对绩效薪酬的看法

绩效工资分为广义绩效工资和狭义绩效工资，广义绩效工资又称绩效加薪、奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资。用马克思的三种劳动论来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。绩效工资从本义上说，应是根据工作成绩和劳动效率。但在实践中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资和佣金制外，更多是指依据雇员绩效而增发的奖励性工资。绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。绩效工资制可以提高工作绩效，若使它能更好发挥作用，雇主必须确信能有效地对工作绩效进行评估。传统的绩效工资制通常是个人绩效，对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩的工资制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。企业利用绩效工资对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收人的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标

绩效奖金和绩效工资的具体区别：1、目的不同绩效工资的目的在于约束，奖金的目的在于激励。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆成两部分，一部分作为固定工资发放，另一部分作为绩效工资根据员工个人绩效表现调整发放。奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。2、权重比例不同绩效工资的权重一般占 “基本工资”的20%到几倍不等。而奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。3、要项构成不同绩效工资是常规项目，奖金是非常规项目。绩效工资根据部门及岗位表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题；而奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益不理想的状况下，可以不发。4、挂钩侧重不同绩效工资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响;而奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。总的来说绩效工资侧重个人表现，绩效奖金侧重企业业绩表现。企业建立这样的激励制度，让员工朝着企业期望的方向发展，从而让企业达到更高的绩效水平。员工的成长也是促进企业成长的最快方式。扩展资料：一、绩效工资优劣分析：1、优点（1）将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。（2）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。（3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。（4）当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。2、缺点（1）绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。（2）绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。（3）员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。（4）在行政事业单位中 ，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为。参考资料：百度百科-绩效工资参考资料：百度百科-绩效奖金

薪酬绩效主要作用是激活员工工作活力，体现奖勤罚懒、多劳多得的分配原则，有利于提高全员工作投入程度，为公司创造更多效益

公司薪酬与绩效考核方案是为了衡量员工的工作表现并与薪酬相关联的一套规定和安排。以下是一个常见的公司薪酬与绩效考核方案的框架：1. 目标设定：制定明确的工作目标和绩效指标，与员工的岗位职责和公司战略目标相对应。这些目标可以是定量的、可衡量的，以便后续考核和评估。2. 绩效评估：定期进行绩效评估，评估员工在工作目标和绩效指标方面的表现。评估可以基于直接主管的观察和评价、自评或同事评价等多种方法，以获取全面的评估结果。3. 绩效反馈：向员工提供及时和具体的绩效反馈，包括对其优点的肯定和鼓励，以及对改进和发展领域的建议。这可以促进员工的自我成长和职业发展。4. 薪酬调整：根据绩效评估结果，对员工的薪酬进行相应的调整。高绩效的员工通常可以获得更高的薪资涨幅或奖金，以激励他们的绩效表现和贡献。5. 发展计划：根据绩效评估结果，制定员工的发展计划，包括培训和发展机会，以帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。6. 持续改进：定期审查和改进公司薪酬与绩效考核方案，根据实际情况和反馈进行调整和优化，以确保其有效性和公平性。请注意，具体的公司薪酬与绩效考核方案会因组织的特点、行业的要求以及公司的文化和价值观而有所不同。制定方案时应综合考虑这些因素，并确保其与公司的战略目标和员工的激励与发展需求相一致。

薪酬绩效岗位职责（通用5篇） 　　在学习、工作、生活中，我们都跟岗位职责有着直接或间接的联系，岗位职责是组织考核的依据。拟起岗位职责来就毫无头绪？下面是我为大家收集的薪酬绩效岗位职责（通用5篇），希望对大家有所帮助。 　　薪酬绩效岗位职责1 　　1、依据各部门的业务运作模式及不同岗位类型，设计或优化各部门的薪酬方案及相关绩效方案，对制度、方案进行宣导; 　　2、负责完成公司员工薪酬、福利和奖励的核算与发放工作，以保证员工薪酬福利按时发放; 　　3、负责各部门周期性调薪工作，拟定或优化薪酬评估机制; 　　4、对薪酬成本进行预算、分析及监控，定期出具人工成本分析、人效分析等相关报表; 　　5、对绩效体系运行进行分析及监控，推动各部门及时干预绩效管理存在的问题，实现绩效改进; 　　6、其他部门领导交代的事项。 　　薪酬绩效岗位职责2 　　1.负责公司薪酬、绩效制度的"贯彻、宣传、咨询、执行工作。 　　2.负责公司薪资福利的核算; 　　3.汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据; 　　4.负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作; 　　5.配合薪酬体系搭建完善等工作。 　　薪酬绩效岗位职责3 　　1、制作公司每月的工资、劳务、人力服务公司的各类报表，按时发放工资和各种人力费用; 　　2、薪酬数据分析及统计等工作，按时完成人工成本、人工费用的分析报告; 　　3、员工各类人事手续办理，包括员工入转调离转手续办理; 　　4、负责五险一金所有相关业务，包括与人力服务公司和社保中心、公积金中心相关对接工作; 　　5、管理公司员工人事档案资料并及时更新，及时提供相关数据报表; 　　6、负责公司绩效的推进及落地执行; 　　7、管理福利体系的日常事务; 　　8、按时完成其他相关工作任务。 　　薪酬绩效岗位职责4 　　1、在集团人力资源战略规划指导下，运用合适的薪酬设计方法和分析工具实现薪酬福利的管理工作并确保薪酬的发放。 　　2、负责公司年度预算、人工成本核算、年度调薪等薪酬相关项目工作;。 　　3、负责公司员工日常薪酬福利核算，包括不仅限于工资核算、社保公积金缴纳、个税缴纳等。 　　4、了解国家最新的薪酬福利政策，并依据政策不断调整公司薪酬福利制度方案，提出改进措施。 　　5、负责修改薪酬福利相关制度; 　　6、汇总分析薪酬数据形成薪酬数据报告和报表。 　　7、负责员工薪酬福利咨询工作; 　　8、完成上级交办的其他工作 　　薪酬绩效岗位职责5 　　1、协助上级设计业绩评价体系和制定考核指标，完善绩效考核制度。 　　2、协助上级组织绩效考核工作，按照绩效考核制度督促各部门按时完成绩效考核工作，收集考核数据，并整理和评分，协调处理考核异常或投诉情况。 　　3、负责考评数据的整理和归档工作，对相关文档进行有效的管理。 　　4、负责考核结果的分析评估工作，为上级决策提供信息支持。 　　5、负责协助领导对绩效考核指标的不断完善更新。 　　6、为各部门的负责人提供绩效管理与考核的业务咨询和指导工作。 ;

绩效薪酬是一种根据员工绩效水平来确定薪酬的制度，通常有以下几种体现方式：基础工资调整：绩效优秀的员工可以获得基础工资的调整，即在原有基础工资的基础上增加一定数额的津贴或补贴。绩效奖金：绩效优秀的员工可以获得绩效奖金，即在基础工资的基础上额外获得一定数额的奖金。绩效奖金通常与绩效评估结果挂钩，评估结果越好，奖金越高。股权激励：企业可以通过股权激励计划，向绩效优秀的员工发放股票或股票期权，以激励员工提高绩效和创造价值。福利待遇调整：绩效优秀的员工可以获得福利待遇的调整，例如年假、带薪休假、社保缴纳比例的提高等。

KSF是“Key Successful Factors”的缩写，意为关键成功因子，KSF薪酬绩效模式又称薪酬全绩效模式，这是一种将员工要的薪酬与企业的的绩效进行全面融合的激励分配模式，基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪，企业增利的共赢目标。KSF薪酬绩效模式的核心“结果导向、数据说话、效果付费”，企业与员工利益捆绑（员工加薪，企业获利），以达到激励、共享、共赢的目的。根据“二八定律”，企业中20%的指标决定着80%的结果。KSF薪酬绩效模式，是以根据岗位价值分析，1.识别并提取关键成因素为考核指标；2.根据考核指标，设计薪酬权重及工资占比；3.找出各指标的平衡点，进行测算和套算等。此模式并不适用于企业所有岗位员工，需根据企业实际情况，选定岗位进行设计。以下是某生产负责人在KSF模式下的薪酬分配示例：1.产量每增加1吨，奖励20元，每减少1吨，少发20元；2.生产成本率每降0.1%，奖励50元，每上升0.1%，少发50元；3.产品合格率，每上升1%，奖励100，每下降1%，少发100元；4.交货周期，每提前一天奖励200元，每晚一天，少发200元。

【答案】：从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

现代企业的主要绩效薪酬形式有以下几种：绩效奖金：绩效奖金是一种根据员工的绩效表现和贡献而给予的奖励性薪酬。通常，绩效奖金是以固定金额或百分比的形式给予，它能够激励员工积极工作和提高工作质量和效率。绩效津贴：绩效津贴是一种根据员工的绩效表现和贡献而给予的津贴性薪酬。通常，绩效津贴是以固定金额或百分比的形式给予，它能够激励员工积极工作和提高工作质量和效率。股票期权：股票期权是一种以股票形式给予的薪酬激励方式，它给予员工在未来某个特定时间内以特定价格购买公司股票的权利。股票期权能够激励员工为提高公司的绩效和股票价值而努力工作。公司股份：公司股份是一种以股份形式给予的薪酬激励方式，它给予员工一定数量的公司股份，员工可以通过股份的增值获得额外的收益。公司股份能够激励员工为提高公司的绩效和股票价值而努力工作。绩效评估：绩效评估是一种以评估形式给予的薪酬激励方式，它通过对员工的工作表现和贡献进行评估，给予相应的薪酬激励。绩效评估能够激励员工积极工作和提高工作质量和效率。

【答案】：1．绩效薪酬，也称奖励性薪酬，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。2．绩效薪酬的优点:①能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上﹔②由于绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力﹔绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善。3．绩效薪酬的缺点:①产出标准不公正的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式﹔②绩效薪酬有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益﹔③在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效薪酬中都存在讨价还价的问题﹔④绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致组织出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏组织和员工之间的心理契约；⑤绩效奖励公式有时非常复杂，员工可能难以理解。4．绩效薪酬的实施要点:（1）绩效薪酬与其他薪酬计划密切配合，才能确保绩效薪酬正常发挥作用。（2）绩效薪酬必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。（3）组织必须优先建立有效的绩效管理体系。（4）有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立紧密的联系。（5）绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持。（6）绩效薪酬需要保持一定的动态性。

要有效地实现薪酬管理与绩效管理的结合，可以采取以下措施：1. 明确薪酬与绩效的关联：确保员工清楚了解薪酬与绩效之间的直接联系。明确告知员工，薪酬水平将根据他们的绩效表现而定，并与绩效目标对齐。2. 设定明确的绩效目标：为每个员工设定明确的绩效目标，这些目标应该与组织的战略目标相一致。确保目标具体、可衡量和挑战性，有助于激发员工的动力和积极性。3. 建立绩效评估体系：建立全面的绩效评估体系，包括定期的评估和反馈机制。采用多元化的评估方法，例如360度反馈、定量指标评估、定性评估等，以获得准确和全面的绩效数据。4. 将绩效与薪酬联系起来：将绩效评估结果与薪酬决策直接相关联。根据员工的绩效表现，进行薪酬调整、奖金发放、晋升机会等决策。确保薪酬调整和奖励与员工的绩效成果相匹配。5. 透明和公正的沟通：确保薪酬与绩效管理的过程和决策透明和公正。向员工清晰地解释薪酬与绩效的关联机制，沟通绩效评估的标准和过程，并提供及时、准确的反馈。6. 培养员工发展和成长：将薪酬管理与绩效管理结合起来，不仅关注短期绩效结果，也要注重员工的长期发展和成长。提供培训、学习机会和职业发展规划，激励员工不断提升自身能力和知识。7. 定期评估和优化：定期评估薪酬管理与绩效管理的效果，根据员工和组织的需求进行优化和调整。通过反馈和数据分析，识别潜在的改进机会，并对制度和流程进行调整，以更好地实现薪酬与绩效的结合。

一、薪酬专员的通用职责1、制作公司每月的工资报表，按时发放工资；2、薪酬数据分析及统计等工作，按时完成人工成本、人工费用的分析报告；3、管理福利体系的日常事务；4、按时完成人力资源部经理交办的其他工作任务。二、根据薪酬专员的通用职责，其绩效考核指标如下：1、月度工资报表制作准确、及时；2、发放工资准确、及时；3、编制人工成本、人工费用的分析报告准确及时4、福利体系的日常事务管理准确、及时5、完成人力资源部经理交办的工作任务准确、及时标准：出现延误或差错，每次扣相应的分数。人工成本、人工费用的分析报告有建议被采纳的，每次加人工成本、人工费用的分析报告分。

建立绩效薪酬体系设计的基础在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬体系的关注对象，决定绩效薪酬体系的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。设计业绩薪酬绩效薪酬体系设计包括绩效薪酬体系的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬体系增长方式等。绩效薪酬体系的支付形式表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬体系的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬体系；但一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬体系激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬体系激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬体系频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。绩效薪酬体系关注的对象绩效薪酬体系是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬体系关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬体系是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬体系也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬体系，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬体系总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬体系总额进行划分，员工获得的绩效薪酬体系是基于自身的绩效。绩效薪酬体系配置比例即绩效薪酬体系在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬体系种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。绩效等级绩效薪酬体系绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬体系分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬体系对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬体系的预期，以至使员工丧失向上的动力。绩效分布在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本绩效薪酬体系符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。绩效薪酬体系分配方式绩效薪酬体系分配方式是指绩效薪酬体系如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效薪酬体系直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬体系先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬体系总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬体系总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬体系总量存在一定剩余。绩效薪酬体系增长员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高（工龄或任职资格等）调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬体系增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。总之，绩效薪酬体系设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

KSF（Key Success Factors）薪酬绩效模式是一种基于关键成功因素的薪酬绩效管理模式，它通过识别和评估影响企业成功的关键因素，建立与之匹配的绩效指标和薪酬激励机制，从而实现员工和企业的共赢。KSF薪酬绩效模式的主要特点如下：关注关键成功因素：KSF模式强调关注影响企业成功的关键因素，包括市场份额、客户满意度、产品创新、成本控制等，从而确保绩效管理的目标和企业的战略目标保持一致。建立绩效指标：KSF模式基于关键成功因素，建立与之匹配的绩效指标，这些指标既考虑了企业的长期目标，也考虑了员工的个人目标和职责，能够全面反映员工的贡献和价值。强调员工参与：KSF模式强调员工参与，鼓励员工积极参与绩效管理过程，包括设定绩效目标、评估绩效表现、提供反馈和培训等，从而提高员工的工作动力和积极性。灵活的薪酬激励机制：KSF模式采用灵活的薪酬激励机制，根据员工的绩效表现和贡献，提供不同的薪酬激励方式，包括绩效奖金、绩效津贴、股票期权等，从而激励员工积极工作和提高工作质量和效率。

员工的实际绩效工资=员工的既定绩效工资乘以员工的考核系数；员工的绩效工资与公司的效益不挂钩，也和相关部门的业绩不挂钩，唯一取决的因素就是自己的考核系数。

A什么是不完全绩效薪酬制度？谁知道 ...

所谓绩效薪金制就是企业常用的计件工资、工作奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制使用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的经营状况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力工作，创造最优的组织绩效，因而具有很大的激励作用。从理论上看，绩效薪金制与期望理论的关系最为密切。期望理论认为，要提高激励作用，必须提高效价，即让员工认识到，绩效与报酬是紧密相连的。

绩效薪酬通常包括以下几个方面：1. 绩效评估：企业通过制定绩效评估标准和流程，对员工的工作绩效进行评估和考核，以确定员工的绩效水平。2. 薪酬制定：企业根据员工的绩效水平和贡献程度，制定相应的薪酬标准和薪酬体系，以激励优秀员工，并对表现不佳的员工进行惩罚或调整薪酬。3. 绩效激励：企业通过给予优秀员工更高的薪酬、晋升机会、培训机会等激励措施，以鼓励他们继续保持良好的绩效表现。4. 绩效管理：企业需要建立有效的绩效管理制度，以确保绩效评估的公正性和准确性，并及时发现和解决绩效问题。绩效薪酬可以激励员工积极性，提高员工的工作效率和质量，同时也能够帮助企业识别和留住优秀的人才。但是，绩效薪酬也存在一些问题和挑战，例如如何合理确定绩效评估标准、如何防止评估结果的不公等问题，需要企业在实施绩效薪酬的过程中加以解决。

KSF是“Key Successful Factors”的缩写，意为关键成功因子，KSF薪酬绩效模式又称薪酬全绩效模式，这是一种将员工要的薪酬与企业的的绩效进行全面融合的激励分配模式，基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪，企业增利的共赢目标。KSF薪酬绩效模式的核心“结果导向、数据说话、效果付费”，企业与员工利益捆绑（员工加薪，企业获利），以达到激励、共享、共赢的目的。根据“二八定律”，企业中20%的指标决定着80%的结果。KSF薪酬绩效模式，是以根据岗位价值分析，1.识别并提取关键成因素为考核指标；2.根据考核指标，设计薪酬权重及工资占比；3.找出各指标的平衡点，进行测算和套算等。此模式并不适用于企业所有岗位员工，需根据企业实际情况，选定岗位进行设计。以下是某生产负责人在KSF模式下的薪酬分配示例：1.产量每增加1吨，奖励20元，每减少1吨，少发20元；2.生产成本率每降0.1%，奖励50元，每上升0.1%，少发50元；3.产品合格率，每上升1%，奖励100，每下降1%，少发100元；4.交货周期，每提前一天奖励200元，每晚一天，少发200元。

薪酬和绩效的区别在于以下两个方面：第一，目的不同。 绩效工资的目的在于约束，奖金的目的在于激励。 绩效工资的实质是“岗位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆成两部分，一部分作为固定工资发放，另一部分作为绩效工资根据员工个人绩效表现调整发放。 奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。 第二，权重比例不同。 绩效工资的权重一般占“基本工资”的20%到几倍不等。而奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。【法律依据】《劳动法》第四十七条，用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。

绩效可以作为发放薪酬的参考，依据绩效制定薪酬形成了绩效薪酬。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。绩效薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面，受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。薪酬系统的历史发展趋势对绩效薪酬的可行性评估来说是至关重要的。通常，它们不但可以为了解员工最注重哪些类型的薪酬奠定基础，还可以告诫企业应该回避哪些问题。在企业实际中，薪酬的发放是全部按绩效来还是部分能参考，就要根据具体的岗位和企业实际来实行了。 更多文档免费下载: http://www.icancn.com/resoursharelist.aspx?fid=1 希望对你有所帮助^ ^

法律主观：它们的区别如下：第一，目的不同。绩效工资的目的在于约束，奖金的目的在于激励。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆成两部分，一部分作为固定工资发放，另一部分作为绩效工资根据员工个人绩效表现调整发放。奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。第二，权重比例不同。绩效工资的权重一般占“基本工资”的20%到几倍不等。而奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。法律客观：《关于工资总额组成的规定》第三条工资总额是指各单位在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。工资总额的计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。《关于工资总额组成的规定》第四条工资总额由下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金；（四）津贴和补贴；（五）加班加点工资；（六）特殊情况下支付的工资。

薪酬绩效管理的主要内容：①组建、招聘薪酬绩效管理专员②系统梳理经营管理数据的规范化③明确各部门年、月度经营管理指标④设计系统科学的、业绩为导向的绩效激励机制⑤全面调研行业、企业薪酬管理的竞争能力与科学性⑥全面设计企业不同岗位的薪酬管理方案⑦全面模拟试运行薪酬绩效方案⑧全面培训薪酬绩效管理方案⑨每月调整经营管理绩效指标实现拉动式绩效激励模式

【答案】：A绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。

要对公司的每一个人工作都有一定的了解，而且要每天统计他们的绩效，可以自己制定一个表格进行统计，方便月底结算工资，老板对你刮目相看；要注意每天统计各个员工的绩效，要和老板每天报告员工的绩效，在月底结算工资的时候要让老板先过目。

在绝大多数企业，财务会计的工资基本上都是固定的，每年根据公司经营效益多少加点工资，当然，也会根据员工的能力增长、工作范围、职务变化增加等级工资或给予某种补助。这种传统的薪酬思维可以概括为以下几个原则： 一、财务人员定薪或加薪是基于这样的原则： 1、能力与能力增长（例如工作年限与相关经验、专业资格） 2、职务等级（分普通级、管理级等） 3、工作范围（技术含量高低、责任大小） 4、公司效益（通常体现在加薪或奖金方面） 5、本司服务年限（工龄或年功工资） 二、梳理薪酬与价值的关系 1）有能力不一定会释放出来。能力不会直接等于价值。 2）等级高，证明能力强、经验更丰富、责任更重大。公司要的不是证明，而是结果。 3）工作强度大、隐性价值高。公司更需要展现出来的显性价值。 4）公司效益好，与财务有一定的关系。但是不能戴大帽、一刀切。财务的贡献应该更加具体、直接。 5）员工服务时间长，并不是加薪的关键。老员工贡献大、价值高、结果好，才值得买单。 三、财务会计怎么定薪酬加工资？用8个字概括：深入广出、以价核薪 1、细化工作项目； 2、对重要项目定价； 3、拟定工作标准与要求； 4、厘清各重要职责的核心价值； 5、向内深挖需求与目标； 6、不断增加新的价值点； 7、以价值定位实施职业规划。 小结：财务人员要加工资，或者能达到更高工作标准，或者能实现更多的价值点。 点评： 1.固定加薪，只会增加企业固定性成本。 2.员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。 3.让员工为自己创造更多的奖励与福利。 4.一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。 5.薪酬要实现短期化与中长期化的组合。 6.员工增收、企业加利，通过共赢实现持续。 总结： 一个真正优秀的员工，不会老是找老板加工资，而是通过提升价值、控管内耗、完善质量、挖掘市场、开发客户等，自己给自己增加收入。因为，靠老板的主观认可加不了多少，靠自己的努力创造才是多多亦善。 实践的薪酬模式-PPV，用于非管理层岗位的员工薪酬设计，将员工的收入与其价值、贡献、成长全面融合。实现员工为自己加薪、为增值加值、为结果加薪的管理目标。 案例：

你这个问题需要分成建立薪酬体系和绩效体系两个问题来答。 一、建立薪酬体系： 1、管理现状诊断； 2、制定薪酬策略； 3、岗位体系设计与工作分析； 4、岗位评价； 5、薪酬调查； 6、薪酬水平设计； 7、薪酬结构设计； 8、薪酬构成设计； 9、薪酬制度的执行、控制和调整。 二、绩效体系： 绩效体系由绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核结果等方面构成。 每条涉及的内容比较多，建议你系统学习，“水木知行薪酬设计训练营”有相关内容。

它们的区别如下：第一，目的不同。绩效工资的目的在于约束，奖金的目的在于激励。绩效工资的实质是“岗位价值押金”，将员工对应的基本工资分拆成两部分，一部分作为固定工资发放，另一部分作为绩效工资根据员工个人绩效表现调整发放。奖金的实质是“企业业绩分红”，即从企业业绩目标的超出部分中，拿出一定数额的业绩奖金，有差别地分配给企业员工。第二，权重比例不同。绩效工资的权重一般占“基本工资”的20%到几倍不等。而奖金一般无权重比例限制，上不封顶，一般视企业业绩或效益而定。第三，要项构成不同。绩效工资是常规项目，奖金是非常规项目。绩效工资根据部门及岗位表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题;而奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，达不到预定的绩效目标或企业总体经济效益不理想的状况下，可以不发。第四，挂钩侧重不同。绩效工资更多与个人绩效表现关联，直接受个人绩效表现波动的影响;而奖金意在牵引员工关注企业的整体业绩表现，主要受企业整体业绩表现的影响。的关怀，能让顾客在就餐时身心愉悦。

薪酬绩效管理是两个概念，分别为薪酬管理和绩效管理。薪酬管理的概念：薪酬管理，就是企业对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一个持续的组织过程，企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性进行评价后予以改善。主要包含以下几个方面：1）薪酬的目标管理，2）薪酬的水平管理，3）薪酬的体系管理，4）薪酬的结构管理，5）薪酬的制度管理。绩效管理的概念：绩效管理，是依据企业战略，通过目标分解、绩效评并将评结果用于企业的日常管理活动中、以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。对于绩效管理的含义可以从以下三个方面加以理解：1)绩效管理是一个过程。绩效管理是一个包含若干环节的系统，不仅仅是事后的评估，而且强调通过控制绩效周期的整个过程来达到绩效管理的最终目的。因此，绩效管理不仅是目标管理，而且是过程管理。2）绩效管理注重持续的沟通。绩效管理不是迫使员工工作的“大棒”，也不是引诱员工工作的“胡萝ト”，而是以人本思想为指导的组织一一员工双策略。管理者与员工以各种方式沟通实现相互理解、彼此促进。3）绩效管理的最终目的在于改进绩效。绩效管理重在实现绩效改进，而不是绩效评估。其根本目的是通过绩效的持续改进实现组织战略目标和培育组织核心竞争力。两者关联绩效管理是人力资源管理的核心环节，是推动组织成长的“发动机”，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果反馈的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。薪酬管理与绩效管理组合在一起就像是一把尺子，薪酬管理是这把尺子的形态，绩效管理是这把尺子的刻度。有了绩效管理的刻度，才能够有效地度量员工的表现，准确评价员工的业绩贡献。针对员工不同的绩效，针对性地给予薪酬激励，才能够增强激励效果。薪酬管理和绩效管理需要紧密地联系在一起，才能发挥彼此的作用和价值。二者相互作用，相互促进，相辅相成，缺一不可。

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。

薪酬调整，薪酬发放，统计报表，绩效计划，绩效考评。

　　你这个问题需要分成建立薪酬体系和绩效体系两个问题来答。 　　一、建立薪酬体系： 　　1、管理现状诊断； 　　2、制定薪酬策略； 　　3、岗位体系设计与工作分析； 　　4、岗位评价； 　　5、薪酬调查； 　　6、薪酬水平设计； 　　7、薪酬结构设计； 　　8、薪酬构成设计； 　　9、薪酬制度的执行、控制和调整。 　　二、绩效体系： 　　绩效体系由绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核结果等方面构成。 　　每条涉及的内容比较多，建议你系统学习，“水木知行薪酬设计训练营”有相关内容。

首先的是薪酬数据的收集整理，确保数据的准确性，其次是做薪资的工具或者系统能够熟练使用，最后就是做完薪酬后对数据的核对，核对需要方法和数据，祝您好运

设置双赢的局面，维持人力成本，要掌握核心，激活员工的积极性，要掌握薪酬的结构，要做好市场对接，要按照级别来定，要提前定好等级规则，要促进团队的作用。

一定要细心，无论是考勤还是加班，都是需要细心的进行统计的，并且需要和员工进行核实，这样才可以更好的完成工作，一定要注意问题的处理，员工反映问题的时候一定要及时解决。

有基础绩效和奖励绩效两种。基础绩效和自己的职称有关系。奖励绩效和自己的工作量有关。

绩效和薪酬，这是一个薪资体系的一部分，简单地讲，绩效指标尽量采用量化指标，即使有定性评价，其所占比例不要太大，让你的各指标比例合理存在，然后要明白，绩效是用来奖励作用，而不是用来增加克扣条款的，它应该提高员工积极性。

一个合理的薪酬体系应该具备以下几个特点：内部公平和一致性：薪酬体系应确保相同层级或相似职能的员工在相同的薪酬范围内，避免不合理的薪酬差异。员工应该感到公平对待，并能够理解和接受薪酬的分配方式。外部竞争力：薪酬体系应考虑市场竞争力，确保员工的薪酬水平与同行业或类似岗位的市场水平相匹配。进行薪酬市场调研，了解行业薪酬趋势，并根据实际情况进行调整。绩效导向：薪酬体系应与员工的绩效直接挂钩，激励员工提高工作表现和个人发展。建立明确的绩效评估体系，确保评估标准和指标与岗位职责和组织目标相一致。差异化管理：薪酬体系应根据员工的绩效、能力和贡献度进行差异化管理。高绩效和高贡献的员工应该获得更高的薪酬回报，以激励他们继续提供优秀的业绩和价值。灵活性和可持续性：薪酬体系应具备灵活性和可持续性。考虑企业的财务状况、市场变化和员工需求，制定薪酬调整的程序、频率和幅度，以保持薪酬体系的合理性和可持续性。要制定合理的薪酬体系，可以按照以下步骤进行：进行岗位分析和评估，明确各个岗位的职责、技能要求和价值。进行薪酬市场调研，了解同行业或类似岗位的薪酬水平和趋势。设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等要素，并确定相应的薪酬范围和差异化。建立绩效评估体系，确保评估标准和指标与岗位职责和组织目标相一致。设定薪酬调整的程序、频率和幅度，考虑员工的绩效、市场薪酬水平和企业财务状况等因素。建立薪酬信息系统，用于管理和记录员工的薪酬信息。培训和沟通，让员工理解和接受薪酬体系，并提供渠道让员工提出疑问和反馈。定期监督和评估薪酬体系的实施效果，根据员工反馈、绩效结果和市场变化进行必要的调整和改进。

绩效考核是管理人才的好办法，它能让员工更有干劲和创意，也能提高工作的效率和质量，还能给员工的薪酬、晋升、培训等提供参考。但是怎么定出合适的绩效考核方案呢？这得看企业的目标、结构、岗位、员工等各方面的情况。我们就是找易路帮忙的，他们有一整套的绩效管理系统，给我们定了一套适合我们企业的绩效考核方案，包括怎么定绩效指标、怎么评绩效、怎么给绩效反馈、怎么用绩效激励员工等等，让我们的员工知道自己要干什么，能干多好，有什么奖励。你可以去他们的官网看看，他们很厉害的。

绩效工资的计算通常涉及以下几个方面：绩效评估体系：企业需要建立科学的绩效评估体系，明确绩效评估的标准和指标。绩效评估体系应该包括量化和非量化的指标，考虑员工的工作质量、工作效率、工作态度等方面的表现。绩效评估结果：根据绩效评估体系，进行员工的绩效评估，并得出评估结果。评估结果通常分为几个等级，例如优秀、良好、一般、差等等。绩效工资计算公式：企业需要制定绩效工资计算公式，根据员工的绩效评估结果来计算绩效工资。具体的计算公式可以根据企业的实际情况进行调整，通常包括绩效系数、基本工资、绩效工资等因素。一般来说，绩效工资的计算公式可以表示为：绩效工资 = 基本工资 × 绩效系数其中，基本工资表示员工的基本工资水平，绩效系数表示员工的绩效评估结果，通常为0.8~1.2之间的数值，绩效系数越高，绩效工资越高。需要注意的是，绩效工资的计算需要建立科学、公正和客观的绩效评估体系，确保绩效评估的公正性和准确性。同时，企业还需要根据实际情况进行绩效工资的制定和调整，以激励员工提高工作表现和绩效。

【答案】：1．绩效薪酬，也称奖励性薪酬，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。2．绩效薪酬的优点:①能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上﹔②由于绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力﹔绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善。3．绩效薪酬的缺点:①产出标准不公正的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式﹔②绩效薪酬有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益﹔③在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效薪酬中都存在讨价还价的问题﹔④绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致组织出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏组织和员工之间的心理契约；⑤绩效奖励公式有时非常复杂，员工可能难以理解。4．绩效薪酬的实施要点:（1）绩效薪酬与其他薪酬计划密切配合，才能确保绩效薪酬正常发挥作用。（2）绩效薪酬必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。（3）组织必须优先建立有效的绩效管理体系。（4）有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立紧密的联系。（5）绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持。（6）绩效薪酬需要保持一定的动态性。

绩效考核薪酬设计方案 　　为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。这就是设计绩效考核薪酬的初衷，下面请看我为大家带来的绩效考核薪酬设计方案！ 　　绩效考核薪酬设计方案 　　薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘ 　　建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 　　不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 　　 第一步：职位分析 　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 　　 第二步：职位评价 　　职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。 　　 第三步：薪酬调查 　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。 　　由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 　　 第四步：薪酬定位 　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 　　 第五步：薪酬结构设计 　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。 　　第六步：薪酬体系的实施和修正 　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的"定期调整做了规定。 　　依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 　　 经营之道：薪酬管理把握好三个公平 　　在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 　　从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。 　　外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。 　　按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。 　　 认识全面薪酬战略 　　“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。 　　公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。 　　“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。 　　外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。 　　据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。 　　但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。 　　内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 　　全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。 ;

薪酬绩效岗不能干到老。根据查询相关公开资料可知：薪酬绩效岗需要在岗人员具有很强的系统思考、逻辑分析能力和工作推动力，只支持24岁以上，50岁以下的人员应聘该岗位。薪酬绩效岗需要在岗人员有良好的团队协作、沟通能力以及能承受一定的工作压力。

是属于人事部（HR)。主要负责薪资计算/核对发放，绩效评比，另外，公司的福利计划与公布等。

说应用？

短期激励即激励薪酬。鉴于绩效评价结果包括个人绩效、群体绩效和公司绩效三个层次，因此也可以将激励薪酬分为个人激励薪酬、群体激励薪酬和公司激励薪酬。　　它是以员工、团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言，激励薪酬具有一定的可变性，经营者薪酬实施的前提是业绩考，而激励薪酬是和业绩密切联系在一起的。因此，它对员工的激励作用更强。　　激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。　　职工薪酬包括的内容有哪些？　　（1）职工工资、奖金、津贴和补贴；　　（2）职工福利费；　　（3）医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；　　（4）住房公积金；　　（5）工会经费和职工教育经费；　　（6）非货币性福利；　　（7）因解除与职工的劳动关系给予的补偿；　　（8）其他与获得职工提供的服务相关的支出

一般绩效与薪酬是联动的，有了考核就需要设计配套的激励措施，如果是做绩效薪酬体系，在正式进行之前需要有个行动计划，就是做这个事的步骤： 1、调研工作：了解企业相关情况、架构、职能、职责，业务流程、企业文化等基础信息，掌握企业的管理基础，人际关系等来判断工作的难度。 2、战前宣贯：需要赢得各级管理层的支持，需要高层支持、中层配合，这不是一个部门、一个人就能做好的事，告诉他们做的必要性和对公司的意义。 3、在做足了管理层思想工作后，需要开全体人员参加的动员会，广而告之，让员工知道要做什么，对他们的意义，需要他们做什么。 4、正式开始变革工作：安排各层级的访谈、和主管沟通确认，体系文件设计、汇报等，这过程中也涉及到很多的细节。 5、总之一点就是清楚绩效薪酬工作的角色定位，要寻求支持和配合，面对质疑、责难，大量的沟通、解释工作是必不可少的。

给员工定出合适的绩效和薪酬需要考虑多个因素。以下是一些可能的建议：制定明确的绩效考核标准：制定明确的绩效考核标准是定出合适的绩效和薪酬的基础。企业可以根据员工的工作职责和目标，制定具体的绩效考核标准，以量化员工的工作表现和绩效水平。考虑员工的职位和工作内容：员工的职位和工作内容是影响绩效和薪酬的重要因素。企业应该根据员工的职位和工作内容，设置相应的薪酬水平和绩效考核标准，以保证公平和合理。参考行业和地区薪酬水平：参考行业和地区的薪酬水平可以帮助企业制定合适的薪酬标准。企业可以通过市场调研、薪酬报告等方式，了解行业和地区的薪酬水平，以制定合理的薪酬标准。引入绩效奖励制度：引入绩效奖励制度可以激励员工更加努力地工作，提高绩效水平。企业可以根据员工的绩效水平，设置相应的奖励机制，例如年终奖金、股票期权、晋升机会等。提供发展机会和职业规划：提供发展机会和职业规划可以激励员工更积极地工作，提高绩效水平。企业可以通过提供培训、岗位轮换、晋升机会等方式，为员工提供发展空间和职业规划，从而提高员工的工作动力和绩效水平。

薪酬结构模板 （一）工资 工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。 1.学历工资 学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别，企业应根据自己吸纳人才的意向设立适当的学历工资，通过学历工资引进企业期望的人才层次。 2.工龄工资 与学历工资一样，工龄工资也要体现企业的意图。如果企业期望获得忠实的员工，就应提升工龄工资，如果希望员工的流动性较大，就应设立较低的工龄工资或者根本不设。 3.岗位工资 岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力和贡献大小设立岗位工资。 （二）激励薪酬 激励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。 1.提成 提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比，所得数额即为奖励给员工的货币数额。这意味着鼓励员工努力增加销售额。如果提成是以销售量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的市场占有率。 2.分红 分红是企业利润的一部分，是员工分享股东的利益，是为了实现股东和员工的利益一致化。分红越高，员工的积极性越高，反之则越低。公司利润与员工利益一致，员工就会更加关心企业利润，更努力工作。 3.奖金 奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。为了鼓励员工技术创新，可以设创新奖，为了鼓励员工节约，可以设节约奖。奖金体现了企业想让员工干什么的价值导向，也是塑造企业文化的重要方式之一。 4.绩效薪酬 企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪酬。绩效薪酬取决于绩效考核导向，通过绩效考核体现企业的意图。与奖金相比，绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。（三）福利薪酬 1.福利薪酬的范围 福利薪酬的范围很广，包括社会保险、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以现金形式支付给员工的。 2.福利薪酬设计的原因 福利薪酬的存在有三个方面的原因： uf0c6 首先，法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险，否则就是违法； uf0c6 其次，发放福利是合理避税，这对企业和个人都有好处，对高薪人群尤其有利； uf0c6 再次，福利可以团体采购，采购成本较低。 有针对性地发放福利是留住核心员工的重要方法，比如给核心员工配车、付买房首期款等，这些都可以调动员工的积极性，使他们安心工作。 3.补贴 补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。补贴视员工的具体情况差别发放。级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。级别升降一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降。 级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个A，或者累计四个A，可以升一级。如果是两个E，或者累计三个E，就可以降一级或者降两级。也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的，升降根据考核的结果决定。 归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现。这项工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。 ③ 归类分级法的优点 第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性； 第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考查； 第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。即它把很多岗位放在不同框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度； 第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚； 第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。 ④ 归类分级法的操作要点 第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。 第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业的长远发展。因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定要降，该升的一定要升，升降要平衡。 第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。如果公司利润低，而员工的工资盲目上涨，这不利于企业的稳步成长。 第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。人均利润一定要适应工资增长，把员工工资和公司效益联系在一起。 第五，如果要想提升激励效果，要么增加级数，要么增加每一级的级差，还可以加快调整次数。

绩效考核和薪酬管理是企业管理中密不可分的两个方面。绩效考核可以帮助企业评价员工的工作表现和价值，从而为薪酬管理提供依据和参考。具体地说，绩效考核与薪酬管理的关系表现在以下几个方面：1. 绩效考核作为薪酬管理的重要依据：企业可以通过绩效考核评估员工的工作表现和贡献，据此制定相应的薪酬策略和标准，为薪酬管理提供重要的依据和参考。2. 薪酬作为绩效考核的激励手段：适当的薪酬激励可以激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作效率和质量，从而为绩效考核提供有力的支持和保障。3. 绩效考核和薪酬管理相互影响：绩效考核和薪酬管理是相互影响的，好的绩效考核可以促进薪酬管理的公正和合理，而合理的薪酬管理也可以提高员工的工作积极性和绩效表现。4. 绩效考核和薪酬管理的协调：企业需要协调好绩效考核和薪酬管理之间的关系，避免出现不公正和不合理的情况，保证员工的权益和企业的利益。因此，企业需要将绩效考核和薪酬管理作为一个整体来考虑和管理，注重绩效考核和薪酬管理的协调和统一，为员工的发展和企业的发展提供有力的支持和保障。