中国现有的家族大企业有哪些

中国大陆家族企业：鲁冠球、周成建、刘永行、杨惠妍、何享健、陈卓林、周福仁、李兆会、陈天桥、王传福、荣智健、马兴华、南存辉、孟庆南、黄伟、丁世忠、朱新礼、曹德旺、张近东、张欣等等。中国香港家族企业：李嘉诚、郭氏家族、李兆基、米高嘉道理家族、郑裕彤、吴光正、何鸿燊、李锦裳（李锦记）、邢李源、邓耀等等。中国台湾家族企业：蔡万才、郭台铭、林百里、林荣三、蔡衍明等等。

1、家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。 2、美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

图片参考：l.yimg/f/iugc/rte/ *** iley_22. 恕本人不想祇针对阁下个别问题提供答案，但如阅读以下资料后，可以满足你的需要，希望可详细了解！ 翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪士尼等。 定义：何为家族企业 家族企业是国内外理论界都非常感兴趣的话题，关于家族企业的定义也众说纷纭。有人认为，如果一个要求的财产归业主或家庭、家族所有，并由个人或家庭、家族直接经营管理，那么它就是家族企业；有人说家族企业是由家族创办并进行经营管理的企业；还有一种说法是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持着紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。”哈佛大学教授唐纳利认为：家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。 家族企业的概念较难界定，家族企业由家族创办，但是由家族创办的企业并不一定是家族企业。我们分析以上关于家族企业的定义可以发现家族企业应该具备以下三个特征：a、家族企业由个人或家族或家族合伙创办；b、至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层；c、对企业的经营管理及财政、财务有控制作用。由此我们不妨这样定义家族企业：家族企业是指那些由个人或家族创办的，并至少有两代的家族成员在企业的经营管理及财政、财务决策过程中均起主要作用的企业。 由此，我们可以这样理解家族企业：家族所有和家族经营。具体地说，一个企业可否称为“家族企业”，除了确认家族所有外，还应重视家族对企业的影响如何。如果家族成员控制企业高层管理对企业地财政、财务收支有较大地影响力。那么这个企业即又称为“家族企业”，如果该家族仅持有公司部分股权，家族成员仅为普通股东，而不参与企业实际经营管理，如美国地摩根银行、洛支菲勒公司、杜邦公司等，虽然以家族名称命名，但实质上并非家族企业。 例子参考 1.台塑集团16日对外发布的消息中称，王永庆是在睡梦中离开人世的——对于一位93岁高龄的长者来说，这几乎是他最能让世人接受的辞世方式。然而，人们仍不禁扼腕叹息，拥有数个能干儿女和庞大的企业帝国，耄耋老人仍要为公司事务辛苦操劳直至客死异乡，他还有什么放不下的？ 2.同样放不下的还有邵逸夫。2008年5月13日 ，中国香港媒体最先披露邵氏有意出售TVB股权的消息。这是中国香港TVB继2006年夏邵逸夫因病入院后再次传出的出售消息。消息一出，港九震动，本地富豪们纷纷向邵老表示愿意参与竞逐。意图进军中国市场的默多克也来了，他1987年就起意收购TVB，但没有得到邵逸夫的同意。 3.过去的一年，家族企业最著名的内杠发生在新鸿基集团，董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的“宫廷政变”，理由是医生诊断郭炳湘患有“躁狂抑郁症”。 为平息家族不和导致的派系之争，是很多企业必须要支付的管理成本。而在一个创业者领导下，由创业者子女形成的领导班子，则更容易为派系之争制造温床。一项针对众多家族企业领导者进行调查表明，大部分领导者承认自己在亲情面前狠不下心，而亲情不会按企业的运作方式运作，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力，这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的。 以上三个例子需未能直接回答提出的问题，请跟据三间公司的组织结构分配追查内容, 便可寻得答案。 结论 家族企业是企业的一种，是人们根据创业主体的不同而对企业的细分。它具有很强的生命力，我们应该以客观的态度去看待家族企业。家族企业具有一般企业的共性，又兼具家族企业所独有的特性。正是因为有了这些特性，使家族企业在发展过程中存在着这样那样的优势和劣势。我们要发展家族企业，就要扬长避短，给家族企业一个充分发展的空间，以给社会带来更大的效益，推动社会经济的发展。 ,参考: me...只供参考，希望有用,

家族式企业的优点主要有：1、初始融资的优势。2、管理成本低，监督成本不高。3、决策效率高。4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高。5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低。6、亲信做事凝聚力强。家族式企业的缺点有：1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强。2、不利于优秀人才进入企业核心阶层。3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥。4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存。5、各自为政决策难合，决策的风险较高。6、企业盈利难以分配。扩展资料家族企业的类型：1、纯粹的家族式企业这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。2、传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。3、现代的家族式企业现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。参考资料：百度百科-家族企业

家族企业是由家庭成员控制和经营的企业，通常是在一代或几代家族成员之间传承。其优缺点如下：优点:1. 稳定性高：家族企业的长期发展规划和目标更加稳定，因为掌门人往往有跨越多个时期的充足经验。2. 高效率：家族企业通常管理结构相对简单，并且决策速度较快，能够快速做出决策以适应市场变化。3. 保守稳健：家族企业注重传统价值观，经营方式更加谨慎、稳健，能够保持财务风险较低。4. 基于信任：在家族企业中，家庭成员之间的关系可以极大地强化信任，这种信任可以促进合作并形成更好的团队精神。缺点：1. 继承问题：对于家族企业而言，公司的继承问题可能会导致困难。如果子女中没有合适的接班人或继承计划不完善，则可能会导致失败。2. 缺乏多样性：由于管理和所有权在家庭之间集中，因此通常会出现思路单一和经验缺乏的情况，可能导致企业缺乏多样性和创新。3. 观念固化：家族企业可能会被过多地影响或受到家庭价值观的影响，因此他们往往不太愿意接受外部的建议或改变。4. 可能存在矛盾：亲戚之间可能存在家庭成员间的纷争和矛盾，导致公司内部问题，例如管理层分歧等等。综合来看，家族企业具有一些优点和缺点，经营者可以根据具体情况权衡各种因素，并采取措施来减轻其缺点而发挥其优势。

家族企业的优点：是管理疏密，决策层共同利益基本吻合，不会出太多的分歧。缺点：是外来人很难打入高层，员工工作积极性差，发展前景狭窄。

家族企业就是企业的管理员之间，很多是亲戚关系，一个企业由一家人说了算。如:父亲是董事长，母亲是后勤主管，儿子是总经理，儿媳是财务主管，小叔是销售主管等。

分类: 商业/理财 >> 商业文书 问题描述: 家族企业是不是就是非上市公司 由家族的人拥有全部股份 解析: 被广泛认可的定义有以下7种 1)企业总经理、董事长或董事会主席认为企业是家族企业;(2)企业50%以上的普通可投票股权由一个具有血缘或姻亲关系的家族成员拥有;(3)企业50%以上的普通可投票股权由一个具有血缘或姻亲关系的家族成员拥有,并且企业总经理、董事长或董事会主席认为企业是家族企业;(4)企业50%以上的普通可投票股权由一个具有血缘或姻亲关系的家族成员拥有,并且企业总经理、董事长或董事会主席认为企业是家族企业,同时至少有一个以上的家族成员在企业中担任重要的管理职务;(5)企业50%以上的普通可投票股权由一个具有血缘或姻亲关系的家族成员拥有并且企业总经理、董事长或董事会主席认为企业是家族企业,同时企业管理团队中51%以上的职位由拥有企业股权的家族占据;(6)企业50%以上的普通可投票股权由一个具有血缘或姻亲关系的家族成员拥有,企业总经理、董事长或董事会主席认为企业是家族企业,至少有一个以上的家族成员在企业中担任重要的管理职务并且企业的股权由两代或两代以上的家族成员掌握;(7)企业50%以上的普通可投票股权由一个具有血缘或姻亲关系的家族成员拥有,企业总经理、董事长或董事会主席认为企业是家族企业,企业管理团队中51%以上的职位由拥有企业股权的家族占据,并且企业的股权由两代或两代以上的家族成员掌握.

　　家族企业的兴起和蓬勃发展使人们对家族企业的研究提到议事日程。家族企业管理模式与其他类型相比既有优势又有不足，本文阐述了家族企业管理模式的优劣势，并对中国家族企业的发展提出了一些对策建议。 　　家族企业管理模式 　　家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。 　　一、家族企业管理模式的优劣势分析 　　1、家族企业管理模式的优势分析。 　　(1)能迅速完成原始积累。 　　创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。 　　(2)具有集权式的组织模式的优势。 　　家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。 　　(3)“家长”的示范效应明显。 　　创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。 　　2、家族企业管理模式的劣势。 　　(1)任人唯亲，难以得到最优秀的人才。 　　家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。 　　(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。 　　许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。 　　(3)制度对于家族成员可能形同虚设。 　　家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 　　(4)容易导致多头领导。 　　家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。 　　(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。 　　家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。 　　二、实现家族企业持续发展的对策建议 　　1、企业制度的完善――实行股份制。 　　股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;同时，公司的"经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会(吸收两个非家族成员进入)、监事会(全部由非家族成员组成)和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。 　　2、要注重企业继承人的选拔和培养。 　　中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。 　　3、要从经验管理走向科学管理。 　　企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。 　　4、要重视企业文化建设。 　　海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。 　　5、努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。 　　在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从2001年1月1日起，家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的理念，掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。 　　中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

南山集团

就是公司很多人都是亲戚，公司里一个人说了算，公司的政策经常的变化

　　导语：随着科技的发展和社会的进步，企业之间在产品质量上的差距越来越小，未来的竞争将体现在企业文化基础上的综合产品差距。企业文化决定了企业最终所能积累财富的多寡，其重要性越来越明显。我国家族企业在运行过程中有部分形成了以家族式管理为特色的血缘文化。随着企业内外环境的变化，这种文化的弊端也充分暴露出来，将会制约家族企业的发展和壮大。家族企业必须加强对企业文化的认识并将其上升到战略和决策上，以人为本，在人事方面冲破血缘和家族观念，将承担社会责任和民族精神纳入到企业文化中，以适应未来的发展。 　　家族企业的企业文化 　　一、家族企业 　　家族企业(Family Enterprise)是指资本或股份主要控制在一个家族手中，并且家庭成员在企业中居于领导层的企业。家族企业发展的历史源远流长，它不仅是企业的原始组织形式，也是私营经济的鼻祖。据统计，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37%由家族所有或经营。 　　二、企业文化的定义及作用 　　(一)企业文化 　　所谓的企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。 　　(二)我国家族企业的企业文化的现状 　　1、对企业文化认识不足 　　由于家族企业所有制性质和生存环境的影响，家族企业的价值观多为利润导向和市场导向型的，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，不重视或错误理解企业文化，使企业缺少真正意义的企业文化，或者只是流于形式，仅仅是口号和标语。有些家族企业的价值追求、经营理念、道德意识是在长期的经营过程中自发地、自然地形成，具有经验主义特点，难以形成系统。这些企业的文化建设还没走上正式的轨道，根本没有发挥出企业文化所应具有的重要作用，更谈不上通过构建优秀的企业文化来提高企业核心竞争力。这种情况下，企业文化形同虚设，实际上是企业文化的表层化。 　　2、没有将企业文化建设上升到战略和决策上 　　由于对企业文化的作用不够重视，价值观多为利润导向和市场导向型的`，企业经营者大都把注意力集中在赚钱和攫取利益上，很多家族企业在战略和决策上大都放在生产和市场开拓上，对企业文化没有过多的考虑。有些家族企业在文化上有所重视，但很少将企业文化作为一种核心竞争力看待，从而忽视了企业文化的作用。 　　3、在用人方面没有冲破家族观念 　　家族企业所有者认为，血浓于水，亲戚是自己人，他们参与管理责任心强、效率高，因而看重血缘关系与亲缘关系，于是家族中的亲戚把持了公司的核心职位。这种通过以家族血缘关系而实现的家族亲缘文化，克服了企业创业初期面临的种种困境，保证了企业平稳而快速地发展。但由于经常以亲情代替规则，以关系代替制度，妨碍了制度的执行。随着家族企业的成长，家族亲缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前，在管理上“内外”有别，用人上“任人唯亲”，难以做到人尽其才，物尽其用，也就难以满足企业员工的社会尊重需要和自我实现需要。另外，家族成员对利益占有的期望很高，在利益分配方面难以做到公平与公正，满意感会逐渐降低，纠纷与矛盾增加。 　　三、加强家族企业的企业文化建设的方案和对策 　　(一)综合发展企业文化建设 　　1、加强正确的理解和认识。企业从上到下都要形成共识，认清企业文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用，以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。领导者更要高度支持和积极参与，用自己的言行有意识地塑造企业文化，积极成为企业文化建设的沟通者，激励者。 　　2、明确目标与责任。企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。内容主要是解决在企业内部如何对待客户;对企业内部和外部的各种竞争与合作的正确处理;对生产环境、工作环境、人文观念以及对社会责任与贡献的考虑;对企业未来的发展与定位的考虑，对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。 　　3、把家族企业文化融合在现代企业文化中。现代企业的竞争实质上是文化的竞争，是开放文化与保守文化的竞争。积极、开放的现代企业文化具有拼搏、奋进、灵敏、宽容、理性、民主精神，无论环境怎样变化都可以赢的主动;消极、保守的家族企业文化具有排外、唯亲、集权、专断的特征。家族企业文化融入现代企业文化，要求家族企业必须痛下决心，把血缘、情缘文化转化为业缘、事缘文化，但并非把家族文化全盘否定，是扬弃和融合。 　　(二)打破家族观念，培养人才 　　1、克服陈旧的狭隘家族观念，引入公正、公平和公开的企业内部竞争机制和用人机制，在企业内部实现利益共享机制，将企业建成一个全体员工的利益共同体，在这个基础上创建全新的企业文化。 　　2、改变家族企业中常见的“人治”管理方式，建立和完善企业的科学决策制度和科学管理制度。发展全员参与的民主管理机制，从而实现企业经营管理的科学化、标准化和规范化。 　　(三)借鉴国外家族企业文化成功的塑造模式 　　国外的家族企业及其企业文化建设经历了比较长的时间，市场发育也比较完善，形成了相对成熟的模式，因而，我国家族企业文化塑造可以吸收国外企业在文化建设方面取得的成绩。随着经济全球化步伐的加快，各国之间相互影响和相互依赖的程度日益加深，任何一个国家和民族的文化都不可能孤立地存在和发展，尤其是当今世界，在全球经济一体化浪潮的推动下，各种思想文化相互交流，相互融合，彼此之间的联系更加密切。西方企业文化建设的有益经验，对我国企业文化建设有参考借鉴价值，我们应该认真研究和吸收，使用拿来主义，用批判的精神吸取和借鉴，最主要的是借鉴他们在培育、发展企业文化过程中所经历和采用的模式，寻找我们自己企业文化建设的途径。企业文化建设最终还是要形成自己的风格与特色，走自己的路。 　　四、结语 　　21世纪的企业竞争，更多地归结于企业文化的竞争。有人甚至把企业文化称为新世纪企业发展的第一竞争力。对家族企业来说，更是如此。通过上面的对家族企业的企业文化建设的研究，虽然家族企业在文化建设方面存在着问题，只要对症下药，与时俱进，寻找新的解决方法，定能够建设更科学的企业文化，增强企业的竞争力。对此，衷心祝愿我国家族企业在企业发展的路上再创佳绩，立足于世界企业之林，使我国早日实现民族的伟大复兴。

挺好的。家族企业的先天优势，家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。拓展资料:一、家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析： 　　在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。 家族式企业的三大弊端综述

由于家族企业在世界经济发展中的重要地位，国外众多学者对家族企业进行了广泛的研究。但学者们对家族企业最基本的问题，即家族企业的定义并没有达成一致的看法。最经典的定义就是美国企业史学家钱德勒（1977）提出的家族企业应是“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股权”。钱德勒认为他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在财务政策、资源分配、高级人员的选拔方面。依照钱德勒的定义，是否是家族企业与企业存在的形式无多大关系。与钱德勒的定义略有不同，MikeBurkart（2003）等人的定义是：“主要的所有权或者管控权由单一家族并且其中的两个或更多家族成员直接参与的企业。即一个企业的主要所有权或控制权，属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业，才是家族企业。

家族公司需由发起人持有相关材料到工商部申请注册即可。具体内容如下：根据我国相关法律的规定：当事人要设立股份有限公司的应该要具备以下条件的：1、发起人符合法定人数；股份发行筹办事项符合法律规定；2、应该要有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；3、还应该有公司住所等。其中设立家族企业也是应该要符合上述的条件，已经符合条件的当事人要设立企业的只需要带上相关的资料到工商部门申请注册即可，申请通过之后就可以领取企业执照并且开始刻章，然后就完成公司注册，可以进行开业了。家族公司的注册要求有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额等条件。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。股份有限公司发起人承担公司筹办事务。发起人应当签订发起人协议，明确各自在公司设立过程中的权利和义务。股份有限公司采取发起设立方式设立的，注册资本为在公司登记机关登记的全体发起人认购的股本总额。在发起人认购的股份缴足前，不得向他人募集股份。【法律依据】《中华人民共和国公司法》第七十六条 设立股份有限公司，应当具备下列条件：（一）发起人符合法定人数；（二）有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；（三）股份发行、筹办事项符合法律规定；（四）发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过；（五）有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；（六）有公司住所。

家族企业已有朋友给你解释过了，而他与私营企业的区别在于，私营企业除家族企业这种表现形式以外的，非公有制企业，非集体企业以外的企业均称为私营企业，也就是注册资本是私有制的，这类企业的统称，当然了，家族企业也含盖在内，故此，你的问题本身就有问题，你想问什么呢，请把你的问题问清楚，

法律分析：注册公司的条件有：1、有股东，股东认缴或实缴出资额；2、有公司章程、公司名称、组织机构、住所；3、携带上述证明材料去工商局核名，申请设立登记；4、登记注册，领取营业执照。法律依据：《中华人民共和国公司法》 第二十三条 设立有限责任公司，应当具备下列条件：（一）股东符合法定人数；（二）有符合公司章程规定的全体股东认缴的出资额；（三）股东共同制定公司章程；（四）有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构；（五）有公司住所。

不能完全用好与不好的观念去评判，在中国的国情下，要想找几个不是家族的人志同道合谋一翻大事业很难。主要是因为每个人心里的排外心理，小算盘心理，担心利益分配不均问题等。而不能呈现太多的合资，股份制企业。现在很多家族企业对外挂名股份，实内在也是家族企业。家族企业好关键是发展或管理的眼光，跟上外面现代企业的发展，要用一套灵活管用的制度去发展，去用人。家族企业这样才有可能越做越好。家族企业最大的问题在于老板会不顾一切地以自已的利益为中心而去安置很多的亲信工作，这种出发点是对的，但有一点必须做好，但就是这个家族的管理代言人要有才有德，企业需要的不再是旧社会所谓的亲信卧底，而是一个真正能担起重任的人。这一点不能平衡把握家族企业的发展会很受制约。1、因为老板相信家族亲信，这样可以放心亲信去做事，有一句话用人不疑，疑人不用，在这里老板会运用很好的话，用对了一个亲属是一件很好的事。老板可以留出更多的时间去处理重要的事、决策上的事。2、如果亲属以自已家族拥有这个的企业而自豪的话，他们更会不斤斤计较，更加敬业，更加忠诚于企业。这也是一个企业巨大的财富。3、家族企业在大的企业发展方向上更容易做到，想到做到，有机会就夺取，不用像合资或股份制企业要商量，要开会争求众人的意见，这样有时意见的分歧将是对企业发展最大的制约。家族企业则不一定，如果老板看准的一个发展方向，他可以就像战场上的将军总指挥，马上付诸行动，抓住机会，有时就是抓住的财富，赢得了胜利。1、亲信中的人才能力与素质是很受限制的。择人的范围缩小，创造的价值也会缩小，人才资源的不足将有碍家族企业的发展。2、亲信太多的家族企业，会让亲信管理人滋生自负心理，认为自己是小团体的主人，更多沉浸在别人的赞美和赞同中，不会去用发展的眼光去改变不足或创新一切，有碍企业发展。3、在发展的策略方针上容易出现左倾思想，因为家族企业中老板的思想就是圣旨，不会广纳贤言，即时避免决策上的失误。那朋友还真不赖，把我的分析呀，总结成了六句短话，优点三句，缺点三句。虽然我们二者的说法有些很不全面或肤浅，但还是不无道理，不能谈其精辟，也可为精练。朋友总结的最简短的分析是：优点：1、亲信做事成本最低。2、亲信做事凝聚力强。3、亲信做事信心最足。缺点：1、企业盈利难以分配。2、各自为政决策难合。3、圣旨意识垄断用人。

　　导语：家族企业的发展需要循序渐进，逐步淡化家族色彩，将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，家族企业治理模式是一项长期而又艰巨的系统性工程。 　　家族企业管理的优劣 　　优点： 　　1、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。 　　2、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。 　　3、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。 　　4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者(核心圈)由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。 　　5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃(甚至牺牲)个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。 　　6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势;另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。 　　7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。 　　缺点： 　　家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。 　　这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的.标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 　　家族企业管理者的作用非常突出。 　　他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥， 压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象， 造成企业一段时期内处于无组织状态。 　　家族式管理任人唯亲现象严重。 　　他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己 人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护 “外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。 　　家族企业管理的优劣 　　优点： 　　(一)促进资本的形成和企业的创立 　　在家族创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匾乏，企业规模小、产品单一、组织层级扁平且结构简单。如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。家族内部资源正好可弥补不足，家庭成员的参与常常是创业时最需要的低成本的组织资源。家族企业的性质更能保证企业领导的权威，因而在企业内部形成较强的凝聚力。并使企业在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。这种强有力的高度集权的组织形式往往能奇迹般地将企业带出创业初期的混乱局面，并能在企业的发展过程中发挥着技术和制度所没有的优势。 　　(二)领导核心明确，节约交易成本 　　家族企业领导核心明确、内部关系和谐。企业组织制度设计的一个重要功能是在企业成员之间。设计一种合约安排，一种有效的激励制度。这种完整激励制度的设计需要付出相应成本。而家族企业，因家族成员拥有企业所有权，所以在所有权激励之下，成员之间更易有共同的经济利益与目标。任何一个家族成员，如果企图为个人利益，损害家族利益，其付出的代价是可能被整个家族所摈弃。 　　(三)所有权与经营权高度统一，降低了代理风险 　　迈克尔u30fb詹森和威廉u30fb梅克林发现：在一个具有混合金融结构的企业中，企业家或管理者将为企业选择那样一组活动，即让企业的总价值低于如果他是企业的唯一所有者时的价值，而且不论企业是垄断体制下的还是在竞争市场下的产品或要素市场经营，这一结果总是与其有关。首先，在经济学中基本人性假设的前提下，当一个企业的经营者不能完全拥有剩余索取权时，必然会出现机会主义行为。因此，工作的努力程度会降低;其次，由于信息的不对称，使经营者的经营成果中的一部分用于改造自己的收入而不体现为利润，而这一部分就转化为成本而由所有者分摊;第三，由于投资者也意识到机会主义盛行的可能性，因此必然要进行监督与控制，这将增加企业运行的成本。家族企业则不存在上面的各种现象，不存在代理成本问题。 　　(四)心理契约成本低，减少了信息不对称及道德风险 　　阿罗把交易成本定义为运行一个制度所耗费的资源的价值。诺斯把交易成本分解为两项，制定合约的成本和执行合约的成本。从比较经济制度的理论来说，任一制度都需要解决两个问题：信息问题和激励问题。相应地交易成本也可以分解为解决信息问题的成本和解决激励问题的成本。任何一个企业都有经营者的选择问题。对于初创时期的家族企业来说，由于其规模比较小，又产生于经济体制转轨的特殊时期，各种法律法规不完善，政策具有多变性的时期，企业尤其面临信息不对称的问题，而家族式的管理体制则大大削弱了其交易成本。传统儒家文化的影响，使得信息集中于家庭或家族的权威身上，并且家族或家庭成员具有共同的信仰和价值观，可以减少甚至消除成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。 　　缺点： 　　(一)融资途径狭窄，资本积聚困难 　　Poutziouris和Erikson，Morcketal研究表明，家族企业的融资行为与现代资本结构理论的分支――啄食顺序理论更为一致，家族企业倾向于按照内源融资――债务融资――权益融资的序列推进，家族企业具有明显的内源融资偏好，并认为，信息的不对称也加大了家族企业外部融资的难度。家族企业一般内部管理不很规范，社会的信任度也比较低，影响了家族企业的声誉，银行对家族企业的贷款控制的比较严，致使家族企业贷款难。 　　(二)开创者对企业影响重大，存在继承问题和解体风险 　　大多数家族企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权。所有者、经营者、管理者和生产者三位一体或四位一体。在产权归属上，大多数家族企业没有完全界定清楚，认为是大家一块儿创业，一块儿所有。由于渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意地进行决策，使决策风险加大。 　　(三)产权不明晰，协调成本上升 　　根据中国家族企业研究课题组2001年对广东、四川、湖北的44家家族企业的调查数据，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。并据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查数据分析，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族股单一性的股权结构的特征。我国现有家族企业的产权特征主要是以个人产权或家族产权为主体的一元产权结构，其产权的构成表现出“三缘性”，即血缘性、亲缘性和地缘性，企业所有权与经营权高度合一。家族企业的“三缘性”是伴随着企业的创业而产生的，由于它在家族内部具有特殊的凝聚力，在企业创业之初曾起过重要作用，也使企业在产权上很自然地与外界隔离开来。这就为企业日后的发展壮大埋下了隐患。 　　(四)任人唯亲的用人机制，不利于人才引进 　　家族企业最典型的特征就是企业充满家长作风和任人唯亲的色彩，排斥族外精英，老板的亲属分布在各个部门，担任重要职务，企业的管理在很大程度上靠个人威望来推行。这样使企业在人才的引进方面受到很大制约，不利于保持和激发企业员工的积极性，不利于企业规模的扩大和社会人力资本的利用，同时也大大削弱了企业的竞争力，阻碍了企业的进一步发展。 　　家族企业管理的优劣 　　优点： 　　一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。 　　二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。 　　三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。 　　四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。 　　五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。 　　缺点： 　　(一)是很难吸纳并且留住家族以外的优秀人才。 　　首先，家族企业的拥有者，往往为了牢固地控制企业，排斥“外族人”进入企业核心层。这种单纯在家族成员中选拔人才的结果，就使选择面变得越来越窄，可用人的越来越少，甚至一些能力较差的家族人被重用。另一方面，一些真正的管理人才却被拒之门外，再者，即使进入了家族关系建立起业的内部信任，自然会对其他人产生不信任感。最后，长期的家长式管理，形成了高层管理者专权命令式决策，无法调动外部管理人员的积极性，也很难留住优秀人才。 　　(二)在人事安排方面常常因人设岗。 　　家族企业内部，常常缺乏明确的组织职能设计与分工，整个组织有时就像一个扩大了的家族，更多的是按照家族式的规划行事， 缺乏科学的组织设置原则，常常出于家族内部人员关系考虑，因人设岗，任人唯亲的现象较为普遍。为了照顾家族成员不惜牺牲全局。很多家族企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。

法律分析：如果是普通家族公司的话注册有限责任公司。家族企业具有典型的人合特征，股权一般不对外转让，也很少吸引外部资本的进入。这种企业一般来讲注册有限责任公司即可满足要求。如果是有对外融资需求，而且便于股全流通，还是要注册股份有限公司的。法律依据：《中华人民共和国公司法》第六条 设立公司，应当依法向公司登记机关申请设立登记。符合本法规定的设立条件的，由公司登记机关分别登记为有限责任公司或者股份有限公司；不符合本法规定的设立条件的，不得登记为有限责任公司或者股份有限公司。法律、行政法规规定设立公司必须报经批准的，应当在公司登记前依法办理批准手续。公众可以向公司登记机关申请查询公司登记事项，公司登记机关应当提供查询服务。第七条 依法设立的公司，由公司登记机关发给公司营业执照。公司营业执照签发日期为公司成立日期。公司营业执照应当载明公司的名称、住所、注册资本、经营范围、法定代表人姓名等事项。公司营业执照记载的事项发生变更的，公司应当依法办理变更登记，由公司登记机关换发营业执照

中国大陆家族企业：鲁冠球、周成建、刘永行、杨惠妍、何享健、陈卓林、周福仁、李兆会、陈天桥、王传福、荣智健、马兴华、南存辉、孟庆南、黄伟、丁世忠、朱新礼、曹德旺、张近东、张欣等等。中国香港家族企业：李嘉诚、郭氏家族、李兆基、米高嘉道理家族、郑裕彤、吴光正、何鸿燊、李锦裳（李锦记）、邢李源、邓耀等等。中国台湾家族企业：蔡万才、郭台铭、林百里、林荣三、蔡衍明等等。

家族企业的弊端是排外心理、任人唯亲、人情管理、滥用权利、缺乏激励、缺乏企业文化。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。

吉利车别买啊，千万别买，这服务质量不是一般的差。就连这吉利总部都说话不算话，还有什么企业信用可言啊。啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊 吉利是家最没有信用的公司，千万别相信啊。不要像我一样被吉利气奔溃了。 千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利千万别信吉利

1、沃尔玛公司沃尔顿家族。2、伯克希尔哈撒韦公司巴菲特家族。3、EXORSpA阿涅利家族。4、高鑫零售有限公司尹氏家族。

家族管理未必全有问题，在中国管不好家庭成员就没办法管好一个企业。只是发展到后面时引进新成员进来时，会有新老成员之间的矛盾，而且家族成员久不学习会跟不上管理，这时最好的办法是股份制，不适应管理的家族成员就只拥有所有权，不参与管理。往往难管理的是利益的分配。

其特征主要表现为： 　1、权威与亲情交织的“家文化”。家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。2、家族利益高于一切的“家族主义”。“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。3、子承父业的“继承制”。在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。4、血缘关系以外的“低信任度”。家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。7、家族利益一致基础上的“高保密度”。家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。

　2011年11月12日，福布斯杂志首发“中国家族企业风云榜”，其中分别列举了在中国A股市场上表现最好和表现最差的10家上市家族企业。　　表现最好的家族企业前三名是：江苏宿迁，主营基础化工的吴培服家族；广东深圳，主营环境与设施服务的刘水家族；广东深圳，生产半导体产品的林洺锋家族。　　表现最差的家族企业是：广东主营房地产开发的刘绍喜家族，和同样在广东主营休闲用品的廖学金家族，以及江苏主营建筑、农业机械与重型卡车的陶安祥家族。[1]编辑本段由来　　福布斯杂志宋女士接受记者采访时表示：因为中国的家族企业起步比较晚，不比国外，而且这些家族企业的体制变化也非常有意思。如今，家族企业现在面临的传承的问题，所以我们认为这是一个非常值得探讨和研究的话题。　　根据《福布斯》杂志的统计，在国内2272家上市企业中，1268 家为民营上市企业，这其中460 家为家族企业，占民营上市企业总数的32.68%。2011年IPO的家族企业有62家，占当年IPO总数的44.6%。事实上，从2006年起，家族企业的上市就呈现井喷之势，一共有370家企业在最近的5年中进入资本市场。可以说，家族企业今年来的表现非常活跃。　　“夫妻店”仍占主流　　根据福布斯杂志统计，虽然在这些企业的高管中，仅有14%为家族成员，非家族成员的比例高达86%，但是企业的决策权仍然牢牢的掌握在家族成员手里。因为80%的董事长都是家族成员。但是到了执行层面上，家族成员和职业经理人则是平分秋色。　　家族企业一个非常显著的特点就是亲情关系，这似乎已经成了他们的核心竞争力。据统计，在这些家族企业的领导人中，夫妻关系最多，可以说，中国的上市家族企业中，最多的就是“夫妻店”。　　除了夫妻关系之外，依次是兄弟关系，父子关系、母子关系。与此同时，数量庞大的家族企业正经历着代际传承的考验。　　外聘高管比例高企　　在这些企业的高管中，仅有14%为家族成员，非家族成员的比例高达86%，但是企业的决策权仍然牢牢地掌握在家族成员手里。因为80%的董事长都是家族成员。但是到了执行层面上，家族成员和职业经理人则是平分秋色。　　传承难题引发深思　　首先是传承问题，其次是家族企业的管理模式值得探讨。比如，不是所有的家族企业都适合上市，上市之后不一定延续之前的管理经营模式，那如何选择最适合自己的发展之路，这是很值得我们探讨的问题。　　家族企业上市后减持的份额较大，而且套现获利的几率较高，缺乏长远打算，因此，国家应该制定相关制度，保障家族企业上市后的融资正常，从而使之成为真正意义上的现代企业，在经营管理上更顺畅。　　另一个问题是管理模式　　众所周知，对于家族企业来说，一旦家庭成员进入管理层，会不可避免的产生冲突。家族企业在初创业期较有优势，俗话说“打虎亲兄弟、上阵父子兵”，在创业伊始资金不足的情况下，大家相互信任，把事情做成功的概率很大。但是一旦公司逐渐壮大，面临扩大再生产或者设立分支机构的情况，就需要考虑在用人方面进行转型。参考资料1福布斯首发中国家族企业风云榜 女婿接班成亮点 http://news.xinhuanet.com/fortune/2011-11/12/c_111161776.htm扩展阅读：1http://finance.people.com.cn/money/GB/16227942.html

转载以下资料供参考家族企业在发展过程中遇到瓶颈是在中国，谈起家族企业，大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象，所以，中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业，还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实，世界上半数以上的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今，在欧美、日本，包括中国在内，家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。但是，比起中国，欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功，多优于非家族企业。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代以上，历经了数百年的市场与岁月考验，至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传，至今已历40代，有1400年的历史。家族企业之所以较为成功，主要原因就是发展初期成本较低，向心力强，机制灵活，市场反应迅速，在遭遇困境的时候，家族企业的抵御能力更是极其强大。因此，可以充分把握（毛刷）市场机会、对抗风险，使企业迅速崛起。但是，比起西方国家，或近邻日本、韩国，中国的家族式企业发展明显逊色很多，“富不过三代”一说，在中国家族企业中普遍存在，做大做强的家族企业，比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多，能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的，更是少之又少。根据笔者在家族企业做职业经理人的经验总结，觉得造成以上情况的原因主要是由于中国市场化程度较晚，整体企业管理水平较低，以及中国独特的文化所致。也因此，导致中国家族企业不同程度地存在以下几方面的问题。1、家族成员控制力过强家族成员在企业控制力过强的后果是，“人治”取代了“法制”，削弱了科学管理和制度的力量，这样会让企业处于极大的不确定性风险当中，如果遭遇内部的人事变故或市场的重大打击，企业极可能失控，以至于走向衰亡。2、外来人才不受重用由于家族企业的重要职位都是由家族成员担任，“外人”多是担任底层职位，最多是中层职位，能够进入高层管理圈子，并且拥有实质权利的职业经理人非常少。在工作中，家族成员的话语权与决策权非常大，而在犯错后也拥有外人无法相比的豁免权。这让外来的人才很难拥有归属感，反倒是经常产生挫折感，最后人才多会离开。这样的企业因为缺少外来高级人才的参与，缺乏新观念、新思想，创新能力差，企业发展受到了严重的限制。3、缺乏战略视野中国的家族企业创办人多是抓住了市场机遇，敢打敢拼，把企业做了起来，但是企业在不同规模，不同发展阶段，对管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持续提高自我，获取新观念，新思想，跟上市场的步伐，在企业不断发展时必然会产生能力不足的情况，其中最主要的就是缺乏战略意识，如此很难让企业从小作坊蜕变成大企业。因为受到个人能力的限制，一些家族企业的管理者在经营企业时战略性视野狭窄，多是在做着追求短期利益的生意，很少规划长远，或是不会进行短期可能见不到利润，甚至是亏损的战略性投资。因此，中国的家族企业大部分在缺乏成长性的行业做着低利润、低附加值的代工产品或大企业不愿意做的商品。这样的企业自然很难成就大公司、大品牌。4、家长式粗放管理家长式管理的特点是所有决策都由老板一人或几人决定，各部门形同虚设，或只有提议权，却没有决策权。由此又形成了多头管理和错误决策的情况。很多家族企业不按照程序决策，而是老总拍板制度，这样一个人的主观决策必然会大大增加决策的风险性。5、缺少资本经营 家族式企业因为担心外来资本介入会稀释家族对企业的控制力，于是拒绝外来资本的参与，如参股或上市等。但是，当企业成长到一定规模以后，承担的压力与风险也在加大，必要的时候是一定要资本助力来让企业走出困局或质变与腾飞（毛刷），否则，不进则退，指望安稳的过自己的日子，结果就可能被市场竞争所淘汰。

家族式企业在发展初期，会起到好的效果，大家会很团结，团结就是力量，企业对管理水平的需求不高，只要能发挥个人能力，就可以管理好。当企业发展到一定规模，企业管理的方式和每个管理者的管理理念会出现不同，尤其是家族的思想意识和管理能力受到教育和环境背景的影响，跟不上企业发展的需要，，反而会对企业发展产生阻碍作用。这时，就会出现企业发展的瓶颈，体现在关键岗位的管理者都是家族的人，而能力满足不了公司现阶段管理岗位的需要，需要有更高管理水平的高级管理人员来帮助公司发展。改善的方法及时积极引进公司发展需要的高端人才，比如职业经理人，公司内部以股份和分红的方式来激励职业经理人。而原有的家族成员，可以给予部分股份，而让出关键岗位，这样可以解决束缚企业发展的问题。

一、家族企业公司怎么注册1、家族企业公司注册流程具体如下：（1）确定一个需要经营的项目，即经营范围；（2）确定公司名字；（3）前往工商局申请设立；（4）前往税务局办理相关证件；（5）最后前往组织机构代码证局申请设立。2、法律依据：《中华人民共和国公司法》第四十四条【董事会的组成】有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人；但是，本法第五十条另有规定的除外。两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。二、设立股份有限公司应当具备什么条件设立股份有限公司应当具备以下条件：1、发起人符合法定人数；2、有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；3、股份发行、筹办事项符合法律规定；4、发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过；5、有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；6、有公司住所。

【企业家族】定义：以新时代中国特色社会主义新思想为指导，以企业为纽带，以集体的聚居地为载体，实行集体经营、财产 集体所有，各尽所能，接需分配，实现“养老、教中、育小”。形成传承中华家文化，实现共同富裕的新型集体主义的共同体。

民营企业是指非国有资本（民间资本）投资经营的企业。家族企业也是民营企业，只是他的投资经营主体是家族成员。

注册家族公司需要以下条件：1.固定注册地址:注册之前我们要有一个固定的地址，这个地址可以是办公室、公寓、厂房和住宅等；2.人员与职位:注册公司最少需要3个人或者以上在公司里任职，分别是法人、财务与监事；3.认缴制与实缴制:我们现在注册公司可以选择认缴制与实缴制中的其中一种，认缴制可以不用钱存入银行公户，实缴制需要将注册资金转入银行公户验资；4.地址材料: 租赁合同原件、场地租赁合同原件;5.人员身份证证明: 公司全体责任人身份证复印件+公司全体股东身份证复印件；6.其他资料:注册公司申请书原件、新公司章程原件、公司名称拟定书。那么，注册一般家族公司的流程如下：1.经办人带上以上全部资料前往工商局提交，一般是3个工作日即可领取新执照正本与副本；2.在网上下单刻制印章，一般是1个工作日即可领取;3.带上全部资料前往银行开立银行基本账户，一般是1个工作日即可；4.在网上做税务登记及税务报道，核定税种，申请增值税发票。法律依据：《中华人民共和国公司法》第七十六条　【股份有限公司的设立条件】设立股份有限公司，应当具备下列条件：（一）发起人符合法定人数；（二）有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；（三）股份发行、筹办事项符合法律规定；（四）发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过；（五）有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；（六）有公司住所。

家族公司经营范围：对文化创意产业、制造业、旅游业、餐饮业、工业、房地产业、物流业、信息技术、农业林业的投资管理及投资。家族公司注册要求具体如下：1、有股东，股东认缴或实缴出资额；2、有公司章程、公司名称、组织机构、住所；3、携带上述证明材料去工商局核名，申请设立登记；4、登记注册，领取营业执照。公司的经营范围由公司章程规定，并依法登记。公司可以修改公司章程，改变经营范围，但是应当办理变更登记。公司的经营范围中属于法律、行政法规规定须经批准的项目，应当依法经过批准。【法律依据】：《中华人民共和国公司法》第七十六条设立股份有限公司，应当具备下列条件：（一）发起人符合法定人数；（二）有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；（三）股份发行、筹办事项符合法律规定；（四）发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过；（五）有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；（六）有公司住所。

家族式企业在创业初期,是非常具有好处的.因为参与人员多,资金厚度高,人脉关系广..所以,它的发展速度及创业成功率远远高于一般的单立创业者.但家族式企业,进入成长期后,企业的诟病就逐渐的显现.特别是在于,管理意见不统一,利润分配不平均,发展方向不统一,用人唯亲等问题,导致家族式企业在中期发展较慢.不过,如果通过股份重分配或者是其他手段,将管理集中,可以有效的解决以上家族式企业的特有问题.至于成熟期,我也就不知道了.我们企业目前还只处于成长期.

家族式企业产生的背景和意义 家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。在这个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。 （一） 中国传统文化上来看 有人批评我们的民族是“合作精神最差的民族”。中华民族的具有双重性格。儒家传统文化主张“兼爱”、“非攻”和“合作”，但是谁都知道中国人的集体行为逻辑是“一个中国人是一条龙，三个中国人是三条虫”，何也？就是传统文化缺乏“信用”，存在很多非理性竞争。在商业上，中国人主张“和气生财”，但是这仅仅是表面上的东西，真正的是中国人进行了很多内耗式的竞争。在这种文化背景下，企业还没有站稳就已经遍体鳞伤，更不能说是走出国门与列强同城竞技了。而家族式企业是建立在以血缘关系为纽带的基础上的，他具有亲和一致的和精诚合作的企业精神，能将亲情、恩情和族情很好的结合起来，较好的协调家族利益和员工利益。避免企业因为缺乏信用和内部竞争带来的企业运作成本的提高，同时有利于在企业中形成团队精神。 （二）从中国企业发展的现状来看 中国社会发展至今天，之所以还没有产生形成许多有竞争能力的大企业，与中国社会诚信度极低是分不开的。从古至今，中国以独立的契约关系为纽带而建立的公民社会，还没有最终形成。换一个角度来说，还没有成为我们这个时代的典型特征，人们对以契约关系建立起来的企业的认可度和忠诚度还大大低于对家庭或家族的认可度和忠诚度。而且在企业管理中，一些企业盲目追求西方的管理制度而不注意消化吸收从而造成各种标准化的规章制度堆积如山，但企业依旧在桌面下运行。正如一句歌词所讲："洋装虽然穿在身，我心依然是中国心"。所以中国现阶(续致信网上一页内容)段的现代企业有时还不得不从家族式企业中吸取一些家族管理的特征，这种管理即使不是最先进的，但却是非常有效的。因而家族式企业的存在有其现实的意义。 （三） 从对经济的贡献来看 家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。有资料表明：在中国的非公有制经济中，家族式企业至少在70%以上。即使在现代企业制度相当完善和成熟的美国，90%以上的企业也属于家族式企业。在美国《财富》杂志提供的500家大型企业中，被家族所控制的就达175家之多。家族式企业为中国乃至世界的经济发展做出了巨大的贡献。

发起人符合法定人数；有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；股份发行、筹办事项符合法律规定；发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过；有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；有公司住所。设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。股份有限公司发起人承担公司筹办事务。发起人应当签订发起人协议，明确各自在公司设立过程中的权利和义务。股份有限公司采取发起设立方式设立的，注册资本为在公司登记机关登记的全体发起人认购的股本总额。在发起人认购的股份缴足前，不得向他人募集股份。家族公司注册两种方式，第一种叫有限公司，第二种叫有限合伙企业。但是切记，家族公司如果是有限公司的时候，不要一个人持股，一个人100%持股，它叫无限责任，风险系数很高。第二个，不要夫妻双方共同持股，很多的企业家就是搞错了，自己和自己的太太，他们两个人持股公司100%，由于你们俩是夫妻关系，你们的钱是夫妻共同财产，他推定是一个人还是两个人？一个人。不是把你们两个当做两个人看待，是当作一个人看待，还是一人公司承担无限责任，那个时候不是公司破产，而是个人家庭破产，让你辛辛苦苦几十年，一夜回到了解放前。跟父母一起成立家族公司，有风险吗？当然有风险啦。比如说你持有公司90%，让你父亲持有10%，你父亲有三个儿子，结果有一天父亲百年了，你的两个哥哥跳出来跟你说，你那个家族公司10%的股权，他们也享有继承权扩展资料：家族企业注册条件如下：1、有股东，股东认缴或实缴出资额；2、有公司章程、公司名称、组织机构、住所；3、携带上述证明材料去工商局核名，申请设立登记；4、登记注册，领取营业执照。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。（有限责任公司的设立条件）设立有限责任公司，应当具备下列条件：（一）股东符合法定人数；（二）有符合公司章程规定的全体股东认缴的出资额；（三）股东共同制定公司章程；（四）有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构；（五）有公司住所。第二十五条（公司章程内容）有限责任公司章程应当载明下列事项：（一）公司名称和住所；（二）公司经营范围；（三）公司注册资本；（四）股东的姓名或者名称；（五）股东的出资方式、出资额和出资时间；（六）公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；（七）公司法定代表人；（八）股东会会议认为需要规定的其他事项。股东应当在公司章程上签名、盖章。法律依据：《中华人民共和国公司法》第七十六条设立股份有限公司，应当具备下列条件：（一）发起人符合法定人数；（二）有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；（三）股份发行、筹办事项符合法律规定；（四）发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过；（五）有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；（六）有公司住所。第七十八条设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。

1、家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。2、美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

企业管理学家族企业定义为：家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。　　中国的家族企业则定义为：家族企业，创业初期企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。以口头协议来分享利益成果、争取应得权利、矛盾冲突不会太尖锐；强调家长权威、亲情原则的家庭伦理来管理和协调家族成员的管理问题与利益矛盾。

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。类型1.纯粹的家族式企业这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。2.传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。3.现代的家族式企业现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。

做强做大的企业真正是家族式的还真没有。家族企业有依赖性。

,由于家族企业在世界经济发展中的重要地位，国外众多学者对家族企业进行了广泛的研究。但学者们对家族企业最基本的问题，即家族企业的定义并没有达成一致的看法。最经典的定义就是美国企业史学家钱德勒（1977）提出的家族企业应是“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企业股权”。钱德勒认为他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在财务政策、资源分配、高级人员的选拔方面。依照钱德勒的定义，是否是家族企业与企业存在的形式无多大关系。与钱德勒的定义略有不同，MikeBurkart（2003）等人的定义是：“主要的所有权或者管控权由单一家族并且其中的两个或更多家族成员直接参与的企业。即一个企业的主要所有权或控制权，属于某一个家庭，而且这个家庭至少有一名以上的成员在实际经营管理这个企业，才是家族企业。

应当具备下列条件：发起人符合法定人数；有符合公司章程规定的全体发起人认购的股本总额或者募集的实收股本总额；股份发行、筹办事项符合法律规定；发起人制订公司章程，采用募集方式设立的经创立大会通过；有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；有公司住所。

美国的石油大王洛克菲勒就是家族企业，父传子，子传孙，七大姑，八大姨都在企业上班。

1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。2.传统的家族式企业传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

一，家家族式企业的优点：1、家族式企业做事成本低，责任心强，很少有推诿扯皮的现象发生；2、家族式企业集团凝聚力强。都是自己人，往往心往一块想，劲往一块使；3、决策执行力强。只要定下来的事情从决策到项目实施中间几乎没有梗阻；二、家族式企业的缺点：1、由于任人唯亲，很难吸引高端人才，从而限制了企业长远发展，除非总裁有相当头脑；2、因于老板周围都是亲友，对制度执行上有难度，毕竟亲情难以割舍，大多造成制度是给最下层员工制定的，而上层不执行也没人敢说；3、家族企业大多是一言堂，往往听不进去善意的不同意见，从而制约了企业博采广议，做出最正确的决策。三、总结：在目前我国的民营企业中，家族式企业不在少数，在目前诚信缺失的大环境中，以其特有的方式存在也是在情理之中，关键是企业老板把握好企业运营总体方向，有德有才，严于律已，包括手下的亲信，这样家族企业才能发展起来。

满意答案 热心问友 2009-07-17 家族企业的先天优势 家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析： 在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。 另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。 [编辑本段]家族企业的内在缺陷 与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢，障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。 1.人才瓶颈企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展: 一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度； 另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。 从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。 2.缺乏良好的企业文化 企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。 同时，在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。 [编辑本段]家族企业可持续发展的路径选择 关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。 从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。 家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。

优缺点如下：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。　　二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。　　三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。　　五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。

一、家族企业的利端： 　　在早期成立企业之处，因家族内部合力较强，资源共享程度更深更广，创业初期对发展是有利，速度是有利于提升的。但企业一旦出具规模，要想走上真正的现代化企业的管理道路，却荆棘丛生，道路坎坷。 　　二、家族式企业的弊端 　　当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理 模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 　　但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主 角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。 　　弊端之一：组织机制障碍 　　随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。　　家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组 织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。 　　弊端之二：人力资源的限制 　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。 另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业 的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”　　弊端之三：不科学的决策程序导致失误 　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发 展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保 证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。