储，进而影响到企业的经济效益以及服务质量。5S管理模式主要包括：现场的货物整理、整顿、清扫、清洁以及素养。其在企业库存管理过程中的有效使用能够对仓库的空间使用进行优化，大幅度提高库存管理人员的执行效率，避免不必要的或者重复操作，进而提高执行效率。在严格的管理制度约束下，企业员工能够养成良好的库存管理习惯，并且，对自身的管理责任清晰地认识起来，从而有效地加强工作质量以及更好地保障库房的管理质量。 　　(三)构建科学的物流进出口测评机制，提高政府的信任值 　　1.构建物流进出口测评机制 　　物流进出口测评机制的有效构建能够不断加强对物流供应商的`管控能力，并且，有效地实现物流进程的科学监管，进而在发现问题时，能够及时地加以解决，并对系统进行合理改进，进而提高系统的管理效率。以半年为观察期，通过对准时率，月清关天数达标率，查验率等指标参数的监控，能够清晰发现影响数据优劣的关键因素，并寻求相应的改进措施进行优化，最终提高运输与通关效率。 　　2.政府机关的信任值增加 　　不断提高政府相关部门对企业的信任值，能够促使企业获取更多的经济优惠政策，并且，企业与政府相关部门的有效沟通得以加强，进而更好地实现信息共享，从而掌握更多有利于企业发展的促进信息，并结合此类信息制定出科学、合理的企业发展决策，促进企业的良好发展。而且，在企业与政府的关系变得更为融洽的状况下，政府的相关部门不再单单把该企业作为监管对象，而在于将企业作为发展和完善政府对企业的监管系统改善的促进者，并与其共同探讨系统运行过程存在的主要问题，从而不断地进行系统优化。其中的优化政策，能够更好地促进企业的供应链管理水平提高。 　　(四)实现企业的精益生产 　　1.精益生产 　　精益生产主要是指：在生产的过程中，实现生产的精良，促进经济效益的有效提高。精益生产主要是为了在产品的制造过程中，及时地发现故障，并高效解决，从而尽可能地实现零缺陷以及零库存。 　　2.精益生产优势分析 　　精益生产的优势具体表现在：减少生产工序，控制在制品存储量，减少繁琐工序对财务流动资金的占用;便于及时发现生产质量异常，有效地杜绝了大批量生产产品的不良率;实现了生产控制的良性节拍，既提升了工作效率，又充分发挥了生产人员的效能，确保了生产能力有效发挥;并合理控制生产节奏，掌握具体生产进度的安排;最终有效地缩短产品生产交货周期，灵活应对市场节奏的变迁;并维持最少化的设备资产，资金的投入。与此同时，精益生产易于暴露企业供应链管理中的关键问题点，及时揭露生产运行过程中的不良环节和操作失误，从而成为提升企业生产管理水平的卓越推动力。 　　3.精益生产的区域物流格局 　　配合厂内的精益生产，厂内的物流运输也要提升到精益供应链物流与生产管理系统;准时制生产、供应商管理库存以及订单式生产、敏捷 ERP 制造、“零库存”等。精益供应链物流的运营流程、货物流向与流量、传递流速与载体等要素必须合理优质;使物流运作协调有序、标准而集成;路线须简洁，尽量紧凑，要规避迂回、倒流与往复，并且减少搬运装卸的环节;尽可能匹配协调，消除流转率的瓶颈;从而实现流转路径最、入库就近、低层满装、存放分区、存放均匀、紧急优先、组合路线、协同多机、先装后卸、顺序排队等合理办法;对运输车辆以及厂内搬运运输设备执行动态跟踪调度。企业内仓储布局应以精益供应链物流为目标，合理地规划供应链仓储面积，从而调整到库存总负荷数最低的仓库布局模式。通过仓库合理布局来缩短货物存取的时间、节约仓储管理成本。现代化的仓储企业要尽可能适用于多种类，多模式的生产，规避单一和程式化，以适应现代制造型企业的发展与生存需要，提高企业的供应链管理综合竞争力。精益供应链下的库存规模合理化是仓储应符合精益化的关键问题之一。制造型企业布置原则是传统的，寄希望分开人流和物流，于是在布局的总体规划中势必会导致供应链物流面积的额外增加，物流距离的额外增长，而企业可以合理地组织物流与生产的节拍，在不同时间段上形成人流和物流的隔离。精益供应链的集中库存是利用仓储的优势规模，以适度集中的仓储替代规模较小且分散的仓储来实现供应链仓储合理化。

QA/QE/QC/SQE的区别如下：1、含义不同QA即quality assurance：质量保证工程师，主要工作是质量评审和产品评审。QE即quality engineer ：质量工程师，主要负责建立、分析、完善品质控制程序。SQE即Supplier quality engineering：供应商质量管理员，负责供应商管控。QC即quality control ：质检员，主要按照QE指定的品质文件进行品质控制。2、工作内容不同质量保证QA侧重流程系统管理，主要是事后的质量检验类活动为主；QE侧重生产过程质量工程管理；SQE侧重供应商质量管理；QC侧重产品事先的质量保证类活动，以预防为主。3、级别不同：QE和SQE级别高于QA和QC。扩展资料在职能结构中，各个职能部门设立自己的QA岗位，位于高级经理之下，独立于项目组。QA直接对高级经理负责，但业务上需要向项目经理汇报，属于项目成员。如图1所示。这种组织结构的优点是QA容易融入项目组，易于发现实质性的问题，解决问题也很快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间的经验缺乏交流和共享，还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。在这种组织结构下，由于高级经理专注于业务的发展，QA的职业发展容易受到忽视，难于接受到应有的培训和提升。参考资料来源：百度百科：QA

应你对来料的品质要求的程度，有以下不同的对供应商质量管理方式：1、简单：确认产品符合采购要求便可2、一般：制订需采购的产品的质量要求、进料检验标准，设立进料检验岗位，对供应商来料执行检验，确保合格。3、较严格：在第2点的基础上，制订采购管理办法，供应商资格评审办法（程序），评估供应商的开发能力、生产能力、品质管理能力是否符合要求，要求其出具每批产品的出厂检验合格报表。4、严格：在第2、3点的基础上，规定供应商必需是通过****质量管理体系的，且派注厂品质管理员完全跟进。

这个工作说简单一些就是管理供应商给你们公司供应的产品质量问题，新的供应商要去那里进行质量评价，看看对方公司对质量控制的体系是否达到你们要求。如果质量出了一些问题，要去和供应商沟通改进。每年或每季度对一个供应商做出评价（一般都有现成的统计表格），不合格供应商那么公司就会考虑换掉。总之这是个和人打交道的工作，在供应商那里还是会得到尊重的。工资待遇和发展机遇要看公司规模了

企业的不断发展要求企业间要合作、联盟，但供应链各节点企业问或多或少仍存在利益上的矛盾。保标招标小编主要从需求方角度出发提出如何控制和激励供应商。采购方控制供应商的方法1．完全竞争控制完全竞争控制是正常交易模型中的典范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引起供应商之间的竞争。这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法类似于“招标”，但在内容和形式上比招标更加灵活，仅适用于买方垄断市场。2．合约控制合约控制是采购企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署框架协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。这种方式的特点是：供需双方的关系比完全控制密切，但又不像股权控制和管理输出控制那样紧密。现在，很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。3．股权控制市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系，从而达到对供应商控制的目的。同时，供应商也希望能够与企业进行较长期的合作，实现稳定销售及发展。在这种情况下，双方就可以通过协商的方式互相购买对方的股份进行股权交换。在此过程中，双方需要在权利和义务上相互作出承诺和保证。此外，还要在信息、技术、数据和人员等方面进行交换，以实现对对方的监督和控制。这个过程看起来比较简单，但实际操作起来是相当繁琐和复杂的。因为合作的决策需要经过长时间的论证、分析才能确定；另外，合作对象也要经过深思熟虑和长期、细致的调查研究后才能确定。4．管理输出控制管理输出控制往往与股权控制并存。股权合作的实质是合作的企业之间存在着相互融合、交换和帮助。近几年来，由于企业之间的合作与并购的快速发展，参股日益增加，人们对企业合作有了新的认识，开始由企业产权控制走向企业管理控制，并慢慢演变为管理输出控制。管理输出控制是在股权控制或其他形式合作的企业之问，通过向对方企业输出管理人员，进行技术和管理支持，实现对对方企业状况的掌握、信息的了解，这实际上为企业之间的实质性合作提供了一个载体或媒介。管理输出控制使得合作企业双方的关系更加密切，降低了双方的交易成本，达到对采购物流控制的目的。5．制定联合质量计划采购作业需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划一般要包括经济、技术、管理等三方面内容。6．向供应商派常驻代表为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立了固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货、满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和新的要求，促使供应商改进和提高产品质量，不断开发用户所需要的新产品。7．定期或不定期监督检查采购方可根据实际情况派技术人员或专家对供应商进行定期或不定期的监督检查。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合质量能力，及时发现薄弱环节并要求其改善，从而从机制上保证了供货质量。8．定期排序排序的主要目的是评估供应商的质量保证能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据，排序的一般准则如下。(1)质量批合格率(一般要求不能低于95%)。(2)商品投放使用后的质量问题(一般要求总的工序合格率不低于85%)。(3)回复质量问题纠正报告的态度和速度(即时响应、令人信服的分析、有纠正预防措施)。(4)交货期履约情况(积极履行合约、并对延期交货做出合理说明)。9．帮助供应商导入新的体系和方法为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导人自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助指导供应商在短时间内提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。可通过帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09000族标准，争取通过质量体系认证等措施进行帮助。供应商考核主要是指在与供应商签订正式合同以后，采购合约正式运作期间对供应商。防止供应商控制的方法1．全球采购当企业得到许多商家的竞价时，如有30家供应商，企业只要3家报价，这就很有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。2．再找一家供应商独家供应有两种情况，一是供应商不止一家，但买方企业仅向其中一家采购，大多是由买方造成；二是仅此一家，是由卖方造成的，如独占性产品的供应商或独家代理商等。对于第一种情况，只要“化整为零”，变成由多家供应，从而造成卖方企业问的竞争。西门子公司的一项重要采购政策就是：除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供应，规避供应风险，保持供应商之问的良性竞争。3．增强相互依赖性多给供应商一点业务，这样就提高了供应商对采购企业的依赖性。4．更好地掌握信息更清楚了解供应商对采购企业的依赖程度。有家公司所需的元件只有一家货源，但它发现自己在供应商仅有的三家客户中是采购量最大的一家，供应商离不开这家公司，结果在要求降价时供应商做出了相当大的让步。5．利用供应商的垄断形象一些供应商为自己所处的地位而惴惴不安。在受到指责利用垄断地位时，他们都会极力辩解，即使一点点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不安。6．注意业务经营的总成本供应商知道采购企业没有其他的供应源，可能会咬定价格不放，但采购企业可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。采购企业应注意交易中的每个环节，全都加以利用，总成本中的每个因素都可能使企业节约费用。如在送货上，洽谈合适的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本；在付款条件上，立即付款则要求给予一定的折扣。7．一次性采购如果采购企业预计所采购产品的价格可能要上涨时，一次性采购的做法方可实行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度，与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量，进行一次性采购。8．协商长期合作长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制，采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。9．与其他用户联手与其他具有同样产品需求的公司联合采购，南一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应商被多家公司联合采购攻克的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是采购方应该痛下杀手的对象。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

formel q网络供应商质量能力评审准则；质量能力评定准则；质量能力管理系统网络释义1供应商质量能力评审准则而评审所用工具则是一汽大众提供的“供应商质量能力评审准则”（Formel Q），在生产过程零缺陷之后，他们又加强客户服务力量，在长 …2.质量能力评定准则培训描述：包括：供应商质量能力评定准则(Formel Q),新零件的质量开发计划（QPN),供应商物流管理评价标准（Bewertungskriterien logi…3.质量能力管理系统供应商质量能力管理系统（Formel Q）主要是通过信息手段，收集针对供应商的评审信 息，然后通过一系列规则，将供应商评级信息统 …

供应商质量管理告知书由品质管理部负责审核。因为供应商审核一般是品质管理部，检查货品的质量，所以供应商质量管理告知书由品质管理部负责审核。审核的意思是审查核定，审核是指为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的独立的并形成。

第一层次的供应商为“触手可及”的关系，因采购价值低，它们对本单位显得不很重要，因而无需与供应商或供应市场靠得太紧密，只要供应商能提供合理的交易即可。处理这类供应商的关系可采取现货买进方式。　　第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，如了解价格发展趋势等，采购的主要着力点是对供应市场保持持续接触，在市场竞争中买到价格最低的商品。　　第三层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，其特征是公开、互相信赖。一旦这类供应商选定，双方就以坦诚的态度在合作过程中改进供应、降低成本。通常这类供应商提供的零部件对本单位来说属于战略品，但供应商并不是惟一的，因而本单位有替代的供应商。这类供应商可以考虑长期合作。　　第四个层次供应商的关系就成为一种共担风险的长期合作关系，其重要的特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。　　第五个层次是互相配合形成的自我发展型的伙伴供应商关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，必须协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作，最具代表性的活动就是供应商主动参与到本单位的产品开发业务中来，而本单位亦依赖供应商在其产品领域内的优势来提高自己产品开发的竞争力。

　　转载x0dx0a　　浅谈如何控制好采购质量x0dx0a　　首先谈一下质量的概念。质量：是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确或暗含的需要的能力的特征总和，物资质量的好坏直接关系到生产、经营过程所产生结果的好坏，所以控制好采购质量是企业运营效果好坏的关键因素，那么如何控制好采购质量呢？我认为得从以下几方面入手：x0dx0a　　1、采购质量控制必须从源头抓起，在选择合作伙伴时要慎之又慎，要对供应商经营规模、经营业绩、信誉程度、资质合法性等进行详细的调查、了解，在掌握其基本情况时再决定是否与之合作，如果仍不确定选用时，可采用样品试用或先签小部分订单方式，对供应商资信、质量进行深入了解后，再建立长期合作关系。x0dx0a　　2、签订采购合同时要严谨，合同中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准及出现不合格的解决方法，必须预见到可能出现的任何问题，合同中应约定的事项必须要齐全，不能怕麻烦、怕_嗦，以免出现问题时不能有效地沟通解决，受制于供应商给公司造成损失。尤其是验收标准及方法必须明确，出现不合格品的处理方法必须苛刻严格可量化，这样才能确保供应商重视供货过程，确保物资采购质量。x0dx0a　　3、物资进厂验收要严格把关，物资验收是企业利益得失的一道闸门，必须严格控制，物资验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据物资特性的不同通过检斤、检尺、化验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验，有合同约定的，必须严格按照合同约定条款进行验收，物资检验人员在发现不合格或不符合时应立即向采购部门汇报，采购部门应立即与供应商沟通，对不合格事实进行确认后按合同条款处理，同时，采购部门应对供应商供货质量进行统计，经常出现供货质量事件的供应商可考虑将其剔除供方名录。x0dx0a　　4、采用竞争机制，建立战略合作供应商队伍。供应商选用是一个动态的过程，要建立相关的考核机制，对供应商队伍不断进行更新，优生劣汰。要对订单进行有效的分解，多选择几家供货，通过其供货过程便能发现优秀的、适合企业的供应商，以稳定采购质量，久而久之，便能建立起一支与我们企业同呼吸、共命运，能够伴随我们企业一起成长的战略合作供应商队伍。x0dx0a　　以上四点，我认为是对采购质量控制的关键环节，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本、生产成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本，增加企业效益。最后，让我们所有与采购质量有关的同志们共同携起手来，本着各负其责、加强控制、不断创新、共同改进的原则努力提高采购质量，为企业健康、长远的发展贡献自己的一份力量。

可以通过制定一致的标准和流程、培训和意识提升、信息系统的集成和沟通机制的建立等方式来确保有效对接。

HW对于供应商管理是相当严格的，在行业内严格度是第一的，能够通过的质量基本都是很有保障的。鉴于公司保密方面，网上没有太多资料信息可以借鉴。质量管理方面要求精细化，举例说吧：材料包装这一项操作，要求和标准都是非常详细且明确的，比如摆放方向，位置，顺序，封口胶带的两边长度等等，不会让人有任何疑惑或出错的可能性，而且一定是要求能执行到位的。就这一点，99%的企业都做不到。管中窥豹，可见一斑，剩下的自己扩展，举一反三。

这个必须专业人士才可以啊 啊啊

应与供应商保持互利的关系主要措施：识别并合理选择重要的供应商;与供应商建立关系时，既要考虑当前的利益，又要考虑长远利益;与重要供应商共享专门技术、信息和资源;与供应商之间创立一个通畅和公开的沟通渠道，及时解决有关问题;对供应商的改进及其成果给予承认和鼓励。

评估供应链质量管理的绩效是确保供应链运作达到预期质量水平的关键步骤。以下是一些方法和指标，用于评估供应链质量管理的绩效：供应商绩效评估： 评估供应商的交付准时率、产品质量、合规性等方面的表现。可以使用供应商得分卡或者供应商评价系统来进行定期的绩效评估。产品质量指标： 根据产品的质量标准，设定合适的质量指标，如产品缺陷率、退货率、售后服务满意度等。交付准时率： 评估供应链中各个环节的交付准时率，包括供应商交货、生产交付、物流配送等。及时交付对供应链质量至关重要。库存管理指标： 评估库存水平、周转率等库存管理指标，确保库存不过多也不过少，以满足需求并降低成本。客户满意度： 定期调查客户，了解他们对产品质量、交付准时性和售后服务的满意度，从而评估供应链的绩效。不良事件统计： 统计供应链中出现的不良事件、质量问题和事故，分析其原因和影响，制定改进措施。整体运作效率： 评估供应链的整体运作效率，包括订单处理速度、生产周期、物流配送时间等。成本控制： 评估供应链中的成本情况，包括采购成本、生产成本、库存成本、运输成本等。质量改进措施： 追踪和评估质量改进措施的执行情况和效果，比如采用六西格玛、PDCA等质量管理方法。供应链灵活性： 评估供应链的适应能力和灵活性，如对市场变化的响应速度、订单变更处理等。指标趋势分析： 定期分析上述指标的趋势，从而了解供应链质量管理的长期绩效表现。持续改进： 基于评估结果，制定持续改进计划，不断优化供应链质量管理体系。综合考虑以上指标和方法，可以综合评估供应链质量管理的绩效，识别出问题和机会，制定改进计划，从而不断提升供应链的质量水平。

提高供应链的质量需要建立有效的质量管理机制，包括质量控制、质量评估和质量改进等。

质量部门。管理归零评审由责任单位质量管理部门归口组织和管理，有关部门参加，必要时由集团公司负责组织管理归零评审，评审组长由责任单位行政正职担任，评委应包括有关部门领导和质量监督代表。

之前做质量管理时写过很多如何处理不合格供应商的文章，现在角色转换为工厂厂长，对供应商管理有了新的认识，有必要将发生的案例讲述出来，供大家参考。供应商管理包括供应商选择，供应商评价，异常处理，供应商绩效管理，取消供应商资格等过程。如果从供应商选择和评价等过程都是严格认真管控的话，出现不合格供应商的概率将会非常低。 大家知道供应商原料的品质，将会直接影响到我们最终产品的品质。其原料的质量波动大，也将直接导致后续工艺控制难度大等一系列问题。 面对原料质量问题，质量经理也是有三板斧的。第一板斧，当供应商出现问题后，约谈供应商。这个比认证供应商时现场审核要简单有效，当面沟通出现的问题，要求供应商给出问题原因，纠正预防措施，可谓短平快；第二板斧，就是处罚，这种情况少，因为很难定义出损失是多少和供应商的责任大小；第三板斧，暂停供应资格，对于较为严重的质量问题，质量经理要顶住各方压力，直接叫停。当然也有一些质量经理喜欢打太极的，蜻蜓点水，话讲半面，就是不想得罪相关利益方。 工厂厂长需要对一个工厂的质量（不合格率/不合格品库存等）和成本负责，质量问题会导致销售断货和成本增加，尤其是断货将会引来销售部门很大的压力。因此在一些核心利益上，工厂厂长会比质量经理对问题更重视，话的分量会更重一点。当然也有一些工厂厂长让质量经理冲在最前面。作为一个有担当的工厂厂长，应该在关键时刻敢于发声，敢于叫停或敢于砍掉一些不合格的供应商。 这里我们讲一个案例，在过去的3年里，工厂一些产品持续出现同一质量问题，2019年12月份经过RCA分析，初步怀疑是某一原料导致。为最终确认原因，工艺部门设计了DOE实验，并于2020年6月正式确认是原因，同时确定其供应商。 质量经理Frank Zhang第一时间约谈该供应商的质量负责人和销售。会谈中，Frank Zhang摆事实讲道理，直指问题所在，但对方一直坚称质量没有问题，解释很可笑，因为没有其他客户投诉。最终会谈没有任何成效。 Frank Zhang 事后向我汇报了该情况，我在和采购/计划沟通后，立即暂停该供应商的供货。采购之后多次催问何时能恢复供货，我们的答复一直是需要对其工厂生产线和流程进行审核，审核合格后才可以供货。 随后供应商多次邀请我们去沈阳审核，由于疫情原因，审核被推迟到12月份。12月18日，Frank Zhang和我飞沈阳，希望通过现场审核，和供应商一道发现问题，改进工艺，解决问题。第二天上午，供应商销售贾经理接我们去工厂，大概9点到工厂，与其质量，工艺等负责人见面，大家沟通了审核计划和审核目的。一听到我们需要到生产线审核后，贾经理明确表示涉及机密IP，不适宜到生产线审核，只能看文件和记录。我明确告诉她，如果审核不通过将直接导致无法正常供货。我们来审核不是走过场，我们要知道有几条生产线，每条生产线的工艺缺陷是什么？工人是否按照程序文件在操作？等等。这是我们的底牌，如果不让到现场审核，我们将直接终止审核，现在就回酒店。贾经理看到我们态度明确，说要请示他们丁董事长。等了大概10分钟的样子，丁董事长来到会议室，这位年近六十，一副气度不凡的样子。先是和我们握手致意，发名片，嘘寒问暖。但在谈到要进入生产线审核时，立马严肃起来，说国际知名公司D化工等客户来审核都不到现场，说我们采购总监Candy Hu之前来审核时也表示各方面不错，同时也讲到他们工艺保密。我一一回复：第一D化工有他们审核认可供应商的流程，我们也有自己的审核认可流程，而且你们原料是有质量问题在先。第二，Candy Hu审核主要看商务，工艺上是我们说了算；第三，工艺保密，你们现在使用的是20年前的工艺，基本没有秘密可言。如果审核前需要签署保密协议，我们现在就可以签署，最后再次强调，去生产线审核是我们能不能继续使用贵司产品的必要条件。丁董事长一时愣住了，但很快表示坚决不行。看形势如此，我们当即表示终止审核，回酒店。 回到酒店后，我们将情况汇报给全球质量经理，中国区制造总监和采购总监，全球质量经理对此很震惊，邮件回复很明确对于这类供应商在下次审核之前，不会考虑再使用。因此目前该供应商在供应商系统中一直处于Tabled的状态。 最后总结一下：对于涉及到产品质量的重要供应商要重点管控；供应商质量稳定一点，我们的工艺就会稳定一点；对于出现问题的供应商要帮助其改进，做到双赢；对于不配合的供应商，要态度明确，直接终止或取消供应商资格。在一些难处理的供应商问题，可以借势，获得各方支持。试想：如果我们对供应商的审核走过场，其工艺问题没有改进机会，未来在相关利益方的推动下，仍然继续使用该问题供应商，产品质量将变得无所管控。