情境领导的模型

领导者如何确定在哪种情境该使用哪种领导风格呢？首先，我们要根据员工以往的表现做出判断，综合考量两个因素：技能和责任感。技能包含知识和技巧两层含义，我们可以通过培训、学习、体验等方式获得技能。责任感是信心和积极性的综合体现，信心衡量员工的自信程度，积极性是员工对于出色完成任务的兴趣和热情。技能和责任感也能够搭配成4种组合，基本上涵盖了员工职业生涯发展的所有阶段，我们称之为“发展水平”。领导者不但应该对不同的员工对症下药，在很多时候还要根据不同的任务，对同一员工采用不同的方法，这才情境领导者的高阶表现。

针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：l告知型领导风格l推销型领导风格l参与型领导风格l授权型领导风格 l 告知型领导风格：指导性行为多,支持性行为少。l 推销型领导风格：指导性行为多,支持性行为多。l 参与型领导风格：支持性行为多,指导性行为少。l 授权型领导风格：指导性行为少,支持性行为少。 l 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；l 推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；l 参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。l 授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。领导风格与准备度的对应关系实证研究表明，当被领导者处于不同的准备度状态时，他对于领导者领导行为的需求有所不同。准备度与领导风格的对应关系是：准备度水平 1：告知式领导风格准备度水平 2：推销式领导风格准备度水平 3：参与式领导风格准备度水平 4：授权式领导风格 ?每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某几个风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。 情境领导课程由具有大型企业CEO阅历的张理军博士亲授。张理军博士多年的管理实战经验和管理学、心理学理论修养，使得这门课程更加适应中国学员的需求。本版本的情境领导课程带给学员的价值是：1、课程解决了管理者为什么要向领导者转型，以及管理者如何向领导者转型的问题。2、课程解析了什么是领导，什么是领导力，什么是领导者，为什么说团队执行力根源于主管的领导力素养等最基本的问题。如果这些问题不解决，管理者就不理解为什么领导力课程能够提升自己的职业价值。3、课程提供了管理者发挥影响力必须学会使用的十多种影响力工具（其中包括情境领导模型）。4、帮助管理者认识到不能仅仅依靠手中的职位权力去影响下属，还必须学会应用人格权力去影响他人；认识到如果管理者没有运用人格权力的能力，那么就很可能成为一个失败的管理者。5、张理军博士演绎的情境领导课程，能够让学员同时学习管理心理学的相关知识。这是本版本情境领导课程的亮点之一。 1、课程由具有企业家阅历的讲师张理军博士执教,讲师的大企业总裁经历使效果更有保障。2、张理军博士的心理学研究背景使学员能够从更广阔的视角（管理心理学、组织行为学）更有保障。2、情境领导课程配置了30余个视频案例，在此之外，张理军博士又精心选编了部分视频管理案例，将使学员获得全新的学习感受；使教学更为生动直观；3、学员在视频案例讨论中,张理军博士将进行一对一的点评,使学员有效解决管理难题和疑惑；4、 张理军博士可以在培训现场针对学员工作中的具体问题提供咨询，并提供个性化改进建议。5、角色演练、小组讨论、情境分析等教学方式可以确保学员轻松掌握领导与管理的核心技巧。6、课中的“领导力评估”有助于让学员对自己的领导风格及权力基础运用状况有客观的认识与了解，有助于其在培训后找到改进方向。

情境领导理论和费德勒权变理论都是领导学中的重要理论，这两种理论都着眼于领导者在特定情境下的领导行为和领导技能。但是，情境领导理论和费德勒权变理论在以下方面存在显著区别：理论侧重点不同：情境领导理论侧重于研究领导者在不同情境下的领导行为和领导风格，认为领导行为应该根据情境而变化。费德勒权变理论则着重研究领导者在不同情境下的权力行使方式和策略，认为领导者应该根据情境变化来选择不同的权力行使方式。理论适用范围不同：情境领导理论适用范围广泛，适用于各种组织和各种领导情境。费德勒权变理论则更适用于具有权力结构和权力关系的组织，并且更侧重于权力关系和权力行使的问题。理论解释方式不同：情境领导理论通常采用描述性解释方式，即通过对领导行为和情境的描述和分析，来解释领导行为和情境之间的关系。费德勒权变理论则采用机制性解释方式，即通过对权力行使机制和权力关系的分析，来解释领导行为和情境之间的关系。理论实践应用不同：情境领导理论主张领导行为应该根据情境而变化，因此在实践中，领导者需要具备多种领导风格和技能，以应对不同的情境。费德勒权变理论则主张领导者应该根据情境变化来选择不同的权力行使方式，因此在实践中，领导者需要具备不同的权力行使策略和技能，以应对不同的权力关系和权力结构。综上所述，情境领导理论和费德勒权变理论在理论侧重点、适用范围、解释方式和实践应用等方面存在显著区别。这些理论都为领导者提供了在不同情境下应对问题的策略和方法，领导者需要根据实际情况选择合适的领导理论，并结合自身的领导经验和领导技能，切实提高领导效能。

情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型，在实践中得到了广泛应用，并且情境因素可以被分离出来，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，领导权变理论弥补了这一缺陷，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为；1985年、缺乏对因与果的区分、下属的主导性需求等情境因素、忽视了情境因素、R．Likert的四种管理方式理论，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构，具有实际的应用价值、领导成员关系、领导权威，提出领导的有效性依赖于情境因素，它的研究成果包括菲德勒权变模型

情境领导理论和菲德勒权变领导理论的区别如下：情境领导理论和费德勒权变领导理论是两种不同的领导理论。情境领导理论认为，领导行为取决于所处的情境，即领导应该根据特定情境的要求和需要来选择合适的领导风格。而费德勒权变领导理论则强调领导的权力和权威对于领导行为的影响，认为领导者可以通过权力和权威的调整来适应不同的情境和员工。两个理论的主要区别在于，情境领导理论更加注重情境因素的作用，而费德勒权变领导理论则更加注重领导者的行为和权力。此外，情境领导理论强调领导者应该灵活地适应不同的情境和员工，而费德勒权变领导理论则强调领导者应该通过权力和权威的调整来推动员工的行为。1、情境领导理论中，情境因素包括任务性情境和人际关系情境，其中任务性情境包括任务难度、任务复杂性等因素，人际关系情境包括员工能力、员工态度等因素。2、费德勒权变领导理论中，权力和权威分为三种类型：任务型权力、关系型权力和个人型权力。任务型权力是指领导者基于自己的职位和责任所获得的权力，关系型权力是指领导者基于与员工的关系所获得的权力，个人型权力则是指领导者基于个人魅力和影响力所获得的权力。3、两种理论都强调了领导者应该根据情境和员工的需要来选择合适的领导风格，而不是一成不变地套用某种固定的领导模式。

根据下属或所带团队的不同过阶段，调整领导风格和沟通方式。情境领导理论认为领导在管理公司和团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。“情境领导”理论自上世纪60年代推出以来，一直广受企业关注，被列为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等500强公司高级经理人的常年必选课程。甚至没有体验过“情境领导”的人，是无法进入诸如微软等500强企业高层。

赫塞和布兰查德提出的情境领导理，对企业管理的启示有提高其意愿度。领导效能取决于领导的品质和行为，还要取决于领导所处的客观环境的影响，这就是领导权变理论的研究内容，比较典型的是赫塞和布兰查德的情境领导理论，该理论又叫领导生命周期理论，该理论把研究重点放在下属人员的成熟度。

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。

在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

作者：（美）保罗·赫塞 著，麦肯特企业顾问有限公司 译出版社：中国财政经济出版社出版日期：2003-1-1定价：￥18.00 元 中文版序：经久不衰的 领导理论——情境领导记得20年前在IBM工作时，接受公司提供的情境领导培训，当时对情境领导的基本观念——领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为——感到十分新鲜，因为大多数的领导理论仅注重领导者，而非被领导者。时至今日，进入知识经济时代，注重被领导者的情况及需求是任何领导者必备的基本能力，不由令人敬佩保罗·赫塞博士在1969年就具备如此卓见，也因为如此，情境领导理论也持续被组织行为学的教科书引用，经久不衰的占有一席之地。

妙用情境管理法 妙用情境管理法。可能不少人不太懂什么是情境管理法，其实“因地制宜”就是最好的解释，情境管理法被运用在很多管理上。我已经为大家搜集和整理好了妙用情境管理法的相关信息，一起来了解一下吧。 妙用情境管理法1 “情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。 情境管理 在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。 赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（R1）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（R2）”，第三阶段为“没信心，有能力（R3）”，第四阶段为“有信心，有能力（R4）”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 案例剖析：孔明失街亭的根源 《三国演义》中第95、96回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。 现将孔明的"“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下： 领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。 就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的R1，或顶多是R2。若以R2的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。 在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。 例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按2人或1人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心。 领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强 孔明神算因为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织，领导者，跟随者），则是另外一种能力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实，不可大用。”今果应此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，营非三胜。 自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当的领导模式，且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。 妙用情境管理法2 创业公司管理最佳方法1：情境管理法 我首先要谈的，是从我的妻子，同时也是 Google 一名出色的经理那里学到的，叫做情境管理法（Situational Management）。 在创业公司中，管理者最重要的作用就是激励员工去完成公司的目标。每位员工工作的动力会随着时间变化，这意味着管理者的做事风格和制定的目标需要对 这些变化有所回应。同一种管理风格不一定对每位员工或某位员工的不同的职业阶段都适用。换句话说，不同的情境下有效管理的含义也不同。情境主要有四种：如 图所示，横轴表示员工技能水平，竖轴表示员工工作动力，离原点越远表示越高，每一个圆表示一种情境。 动力低，水平低：这个情境很简单。它表示员工没有处在合适的岗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。这时公司和员工差不多就该分道扬镳了。 动力高，水平低：这是员工被聘用或者升职之后最常见的情境。这时他们往往充满激情，但却不了解公司情况，公司文 化或者不清楚具体的工作内容。这种情境下最佳的管理方法是微观管理（Micromanagement），将员工的动力转化为技能，从而使员工的工作更加高 效并感到被重视。具体来说，这时管理者需要时常关心员工的工作进度，不断取得他们的反馈。如此，员工学习周期变短，了解自己每天工作的效果。几周之内，他 们就会学到很多，变得更加高效。 动力低，水平高。换句话说，快被榨干了。员工已经为公司尽心尽力工作了很久，而管理者这时最大的风险是员工跳槽。面对这样“累感不爱”的员工，管理者最好是给他们几周的时间“透透气”，允许他们自己喜欢或独立负责的项目，找回原来的激情和动力。 动力高，水平高。这无疑是员工最好的状态，而此时最好的管理方法就是无为而治。 情境管理法提供了一种简化的框架，帮助管理者确定每位员工所处的状态，并用正确的方法发挥他们的潜能。 创业公司管理最佳方法2：合理的团队规模 在创业公司的核心，它的一大优势是专注带来的速度。组织良好的团队可以完成伟大的事情。创造良好的沟通交流环境是创业公司管理的重要组成部分。而创 始人需要平衡的，是控制范围（span of control）与管理职责范围（span of managerial responsibility）之间的关系。 但在《纽约客》的一篇文章中，Amazon 的杰夫·贝索斯关于交流这一点却发表了大相径庭的观点：交流是低效的表现。它意味着员工没有紧密地、有机地工作在一起。所以，我们应该减少交流而不是增加交流。 贝索斯利用“两个披萨的团队理论”来 减少沟通。即如果两个披萨不能让一个队伍吃饱，说明这个队伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfes Law）指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。套用此定律，一个团队里的人际关系的数量会随团 队的人数增加而指数型增长。所以很多人认为，团队越小，所需的沟通越少，则团队会更加专注，产出更多。 如何管理这么多小团队？一个经理管得来吗？在 Google，我估算过不同项目里产品经理和工程师的比例。而这个比例更一般的意义就是“控制范围”。根据我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同项目的偏差很大。工程师较多的搜索团队，产品经理和工程师的比例的 1:20 甚至更高。而一些新产品的比例可能是 1 个产品经理配 2 到 4 个工程师。 为什么偏差这么大？我发现最佳的解释就是 Peter Drucker 所提出的“管理职责范围”，即团队“所需的指导和协助的程度”。换句话说，一些资深的工程师团队，如 Google 的搜索质量团队，不需要很多指导与协助，因为他们已经有足够的经验。这些队伍即使超过 15 人，也能保持卓越。而对产品或新领域不熟悉的初级团队，需要给他们更多的职责，意味着更小的团队规模。 有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的结构，让员工进行自我管理。这些管理结构可能很有效，但前提是队伍不需要很多指导与协助。而研究也表明，团队规模没有最好，只有更好。而更好的团队规模一定很好地平衡了“控制范围”与“管理职责范围”的关系。

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情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论。于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。扩展资料：两种基本行为1、命令行为所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。2、支持行为所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。参考资料来源：百度百科-情境领导理论

情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论。于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。扩展资料：两种基本行为1、命令行为所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。2、支持行为所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。参考资料来源：百度百科-情境领导理论

情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如上图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。任务和要求识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。因为准备度与具体任务有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。诊断被领导者的准备度准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。准备度一（R1）：没能力，没意愿或不安。准备度二（R2）：没能力，有意愿或自信。准备度三（R3）：有能力，没意愿或不安。准备度四（R4）：有能力，有意愿并自信。关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞特别强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其准备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。选择合适的领导风格在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与管理方格理论有着重大差别。赫塞博士认为，不同的情境对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情境下最有效，而不可能在任何情境下都最有效。他们把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。告知式领导风格由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。推销式领导风格对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。参与式领导风格处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式领导风格”。授权式领导风格达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式领导风格”。

费德勒权变领导理论中的情境要素有职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力指与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。任务结构指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。上下级关系指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。

情景领导理论的核心是情景领导模型。情景领导模型由两部分构成：被领导者的准备度水平和领导者的行为模式。 准备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。情境领导理论认为，领导者若要实施有效的管理，就必须善于区分和把握被领导者当下的状态。经过大量的实证研究，保罗·赫塞博士发现，按能力和意愿的高低程度，同一人常常表现出四种不同的准备度水平：准备度水平1 (R1)：没能力，没意愿准备度水平2 (R2)：没能力，有意愿准备度水平3 (R3)：有能力，没意愿准备度水平4 (R4)：有能力，有意愿 领导者的行为模式体现为四种领导风格。针对上述四种准备度，领导者可以采用四种领导风格：—告知型领导风格—推销型领导风格—参与型领导风格—授权型领导风格 告知型领导风格：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；推销型领导风格：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；参与型领导风格：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。授权型领导风格：由被领导者自己决策并执行。

组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（Situational Leadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。情境领导理论对于企业管理的实际意义在于以下几点：第一，它要求主管要同时扮演管理者与领导者的两种角色，而且主管首先是一个领导者，其次才是管理者。第二、传统人力资源理论认为，一个员工要么胜任工作要么不胜任工作。然而情境领导模型扬弃了这种“非此即彼”的二元认识论的陈旧思维模式。情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为四种可能性（即四种准备度）。第三、针对员工的准备度的波动，主管作为领导者可以使用四种领导风格来影响被领导者。这就为各级主管如何有效辅导员工、如何有效激励员工、如何建设团队提供了操作性极强的解决方案。第四，情境领导理论指出，领导力就是执行力。这就为困扰中国事业单位和中国企业多年的执行力问题提供了根本性的解决之道。

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

情境领导模式是20世纪末由许多心理学家和研究人员发展起来的几种领导理论之一。这些模型在商业世界中被用来为管理者和其他领导者提供领导团队的最佳方式的建议或技巧，或者向管理者展示他们需要改进的地方情境领导模式是最常被参考的模型之一，因为它不是关注领导者的任何固有特征或技能，而是关注领导者评估形势并相应调整其领导策略的能力情境领导是一种理念，即企业领导者的风格应该反映他们所面临的每一种独特的情境。根据这一理论的支持者们的观点，能够根据每一种情况，甚至是每个员工调整领导方法，是发展一个高效、高效的工作场所的最佳方法之一。情景领导模式通常使用一些不同的参数，这些参数与员工的不同技能水平有关。简言之，情景式领导模式下的经理应根据员工的能力以及对工作的热情来调整其领导风格。情境领导模式旨在使领导者和员工平等受益最好用一个例子来说明这个想法。首先，一个新员工可能对一份工作的能力水平很低，但是要有高度的热情和决心去做好这件事。这个领导者会给员工提供很多具体的指导，以帮助他或她学习。相比之下，一个对工作有很高的能力，但热情很低的人，可能需要更注重人际关系建设的领导高水平的能力和热情可能只需要非常有限的方向，而不需要太多的领导。情景领导模式的目的是让领导和员工都能平等受益，为了让他们都能从工作关系中得到他们所需要的东西。对于不同的商业环境或特定的任务导向的工作，情境领导模式有许多不同的、高度特定的变体，但这些都是基本原则，管理者能够根据每个员工或情况调整自己的领导或管理风格，这将有助于确保每个人都能在工作中取得成功，并在一天结束时感到满意。

情境领导理论将一个员工在工作中的表现分为：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。情境领导模式是行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）于20世纪60年代早期创立的，后来在1969年，保罗·赫塞与肯尼思·布兰查德共同提出了的情景领导理论。情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。情景领导模式将员工的状态分为四个阶段（准备度）：第一阶段为R1，员工没能力，没信心；第二阶段为R2，员工没能力，有意愿并自信；第三阶段为R3，员工有能力，没信心；第四阶段为R4，员工有能力，有意愿并自信。因为任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的交互作用，去完成某个特定目标的行为。情境理论认为领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数，它可用公式来表达：领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）。应用：任何模型，都会简化现实世界。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是被领导者的准备度，二是领导者的领导行为，三是任务要求。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注意几个有待灵活掌握并深入理解的问题。领导的有效性取决于任务要求、被领导者的状态与领导者行为之间的相互作用，没有一种领导方式可以保证在任何场合都能奏效。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。领导者不可能控制组织内的所有因素。

情景领导理论，由行为学家保罗·赫塞博士（Paul.Hersey）和，肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论。于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。扩展资料：两种基本行为1、命令行为所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。2、支持行为所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。参考资料来源：百度百科-情境领导理论

当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。我们再来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。案例B 招聘员工和开发在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作即使是R4，但调到市场部便可能是R2或R1。我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。当然开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发，如图二，假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除，当然这是双方都不愿意发生的。

情境领导理论在管理实践中的意义著名管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。

工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格：告知型领导风格、推销型领导风格、参与型领导风格、授权型领导风格。四种特点：告知型领导风格：指导性行为多，支持性行为少。推销型领导风格：指导性行为多，支持性行为多。参与型领导风格：支持性行为多，指导性行为少。授权型领导风格：指导性行为少，支持性行为少。范围每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

述费德勒权变理论一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型 2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。　　保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为治理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。　　假如说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界闻名的治理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍治理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为闻名治理咨询师，他们二人的贡献，主要在治理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在治理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要治理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。　　情境领导模型的基本内容　　情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的预备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与治理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。　　这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判定员工的预备程度；第三步是选择适宜的领导风格。　　识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者预备度研究的前提，因为预备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的预备度往往也会处于不同的水平。为了更准确地评估被领导者的预备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的预备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。　　诊断被领导者的预备度。预备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的预备度水平。　　预备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。　　预备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。　　预备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。　　预备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。　　关于这四种预备度，可以根据实际情况来判定。比如，一个对工作并无爱好的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的练习和技能，从心理上也没有去做好工作的爱好与动机，他就处在预备度一的水平上。而一个对工作有爱好的新员工，在技能和练习上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在预备度二的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在预备度三的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在预备度四的水平上。对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工预备度的判定，是这一模式的要害。　　必须注重，判定员工的预备度，依据是“表现”而不是“潜质”。表现来自于行为，不是言论和思想。赫塞非凡强调对“表现”一词的理解，即根据被领导者的行为来判定其预备度，是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。如此看来，诸葛亮用马谡就是吃了这个亏。两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行”，道理是一样的。这些看似老生常谈的东西，一旦忽视就会在实践中铸成大错。　　在后来的治理培训实践中，赫塞还提出，这一模型强调了员工的意愿与能力因素，但还有不足，应当把员工的个性模式也添加进来，使判定更为准确。不同的人有不同的个性模式，有人注重形象，有人注重抽象；有人偏重于直观，有人偏重于数据。员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。　　选择合适的领导风格。在预备度研究之后，接下来的任务就是确定领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。　　人们心里通常会预设一个最佳的领导风格，但是事实上不可能找到一种万能式的最好的领导风格。在这一点上，情境领导理论与治理方格理论有着重大差别。赫塞他们认为，不同的情景对应不同的领导风格。领导风格只能在某种情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他们把四种不同的预备度水平与四种领导风格联系起来，以帮助领导者选择高效的行为模式。　　平的员工对工作完全没有预备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。过多的支持行为会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不把握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出具体的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。 　　风格二（S2）：推销式。对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作布满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。　　风格三（S3）：参与式。处于R3 水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。　　风格四（S4）：授权式。达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。　　情境领导模型的灵活应用　　任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的预备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注重几个有待灵活把握并深入理解的问题。　　领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，假如领导者不能产生影响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，领导的有效性主要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却似乎是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。　　人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工预备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工预备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工预备度的提升。对处于R1、R2预备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，假如他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量 （见示意图左图）。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满足的表现之后才给予。对处于R3、R4预备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低预备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高预备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。假如领导人对高预备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高预备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为（见示意图右图）。在这里，高预备度员工同低预备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。　　情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。假如员工的预备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更轻易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。假如缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。　　情境领导模型的地位和局限　　情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R. Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有治理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和治理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。　　赫塞曾经强调，情境领导并不是一种理论，而是一种模型。所以，治理学家罗宾斯（Stephen P. Robbins）曾指出，情境领导模型具有一种直觉上的感染力，它强调下属的重要性，主张领导人可以在一定程度上弥补下属能力和动机方面的缺陷，这是具有逻辑基础的。然而，这个模型有着内在的模糊性和不一致性，所以，尽管该模型在直觉上具有亲和力，而且能够流行于广大实际工作者中，但其效果却不见得可靠。90年代后期，美国关岛大学的弗尔南德斯（C. F. Fernandez）和圣母大学的韦奇奥（R. P. Vecchio），伊利诺伊大学的格里夫（C. L. Graeff），分别以《情境领导理论的再熟悉》（Situational Leadership Theory Revisited： A Test of an Across-Jobs Perspective），《情境领导理论的发展：批判性回顾》（Evolution of Situational Leadership Theory： A Critical Review）为标题，对情境领导理论进行了质疑和批评。 　　但在实践领域，赫塞和布兰查德的成就是辉煌的。尤其是在普及治理知识方面，他们二人不愧为大师。在演讲、咨询等工作中，赫塞曾自豪地宣称，他在这个领域已经工作了五十多年，飞行过1400万英里，到过全球137个国家和地区。布兰查德的治理普及读物，迄今在世界上的影响力在治理类图书中居于首屈一指的地位。而且他们的语言、比喻和文风，影响了众多的经理人员。例如，布兰查德的著作《共好：激活公司的每个人—从老板到员工》，就以松鼠的精神（The Spirit of the Squirrel）、海狸的路径（The Way of the Beaver）和大雁的天赋（The Gift of the Goose），形象地描绘了领导人如何激励部下。所谓松鼠的精神，是指要像松鼠储藏食物那样，寻求工作价值和目标定位；所谓海狸的路径，是指要像海狸那样，明确工作方法，实现自我控制，培养能力，迎接挑战；所谓大雁的天赋，就是在行进中追求合作，互相鼓励，始终喝彩，共勖共勉。这样，最终就能取得成功。他还把爱因斯坦的闻名物理方程式E= MC2借用过来，以表达他提出的团队积极性来源。他认为，工作的积极性来自于任务（使命）、物质激励（利）、精神鼓励（名）的乘积。即热忱（enthusiasm）=任务（mission）×现金（cash）×喝彩（congratulations）。正因为有E= MC2这样的通俗化表述，他们获得了现实世界的承认和追随。

要仔细看书 明白么 懂里面的东西

1、告知型领导：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；2、推销型领导：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；3、授权型领导：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。4、参与型领导：由被领导者自己决策并执行。扩展资料：每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

章义伍是安徽淮北市人，56岁。章义伍，管理培训专家。担任清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的特聘教授，美国领导力中心《情境领导》认证中文培训师，北京电视台《卓越之道》栏目主讲嘉宾。人物经历：章义伍，毕业于北京师范大学教育管理专业，获加州美国大学（American University）MBA学位，曾在美国、新加坡、澳大利亚等地接受系统的管理培训。1998年加盟联想电脑公司任市场副总监，负责联想1+1电脑专卖店的全国连锁机构。1998年开始商业培训，获美国汉堡大学培训师资格认证。2001年开始担任普尔斯马特人力资源总监，并兼任北京普尔斯马特公司总经理。

在莱温的领导风格理论中，他认为最有效的领导作风是“情境领导”，也称为“情境依赖性领导”。这种领导风格是根据不同的情境和任务要求，采取不同的领导方式和行为，以达到最佳的领导效果。具体来说，情境领导分为三种类型：1. 任务导向型领导：注重任务完成和目标达成，强调任务分配、监督和控制。2. 关系导向型领导：注重人际关系和员工的情感需求，强调参与、支持和帮助员工。3. 变革型领导：注重创新和变革，鼓励员工提出新想法和创新，强调激发员工的创造力和创新能力。情境领导理论认为，领导者应根据不同情境和任务要求，采取不同的领导方式和行为，以达到最佳的领导效果。这种领导风格不是固定不变的，而是可以根据情境和任务要求进行调整和变化的。莱温教授曾任加州大学戴维斯分校副校长、伊利诺大学香槟分校免疫遗传学E.W. & J.M. Gutgsell讲席教授、伊利诺大学生物技术中心主任、W. M. Keck 比较与功能基因组学中心创始主任、基因组学研究所创始主任。

方永飞：男；中高层实战管理培训专家；培训讲师；专长领域：领导技能 、中层管理、领导力 、团队建设 、 培训管理；授课类型：内训、公开课、总裁班；行业领域：电力系统 、IT行业 、 房地产/建筑 |、银行、服装/纺织/皮革等。职业背景：时代光华管理培训网首席讲师，香港光华管理学院执行院长；时代光华教育集团总裁（下属8020人才网、智脑网、时代光华管理培训网、麦思特管理顾问、香港光华管理学院等）。2004-2008年连续5年被评为“中国金牌管理咨询培训师”；品牌课程《赢在中层》、《人才大厦》、《顶尖销售》创始人；步步为赢销售管理体系（SWin-NBSS）首席架构师；美国领导力研究中心“情境领导”认证讲师、领导艺术领域资深研究员；浙江大学、中山大学、华中科技大学等EMBA总裁班客座教授--连续3年课程满意度均在98%以上；《人才大厦》、《赢在中层》、《如何成为顶尖的销售人员》、《新中层》、《狼性中层》等畅销书作者。教育背景：硕士研究生授课经验：8年以上授课经验中国最受欢迎的企业管理教练之一，曾主持华为、胡庆余堂、中国联通、中国移动、国家电网、中国人寿、建设银行、中国银行、娃哈哈、TCL、森马集团、宋城集团、百城集团、中信银行、太阳雨集团等等企业管理特训。授课风格：课程以“实战性”与“实操性”为显著特征、内容观点与时代发展和行业热点高度匹配，所涵信息强大，案例生动鲜活。思想观念中西合璧，演讲素材既囊括企管经验、职场经历，亦兼具社会生活之体察与感悟。讲解简明易懂却深谙哲理。善于调动现场气氛，注重与学员互动交流。课程：《总裁实战管理特训营》、《赢在中层-经营管理人员素质提升必修课程》、《赢在中层--打造卓越的银行管理团队》、《管理者的管理素养建设》、《TTT企业培训师培训课程》、《情境领导高级研修班内训》等。详细参考： http://www.hztbc.com/lecturer/fangyongfei

员工发展的四个阶段及其特点 　　员工发展的四个阶段及其特点。在职场中，其实总会有很多人在发展的过程中遵循一定的规律，也就是发展的四个阶段，这些都是正常的现象，下面是员工发展的四个阶段及其特点。 　　员工发展的四个阶段及其特点1 　　第一阶段、学徒（~2年），刚入职场虽胸怀远大志向，但还是要认清一个事实，每个人都需要从学徒开始（当然出生即巅峰的人除外），刚开始还不理解工作开展的方式，如何去沟通等，这阶段需要依赖师傅来完成工作，成为师傅的小助理是一个比较好的方式，凭着自己的一颗爱学习的心可以快速让自己成长。职场新人对一个企业的可持续发展非常关键，是新鲜血液，是生力军，创意无限，管理者要尽早发现这个群体中的潜力人员并予以发展关注。 　　第二阶段、熟手（2-3年），慢慢的变成熟手，这个时候基本上可以独立操作，在总结自己的实践经验基础上也许会对工作流程提出一起创新方法，这个阶段还是要保持好奇心，不要被现有的流程方法固化了自己的思维，好奇心是打开创新的一把钥匙。 　　师傅是徒弟的榜样，今日的师傅很有可能是徒弟明日的样子，让徒弟尽早的适应岗位产出绩效，这个阶段的师傅要有宽阔的胸怀，能鼓励徒弟大胆的尝试创新，让徒弟学会自己的本领，还要超越自己。 　　第三阶段、老师头（4-5年），成长为一个老师头，你也将成为一名有经验的师傅，也将带起你徒弟，带着自己的团队去承担公司更多的项目或者更具挑战的项目，此时的老师头也需要学习更多的传帮带技巧与辅导技巧，帮助团队新人更快地成长，形成内部的人才梯队。对于老师头组织要给予行业前端知识与技术学习的机会，身在企业同时放眼行业，拓宽眼界。 　　第四阶段、专家（5年~）最后成长为一名专家，“千军易得，一将难求”。老师头的发展方向可以继续朝专业发展，成长为内部专家，成为专业技术带头人，帮助组织开拓更深入的专业领域。同时也可以考虑往组织管理方向发展，成长为一家专业领域的大家长，统领该专业方向的发展。 　　当你成长为一名内部专家时，你的职业成长空间将开启新的一片天地，你的视野还要能看到企业外部的"发展，去关注行业趋势。 　　员工发展的四个阶段及其特点2 　　 职业发展过程分为五个阶段及其特征： 　　一是职业准备阶段典型年龄为0～18岁，其主要任务是职业想象力，评估不同的职业，选择第一份工作，接受必需的教育; 　　二是进入组织学校阶段典型年龄在18～25岁，其主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作或学到足够的知识、技能、信息以后，选择一份合适的工作; 　　三是职业生涯初期阶段典型年龄为25～40岁，其主要任务是学习职业技术，提高工作能力，学习组织规范，学会协作与共处，逐步适应职业与组织，期望未来职业成功; 　　四是职业生涯中期阶段典型年龄为40～55岁，其主要任务是对早期职业生涯重新评估，强化或转变职业理想，对中年生活做适当选择，在工作中再接再厉; 　　五是职业生涯后期阶段典型年龄为55岁，退休，主要任务是继续保持职业成就，维持自尊，准备光荣引退。其特点是调整心态，做好退休后的打算。 　　员工发展的四个阶段及其特点3 　　 “情境领导”理论从能力和意愿两个维度把员工所处的“情境”分为四种： 　　第一种是“没能力、没意愿”的消极学习者，采取高“工作行为”、低“关系行为”的方式。通常他会告诉员工做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。 　　决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听;对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈，必要时运用制度和规则来进行约束。 　　第二种是“没能力、有意愿”的热情学习者，采取高“工作行为”、高“关系行为”的方式。用教练式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务。 　　在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。教练式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。 　　第三种是“有能力、没意愿”的谨慎执行者，采取高“关系行为”、低“工作行为”的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。 　　参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛;鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。 　　第四种是“有能力、有意愿”的高效完成者。采取低“关系行为”、低“工作行为”的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。 　　针对这四个发展阶段的员工所匹配的领导行为是不同的，“情境领导”理论的重点在于领导风格与员工发展阶段相吻合。需要注意的是，判断员工的发展阶段，依据的是员工的“表现”，是“表现”出来的能力和意愿。 　　通过对不同的员工发展阶段水平的理解，合理的评估出员工目前的现状或在某个具体工作任务上的发展水平。 　　领导者的领导力要与员工的发展阶段相适应，才能取得有效的领导效果，员工的发展阶段主要指员工完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。

《组织行为学》1969年，世界组织行为学大师、全球著名领导力大师、情境领导○R模式创始人保罗·赫塞（Paul Hersey）博士出版经典之作《组织行为学》，他在本书中全面阐述了情境领导○R模式，从而为古老的领导话题提供了新的解决思路，一经推出受到全球工商界、学术界的热烈关注。1975年，保罗·赫塞博士创建美国领导力研究中心（CLS）并正式注册情境领导○R（SituationalLeadership○R）这一商标。时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训并运用保罗·赫塞博士的领导模式，保罗·赫塞博士的领导力思想及其所创立的情境领导○R工具已成为全球职业经理人的成功之选。 保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究，是全球公认的领导力大师。此外，他还是享誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括大批来自美孚（Mobil）、IBM、通用汽车、北电网络、联邦快递、施乐、卡特彼勒（Caterpillar）和贝尔（Bell）等知名企业的高级经理（或主管）。 保罗·赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，已经出到第8版，在全球的总销量已突破100万册。《情境领导者》保罗·赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。

　　 　　“我的追求就是把精英教育、智慧生活作为一种生活方式……”记者还没打开录音笔，刚刚落座的郗慧林就开始单刀直入、滔滔不绝于她的网络教育理念，谈吐举止之间除了传说中美女CEO的气质和风采，成功女性惯有的雷厉风行更是扑面而来。 　　正因为坊间流传了太多关于郗慧林本人的传奇故事，使得人们太过关注于这位4岁上小学，14岁上大学，18岁担任大学讲师，19岁赚下50万元第一桶金，22岁闯荡金融中心华尔街和香港，并在几年内将个人资本积累到1000万美金的天才少女、商业奇才本身的美貌和智慧，而往往忽略了她手中掌控的网络教育集团的实力。 　　对此，这位中国国际教育产业投资集团和终生领导艺术管理学院创办者、董事会主席，以及领慧网络集团CEO郗慧林有着清醒的认识：“可能是自己的外型和少年大学生的经历正好满足了多数人美貌、智慧和财富三者兼得的梦想，但是，我更希望公众能够真正把关心的重点转移到我的领慧网络集团，关注我们的经营方式和业绩。” 　　当深以为然的记者将视线转移到领慧网络集团的会员互动平台，试图回溯这一网络教育集团的成长历程，探求郗慧林在创业过程中的艰辛和感悟的时候，才发现那些属于她个人的“传奇”是根本无法回避的。 　　 　　她的成功，“精英意识”最核心 　　 　　早慧的孩子不少，而像郗慧林一样从小就能够树立起精英意识就显得难能可贵。郗慧林在记者对于她18岁就当大学讲师表示吃惊的时候，回答说如果不是中国的教育制度，这个时间可能更早。只要简单梳理一下郗慧林的人生轨迹，你就不难觉察到这位美女CEO成功哲学的核心正是她不绝于口的“精英意识”。 　　郗慧林不到10岁进入初中，当时为了转学、跳级，她独自一人来往于西安和北京之间。14岁时，她被一家综合大学录取，但由于热爱教育事业，她选择了北京师范大学，并同时攻读外国语文学和国际贸易两个学位。郗慧林从小就喜欢英语，10岁时经常去北京外国语大学的英语角练习口语，这为她今后的事业打下了坚实的基础。18岁，担任大学讲师的她又被推荐去大洋彼岸的美国攻读管理学。 　　在郗慧林的印象里，中国传统式的教育过于重视分数，而缺乏对于人的精英意识的培养，这种意识的缺失直接导致学生社会竞争意识、责任意识、危机意识的淡漠。“你只要处在平均线上，毕了业分配总能有份工作，没有人愿意去尝试攀登更高的山峰，通过努力去为社会创造更大的价值。”而郗慧林则从小就是那种干什么都要争第一的孩子，她认为这源于家庭给予她的强大动力，那就是父母的夸奖和鼓励。“好孩子从来就是夸出来的，这就促使我什么事情都想去尝试。” 　　“精英意识”赋予了郗慧林冒险和突破的精神，更赋予了她社会责任和使命感。它让已经具有很强国际化思维的她放弃了大学讲师这一国人看来稳定、体面的工作，即使在一向支持她完成目标的父母也不赞成的情况下，郗慧林还是毅然决然地带上她赚下的第一桶金飞往了美国华尔街；还是它，让郗慧林在华尔街和香港以常人难以想象的专注和努力迅速积累个人资本，在短短几年里持有的股份实现了逾千万美元的投资回报；更是它，让在世界金融中心发展顺风顺水，尽情享受金字塔顶端精英生活的郗慧林为了实现自己教育事业家的梦想，选择回国投资办网络教育。 　　用郗慧林自己的话来说：“我是一个敢于冒险的人，喜欢挑战自我极限，做别人不敢做的事：当初上学的时候，跳级是这样，去华尔街闯荡也是这样。回国创业，我也是看准了这个实现自己梦想的机会，于是就义无反顾。当时我自己的资金有1000万美元，创立领慧网络集团，除去风险投资，我个人也投入了800万美元，这几乎是我的全部资产。” 　　 　　下一站：纳斯达克 　　 　　在一次斯坦福大学的研讨会上，思科的首席执行官钱伯斯就断言：“互联网最大的应用应该是网络教育。”听者有心的郗慧林觉得实现自己精英教育梦想的机会来了。1997年，郗慧林回国创业，成立了北京第一家远程教育公司――“育才国际远程教育网”；随后又联合风险投资共同创办了今天的领慧网络集团。 　　走进位于北京东方广场的领慧网络集团总部，“Leadership for Life”的标识异常醒目，领慧网络教育集团的企业形象是众志成城的三个人，从幼儿、成年到中年的三个不同形象，一是倡导快乐学习，二是倡导围绕一个人的一生，不停止地学习成长。 　　中国的英语学习者，特别是高等院校的学生对于“新概念英语”绝对不会感到陌生。而郗慧林的领慧网络所代理的“朗文成功英语”是目前全球垄断性的英语学习产品，英语讲师出身的郗慧林当然明白这座“英语金矿”的价值。它正是由成功在中国推广了《新概念英语》《走遍美国》等英语学习产品、拥有280年历史的英国朗文公司耗资5000万美元研发而成。获得“朗文成功英语”的中国独家代理权也不是轻而易举，前后经过一年时间的多次谈判才签下了合作协议，由郗慧林的公司在中国独家代理“朗文成功英语”多媒体交互课程。如今，领慧网络集团已经在全国设立了100多个领先英语学习中心，该项课程在国内仅大学里的学员就超过10万人。 　　当然，朗文英语仅是这家网络教育集团的主营业务之一。按照郗慧林终生学习的理念，领慧网络集团组合了国内外优秀教育培训资源，为不同年龄阶段的学员提供涵盖英语、管理培训等终生受益的教育服务，同时它还延伸了时尚健康等生活服务。无论你是正值青春韶华的年轻学子，还是步入职场快行线的白领一族，或者已经是财富精英级的人物，都可以在这里获得自己需要的课程。她一手创办了终生领导艺术管理学院，超过65,000名的公司与个人会员成为学院课程与服务的基础。学院主打的“情境领导”系列课程已成为GE、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等大公司高级经理人的常年必选课程，使中国业界领袖和企业经营管理者共同分享这一“精神食粮”。 　　考虑到单独学习的枯燥性和没有参照性的互动范围，领慧网络集团会员互动平台的线上线下学习模式加强了互动环节，学员们可以在虚拟的网络社区里找到自己喜爱的学习方式和氛围，同时凭借网络也可以寻找到自己的学习伙伴，领慧网络集团会员互动平台已经成为吸引中国网络学习者的乐土。领慧网络集团旗下的终生学习财富网（www.省略）是目前中国规模最大的远程学习网络，拥有在线用户十几万多人，注册用户160万人，而且用户年增长率达到50%以上。 　　谈到下一步的目标，郗慧林毫不掩饰自己的“豪情”：“希望自己的企业能够成为第一个在纳斯达克上市的中国教育服务企业，要是实现了这个目标，今后几亿、十几亿美元的资产规模可能都不在话下，那时候我就有足够的资金把教育网络延伸到全国所有的大中小学校，并且把服 务领域扩展到职业培训、经理人培训等方面，让更多的中国人得到廉价、方便的学习机会，这就是我的梦想。” 　　 　　“金手指”点拨创业后进 　　 　　郗慧林坦言，习惯了国外精英化的创业氛围，回国之初苦于难以找到志同道合的合作伙伴，使得她更加急迫地推广她的精英教育理念。她说：“如今在IT方面身手不错的学生，特别是那些怀揣创业梦想的学生，缺的不是知识和技能，而是创业的意识。”这位在华尔街曾经享有“金手指”美誉的理财顾问，给记者、更是给那些创业后进者们掰扯起了“创业经”。 　　“人的格局有多大，就决定他能够做成多大的事情。一些年轻人在创业初期总是过于短视，只看到眼前的利益，混两三年就跳槽去知名的大公司，吃不了苦。整日挂在嘴边的团队精神在面对一些现实诱惑的时候很容易土崩瓦解。”在郗慧林的公司，就曾经有过年轻的技术人才，仅仅因为一个月绩效工资的问题一气之下离开公司，并且抽走了重要模块致使整个网站运行出现重大技术问题。对此，崇尚人性化管理、注重“感情留人”的郗慧林也无可奈何，“说白了，还是一种责任意识的淡漠。” 　　“另外，创业也需要持之以恒的奋斗精神。”郗慧林说，如果自己每天不想尽办法去抓机遇，创造利润，就感觉对不起员工。遥想当年在华尔街每天都要时刻保持对于商机的敏感，屋里的墙上贴满了各种报表，基本上一天可能会打100多个电话联系客户。直到现在还是坚持每天只睡5个小时，凌晨一点以后才睡觉，因为在美国投资股市，必须每天利用那个时间看股市动态，而且只有深夜才有时间收发和阅读邮件。 　　“创业者需要具有一定的组织能力。现在的技术人才非常被动，总是在客户将商业需求写成技术文档交到他手上之后才行动。其实，他们可以更为主动地考虑投资人的各种商业需求，为他提供更全面的服务。”郗慧林认为这是缺乏高水平实习经历所导致的，对于IT行业的培训和教育，领慧网络集团投入巨大的资金开展IT学习培训加出国实习就业的模式，为学生提供在印度和美国软件基地实习的机会，而且能够解决IT人才出国的指标。 　　“创业者还要寻找到一个市场需要的发展方向，当然不能固执，如果发现自己与投资人预期的市场方向相左，即使壮士断臂也要纠正。诚信就显得极为重要。”郗慧林说曾经接触过一些软件开发的技术团队，为了早点拿到钱，虚设假象和虚假的时间表，这都是创业过程中的大忌，万不可为。 　　“私下里，我可以跟每一个员工成为朋友，聊天，谈笑，唱卡拉OK都很融洽。可是，我必须告诉他们每一个人，我们都必须为公司的远景目标来奋斗，如果你的绩效不合格，那对不起，这个制度必须淘汰你。”作为一名女性管理者，郗慧林认为在早期创业的时候，女性的包容很容易激励和激发大家的热情。而当企业发展到一定规模的时候，还是需要依靠制度来进行管理。 　　倡导终生学习的郗慧林自然不会放松对员工的培训，更喜欢让他们每个人给自己设立目标，是要做到网站经理，还是网站总监，甚至是公司总经理，有了目标也就有了达到完美和卓越的动力。对于她自己，对于自己的公司，郗慧林说：“我所追求的是做‘百年老店"的长远目标。”从她坚定的语气中不难嗅出她对于“目前”这个定语的“耿耿于怀”，做中国最好的教育服务企业才是她真正的愿景。 　　 　　后记： 　　在整个采访过程中，除了郗慧林津津乐道的“精英意识”，时而从她嘴里蹦出一个英文单词，给了记者很深的印象，那就是“milestone”（里程碑）。通过它，郗慧林想要告诉我们：人要想取得成功，必须有一个目标管理的概念。而在记者看来，无论是创业的道路，还是人生的旅途，无论你是主观设定，还是客观存在，一定会有一座座“milestone”站立在路途的一侧。也许你一直并未过多留意，那么，从今以后，当你路过每一座“milestone”的时候，不妨花上些许的时间驻足沉思，对之前的一段跋涉做个简短的小结。然后，拍打灰尘，系紧鞋带，重新上路。相信走下去的步履会轻盈许多。

如果下属有能力却没有意愿去努力工作时。根据情境领导理论。领导者一定要发挥主导作用。导向比什么都重要。制定合理的规章制度。调动员工的积极性。单凭自觉是很难做到的。机制一定要建立健全。

制度

领导理论管理的四大职能是：计划、组织、领导和控制。其中，领导作为一种管理活动，在此指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效管理工作必不可少的一个环节。因此我们有必要在此回顾并分析一下关于领导理论的研究历史和研究现状。有关领导的理论很多，随着管理理论的发展，领导理论大致有四种理论学派：早期的特质理论和行为理论、近期的权变理论以及当前的领导风格理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导的特制理论的研究，其核心观点是：领导能力是天生的；从20世纪40年代末至60 末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是：领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是：有效的领导受不同情景的影响；从80年代初至今，大量的出现了领导风格理论的研究，其主要观点是：有效的领导需要提供愿景、鼓舞和注重行动。一、领导特质理论的研究早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的， Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来， Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。二、领导行为理论的研究行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。第二次世界大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。中国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据中国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。三、领导权变理论的研究权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象， George Graeo提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。根据下属参与决策的程度， Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。四、领导风格理论的研究理论界从另一个角度对领导进行了大量的探讨，称为魅力型—工具型领导理论。David A.Nadler & Michael L.Tushman讨论企业变革时，根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。魅力型领导有三个特点：提供远景、鼓舞和注重行动。提供远景：包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感（倾听、理解）。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。与魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征：第一是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中 涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任；工具型领导的第二个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序；第三个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。企业在变革过程中，魅力型领导似乎更有效，但魅力型领导有其自身的缺陷：期望的非现实性：在创造远景和鼓舞员工的过程中，领导可能创造的远景不现实或无法达到。如果领导不能坚持或完成期望可能会带来反面效果。依赖和反依赖：一个坚强的、明智和充满能量的领导会带来各种心理反应。有时一些个体甚至整个组织都会过度的依赖领导，每个人停止创造性行为，等待领导的指示；个体成为被动型和反应型。另一些人可能会因为领导过度强烈的个人表现和错误而引起不舒服感。不同意领导：魅力型领导的赞扬和批评是一个重要的行为，如果员工的观点与领导不一致或冲突，这可能会破坏一致性。需要持续的魅力：魅力型领导可能会陷入维持魅力的误区，这会导致领导采取无效的行为，不然，领导的可信度就会受到威胁。潜在的背叛心理：如果事情并不象领导所设想的那样，员工就会对领导有一种潜在的背叛心理，员工会因为自己的期望失败而受到挫伤或被激怒。使以后领导丧失权力：魅力型领导的结果是使以后的管理丧失权力，因为他们没有以前的方向、远景、报酬和惩罚等意义性机制，只能被动的接受以前设定的方向。领导个人能力的局限：当以个人为中心的领导方式建立以后，管理往往围绕个人的时间、激情、技能和兴趣展开，经过一段时间后，不同的竞争环境需要不同的讨论主题（市场、技术、产品、财务），而这些非单个个体所能掌握，不同的战略变革需要不同的管理和不同性格的个体，这些都会因为个人对组织的终生领导使战略变革受到限制。由于魅力型领导具有其自身的缺陷，企业在变革过程中，仅仅魅力型领导是不够的，在变革初期，魅力型领导更有效，因为他们能设定远景，鼓舞士气，但企业变革的后期阶段就需要工具型领导来建立适当的队伍、辨识所需要的行为、建立测量工具、进行奖励和惩罚以使员工以一致的行为来完成他们的目标。

前几天在抖音看到“章义伍”老师讲个例子： 开会时要求所有人手机静音，如果谁手机还响，罚200元，这叫制度。 现在用流程解决这个问题，第一步，自己把手机静音，第二步，把手机传给你下游的人，如果手机再响，罚下游。这样99%以上的情况下，手机不会再响。 用制度管理，处罚伤钱也伤感情，不处罚制度也没什么屁用，企业所有的制度都白设立，更关键有了制度还是不能杜绝问题（制度是为了杜绝问题，不是为了罚款）。 但用流程，一来能杜绝问题，二来成本也低，不用管理者挨个花时间检查了，三来不伤下属的钱也不伤感情。 好多管理问题，有经验的人很容易解决，没有经验的人按下葫芦起了瓢…… 章义伍，管理培训专家。担任清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的特聘教授，美国领导力中心《情境领导》认证中文培训师，北京电视台《卓越之道》栏目主讲嘉宾，中国人力资源开发网特聘专家。 懂得来，课代表V方式u261eminsevenBK 课代表V方式u261eminsevenBK

该理论的基本观点是，领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

一、是领导者的领导行为方式，它关系到领导者的领导行为是否适合组织的内外环境和是否最有利于组织目标的实现。二、是领导者的影响力，它关系到领导者的言行能在多大程度上被群体成员接受和认同，也就是领导者的意图能否顺利实现的问题。三、是领导者是否经常处于积极的创新状态，因为领导工作是一种需要不断创造的工作，是一种需要依靠策略、依靠韬略进行运筹的工作。如果领导者不能创新，就不能使组织行为的价值最大化，就不能圆满地实现组织目标，就不能使群体成员的需要获得应有的满足。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。扩展资料：领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K、Lewin的三种领导方式理论、R、Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关，动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类。这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷。提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量。领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。

一、为每位员工设定适合其在公司发展的职业规划；二、分解工作任务时，按每位员工的个人能力不同，安排适当的工作内容及工作量；三、设定恰当的激励机制，注重调动其积极性；四、设立规范的培训制度，对每位员工进行适合的、周到的岗位培训；五、营造良好的工作氛围，注重团队建设，塑造团队意识；六、奖惩制度明确，并在执行过程中，奖惩分明；七、以人性化管理员工，工作上严格要求，但同时注重与员工心与心的沟通.

1、告知型领导：领导者对于被领导者给予明确的指导并近距离监督；2、推销型领导：领导者对于被领导者进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策；3、授权型领导：领导者鼓励被领导者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。4、参与型领导：由被领导者自己决策并执行。扩展资料：每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

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奇正咨询高级资深培训师 红梅老师uf06c国际《九型人格》授证导师ECC。九型人格独立导师，全球九型人格大师海伦．帕尔默亲传弟子uf06c理学士、工商管理硕士、医学心理学硕士uf06c北京大学经济管理学院特聘讲师uf06c清华大学继续教育学院特聘讲师uf06c国际职业训练协会IPTA：认证国际职业培训师、认证教练uf06c国际企业教练协会IAPC：注册企业教练、管理教练训练导师uf06c国际专业教练协会ICF：认证专业教练uf06c美国高级思维协会APTT：《六顶思考帽》、《CORT》认证讲师uf06c美国领导力中心CLS：《情境领导》认证讲师uf06c美国催眠治疗师学会ACHE：注册催眠治疗师uf06c加拿大太平洋萨提亚学院SIP：认证专业咨询师 uf06cNLP执行师红梅老师拥有资深的外资从业背景，多年在世界五百强公司的从事市场、销售管理，从事营销及培训业十余年。红梅老师的授课特点是将现代管理理论与实践结合、既有理论高度 ,又有实战操作性。她依据管理学、心理学理论基础，凭借人生丰富阅历，通过与学员互动议题，分析案例，模拟运作，以最精彩的讲授研讨方式，将课程的基础理论内涵和应用模式外延呈现给学员。.红梅老师授课风格风趣幽默，旁征博引，既有西方风格，又有中国特点；既强调学员的参与，又突出指导和提升；既注重案例分析，又不失理论启发；尤其是她以丰富的管理经验和背景知识，将培训与学员的实际工作紧密结合，营造出启发性、应用性强烈的学习气氛，获得学员的广泛好评。部分合作企业：中国移动、中国石油、国家南方电网、中国水电水利集团、中铝集团、华电集团、可口可乐、福富软件、通用公司、简柏特、富士康、大众汽车、辉瑞制药、日本第一制药、珍奥核酸、大生药业、美罗药业、安斯泰来、安利恒基伟业、百丽鞋业、宇通客车、艾默生公司、康师傅顶新、康师傅顶益、康师傅顶津、康师傅资财、惠尔康集团、东北金牛特钢、日本盘起工业、日本小野田、德国久茂自动化、贵阳水钢、清白水泥、祥大集团、唯美法尔、鹏泓木业、天歌传媒、沈宏集团、大连国际合作集团、大显集团、大港集箱、中集集团、鹏生企业、香港佰融集团、安盛广场、泰德集团、中信银行、汇丰银行、浦发银行、农业银行、商业银行够详细吧 分给我吧~哈哈 对了 还有联系方式呢 红梅老师助理陈助理：0411-84377459

领导判断能力，执行能力，决策行为

情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型，在实践中得到了广泛应用，并且情境因素可以被分离出来，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关注和对生产的关心两个维度，领导权变理论弥补了这一缺陷，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的缺点是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采和行为对领导有效性的影响领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为；1985年、缺乏对因与果的区分、下属的主导性需求等情境因素、忽视了情境因素、R．Likert的四种管理方式理论，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构，具有实际的应用价值、领导成员关系、领导权威，提出领导的有效性依赖于情境因素，它的研究成果包括菲德勒权变模型

问题一：如何区分语素和词？ 语素、词和短语是现代汉语词汇学、语法学中的概念，初学者特别是中学生对它们之间的区别和联系常常搞不清楚，也因此常常把它们混为一谈，不明事理，以致影响了自己成绩。可见分清三者的界限无论是在学术上分清是非，还是在实用上避免损失，都是非常必要的。 如何辨析语素、词和短语呢？ 先弄清三者的概念。 在现代汉语里，语素是最小的语音语义结合体，是最小的语言单位。“一个语言片段，一层一层的切分，分到不能再分的最小的单位，就是语素。”① 词是代表一定的意义，具有固定的语音形式，可以独立运用的最小的语言单位。 短语是两个或以上的实词的组合，是大于词而小于句子的语言单位。 例如：中华民族具有悠久的历史 按语素切分为： 中‖华‖民‖族‖具‖有‖悠‖久‖的‖历‖史 按词切分为： 中华‖民族‖具有‖悠久‖的‖历史 如按短语切分，则可以分成“中华民族”、“悠久的历史”、“具有悠久的历史”、“中华民族具有悠久的历史”等短语。 可见，词是由语素构成的，短语又是由词构成的。三者密切联系，又有互相区别的界限。下面让我们来分别探讨一下语素与词，词与短语的关系吧。 先谈语素与词的关系，看下面的四组语言单位： （一）、天、地、人、牛、马、走、吃、大、红、一、二 （二）、秋千、蜘蛛、流连、徜徉、荒唐、玫瑰、蝙蝠、囫囵、妯娌 （三）、葡萄、扑克、幽默、法西斯、阿斯匹林、布尔什维克 （四）、牙齿、短语、胖子、提高、船只、胆怯、伤心 第一组中的11个单位都是由一个音节组成的，有音有义，是最小的语音语义结合体，是语素。 第二组中的9个单位都是由双音节组成，若把这两个音节拆分开来，单独看，它们都失去了意义，不能算语素；只有把两者组合在一起才有意义，才能算一个语素。 第三组中的6个单位都是从外语中音译过来的。和第二组一样，拆分后它们也失去了意义，所以它们有的虽然由多个音节组成，但仍然只是一个语素。 以上三组的语素都能自由运用，因此它们又都是由一个语素构成的词，这类词叫做单纯词。 第四组7个语言单位都可以拆分成两个有意义的单位，也就是说它们是由两个语素构成的。这类由两个或两个以上的语素构成的词叫做合成词。 那么词与语素的根本区别到底在哪里呢？其区别就在于能否“自由运用”。 所谓“自由运用”就是指独立地给客观事物、现象、概念加以称谓概括，独立地运用于造句之中。例如上文第四组中“牙齿”一词，虽然“牙”和“齿”都是语素，但两者却有本质不同。在现代汉语中，我们可以说“他在刷牙”，“我的牙又痛了”。却不能说“他在刷齿”， “我的齿又痛了”。可见：“牙”是能自由运用的，是词；而“齿”却不能自由运用，是语素。同样的道理，“伟大”中的“伟”，“我们”中的“们”，“毛巾”中的“巾”都是不能自由运用的，所以只能是语素，而不能成为词。相反，“大”、“我”、“毛”不但是语素，而且是能自由运用的语素，也就是词了。 所以说，能否自由运用就是词和语素的根本分界。② 再谈词与短语的关系。词和短语的区别可以从两个方面来说明： 一、 从语法结构上看，词具有现成性和定型性；短语则具有临时性和可扩展性。 词不论其音节多少，结构如何，都是作为一种现成的单一性的单位而用于造句的。 短语则不然，它是临时组合的，且能够扩展。句法的规律只能作用于短语，不能作用于词的内部。例如：“新工人”可以扩展为“新的工人”、“新的女工人”，“光荣、伟大”可以扩展为“光荣而伟大”、“光荣和伟大”。但“工人”却不可以扩展为“工的人”、“工的女人”，“光......>> 问题二：用辣组词，俩字，或三个字，搞笑点 辣，读là，中国汉字，是汉语基本语素之一。辣这种感觉，是指热与痛的混合感觉。通常是指像姜、蒜等的 *** 性味道，也泛指植物中的辣椒。 相关组词 辣硬 辣辣 辣臊 辣浪 辣玉 辣` 辣茄 辣酱 恶辣 苦辣辣豁豁 *** 辣 豁辣辣 刮辣辣 麻辣辣 括辣辣 乾辣辣 辣生生 毒辣辣 疏辣辣 问题三：诸葛亮和雍正都是为了国家累死的他们哪个更勤勉些呢？ 一、管辖范围：雍正治下与诸葛亮相差将近几十倍。 二、人口数：不是一个数量级 三、效率：皇帝与宰相无法相比，无论刘备有多幺信任诸葛，毕竟不是本人意愿，伐吴即为强证。雍正是铁血皇帝。 从其工作量对管辖抚家、人民、地域、工作效率的影响，身为皇帝的雍正，工作量应该更大，而且做的事影响面也更大。另外对诸葛亮的了解多从三国演义中来（美化多多），即使世人公认他是一位很好的政治家。 两人都很勤勉，但是考虑多方面，我认为雍正更有效率，起的作用更大 问题四：水素果冻幽默风趣的广告词 一仙女下凡，遇到一中意的男子，于是就结为夫妻。新婚夜里，男人要了一次又一次，仙女越搞就越不信邪了，就对她男人说：你这么强的欲望我就让你满足个够！说完就有六个仙女从天而降，来到床上！男人一看这阵势，忙说：姐妹们等会！说完就从床头摸出个葫芦，对着葫芦念动了咒语……… 问题五：谁能给我一些关于 管理学，卡耐基的书，和！一些幽默语言素材，和为人处事的相关书籍！txt的谢362930857@ 1，一般管理 “经理功能”----（1938）巴纳德 “动态管理”----（1941）u30fb帕克u30fb福莱特 “工业管理和一般管理” - - （1949）法约尔 “的管理原则和实践”----（1953）布鲁克 “实践”----（1954）德鲁克 “管理的本质” ----（1973）明茨伯格 “管理：任务，责任和实践”----（1974）德鲁克 “管理”----（1985）杰宁和莫斯 “艰难的管理”----（1990）帕斯卡尔 “独一无二的！”----（1993）塞姆勒 2，管理 “论机器和制造经济”---- （1832）巴比奇 “科学管理原理”----（1911）泰勒 “行动研究”----（1911）吉尔u30fb布雷斯 “专业管理”--- - （1973）路易u30fb埃兰 3，质量管理 “质量是免费的”----（1979）高诚 “走出危机”----（1982）戴明 BR />“质量计划”----（1988）朱兰 4，营销管理 “在营销改革和创新”----（1962）莱维特 “营销管理” ----（1967）科特勒 “峰表演：企业新英雄”----（1986）加菲猫 “真理的时刻”----（1987）卡尔松 “创建一个客户链“----（1990）Shinaboge 5，组织 ”行业进步“----（1931）穆尼和赖利 ”组织的科学原则“ - ---（1938）é威科 “社会和经济组织理论”（1947）----韦伯 “个性与组织”----（1957）跟腱 “帕金森氏法“（1958年）----帕金森 ”我在美国通用汽车公司的“----（1963）斯隆 ”彼得原理“----（1969）彼得船身 “提升组织”----（1970）汤姆u30fb赛德 “理解组织”----（1976）手持 6，管理者 “新的管理模式“----（1961）李克特 ”管理方格图“----（1964）黑木顿 ”理性管理“----（1965）凯佩勒赫特米莱海伊 “官僚作风”----（1976）的一般原则雅科思 “主管管理”----（1982）博雅次 “一分钟经理人” - - （1982）布兰查德 7，领先 “君王论”----（1513）马基雅维利 “我的生活和工作”----（1923）福特 >“管理办法”（1947年）----西蒙 “坚定，他的信仰”----（1963）詹姆斯u30fb沃森 “领导力和有效的管理”----（1974）菲德勒和金钱 “铅”----（1978）伯恩斯 “情境领导”----（1984）赫西 “领导策略负责”----（ 1985）尼斯和Na纽丝 “繁荣的追求。” ----（1988）松下 “秘密管理”----（1990）乐尼科一样 8，组织行为学 “工业文明的人类问题”----（ 1933）梅奥 “组织人”----（1956）白 “人事方面”----（1960）麦格雷戈 “企业行为理论”----（ 1963）费耶特种族和马奇 “组织的学习”----（1978）阿基里斯和施翁 “行动学习”----（1979）瑞万斯 “的管理团队：其成功或失败的原因。“ ----（1984）贝尔宾 9，竞争 “孙子兵法”----（公元前500年）的孙子 “波特竞争战略”----（1980） BR />“重建我们的竞争优势”----（1884）硅Hainie和卫怀特 “与时间竞争”----（1990）斯道霍克斯黑德豪特 “国家竞争优势” --......>> 问题六：小说主角是女赛亚人，叫爱华，里面有变形金刚和漫威的元素，语言幽默 一大早老婆发高烧，我带她去医院，她由于特别难受就一直哭，我安慰道：“你发烧，可别哭了，越哭火越旺，一会你这俩馒头就烧熟了，早饭都不用买了....”当时扎针的护士没忍住笑了 ，扎偏了… 问题七：我想积累点素材，就是锻炼语言幽默，平时生活能用上的，什么微博上有这些东西， 早上老公赖床，用被子把自己裹了好几层。我一气就用皮带拦腰给他绑被子里，然后去上班了。下午回来，看见老公保持着早上的造型，眼神幽怨的看着我。他说：“饿了一天不是关键，没空调热死了不是关键，明天怎么去单位解释没上班而且不接电话也不是关键，关键是：尿没有憋住?”

最主要就是良好的沟通协调能力

领导权变理论主要有费德勒理论、情境领导力理论、路径目标理论三种。领导权变理论介绍：领导权变理论亦称“领导情境理论”。领导理论的一种。20世纪60年代至70年代初形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳的领导方式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关。要根据具体情况来确定领导方式。费德勒模式是最具有代表性的权变理论。还包括：豪斯的通路一目标理论，弗鲁姆和耶顿的领导一参与模式，卡曼的领导生命周期理论，瑞丁的三维领导理论，波渥斯和西肖尔的四维领导理论以及R．坦南鲍姆的领导行为连续带理论。起源背景：西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。领导权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同；因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一定时代背景条件下实际管理活动的需要。系统管理学派以及经验管理学派是领导权变理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何“普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会－技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。

领导行为方式有三种类型，分别为P（目标达成性）,M（团体维持型）PM（两者兼备型）