1.决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么

1、决策者：广义的决策者是指决策机构、享有决策权力的人和对决策有较大影响的人。狭义的决策者是指根据法律在政府中占决策职位的直接决策者。2、管理者：管理者通过别人来完成工作，做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。3、执行者：要求管理者在每个阶段、每个环节制定具体的计划，并在实施过程中监督到位。

决策者英文意思如下：1、deciders决策者；决定者；策者。2、decision maker决策者；决策机构；决策人。3、policy maker政策决策者；决策者；政策制定者。双语例句：1、工资决定人与决策者之间的斗争。The battle between wage-setters and policy-makers.2、国外一位高层决策者上月底承认。Admitted one senior international policymaker late last month.3、决策者应选用何种决策方法呢？Which method should decision-makers choose?4、现在是财政决策者效仿的时候了。It is time fiscal policymakers did the same.5、很少决策者对该危机具有敏锐性。A few policymakers are alive to the risks.6、决策者们应该致力于把成本降低。Policymakers Should Focus on Bringing Costs Down.成为优秀的决策者的方法：1、运用“三阶段”渐近法做出决定。第一阶段：对问题进行概念思考，对问题进行谨慎的澄清与分析。第二阶段：组织你脑中得出的想法、构思出可行的问题解决方案。第三阶段：分析每一种解决方案的成功概率和可能带来的后果，在在此基础上使用一阵合理、客观的方法比较每种选择，然后做出决定。2、避免使用不可靠直觉解决问题。我们需要谨慎地反思自己的决定过程，进行反直觉思考，启动系统2来思考，确保每种选择都经过合理的评估与分析，以避免在无意识的情况下接受了直觉给出的判断，从而做出错误的决定。3、警惕过度自信想成为优秀的决策者，做出正确率更高的决定。我们需要学会警惕过度自信，在搜集到有效的证据之前，不要妄下结论，做出决定。

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　　管理者一定是一个决策者，但决策者并不一定是管理者！如组织内部小集体的私下有一个个领导者，但他们并不一定是这个集体的管理者。 　　管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。　　决策者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。　　决策者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。 有6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

决策者主要是高层管理者。决策者主要是指受社会经济政治文化心理等诸多因素影响的决策主体。决策者可以是个体也可以是群体。

呵呵好像之前回答过哟简单的理解好些：决策者=起草意见的通过及定义管理者=过程的跟进者及监督过程执行者=具体的实施者 三者缺一不可成功的细节就三个点望满意

决策者在执行中扮演着非常重要的角色，决策者应该说是整个企业的指挥官，肩负着控制执行的重任。作为管理者应该避免成为一名微观的管理者，陷入企业日常管理的细节当中，而是要站在一个较高的位置上去控制全局，把握整个企业的执行状况。管理者首先要把自己变成一个执行者，才能提升整个企业的执行力，带领企业在竞争中获胜。利盟公司的成功就可以归功于首席执行官的作用。利盟公司是享誉全球的镭射、喷墨和点阵式打印机以及有关产品的发展商、制造商与供应商，他们致力于为办公室及大小家庭提供高质量的打印产品及服务，该公司在１９９８年的销售额高达３０亿美元。利盟在美国莱克星敦设有行政大楼及公司最具规模的生产中心，此外在美国德尔波尔德、苏格兰罗塞斯、法国奥尔良、墨西哥华雷斯及澳大利亚悉尼都设有生产中心。利盟公司创立于１９９１年，在私人投资公司Ｃｌａｙｔｏｎ：Ｄｕｂｉｌｉｅｒ＆Ｒｉｃｅ成功收购之后由ＩＢＭ衍生出来，并在１９９５年正式成为一家上市公司。由于利盟是从ＩＢＭ公司分离出来的，在他身上体现出了强烈的蓝色巨人的气质，公司的ＣＥＯ柯蓝德也有着浓浓的蓝色背景。他曾在ＩＢＭ不同产品开发和管理职位上做了１３年，并成为ＩＢＭ桌面激光业务领域的负责人。１９９１年，柯蓝德正式出任利盟公司全球ＣＥＯ。长达１７年在ＩＢＭ的浸润对柯蓝德执掌利盟公司带来了巨大的影响，他认为：“单纯的发明对于创造价值来说是远远不够的，关键是如何迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中。”昔日郭士纳的经典之语如今已经成为利盟的战略法宝。从１９９１年推出打印解决方案，站在企业运营的角度提高打印效率，到２００４年在数十个不同行业提出“随需应变”商用打印方案，利盟的成长轨迹都体现了这种“执行”精神。首先利盟在打印领域有完善的产品线，可以保障为用户提供各种解决方案。这样可以降低硬件在解决方案中的成本比例，并使客户对服务需求增加，提高服务的利润贡献率。柯蓝德认为产品线是公司生存发展的前提，只有拥有了完善的产品线，才有机会投入更多资本对客户运营流程进行研究，并获得更多利润空间。然而产品线又不是问题的全部。只有不断提高产品技术能力，才能满足用户的各种需求，并使用户使用成本不断降低。与此同时，这种需求又为利盟的技术创新指明了方向，当技术与市场形成良性循环时，利润自然就会不断增长。因此，利盟的执行战略是围绕客户整合资源，而不是按照产品或者地域分布来划分资源。这样一来，就能在打印领域内联合不同部门对付共同的敌人，或者在一个有竞争力的行业中去共同争夺市场。同时，利盟也注重通过识别客户需求和打印业务流程细分，对现有产品进行变革和再设计，在产品、客户和技术研发等各因素之间实现决策的平衡。这使得利盟可以在发现客户价值，继而分析技术和财务的因素后，直接进入执行的实施阶段。其次，柯蓝德花了很多时间解决官僚机构的问题，他认为，官僚机构存在不是什么坏事，每个机构都有存在的道理，关键问题是如何让这些机构以协同的节奏运转。为此，他在利盟内部强调统一的跨部门管理。局部业务管理由各部门独立完成，跨部门管理机构成为调度公司运行秩序的中心，并成立了全球统一技术数据中心、全球统一市场推广部以及知识产权保护部门，这些跨部门的管理机构对于内部沟通和协调起到了重要的推动作用，并保障了公司的执行能力。接下来，柯蓝德面临的任务是如何在利盟内部实现经营业务与管理职能结合，如何推进跨部门的合作，并使用户服务的策略有力执行。他认为，组织的执行力与４个有效运作的ＤＮＡ密切相关——结构、权力、信息、激励——持久、良性的执行力正是通过这几个深层次因素的协调去实现的。在组织架构以及人事激励等方面，他提倡使员工的能力得到最大限度的发挥；在信息沟通方面，则致力于基于整体价值链的沟通，他认为这样可以使公司的运营精益求精。同时，他还注重竞争对手或同类厂商的市场动作，一个例子是，当利盟的竞争对手推出集中式的商用打印解决方案时，利盟立即开始研究分布式办公环境中以低成本实现打印的解决方案。他们专门成立了技术和服务部门对全球策略进行统一部署，５个月内就使这个计划产生了良好的执行效果。柯蓝德在利盟的领导强调的是对技术和商业策略的共同推动力，利盟是打印技术解决方案的专业提供商，在打印技术方面处于绝对的领先地位。利盟公司的成功就在于其ＣＥＯ柯蓝德强悍的执行风格和贯彻到每个员工的执行效率。由此可见，决策者、领导者的执行风格影响着企业的执行力，只有决策者、领导者自身具备强有力的执行效率才能提高整个企业的执行力，从而获得竞争优势。

决策人员职能：1、指引方向。一个系统的发展目标由决策者提出，系统目标是系统前进的方向。方向正确，系统就能顺利发展；方向错误，系统就会在发展中受挫。指引方向的职能是决策者最重要的职能。2、合理组织。系统中人、财、物的综合平衡，各项工作的统筹安排，都需要由决策者作出科学决策。组织中稍有不慎，就会出现矛盾，增加困难，贻误时机，造成损失。3、经常协调。系统中不平衡状态层出不穷，各部门、各单位、各环节的摩擦和矛盾在所难免，协调是决策者的一项经常性工作，也是决策者作用的重要表现形式。4、严格监督。决策者决策以后，为了使决策方案付诸实施，取得成效，必须严格检查和督促各执行部门的实施活动，对背离决策目标的行为进行必要的调节。决策者职位的一般特点1、合法性。决策者职位是系统组织结构中的单元，职位的取得需由一定组织正式授予，担任决策者职位的人拥有合法的权力和地位，享有合法的与职位相称的待遇。2、以事为中心确定。根据事权的不同，决策者职位可以划分为一定的类别和等级。3、数量限定。某一决策者职位人数的多少有具体的规定，职位人数空缺或超员，都会影响决策职能的发挥。4、非人格化。决策者职位是特定的工作岗位，不随人的变动而发生变化，同一决策者职位在不同时间可以由不同的人担任。

在公司里，决策者都是最高管理层，而执行者都是底下干活的人。决策者相当于人的大脑，而执行者相当于手脚。 从这方面来说，决策者的责任当然是最大的。就像张勇现在是阿里巴巴的董事长兼CEO，如果他做出一个阿里巴巴放弃电商业务，专心造芯片的决策，然后下面的人也不敢问，就稀里哗啦的去执行，放弃了阿里巴巴起家的电商业务，全部转行去造芯片，然后决策失败了，阿里巴巴破产了。谁的责任大？ 当然是张勇的责任大了。因为他是最高决策层，他做出了错误的决策，把公司带进了沟里，出不来了，当然他承担最大的责任大。 而手底下的执行者，大家都是普通员工，执行大领导的决策，跑偏了方向，这与他们是无关的，公司倒了，大不了拿补偿金之后重新找工作而已！

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　　满意原则是针对“最优化”原则提出来的。“最优化”的理论假设把决策者作为完全理性的人，以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行事。但是，处于复杂多变环境中的企业和决策者，要对未来做出“绝对理性”的判断是不可能的．因此，决策者不可能做出“最优化”的决策，只能做到满意决策。具体原因如下：由于认识上的限制,最优方案可能并未被提出,决策者只能在已被提出的方案中选择.由于时间上的限制,必须在有限的时间中及时作出决策,不能对所有的方案进行比较.由于任何决策都需要执行,由于客观条件的限制最优的方案可能在实际中不能被正确执行.决策是个不断反馈的过程,很多决策可以在执行中反复调整逐步最优.

　　管理者一定是一个决策者，但决策者并不一定是管理者！如组织内部小集体的私下有一个个领导者，但他们并不一定是这个集体的管理者。 　　管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。　　决策者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。　　决策者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。 有6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

中山大学(Sun Yat-sen University)，简称中大，是中华人民共和国教育部直属的一所综合性全国重点大学，是国家211工程、985工程建设院校，入选"珠峰计划"、"111计划"、卓越法律人才教育培养计划"、"卓越医生教育培养计划"，为中管副部级大学，设有研究生院。中山大学位于广东省广州市，由孙中山先生创立于1924年，初名国立广东大学，后为纪念孙中山先生，学校于1926年定名为 "国立中山大学"。今日的中山大学，由1952年院系调整后分设的中山大学和中山医科大学于2001年10月合并而成。截至2013年，中山大学有全日制学生50039人，其中本科生32563人，硕士研究生12349人，博士研究生5127人。希望可以帮到你，望采纳

1、冒险型这是企业家的决定风格，只要能带来巨额的利润，企业家们总是愿意冒险。他们对自己的能力一贯持乐观态度，无论可能出现怎样的不利情况，他们都会对自己的能力作最高估价。即使犯了错误，他们也很少后悔，而是把错误当作一份经验，帮助他们在以后的决策中避免犯类似的错误。这种决策风格的人最善于在两种难分上下的行动方案中做决策，因为冒险风格的人对于行动方案的正面后果特别敏感，只注意到这些行动方案成功的可能性，而对其负面后果则视而不见。这种决策风格的弱点在于，巨大的收益常常伴随着巨大的损失，冒险风格的人随时都有破产的可能，因此常常在生活和事业上大起大落。2、谨慎型这种决策风格的主要特征是使损失的危险降到最小。谨慎风格的人认为，人们应该时刻注意到事情可能变坏的趋向，并且选择能够避免导致毁灭性结局的决策。这种决策风格的人比较适合于从事具有重大损失可能的高度冒险性工作，如股票、房地产等。在这里，谨慎决策不仅安全，而且可以带来虽不巨大但很稳定的收益。谨慎风格的人不可能被委托来设计一项庞大的工程或经营巨款。因为他们不愿意冒险，不受潜在奖励的诱惑，对投机性很大的计划不感兴趣。这种风格的弱点在于，有些千载难逢的良机很容易被错过，而且在力图使损失减到最小时，可能忽视了潜在的收益。扩展资料：对于决策风格的形成，有众多因素会对其造成影响：如经济因素，决策环境、时间因素、个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。对这一问题的分析大体可归纳为三类理论：1、个性决策论。这类理论的主张是，决策风格取决于决策者的个性（包括气质、性格等心理特征）。2、情势决定论。持这类主张的学者认为，决策任务与决策环境适合于不同决策风格的人。3、相互作用决定论。坚持这一倾向的理论认为，决策风格既受个性影响，又受决策任务与环境的影响，因此，在研究决策风格的形成原因时，需要同时考虑上述两类因素的相互作用。

决策者-decision-maker

医疗决策是指为患者的诊断、治疗做出决定，为达到同一目标在众多可以采取的方案中选择最佳方案，以期最大限度地避免临床实践的失误。临床医学的不确定性决定了医疗决策在医疗活动中的核心地位，医疗决策即是医疗活动得以顺利开展的保障，也是各方力量各自利益协调的结果，是一个涉及心理和社会诸多因素的复杂过程，不仅受到诸如医疗模式、医疗秩序等宏观因素影响，也受到诸如个体偏好、具体规范等微观因素左右的复杂问题的影响[3]。本文基于一起医疗决策的实证调查，对医疗决策的主体、过程和主导因素展开深入探讨。

领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。1.决策者。决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。2.决策目标。决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。3.决策备选方案。领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。4.决策情势。决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。5.决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。

个人决策的优缺点：优点：1、个人决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见，经过反复思考后作出的，它并不意味着不负责任的独断专行。缺点：2、个人决策的局限性主要体现在两个方面:一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者;另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。集体决策也称群体决策：优点：1、群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。2、群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。3、群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选测收集的信息、要解决的问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。4、群体决策提供了决策的可接受性，有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题的趋于一致的看法，因而有利于有关部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到有关部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。缺点：1、群体决策的速度、效率可能低下。群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。2、在群体决策过程中，决策者存在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。3、群体决策还会出现少数人控制的现象。群体讨论可能会被一两个人控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体决策的结果就会收到不利影响。

计划不够周详、有些僵化。决策风格划分为以下五种类型：1.理智型以周全的探求，对选择的逻辑性评估为特征。理智型的决策者具备深思熟虑、分析、逻辑的特性。这类决策者会评估决策的长期效用并以事实为基础做出决策。理智型决策风格是比较受到推崇的决策方式，强调综合全面的收集信息、理智的思考和冷静的分析判断，是其他决策风格的个体需要培养的一种良好的思考习惯。但理智型的决策风格也并不是理想的、完美的决策方式，即使采用系统的、逻辑的方式，也会出现因为害怕承担决策的后果而不能整合自己和重要他人观点的困扰。2.直觉型以依赖直觉和感觉为特征，比较关注内心的感受。直觉型的决策风格以自我判断为导向，在信息有限时能够快速做出决策。当发现错误时能迅速改变决策。由于以个人直觉而不是理性分析为基础，这类决策发生错误的可能性较大，因此，易造成决策不确定性，容易丧失对直觉型决策者的信心。3.自发型以渴望即刻、尽快完成决策为特征。自发型的个体往往不能够容忍决策的不确定性以及由此带来的焦虑情绪，是一种具有强烈即时性，并对快速做决策的过程有兴趣的决策风格。自发型决策者常会基于一时的冲动，在缺乏深思熟虑的情况下做出决策，此类决策者通常会给人果断或过于冲动的感觉。4.依赖型以寻求他人的指导和建议为特征。依赖型的决策者往往不能够承担自己做决策的责任，允许他人参与决策并共同分享决策成果，会受到他人的正面评价，但也可能因为简单地模仿他人的行为导致负面的反应。依赖型的决策者需要理解生活中重要他人对自己的影响程度。5.回避型以试图回避做出决策为特征。回避型的决策风格是一种拖延、不果断的方式。面对决策问题会产生焦虑的决策者，往往因为害怕做出错误决策而采取这样的反应。往往是由于决策者不能够承担做决策的责任，而倾向于不考虑未来的方向，不去做准备，不知道自己的目标，也不思考，更不寻求帮助。这样的决策者更容易受到学校等支持系统的忽略。所以，这些学生需要意识到自身的决策风格及其可能造成的危害，努力调整，增强职业生涯规划的意识和动机，才能从根本上得到帮助。

个体决策的优缺点：优点：1、个体决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。缺点：2、个体决策的局限性主要体现在两个方面:一方面表现在个体决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者;另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。集体决策优缺点：优点：1、有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。2、能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3、有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。4、提供了决策的可接受性，有助于决策的顺利实施。缺点：1、速度、效率可能低下。群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。2、在集体决策过程中，决策者存在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。3、会出现少数人控制的现象。集体讨论可能会被一两个人控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，集体决策的结果就会收到不利影响。

管理者决策角色有哪些 管理者决策角色有哪些，每个人在生活中都扮演者不同的角色，能成为管理者的人定是能力强的人，不仅如此，他们的角色意识也很强，因为角色意识不强的管理者是没有办法带领团队走向巅峰的，下面我和大家分享管理者决策角色有哪些。 管理者决策角色有哪些1 1、人际关系角色 指作为正式负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。 （1）挂名首脑。这是最简单的一种角色。管理者负有在所有礼仪事务方面代表其组织的责任。 （2）领导者。涉及管理与其下属的关系，如激励、调配等。 （3）联络者。管理者同组织以外的管理者或其它各类型的人交往，以便从外部获得支持和信息。 2、信息角色管理者 的人际关系角色使他具有获得信息的独特地位。他同外部的接触带来了外部信息，而他的领导工作则使他成为组织内部信息的集中点。其结果是，管理者成为组织信息的重要神经中枢。 （1）监听者。管理者作为信息的接受者和收集者，是他对于组织的状况有一个彻底的了解。 （2）传播者。管理者把特别的信息向他的组织内传播。 （3）发言人。管理者把组织的信息向组织所处的环境传播。 3、决策制定角色 管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使他在重大决策（战略性决策）方面处于中心地位。 （1）企业家。在企业家角色中会企图发动并掌控足以改变组织绩效的变革。 （2）混乱处理者。管理者扮演裁判、问题解决者和调停者的角色。在组织受到威胁时，管理者要处理紧急情况。 （3）资源分配者。管理者负责分配人力、物力以及金钱方面的资源。这一角色决定组织向哪一方向发展。 （4）谈判者。这一角色表现为管理者在他感到有必要时代表组织同外界打交道。 扩展资料 基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，各部门主管，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。中层管理者的称谓主要有：项目经理，地区经理，部门经理，门店经理等。 管理者决策角色有哪些2 1、首先是 "名义上的领导者 "的角色。 作为组织的首脑，每个管理者都必须履行一定的礼仪职能，如总裁会见来访的贵宾；领班参加车床操作员的婚礼；销售经理邀请重要客户共进午餐等。 我所研究的CEO们用12%的时间与人进行各种礼节性的工作。17%的来信是感谢信和与他们的身份有关的各种请求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事，不涉及重要的沟通或重大决策。但是，它们对组织职能的顺利运行至关重要，因此，管理者不能忽视。 2、由于管理者对组织负有全面责任，他要对组织员工的工作负责，这些行为构成了管理者作为 "领导者 "的角色。 管理者的一些行为与领导权的问题直接相关，例如，在大多数组织中，管理者通常负责雇用和培训本部门的员工。除此之外，还有一些任务是作为领导者角色的一部分而间接管理的。每一位管理者都必须激励和鼓舞员工，使员工个人的需求和组织的目标在一定程度上保持一致。几乎在管理者与员工的每一次接触中，下属都在猜测管理者的意图。"他同意吗？" "他希望这份报告是什么？" "他对市场份额还是高利润感兴趣？" 诸如此类。 管理者的影响力最能体现在领导者的角色上。正式的权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导力在很大程度上决定了他实际使用这种权力的程度。 3、"联络员 "角色。 管理文献一直承认管理者的领导者角色，尤其是在激励机制方面。相比之下，直到最近，管理文献都很少提到管理者的 "联络 "作用，即管理者主要与他所控制的垂直指挥系统之外的人进行联络。事实上，值得注意的是，根据每一项管理学的研究，管理者与组织外的人联络的时间与他与自己的下属联络的时间一样多。令人惊讶的是，他与上司接触的时间是如此之少(通常情况下，这三类接触的时间分别占45%、45%和10%)。 我所研究的五位CEO与各种各样的人交往：下属、客户、商业伙伴、供应商、类似组织的经理、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事等等。罗伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，高管们的接触对象数量多、范围广，很少少于25人，有的甚至超过50人。 通过与下属的人际交往和关系网络，管理者在组织中表现出神经中枢的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下属都多。 研究表明，上述原则对上至黑 帮老大下至美国总统的所有管理者都适用。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究解释了其中的原因： 罗斯福获取信息的技巧的实质是竞争。"他会把你叫来，"他的助手有一次告诉我，"并指示你去了解一些复杂的事件。" 经过几天的努力，你会回来向他汇报你所了解到的情况，之后你会发现他已经知道了整个情况，甚至包括一些你不知道的事情。一般情况下，他不会说明他是从哪里得到这些信息的，但这种情况发生一两次后，你会很小心、很负责地收集信息。 在研究人际作用和信息作用时，我们就会明白罗斯福的信息是从哪里来的。作为领导者，管理者可以正式而方便地接触到每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织的内部事务。 此外，联络员的角色使他们能够接触到组织外部的信息，而他们的下属则缺乏接触外部信息的机会。在与外部的接触中，管理者往往会接触到与他们地位相当的管理者，而这些管理者本身就居于组织的信息神经中枢位置。通过这种接触，管理者拥有了强大的信息库。 对信息的处理是管理者的重要任务之一。根据我的研究，CEO们将40%的互动时间用于传播信息，收到的邮件中70%是纯粹的信息（相对于比如行为要求）。 管理者不会为了工作而离开会议或中途挂断电话，很大程度上，人际互动是他的工作。以下三种角色描述了管理者的信息层面。 4、"监控者 "的角色。 为了获取信息，管理者必须不断地观察周围的环境，询问各种联系人和下属，并从已建立的人际交往网络中接受主动提供的信息。正如我们前面所提到的，管理者所掌握的信息有相当一部分是通过口头上的小道消息、道听途说或猜测获得的。通过交往，管理者在为组织收集软信息方面具有天然的优势。 5、"信息传播者 "的角色。 管理者必须将他们收集到的许多信息与组织成员分享和传播。他们从外部个人联系中获得的信息可能对组织内部有用。管理者将一些权威的信息直接传递给没有机会接触到这些信息的下属，如果下属之间的交流很少，管理者有时会将信息分别传递给每个下属。 6、作为 "发言人 "的角色，管理者向组织外的人传递信息。 组织的负责人为组织的需要向一群人说话，厂长为供应商提出改进产品性能的建议。此外，作为发言人角色的.一部分，每个管理者必须提供令控制组织的有影响力的人满意的信息。特别是对于CEO来说，他必须花更多的时间与各种有影响力的群体打交道。例如，需要向董事和股东汇报公司的财务状况，要让消费者相信组织能够履行其社会责任，等等。 当然，信息本身不是终点，信息是决策的基本前提。对管理工作的研究表明，管理者在组织的决策系统中起着重要作用。作为形式上的权威，只有管理者才有权力委托组织采取新的重要行动；作为组织的信息神经中枢，只有管理者才有足够的、最新的信息，才能帮助组织做出战略决策。 以下四个方面是管理者作为决策者角色的特点： 7、"企业家 "的角色。 管理者要寻求组织的持续改进，使组织能够适应不断变化的环境。在监控者的角色中，管理者要不断寻找新的想法。一旦有好的想法出现，管理者就会以企业家的角色启动一个开发项目，由他监督或委托给下属（有时规定最终的解决方案必须由他确定）。 从CEO层面来看，这些新的发展项目有两个有趣的特点。第一个特点是，项目本身并不是由单一的或统一的决策序列组成，而是由一系列小的决策和行动随着时间的推移而组成。显然，如果这是一个复杂的决策，那么CEO们就可以通过将每个项目随着时间的延长而逐步把握这个问题，从而将其纳入到繁忙的、零散的整体日程中，这样高管们自己也能做到这一点。 第二个特点是，我所研究的每一位高管都同时管理着五十多个类似的项目，有的涉及新产品或新项目，有的涉及公共关系活动、国外子公司的道德问题解决、计算机系统整合、各种并购等等。CEO们似乎都有一份自己管理的不同发展阶段的开发项目清单，有的处于执行阶段，有的还在出一个，每个阶段都有新的内容奉献给观众。在不同时期，管理者会推出新项目，放弃旧项目。 8、"危机管理者 "的角色。 管理者是变革的发起者，而在 "混乱处理者 "的角色中，管理者面临着应对变革的压力。这里的变化是管理者无法控制的：工人罢工、大客户破产、供应商不执行合同。 正如我前面提到的，我们可以时髦地把管理者比作乐团的指挥。德鲁克在他的《管理的实践》一书中写道，管理者的任务是创造一个大于部分之和的整体，一个高产的公司的产出要大于其投入。就像交响乐团的指挥，通过指挥，可以把乐团各个成员的嘈杂声变成一首优美动人的乐曲。但乐团指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在演绎作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是乐团指挥。 实际上，每个管理者都要花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有任何一个组织能够始终平稳地、非常规范地运行，也不可能事先完全预料到意外的发生。意外的发生并不总是因为糟糕的管理者忽略了什么，优秀的管理者也往往因为没有想清楚事情而陷入困境。 9、"资源分配者 "的角色。 管理者负责将组织内的资源分配给具体的人。也许管理者分配的最重要的资源就是自己的时间。接触管理者，其实就是进入组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织结构，即组织中的正式关系模式，它决定了各种工作的分工和协调。 作为资源配置者，组织的一项重要决策必须经过管理者的批准才能实施。通过行使这种权力，管理者能够保证所有决策的一致性--所有的决策都必须经过他的大脑。放弃这种权力会导致决策的不连贯和战略的不连续。 在我的研究中，我发现CEO们面临着令人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一个决策对其他决策和组织战略的影响；他们必须确保这个决策能够被那些对组织有影响力的人所接受；他们必须确保组织的资源不会过于分散；他们必须了解成本和收益以及解决方案的可行性；他们还必须考虑时间问题。 上述这些问题在审批方案时都是同时存在的。同时，仓促的审批会导致问题考虑不周，过快的否决会挫伤下属的积极性，因为下属可能花了几个月的时间才拿出他满意的项目方案，而延迟审批则会造成时间的浪费。解决项目建议书审批问题的一个简单方法是选人而不是选议案。即管理者对那些由他信任的下属提交的提案进行审批。但显然，管理者不可能总是使用这种方法。 10、"谈判者 "的作用。 对各级管理层的研究表明，管理者有相当多的时间被用于谈判：球队老板和超级巨星要签合同；公司总裁要带领公司代表团就新的罢工进行谈判；工厂经理和工人代表要谈判解决工人的不满。正如伦纳德·R·塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的 "生活方式"。 谈判是管理者的职责，是日常事务，无法避免。谈判是管理者工作中不可或缺的一部分， 因为只有管理者才有 "实时 "配置组织资源的权力，才有谈判所需的关键信息。

问题一：决策的原则包括哪些 第一，信息性原则；第二，预测原则；第三，系统性原则；第四，可行原则；第五，择优原则；第六，动态原则。 问题二：决策的原则是什么 管理学中的决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。抉择的最优原则在现实生活中是不现实的，需要调查所有的信息，并且了解这些信息的价值，再制定出抉择的执行方案，并对决策的结果及时的预测。 问题三：决策的基本原则 1、差距、紧迫和“力及”原则（在确定决策目标时运用）差距：现实与需要之间的差距问题。紧迫：决策目标不但是需要解决的差距性问题，并且具有紧迫性，是影响工作的主要矛盾。力及：解决是力所能及的，主客观条件允许的，有解决的可实现性。2、瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）瞄准：方案必须瞄准决策目标。差异：备选方案所采取的路线、途径和实施必须是互不相同的。3、“两最”、预后和时机原则（方案选优是运用）两最：利益最大，弊失最小和可靠性最大，风险最小预后：有应变性的预防措施，对可能出现的威胁的预测和对策。时机：决策应该在信息充分或根据充足的时机做出。4、跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）跟踪：决策实施后要随时检验查证。反馈：决策于客观情况一旦有不适应，要及时采取措施，进行必要的修改和调整。5、外脑和经济原则 （在决策的全过程必须运用）外脑：在决策过程中必须重视利用参谋、顾问、智囊团等。发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。经济：决策全过程要求节约人、财、物力。6、系统原则。应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。7、信息原则。信息是决策的基础。8、可行性原则。决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。9、满意原则。由于 决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。 问题四：管理学中决策的原则 原则：因事设职与因人设职相结合的原则，权责对等的原则，命令统一的原则 问题五：决策应遵循哪些原则? 凡是三思而后行。不要急于对一件事情急于表态，尽己情况下，言语中予以拖延，争取微妙的时间搜寻各方面的相关因素，充分考虑到每一种回答所产生的后果或影响。 、自利行为原则 、双方交易原则 、信号传递原则 、引导原则 根据谈话方传递出的各种信号，确定对方的实际意图。所谓三思，拧罢思、反思、合思”路线思考问题，意即多方面、多角度、全方位地全面思考。 、换位思考 、权衡利弊 、相关因素 、推测后果 、确定目标 、轻重缓急 、其他选择 、他人意见 管理的目标：平衡矛盾和需求 问题六：行政决策的基本原则有哪些 第一，信息性原则；第二，预测原则；第三，系统性原则；第四，可行原则；第五，择优原则；第六，动态原则。 问题七：如何理解决策的含义，决策的原则和依据各是什么 1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么? 答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 (2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。 (3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。 2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展? 答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段： (1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。 古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。 古典决策理论假设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。 问题八：决策满意原则是什么 （1）决策者很难获得决策需要的全部信息； （2）决策者只能拟订数量有限的方案； （3）决策者很难准确地预测出方案将来的结果； （4）决策者评估并选择最优方案的代价相对较大，经济上不合适。 有关法律问题，笔者建议到 大律师网 过问相关律师。

（1）定性决策法 　　定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。管理决策者运用社会科学的原理并依据个人的经验和判断能力，采取一些有效的组织形式，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对企业的经营管理决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施作出判断。这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。这种“软技术”方法是企业决策采用的主要方法，它弥补了“硬”方法对于人的因素、社会因素等难以凑效的缺陷。“硬”、“软”两类技术相互配合，取长补短，才能是决策更为有效。 　　定性决策方法有很多种，常用的有经理人员决策法、专家会议法、头脑风暴法、德尔斐法等，其中德尔斐法（Delphi technique）是最具代表性的方法。尤其在长远的战略决策中，由于许多条件的不肯定性，德尔斐法特别适用。 （2）定量决策法 定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。 定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策两种。 　　1.风险型决策方法 　　风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。 　　决策树法是把每一决策方案各种状态的相互关系用树形图表示出来，并且注明对应的概率及其报酬值，从而选择出最优决策方案。由于根据这种方法的基本要素就可以描画出一个树状的图形，因而管理学把这一树状图形称作为决策树。决策树的构成一般有五个要素：一是决策点；二是方案枝；三是自然状态点；四是概率枝；五是概率枝末端。决策树法在决策的定量分析中应用相当广泛，有许多优点：第一，可以明确地比较各种方案的优劣；第二，可以对某一方案有关的状态一目了然；第三，可以表明每个方案实现目标的概率；第四，可以计算出每一方案预期的收益和损失；第五，可以用于某一个问题的多级决策分析。 　　2.确定型决策方法 　　确定型决策问题，即只存在一种确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下几类： 　　(1) 线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。 　　(2) 微分极值法。 　　(3) 盈亏平衡分析法。 　　3.非确定型决策方法 　　（1）非确定型决策方法的涵义：非确定型决策方法是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计其中可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。 　　（2）非确定型决策方法的准则：由于非确定性决策各种自然状态出现的概率难以估计出来，因而现代决策理论根据非确定型决策问题的特点，总结出一套方便可行的方法，即先假定一些准则，根据这些准则求出方案的期望值，然后再确定每一决策问题的最优值。非确定型决策方案的准则主要有：乐观准则、悲观准则、等概率准则、决策系数准则、遗憾准则。

有限理性决策的主要观点如下： （1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。 西蒙认为，手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。 （2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。 这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。 （3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。 在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。 这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案； 另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。 根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。 （完全)理性决策的观点： 1、决策者面临的是一个既定的问题， 2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序。 3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定。 4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。 5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。 建立在“经济人”假说之上的完全理性决策理论只是一种理想模式，不可能指导实际中的决策。西蒙的有限理性模型（最满意模型），这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。

激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是绩效，企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。员工要有高绩效除了自身能力之外，还需要管理者去激发。专业人士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出三成，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥八九成。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。因此，作为决策者也应该充分的考虑激励的重要作用。

有效决策是指可以实施的决策。有效决策可分两种情况：一是决策符合一定的程序制度的要求，具有合法性，可以实施;二是决策符合客观情况，具有可行性，可以实施。这两种有效决策都可以实施，只是其有效性的判断标准不同。前者是主观的判断标准，即人们制定的决策程序和决策制度。在没有一定的决策程序和决策制度情况下，实际掌握决策权的人所做出的决策也是有效决策，关键在于这种决策可以得到人们的认可或可以通过一定的组织加以强行实施。后者是客观的判断标准，即决策是否解决了客观存在的问题，能够解决问题的即为有效决策。 美国著名决策大师赫伯特·西蒙认为：“决策是管理的心脏”，也就是说决策决定着组织发展的兴衰，关系到组织的生死存亡。在领导者的现实工作中，即使你掌握了各种信息，你仍然可能做出错误的决定。而错误决策的原因是面对抉择时人们往往跟着感觉走，时常做出不符合实际的判断，甚至与客观规律相悖。经研究大量的决策案例，总结出了领导者培养自己做出有效决策能力时应该参考的十五条定律： 1、领导的主要工作就是决策。 领导的过程就是一个不断作出决策和实施决策的过程。一切领导活动都必须首先解决打算干什么、怎样干和怎样组织干的问题。而所有这些问题都需要通过决策来解决，从这个意义上来说，领导就是决策。对害怕做决策的人来说，领导者的工作不一定是他最适合的工作岗位。战略、策划、合作、投资、人事、财务、分配的好坏与最初的决策有紧密的联系。通常领导者的素质决定着他的决策素质。领导者的主要工作就是制定那些别人不能代劳的决策。 2、领导的价值在于“做正确的事”。 决策是领导者行使权力的主要表现形式，决策权是所有权力的核心。有效的决策者们都有这样一种体会：一个好的决策思想，不是限期完成的，而是在反复思考不断推敲的过程中，在相关事物或其他活动中受启发顿悟而产生或迸发出来的。他们知道，领导者的价值在于“做正确的事”，同时应该帮助各管理层“把事情做正确”，把决策落实。而作出对整个组织具有重大积极影响的正确决策，本来就是人们对优秀领导者的期望。 南辕北辙的故事大家都知道：一位晋国人想到南方的楚国去，他的马够快，车够结实，带的粮食也够多，但是他选错了方向，南辕北辙，结果愈行愈远。3、优秀的领导者往往就全局性的、根本性的问题做出为数不多的重大决策。 比较完美的领导者们并不会做很多的决策，他们往往只关注重要的方面，并尽力就全局性的、根本性的问题做出为数不多的重大决策。这些领导者力图透彻思考那些具有战略性和普遍性的事项，而不仅仅是单纯的“解决问题”。他们认为，不去分析事务中暗含的主要矛盾，则是一种治标不治本的工作方法。这些领导者所关心的是决策的根本目的，以及决策必须满足哪些客观条件。他们注重的是结果而不是技巧。对他们而言，决策的正确性比展示才智更重要。 4、对一个领导者来说，最坏的决定是迟迟不做出决定。 几乎没有哪种品质比决断力更容易使人联想到有效的领导力。尤其在面对危机或面临机遇时，人们总希望领导者能够迅速、果断地采取行动，然后毫不动摇地坚持下去。其实，对一个领导者来说，最坏的决定是迟迟不作出决定。有一个所谓70%的解决办法，就是如果你只有70%的把握，你就要作出决定。尽管70%并不令人非常满意，但它有成功的希望，若你不作出决定就完全没有成功的希望。所以，最坏的决定就是当你该作出决定时却坐失良机没有作出决定。 巴黎大学的布里丹教授讲过一个寓言：一头驴子在面对两堆具有同样诱惑力的干草时，犹豫不决，不知选择先吃哪堆，结果不幸的驴在徘徊彷徨之中饥饿致死。后来人们就把选择中的两难情境称为布里丹之驴困境。这种布里丹之驴困境在管理实践中经常存在。如果一个企业领导者在面临两难决策时举棋不定，那么轻者会错失发展机会，重者则会破产倒闭。5、在整个决策过程中最耗时的步骤并非决策的制定，而是决策的执行。 一个善于决策的领导者十分清楚，何时必须根据原则进行决策，何时应从具体情况入手、根据事实进行决策。他们知道，最棘手的工作就是在正确的折中与错误的折中之间进行选择，领导者应该懂得区分这两种折中。他们还知道，在整个决策过程中最耗时的步骤并非决策的制定，而是决策的执行。一项好的决策只有在付诸实施之后才能称得上是真正的决策；否则，不过是美好的愿望而已。也就是说，虽然有效的决策本身是在根本性概念的层面上作出的，但是在具体实施的层面上却必须尽可能与实施者的能力及客观情况相符合。 6、领导者通常所作的最重大决策不是解决“什么”，而是解决“谁”的问题。 这些决策大部分都是关于“人事”的。因为这个世界是不确定的，决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来又是不确定的。那么，为了应对这种不确定性，作为一个领导者所能做到的最关键一件事就是选择合适的人与你合作。实践证明，没有合适的人去落实，再好的决策也没有意义。 纵观历史上的每一个朝代，最难解决的是“吏治”问题，而“吏治”的重中之重，其实就是发现和运用潜在领导人的问题。“吏治”解决得好，则政治清明，社会稳定；反之，则人心思变，社会动荡不安。7、养成实话实说的习惯。 那些最终制定出能够产生优异结果的方案，并且在长时间里能够作出一系列正确决策的领导，通常在他们还不太了解实情的情况下，对说 “我不知道”都感到非常坦然。事实上，他们已经养成了实话实说的习惯。他们决不会在不知道的情况下却假装知道而自欺欺人。 8、善于用富有启发性的问题向员工们发起提问或沟通。 一个善于决策的领导者知道，他的职位不应该成为获取最佳信息的障碍，他的性格也不应成为这方面的障碍。这些领导者往往善于用富有启发性的问题向员工们发起提问或沟通。特别是对团队中那些能给他的想法挑出毛病的人，往往会对他们更加重视，这些“意见”能促使他们更多地去思考，从而使他们的想法更加完善。 9、“激励机制”对决策的质量和执行至关重要。 激励机制好比是一个组织的发动机。好的激励机制可以使这个组织的员工精神振奋，不断地走向辉煌；不好的激励机制则可以使组织走向衰败。优秀领导好比媒介，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也能激发出自身能量。 10、在一个竞争的时代，成功的领导者会告别“拍脑袋”决策。 他们会应用商业智能把数据变为知识，用知识帮助决策。在当今的社会环境中，每个组织都面临着大量的数据，如何在这些看似杂乱无章、错综复杂的信息中理出头绪，分析提炼出知识，从而帮助领导者作出及时、正确的决策，这将决定一个组织在竞争中的胜负。简单地说，商业智能就是通过收集、存储、挖掘和分析数据，为决策者提供相应的决策依据。或者说，将存储于各种信息系统中的数据转化成知识，并借用“外脑”，向领导者提供“集体智慧”，从而提高决策的效率和水平。11、对事件归类不当将会导致错误的决策。 一个善于决策的领导者往往在碰到问题时首先会问：这是本质问题所表现出来的表面症状，还是一次偶发性事件？普遍性的问题需要依据某种政策或规则来解决。而属于异常事件的则只能视具体情况酌情处理。一个优秀的领导者往往会花时间分析发生的情况究竟属于哪一类，事实上对事件归类不当将会导致错误的决策。决策者最常犯的错误就是将带有普遍性的事件当作一系列独特的事件来处理——也就是说，不去了解事件的共性，也不制定和运用“政策”，而是采用实用主义的权宜之计来解决问题。其结果无疑会给领导工作带来失败。 12、领导者在决策时应进行系统思考。 研究表明，只有高效的领导者才会将决策的实施细则规定在决策之中。然而，每位领导者在决策时都应当进行系统地思考：这个决策的目的是什么，它需要什么样的实际投入，完成步骤有哪些，具体任务怎样进行分解，在执行中会遇到哪些问题，任务的完成时间，执行者是哪些人以及决策执行后的结果反馈等等。13、一个优秀的领导者在决策的落实过程中会建立信息跟踪和汇报机制。 他们会不断地将决策的预期目标与实际情况进行对照。有效的决策者们深知这一道理，因而在评估决策时会遵循一条古老的军事原则，即作为决策者，军事指挥官并不完全依靠报告来判断决策的执行情况。指挥官会四处巡查，这倒不是因为这些决策者们不信任他们的下属，而是由于他们不相信抽象的“信息”。决策者们确实需要信息反馈，需要报告和数据，但是，他们更知道反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不遵守“走出去看看”这一原则，就很可能落入教条主义的桎梏中。 14、一个好的决策就是一次创新活动。 有效的决策者们知道，要成功地实现组织变革，最艰难的事莫过于让员工们对当前问题的根源和变革的必要性达成一致。他们为了使决策能够得到落实，会在资源有限的情况下，把资源集中到变革最需要的地方和能带来最大回报的地方。这些领导人会把为他工作的人的才能整合在一起，组建一支强大的团队，并把他们引导向某一个目标。 15、当一个优秀的领导者发现自己作出了错误的决策时往往能够果断地“出尔反尔”，因为他们知道这样做会把损失减少到最小的程度。 其实，改变主意并不表明领导者缺乏领导能力；相反，依照实情而改变立场有时能够彻底扭转被动结局，这些领导人的行动表明他们更具有学习的能力，也是一种说明自己今天比昨天更聪明的方式。对于领导决策者来说，要充分注意领导决策的有效性，尤其是客观的有效性。科学决策不仅是符合领导决策程序和决策制度要求的领导决策，而且是符合客观情况的领导决策，因此科学决策一般都是有效决策，而有效决策不一定都是科学决策。

虽然人们提起阿里，第一个想到的就是马云，阿里做的很多决策也容易被灌到他头上，但阿里很多时候是在其他人的带领下成长起来的。创立的这些年，他也一直在“让”。2006年，他将阿里巴巴公司总裁职位让贤于卫哲。2013年，在淘宝网成立十周年，他在庆典台上宣布将阿里巴巴集团CEO的接力棒交给了陆兆禧。直至今天，在经历了一年的交接过渡期之后，又将阿里巴巴董事局主席交付给逍遥子张勇。加入了阿里11年的老将张勇，在内部有个说法：老肖是在高速路上换引擎的人，而且把拖拉机换成了波音747。天猫是他的首次创业，在10年前他就创造了天猫双十一这一个现象级商业盛世；14年主张“all in 无线”把手机淘宝变成了世界上最大的移动电商平台；无论是收购饿了么，还是盒马、苏宁，都是张勇主导的重大决策。

决策的类型：（一）按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针、新产品开发等决策。战略决策由企业最高层领导做出。它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻的特点，是战术决策的依据和中心目标。它的正确与否，直接决定企业的兴衰成败，决定企业发展前景。战术决策是指企业为保证战略决策的实现而对局部的经营管理业务工作做出的决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。

决策是人对未来实践方向、目标、原则和方法所作的决定，是将要见之于客观的主观能力。经营决策在企业管理中处于中心地位，经营决策正确与否关系着企业的兴衰与存亡。决策者在决策全过程中应该遵循决策准则。按照“经济人”的模式，人们在对各种可行方案进行评价和选择时，总是采用“最优化原则”。即人们总是希望通过对各种可行方案进行比较，从中选择一个最好的方案作为可行的方案。对于这种决策准则，西蒙认为，它需要满足以下几个条件： (1)在决策之前，全面寻找备选行为； (2)考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；（3)具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。 就是说，在采用最优化原则进行决策时，决策者在进行决策之前，必须要找到所有可能的决策方案，同时必须能对每个方案实施的结果进行预先的估计，最后还必须有一个统一的价值准则能对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序。 但是，最优化原则的这几个条件在现实生活中却是经常不能具备的。人们由于知识、经验、认识能力的限制，使得人们不可能找出所有可能的行动方案。即使人们有充分的能力来寻找所有可能的行动方案，人们由此所花费的时间和费用也会使人们感到得不偿失。其次，人们对未来变化的不确定性和认识能力的有限性也很难对各种备择方案的实施结果给予预先的估计。最后，由于各个决策方案执行所实现的结果往往是多目标的，而在这多个目标之间有时又是互相矛盾的，所以决策者就很难以一个统一的价值准则对各个方案的优劣进行排序。所以，决策者在进行决策时贯彻所谓的最优原则失去了其现实性。所以决策理论学派提出要用“满意原则”来代替“最优原则”。 所谓满意原则，就是寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则。它满足以下几个条件：（1） 找到满意的方案就不再寻找。决策者通过不断搜索备择方案，一边寻找一边检验，一旦发现有方案达到满意要求，搜索即可停止。因此，采用满意原则所寻找的备择方案数目要比最优原则的少得多。（2） 仅用关键要素评价方案。它不像最优原则那样要把影响后果的全部因素列入模型来作全面评价，而是仅用少量几个关键要求来检验一个方案是否可以接受，其他要求则被忽略。因此，用满意原则作出决策所要花的时间比最优原则少得多。（3） 仅要求足够好。即满意原则使决策者认为满意即可。因此，从道理上说，满意原则比最优原则对决策的要求低。（4） 它是一种开放模式。它建立在解释人们理智思考的实际条件与过程的认知模式的基础上，即在主观方面考虑了人的认知能力的实际有限性和人的思考过程受情感与动机支配的特点，在客观方面考虑了决策任务的复杂性和决策环境的动态变化。 决策者作出的决策只能是满意的，不是最优的。世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，决策者满意的标准不是最大值，往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例办事。但必须是能够实现决策目标的诸多方案中最理想的一个。 联想在做一个产品之前，都要细致了解用户的每一点需求，确保目标和实际的一致性，所以联想推出的产品技术上不一定最先进，但却是市场最需要的，技术以产品为载体，市场是产品的载体，技术只有适应用户之需时，才会产生良好的效益。联想集团对于产品技术先进程度的定位决策，其结果导向是因客户的满意，迅速地占领了市场，从而取得了取得了极好的经济效益。 这充分说明了满意原则使建立在以对现实条件的充分分析的基础上，选择的一种风险较小、较为满意目标方案的决策，是现实性与先进性结合的明智之举。但是，这不代表决策者就可以马虎，随意降低要求了。决策者应当在找到了满意方案后努力贯彻最优原则。要做到“尽力找最优”“力求最优”。努力学习和采用更有助于找到更好方案的现代科学方法，提高决策效率。同时，把最优原则与其他原则结合应用，或作为其他原则的子原则。因为在满意原则的指导下并不排斥在局部上采用最优原则。综上所述，企业运用满意原则在能够实现决策目标中选择一个较为合理的方案，但是应当将最优原则贯彻其中，提高决策效率。同时，一定要把握最优原则的“度”，不能太求完美而损害全局利益。

决策分析，一般指从若干可能的方案中通过决策分析技术，如期望值法或决策树法等，选择其一的决策过程的定量分析方法。主要应用于大气科学中的动力气象学等学科。决策分析一般分四个步骤：（1）确定型情况下的决策分析。确定型决策问题的主要特征有4方面：一是只有一个状态；二是有决策者希望达到的一个明确的目标；三是存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案；四是不同方案在该状态下的收益值是清楚的。确定型决策分析技术包括用微分法求极大值和用数学规划等。（2）风险型情况下的决策分析。这类决策问题与确定型决策只在第一点特征上有所区别：风险型情况下，未来可能状态不只一种，究竟出现哪种状态，不能事先肯定，只知道各种状态出现的可能性大小（如概率、频率、比例或权等）。常用的风险型决策分析技术有期望值法和决策树法。期望值法是根据各可行方案在各自然状态下收益值的概率平均值有大小，决定各方案的取舍。决策树法有利于决策人员使决策问题形象化，可把各种可以更换的方案、可能出现的状态、可能性大小及产生的后果等，简单地绘制在一张图上，以便计算、研究与分析，同时还可以随时补充和修正。（3）不确定型情况下的决策分析。如果不只有一个状态，各状态出现的可能性的大小又不确知，便称为不确定型决策。常用的决策分析方法有：a.乐观准则。比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。b.悲观准则。比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收曾值中选出一个最大收益值，其对应方案便是最优方案。这是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案。c.等可能性准则。决策者对于状态信息毫无所知，所以对它们一视同仁即认为它们出现的可能性大小相等。于是这样就可按风险型情况下的方法进行决策。大多数的决策理论是规范性的，即决策理论以假设一个具有完全信息的、可实现精度计算的、并且完全理性的理想决策者的方式达到最优的决策（在实际中，某些所谓“最好”的情景并不是最大，最优也可能包含在一个具体的或近似的最大值）。这种规范模型的实际应用（人们应当如何决策）被称为决策分析，其目标是帮助人们进行进一步良好决策的工具和方法论。决策支持系统是一种系统的、综合的用这种方法开发的软件工具。 由于人们通常的行为并不与公理一致，经常违反了其最优性。关于这种现象的相关研究称为描述性学科。这种描述性的模型试图描述实际中人们是怎么做的。由于规范和最优的决策通常测试假设是违背人们的实际行动，因此规范性模型和描述性模型建立了关联。对实践中发生决策允许进行进一步的测试，可能会放松规范模型中对完全信息、理性和其他方法的约束。 最近几十年，越来越多的研究者对被称为“行为决策论”的引发兴趣，这种研究对重新评价理性决策理论的要求做出了贡献。

按获取数据的方式可把人分为:感知型（S） 和直觉型（N） 感知型的人喜欢与特定问题有关的硬数据。直觉型的人则喜欢描写可能性的整体信息。按处理数据的方式可把人分为思考型（T） 和感觉型（F）思考型的人喜欢采用逻辑或其他规范化的手段去推理；感觉型的人却喜欢用他个人的术语来考虑问题根据上述对人的分类，通过交叉，决策者的决策风格可分为以下四种类型系统型（ST）系统型的人喜欢用量化信息，喜欢用成本效益分析和评价的研究作为辅助决策的工具。思辨型（NT）思辨型的决策者善于思索未来的可能性，喜欢用带有灵敏度分析的决策树作为决策的帮助。司法型（SF）司法型的个人注意力集中于当前的环境，喜欢使用决策小组进行决策。直观推断型（NF）这样的决策者十分重视现实的可能性，并且喜欢用双向调整的方法来达到决策的目的。

不确定型决策方法有：1、等可能性法；2、保守法；3、冒险法；4、乐观系数法；5、最小最大后悔值法 扩展资料 　　不确定型决策方法主要内容： 　　不确定型决策方法又称非确定型决策，非标准决策或非结构化决策，是指决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策的主要方法有：等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。 　　1、等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。 　　2、保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。 　　3、冒险法：也称乐观决策法，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的.准则。 　　4、乐观系数法：也称折衰决策法、赫威斯决策准则，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。 　　5、最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。

决策者的理性限制主要表现在以下方面：1、在正确的理论指导下；2、按照一定的程序；充分依靠集体智慧；4、正确运用决策技术和方法等来选择行为方案。

如果你已经和高级决策者们建立了联系，那么你就更容易向他们销售。下面是做到这一点的六个 方法 。 现在，接触高级决策者比以往要困难得多。如果你希望和大公司里最高级的职员建立强大的联系，那么你应该考虑不要向他们推销。首先和他们建立联系。站在中立的立场为他们提供价值，然后看看这样做是否能够打开生意的机会之门。 那么，你该怎么做？嗯，每个行业都在寻找洞察力和最佳实践。为什么不接触一下你的目标客户所在的行业内的市场领导者，问问他们的看法呢？这是一种很好的方式，既对他们表示了尊敬，又让你能够有更大的几率发展你的关系。 下面是接触决策者们的六个技巧。如果它们看起来很眼熟的话，那是因为它们和顶尖人脉拓展者、公共活动家和活动策划者使用的方法非常类似。 1.访谈——如果你的公司或者行业贸易协会有一份邮件新闻的话，那么你就有很大的机会成为一名客座记者，采访某个人，写新闻稿。也许你有一个公司博客、个人博客、播客或者其他的传播媒介。关键在于，邀请他们接受访谈。联系他们的市场部，直接问他们。请求对方花十五分钟的时间回答你的五个问题。面对面地听他们回答这些问题是一种很好的建立直接联系的方式。 2.建议——直接给决策者打电话，请他或者她告诉你自己对于某个重大行业问题的看法。这个问题可能是新的立法、市场的趋势、也可能是阴晴不定的经济环境。关键在于你在寻求联系并且倾听他或者她的建议。 3.小组请求——贸易协会会议和全国或地区性的行业活动通常会有一个专家小组，这个小组讨论这个市场中的紧迫问题。邀请你的潜在联系人参加这个小组，然后申请成为当天的主持。 4.计划研究——你可能要编写的白皮书或者其他的文件为你提供了一个机会对人们进行调查并且向他们提出问题。利用这样一个接触可能的决策者的机会，问一个你将来会用得到的问题。 5.最佳实践摘要——我最喜欢的一个方法是最佳实践审查。在这种交流中，你要询问对方觉得在三个特定的商业领域中谁是最佳实践以及这些最佳时间的最佳范例是什么。 6. 文章 贡献——邀请他们为你的公司或者行业出版物写一篇文章。并且为这篇文章的结构提供帮助。 这些接触创造的是交谈的理由。这样的理由会让对方尊重你，并且自然而然地对你是做什么的感到好奇，这个问题你是能解决的。但是如果你只是想要操纵对方的话，这些做法就不会有效。所以一定注意要遵守下面的规则。 不要： --请求推销——首先建立联系，然后等待对方邀请你提供服务。典型的说法是，“也许我们可以约个时间，我能够给你介绍一下我的公司u2026u2026”，这通常宣告了信任的死亡。要保持耐心，让对方邀请你。 --浪费他们的时间——要做好准备。准备好你的问题——以及你将如何代表这个人，你将要使用什么样的出版物——这些都要提前准备好。 要： --发送一份你将要向他们提出的问题的副本 --得到他们的许可之后再使用这些材料 --跟进并且询问他们对这项工作的看法和观点 --要求在未来再次联系他们 现在，真实性是一个大问题。这些技巧只有在这些事情是真的的时候才有效。如果你没有办法发表新闻、出版物或者上面的这些资料，就不要尝试这些技巧。相信我，如果你这样做一定会弄巧成拙。另一方面，很好地使用这些技巧，你就能够建立起强大的联系人群组，他们会尊重你，而且会有兴趣接听你的电话。

1、决策者：广义的决策者是指决策机构、享有决策权力的人和对决策有较大影响的人。狭义的决策者是指根据法律在政府中占决策职位的直接决策者。 2、管理者：管理者通过别人来完成工作，做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。 3、执行者：要求管理者在每个阶段、每个环节制定具体的计划，并在实施过程中监督到位。

在企业中，一般都存在着三个层次：决策层，管理层，执行层。决策层对企业的长期发展负责，着眼于企业的发展，根据环境等因素制订企业的长期发展规划。管理层执行决策层的决策，对企业的短期内的生存负责，着眼于一个月或一年左右时间内的企业发展，制订企业管理细则，落实企业的决策。执行层执行管理层的管理要求，只对自己的工作负责任。管理者一定是一个决策者，但决策者并不一定是管理者。如组织内部小集体的私下有一个个领导者，但他们并不一定是这个集体的管理者。 管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。 决策者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。 决策者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。

领导决策，是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。决策是领导者的一项基本职能，领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。（－）领导决策的要素　　领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。　　2．决策目标。决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。　　3．决策备选方案。领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。　　5．决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。（二）领导决策的类型　　按照不同的划分标准，可以对领导决策进行不同的类别划分。　　1．战略决策与战术决策　　按决策所涉及的范围划分，可以将领导决策划分为战略决策和战术决策。　　战略决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划的制定上。　　战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性、定量化的特点。　　2．确定型决策和不确定型决策　　按决策所具备的条件划分，领导决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。　　确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也是比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。这类决策相对地看是比较简单的，但若可供选择的方案很多，找出最佳方案也不那么容易，往往需要求助于线性规划、排列论、库存论等数学方法。　　不确定型决策也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，各种自然状态出现的可能性也无法作出主观的分析和估计的决策、由于事物的不确定性，领导者在决策过程中对其发展条件、影响因素等不能完全控制，只能对发展的可能性进行概率性统计。决策者要把注意力集中在信息反馈上。常用处理不确定型决策的方法有：悲观法（小中取大准则）、乐观法（大中取大准则）、折中法（乐观系数准则）、最小遗憾法（大中取小准则）、平均法等。　　3．经验决策与科学决策　　按决策的方式分类，可把领导决策划分为经验决策与科学决策。　　经验决策是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。经验决策是历史的产物，并且随着历史的发展和人类的进步而逐渐丰富完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。　　科学决策是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。现代决策是伴随着社会化大生产的产生逐步发展起来的。社会化大生产一方面创造了空前的生产力，另一方面又使社会生活变得空前的复杂和多变。面对这种客观现实，迫切要求领导者采用现代决策技术手段进行科学决策。现代系统理论的出现和电子计算机的广泛应用，为科学决策提供了必要的条件。　　经验决策与科学决策的本质区别在于方式方法的不同。经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化　　4．集体决策与个体决策　　按决策主体分类，可以把领导决策划分为集体决策与个体决策。集体决策，是由领导集团制定并控制实施的决策。集体决策的长处在于集思广益，提高决策优化的概率，不出或少出纰漏，同时也防止个人专断。集体决策的局限性在于沟通情况、协调意见需要很多的时间，有时会因意见不一致而久议不决，贻误时机。　　个体决策，就是最后由一个人作出决断的决策。个体决策的长处是决策者能够迅速、灵活、机动地作出决策，在贯彻执行中也便于集中统一指挥，提高工作效率。个体决策的局限性，在于决策者个人素质决定着决策质量，如果缺少必要的制度，或者决策者主观专断，很可能导致家长制、一言堂。因此，采用集体领导和个人分工负责制，是把两种决策方式结合起来的最佳方式。凡属重大问题，如方向性、立法性、战略性、规划性、政策性、协调性的重大问题，都应该由集体决策；而日常工作中应急性、具体性、技术性、执行性、随机性的事情，则由分工负责的领导者个体决策。

领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。领导决策一般由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。1.决策者。决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。2.决策目标。决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。3.决策备选方案。领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。4.决策情势。决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。5.决策后果。决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。

决策科学化要求决策者（） A.知识广博B.敏于判断C.巧于整合D.善于观察正确答案：ABCD

个人决策的优缺点：优点：1、个人决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见，经过反复思考后作出的，它并不意味着不负责任的独断专行。缺点：2、个人决策的局限性主要体现在两个方面:一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者;另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。集体决策也称群体决策：优点：1、群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。2、群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策群体的成员来自不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。3、群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选测收集的信息、要解决的问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。4、群体决策提供了决策的可接受性，有助于决策的顺利实施。由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题的趋于一致的看法，因而有利于有关部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到有关部门的相互支持与配合。从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。缺点：1、群体决策的速度、效率可能低下。群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。2、在群体决策过程中，决策者存在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。3、群体决策还会出现少数人控制的现象。群体讨论可能会被一两个人控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体决策的结果就会收到不利影响。

在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。 这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案； 另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。 根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此决策的标准对决策者重要。

——目标 ： 目标必须清楚。——必须有两个及两个以上的备择方案——决策是以可行方案为依据——过程：在本质上决策是一个循环过程，贯穿整个管理活动的始终。——主题：管理者——目的：解决问题或利用机会

当存在单独一方持有实质性罢免权并能无理由罢免决策者时，决策者属于代理人。类似的，当决策者决策所需取得认可的其他方数量越少时，即可以理解为其他方权利集中度越高，该决策者越有可能是代理人

大中取小才是悲观法！

要想成为一名优秀的决策者，首先必须有先进的管理理念。和知识 另外还有必须合情合理的 决策。

本人已经在零售行业的基层管理工作已经有8年的时间了，作为一个部门的负责人在自己决策的时候，遇到反对的意见是多么正常的一件事情，每个人都有着自己的私心与行为的习惯，有时候要打破这样的个人的习惯与利益冲突就需要决策者有更多的智慧与更强大毅力来坚持自己的决策，这样才能让自己习惯的决策变成现实。首先我们必须清楚，在每个决策的时候肯定是会有反对意见的，因为每个决策的改变势必会影响到部分人员的切身利益，因此在做决策方案的时候务必将自己的所有决策支持数据与案例支持表诉清楚，在数据与理论的支持下表明决策的势在必行，用事实的证据说服部分的反对意见。在决策会议当中作为决策者也必须重视所有的反对意见，所有成功的决策都不是一次性讨论成功的，因为个人的思想都是非常的全面，当遇到不同的声音的时候我们应该做的是完善自己的方案来使得决策更加的全面，更加的完美，而不是遇到反对，不同的意见就将自己的决策搁置。最后在决策是实行过程中我们还有一股力量是不可忽视的，就是在实施中的排斥力量，这种力量是相当可怕的，在暗地里实施各种阻力来用事实真名你的决策是有问题的，这个时候就必须要求我们制定各种用来监督方案实施的反馈机制与奖励机制，来保证自己的决策方案是按照自己当初的构想方向跟进的。所以作为一个决策者，在遇到反对与不同意见的时候我们应该正确的认识，不要感到恐惧与胆怯，改革的阻力是一定会有的，我们只有做到正确的指引加上全面的监督才能使得自己的决策得到真正的实施。

产业购买决策的参与者主要有使用者，影响者，采购者，决策者，控制者。1、使用者。所要采购物品的实际使用者，通常采购某种物品的要求是由他们首先提出来的，他们在规格型号的决定上有直接作用。2、影响者。企业内外直接或间接影响采购决策的人，其中技术人员是特别重要的影响者。3、采购者。具体执行采购任务的人员，他们负责选择供应者并与之谈判签约。在比较重要的采购工作中，通常还有企业的高层管理人员参加。4、决策者。企业里有权决定采购项目和供应者的人。在日常的采购中，采购者就是决策者。在复杂的采购中，决策者通常是企业的主管。5、控制者。可控制信息流向的人员，他们可控制外界与采购有关的信息流入企业。例如，采购代理往往有权阻止供应商的推销人员与使用者或决策者见面，还有技术人员、甚至秘书人员，也可以控制信息。

个体决策的优缺点：优点：1、个体决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。缺点：2、个体决策的局限性主要体现在两个方面:一方面表现在个体决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者;另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。集体决策优缺点：优点：1、有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。2、能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3、有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。4、提供了决策的可接受性，有助于决策的顺利实施。缺点：1、速度、效率可能低下。群体决策鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，力争以民主的方式拟定出最满意的行动方案。在这个过程中，如果处理不当，就可能陷入盲目讨论的误区之中，既浪费了时间，又降低了速度和决策效率，从而限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。2、在集体决策过程中，决策者存在从众压力。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。3、会出现少数人控制的现象。集体讨论可能会被一两个人控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，集体决策的结果就会收到不利影响。

领导决策是领导者通过考虑因素、筛选信息、分析数据以及利用决策理论进行的一种行为，其目的是以有效的方式实现组织的目标。这种行为是一种解决问题的过程，在它中也可以应用创造力，以便让决定更加完善和有效。

　　（一）环境　　环境对组织决策的影响是不言而喻的。这种影响是双重的。　　1.环境的特点影响着组织的活动选择。比如，就企业而言，则需对经营方向和内容经常进行调整；位于垄断市场上的企业，通常将经营重点致力于内部生产条件的改善、生产规模的扩大以及生产成本的降低，而处在竞争市场上的企业，则需密切注视竞争对手的动向，不断推出新产品，努力改善营销宣传，建立建全销售网络。　　2.对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。即使在相同的环境背景下，不同的组织也可能作出不同的反应。而这种调整组织与环境之间关系的模式一旦形成，就会趋向固定，限制着人们对行动方案的选择。　　（二）过去决策　　今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。历史总是要以这种或那种方式影响着未来。在大多数情况下，组织决策不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点；过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力、物力、财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响。如果过去的决策是由现在的决策者制定的，而决策者通常要对自己的选择及其后果负管理上的责任，因此会不愿对组织活动进行重大调整，而倾向于仍把大部分资源投入到过去方案的执行中，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。　　（三）决策者对风险的态度　　风险是指失败的可能性。由于决策是人们确定未来活动的方向、内容和目标的行动，而人们对未来的认识能力有限，目前预测的未来状况与未来的实际状况不可能完全相符，因此在决策指导下进行的活动，既有成功的可能，也有失败的危险。任何决策都是必须冒一定程度的风险。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；而不愿承担风险的组织，通常只能环境作出被动的反应。愿冒风险的组织经常进行新的探索，而不愿承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。　　（四）组织文化　　组织方化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定；任何决策的实施，都会给组织带来某种程度的变化。组织成员对这种可能产生的变化会怀有抵御或欢迎两种截然不同的态度。在偏向保守、怀旧、维持的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抗御的心理与行为；相反，在具有开拓、创新气氛的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。显然，欢迎变化的组织文化有利于新决策的实施，而抵御变化的组织文化则可能给任何新决策的实施带来灾难性的影响。在后一种情况下，为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。因此，决策方案的选择不能不考虑到改变现有组织文化而必须付出的时间和费用的代价。　　（五）时间　　美国学者威廉·R·金和大卫·I·克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。战争中军事指挥官的决策多属于此类，这种决策对速度的要求远甚于质量。例如，当一个人站在马路当中，一辆疾驶的汽车向他冲来时，关键是要迅速跑开，至于跑向马路的左边近些、还是右边近些，相对于及时行动来说则显得比较次要。　　相反，知识敏感决策，对时间的要求不是非常严格。这类决策的执行效果主要取决于其质量，而非速度。制定这类决策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择。组织关于活动方向与内容的决策，即前面提到的战略决策，基本属于知识敏感决策。　　这类决策着重于运用机会，而不是避开威胁，着重于未来，而不是现在。所以，选择方案时，在时间上相对宽裕，并不一定要求必须在某一日期以前完成。但是，也可能出现这样的情况，外部环境突然发生了难以预料和控制的重大变化，对组织造成了重大威胁。这时，组织如不迅速作出反应，进行重要改变，则可能引起生存危机。这种时间压力可能限制人们能够考虑的方案数量，也可能使人们得不到足够的评价方案所需的信息，同时，还会诱使人们偏重消极因素，忽视积极因素，仓促决策。