大数据与商业决策关系

信息定义：以适合于通信、存储或处理的形式来表示的知识或消息。 泛指人类社会传播的一切内容。决策定义：管理者识别并解决问题的过程，或利用机会的过程。所以它们之间没有必然的联系。当然，决策过程有时可能需要及时和准确的信息作保证；有时需要管理者的智慧和经验。

问题一：信息是决策的基础，信息指什么？ 举个例子。 *** 决策是否提高水价时，需要搜集大量信息。 信息就是： 不同民众对于水价提高的看法； 当地 *** 的财政是否吃紧。 一系列调查后，才有助于决策的合理性。 问题二：什么是决策的基础？什么是正确决策的最重要信息资源？什么是科学决策的重要前提 拥有为人民服务的思想是决策的基础人民的需求，与人民的愿望及对人民的思想进行把握是正确决策的最重要信息资源科学的总结骸归纳人民的愿望与需求及对全局的把握是科学决策的重要前提 问题三：决策的基础是什么？ 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。 问题四：决策与信息系统的关系？ 正确、详细、全面的信息系统是能够做出正确决策的基础。 希望能帮到你 问题五： *** 科学决策的基础是什么 1 *** 必须审慎行驶权力,坚持科学决策,民主决策和依法决策 2在科学决策方面,不断完善决策信息和智力支持系统,提高决策科学性 在民主决策方面,增强决策透明度和公众参与度,使决策能够更好反映民意,集中民智 在依法决策方面,坚持决策内容符合法律的规定和要求,决策的过程符合法定程序 3我国 *** 正在建设全决策问责和纠错制度 (江苏答案) 问题六：管理学基础课程中决策的特点是什么 决策的基本特征： 目标性 （即决策必须有一个既定的目标，没有目标，决策就失去了标准和依据） 优化性 （决策的要求是在既定的目标和条件下寻求优化目标和最佳地实现目标） 选择性 （进行科学决策的重要条件是拟定尽可能多的可行方案以供选择） 实施性 （一个管理决策是否正确是在实践中得到检验的 ） 决策的基本要素： 决策者 （是决策系统主观能力的体现者，可以是个人，也可以是集体。） 决策对象 （一般是指可调控地具有明确边界的特定系统。） 信息 （既包括决策对象系统内部的信息，又包括决策系统外部所需的信息） 决策理论与方法 （即要求决策者要运用正确的决策理论与方法进行决策。） 决策结果 （对决策结果要进行分析和科学的检验） 问题七：预测与决策和计划的关系 从流程上讲，先对未来的各方面状况作出预测，根据预测情况作出决策，确定目标，然后为实现决策的目标在作出明确的方针和计划 也就是说，先有预测，然后在预测的郸础上决策，最后按照决策制定计划 预测是决策的基础，计划是保证决策实施的措施 问题八：信息在管理决策中起什么作用 信息就是情报,一丁点的所谓情报可能关系重大,所以信息越详细越能保障,做出决策的方向或是基础没问题! 问题九：提供作为决策基础的信息 提供决策信息是信息工作者的首要任务,也是信息工作为决策服务的主要方式。 问题十：决策的基础什么 转载以下资料供参考 决策的过程的程序和内容 一、发现问题 一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键。这里的问题，可以是消极的，如解决一个麻烦或故障；也可以是积极的，如把握一次发展的机会。对决策问题的准确把握，有助于提高决策工作的效率，并确保决策方案的质量。 二、确定目标 目标是决策所要达到的预期结果和要求。决策目标要根据所要解决问题的性质来确定，并力求做到：①目标具体化、数量化；②各目标之间保持一致性；③分清主次，抓好主要目标；④明确决策目标的约束条件。 三、拟定方案 拟定方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。决策过程中要尽量将各种可能实现预期目标的方案都设计出来，避免遗漏那些可能成为最好决策的方案。当然，备选方案的提出既要确保足够的数量，更要注意方案的质量。应当集思广益，拟定出可能多的富有创造性的解决问题方案，这样最终决策的质量才会有切实的保证。 四、选择方案 即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案，只要能依据决策准则的要求实现预期目标，这样的决策就是合理的、理性的。具体来说，合理的决策必须具备三个条件：第一，决策结果符合预定目标的要求；第二，决策方案实施所带来的效果大于所需付出的代价，即有合理的费用效果比或成本收益比；第三，妥善处理决策方案的正面效果与负面效果、收益性与风险性的关系。 决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。经验判断法是依靠决策者的经验进行判断和选择。数学分析法是运用决策论的定量化方法进行方案选择，如期望值v或决策树w法。试验法则是对一些特别的决策问题，如新方法的采用、新产品的试销、新工艺的试用，所采取的一种方案选择方法，可视之为正式决策前的验证。 五、执行方案 方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，执行过程应做好以下工作： ①制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； ②确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解； ③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人； ④建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。 ⑹检查处理 一个大规模决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的进度，将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取纠正措施，以保证既定目标实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻求问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。

我们总是需要做各种各样的决策，小到去哪家馆子吃饭乘坐什么交通工具出行，大到选择什么样的伴侣选择什么样的工作，做决策困难除了个人的决断力和性格使然，很大程度是因为掌握的信息不够。 现在网络和媒体的发达就是帮助人们获得足够的信息，获取知识。掌握的信息越多也越容易做出正确的决策。生活中和工作中的例子比比皆是。 早晨等公交车，实时到站和实时路况软件可以帮助人们知道每一趟车的到站时间以及大概终到时间，从而你可以权衡要做哪一趟车，抑或选择其他的交通方式，以保证自己的到达时间。 在工作上，老板们安排员工的工作，评价员工的绩效，评优涨薪晋升，以及人员调整项目决策，靠的是掌握了足够多的信息，从而可以从容决策有的放矢。否则，很难做出比较恰当的安排或者感到决策困难无从下手。 当然在很多情况下，信息不够我们也必须做出决策。即便如此，比较好的方式也是梳理我们已经掌握的信息，或者咨询别人的意见，这也是获得更多信息的过程。 由此，做决策可能没有那么难，但首先你得懂得收集信息和拥有获得信息的途径与能力。

1)决策提出信息需求。决策是人们基于 一定信息的分析而对事、物的比较与选择。决策的选择性可从5 面看出:决策是在各种可供选择的方案中按照既定组织目标与准则择优;一个完整的决策问题,除决策人、判断方案优劣的准则以及约 束条件等要素外,还包括可供选择的目标或方案;决策的基本依据 是至少存在一个以上的目标或方案,因为如果只有一个目标或方案, 没有选择的余地,那就根本不需要决策;择优的一般准则是方案具 有可行性,符合利益、效率、经济性3 大原则;择优的步骤,首先是 根据约束条件选出可行方案,然后比较可行方案、处理多目标问题, 最后是运用决策思维方法求解最优方案或次优方案。以上几点实质上 都从不同的角度,以不同的形式涵养着对信息的需求,人们正是从不 断的比较、选择,从不断的决策行为中引发、提出、激励信息需求的。 2)决策主体决定信息需求的质与量。从主体的角度看决策与信息需求 的关系,其一是构成社会决策主体的决策者个体数(具有可分割性)决 定信息的市场需求水平。从以企业为单位的决策主体看,一个社会如 能激发更多的个人创业,创建更多的企业,在信息经济学上就是在创 造信息需求。一般来说,企业越多,市场的信息需求量越大;其二是决 策者的决策素质,它决定信息占有程度和对关键信息的掌握程度,从 而直接决定市场的信息需求质量。

正确、详细、全面的信息系统是能够做出正确决策的基础。希望能帮到你

1、将组织在一定时期内的目标和任务进行分解，落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织也可以是个人。 2、计划是决策的基础，决策是计划的执行；

　　《决策与信息》是武汉决策信息研究开发中心主办、全国各地职称评审委员会认可的大型学术期刊，是中国决策信息第一刊、哲学社会科学优秀期刊、海外阅读百强中文期刊，是中国知网（CNKI）、万方数据库等重要学术资源库的全文资料来源。　　国内外公开发行的《决策与信息》已创刊30余年，刊物以推进中国决策科学化、民主化、法制化为宗旨，广泛汇集决策专家学者智慧，全力凝聚高层决策理念精华，信息来源迅捷独到，政策解读权威可信，思想表达震撼有力，是杰出领导人的智库。　　2016年刊物将以精彩纷呈的新形象、新力度挺立时代前沿，为广大决策者、管理者阐明“中国机遇”，提出“中国方案”，贡献“中国智慧”。帮助大家“准确把握改革发展稳定的平衡点，准确把握近期目标和长远发展的平衡点，准确把握改革发展的着力点，准确把握经济社会发展和改善人民生活的结合点。”　　本刊全年定价240元，国内邮发代号：38-138，国外邮发代号M4042。除邮局订阅外，可直接汇款本社订阅。　主管主办：武汉决策信息研究开发中心　编辑出版：《决策与信息》编辑部社　　　址：武汉市武昌区公正路9号邮　　　编：430071　　编辑部：027-87329652　　办公室：027-87328236邮　　　箱：3037757815@qq.com

现代决策理论的首创者西蒙认为：“决策过程中至关重要的因素是信息，信息是合理决策的生命线。”美国科学家、信息论的创始人香农和控制论的创始人维纳从信息的功能上将信息定义为：“信息是用来消除随机、不确定性的东西。”可见在一个决策过程中加大信息量，可以减少其中的不确定性，降低风险，帮助决策者做出最优决策。《孙子兵法·谋攻篇》也指出：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”《孙子兵法》中的“知”归结起来，就是搜集信息，“经之以五事”，指道、天、地、将、法五方面的情况。“核之以七计”，指“主孰有道？将孰有能？大地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚熟明？吾以此知胜负矣”。从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。决策者应该掌握哪些信息呢？主要有两个方面的信息：任务信息和背景信息。这两种信息虽然都与决策制定有关，但决策者仍有必要弄清自己正在寻找的信息和已经获得的信息分属哪一类。任务信息是指人们为完成工作需要掌握的信息。在这个方面，高层领导者对这种信息的定义会与普通员工迥然不同。例如，领导者比普通员工更关注自己的战略伙伴和战略竞争对手的信息。任务信息有三种主要形式：第一种是有关工作职务的基本信息，如任务说明和任何有关的背景资料；第二种是反馈信息，这类信息必须通过便于利用的方式，及时、准确地传递给使用者；第三种是与提高工作中所运用的技能和知识有关的信息，包括培训资料在内。背景信息是为判断自己的任务和决策与外部大环境是否相符，个人需要掌握的信息。背景信息包括企业宗旨、相关产业信息、董事和经理之间讨论公司战略的会议内容等等。这类信息对于确保人们从全局角度看待自己的工作具有极其重要的作用。离开了背景信息，决策者制定的决策就会脱离实际，成为空中楼阁。福特公司在位于布里奇思德的新工厂中的做法是这方面的一个好例子。作为结束管理层与工会长期对立状态的举措之一，该公司与工会达成协议，向员工公开所有的商业信息。接受采访的一位工会代表对此举的评价是：布里奇思德工厂的管理者与工会有着一个共同的目标，就是要使企业日益繁荣昌盛。当今社会是一个信息社会，正是五花八门的信息使人类更加文明和富有。然而瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策者面临两难，甚至是多难境地。不仅如此，与物质、能量一起被视为当代三大资源之一的信息，和其他两种资源一样，它的获得需要付出代价，也就是说获取信息具有成本，若利用信息所获得的增加的收益弥补不了其花费，则信息的利用就毫无价值。以上两个方面，无论是大量无效信息造成了领导决策困难，还是获取信息的直接成本增加，都造成了组织决策成本的增加。当前很多组织投入大量资金对企业进行信息化改造，以期为管理者提供更大量、更全面的信息，结果反而使领导被大量无用信息淹没，大大提高了决策成本。因此，决策者要分析信息与其获取成本间的关系，并通过讨论信息的期望价值来说明在一个决策过程中应当如何有效地利用信息。我们不妨大胆设想，如果可以将大量信息化繁为简，把一尺高的报告简化为一张纸的信息，甚至可以使组织的领导者看着动漫或组织“连环画”就可以进行决策，信息的最大效益和决策的最高效率不就出来了吗？对于绝大多数的决策而言，要完全消除其不确定性，以获得一个确定的行动方案，所需的信息总量可能是无穷大的。然而，正如前面所提到的，信息作为一种资源，其获取需要一定成本，那么，在做一个决策时是否有必要获取所有的信息呢？随着信息量的增加，决策中的不确定性减少，但获取信息的成本呈现出逐步上升趋势，且由新增信息所带来的收益呈现递减趋势，当超过一定量时（最优点），新信息的获取将给总体受益带来负的效应。在最初阶段，决策者寻找有用信息相对比较容易，而且随着信息量的增多，信息所带来的收益有较大幅度的增长，然而，随着信息量的增多，寻找新的有用的信息将变得越来越困难，因而信息的获取成本越来越高，而由此带来的收益增长幅度却趋于平缓。当信息的获取成本等于其所带来的收益时，此时若进一步取得信息，虽然可以降低决策中的不确定性，减小风险，但对于以获得最大经济效益为目的的决策者而言，新信息的获取只能带来负的经济效益，所以已经没有获取的必要性了。由此可见，在信息的不断获取过程中存在一个最优点，该点上的信息量，能最好地平衡信息的获取成本和决策不确定性间的关系，使得经济效益达到最大。在一个决策过程中，决策者应尽量向这个最优点靠拢，获取尽量多的有价值的信息。

所谓“决策”，是管理者在一定的条件下，运用科学的方法对解决问题的方案进行研究和选择的全过程。换言之，就是针对问题和目标，依靠科学的工具和方法分析问题和解决问题。所谓“信息”，是指与人类社会传播的一切内容。人们通过获得、识别自然界和社会不同信息来区别不同事物，得以认识世界和改造世界。“信息”是“决策”的参考和依据，“决策”是“信息”的反应和结果，没有足够的信息作基础、作参考，很难作出科学的决策和选择。由此不难确定，该刊的目标定位应为：给领导者或管理者的决策提供案头必备读物。

信息，就好比人的眼睛，对人的作用。我们只有看清了前面的路，才能避过沟沟坎坎。

行政决策信息的功能与特征 行政决策是行政决策者为达到某一特定目标，对若干备选方案进行选择，以确定行动方案。行政决策的过程，实际上也就是不断生产信息，制造新的权威信息的过程。决策者首先面对得是即定政策运行所产生的各种信息，然后要尽量收集这些信息，进行决策的过程实际上也就是对收集到的信息进行加工和再生产出新信息的过程。新政策传达也是以信息形式逐级进行。决策所期望达到的目标也是以信息形式，力求完美地进行描述。行政决策信息，我认为是它是行政决策所生产出来的信息，是新政策内容的表达载体。它是一种过程性信息，而是一种结果性信息。比如说行政决策者在在多个备选方案进行选择时，必然要先收集整理相关方面的信息，权衡利弊，才能选择出最优方案，，那么这里说的信息就是过程性信息，而选择出来的方案，其内容所传递出来的信息就是结果性信息。既然是这样，，那么行政决策信息也就具备了信息某几方面的特征。 我们知道信息是指以声音、语言、文字、图像、动画、气味等方式所表示的实际内容。它具有可传递性、有时效性、可积累性、可共享性、无穷尽性、可度量性、可开发性，还有客观性、针对性、普遍性、代替性等，这些都构成信息的复杂性。那么我们这里说的行政决策的信息，它既然是一种信息，，那么他就具备以上信息的特征，这里我就几点比较显著的特征做出解释。（一）、针对性。某一行政决策是根据特定国际或社会形势做出来的，只对特定的形势，时期起到作用，其适用的形势或时期一旦改变，行政决策信息就失去效用。因此行政决策信息是具有针对性的。（二）、准确及时性。准确及时的行政决策信息的提供与否，是决定决策信息实施效率的重要因素。（三）、可传递性。行政决策信息一旦发出，那它总是处在一定的传递过程中，即可以横向在同级间相互传递，交流，也可以纵向在上下级之间传递。（四）、可共享性。信息既然可以传递，那就实现它的有共享性。 既然行政决策信息是政府产生的各种决策信息，那么将其向公众公开，就可以发挥其功能： 1.行政决策信息的正确性、科学性，以及深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力具有重大的意义。 2.行政决策信息推动民主化，既是对行政决策信息的发布，弄够防止行政决策的随意性，使行政决策具有合法性和合理性，确保行政决策正确有效。 3.有利于提高政府工作的透明度，建立反腐倡廉长效机制。 4. 充分发挥行政决策信息对群众生产、生活和经济社会活动的服务作用。 5.行政决策信息公开有利于破除权力运行的隐蔽性，为治理腐败提供预防机制。将行政决策信息公开将使整个行政系统透明公开，政府政策的决策和执行将完全暴露在众目睽睽之下。公开使权力运行从隐蔽变成透明，无疑切断了权钱交易的链条，包括其交易背后的利益共谋渠道。有利于促使政府工作人员廉洁自律，为治理腐败提供激励机制。 6.行政决策信息是企业及个人尤其是股民把握市场动态的关键. 。企业只有掌握大量真实有效的行政决策信息, 才能把握形势, 朝着政府的决策方向发展。股民要是大量新政决策信息，就有可能从股市中获得更大的利益。（对于企业来说，政府的加税加息，限制其规模过快过大的发展或者是资金扶持等，都对企业自身有着很大的影响，因此企业把握行政决策信息，及时作出调整是企业生存发展的关键，再来说说行政决策信息对股市的影响，接触过股票的人应该都知道中国的股市向来都患有“政策依赖症”所谓“政策依赖症”是说股市的趋势、点位不是由市场自己决定的，而是由政策干预决定的，管理层认为股市热、点位高就出利空打压；认为股市冷、点位低就出利好拉抬。股市的涨跌和涨跌多少，有很大的人为控制因素，而这边的人为因素显然是政府，政府能够控制股市的好坏，要是能够吧我大量的政府 决策信息，股民就有可能从股市中获得更大的利益。）

：(1)根据环境可控程度的分类:根据环境的可控程度,决策问题可分为三种类型,即确定型决策、风险型决策和不确定型决策。1确定型决策:决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息,能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果,常常可以很容易地迅速对各个方案进行合理的判断2风险型决策:决策者虽不能准确地预测出每一备选方案的结果,但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案及其结果发生的可能性。3不确定型决策:因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或其可能结果难以确切估计,大多数工商企业面临的决策问题都是这种类型。(2)根据决策问题的分类:从决策所涉及问题来看,决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策即在问题重复发生的情况下,决策者通过限制或排除行动方案,按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有引起注意,或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意,就有必要作为非程序化决策进行处理。(3)根据决策主体的分类:根据主体的不同,决策可以分为个体决策和群体决策。此处重点阐述群体决策。群体决策具有以下明显优点:第一,有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问题。第二,能够利用更多的知识优势,借助更多的信息,形成更多的可行性方案。第三,具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异,他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性。第四,容易得到普遍的认同,有助于决策的顺利实施。第五,有利于使人们勇于承担风险。有关学者研究表明,在群体决策的情况下,许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。但是,群体决策也可能存在一些问题。一方面是速度、效率可能低下。咨询记录 · 回答于2022-10-28请用实例说明不同的决策类型及其异同之处？亲~您好呀~很荣幸为您解答根据您的问题请用实例说明不同的决策类型及其异同之处？为您分析解答如下：(1)根据环境可控程度的分类:根据环境的可控程度,决策问题可分为三种类型,即确定型决策、风险型决策和不确定型决策。1确定型决策:决策者掌握准确、可靠、可衡量的信息,能够确切地知道决策的目标以及每一备选方案的结果,常常可以很容易地迅速对各个方案进行合理的判断2风险型决策:决策者虽不能准确地预测出每一备选方案的结果,但却因拥有较充分的信息而能预知各备选方案及其结果发生的可能性。3不确定型决策:因面对不可预测的外部条件或缺少所需信息而对备选方案或其可能结果难以确切估计,大多数工商企业面临的决策问题都是这种类型。(2)根据决策问题的分类:从决策所涉及问题来看,决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。程序化决策即在问题重复发生的情况下,决策者通过限制或排除行动方案,按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。如果一个问题因其不常发生而没有引起注意,或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意,就有必要作为非程序化决策进行处理。(3)根据决策主体的分类:根据主体的不同,决策可以分为个体决策和群体决策。此处重点阐述群体决策。群体决策具有以下明显优点:第一,有利于集中不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问题。第二,能够利用更多的知识优势,借助更多的信息,形成更多的可行性方案。第三,具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异,他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性。第四,容易得到普遍的认同,有助于决策的顺利实施。第五,有利于使人们勇于承担风险。有关学者研究表明,在群体决策的情况下,许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。但是,群体决策也可能存在一些问题。一方面是速度、效率可能低下。亲~以下是相关拓展，希望对您有所帮助啦~决策类型是根据问题的不同性质来区分的，通常分为确定型、风险型和不确定型。三类决策不同之处在于：1、确定型决策只存在一个自然状态；2、风险型决策存在两个或两个以上的自然状态，且决策者可预先估计或计算出各种自然状态出现的概率；3、不确定型决策存在两个或两个以上的自然状态，但决策者事先无法估计或计算出各种自然状态出现的概率。三类决策的相同之处在于都要具备下列条件：1、存在一个决策者希望达到的明确目标；2、存在两个或两个以上的决策方案；3、可以求出不同的决策方案在自然状态下的相应损益值

这些概念其实很多书上说得有些混乱。严格说来是这样：管理信息系统是一个笼统的概念。决策支持系统、经理信息系统、企业资源计划系统都属于管理信息系统这个概念。（就好比，轿车、越野车、货车都属于汽车这个概念）决策支持系统是为管理层提供决策信息的，软件里有很多定量分析模型来分析处理业务信息，以得到各种能辅助决策的综合信息。经理信息系统从名字就能看出是分析、处理并反馈经理需要的信息的软件系统。企业资源计划系统就是一个典型的、面面俱到的管理信息系统，它往往包括了决策支持系统等各种子系统。

一、会计信息与企业经营决策之间的联系经营决策在一个企业的发展中起着非常关键的作用，是指一个企业对经营活动等一些重要部分采取的决策，这些决策必须参照一定的权限并且经过一些重要的程序作出的。一个企业的经营决策包括资本、财务和产品的经营，还包括企业在市场中的营销措施和其他比较重大的经营方式等决策，经营决策具有针对性、可行性、选择性、预测性和实时性的特点。在企业的经营决策中，会计信息起到了非常关键的作用。会计信息在一个企业中的地位是非常重要的，会计信息的系统性能够使得经营者更好地了解企业的经营状况，并且根据企业的发展现状来控制企业目标管理，从来提出一些适合自身企业发展的经营决策。通常来说在一个企业中，会计的工作为信息处理和控制信息，并且能够使用一些比较专业的方法和技巧了解会计信息的变化特征，并且对会计信息进行有效地记录、分析、处理、控制和传递，使得快递信息能够全面地展现在决策者的面前，为企业的经营决策提供有利的帮助。在会计工作中，会计信息的控制时一种目标管理的组织手段，能够帮助企业改善现有的管理方式、考核制度和工作标准，使得整个企业的经营模式更加优化，其作用更加重要一些。二、会计信息的特点1.会计信息的可靠性。会计信息不同于其他的消息，信息的真实性关系着整个企业的发展状况，对以后的经营决策也有着非常重要的影响，因此在采取、分析或处理会计信息的时候一定要保证会计信息的可靠性，即企业必须以实际所发生的状况或者经营交易为最根本的依据，并通过真实的发展情况传递快递信息进行会计信息的确认、计量和报告。会计信息是企业进行经营决策的主要信息依据，在查看或者依据会计信息时一定要保证会计信息的真实、可靠和完整性，如果出现了不可靠的会计信息，将会给企业的管理者带来错误的信息，并且误导经营管理者做出决策，以至于给企业带来非常大的经济损失。2.会计信息的相关性。会计信息不只是反应一个企业的经济发展状况，还应当和企业投资者、企业决策者、社会公众等的决策相关，即会计信息要有相关性。会计信息的相关性使得企业的决策者不仅能够了解企业的过去发展状况和现在的经营状况，对于社会公众的需求也能有所了解，使得企业的经营决策者能够更好地评价自身企业的发展优缺点，并且结合广大群众的需要作出有利于企业发展的经营决策。3.会计信息的清晰性。在采集和记录企业的会计信息时，不能马马虎虎，模棱两可，一定要本着真实清晰的原则惊醒会计信息的采集和记录工作。模棱两可的会计信息不仅使得经营管理者分析起来比较费劲，常常还会误导经营管理者，使得经营管理者得到错误的会计信息。会计信息的清晰性能够帮助企业的管理者更好地理解信息反应的实际情况，提高会计信息的有用性，使得会计信息发挥应有的作用，满足不同使用者对会计信息的要求。三、会计信息在企业经营决策中的重要性1.会计信息是一个企业财务状况的具体反映。一个企业在发展的过程中，不仅要抓住市场的需求，做出有利自身企业发展的经营决策，同时对于自身企业的发展也要做好监督与调整。企业在发展的同时应当以自身企业的目标位前提，充分了解自身发展状况，调整企业内各项资源的充分利用。企业在了解自身的情况时可以通过一些会计信息来了解，根据企业内部经济资源的分布情况、财力情况、经营情况、盈利情况充分认识企业的发展状况，并且根据这些会计信息进行下一步的组织和规划。在企业的发展中，会计信息所呈现的内容是一个企业发展的真实写照，反应了一个企业的财务状况和经营现状，为企业的经营管理者提供了全面衡量和了解企业的有利条件。2.会计信息参与企业的规划和决策。在一个企业的发展中，离不开规划这个环节，所谓的规划工作就是根据企业目前的发展现状和市场需求进行未来的设想，事先选定目标并且根据实际情况规划好具体的经营和发展方案，从而达到实现未来目标的工作。在规划的过程中，需要根据现实的企业发展状况来确定是否采取某项经营措施或者是行动，或者是选择一些比较合理的规划方案，这样的工作称为是决策。在做规划工作时，需要依据一些实际的信息，需要大量的会计信息来支撑未来的规划，大量的会计信息能够帮助企业管理者对企业发展的利润、成本、销售以及资金等问题全面掌握，并且可以根据这些会计信息来分析和预测企业将来的发展趋势，还可以利用这些会计信息来规划未来的发展方向和发展方式，把握企业未来的经济活动。在企业的规划和决策过程中，会计信息能够使得企业管理者更全面的了解企业的发展现状，并且在规划和决策中均衡企业各项资源发展，使得资源能够有效、合理、经济的利用，从而获得最大的经济效益。3.会计信息对企业进行控制与评估。一个企业的会计信息不仅在表面上反应了整个企业的发展现状，帮助了企业的管理者更好地分析企业发展和未来的规划决策，并且对于企业来说，会计信息还发挥了控制与评估的作用。控制和评估工作是一个企业正常发展的重要环节，控制工作能够通过一定的方式干预企业的发展方向，使得企业的实际发展方向能够按照原先预定的目标或者计划进行，而评估环节则是通过计划于实际的对比来分析差异形成的原因并且找到经济责任所在，通过责权利的统一来保证企业目标实现的具体方式。会计信息在企业的控制与评估中发挥着重要的作用，通过对日常经营活动的追踪用来评价与考核企业的实际发展状况与成果，同时将信息反馈给领导层，达到对整个企业的控制和评估目的。四、企业应建立支持决策的会计信息系统随着经济体制改革的深入发展，信息化管理方式逐渐渗入到企业的各个部门，对于企业来说，会计信息在经营决策中的地位和作用将会越来越重要。一个企业要想得到长足的发展，必须对自身的发展状况有所认识和理解，并且要对会计信息所反映的实际情况足够重视。因此，在企业的发展，每个企业都应该建立支持决策的跨级信息系统，及时提供准确的会计信息，做出有利于自身企业发展的经营决策，并科学地实施经营决策，来加强企业的竞争能力。

了解和掌握信息为基础是决策特征。了解和掌握信息为基础是决策特征。

云计算与大数据处理课程教学模式探析、精准医疗领域健康医疗大数据处理的研究现状大数据也是数据，所以是数据与信息的关系20是个数字，20岁就是一条信息，张三20岁就是一条更有用的信息。各种信息太多，而信息并不能口口相传吧，需要以特定的形式存储。所以数据与信息的关系是：数据本就是信息，是信息的数据化表示。这里是要搞清楚数字与数据的关系、数据与信息的关系。但数字可以造假，所以数据就有假，所反映的信息就会是假信息。但这不是数据的错，是制造假数据的人别有用心。《大数据思维与决策》是大数据时代的奠基之作，耶鲁大学计量经济学家伊恩·艾瑞斯早在20世纪末就洞察到大数据浪潮的到来。本书通过讲述各个领域有关大数据分析与决策的经典案例，为读者解答了一系列关系到现在与未来的问题，如为什么谷歌和亚马逊比你还了解你自己的喜好、医生如何利用数据分析做出正确诊断、教师是否要摒弃自身创造性为孩子提供精确有效的教育指导，以及政府、法院如何在推动信息公开的同时制定出有益于未来的制度和法案等。希望读者在阅读后，可以迅速在信息变革中把握机遇，充分利用大数据分析做出优质决策。《大数据思维与决策》适合企业管理者、投资者、政策制定者、高校相关专业老师与学生等一切想走在互联网时代前列的人阅读。

管理信息系统是一个笼统的概念。决策支持系统、经理信息系统、企业资源计划系统都属于管理信息系统这个概念。　　管理信息系统（Management Information System，简称MIS）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。　　决策支持系统(decision support system ，简称dss)是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。　　是管理信息系统(mis)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。　　为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。

有人说，真正的领导必须是信息大师，他的脑子是决策的思想基地。作为领导，你就要面对决策工作。你必须深知你得到的数字是否合理。决策中的错误均与收集信息的工作有关。这时就会产生一个问题：为什么客观、准确、全面的情报工作这么艰难？德国决策大师马克宾白认为，主要原因包括：①我们的判断、估计数字与资讯通常会受到制度上偏差的干扰。②我们会过于自信。我们自认所了解的比我们实际所了解得多。这表示我们审视了过少的资讯，问错了问题，在作判断上无法从事紧要切题的思考。③我们所依据的是最现成随手可得的资讯而不是那些最有价值的资讯，特别是在现成资讯是新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时，更是如此。④我们把未知部分的估计数字与我们已知的事项联系起来，而且通常会对其他的因素部分怠于做充分的调整。因此，为了掌握情报的收集，我们务必在一起步时就自问下列三个紧要的问题：①我们真正了解多少？②我们知识的基础真的有代表性吗？③我们的估计数字与判断准确吗？或我们业已过度依赖一个轻易可得的现成基准点数字了吗？我们常用“终南捷径”形容可以迅速达到目的的方法、技巧和策略。有些事情还是有捷径的，但攸关企业生死存亡的决策实在是太重大了，任何走捷径的想法，都是有害的，甚至是致命的。改正错误的唯一办法就是避开搜集情报工作的所谓“终南捷径”。换言之，领导者在收集信息的过程中要做到耐心和细心，收集和整理工作要系统化、全面化。几乎每个人都有这样一种习惯：当需要收集资料时，常常只盯着身边现有的资料，然后心里想这大概足够了。这种习惯的动机，就是凡事想走“终南捷径”。但是在决策中，这种“终南捷径”是肯定行不通的。一个妄想抄小路的管理者，既短视又愚蠢，结果注定是失败！正确处理信息的方法是：①扩大数据调查的范围；②确立正确的数字调查方法；③把数字的历史调查和现实调查结合起来；④对数字的分析工作要精准；⑤建立合理的信息反馈系统；⑥注意反馈的连续性；⑦不要用人为的因素干扰反馈；⑥清楚地整理反馈材料；⑨建立数据网和反馈资料库。必须注意一点：我们虽然提倡管理者要注意收集情报，但情报太多了也不好。一般而言，资讯太多，可能只会混淆问题。信息太多往往会令管理者无所适从，甚至不堪重负，这就会拖延决策的时间。

（1）诊断企业问题所在，确定决策目标。诊断企业问题主要是抓住企业在不同时期所面临的主要矛盾，制约企业发展的主要障碍。在这一基础上，确定企业的决策目标。需要注意的是，决策目标必须具体和明确，在时间、地点、人员和数量上都要加以确定。　　（2）搜集尽可能完备的资料与信息，为制定决策提供充分的信息保障。要利用各种传媒系统和因特网了解信息，健全信息的收集、储存、传递、加工、解读等各个环节，形成完善、有效的信息系统。　　（3）依据尽可能完备与可靠的信息，对企业发展的趋势、市场的变化作出准确的预测，这是进行企业决策的一个不可或缺的环节。对企业而言，市场预测是最主要的预测，它包括：国家3—5年内宏观经济政策的变动及对市场的影响，与自己相关的产业发展走势和市场潜在力量，同类企业的竞争水平，自己企业的市场潜力。

供应链环境下的生产计划信息组织与决策过程具有特征：1、开放性，企业生产计划信息跨越了单个企业组织的界限，从而形成了一个开放性的信息系统。2、集成性，企业生产计划信息是由不同信息源的信息集成的。3、群体性，企业生产计划的决策过程要依赖整个供应链中的信息。4、分散性，供应链企业的信息来源分散于不同的部门和企业，有时候甚至分散在不同国家。5、动态性，生产计划和控制的信息会发生变化。尤其是当市场需求不断变化的时候，生产计划和控制的信息就会相应发生变化。

拥有为人民服务的思想是决策的基础人民的需求，与人民的愿望及对人民的思想进行把握是正确决策的最重要信息资源科学的总结与归纳人民的愿望与需求及对全局的把握是科学决策的重要前提

决策的含义：是人们为实现一定目标而制订行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析、解决问题的过程。决策包括以下几个步骤：（1）提出决策问题，确定决策目标。因为决策是为了要解决问题，实现某项预期目标，所以首先要弄清楚一项决策要解决什么问题，要达到什么目的。（2）为了做出最优的决策，必须拟定达到目标的各种可能的行动方案，以便进行比较，从中选择最优的方案。（3）广泛地搜集与决策有关的信息。为了正确进行决策，所搜集的信息必须符合决策所需的质量需求。（4）对与各种可能行动方案的有关资料进行分析、评价与对比。（5）选定最优方案。这是决策的关键环节，选优的标准主要是指在一定条件下，经济效益最佳的方案，为此就要全面权衡有关因素的影响，比如企业的资源条件、市场的需求、国家有关的方针政策等。（6）组织与监督方案的实施。在方案实施过程中，要建立信息反馈系统。决策者要根据反馈信息，采取各种相应的措施。其中，关键步骤在于识别问题、选择方案和监督与反馈。

《决策方法》是中国时代经济出版社出版的图书，作者是武建中。本书主要介绍了一些有关决策的方法，帮助 *** 等机构决策。 基本介绍 书名 ：决策方法 作者 ：武建忠 ISBN ：10位[7802214629] 13位[9787802214620] 定价 ：￥46.00 元 出版社 ：中国时代经济 出版时间 ：2008-1-1 书籍名称,编辑推荐,作者简介,目录,管理学概念, 书籍名称 编辑推荐 首创政务景气监测全新理念，打造中国顶级政务信息服务品牌，信息资源管理、领导决策咨询、现代新闻传播多元化复合模型。 这是一个围绕领导决策的信息的“梦工厂”！ 在这个“梦工厂”中，决策信息生产被纳入了标准化和规范的研究体系之中。 在这个“梦工厂”中，高智力、高知识、高附加值信息的生产和“傻瓜型”的工艺流程实现了高度统一。 在这个“梦工厂”中，决策信息产品以多元裂变模式被大规模复制和再造，各种表现形式的符合领导决策需求的个性化信息产品可以在流水线上以“信息快餐”式的速度被最有效率地生产出来。 作者简介 武建忠，《领导决策信息》周刊总编辑，北京国际城市发展研究院副院长，首都科学决策研究会常务理事。 在决策信息领域的从业经历： 1992年-1996年参与创办专供地方领导内部阅读的《每周经济动态》，任编辑部主任。并在此基础上创办《每日领导信息》（《领导决策信息》的前身），开始了职业信息研究的生活。 　1996年-2000。年主持编辑《明日周刊》，成为新思想、新人文、新知识传播的融新闻与信息为一体的新型媒体。 2001年至今《领导决策信息》周刊执行总编辑、总编辑。期间，提出并构建了国内首个政务景气监测全新理念，将决策信息的生产传播纳入标准化、规范化的全新体系，开创了决策信息和智力支持系统建设的崭新模式。 目录 序 引言 打造中国顶级政务信息服务品牌 理论篇 政务景气监测的基本理念和基本方法 第一章 政务景气监测的提出 1.为什么要对政务信息进行景气监测 2.政务公开后公开政务的利用变得越来越重要 3.构建政务景气监测产品体系目前面临的问题 第二章 政务景气监测在电子政务系统的套用 1.国家电子政务总体框架建设的基本情况 2.政务景气监测与地方电子政务系统的对接 3.政务景气监测在地方电子政务建设中的套用 第三章 政务景气监测信息产品体系的基本框架模型 1.政务景气监测信息产品体系的基本结构 2.政务景气监测信息系统的套用及方法 3.政务景气监测部件和事件分类与编码 4.中国政务景气监测的基本模型 5.政务景气产品体系的核心优势 实践篇 政务景气监测在领导决策信息系统的运用 第一章 政务景气监测在决策信息服务中的创新实践 1.领导就是执政力——我们的宗旨 2.你是一个现代领导者吗——我们的读者对象 3.战略研究与决策——我们的指导思想 4.政策性、客观性和指导性——我们的信息特点 5.何谓公共信息——我们的信息内涵 第二章 政务景气监测信息系统的价值理念 1.一薄一厚，书刊互动 2.一长一短，研编互动 第三章 政务景气监测与决策信息工作的十大关系 1.处理好公共信息与专业信息的关系 2.信息分析与新闻报导的关系 3.信息的时效性与逾时效性的关系 4.信息质与信息量的关系 5.一手信息与多手信息的关系 6.纸质信息与电子信息的关系 7.栏目设定和信息动态配置的关系 8.日常工作与长期积累的关系 9.产品线深度与宽度的关系 10.在场性与在体性的关系 第四章 TJ景气监测信息产品及其延伸服务 1.主体产品——《领导决策信息》 2.延伸信息产品——资政参阅系列电子产品 第五章 《领导决策信息》及其他监测产品的质量管理与流程控制 1.质量是《领导决策信息》的生命线 2.创新是《领导决策信息》的竞争力 3.景气分析和处理的最低标准和最高境界：照虎画猫——面目全非 4.信息分析“三十六计” 5.政务景气监测系统的岗位要求 小结：打造决策信息的龙头产品 案例篇 我们是怎样进行政务监测及景气分析的 第一章 抓住重大问题立论，建立重大时政信息有效整合机制 1.政务景气监测的规律性 2.政务景气监测的时间分布 3.政务景气监测类信息的年度特别策划分析 第二章 引入景气监测理念，建立政务信息全新监测体系 1.经济社会发展综合监测 2.经济社会发展专题监测 3.排行类选题 4.达标评价类选题 5.重点省区专题监测 6.数据监测选题时间分布规律分析 第三章 紧扣地方工作重点，完善决策信息和智力支持系统 1.构建中国城市创新案例平台 2.拓展解决“三农”问题全新视野 附： 专栏1 运用数字也要有讲究 专栏2 信息因图表而精彩 专栏3 锻炼我们的眼力 专栏4 找到让读者兴奋的“信息眼” 专栏5 面目全非：新闻因信息而生动 专栏6 让策划给信息以新的生命 专栏7 走在时间的延长线上 专栏8 众里寻他千百度 专栏9 高度决定影响力 专栏10 怎样做主流信息 专栏11 纵横交错、点面联动寻“独家” 专栏12 见人所共见言人所未言 专栏13 景气信息的裂变和聚变 专栏14 把散落的珍珠串起来 专栏15 一叶落知天下秋 专栏16 景气监测：价值发现与二度创造 专栏17 “三农”是景气监测的一个沉重选题 专栏18 注重积累，厚积薄发 专栏19 做出景气监测的全新感觉 专栏20 从热点中找到冷峻的感觉 专栏21 快速反应缘自用心积累 专栏22 决策参考类评论文章的独特性 专栏23 大处着眼 小处入手 抓住重点 突出特色 专栏24 发现媒体的闪光点抓住媒体新闻眼 专栏25 犯错误未必是坏事 专栏26 扫描和发现瞬间与永恒 专栏27 地方政务监测资料库的多方面利用 专栏28 政务景气监测的穿透性从形象表现中来 结语 后记 管理学概念 集体决策方法 包括头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术。 (1)头脑风暴法 头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。该决策方法的四项原则是:各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟，虑越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。头脑风暴法的特点是:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。倡导创新思维。时间一般在1-2小时，参加者以5^"6人为宜。 (2)名义小组技术 在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取“名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。 (3)德尔菲技术 德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是:根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自已的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论;否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。 管理者有时需要对企业或企业的某部门的经营活动方向进行选择，可以采用下列的经营单位组合分析法。 经营单位组合分析法是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。企业经营业务的状况被分成四种类型:“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。“幼童”型的经营单位业务增长牵较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变，如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可头两足企业经营的需要。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 定量决策方法 半个多世纪以来，随着信息技术的套用于计算机的普及，特别是多种定量方法软体的推广，定量分析方法从专家们的咨询机构走到企业， *** 和各种实际套用部门。其主要包括确定型决策方法、不确定型决策方法和风险型决策方法。

决定，是一个结果，决策是一个过程

决策与决定区别如下：1、含义不同决定，是指做出主张；某事物成为另一事物的先决条件；起主导作用。决策，指决定的策略或办法。是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后作出判断、得出结论的过程。2、出处不同决策语出《韩非子·孤愤》：“智者决策於愚人，贤士程行於不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”决定语出《史记·龟策列传》：“王者决定诸疑，参以卜筮，断以蓍龟，不易之道也。”3、作用不同决策一律要求下级机关执行。而决定只有部署性决定才要求下级机关执行，宣告性决定只起知照性作用，一般不要求下级机关执行。扩展资料：特点1、科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。2、决策是决定管理工作成败的关键。决策是任何有目的的活动发生之前必不可少的一步。不同层次的决策有大小不同的影响。3、科学决策是现代管理者的主要职责4、决策系统的规模扩大5、决策活动的频率加快6、决策活动包含的信息量猛增7、决策主体的构成在变参考资料：百度百科-决策

随着经济的发展和社会的进步越来越多人选择在职研究生学习来提升自己的能力，其中不少考生比较想知道的是现代企业管理与信息决策在职研究生有没有用，学习在职研究生肯定都是有用的，但具体也看考生个人的需求，考生可以提前有所了解。现代企业管理与信息决策在职研究生属于信息资源管理在职研究生，培养集经济学、管理学和计算机等多科性知识于一体，能够从事经济信息管理系统的开发、研制、维护工作，也具有对经济活动进行分析、预测与决策的实际工作能力的高层次人才。科学技术哲学在职研究生有用吗这个问题答案肯定是有用的，因为所获学位证书与全日制研究生完全相同，可以用来考博士、评职称、升职加薪、出国留学等。同等学力申硕免试入学，报名条件是：获得大专及本科以上学历者，硕士或博士学位，相关行业背景人员可免试入学。完成学业后可以获得结业证，满足条件的学员可以参加申硕考试，通过申硕考试完成论文答辩后可以授予硕士学位。申硕考试每年5月进行全国联考，3月在中国学位与研究生教育信息网进行网上报名，考试科目是外语和专业课综合，考生要在规定年限内分别通过这两科达到及格线才行。首经贸在职研究生学习方式是：周末上课，每月1次(2天)课程学习；设有周末假期面授与网络远程班。考研政策不清晰？同等学力在职申硕有困惑？院校专业不好选？点击底部官网，有专业老师为你答疑解惑，211/985名校研究生硕士/博士开放网申报名中：https://www.87dh.com/yjs2/

问题一：决策可以分为哪些类型?各自有什么特点? 决策的类型，可以从好几个方面来说，我学的书上的主要有五种。 1．按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。 （2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。 （3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2．按决策的性质分类 （1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。 （2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。 3．按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。 （2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。 （3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。 4，按决策的风格来分，可分为：行为决策；概念决策；命令决策；分析决策。 5、按决策的方法来分，可分为：有限理性决策和直觉决策。 问题二：决策有哪些基本类型? 决策管理的模式　　根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。 首先让我们来探讨一下这五种决策模式。　　（一） L 决策模式　　L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。　　（二） LI 决策模式　　LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。　　（三） LC 决策模式　　LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的！　　（四） LCT 决策模式　　LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。　　LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。　　（五） T 决策模式　　T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。　　T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。　　T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。　　特点：　　灵活的人力资源配置　　以详......>> 问题三：决策的分类有哪些? 决策按照不同的标准有不同的类型： 一、长期决策与短期决策。 长期决策适用于筒子方向的选择、人力资源的开发等。 短期决策适用于企业日常营销、物资储备等。 二、战略决策、战术决策和业务决策。 战略决策适用于组织目标、方正的确定，企业产品的更新换代等。 战略决策适用于企业生产计划和销售计划的制定等。 业务决策适用于日常工作的分配、检察等。 三、集体决策与个人决策。 集体决策适用于大型业务、目标的制定等。 个人决策则刚好相反。 四、程序化决策与非程序化决策。 程序化决策适用于例行问题，如重复出现的、日常的管理问题等，非程序化决策适用于例外问题，如重大投资、开拓新市场等。 五、初始决策与追踪决策。 初始决策是指零起点决策，在初始活动运用较多。 追踪决策则刚好相反。 六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 确定型决策是指决策者知道一切自然状态的发生，每个方案只有一种结果。 风险型决策也叫作随机决策，适用风险投资等业务。 不确定型决策是指在不稳定的条件下进行决策，该种决策适用范围最小。 问题四：行政决策有哪些类型？ 行政决策的类型 ①依据行政决策主体的地位，分为高层决策、中层决策和基层决策。 ②依据行政决策问题重复程度，分为常规型决策和非常规型决策。 ③依据行政决策的方式，分为经验型决策和科学型决策。 ④依据行政决策的可靠程度，分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。 ⑤依据行政决策涉及的内容，分为业务管理决策和机关管理决策。 ⑥依据决策目标要求，可分为最优决策和满意决策。 问题五：依照决策对象的内容划分，决策包括哪些类 根据决策条件的肯定程度，决策可分为、确定型决策、风险型决策、不确定型决策。 1、确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。 2、风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。 3、不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。 问题六：决策的特征主要包括哪些方面 “决策”一词的意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。 时至今日，对决策概念的界定不下上百种，但仍未形成统一的看法，诸多界定归纳起来，基本有以下三种理解： 一是把决策看作是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。这是广义的理解。二是把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。这是狭义的理解。三是认为决策是对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。这类事件既无先例，又没有可遵循的规律，做出选择要冒一定的风险。也就是说，只有冒一定的风险的选择才是决策。这是对决策概念最狭义的理解。以上对决策概念的解释是从不同的角度作出的，要科学地理解决策概念，有必要考察决策专家西蒙在决策理论中对决策内涵的看法。 [决策类型特征 ] 由于企业活动非常复杂，因而，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。 1．按决策的作用分类 （1）战略决策。是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。 （2）管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出。 （3）业务决策。是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。 2．按决策的性质分类 （1）程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。 （2）非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重要复性决策。 3．按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策。是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策。即决策的条件是确定的。 （2）风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。 （3）不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。 问题七：什么是决策，决策分析的特征及分类是什么 决策是决定采取某种行动。管理学所讲的决策，是指管理者为了实现一定的目标和在处理管理中的实际问题时，从各种备选方案中作出选择的活动。决策是指向未来的，而未来对于任何人来说都是一个未知的领域。现在使用决策相当广泛。但是对于什么是决策，不同的人却理解不一。 凡是根据预定目标做出行动的决定，都可称为决策 问题八：决策的类型及其的标准是什么？ 按决策的层次不同，决策分为战略决策、战术决策和业务决策。 按决策的主体不同，决策分为个人决策和集体决策。 按决策者的思维特点，决策分为经验决策和科学决策。 按决策重复程度的不同，决策可分为程序性决策和非程序性决策。 按决策需要解决的问题，可分为初始决策和追踪决策 按决策的可靠性程度，决策可分为确定性决策、不确定性决策和风险决策。

一。.所谓决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。二..所谓计划是指：为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。三.两者区别：计划与决策需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期从事活动的具体内容和要求。四：两者联系：1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透有时甚至是不可分割地交织在一起的。决策制定过程中，不论对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。

决策是指管理者识别问题并解决问题，或者管理者发现机会和利用机会的过程。决策的方法有：1.定性决策法2.定量决策法3.计算机模拟决策法4.决策模拟演练

安妮·杜克是一位女性德州扑克高手，也是一位心理学博士。她曾经赢得过2004年世界扑克锦标赛冠军和2010年全国扑克锦标赛的冠军。在扑克比赛中她领悟到：扑克较量其实是一场在信息不足时，不断要做出决策的比赛。怎样能够在众多不确定因素下做出一个又一个高明的决策呢？杜克融合心理学和扑克高手实战经验，总结出了对赌思维，而我想推荐的《对赌》这本书，正是杜克的经验凝练。 一、生活就像扑克 杜克说：“生活就像扑克。”因为生活与扑克比赛一样，都涉及到许多不确定性和风险，使得生活中的决策结果也充满着不确定性。书上举的很多例子是用德州扑克来解释的，我们生活中懂得德州扑克的人可能不多。因此我想用斗地主来举例：如果你是农民，现在轮到你出牌。你手上有一个对子和一个单张，而地主手上就剩两张牌了，你觉得要下单张还是下对子赢得概率大？ 答案是什么呢？看完后面的内容你就能找到。 二、阻碍做出高明决策的思维 1、结果导向性思维 我们常常会认为，结果是好的，所以决策就是好的。结果是坏的，所以决策就是坏的。还是拿斗地主来举例，你猜地主手上的两张牌是对子的可能性很小，所以你下了一个对4。结果地主手上正好是一个对5。所以你输掉了这场比赛。这时候，你可能就会懊悔不已：“早知道就应该出个单张”。 我们清楚没有“早知道”，即使选择与现在不同，依然可能输掉比赛。然而我们却又往往因为不满意结果而感到懊恼，却忽视了所做的决策是否存在合理性。 2、忽视外部世界的不确定性 因为不确定性会给我们带来不安感，所以我们的大脑更倾向于认为事情都是确定的。甚至为了这个确定性，我们会“脑补”各种可能不存在的理由或证据，来让不确定的事情变的确定。比如给别人发信息，对方过了一两天都没有回复。有的人就会觉得，是对方不尊重自己，不喜欢自己，故意不回之类的。还能想出一堆肯定自己猜想的蛛丝马迹。但实际上，这个人没有马上回复信息的可能性有很多，未必是自己所想的那样。 3、所听即所得的信念谬误——动机性推理 书中讲到，我们以为我们形成抽象信念的方式：（1）我们听到某个说法；（2）我们对它进行考虑并加以验证，确定其真实性；（3）然后我们形成了一个信念。 但实际上是：（1）我们听到一个说法；（2）我们相信它是真的；（3）后来，仅仅是偶尔，在我们有时间或意向的时候才会对它加以思考并加以验证，以确定其真实性。 同时，我们会习惯去寻找证据加固我们所相信的信念，并且，只愿意接受加固这种信念的证据。这就叫动机性推理。 我们生活中受到动机性推理影响的案例比比皆是。比如有些老人，听到广告说某种保健品有“奇效”，无论子女列举多少反例也无法阻止老人们购买这些保健品。 再如，一些明星的粉丝，可以从偶像的一颦一笑中解读出偶像的许多正面特质，并且信誓旦旦。 一旦我们相信一个信念是对的，即使有一些与我们信念向左的情况发生，我们也很容易选择性的忽视。 4、自利性偏差 自利性偏差是指，人们常常把功劳归于自己，把错误推给别人。所以，自利性偏差会使得我们无法从失败中吸取教训，也很难虚心的去向他人讨教成功经验。 三、在生活中怎么样科学的制定决策呢？ 1、把决策结果“概率化” 在进行决策之前，尽可能的把影响结果的各项因素考虑进去，从而得出不同决策获得想要的结果的一个概率。还以我们前面举的斗地主为例，你作为农民，手上有一个对子和一个单张。而地主手上有两张牌。现在是你出牌的回合，到底该出一个对子还是一个单张呢？这就需要考虑到每个人的手牌数量、地主的出牌习惯、牌池中已经出过的牌等等。尽可能考虑到所有的因素，如果推算发现出对子有80%的概率会赢，出单张只有20%的概率会赢。那么，这时候出对子，就是一个更加合理的决策。通过尽可能全面的分析所有可能影响的因素，可以提升自己获胜的概率。概率化，就是把不确定的因素给尽可能的确定化。 2、避免结果导向性思维 结果导向性思维是一种重视结果不重视过程的思维，但通过上面的例子我们明白，需要重视决策的过程而不是单个事件的结果。好的决策并不一定会带来好的结果。就像我做出了80%会胜利的决策，但依然有20%的可能性会使得我输掉这场比赛。可是在一次又一次坚持这种大概率会胜利的决策方式下，赢得比赛的情况就会比输掉的多得多。 3、组建求真团体 求真团体，从字面上的意思就很直观，即组建一个追求真相的团体。书中说道，在对付难以摒弃或难以改变的顽固习惯方面，一个具有良好章程的团体能够起到显著的作用。 熟话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”在团体中，我们可以通过和别人讨论得出关于一个决策更多的替代方案，以及通过其他人的观察来帮助我们认识到自己思维上的偏差，来提高决策质量。但是团体中，如果大家有相同或者相似的思维偏差，却容易加剧我们对本身不合理信念的巩固。因此我们还需要制定一些关于团队互动的章程： （1）专注于准确性，并对求真性、客观性和开放思想进行奖励； 一个有效率的决策团体可以通过社会认可的方式对准确性和理性诚实进行奖励，在这样一种奖励机制下的团体里，就能够改善个人的思维习惯，慢慢的就能够避免前面提到的结果导向型思维、自利性偏差这些阻碍我们的思维。 （2）事先让成员明确责任性 责任性是让团体的成员知道必须为自己的决策结果向团体做出交代，这样更能够帮助团体成员做出理性的决策。 杜克提到，她在成为职业扑克选手的早期，她的扑克小组成员就告诉她输牌时避免受到自利性偏差影响的一个方法是给自己设定一个“损失限额”。 书中指出，在牌局中输牌时，人们往往会变得不够理性，不断想把输掉的钱赢回来，在分析自己输牌原因的时候就很容易出现差错。事先确定的损失限额可以作为非理性行为的提醒，但怎么样确保自己能够按损失限额去执行就是另一个问题。 假设一个职业扑克比赛选手给自己设定的损失限额是60个筹码，如果手上有超过60个筹码，就可能会继续拿出来赌。但如果我们在一个求真团体里，就没办法这么做。因为我们知道要对团体负责，如果我不遵守这个损失限额，我必须为此向一群我尊敬的团体成员做出解释。而同时，我们在脑中可能还会模拟与团体成员进行解释的过程，我知道在达到损失限额的情况下离开牌桌的决定是会得到我的团体成员的认可，这就更鼓励我及时止损。 回归到生活中，我们进行创业或者投资也是可以借鉴扑克小组的这种方式组建一个求真团体互相支持和鼓励。 （3）对各种想法保持开放的态度和合理怀疑 对各种想法保持开放态度，就是要允许团队里能够有各种各样的观点存在。因为每个人能够看到的世界是很局限的，为了能更加客观的看待这个世界，我们就需要一个可以使我们接触到不同观点的环境。要对这些不同的观点保持开放态度，并且需要重视“少数派”的观点。 人们都是充满偏见地只愿意接受和认可能够确认自己信念的证据。所以，为了更合理的做出决策，我们需要保持合理怀疑，尤其需要怀疑那些与我们信念一致的信息。如果不接受不同的观点，就没有办法理性地进行决策。重视并接受那些与我们意见相左的声音，在这些不同的意见中，更能找到我们自己在决策中的思维误区，并去改善。 4、时间旅行法 这个方法是把自己站在更加长远的角度去审视我们的决策。把过去决策时的经验，以及对决策结果的未来期待都融入进当下的决策过程中，尽量做到延迟满足。就像我们为什么要学习一样，我们花十几年的时间去“寒窗苦读”，是因为我们每个学习的当下都感觉到很有趣很快乐吗？显然不是。如果是为了及时享乐，我们可能会选择玩游戏、睡大觉或者出去旅行等等。但是为什么我们要坚持十几年持续的学习，甚至国家要有九年义务教育的规定呢？因为我们学习的东西在每个当下未必会马上被用到，但是我们站在这个当下向未来看去，这就是一件会在未来带给我们很大帮助的事情。当我们把对未来的期待融入到这个决策中，我们就能明白，在这个当下花很多时间学习的这个决策是一个科学的决策。 因此，我们可以把当下决策的影响时间拉长到未来，去预估这个决策在未来能给我们带来的是更多的好处还是坏处，这样去衡量当下我们是否要做这样的一个决策。 生活就像扑克，我们需要学会理性做决策，同样也需要学会面对未来的不确定性。 oduct_rR5<

目前国内大学MBA比较知名的有北大、清华、上交大、复旦、浙大等院校。看哪所院校的MBA是否好主要是看是否有国际认证，目前普遍认可的有，AMBA、EQUIS和AACSB三项国际顶级权威管理教育体系认证。如需培训推荐选择众凯教育。不同MBA院校的优势学科和特色会有所不同，也都有自己最擅长的方向，在择校时，最好根据自己未来的行业发展方向选择适合自己的项目和院校。如果单从排名等情况来看的话，可以关注国际、国内权威媒体的商学院排名，如英国《金融时报》和《商业周刊》每年公布的全球最佳MBA排行榜和福布斯中文网每两年公布的中国最具价值MBA排行榜。根据几个榜单公布的数据来看的话，国内排名比较靠前的MBA院校分别是中欧国际工商学院、北大光华、清华经管等。想了解更多关于MBA的相关信息，推荐咨询众凯教育。众凯教育集团至今已数十年办学历史，一直从事MBA、MPA、MPAcc、MEM、等管理类研究生考前辅导的培训，众凯为学员倾心铸就全面的考研辅导课程体系，汇集了上海一线师资力量，提高学生复习效率，考上名校研究生。众凯教育的员工是既有青春活力、服务贴心的名校毕业生，也有从业十几年，经验丰富的咨询老师。

一、决策的含义基于组织的使命，在内外环境条件的约束下，对于一定时期内组织发展的目标以及达到目标的多种备选方案进行评价、优选的一系列管理职能活动。 二、决策活动的特征1、普遍性2、探索性3、风险性

由于公民政治参与的业余性及时间精力的有限性，尤其需要得到及时准确好取易用的信息与知识系统的支持。面对复杂的公共事务问题，公民群众个人可能在某一、二个点上有比较具体真切的认识和体会，但对总体情况难以有全面深入的了解，容易产生对制度化的政治参与要么轻易放弃、要么随意应付、要么偏颇过激的言语行为。 实现公民有序政治参与的常态化，内在需要建立和完善以专门网站和技术平台为枢纽，以政府、人大信息公开为主体，以新闻出版、网络媒体、公共图书馆、公共情报信息服务等机构的信息流、知识库、情报网为补充的信息与智力支持系统。

决策的基本特征： 目标性 （即决策必须有一个既定的目标，没有目标，决策就失去了标准和依据）优化性 （决策的要求是在既定的目标和条件下寻求优化目标和最佳地实现目标）选择性 （进行科学决策的重要条件是拟定尽可能多的可行方案以供选择） 实施性 （一个管理决策是否正确是在实践中得到检验的 ）决策的基本要素： 决策者 （是决策系统主观能力的体现者，可以是个人，也可以是集体。）决策对象 （一般是指可调控地具有明确边界的特定系统。）信息 （既包括决策对象系统内部的信息，又包括决策系统外部所需的信息） 决策理论与方法 （即要求决策者要运用正确的决策理论与方法进行决策。）决策结果 （对决策结果要进行分析和科学的检验）

现代决策理论的首创者西蒙认为：“决策过程中至关重要的因素是信息，信息是合理决策的生命线。”美国科学家、信息论的创始人香农和控制论的创始人维纳从信息的功能上将信息定义为：“信息是用来消除随机、不确定性的东西。”可见在一个决策过程中加大信息量，可以减少其中的不确定性，降低风险，帮助决策者做出最优决策。《孙子兵法·谋攻篇》也指出：“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”《孙子兵法》中的“知”归结起来，就是搜集信息，“经之以五事”，指道、天、地、将、法五方面的情况。“核之以七计”，指“主孰有道？将孰有能？大地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒熟练？赏罚熟明？吾以此知胜负矣”。从某种意义上说，决策者能否做到正确决策取决于他占有的信息量的多少。决策者应该掌握哪些信息呢？主要有两个方面的信息：任务信息和背景信息。这两种信息虽然都与决策制定有关，但决策者仍有必要弄清自己正在寻找的信息和已经获得的信息分属哪一类。任务信息是指人们为完成工作需要掌握的信息。在这个方面，高层领导者对这种信息的定义会与普通员工迥然不同。例如，领导者比普通员工更关注自己的战略伙伴和战略竞争对手的信息。任务信息有三种主要形式：第一种是有关工作职务的基本信息，如任务说明和任何有关的背景资料；第二种是反馈信息，这类信息必须通过便于利用的方式，及时、准确地传递给使用者；第三种是与提高工作中所运用的技能和知识有关的信息，包括培训资料在内。背景信息是为判断自己的任务和决策与外部大环境是否相符，个人需要掌握的信息。背景信息包括企业宗旨、相关产业信息、董事和经理之间讨论公司战略的会议内容等等。这类信息对于确保人们从全局角度看待自己的工作具有极其重要的作用。离开了背景信息，决策者制定的决策就会脱离实际，成为空中楼阁。福特公司在位于布里奇思德的新工厂中的做法是这方面的一个好例子。作为结束管理层与工会长期对立状态的举措之一，该公司与工会达成协议，向员工公开所有的商业信息。接受采访的一位工会代表对此举的评价是：布里奇思德工厂的管理者与工会有着一个共同的目标，就是要使企业日益繁荣昌盛。当今社会是一个信息社会，正是五花八门的信息使人类更加文明和富有。然而瞬息万变的时代也使我们周围的环境更加复杂，难以确定的信息往往使决策者面临两难，甚至是多难境地。不仅如此，与物质、能量一起被视为当代三大资源之一的信息，和其他两种资源一样，它的获得需要付出代价，也就是说获取信息具有成本，若利用信息所获得的增加的收益弥补不了其花费，则信息的利用就毫无价值。以上两个方面，无论是大量无效信息造成了领导决策困难，还是获取信息的直接成本增加，都造成了组织决策成本的增加。当前很多组织投入大量资金对企业进行信息化改造，以期为管理者提供更大量、更全面的信息，结果反而使领导被大量无用信息淹没，大大提高了决策成本。因此，决策者要分析信息与其获取成本间的关系，并通过讨论信息的期望价值来说明在一个决策过程中应当如何有效地利用信息。我们不妨大胆设想，如果可以将大量信息化繁为简，把一尺高的报告简化为一张纸的信息，甚至可以使组织的领导者看着动漫或组织“连环画”就可以进行决策，信息的最大效益和决策的最高效率不就出来了吗？对于绝大多数的决策而言，要完全消除其不确定性，以获得一个确定的行动方案，所需的信息总量可能是无穷大的。然而，正如前面所提到的，信息作为一种资源，其获取需要一定成本，那么，在做一个决策时是否有必要获取所有的信息呢？随着信息量的增加，决策中的不确定性减少，但获取信息的成本呈现出逐步上升趋势，且由新增信息所带来的收益呈现递减趋势，当超过一定量时（最优点），新信息的获取将给总体受益带来负的效应。在最初阶段，决策者寻找有用信息相对比较容易，而且随着信息量的增多，信息所带来的收益有较大幅度的增长，然而，随着信息量的增多，寻找新的有用的信息将变得越来越困难，因而信息的获取成本越来越高，而由此带来的收益增长幅度却趋于平缓。当信息的获取成本等于其所带来的收益时，此时若进一步取得信息，虽然可以降低决策中的不确定性，减小风险，但对于以获得最大经济效益为目的的决策者而言，新信息的获取只能带来负的经济效益，所以已经没有获取的必要性了。由此可见，在信息的不断获取过程中存在一个最优点，该点上的信息量，能最好地平衡信息的获取成本和决策不确定性间的关系，使得经济效益达到最大。在一个决策过程中，决策者应尽量向这个最优点靠拢，获取尽量多的有价值的信息。

1、战略层的决策支持系统(decision support systemDSS)比管理信息系统（决策支持系统）更高一层，它是指支持中、高层管理者针对具体问题形成的决策，运用数据库、模型库、知识库等更新的技术解决半结构化和非结构化的问题，如运输路程最短问题、最优经济订货批量决策、合理优化的生产调度等。DSS注重的是经济效益而不是效率，它的运行不仅要利用从MIS中抽取的决策所需的综合数据，还要利用大量与决策有关的外部信息。DSS的界面友好、易于操作，具有较强的灵活性和适应性；2、智力支持系统亦称“制度支持系统”。可持续发展能力水平的决策指挥中枢。反映管理的调控能力。它要求人的认识能力、判断能力、竞争能力和创新能力能适应总体发展的水平。即人的智力开发和对于“自然、社会、经济”复合系统的驾驭能力要适应可持续发展水平的要求。温馨提示：以上信息仅供参考，不做任何建议。应答时间：2021-05-10，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

有人说，真正的领导必须是信息大师，他的脑子是决策的思想基地。作为领导，你就要面对决策工作。你必须深知你得到的数字是否合理。决策中的错误均与收集信息的工作有关。这时就会产生一个问题：为什么客观、准确、全面的情报工作这么艰难？德国决策大师马克宾白认为，主要原因包括：①我们的判断、估计数字与资讯通常会受到制度上偏差的干扰。②我们会过于自信。我们自认所了解的比我们实际所了解得多。这表示我们审视了过少的资讯，问错了问题，在作判断上无法从事紧要切题的思考。③我们所依据的是最现成随手可得的资讯而不是那些最有价值的资讯，特别是在现成资讯是新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时，更是如此。④我们把未知部分的估计数字与我们已知的事项联系起来，而且通常会对其他的因素部分怠于做充分的调整。因此，为了掌握情报的收集，我们务必在一起步时就自问下列三个紧要的问题：①我们真正了解多少？②我们知识的基础真的有代表性吗？③我们的估计数字与判断准确吗？或我们业已过度依赖一个轻易可得的现成基准点数字了吗？我们常用“终南捷径”形容可以迅速达到目的的方法、技巧和策略。有些事情还是有捷径的，但攸关企业生死存亡的决策实在是太重大了，任何走捷径的想法，都是有害的，甚至是致命的。改正错误的唯一办法就是避开搜集情报工作的所谓“终南捷径”。换言之，领导者在收集信息的过程中要做到耐心和细心，收集和整理工作要系统化、全面化。几乎每个人都有这样一种习惯：当需要收集资料时，常常只盯着身边现有的资料，然后心里想这大概足够了。这种习惯的动机，就是凡事想走“终南捷径”。但是在决策中，这种“终南捷径”是肯定行不通的。一个妄想抄小路的管理者，既短视又愚蠢，结果注定是失败！正确处理信息的方法是：①扩大数据调查的范围；②确立正确的数字调查方法；③把数字的历史调查和现实调查结合起来；④对数字的分析工作要精准；⑤建立合理的信息反馈系统；⑥注意反馈的连续性；⑦不要用人为的因素干扰反馈；⑥清楚地整理反馈材料；⑨建立数据网和反馈资料库。必须注意一点：我们虽然提倡管理者要注意收集情报，但情报太多了也不好。一般而言，资讯太多，可能只会混淆问题。信息太多往往会令管理者无所适从，甚至不堪重负，这就会拖延决策的时间。

1.从制作程序上区分　　“决策”须经某一级机关或组织机构的法定会议对某一议题进行集体讨论，由法定多数表决通过，然后形成正式文件，并以会议的名义公布。而“决定”却不一定经过法定会议讨论通过的程序。它既可以是某种会议讨论研究的成果，形成正式文件予以公布，也可由各级领导机关直接制作并予以公布。　　因此，可以认定，凡未经有关法定会议讨论通过这一程序，而是以领导机关的名义发布的议决性文件，就只能使用“决定”。　　2.从作用上区分　　“决策”一律要求下级机关执行。而“决定”只有“部署性决定”才要求下级机关执行，“宣告性决定”只起知照性作用，一般不要求下级机关执行。　　3.从内容上区分　　①在会议讨论通过的前提下，凡作出了具体的规定和要求，履行法定的权力，强制有关部门贯彻执行的，用“决定”。若只是简要地表示肯定或否定的意见，履行法律程序，指导有关部门遵照办理的，用“决议”。 　　②由会议或领导机关直接制定发布行政法规，用“决定”。由会议审议批准某项议案、重要报告、法规，用“决议”，所审议批准的条文作为“决议”的附件。　　③授予荣誉称号或给予处分，用“决定”。审议机构成立或撤销，用“决策”。　　4.从写法上区分　　公布性决议、批准性决议一般写得比较简要、笼统。阐述性决议除指出指令性意见外，还要对决议事项本身的有关问题作若干必要的论述或说明，即作一些理论上的阐述。　　“决定”的写法与“决策”大不相同，它不多说理论上的道理，而往往着重提出开展某项工作的步骤、措施、要求等。“决定”要求写得明确、具体一些，措施也更落实，行政约束力强，可以直接成为下级机关行动的准则。而“决议”往往写得比较概括，原则性条文多，下级机关在贯彻执行时，多数还要根据“决议”制定相应的具体办法或实施措施。

管理信息按决策层次分类可分为三类是：战略信息、战术信息、业务信息。1、战略信息。战略信息管理是一个比较新且非常重要的研究领域，文章主要研究了战略信息管理产生的背景、形成和发展，分析了战略管理的相关概念并且在此基础上。从对战略信息管理的概念从战略规划的角度考察，战略信息管理可以视之为信息战略的展开过程，是企业信息功能战略的制订、实施、监控、调整及其与企业业务战略的整合过程。战略实施：信息过程、基础结构和政治学。该部分着重探讨了组织内部的信息管理怎样影响战略实施的问题，内容包括信息管理的过程、信息基础结构以及信息政治学模型。2、战术信息。战术信息指只对执政或行政组织的日常活动产生影响，并仅影响到局部战术决策的信息。战术信息是管理控制信息，是关于计划执行情况和资源利用情况，是提供给企业中级管理人员，供他们完成大量计划编制、资源分配等工作使用。它使管理人员能掌握资源利用情况，并将实际结果与汁划相比较，从而了解是否达到预定目的，并指导其采取必要措施更有效地利用资源的信息。例如，月计划与完成情况的比较，库存控制等。管理控制信息一般来自所属各部门，并跨越于各部门之间。3、业务信息。业务信息是治理公司建立、爱护和完善业务信息共享平台，实现内部业务信息全面收集、快速传送和充分利用，从而为治理公司各级治理组织的决策提供有力的支持。为切实保证治理公司业务信息治理系统的有效运作，各级治理组织必须严格遵循治理公司业务信息治理的有关制度和要求，并通过定期业务信息治理工作评判，持续改进和完善业务信息治理系统。

深圳一共有30多所MBA院校，从院校认证和综合实力来说，深圳北大和深圳交大MBA可以算是目前最好的MBA院校了，也因此这两所院校的MBA学费逐年上升，以交大为例，2017年MBA学费是32.8万元，据交大MBA中心老师在华章教育展宣称，该费用在2018年还将有所上涨。评价一个MBA院校到底好不好，主要看你的诉求到底是什么，不同MBA院校都有自己最擅长的方向，在择校时，最好根据自己未来的行业发展方向选择适合自己的项目和院校。当然。要考MBA的话尽量还是选择名校，深圳目前第一梯队的就是北大和交大。大家都说名校MBA学费贵等等原因，但正是由于这些学费支付能力的差别，不同院校MBA带来的人脉价值也不同，这些同学资源也会成为你以后人生最重要的资本！和越多优秀的人在一起，你的眼界，心态，处事风格都将慢慢受到影响。这些人脉的价值确实会远远超出个人能够建立的价值。

　一、　　所谓决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。　　所谓计划是指：为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。　　关系：计划是为决策服务，计划是决策的基础，决策是计划的目的，一个良好的决策往往是需要从两个以上的备选计划方案中选择的。　　二、　　1、组织内部招聘的优缺点分析　　组织内部招聘的优点　　（1）组织和员工之间相互之间比较了解。　　（2）创造了晋升的机会和防止可能的冗员。　　（3）成本低。　　内部招聘的缺点　　（1）易导致“近亲繁殖”。　　（2）易引发企业高层领导和员工之间的不团结。　　（3）易引发后续问题。　　（4）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。　　（5）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。　　外部招聘的优点　　（1）人员选择范围广泛。　　（2）外部招聘有利于带来新思想和新方法。外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”，会把新的技能和想法带进组织。这些新思想、新观念、新技术、新方法、新价值观、新的外部关系，使得企业充满活力与生机，能帮助企业用新的方法解决一直困扰组织的问题。这对于需要创新的企业来说就更为关键。在大学里，教职工系统通常是采用外部招聘的方法，因为学术研究需要新的思想和方法，获得博士学位的人很少在授予他学位的学校就职。　　（3）大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。　　外部招聘的缺点　　（1）外部招聘选错人的风险比较大。　　（2）需要更长的培训和适应阶段。　　（3）内部员工可能感到自己被忽视。　　（4）外部招聘可能费时费力。　　2、管理的科学性和管理的艺术性二者之间是相互统一的。一方面，管理需要科学的理论作指导，管理的艺术性的发挥应该是在科学理论指导下的艺术性发挥。离开了科学的理论就不可能有真正的艺术性。另一方面，管理理论是对大量的管理实践活动的概括与抽象，而每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下进行的，它要求管理者结合实际情况进行创造性的管理，这样才能够将理论服务于实践。　　因此，管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合。管理的这一特性表明，管理者既要注重管理基本理论的学习，同时又要在实践中对管理理论加以灵活运用，这可以说是管理成功的一个重要保证。　　3、目标管理的特点　　（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。　　（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。　　（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。　　（4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。　　4、a）要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。b）制定有效的激励政策

A

管理信息系统（Management Information System，简称MIS）是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业的高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。决策支持系统(decision support system ，简称dss)是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(mis)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。其实决策支持系统就是管理信息系统的延伸！书籍《如何学好信息管理与信息系统专业》http://hi.baidu.com/gxnews001/blog/item/33930e4a5ec290fb83025ccb.html

决策，简单说是方案的选择和实施，它存在于企业生产经营过程的各个环节、各个时期之中，是个广泛的概念。对战略方案的选择和实施也是一种决策，而且是非常重要的决策。这种决策称为战略决策。但决策不仅是战略决策还有很多日常的短期决策，决策的原理同样适用于战略的制定和实施过程。

根据集团企业管理中决策活动特点，可以建立集团企业决策信息概念模型。决策信息的概念模型描述集团企业管理中决策问题的逻辑层次和控制结构。集团企业决策信息的概念模型分为战略层（Strategic Level）、战术层（Tactical Level）和执行层（Operational Level）三个层次。 完成集团企业具体任务的执行工作，包括物流在各企业间的合理流动以及从原材料到成品的物理加工过程，如原材料的运输、零件加工、部件装配、检测、仓储等过程。在本层中，完成制造、销售、供应、运输等任务的同时，还要对第一线的信息进行采集、整理、反馈以供上层决策时使用。显然，战略层的决策问题在集团企业管理运营过程中是最关键的，是确保集团企业稳定运营、提高整个集团企业运营绩效影响最重要的部分。

问题一：决策的基础是什么？ 决策是决定的意思, 它是为了实现特定的目标, 根据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后, 对未来行动作出决定。 问题二：决策有哪些基本类型? 决策管理的模式　　根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。 首先让我们来探讨一下这五种决策模式。　　（一） L 决策模式　　L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。　　（二） LI 决策模式　　LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。　　（三） LC 决策模式　　LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的！　　（四） LCT 决策模式　　LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。　　LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。　　（五） T 决策模式　　T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。　　T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。　　T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。　　特点：　　灵活的人力资源配置　　以详......>> 问题三：决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么 决策基本内容： 决策要有明确的目标。决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。 决策要有两个以上备方案。决策实质上是选择行动方案的过程。人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意的方案。 选择后的行动方案必须付诸于实施。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 决策过程的步骤： 1.识别问题。识别问题的第一步是对事物进行分析找到问题所在。问题就是事物的实际状况和事物的理想状况之间的差距。用实际状况与理想状况之间的差距表示问题有助于克服对问题的模式认识。问题的识别过程要求管理者必须准确及时地掌握工作完成情况，从而在需要时随时可以得到可靠的数据和信息。 2.确定决策目标。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。 3.拟定备选方案。在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。 4.分析评价备选方案。 5.选择满意方案。 6.选择、实施战略。 7.监督与反馈。 其中，关键步骤在于识别问题、选择方案和监督与反馈。 问题四：决策的基本方法有哪些 确定型决策亦称标准决策或结构化决策。是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。 为能在确切了解的情况下作出的决策。它具备以下四个条件： （1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。 （2）只存在一个确定的自然状态。 （3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。 （4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。 问题五：管理学中决策的基本步骤是什么?具体包含哪些内容 转载以下资料供参考 决策的过程的程序和内容 一、发现问题 一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键。这里的问题，可以是消极的，如解决一个麻烦或故障；也可以是积极的，如把握一次发展的机会。对决策问题的准确把握，有助于提高决策工作的效率，并确保决策方案的质量。 二、确定目标 目标是决策所要达到的预期结果和要求。决策目标要根据所要解决问题的性质来确定，并力求做到：①目标具体化、数量化；②各目标之间保持一致性；③分清主次，抓好主要目标；④明确决策目标的约束条件。 三、拟定方案 拟定方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。决策过程中要尽量将各种可能实现预期目标的方案都设计出来，避免遗漏那些可能成为最好决策的方案。当然，备选方案的提出既要确保足够的数量，更要注意方案的质量。应当集思广益，拟定出可能多的富有创造性的解决问题方案，这样最终决策的质量才会有切实的保证。 四、选择方案 即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案，只要能依据决策准则的要求实现预期目标，这样的决策就是合理的、理性的。具体来说，合理的决策必须具备三个条件：第一，决策结果符合预定目标的要求；第二，决策方案实施所带来的效果大于所需付出的代价，即有合理的费用效果比或成本收益比；第三，妥善处理决策方案的正面效果与负面效果、收益性与风险性的关系。 决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。经验判断法是依靠决策者的经验进行判断和选择。数学分析法是运用决策论的定量化方法进行方案选择，如期望值或决策树法。试验法则是对一些特别的决策问题，如新方法的采用、新产品的试销、新工艺的试用，所采取的一种方案选择方法，可视之为正式决策前的验证。 五、执行方案 方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，执行过程应做好以下工作： ①制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； ②确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解； ③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人； ④建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。 ⑹检查处理 一个大规模决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的进度，将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取纠正措施，以保证既定目标实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻求问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。 问题六：管理决策的基础是什么 30分 管理决策的基础是为了实现战略决策而对企业内部管理进行有效的组织、协调，使企业的生产技术经济活动正常进行的一种决策。其中包括劳动组织的调整，重要的人事调配，资金的运用，设备的选择，年底生产经营计划的制定、现代管理科学的方法等方面的决策。管理决策是指组织中的中哗管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。管理决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产技术经济活动的高度协调及资源的合理配置与利用，如设备更新改造决策，中层干部任免，组织机构调整等决策，也称中层决策 问题七：决策具有哪些特征 目标性：目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志； 可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件的限制； 选择性：不仅具备选择的可能，而且具备选择的依据； 满意性（满意原则）：用“满意”代替“最优” ； 过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程； 动态性：决策是一个过程，又是一种适应。 问题八：科学决策程序的基础步骤有哪些 行政决策的基本程序包括五个基本环节：（1）调查研究，发现问题。（2）科学预测，确定目标。（3）科学设计，拟订方案。（4）综合评价，选择方案。（5）实施检验，调整完善。 问题九：决策的基本特征有哪些 1．按决策的作用分类 （1）战略决策 （2）管理决策 （3）业务决策 2．按决策的性质分类 （1）程序化决策 （2）非程序化决策 3．按决策的问题的条件分类 （1）确定性决策 （2）风险型决策 （3）不确定型决策

我们的知觉常常被各种因素欺骗，从而产生不协调的反应，这些反应可以被归结为四种：支配、折衷、分裂、再认这些结果都表明，建立在过去经验和当下情境上的预期在很大程度上影响了人们的知觉。当然，除了过去的经验，还有其他的因素也可能会导致知觉偏差。知觉的本质具有选择性，在很大程度上取决于认知和动机因素。根据大量选择性知觉实验，“认知不协调”理论被提出了。它认为，当人们同时有两种心理上不一致的想法时，他们就会处于认知不协调状态。而人们会尽一切可能减少认知不协调感。自我知觉理论当人们为一件事情付出越多，他们就越认为这件事有价值，并越有压力为这件事情继续付出。决策前的不协调影响的是人们所做的决策，决策后的不协调是由已经做出的选择引起的，增加或者减少这种不协调会影响到以后的行为，认知不协调理论如果能够更好地被加以运用，将会是一件非常强有力的武器储存在脑海中的记忆并不是固定的。每个记忆并不是与其他记忆分开来单独储存的。事后聪明式偏差将已经发生的事视为相对不可避免和显而易见的事情，却忽略了自己的判断实际上已经受到已知结果的影响。至于如何避免记忆偏差，那就非常简单了，就是做好记录在决策与判断领域，情境依赖性主要有四种表现方式：对比效应、初始效应、近因效应和晕轮效应。如果你开始举起的是一件很重的物品，当你稍后再举起轻一点的物品时，你对这件物品重量的判断要低于物品的实际重量，这就是对比效应的典型作用初始效应是关于对判断的影响的一个总体描述。简单地说，人们容易产生“先入为主”的观念有些情况下，最后出现的信息会比最先出现的信息的影响更大，这种模式被称为“近因效应”。另一种情境依赖性效应被称为“晕轮效应”。对比效应、初始效应、近因效应和晕轮效应都说明，当情境不同或刺激出现的顺序不同时，刺激的影响也是不同的。不依赖于情境而起作用的刺激物是不存在的利用好这些情景效应，可以让我们在许多事情上获益

一。.所谓决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。二..所谓计划是指：为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。三.两者区别：计划与决策需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期从事活动的具体内容和要求。四：两者联系：1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透有时甚至是不可分割地交织在一起的。决策制定过程中，不论对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。

决策的定义是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的原则是满意原则，而不是最优原则。决策的依据是信息。一、决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。二、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致；现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。三、决策的依据：决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。

个人决策的特点是决策效率较高、责任明确等，群体决策的特点是集思广益、信息丰富等等。一、个人决策的特点1、决策效率较高个人决策能够迅速做出决定，因为决策过程中没有过多的讨论和协商，这有助于缩短决策时间。2、责任明确由于个人决策只涉及一个人，所以责任和风险通常很明确，可以避免群体决策中存在的责任不清问题。二、群体决策的特点1、集思广益群体决策可以集中不同领域专家的智慧，对复杂决策问题提供多角度的观点和建议。2、信息丰富群体决策可以借助更多的知识、信息和经验，形成更多的可行性方案，提高决策的科学性。做决策时的注意事项1、忘了考虑“机会成本”机会成本，指为了得到某种东西所要放弃另一些东西的最大价值。大多数人在计算成本的时候往往考虑不全面，忽略了机会成本。在做决策的时候计算机会成本，能帮助我们对决策质量进行更好的思考和判断。2、多计算了“沉没成本”沉没成本，指过去的决策所产生的、不能由现在或将来的任何决策所改变的成本。我们要像经济学家一样，不去考虑已经不能改变的沉没成本，而是面向未来思考，看清楚什么才是真正值得去做的事情。