薪酬数据分析需要注意哪些方面

薪酬数据分析通常包括以下几个方面：薪酬结构分析：对企业的薪酬结构进行分析，包括各种薪酬组成部分（如基本工资、津贴、奖金、股票期权等），以及不同职务、级别、部门之间的差异等。薪酬水平分析：对企业的薪酬水平进行分析，包括企业整体的薪酬水平、不同职务、级别、部门之间的薪酬差异、薪酬与绩效之间的关系等。薪酬福利分析：对企业的薪酬福利进行分析，包括企业的各种福利待遇（如社保、商业保险、带薪假期、年度旅游等），以及不同职务、级别、部门之间的福利差异等。薪酬调研分析：对企业所在行业的薪酬水平进行调研和比较，以了解企业的薪酬水平是否具有竞争力，以及是否需要进行调整。薪酬预算分析：对企业的薪酬预算进行分析，包括确定企业的薪酬总预算、各部门的薪酬预算、薪酬调整的幅度等。薪酬变动分析：对企业的薪酬变动进行分析，包括薪酬变动的原因、幅度、频率等，以及薪酬变动对企业绩效的影响等。

薪酬数据的分析方法一般包括以下几个方面：薪酬结构分析：对薪酬结构进行分析，包括薪酬组成、薪酬比例、薪酬差距等，了解企业薪酬结构的基本情况，以便对薪酬体系进行优化和改善。薪酬水平分析：对不同职位和岗位的薪酬水平进行分析，了解市场薪酬水平和企业薪酬水平的差距，以便制定具有竞争力的薪酬待遇和调整薪酬结构。薪酬预算分析：对企业的薪酬预算进行分析，了解薪酬支出的占比和变化趋势，以便合理控制人力成本和制定合理的薪酬预算。绩效考核分析：对员工的绩效考核进行分析，了解员工的工作表现和贡献，以便制定合理的绩效考核标准和激励机制。行业比较分析：对行业内其他企业的薪酬情况进行比较分析，了解市场薪酬水平和行业薪酬差距，以便制定具有竞争力的薪酬待遇和调整薪酬结构。地区比较分析：对不同地区的薪酬情况进行比较分析，了解不同地区的薪酬水平和差距，以便制定具有针对性的薪酬待遇和调整薪酬结构。总之，薪酬数据的分析方法包括薪酬结构分析、薪酬水平分析、薪酬预算分析、绩效考核分析、行业比较分析和地区比较分析等方面，通过科学的数据分析，了解企业薪酬状况和市场薪酬情况，制定合理的薪酬体系和薪酬管理策略，为企业的人力资源管理提供科学依据和支持。

在企业的薪酬管理中，可能会面临一些常见的问题，下面是一些可能出现的问题以及可能的分析：1. 薪酬不公平：员工认为薪酬分配不公平，可能导致员工的不满和不稳定。这可能是由于薪酬制度设计不合理、分配标准不明确、绩效评估不公正等原因引起的。解决这个问题的方法包括重新评估薪酬体系的设计，确保薪酬标准公平、透明，并建立有效的绩效评估机制，确保员工的绩效评估公正和客观。2. 薪酬与绩效不匹配：薪酬与员工的绩效表现不匹配，可能导致员工对绩效没有明确的激励，影响员工的积极性和工作动力。这可能是由于绩效评估和薪酬分配没有有效关联或者薪酬激励方式不合理引起的。解决这个问题的方法包括建立明确的绩效评估体系，并将绩效与薪酬直接关联起来，确保员工的绩效能够得到合理的薪酬回报。3. 薪酬水平不竞争：薪酬水平与市场薪酬水平不符，可能导致员工流失和难以吸引优秀人才。这可能是由于企业没有及时了解市场薪酬水平，导致企业的薪酬水平滞后引起的。解决这个问题的方法包括定期进行市场薪酬调研，了解同行业和地区的薪酬趋势，并根据实际情况调整企业的薪酬水平，以保持竞争力。4. 缺乏薪酬激励措施：企业的薪酬体系可能缺乏激励措施，无法激发员工的积极性和创造力。这可能是由于薪酬体系过于简单、激励方式单一或者没有足够的激励项目引起的。解决这个问题的方法包括设计多样化的激励措施，包括绩效奖励、年度奖金、股权激励、职业发展机会等，以激发员工的积极性和工作动力。

1、描述薪酬状况，反映人力资源现状。 描述薪酬状况，反映人力资源现状。描述反映功能是薪酬分析的首要功能，通过薪酬分析，我们可以宏观地系统地了解企业薪酬水平与薪酬分布现状，准确把握企业外部竞争力和内部公平性。 2、评估薪酬方案，考量人力资源决策。 评估薪酬方案，考量人力资源决策。决策一个薪酬方案设计实施后，具体效果需要由薪酬分析来反馈评估。通过各种指标和分析技术，来客观评估考量某一阶段人力资源决策的正确性与有效性。 3、诊断薪酬制度缺陷，推进人力资源变革。 诊断薪酬制度缺陷，推进人力资源变革。不存在尽善尽美的薪酬制度，也不存在一成不变的薪酬制度，在薪酬分析中诊断发现制度缺陷，并提出建议，在新一轮的人力资源变革中加以克服或者弥补，实现薪酬的内部公平目标和外部竞争性目标，实现有效激励。 4、综合推进管理优化，达致人力资源战略目标。 综合推进管理优化，达致人力资源战略目标。薪酬分析不是孤立的，通过与岗位分析、人才结构分析等人力资源模块的相关分析，可以更加全面更加深刻地理解当 前的人力资源战略，综合推进管理优化，达致人力资源战略目标。

薪酬调研分析具体做法： 1、了解周边单位情况。 通过这些活动，招聘简章、员工等了解薪酬水平的信息，收集以后，按部门、职位进行归类整理。 2、对奖金福利进行调查。 薪酬包括的范围是比较广的，有工资、奖金、福利、节假日放假情况、双休或者...

要对不同普通的公司进行统计分析，要保证前期的准备是充分的，要遵循真实性，系统性对比性的一个原则。

明确薪酬的主要构成部分和员工的薪酬，利用数据和图形会让报告显得更加专业。下周一报告中的数据需要准确，不要虚构数据。

薪酬管理体系分析是对公司或组织内部的薪酬管理体系进行全面评估和分析的过程，旨在了解薪酬管理体系的优势、劣势、机会和威胁，为改进和优化薪酬管理体系提供有力的依据。薪酬管理体系分析通常包括以下几个方面：1. 薪酬策略分析：对公司或组织的薪酬策略进行评估，包括薪酬目标、薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平等方面。分析公司薪酬策略是否与公司的业务战略和人才管理目标相一致，是否具有激励和吸引人才的效果。2. 薪酬管理流程分析：对公司或组织内部的薪酬管理流程进行评估，包括薪酬设计、薪酬实施、薪酬调查、薪酬评估、薪酬调整等方面。分析薪酬管理流程是否简洁高效，是否符合公司的管理需求，是否存在潜在的问题和风险。3. 薪酬管理信息系统分析：对公司或组织内部的薪酬管理信息系统进行评估，包括薪酬管理软件、薪酬数据管理、薪酬报表分析等方面。分析薪酬管理信息系统是否满足公司的管理需求，是否能够提供准确、及时、可靠的薪酬数据支持决策。4. 薪酬绩效管理分析：对公司或组织内部的薪酬绩效管理体系进行评估，包括绩效考核标准、绩效评估方法、绩效奖励与薪酬挂钩等方面。分析薪酬绩效管理体系是否能够有效地激励员工表现优异、促进员工发展，是否符合公司的绩效管理目标。5. 薪酬公平性分析：对公司或组织内部的薪酬公平性进行评估，包括薪酬内部公平（即员工内部相对薪酬公平性）、薪酬外部公平（即公司与市场薪酬水平相比的公平性）等方面。分析薪酬公平性是否得到员工普遍认可，是否存在薪酬歧视或不公平的现象，是否符合法律法规和公司内部的薪酬公平原则。6. 薪酬可持续性分析：对公司或组织内部的薪酬可持续性进行评估，包括薪酬成本控制、薪酬与绩效的长期关联、薪酬调整的合理性等方面。分析薪酬管理体系是否能够持续地为公司创造价值，是否符合公司的可持续发展战略。7. 薪酬管理政策合规性分析：对公司或组织内部的薪酬管理政策合规性进行评估，包括薪酬法律法规遵循、薪酬合同和协议的合法合规性、薪酬数据的保密性等方面。分析薪酬管理体系是否符合当地法律法规和公司内部的合规要求，是否存在合规风险。薪酬管理体系分析的目的是识别现有薪酬管理体系的优点和不足，为改进和优化薪酬管理体系提供参考和依据。通过对薪酬策略、薪酬管理流程、薪酬管理信息系统、薪酬绩效管理、薪酬公平性、薪酬可持续性和薪酬合规性的全面评估，可以帮助公司或组织设计出更加公平、合理、有效的薪酬管理体系，从而激励员工、促进业绩，提高组织绩效。

正式方式：通过正常的管理途径反映、收集和反馈组织薪酬管理的一些信息、资料和问题;组织专门的问题分析小组、薪酬专家和管理人员对这些问题进行及时的分析;将分析结果以诊断报告和诊断方案的正式形式递交给有关管理和决策部门。非正规方式的薪酬诊断是指员工通过一些内部的、灵活的沟通方式，及时反映薪酬管理中的问题;同时，组织薪酬主管能及时听取员工对薪酬政策和薪酬管理的意见、建议甚至抱怨，Compa诊断工具，Compa=实际支付的平均工资率/薪酬范围的中点值。用于衡量和诊断薪酬体系的各个方面，如外部竞争性、个体公平性、激励性等。1、薪酬的外部竞争性。如果Compa等于1，说明当前的薪酬水平是市场跟随型的;如果Compa大于I，则说明当前的薪酬水平是市场领先型的;如果Compa小于1，则说明当前的薪酬水平是市场滞后型的。2、薪酬的内部一致性。薪酬等级的中点值递进系数，可以界定相连等级中点值的递进上升幅度，薪酬等级的中点值递进系数=(高等级的中点值-低等级的中点值)/低等级的中点值。递进系数为0-0.5，表明员工的薪酬处于薪酬等级的最低值与中点值之间。3、薪酬的个体公平性和激励性。当Compa等于1时，表明大部分员工的薪酬处于薪酬等级的中点值。

小郑这天被老板叫到办公室，原因是公司组织架构进行了优化改革，原有老的业务不挣钱，必须开启新的业务模式，于是想就此机会做一次薪酬改革，希望小郑能在1周之内拿出相关数据分析，好让其更好做决策小郑心里很害怕，因为她薪酬这一块的基础几乎为“零”，虽为人事经理，但自己几斤几两心里还是清楚的。 到底如何做薪酬数据分析，又该从哪些点着手呢？ 小伙伴们，能否给小郑一些帮助？在做薪酬数据分析的时候，我们都会讲到一些薪酬分析的知识点，这些知识点是做薪酬数据分析的基础。 1、分位值，中位值和平均值 在薪酬的数据分析中分位值这个概念是最重要的一个数据概念，我们在做薪酬分析的时候，一个维度是和外部的市场对数据进行对标，在和外部薪酬数据进行对标的时候，我们会选择 15，25,50,75,90，分位的分位值来进行对标，那首先我们就要理解什么是分位值，分位值是指一组数据的所在的位置，具体描述如下 u2022 一组数据从大到小排序，最中间的那个位置，反应一组数据的中间水平 u2022 假如，某类岗位有同性质工作者100人 u2022 这100个人的工资各不相同。 u2022 把这100人的工资按照由小到大的顺序排列 u2022 75分位就是你在100个人的工资中按照顺序由小到大排在了第75位 u2022 一般来说，计算分位，都是在同一行业、不同公司、同一部门、甚至是同一岗位来比较的 那我们常说的中位值就是50分位，很多小伙伴对于中位值和平均值分不清楚，中位值就是一组数据中的中间位置那个数据的值，平均值就是一组数据的平均值，是一个值的数据。 2、薪酬带宽 现在很多公司都在用宽带薪酬的模型来进行薪酬结构的设计，在宽带薪酬里有一个很重要的概念，就是薪酬带宽，薪酬带宽就是每个层级的薪酬最大值 - 薪酬最小值，和薪酬带宽关联的还有一个叫做 薪酬带宽度。每个层级的薪酬带宽和带宽度都不一样，一般层级越高，职级越高，薪酬的带宽越大，因为职级越高薪酬的结构构成也越多，越复杂，相对来说带宽也越大。 3、薪酬变动比 一条薪酬曲线是有两个参数决定，一个参数叫做薪酬变动比，薪酬变动比这个数据和薪酬带宽和薪酬带宽度有关，也就是说我改变薪酬变动比就可以改变薪酬的带宽度。 薪酬变动比的计算公式是： 同一薪资等级范围内的最高值与最小值薪资之差与最小值之间比 （MAX-MIN）/ min 薪酬变动比也是根据职级层级的不同，变动比的数据也不同，职级比较高的人员相对变动比比较的大。 那变动比如何计算呢，这个数据不是计算出来的，一般这个数据是有行业的标准的，所有变动比的数据我们会通过第三方获取行业数据，或者我们可以参考历年来的各个职级或者层级的变动比数据。 4、区间中值极差 决定薪酬曲线的另外一个参数及时区间中值极差，这个数据决定了系数K，也就是曲线的幅度，这个参数越大曲线越往上翘，各个层级之间的薪酬差距也也越大。中值极差是指相邻层级之间的 中位值数据的变动百分比，计算如下： 5、回归分析 回归分析是确定两种或者两种以上变量相互依赖的定量关系的一种统计方法，在薪酬数据分析中，一种变量是各个层级，另外一种变量是各个层级的薪酬数据，我们通过回归分析就是来探索这两组变量的拟合度的关系。

薪酬分析遵循如下原则：（一） 真实性薪酬分析以真实数据为基础。真实性具体反映在三个方面：第一， 在薪酬数据的原始收集处理阶段，必须力求准确真实，不遗漏不虚报。第二， 薪酬分析数据不拘泥于实际数据，薪酬数据收集后的第二阶段是排异化处理，为便于历史 对比分析，须排除部分足以影响分析结论的特殊异常数据；同时在分析报告中加以注释说明，保证真实反映客观情况。第三，谨慎使用外部薪酬调查数据。因为由于薪酬数据的保密性，外部获取数据往往存在主观或客观的误差，在参考外部薪酬数据时必须保持谨慎和有选择有分析地使用。（二） 长期性薪酬分析的时间跨度一般在一年期以上。而且，薪酬分析还注重纵向历史分析，数据对比有可能涉及近几年数据。薪酬分析的长期性主要基于以下三个原因：第一，薪酬数据分析工作量大，短期分析过于频繁，不利于简化工作量。第 二，一年期以上的薪酬数据在统计学意义上能通过规模化的数据来减少由于个别月份特殊波动带来的误差。第三，年度分析符合会计结算、年终总结等工作习惯，且由于与同期其他报表生成时间一致，有利于薪酬的扩展分析。（三） 系统性系统性具体反映在三个方面：第一，薪酬分析必须放在企业的整个薪酬体系里来看才有意义，应坚持宏观全面分析。第二，除了薪酬数量分析，薪酬体系结构分析也是薪酬分析的一个重要方面，一个良序合理的系统，必须有着合理优化的结构。第三，薪酬分析改进建议应更加着眼于结构优化，薪酬改进绝不仅是绝对数量上的增减变化，更应该着手结构优化，构建合理的激励体系。（四） 比对性比对性具体反映在三个方面：第一，薪酬数据须具有可比性，保证数据具有可比性的方法是同期数据收集和排异化处理。第二，薪酬数据比对是薪酬分析的重要方法，内部比对反映内部结构和内部公平性，外部比对反映外部竞争力。第三，薪酬分析结论须具有可比性，通过一些客观指标的横向比对，得出薪酬分析可比性结论，便于以后的薪酬历史分析和改进。

根据公司的发展和一些员工创造的利益，去构建一个完善的体系，然后做一个统计，这样是可以直观的分析的。

薪酬调研分析具体做法：1、了解周边单位情况。通过这些活动，招聘简章、员工等了解薪酬水平的信息，收集以后，按部门、职位进行归类整理。2、对奖金福利进行调查。薪酬包括的范围是比较广的，有工资、奖金、福利、节假日放假情况、双休或者单休、节日礼金礼品、红包、年终奖、五险一金（包括购买基数）、电话费、上下班车费、住宿费、婚丧慰问金、员工互助金、工会费、培训费、保密费、竞业禁止赔偿、年度体检标准、家属福利、服装资料收费否等等各个方面都要进行调查，并全部转化成月度平均人民币收入进行对比。只有这样，才具有相互之间实质的可比性，才能对单位的薪酬制订提供详实全面的信息。3、适当参考政府有关数据。在当地劳动部门，每天都有相关职位的工资指导价，分高中低三档进行公示，经过仔细调查和核对。4、对待薪酬调研分析要主次分明、重点突出，也就是说，高的就是高的，低的就是低的，要实事求是，准确，不能稀里糊涂。

为了加强对员工薪酬制度的管理，提高企业人力资源管理的水平，应当重视对企业薪酬制度现状的综合分析，其主要内容包括：①企业薪酬总额分析，通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行；②企业各员工的薪酬分析，依据的是薪酬台账、当地标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬制度及规定等；③企业薪酬制度分析，依据企业的薪酬制度、奖励制度、职级制度和人事考核制度进行；④员工薪酬意识分析，常用的方法是问卷调查法和面谈法；⑤企业薪酬策略分析，依据的是企业战略规划、企业的核心竞争力、企业文化、企业财务支付能力、市场薪酬水平、企业的用工制度等。

做好薪酬定位分析报告，需要搜集和统计大量的数据来支撑，这样我们的薪酬定位才能准确，才能真正发挥薪酬留人的作用，那如何做好，从哪几方面来做呢？当初在一家公司做HR时，年终薪酬政策很关键，做不好，会导致关键员工流失。在做年度薪酬定位的时候，就从以下几个方面做得分析，制定的薪酬政策，效果很好，关键员工都保留住了，也做到了“对症下药”，真正发挥了薪酬的激励作用。 1. 行业信息搜集 可以从网络或专业渠道搜集行业发展报告或调研报告，从中提炼影响行业发展的制约因素有哪些，这些制约因素中有哪些要通过人力资源的工作来实现。从这个层面来分析，既可以获取真实的行业信息，又可以提升HR的工作价值。 2. 行业薪酬调研报告 薪酬定位，不是要对全员进行笼统的定位，而是针对不同层面的人员，定位分别是多少。从薪酬调研报告中获取，行业中哪些岗位是最难招聘和最难挽留的，哪些岗位的薪资数据在市场中的竞争力很强，行业中年度的调薪幅度是多少，公司与行业的差距是多少，公司目前的调薪幅度如何，将这些信息整理，系统梳理，得到公司要关注的核心岗位或关键人才，审视公司的调薪幅度。 3.行业用工趋势 了解行业用工状况，主要针对一线操作人员，就紧张程度做分析，从中分析的是在大环境不能改变的情况下，公司要快速做哪些提升的工作可以缓解这个矛盾。

薪酬管理是企业管理中的重要组成部分，需要从多个方面进行分析和管理。以下是薪酬管理应该从哪几个方面来分析：1. 薪酬策略：薪酬策略是指企业为吸引、激励和留住优秀人才而采取的薪酬手段和措施，包括薪酬水平、薪酬构成、绩效考核等方面。企业需要根据自身情况和市场需求，制定符合企业战略和员工需求的薪酬策略，以实现薪酬管理的效益最大化和员工满意度最大化。2. 薪酬结构：薪酬结构是指企业内部薪酬差异和层次的构成和分布。企业需要根据员工的职位、能力、经验和绩效等因素，制定合理的薪酬结构，保证薪酬公平公正和合理性，提高员工的工作积极性和创造力。3. 薪酬制度：薪酬制度是指企业制定的薪酬管理政策和程序，包括薪酬发放、调整、福利待遇等方面。企业需要制定完善的薪酬制度，保障员工的权益和利益，提高员工的满意度和忠诚度。4. 绩效管理：绩效管理是指企业通过制定目标、考核绩效和给予奖励等手段，激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作质量和效率。企业需要建立科学的绩效管理体系，确保考核结果公正合理，奖励措施具有激励性和吸引力。5. 员工福利：员工福利是指企业为员工提供的各种福利待遇和补贴，包括社会保险、住房补贴、健康保险、休假制度等方面。企业需要制定合理的员工福利政策，提高员工的生活质量和工作满意度。总之，薪酬管理需要从多个方面进行分析和管理，包括薪酬策略、薪酬结构、薪酬制度、绩效管理和员工福利等方面。企业应该根据自身情况和员工需求，制定符合企业战略和员工利益的薪酬管理政策和措施，以实现薪酬效益最大化和员工满意度最大化的目标。

薪酬分析是运用多种分析手段，对一定时期内企业的薪酬数据进行综合分析，从而反映薪酬现状，诊断薪酬缺陷，推进人力资源变革，提出优化建议的过程 北*京*嘉*华*培*训*刘*宇

设计公司的薪酬体系是一个复杂的过程，需要考虑组织的战略目标、市场竞争力、员工的需求以及内外部公平等因素。以下是设计公司薪酬体系的一般步骤：1. 确定组织的战略目标：明确公司的战略目标和发展方向，薪酬体系应与这些目标相一致，并为其提供支持。2. 进行职位分析和评估：对组织中各个职位进行分析和评估，了解职位的工作内容、职责、技能要求等。这可以帮助确定职位的层级关系和薪酬差异。3. 进行薪酬市场调研：研究所在行业和地区的薪酬市场情况，了解相似职位的薪酬水平和行业的薪酬趋势。这将为确定公司薪酬的竞争力提供参考依据。4. 制定薪酬策略和政策：根据公司的战略目标和市场调研结果，制定明确的薪酬策略和政策。这包括确定薪酬的定位、公平原则、激励机制等，为薪酬体系提供基本框架和指导原则。5. 设计薪酬结构：根据职位分析和薪酬策略，设计公司的薪酬结构。薪酬结构应该考虑职位的层级关系、薪酬差异以及员工的晋升和发展路径。6. 确定薪酬要素：确定薪酬体系中的薪酬要素，例如基本工资、绩效奖金、福利待遇等。这些要素应与公司的薪酬策略和员工的激励需求相匹配。7. 设计绩效管理系统：建立健全的绩效管理系统，将薪酬与员工的绩效表现相关联。绩效管理系统能够帮助确保薪酬的公平和准确性。8. 定期评估和调整：薪酬体系应定期进行评估和调整，以确保其与组织目标和市场变化保持一致。定期的薪酬审查可以帮助识别潜在的不公平问题和调整需求。在设计薪酬体系时，还需要关注内外部公平、员工参与和沟通等因素，确保薪酬体系的可接受性和有效性。此外，建议寻求专业的薪酬咨询和人力资源管理支持，以确保薪酬体系的科学性和合规性。

找同行的数据

转载以下资料供参考x0dx0ax0dx0a薪酬调查的步骤建立薪酬架构x0dx0a在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，Yintl提出如下建议，供客户企业参考。x0dx0a在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，Yintl提出如下建议，供客户企业参考。x0dx0a（1）确定薪酬战略x0dx0a在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考：x0dx0a谁与我公司进行人才竞争。公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？x0dx0a公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？x0dx0a与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。x0dx0a在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：x0dx0a行业市场薪酬整体定位；x0dx0a职能序列市场薪酬比较；x0dx0a市场薪酬构成。x0dx0a通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。x0dx0a（2）职位匹配x0dx0a在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。x0dx0a（3）对比分析x0dx0a在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。x0dx0a（4）市场定位x0dx0a10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。x0dx0a（5）架构设计与薪酬调整x0dx0a我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。x0dx0a对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。x0dx0a对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。x0dx0a确定特定岗位薪酬水平x0dx0a在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。x0dx0a设计福利及劳动政策x0dx0a员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。x0dx0a薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。x0dx0ax0dx0a薪酬调查的实操原则x0dx0a薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则：x0dx0a▲在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。x0dx0a由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。x0dx0a▲调查的资料要准确x0dx0a由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。x0dx0a▲调查的资料要随时更新x0dx0a随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。x0dx0ax0dx0a薪酬调查的渠道运用x0dx0a▲企业之间的相互调查x0dx0a由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。x0dx0a▲委托专业机构进行调查x0dx0a现在，在沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。x0dx0a▲从公开的信息中了解x0dx0a有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业参考作用不大。x0dx0a▲从流动人员中了解x0dx0a通过其它企业的来本企业的应聘人员的面谈或个人资料中，可以了解一些该企业的的薪酬状况。x0dx0ax0dx0a、薪酬调查的实施步骤x0dx0a实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。x0dx0a▲确定调查目的x0dx0a人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等。x0dx0a▲确定调查范围x0dx0a根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：x0dx0aA、需要对哪些企业进行调查？x0dx0aB、需要对哪些岗位进行调查？x0dx0aC、需要调查该岗位的哪些内容？x0dx0aD、调查的起止时间和控制？x0dx0a▲选择调查方式x0dx0a确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。x0dx0a一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的展开。若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。x0dx0a具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。x0dx0a▲整理和分析调查数据x0dx0a在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。

要判断公司的薪酬体系是否合理，需要考虑以下几个方面：职位分析和评估：公司是否进行了职位分析和评估，以便能够确定职位的重要性和价值，并为制定薪酬结构提供依据。薪酬结构：公司制定的薪酬结构是否合理，包括基本工资、绩效奖金、福利和其他奖励等方面的设计，是否考虑到职位的差异性和员工的绩效表现。绩效考核制度：公司是否建立了绩效考核制度，以便能够测量员工的绩效，为薪酬管理提供依据。该制度是否公正、透明，是否能够激励员工的表现。公平性：公司的薪酬体系是否公平，是否对所有员工一视同仁，不受性别、种族、年龄、宗教或其他因素的影响。可持续性：公司的薪酬体系是否可持续，是否考虑到组织的可承受能力和长期发展。市场竞争力：公司的薪酬体系是否具有市场竞争力，是否能够吸引和留住优秀的员工。员工反馈：公司的员工对薪酬体系是否满意，是否存在员工流失和招聘难度等现象。

企业的薪酬设计是企业薪酬管理制度的重要组成部分，对企业的员工积极性、工作效率和业绩表现有着重要影响。以下是对企业薪酬设计的分析：1. 薪酬结构：企业的薪酬结构应该根据企业的组织结构和岗位设置，确定不同岗位的薪酬水平和标准。薪酬结构应该合理，包括基本工资、绩效奖金、津贴、福利待遇等，以满足员工的需求和企业的发展需求。2. 绩效考核：企业的薪酬设计应该建立科学的绩效考核体系，以评估员工的工作表现和贡献，根据绩效表现给予相应的薪酬奖励，以激励员工的积极性和提高工作效率。3. 行业薪酬水平：企业的薪酬设计应该考虑行业内同职位的薪酬行情和趋势，制定符合市场薪酬水平的薪酬标准，以吸引和留住人才。4. 组织目标：企业的薪酬设计应该考虑企业的战略目标和业务需求，制定符合企业战略和业务发展的薪酬政策和标准，以实现企业的战略目标。5. 法律法规：企业的薪酬设计应该遵守相关法律法规和政策要求，确保薪酬的合法性和符合相关规定。6. 员工需求：企业的薪酬设计应该考虑员工的需求和期望，制定符合员工个性化需求的薪酬政策和福利待遇。7. 社会责任：企业的薪酬设计应该考虑企业的社会责任，制定符合社会公正和合理的薪酬政策和标准。

关键词：如何做好薪酬统计分析与薪酬预算 智到，智慧有味道。 大家好，我是主播慧子。 本期将为大家解读《薪酬管理从入门到精通》的第四部分--如何做好薪酬统计分析与薪酬预算。本书由清华大学出版社出版。 薪酬预算和薪酬统计分析工作是薪酬专业人员的重点工作之一，要做好薪酬预算和薪酬统计分析，第一步就是掌握和深入理解薪酬总额的概念与构成。 一般地，薪酬总额可以分为四个层面： 第一个层面，是固定工资，如：基本工资、岗位工资，或者从员工的角度讲是每月固定能拿到的部分。 第二个层面，是固定工资＋法定福利＋部分企业补充福利，就是除了着眼点于固定工资外，还扩展到法定福利和部分企业的补充福利，如：社会保险、住房公积金、餐费补贴、交通补贴等。 第三个层面，是固定工资＋法定福利＋部分企业补充福利＋变动工资。在第三个层面，着眼点除了第二个层面的内容外，还增加了变动工资部分，例如：绩效工资、提成、奖金等等。 第四个层面，是全面薪酬的视角，即包括企业所有为员工支出的成本，包括了固定工资、法定福利、企业补充福利、变动工资、企业其他人工成本支出等等。在第四个层面，可以说是全面的、宏观的层面，除了前三个层面的内容，还包括了以各种形式支出的与人力资源相关的成本，例如：员工培训、员工活动、员工体检、班车、宿舍等等。 我在文稿中放了一张《薪酬总额统计与预算不同层面的划分》表，给大家保存备用。 在掌握和深入理解薪酬总额的概念和构成后，我们要做好薪酬预算与薪酬统计分析工作，是重要的是在基础工作中做好日常薪酬数据的收集、整理。主要包括日常月度工资表、临时性薪酬支出表和零散的薪酬支出记录等的收集、整理、统计。 在薪酬基本数据收集的基础上，就要分类进行汇总工作，这也是薪酬总额统计的重要工作。 一般地，可以分四个角度对于薪酬总额进行分类汇总：即按照员工个人、按照部门为单位、按照时间为单位、按照薪酬类别进行分类汇总。 对于薪酬总额进行四分类汇总后，就可以将--个人、部门、时间、类别--统计维度结合在一起进行汇总，这些角度可以结合两个、三个、四个，根据企业薪酬管理的实际需求确定。 两个角度相结合的，例如：个人部门薪酬汇总表、部门季度薪酬汇总表等。 三个角度相结合的，例如：个人部门季度薪酬汇总表、个人部门年度薪酬汇总表等。 四个角度相结合的，例如：个人部门季度工资福利分类汇总表等。 在对薪酬进行统计汇总的基础上，要对薪酬总额的支出情况进行详细的分析， 一般地，薪酬总额定期分析主要关注的方面包括：薪酬总额和人均支出情况、人员流动、人员分布及相应的薪酬总额变化、薪酬总额的各类构成、薪酬总额中的部门分布、薪酬总额的效益情况、实际支出薪酬与薪酬预算的比较等。薪酬分析对于薪酬专业人员的专业性是更高的要求，要通过分析客观看待企业的薪酬情况，同时，还要通过分析对企业的经营决策提供有效的支持。 在做好薪酬统计和分析的基础上，我们来看一下薪酬预算。 薪酬预算是企业的管理者对企业未来薪酬支出的一种预测，其中包括了企业薪酬的支出预测和企业薪酬增长的预测，这种预测是要在人工成本支出方面进行权衡和取舍，所以说，薪酬预算是薪酬管理的一个重要环节，薪酬预算同时也是企业经营计划和组织规划的一部分。 薪酬预算制定过程主要分为六步： 第一步，分析企业经营目标及支付能力； 第二步，分析企业历史薪酬数据、人员流动情况及外部市场变化情况； 第三步，制定企业薪酬策略； 第四步，确定薪酬总额预算及年度调整幅度； 第五步，将薪酬总额分配到部门及员工； 第六步，结合部门/员工需求及预算申请对薪酬预算进行反复调整并最终确定。 以上的步骤所执行的薪酬预算方法有自上而下的过程，也有自下而上的过程，但在薪酬预算制定的实践工作中，这个过程是一个反复的过程。从企业战略目标出发的这一预算思想最终还需要与企业内的部门负责人和员工的实际需求去碰撞，反复权衡；而且，在这个过程中，两种需求的数据肯定存在一定的差距，甚至有时是较大的差异，所以，在薪酬预算的过程中就需要反复测算，不断进行调整，最终使从企业出发的数据和从员工需求出发的数据趋于一致，才能作为最终的薪酬预算结果。 最后在文稿中为大家提供一张《年度薪酬总额预算表》作为参考。 以上就是本书第四部分，如何做好薪酬统计分析与薪酬预算。恭喜你，职场晋升之路上，又前进了一步。

关键词：中小企业;薪酬;对策一、目前我国中小企业薪酬体系存在的主要问题在中小企业经营管理中，大多经营管理者认为：企业规模小、人员少（还几乎是自己的亲戚）、产品单一，管理者凭借自身的“个人权威”就可以游刃有余地监控企业运作，对于企业员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理，根本用不着花精力和成本去建立、完善薪酬管理体系。大多数中小企业在薪酬管理方面，还存在许多不规范不科学之处，阻碍着企业的进一步发展，主要问题有：(一)薪酬设计与企业发展战略相脱节目前，很多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是大多数都没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，员工流失就不可避免。（二）薪酬管理制度混乱很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。因为制度制定的不严谨，薪酬制度往往朝令夕改。让员工无所适从，认为老板在变着法子耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。（三）薪酬制度缺乏激励性一是大部分中小企业认为员工薪酬支出是纯成本性支出，为了提高利润，不断压缩人力资本支出，很多中小企业工资普遍偏低，而且中小企业对员工的福利投入较少，很多中小企业的员工除了每月的工资外，很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇，更有甚者，一些中小企业为逃避责任，不与员工签订劳动合同、恶意拖欠员工工资，使员工的合法权益得不到法律的保护，员工安全感和稳定感较低。二是薪酬计量的方法陈旧。中小企业在薪酬管理上，一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素来确定员工的薪酬等级。普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，也就是说，薪酬体系对高效员工和低效员工不能通过薪等的调高或调低来达到激励和警示的作用，不利于提高企业员工的积极性。三是大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励，企业缺乏吸引力和凝聚力，企业的很多职工都在积累了一定的工作经验后跳槽到待遇更好的大公司。

1.调查问卷2..同行业互换资料3.借助第三方，劳动保障中心，猎头公司，招聘网站等等！

餐饮行业作为一种特殊的服务性行业，其薪酬管理现状在不同地区和企业之间可能存在一定的差异。以下是对餐饮行业薪酬管理现状的一般分析：1. 薪酬水平较低：餐饮行业的薪酬水平普遍较低，尤其是基层员工，包括厨师、服务员等。由于餐饮行业的劳动密集性和竞争激烈性，薪酬压力较大，导致一些企业可能在薪酬上相对保守。2. 薪酬结构相对简单：餐饮行业的薪酬结构相对简单，多以基本工资和提成、奖金等形式构成。一些餐饮企业可能较少涉及到股权激励、福利待遇等复杂的薪酬构成。3. 行业内部差异明显：餐饮行业内部存在不同类型的企业，包括快餐、中高档餐厅、酒店餐饮等，其薪酬管理水平和策略也有所不同。一些高端餐饮企业可能在薪酬管理上更注重员工激励和福利待遇，而一些快餐企业可能更注重成本控制和薪酬简单化。4. 绩效管理较为简单：餐饮行业的绩效管理相对简单，主要以销售业绩、客户满意度、员工表现等为评估指标，评估和激励员工的方式相对较为传统。较少涉及到复杂的绩效评估体系和绩效薪酬联动。5. 人才流动性较大：餐饮行业的人才流动性较大，员工普遍更容易跳槽，导致企业在薪酬管理上需要更加灵活和敏捷，以吸引和留住人才。6. 地区差异较大：餐饮行业的薪酬管理现状在不同地区可能存在较大差异。例如，一些发达地区的餐饮企业可能在薪酬管理上更注重员工福利待遇和激励，而一些欠发达地区的餐饮企业可能因为经济条件相对较差，对薪酬管理投入较少，员工薪酬水平较低。7. 法律法规要求较高：餐饮行业作为劳动密集型行业，其薪酬管理也需要遵循当地的劳动法律法规要求。例如，关于最低工资标准、加班工资、社会保险等方面的法律法规，对餐饮企业的薪酬管理提出了一定的要求。8. 技术应用较为滞后：相较于其他行业，餐饮行业在薪酬管理方面的技术应用较为滞后。许多餐饮企业仍在使用传统的人工计算方式进行薪酬核算和管理，缺乏先进的薪酬管理软件和系统。需要注意的是，以上只是对餐饮行业薪酬管理现状的一般分析，具体情况可能因不同地区、企业规模、经营模式等因素而有所不同。餐饮企业在进行薪酬管理时，应结合自身情况，合理设计和实施适合企业的薪酬管理方案，并遵循当地法律法规，注重员工激励、福利待遇和绩效管理，提升员工满意度和企业业绩。

工资分析:如果是从财务角度入手,首先要看工资占营业额的比例,再看工资占成本的比例,然后按工资所属的费用类别分别计算出占工资总额的比例,然后将这些指标进行同比及环比,找出问题,得出结论,提出改进建议.

企业薪酬管理可能存在以下一些问题：1. 内部公平问题：企业薪酬体系中存在的内部公平问题可能会引起员工不满和离职，影响企业稳定性。2. 激励机制不合理：企业的激励机制不合理，可能导致员工缺乏工作动力，降低工作绩效。3. 人力成本过高：企业的薪酬体系设计不合理，人力成本可能过高，影响企业的盈利能力。4. 与市场薪酬不符：企业的薪酬水平与市场薪酬水平不符，可能导致员工流失和招聘难度增加。5. 管理不当：企业薪酬管理不当，可能导致薪酬管理的效率降低，增加企业成本和管理难度。6. 不透明：企业的薪酬管理缺乏透明度，可能导致员工对薪酬管理的不信任和不满意，影响员工积极性和凝聚力。7. 薪酬结构不合理：企业薪酬结构不合理，可能导致高层管理人员薪酬过高，而底层员工薪酬过低，引发员工不满和流失。为了解决这些问题，企业需要制定合理的薪酬体系和激励机制，保证内部公平和市场竞争力；优化管理流程，提高薪酬管理效率；提高透明度，加强员工参与和沟通，增强员工凝聚力和认同感。

薪酬分析是运用多种分析手段，对一定时期内企业的薪酬数据进行综合分析，从而反映薪酬现状，诊断薪酬缺陷，推进人力资源变革，提出优化建议的过程。

进行薪酬调研分析是为了深入了解员工薪酬情况，并从中获取有价值的洞察和信息。下面是进行薪酬调研分析的一般步骤：1. 收集薪酬数据：从内部和外部渠道收集相关的薪酬数据，包括员工的薪资、奖金、津贴等信息。内部数据可以来自人力资源系统和薪酬记录，外部数据可以来自薪酬调查报告、行业研究和市场数据。2. 数据清洗与整理：对收集到的数据进行清洗和整理，确保数据的准确性和完整性。排除异常值或错误数据，并进行必要的数据转换和归类，以便后续的分析和比较。3. 数据分析与比较：对薪酬数据进行分析和比较，可以使用统计方法和数据可视化工具。常用的分析方法包括计算平均值、中位数、标准差等统计指标，绘制薪酬分布图、箱线图等图表，进行薪酬差异的比较和趋势分析。4. 比较内外部数据：将内部数据与外部数据进行对比，了解员工薪酬水平与市场平均水平的差异。通过比较不同职位、不同地区、不同层级等的薪酬数据，寻找潜在的问题或机会，并评估企业的竞争力和合理性。5. 洞察与建议：根据数据分析的结果，提取关键的洞察和发现。例如，发现某个职位的薪酬偏低，或者某个团队的薪酬差异较大等。基于这些洞察，提出相应的建议和改进措施，例如调整薪酬结构、提供激励方案、优化薪酬政策等。6. 定期更新和追踪：薪酬调研分析不是一次性的工作，应定期进行更新和追踪。随着时间的推移，薪酬情况和市场环境可能发生变化，因此需要定期重新评估和分析，以保持对薪酬情况的准确了解。

　　■ 劳动生产率指标 　　这类指标主要衡量员工劳动生产率的高低，在一定生产条件不变的前提下，员工劳动生产率的高低体现了员工工作能力和工作意愿的高低。公司可以根据各自的数据统计能力和对行业数据的掌握情况，选择衡量劳动生产率的具体指标，一般来说，可选择人均销售额、人均利润等。 　　■ 人工成本指标 　　这类指标可衡量员工各项薪酬的总额及其在公司成本总额中所占的比重，体现员工绩效水平的高低和薪酬水平的合理性。如果人工成本在公司总成本中的比例降低了，而员工的收入水平并没降低，就说明员工的绩效水平有所提高，扣除价格因素，则往往是员工绩效水平提高给公司带来的新增价值。而人工成本在公司总成本中所占比重的下降也表明了公司可变成本的降低，在其他指标（如返修率、维修成本等）没有明显变化的前提下，可能给公司带来更多的利润，也使公司处于更加安全的状态。人工成本指标可以分为维持成本、奖励成本等绝对指标，也包括人工成本率等相对指标。 　　■ 员工离职率指标 　　这类指标主要可衡量员工对公司各项政策和管理环境的满意程度，部分体现薪酬的合理性。如果员工离职率，尤其是核心员工离职率提升较快或居高不下，一般与薪酬有一定的关联度，应当调查公司薪酬水平与市场平均水平之间的差距，结合员工离职面谈，找到员工离职的真正原因。如果是薪酬的原因则需要分析这种差距是否合理，并相应调整公司的薪酬策略和薪酬水平。 　　上述指标的选用可以针对整个企业进行分析，也可以对指标进行修改后，选择企业的一个局部如某分厂或某部门进行分析，甚至可以针对某一类人进行分析。下面以A公司为例具体阐述。 　　A公司人力资源部门年底进行盘点时考察了如下几个指标数据： 　　1. 公司人均利润由上年的30万元/人，上升到32万元/人，增幅约7%； 　　2. 员工人均收入为4万元/人，比上年增长了5%； 　　3. 公司薪酬成本占总成本的比率为30%，比上年略降了3%； 　　4. 员工离职率为3%，核心员工离职率为5%，与上年相比没有太大变化。 　　对上述指标，结合其他相关数据，人力资源部做出了如下分析： 　　● 在公司主要产品未发生较大变化和员工人数未出现大幅减少的情况下，公司人均利润的上升是由于产销量的增加而实现的。而这种产销量的增加，往往是员工劳动生产率提升或者员工劳动时间增加的结果，不到10%的增长幅度也在合理增长范围之内，可以视为公司采取各项措施激励员工，提升公司整体绩效的成效；　　● 员工人均收入的增加是部分员工基本工资增长所致，与公司业务利润增长35%相比，属于正常增长的范围； 　　● 公司薪酬成本占总成本的比率有所下降，其实是当年原材料价格上涨造成的原材料成本在公司总成本所占比例上升所致，员工薪酬占公司总成本的比率并没有下降。与行业平均水平28%相比，公司总体薪酬水平仍然偏高，没有成本优势；　　● 公司员工离职率与行业离职率相比偏低，但是核心员工离职率高于整体员工离职率。经调查发现，虽然企业整体薪酬水平高于行业平均水平，但核心员工的薪酬水平比行业某些领先企业偏低，这在某种程度上造成了核心员工流失较多。另外，某些竞争企业有针对性地挖人，也给该公司的核心人才保留造成一定的冲击。因此，公司应该针对领先企业和竞争企业，重新定位公司的薪酬策略，并相应调整薪酬政策。 ■ 薪资均衡指标薪资均衡指标是一个有效衡量和评估酬薪体系的指标，它被广泛的应用在人力资源管理的薪资制度诊断和管理中，基本的计算公式有如下四种：薪资均衡指标＝ 薪资/薪距中点 ；薪资均衡指标＝个人实际所得薪资/部门或企业薪距中点；薪资均衡指标＝部门平均薪资/企业薪距中点； 薪资均衡指标＝企业平均薪资/行业薪距中点。 　薪资均衡指标是一个相对的指标值，由于它计算简单，即能反映个体员工在不同团体中的薪资相对位置，又能反映不同的部门和企业的薪资相对位置。在同一个企业或者部门内部，员工之间的薪资均衡指标可以相互比较，在不同的部门和企业之间，薪资均衡指标也可以进行对照，因此，它被广泛的应用于酬薪体系的衡量与评估，成为人力资源管理中一个有力的计划和控制工具。

薪酬分析的重要性体现在如下四个方面：（一） 描述薪酬状况，反映人力资源现状。描述薪酬状况，反映人力资源现状。描述反映功能是薪酬分析的首要功能，通过薪酬分析，我们可以宏观地系统地了解企业薪酬水平与薪酬分布现状，准确把握企业外部竞争力和内部公平性。（二） 评估薪酬方案，考量人力资源决策。评估薪酬方案，考量人力资源决策。决策一个薪酬方案设计实施后，具体效果需要由薪酬分析来反馈评估。通过各种指标和分析技术，来客观评估考量某一阶段人力资源决策的正确性与有效性。（三）诊断薪酬制度缺陷，推进人力资源变革。诊断薪酬制度缺陷，推进人力资源变革。不存在尽善尽美的薪酬制度，也不存在一成不变的薪酬制度，在薪酬分析中诊断发现制度缺陷，并提出建议，在新一轮的人力资源变革中加以克服或者弥补，实现薪酬的内部公平目标和外部竞争性目标，实现有效激励。（四） 综合推进管理优化，达致人力资源战略目标。综合推进管理优化，达致人力资源战略目标。薪酬分析不是孤立的，通过与岗位分析、人才结构分析等人力资源模块的相关分析，可以更加全面更加深刻地理解当 前的人力资源战略，综合推进管理优化，达致人力资源战略目标。

伯特咨询基于多年实践总结认为，企业的年度薪酬数据分析需要重点考虑以下十大关键指标：针对外部的指标包括：1.不同行业薪酬水平。指国内不同行业平均薪酬水平状况。通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平，外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。2.同行业薪酬水平。指国内相同行业平均薪酬水平状况。通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行业内的吸引力。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。3.不同地区薪酬平均水平。指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平。通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的薪酬提供参考依据。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。针对内部的指标包括：4.工资总额。指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。工资总额＝I1＋I2 ……＋In其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。人力部获得。5.运营维持性工资总额比率。指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额。通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分。人力部获得。6.人均工资。指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数。（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。人力部获得。7.工资总额增长率。指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1。一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据，人力部获得。8.人均工资增长率。指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1。一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。人力部获得。9.保险总额。指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金A1＋A2＋……＋An其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。人力部获得。10.人均保险。指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数。人力部获得。

伯特咨询基于多年实践总结认为，企业的年度薪酬数据分析需要重点考虑以下十大关键指标：针对外部的指标包括：1.不同行业薪酬水平。指国内不同行业平均薪酬水平状况。通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平，外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。2.同行业薪酬水平。指国内相同行业平均薪酬水平状况。通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行业内的吸引力。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。3.不同地区薪酬平均水平。指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平。通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的薪酬提供参考依据。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。针对内部的指标包括：4.工资总额。指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。工资总额＝I1＋I2 ……＋In其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。人力部获得。5.运营维持性工资总额比率。指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额。通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分。人力部获得。6.人均工资。指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数。（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。人力部获得。7.工资总额增长率。指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1。一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据，人力部获得。8.人均工资增长率。指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1。一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。人力部获得。9.保险总额。指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金A1＋A2＋……＋An其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。人力部获得。10.人均保险。指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数。人力部获得。

薪酬管理是企业人力资源管理中的一个重要方面，常见的薪酬管理问题包括以下几个方面：1. 薪酬结构不合理薪酬结构不合理可能会导致员工对公司的薪酬制度不满意，进而影响员工的工作积极性和团队合作精神。这种问题的解决需要根据公司的业务特点和组织结构，制定合理的薪酬结构，考虑到员工的工作内容、工作难度、工作质量和工作成果等因素，确保薪酬制度的公平和合理。2. 薪酬水平不合理薪酬水平不合理可能会导致员工离职或者不愿意加入公司，同时也会影响公司的员工稳定性和业务发展。解决这个问题需要进行市场调研，了解同行业、同地区的薪酬水平情况，制定符合市场竞争的薪酬标准，同时需要考虑公司的经济状况和业务发展前景。3. 薪酬差异过大薪酬差异过大可能会导致员工之间的不满和不公平心理，影响公司的员工关系和团队协作。解决这个问题需要制定合理的薪酬差异标准，考虑员工的工作成果、工作贡献、工作年限等因素，同时也需要进行公开透明的薪酬管理，让员工了解公司薪酬制度的合理性和公正性。4. 薪酬激励效果不明显薪酬激励效果不明显可能会导致员工对公司的激励措施不满意，影响员工的工作积极性和创造力。解决这个问题需要制定有效的激励措施，如提供具有竞争力的薪酬、员工股权激励、优秀员工表彰等形式，同时也需要根据员工的实际需求和职业发展规划，制定个性化的激励方案，提高激励措施的针对性和有效性。

1、职位分析职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。2、职位评价职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。3、薪资调查薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。4、薪资定位薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。

　薪酬分析步骤　　职位分析　　职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。　　职位评价　　职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。　　薪资调查　　薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。　　薪资定位　　薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。　　薪资结构设计　　薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法

对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。2、确定公司薪酬给付结构薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。4、职位薪酬水平分析薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。

枪林企业管理有限公司的老师认为：成熟型公司：追求平稳，薪酬预算逐渐向中基层倾斜；所以根据公司处于的发展阶段，按照我们自己的职级体系，现有的公司分配到底合不合理，这个很重要。一定要按照自己的职级体系分析

离散分析 离散分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查分析中并不常用。在薪酬调查分析中，我们还是经常采用百分位和四分位的方法，分析衡量统计数据的离散程度。百分位法 所谓的百分位法，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位中的第5个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似代表当前市场上的平均薪酬水平。四分位法 四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在进行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组（百分位中是划分为10组），每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/4即25%（百分位中是10%）；处在第二小组（在百分位中是第5个小组）中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平

伯特咨询基于多年实践总结认为，企业的年度薪酬数据分析需要重点考虑以下十大关键指标：针对外部的指标包括：1.不同行业薪酬水平。指国内不同行业平均薪酬水平状况。通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平，外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。2.同行业薪酬水平。指国内相同行业平均薪酬水平状况。通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行业内的吸引力。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。3.不同地区薪酬平均水平。指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平。通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的薪酬提供参考依据。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。针对内部的指标包括：4.工资总额。指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。工资总额＝I1＋I2 ……＋In其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。人力部获得。5.运营维持性工资总额比率。指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额。通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分。人力部获得。6.人均工资。指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数。（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。人力部获得。7.工资总额增长率。指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1。一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据，人力部获得。8.人均工资增长率。指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1。一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。人力部获得。9.保险总额。指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金A1＋A2＋……＋An其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。人力部获得。10.人均保险。指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数。人力部获得。

(1) 购买薪资报告；这个很多企业都在做了，我们也就不细讲，不过因为薪资报告购买费用比较高，建议可以联合几家一起购买，以节省费用支出！(2) 应聘摸底法；适有于基层岗位，比如说导购、前台等，这里我就拿家具市场导购举例！我想要了解杭州市场导购的基本工资和业务提成情况，可以冒充一个身份，提前把一些信息想好，然后到就近的市场里面，走进一个品牌店，问他们现在有没有在招导购，说自己是哪个店哪个品牌的，但不要离的太近的市场，最好不要是同个类目的，然后就说自己想换一家单位，不知道他们的基本工资多少，提成怎么发放的，一个月能拿多少钱，是拿个提还是拿门店整体提成等！(3) 人才网同行业对比；虽说现在很多企业都会把工资写面议，但是还是有很多企业为了能够更好的招人，会把工资写出来，这里面会有一个诀窍，比如说写的是4000－6000，这种工资跨度比较低的，一般是比较实在的数据，一般在4500到5500之间，而看到有4000－8000这样的工资标准的，这家公司的工资标准基本上是在4000－5000之间，为了能够吸引比较好的人才的眼球，所以会把上限写的比较高！而且这个可以每个月在招聘或薪酬制定中进行收集(4) 人力资源公司的免费数据；很多人力资源公司为了能够与企业长期建立良好的合作关系，在每年的年底到第二年年初都会进行一个市场的薪资调查，虽说会有一些出入，但对于企业的薪酬调查的数据分析也可以做为一种参考，因此和比较大的人力资源公司建立一定的合作关系也很重要！

薪酬设计是一个组织中重要的人力资源管理活动，旨在制定合理、公平和有竞争力的薪酬策略和体系。以下是进行薪酬设计的关键步骤：1. 确定薪酬目标：明确组织的薪酬目标和战略，例如吸引和留住人才、激励员工绩效、内部公平和外部竞争力等。这些目标将指导薪酬设计的整体方向。2. 分析岗位和工作价值：对组织的岗位进行分析，了解各个岗位的工作内容、职责和要求。评估岗位的价值和重要性，以确定不同岗位之间的薪酬差异。3. 确定薪酬结构：建立合理的薪酬结构，包括基础薪资、福利待遇和绩效奖励等组成部分。确定薪酬的基础和变动部分，例如固定工资和绩效相关的奖金或提成。4. 制定薪酬策略：根据薪酬目标和结构，制定具体的薪酬策略。考虑到组织的财务状况、行业标准和市场竞争，确定薪酬水平和增长幅度。5. 考虑内外部公平：确保薪酬体系内部的公平性，即同一岗位或职级之间的薪酬差异合理且可解释。同时，考虑与市场竞争的外部公平，以确保组织的薪酬水平具有竞争力，能够吸引和留住优秀人才。6. 设计绩效评估和奖励机制：制定明确的绩效评估体系，用于评估员工的工作表现和贡献。将绩效评估与薪酬挂钩，设计奖励机制，如绩效奖金、晋升和职位调整。7. 建立透明和沟通机制：确保薪酬设计的透明度和沟通，向员工解释薪酬体系的原则、结构和运作方式。提供员工参与和反馈的机会，解答疑问并处理潜在的不满和误解。8. 定期评估和调整：薪酬设计是一个持续的过程，需要定期进行评估和调整。根据组织和市场的变化，对薪酬策略和结构进行审查，确保其与组织目标和员工需求相符。请注意，薪酬设计需要根据组织的特定情况和需求进行定制，可能会涉及到法律法规和行业标准的遵守。因此，建议在进行薪酬设计时，寻求专业人力资源咨询或法律意见，以确保设计的合法性和有效性。

以下是一个薪酬管理案例分析：案例背景：某科技公司拥有多个部门，包括研发、销售、市场、财务等，员工分布在不同的职能岗位上，公司规模较大，业务范围广泛。由于公司的发展和业务需求，薪酬管理成为了一个重要的管理问题。分析：1. 薪酬策略：该公司应该明确自身的薪酬策略，包括薪酬定位、薪酬结构和薪酬水平等。例如，公司可以采取市场导向的薪酬策略，参考同行业或同地区的薪酬水平，确保公司在市场上具有竞争力。同时，公司应该考虑到员工的贡献和业绩，设置不同岗位和层级的薪酬水平，激励员工的积极性和创造性。2. 薪酬测算：公司可以通过薪酬测算来确定不同岗位的薪酬水平。薪酬测算可以参考市场薪酬调查数据，了解同行业或同地区的薪酬水平，并结合公司的财务状况和薪酬策略，进行合理的测算。例如，可以采用不同职位的薪酬中位数或上四分位数作为参考，结合公司的经济承受能力和业务需求，确定合适的薪酬水平。3. 差异化薪酬管理：由于公司涵盖多个部门和职能岗位，不同岗位的薪酬管理应该根据岗位的不同特点和业务需求进行差异化管理。例如，对于研发部门可以设置技术人员的技能薪酬体系，根据不同技能级别和工作经验设定不同的薪酬水平；对于销售部门可以采用业绩激励薪酬体系，将薪酬与销售绩效挂钩；对于财务部门可以设定专业认证薪酬体系，鼓励员工提升专业技能等。4. 灵活的薪酬管理：薪酬管理应该具有一定的灵活性，随着公司的发展和业务需求进行调整。例如，公司可以根据业务部门的绩效情况和市场变化情况，对薪酬进行定期评估和调整，确保薪酬水平与市场保持一定的竞争力。此外，公司还可以考虑引入灵活的薪酬组成方式，例如股权激励、绩效奖金、福利福利待遇等，以更好地激励和留住优秀员工。5. 公平公正的薪酬管理：公司应该确保薪酬管理的公平公正，避免因性别、年龄、种族、地区等因素导致的薪酬差异，合理设置薪酬标准和薪酬涨幅，建立透明的薪酬管理制度，定期对薪酬进行审核和调查，以确保员工对薪酬管理的满意度和公信力。6. 有效的薪酬沟通：薪酬管理不仅仅是一种制度和政策，也需要与员工进行有效的沟通和交流。公司应该向员工解释薪酬管理的原则、标准和政策，让员工明白薪酬管理的公平性和合理性，同时也应该倾听员工的薪酬需求和反馈，及时解答员工的疑问和关切，建立良好的薪酬沟通机制。结论：综上所述，薪酬管理在公司管理中具有重要的地位和作用，需要合理的薪酬策略、薪酬测算、差异化薪酬管理、灵活的薪酬管理、公平公正的薪酬管理以及有效的薪酬沟通等措施的支持和配合。通过科学合理的薪酬管理，公司可以更好地激励员工的积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而推动公司的持续发展和竞争优势。

　　转载以下资料供参考　　薪酬调查的主要内容　　1、了解企业所在同行业的工资水平，是薪酬调查的一项重要内容。 　　2、还要了解本地区的工资水平，不同地区因为生活费用水平、生产发展水平不同，工资水平可能差别较大。 　　3、调查工资结构。 　　4、帮助查找企业内部工资不合理的岗位。 　　5、了解工资动态与发展潮流。　　薪酬调查的步骤　　建立薪酬架构　　在使用本报告的信息来建立或修改公司内部薪酬结构时，Yintl提出如下建议，供客户企业参考。 　　（1）、确定薪酬战略 　　在确定薪酬战略时，一般需要对以下问题进行思考： 　　谁与我公司进行人才竞争？ 公司整体，或特定岗位的薪酬水平应处于市场的什么水平上？ 　　公司整体，或特定岗位的薪酬各组成部分的比例应分别是多少？ 　　与客户企业竞争人才的公司也是与客户企业属于同一业务领域的公司。中国薪酬调查网的薪酬调查均针对某个特定行业进行，能够为调查报告使用者提供最具针对性的市场薪酬信息。 　　在考虑薪酬市场定位和薪酬组合时，报告的“同地区同行业数据配比分析”部分会为您提供重要的参考信息。“同地区同行业数据配比分析”部分包括三部分主要内容：　　行业市场薪酬整体定位； 　　职能序列市场薪酬比较； 　　市场薪酬构成。 　　通过参考这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。 　　（2）、职位匹配 　　在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。 　　（3）、对比分析 　　在确定了薪酬战略和职位匹配之后，可以将公司实际薪酬水平与市场水平进行比较，从而发现与期望达到的市场水平的差距。 　　（4）、市场定位 　　10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。 　　（5）、架构设计与薪酬调整 　　我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。 　　对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。 　　对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。　　确定特定岗位薪酬水平　　在招聘员工、进行薪资调整或设计薪酬架构时，客户企业可能需要了解特定岗位的市场薪酬水平。您可以参考本报告的“各职位薪酬福利分析”来获取相关信息。在本报告中，我们列示了每个基准岗位的薪酬福利信息，详细说明了该岗位不同市场水平下的薪酬水平，这为客户企业制定特定岗位的薪酬水平，建立对内公平、对外有竞争了的薪酬体系提供了充足的市场信息。　　设计福利及劳动政策　　员工福利和劳动政策是薪酬的重要组成部分，对员工的吸引、保留和激励起着十分重要的作用。在报告的“行业福利情况分析”部分中，您将可以获得丰富行业市场福利信息。相信这些信息能够帮助客户企业制定出科学、合理的福利和劳动政策，使这些政策在人力资源管理中发挥更为积极有效的作用。 　　薪酬调查报告是一份通过市场的调查分析得出的关于市场各个行业各个地区的薪酬福利水平，以及详细的数据。企业可以以此制定企业的薪酬福利。

伯特咨询基于多年实践总结认为，企业的年度薪酬数据分析需要重点考虑以下十大关键指标：针对外部的指标包括：1.不同行业薪酬水平。指国内不同行业平均薪酬水平状况。通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平，外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。2.同行业薪酬水平。指国内相同行业平均薪酬水平状况。通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行业内的吸引力。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。3.不同地区薪酬平均水平。指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平。通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的薪酬提供参考依据。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。针对内部的指标包括：4.工资总额。指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。工资总额＝I1＋I2 ……＋In其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。人力部获得。5.运营维持性工资总额比率。指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额。通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分。人力部获得。6.人均工资。指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数。（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。人力部获得。7.工资总额增长率。指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1。一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据，人力部获得。8.人均工资增长率。指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1。一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。人力部获得。9.保险总额。指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金A1＋A2＋……＋An其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。人力部获得。10.人均保险。指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数。人力部获得。

泰斗网络公司三种岗位薪酬体系 　　薪酬水平和构成是需要考虑的重要因素 　　泰斗网络公司是一有网络服务商，成立于1998年，现有员工200多人，许多人都是在某一领域富有专长的专家，80%的技术人员都具有博士学位，公司新产品年更新率达到30%。是什么样的利益回报有如此巨大的吸引力，致使大批优秀人才对泰斗网络公司投入如此大的热情呢?答案就是泰斗网络公司的薪酬水平和薪酬构成。 　　在泰斗网络公司有三个重要的岗位：项目管理、研发和系统工程。 　　这三种岗位总体薪酬水平都比较高，年度平均总薪酬都超过10万元。公司高利润在这三种从业人员的薪酬水平上得到充分体现，见表6-1 　　表6-1各岗位年薪酬总额 岗位名称 薪酬范围/年 研究开发经理 23-29万元 系统工程经理 15-20万元 项目管理经理 11-14万元 　　从表6-1中可以看出，在薪酬总体水平比较高的基础上，对于不同性质的岗位，薪酬水平也存在一些差距。项目管理人员平均薪酬水平最低，系统工程人员收入相对较高，研发人员的薪酬。这也从侧面反映出了泰斗网络公司对不同岗位人员的重视程度的差异。这种薪酬差异是由该公司系统集成业的行业特点决定的。 　　泰斗公司主要靠技术服务和提供解决方案获利，因此对岗位技术水平要求的高低对薪酬有直接影响。对于研发人员，他们对企业的贡献在于通过技术研究和技术实践为公司积累技术资本，是保持企业长期、稳定发展的基础，是增强企业市场竞争力的前提。对于系统工程人员，主要通过具体的工程实施和技术支持保证工程项目的顺利执行，但往往使用成熟的技术工具，在技术上没有太多研究突破。至于项目管理人员，工作中已经包含部分行政管理的成分，技术含量最低，因此薪酬水平低于研发和系统工程人员。表6-2揭示了上述三种岗位薪酬构成的成分及其比重。 　　表6-2 各岗位薪酬构成及其比重 岗位名称 基本现金总额 补贴总额 变动收入总额 福利总额 系统工程经理 71% 2% 18% 9% 研究开发经理 81% 2% 6% 11% 项目管理经理 80% 2% 10% 8% 　　从薪酬构成比例来讲，不同性质的岗位差异明显。最突出的特点是系统工程人员的固定现金收入比例明显低于项目管理和研发人员，而变动收入比例却。这是由各个岗位所承担的工作任务的不同性质所决定的。 　　系统工程人员的工作任务是完成整个工程的实施，工程周期可能是几周、几个月，甚至跨年度。在实施过程中可能会出现种种问题，从而导致企业受到损失，企业的通用做法是减小系统工程人员的固定收入比例，加大奖励作用的变动收入比例，用来激励员工通过努力保证工程项目的顺利实施，有效降低项目执行的风险性。相反，对于研发和项目管理人员，工作的失败风险性比较小，因此通过增加固定收入的加法起到保留员工的作用。

1、职位薪酬的运用范围较为狭窄，只适用于传统产业和管理职位等；2、在工作边界模糊的知识型企业或者是在工作团队中，职责的界定是困难的，工作弹性大，没有详尽的工作说明书，职位薪酬无法操作。3、由于薪酬与职位或岗位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性将受挫，甚至会消极怠工或离职。4、由于职位或岗位相对稳定，薪酬也相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。

不是没人会，是这个牵涉到每个公司的机密，不过我想应该会有人给你发过来的，我这边的预算还没有做。不过貌似做好了，我也不敢发！

在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略；完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类、岗位编制；通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：确保企业合理控制成本；帮助企业有效激励员工。扩展资料设计目的：吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工本身具备不安全感，所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险等等。做为企业管理者必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。参考资料来源：百度百科——薪酬结构设计