企业多元化有什么好处和坏处

问题一：多元化是什么意思? 多元化就是扩大产业领域,向不同的行业进军!比如既生产服装,又开酒店,又搞房地产. 企业实行多元化战略，应该具备的外部和内部条件: 1. 企业本身已经具有了专业化的经营基础，即已经有了一块相对稳定的根据地，可以为企业新的经营行为提供必要的资金和管理支持。如果没有这一基础，去盲目的一味求多，只能是无源之水，到头来镜花水月而已。 2. 企业要有充足的资本或有很强的融资能力。开创一个新领域，不管采用的是什么手段，都会需要大量的资金。新领域面临困难时，更需要企业拿出资金支持，没有资金去开创新领域，不是骗子就是空谈。 3. 企业要对即将进入的新领域有比较充分的了解，最好是已经掌握了充足的市场信息，并有在进入该领域后创出特色哗能力。如果仅仅是对当前产品简单的重复，不仅不能带给企业预期的效益，甚至还有可能成为原品牌的累赘，进而影响其发展。 问题二：多元化集团是什么意思 多种经营 问题三：多元化经营的分类 企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。（2）水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。（3）垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约――扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。（5）非相关型战......>> 问题四：多元化业务什么意思 多元化产业，该如何选择？ 企业在“做大做强”时，都会对市场外部环境进行必要、全方位的扫描，认真选择合适的策略，以期成功进入相关或不相关产业。很多企业在特定领域取得了成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢。他们更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是我“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”。 企业在“做大做强”时，都会对市场外部环境进行必要、全方位的扫描，认真选择合适的策略，以期成功进入相关或不相关产业。很多企业在特定领域取得了成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢。他们更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是我“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”。 例如，五粮液集团在白酒市场获得资本积累以后，开始进入酒精、生物制药、威士忌、汽车模具等产业，甚至向显示器和柴油发动机领域发起了进攻。但五粮液集团的多元化之路一直磕磕绊绊，“不相关多元化”的产业选择的失误，一度拖累了整个集团的经营业绩。在产业选择的过程中，我们可以参照以下六个方面的选择标准： 第一，要看这个产业的规模。不够规模的产业不可能成就一家大的公司，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的。例如，现在的三一集团董事长梁稳根，在上个世纪90年代初和几个兄弟创业时，创办的涟源焊接材料厂每年有过亿元的收入，上千万元的利润。这足以令几个出身于贫苦农民家庭的创业者感到满足，但梁稳根却始终在琢磨，他们和同在湖南的远大空调几乎同时起步，为什么人家短短几年就做到20多个亿，他们却始终在1亿左右踏步？他觉得根本问题在于市场的容量，在于行业的选择。“做这个行业(焊接材料)花的精力太大，回报太小。”于是，1993年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业――重型机械制造领域。现在，三一集团已经是全球最大的混凝土机械制造基地，占有50%的国内市场份额，在重工制造领域这个大产业中找到了成功之路。 第二，要看这个产业的组织结构。产业组织结构是指同产业或市场内企业之间的结构和关系，既包括企业规模和规模结构，即大中小型企业各自的比重和市场竞争关系；又包括生产经营同类产品的企业间相互分工和协作的关系。 一些企业家有时会犯常识性错误，选择产业时都选择成长性很好的产业。但实证性的分析证明：高成长产业并不意味产业中的厂商生活得最好，而一个长期没有成长的产业里却有许多做得好的公司，比如，可口可乐、麦当劳。而中国的旅游业，改革开放以来一直保持20%以上的成长速度，未来发展前景也一定更好，但中国旅游企业却没有赚钱的。这是由这个行业内部的竞争结构造成的，无序竞争的局面根本不适合大公司生存。 第三，要看进入这个产业有没有现实的盈利模式？这个产业的利基总量到底有多少？在这样的总量中，需要投入多少？用什么样的商业模式，才能达到一定的市场份额？赚取多少利润？例如，在互联网行业中，盛大很早就开始了盈利的商业模式。它的投资主要是获得游戏授权或者开发游戏，游戏如果受到欢迎，增加用户的边际成本几乎就是零，印制新的预付卡就像是印钱一样。随着几分钱几分钱的积累，盛大几乎从2001年组建以来就一直盈利。陈天桥也因此成为中国最富有的人。 第四，要看这个产业的资源和资产是如何分布的。如果想进入一个行业，一定先要研究这个行业的资源和资产是如何分布的，如果没有资源就不要进入这个行业。例如，庄吉集团在服装经营过程中，积累了国际贸易经验，看到全球贸易带动了远洋运输业的快速发展，船舶需求量巨大：目前我国承接全球船舶订单量在世界排名第一；国内一些船舶制造企业订单甚至已接至2010年。于是，2006年9月起，庄吉先......>> 问题五：日趋多元化是什么意思 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 问题六：多元化经营战略模式有哪些 从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型：　浮(1)纵向延伸模式。没有钱。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。　　服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元化经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。　　纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。　　(2)横向拓展模式。即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式，其特点是跨行业(领域)，业务关联度差，经营管理较为复杂，多存在于大型集团企业和国际性跨国公司，如日本的松下公司，收购美国好莱坞影城，由电子工业跨入了文化娱乐业；再如中国首钢自办银行，自工业领域渗透进金融服务业等。 问题七：什么是市场营销多元化经营 市场营销多元化是指通过兴办或收购自身产品或市场以外的企业，以达到企业业务增长，利润增加的目的的策略。 问题八：多元化经营和专业化经营的区别 多元化经营和专业化经营的比较 专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。 专业化经营与多元化经营的利弊分析 专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。 （一）专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 （2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。 （3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。 （1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某―产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 （二）多元化经营的优势与弊端 1.多元化经营的优势。 （1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 2.多元化经营的弊端。 （1）规模......>> 问题九：多元化经营的企业有哪些 企业追求多元化经营模式利弊谈 多元化经营的陷阱何在？ （一）多元化生产经营的理论基础 多元化经耿实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。然而，证券组合投资具有其特定的条件，如果不加分析地盲目应用，必然陷入多元化经营的陷阶一丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难、财务失控。 （二）多元化经营与核心竞争能力的矛盾 运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。 在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核。动竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的 *** 体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核心能力要靠企业的长期培植。 在企业的经营中，获取企业核心竞争能力的基本途径有：内部管理型战略和外部交易型战略。企业内部管理型战略是一种产品扩张战略，在现有资本结构下，通过整台内部资源包括控制成本，提高生产效率，开发新产品等，维持并发展企业竞争优势，横向延伸企业生命周期线。内部管理型战略通过企业内部的力量培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。外部交易型战略是一种资本扩张战略，通过吸纳外部资源，推动企业生命周期线的纵向延伸。外部交易型战略可以借助外力来培植、巩固和发展企业核心能力，创造竞争优势。企业经营的精髓就是内部管理型战略和外部交易型战略的有效应用。从国际上所有著名企业的发展可以看到，企业在其持续经营和长期发展的过程中始终在综合运用这两种发展战略。内部管理型战略与外部交易型战略只有共同作用于企业，通过有机配合、有效运用，才能使企业生命周期曲线不断得以延伸，核心能力得以巩固和发展，竞争优势将持续存在。否则，企业就难以维持原有的竞争优势，更不可能培育出可以长期拥有竞争优势的核心能力。 由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。 （三）资金短缺与协调困难的矛盾 无论是实物资产投资，还是金融资产投资，都以盈利为目的，即部以投资的盈利性与风险性比较为基础进行......>> 问题十：多元化是什么意思? 多元化就是扩大产业领域,向不同的行业进军!比如既生产服装,又开酒店,又搞房地产. 企业实行多元化战略，应该具备的外部和内部条件: 1. 企业本身已经具有了专业化的经营基础，即已经有了一块相对稳定的根据地，可以为企业新的经营行为提供必要的资金和管理支持。如果没有这一基础，去盲目的一味求多，只能是无源之水，到头来镜花水月而已。 2. 企业要有充足的资本或有很强的融资能力。开创一个新领域，不管采用的是什么手段，都会需要大量的资金。新领域面临困难时，更需要企业拿出资金支持，没有资金去开创新领域，不是骗子就是空谈。 3. 企业要对即将进入的新领域有比较充分的了解，最好是已经掌握了充足的市场信息，并有在进入该领域后创出特色哗能力。如果仅仅是对当前产品简单的重复，不仅不能带给企业预期的效益，甚至还有可能成为原品牌的累赘，进而影响其发展。

　　企业多元化经营特点和意义 　　一、现代企业实行多元化经营的特点 　　（一）多元化经营的优点 　　1、分散企业单一经营的风险 　　企业的经营范围单一，就会使企业对于某一市场产品过分依赖，企业利润也会容易受到波动，而多元化经营的重要作用就是要使企业的利润波动减少，风险降低，造成企业在某一产品或者某一块经营范围出现失败的时候，还可以在其它产品和经营领域的成功前提下获得相应的弥补，在此基础上，企业的抗风险能力就得到一定程度的提升。 　　2、扩大经济效益 　　一般情况下，联合生产的成本要比单独生产的成本之和小很多，这样的话，多元化经营就能够使生产成本节省下来，使企业的资源实现共享，例如，在广告投入方面，可以通过对已有顾客对企业的认知进行利用，使较大开销的广告费用得以节省。 　　（二）多元化经营的弊端 　　1、管理质量下降 　　因为企业在很多行业中都拓展了相关的业务，这样的话，分支机构会迅速增加，使企业的管理更加复杂化，协作能力也有所下降，最终使企业由于管理负荷的不断增加，造成企业管理质量不断下降，同时，在集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价中也会呈现出一定的复杂化。 　　2、企业资源分散 　　对于一个企业而言，资源是十分重要的一个方面，就算是大型企业所拥有的资源也都是有限的，而多元化的发展肯定会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源的分散使企业的每一个行业领域都不能得到较为充裕的资源，因此，在同行业的竞争对手中失去了竞争的优势。 　　3、企业的运作费用提高 　　一个企业在另一个不同行业的经营领域发展中，投入资源是必然的，开始经营和产出效益这个过程是十分艰难的，而在这个过程中，企业的额外费用会被大量的耗费掉，并且企业从一个行业领域发展到另一个行业领域经营，就很有可能使顾客认知得以增加，从而使企业的运作费用得以提升，所以，企业要实施多元化经营就需要将自己的核心竞争力建立起来。 　　二、实施多元化经营战略对企业管理的意义 　　（一）实施多元化的经营战略使企业的风险得到有效分散 　　当前，市场竞争愈发激烈，企业实施多元化的经营战略可以使经营的风险得到有效的分散，企业的多元化投资可以使企业通过“以盈补亏”的方式降低风险，从而使企业内部对资金的需求得以提升，资金的流动性得以提升，进一步加快融通。企业采用多元化的经营模式可以使经营的安全性得以增加，进一步提升自身的竞争力，这对于企业的长远可持续发展有着很重要的作用和意义。在多元化的经营模式下，企业的利润波动会减少，从而使企业专业化经营的财务风险得到一定程度的分散。 　　（二）实施多元化的经营战略使企业的经营资源被充分地挖掘出来 　　企业实施多元化的经营战略对自身进行相应的评估，从而使适合企业的多元化经营方式建立起来。在对企业自身进行评估的过程中，企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的企业潜能能够将新思路、空间和资源提供给企业开展多元化经营，避免由于不能选择适合企业自身的多元化战略模式，造成企业经营失败。与此同时，企业实施多元化的经营模式，可以对企业内部的经营资源进行充分有效地利用，从而使企业生产经营的协同效应得以实现。 　　（三）实施多元化的经营战略使企业的发展空间得以扩展 　　企业在多元化的经营模式下，不仅可以拥有企业自身产品和市场经验，而且也可以在更多领域中得以发展，在此基础上，企业与社会的发展要求就能够相互适应。如果可以成功地开展多元化经营战略，那么这个企业的企业综合竞争力必定会得到有效的提升，重点在于企业对多元化经营的度把握的很到位，在保持自身主营业务的前提下，将企业的其他领域进行扩展，从而使企业的.不断升级得以实现，企业的综合竞争能力也可以得到全面强化。与此同时，企业涉及到其他业务领域，也使企业开拓新的业务方向有了更坚实的理论依据，可以与市场多样化和个性化的需求相结合，对企业内部的产品结构实施不断调整，能够对市场机会进行最大限度地运用，从而使利润的最大化得以实现。 　　企业多元化经营的好处和风险 　　多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标，战略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。 　　一、确定战略目标——成功的起点 　　企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。 　　百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3.战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。 　　总的说来，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；调整产业结构。 　　稍加注意，这4大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的，它们殊途同归，最终都将实现企业——股东价值最大化。4个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如，一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处，但是，这种目标定义上的模糊往往会严重地干扰企业多元经营战略的实施与控制，因为4个目标对企业的含义是迥然不同的。 　　1.加速企业成长。这一目标强调的是企业资产、经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向。在这一目标下，企业的使命就是通过资本运作介入到高成长性的市场，实现资本的快速增值。西方资本市场中活跃的投资控股公司所进行的资本运营就是紧密围绕着这一目标而展开的。中国互联网热潮中涌现的一大批。com公司也是牢牢抓住这一多元化经营目标，纷纷推出五花八门的网上服务，甚至不惜以重金收购小的有特色的网站来扩充自己的门面，因为公司的成长（以访问量、注册用户数计算）对于等待上市的。com公司来说实在是太重要了。 　　2.充分利用企业现有的资源和优势。这一多元化经营目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有产业之外并得到充分利用。各产业之间的资源与优势共享体现在企业品牌、现成技术、研发实力以及市场运作等方面，企业可以把其在品牌、技术和市场等方面的优势拓展到其他经营产业，以规模经济降低多元化经营的成本。青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。联合利华凭借其对市场、消费者心理、品牌营销的深厚经验以及在应用化学方面的技术积累，在全球的个人护理、清洁和食品领域都赢得了市场。 　　利用现有资源和优势这一战略目标意味着，企业的多元化经营战略是兼顾内外的：对内，充分分析和挖掘自身优势并有意识的通过多元化经营使这种优势最大化；对外，紧紧把握市场机会，把自身的优势和市场需求有机结合起来。自身优势分析是利用现有资源和优势这一战略目标的基础，不能脱离自身优势而去谈市场机会，否则企业就偏离了根本的战略目标，很容易滑入自己毫无优势可言的细分市场。 　　3.加强核心竞争力。技术的爆炸性发展使得企业不可能仅凭有限领域内的服务和产品来满足不断变化的市场需求，客户更需要企业提供一揽子的解决方案。在这种情况下，公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力。IBM在困境之中看准市场在电脑技术飞速发展的背景下对整体服务的需求，从一家硬件十操作系统提供商拓展为电子商务软硬件的集成服务提供商，重塑蓝色巨人的故事，就是一个通过相关产业加强核心竞争力的成功案例。 　　这个以突出核心竞争力为目的的战略目标强调企业从内外搜寻、获取稀缺的资源以支撑其核心竞争力。根据内部化理论，企业通过多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少了不确定性，并且更重要的是，将稀缺资源置于企业的直接控制之下，从而更好的保证核心竞争战略的实施。 　　4.培育企业新的增长点。任何行业都面临一条生命周期曲线。当所处的行业步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使行业从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴行业，用现有的资源创造未来的现金流入。多元化经营目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来趋于饱和、衰退的行业。 　　行业战略大转移意味着企业将资源从原有的经营领域中抽离来投入到另一个行业之中，甚至为了进入新的行业而四处筹措资源。新旧产业过渡的成功又取决于对行业发展趋势的准确把握和对投入资源规模的精确预测和控制。对未来趋势作出预测是困难的，因此，在向新产业转移的过程中，企业必须更加仔细地对自身资源实力进行衡量，并不断监控资源的转移和市场变化，以便对新行业的成功进入有充足的把握，并能对任何有利、不利的变化作出及时调整。显然，巨人集团在巨人大厦项目上的跌落，是缘于多元化经营超越了集团自身的实力，并且不利的变化没能引起集团策略的及时调整。 　　二、把握多元化经营的风险 　　多元化经营是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。 　　多元化经营面临5个方面的风险。 　　1.来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 　　2.市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 　　3.行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 　　4.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 　　5.内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。 　　三、针对多元化经营战略目标确定风险评估重点 　　显然，无论定位何种多元化经营战略目标，企业都应对上述5种风险进行仔细评估，衡量企业自身的资源、管理制度和文化是否能够容纳和支撑多种经营。但是，多元化经营的战略目标不同，企业对风险关注的侧重点也会有所不同。对于加速成长的战略目标，企业应该更多的关注原有产业受到削弱的风险以及市场整体风险。对于企图利用现有资源与优势的企业来说，其一方面应该着重评估多元化经营的整台风险，确定多种经营之间是否能实现协同作战；另一方面，也应慎重考虑行业进入的风险，考察投资的可行性。同样，试图通过多元化经营加强核心竞争力的企业也应该仔细评估经营整合和行业进入风险。尤其是对于实行多元化经营以提供整体解决方案、加强核心竞争力的IT行业的企业来说，在科技发展日新月异的今天，企业应衡量经营整合是否能鼓励创新，是否有利于保持企业发展的灵活性。通过多元化经营调整产业结构的战略目标则要求企业更多的考虑原有产业遭受削弱和新行业进入的风险，确保企业能顺利地过渡到新的行业。 　　总而言之，在多元化经营中，企业应该清楚的衡量自身经营情况和分析外部的产业环境，首先确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为企业的多元化经营提供长期、理性的战略指导。

多元化经营有什么好处和坏处？ 10分 （二）多元化经营的优势与弊端 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险（2）资源利用优势（3）追逐利润优势 2.多元化经营的弊端。 （1）规模经济的丧失。 2、过分追求多元化经营容易出现决策失误。 3、实施多元化战略使管理复杂化 （4）经营管理费用的增加。资金问题 这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。 企业多元化战略有哪些优点和缺点 多元化经营的好处1，资金充分利用，净资回报,2，行业的对冲可以抵消行业周期带来的波动，使企业经营业绩稳定 缺点1，对职业经理人的要求很高，很可能成本失控，引起企业整体业绩的下降。2，行业周期同步的话，企业的经营危机加倍增加 现在企业都在剥离非主营业务，趋向专业化，像汇丰卖平安的股份，什么苹果，微软，英特尔，京瓷都是专业化。多元化的基础是产业的互补性！就是产业的周期对冲！ 企业多元化有什么好处和坏处 我个人认为： 一、企业多元化的利处 一是对某种具体业务部门的一般管理人员、技术人员的知识和水平的要求一般，招聘员工相对容易。 二是不同的产业和项目，使得企业具有多个利润增长点。 三是多元化发展分解了企业外部环境变化的冲击，使得企业整体受国家宏观经济政策、和市场突发事件的影响有限。 四是通过宣传推广活动，吸引多方消费群体关注，更容易树立企业形象，增加整体市场份额。 五是企业内部的不同知识背景、工作经历、思维方式的员工在一起更能促进创新。 二、企业多元化的弊处 一是由于纷繁复杂的生产经营状况，对高级管理人员、技术人员的知识和水平的要求较高。 二是发展重点分散，不利于在某个产业或项目上取得主导或接近垄断的市场地位。 三是受国家宏观经济政策、和市场突发事件的影响大，经济效益容易出现大起大落。 四是不容易实现在产品种类研发、品质功能提升的突破。 五是企业内部行政管理的难度和成本加大，对于企业决策层的规划和协调能力更是考验。 三、关于企业多元化的总体认识 一是是否实行多元化，要根据市场外部形势、企业内部特点决定，不应该刻意的单一化或多元化。 二是是否实行多元化，应该根据市场环境、企业战略动态的调整，不能一成不变。 三是多元化的多元，究竟多元化的产业或项目有多少，需要具体情况具体分析、动态调整。 四是多元化的多元，究竟多元化的产业或项目是哪些，需要具体情况具体分析、动态调整。 五是多元化的多元，其中各个产业或项目的地位和比重未必相同，即企业可以选择各产业或项目均衡发展、或者以某些产业或项目为主、有所偏重的模式，而且其地位和比重也随着经济社会发展和生产经营状况不断变化。 以上建议，仅供参考。 经营上的专业化与多元化的战略各自的利弊 （一）专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 （2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。 （3）目标巾场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。 （1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某―产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 （二）多元化经营的优势与弊端 1.多元化经营的优势。 （1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局 限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 2.多元化经营的弊端。 （1）规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不......>> 经营上的专业化和多元化的战略各有何利弊 多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面： （1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 （2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。 （3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。 “专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。 多元化更有利于企业的发展 从发展的角度考察,实施多元化经营战略不仅仅是企业发展的必然趋势,更为重要的是它对企业抵御风险、发挥潜能、增强扩张能力有积极的促进作用。 第一，实施多元化经营能够有效地分散企业的经营风险。 这是因为，随着社会生产力的发展,人们的消费范围不断扩大,消费欲望也不断增强,需求的变化带有明显的不确定性,这种不确定性将造成企业生产、销售上的不稳定。在这种情况下,企业采用单一产品或单一市场的集中经营会加大经营风险。而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品之中,企业在某一方面经营的损失可以由其他方面的收益来弥补,从而以盈补亏,平衡收益,降低风险。采用多元化经营战略,通过业务组合分散由市场的不确定性和激烈的市场竞争带来的经营风险,可以增加企业经营的安全性,实现稳定地发展. 第二，实施多元化经营战略,能够充分挖掘企业经营资源的潜能，获得资源共享带来的好处。 多元化经营能够从整体上优化组合,合理配置资源,做到优势互补,取得整合效应和协同效应。此外,它可以避免专业化经营所面临的机会成本。而战略资源共享表现在以下几方面1)技术共享。企业可以将原有的技术移植到新行业中去,节省了开发和研究费用。(2)可以充分发挥现有机器设备、原材料、副产品的潜力,提高其利用率,减少闲置和浪费。(3)品牌形象和销售网络共享。在企业实行相关多元化经营时,新产品上市可以利用原有的品牌形象和销售网络,降低了市场进入成本,同时,企业也获得了规模效益。(4)人才共享。在相关行业实行多元化,原有的技术人员和管理人员不需培训或只需稍加培训就可以上岗,节省了人力资源成本。(5)内部资金流动的好处。在多元化经营的企业内,管理人员可以决定不同经营方向之间的资金分配,保证效益好的行业获得充足的发展资金,从而提高资本的效率.。 第三，实施多元化经营战略,能够确定新的经营方向,培育新的利润增长点。 当企业现有市场容量达到饱和时,企业只有通过多元化经营才可以实现其成长目标。因为在市场容量饱和的情况下,企业要求得到更高的成长率,就必须要挤占其它企业的市场,这种挤占通常是靠降低价格、开发新产品、支出较多的广告费以及研究开发费用等手段来实现的,但这种行为不仅代价高,而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击,从而使暂时取得的优势化为乌有。因此,在现有市场饱和的情况下,企业为了追求更高的成长率,就必须在原市场以外的领域发展。 第四，实施多元化经营能够拓展企业的发展空间和领域, 帮助企业实现战略性行为转移。 多元化经营可以使企业根据自身条件及外部环境的变化,在多个产品、多个市场范围内灵活地调整生产结构和产业安排,从而增强其市场适应能力。同时也有利于企业与其他企业之间的联合、协作与交流,尤其是使企业具有更广阔的生存和发展空间。因为当企业从事的现有行业处于衰退期，或者由于企业本身在该行业中竞争力较弱,发展前景不乐观时,企业为了避免被淘汰,就必须进行多元化经营,从而实现战略性行业转移,即通过进入新的行业,使企业逐步从现有行业中撤出,并将生命线建立在新行业领域中。 企业多元化战略有哪些优点和缺点？ 优点： 1分散风险 2获得高利润机会 3更容易获得融资 4找到市场的新增长点 5可以很好的运用盈余资金 6利用未被充分利用的资源 7获得财务或其他财务利益 缺点 1股东收益可能稀释 2难以产生协同效应（因为你要进入一个新市场，企业集团是收购不会给股东带来额外的利益） 3如果业务失败，可能把原有业务拖下水 简述多元化战略有哪些利弊? 所谓“纵向一体化”管理模式实际上是企业“大而全”、“小而全”的翻版。采用这种管理模式的企业，把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理、设备维修等工作看作是本企业必不可少的业务工作。许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅佐性的管理工作。其结果是，辅佐性的管理工作没有抓起来，关键行业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色而且增加了企业产品成本。 。“横向一体化”就是利用企业外部资源快速相应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于上产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。弊端在于交易成本较高 经济多元化、有何弊端？ 广西北海商务商会运作是什么？老总是不是赚很多钱？ 广西北海商务商会运作是什么？老总是不是赚很多钱？ 模式的确挺好，但别人给你 说，你只能做为参考，并不 能盲目从事 要根据客观事物 结合个人实力冷静分析 权衡 广西南宁商务商会 广西南宁商务商会 商会商务一年多，曾经沧海泪两行。 风风雨雨四百夜，暮然回顾沧桑路。 [英雄]不问出处，[相逢]等于有缘。 [解析]行业，[观念]决定一生。 模式是好的，可以考察也可以从事 但不是谁都适合做的 我从事了两 年多 认识的人很多很多 但做成功的极少 君富 请三思后行 我总结了几点： 1：要敢于欺骗家人和朋友，做到脸不红心不跳 2:手里有15万的资金，可以是贷款，可以是卖房！ 3:在社会上有能达到你第一个条件的朋友不少于50个 （他们当中至少有3个人满足这些条件） 4:要有能够承受被冠名为chuan销头子的抗压能力 5:能舍得放弃事业和家庭，忍受背井离乡之苦 那么缺少以上任一点，你不适合做这个行业 全程解惑：13--4-..----666...--.2545.. --君富 多元化投资的多元化投资的优点与缺点 企业多元化战略是指企业不只生产或提供某种类的产品或服务。一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个及两个以上的不同质的产品和市场，即可视为多元化经营企业。与多元化经营相对的概念是专业化经营。关于专业化与多元化经营的讨论已旷日持久，至今没有一个明确的结论。因此我们有必要分别对他们的利弊进行分析。 多元化可以分散风险。正如产品发展周期所分析的那样:每一产业都有一个由幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企业过于依赖某单一产品，企业就要面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以使企业及时的转向，取得一定程度的风险互补。同时，多元化可迅速扩大企业规模。多元化发展往往是通过一系列的兼并、重组、联合方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就占得先机，获得超额利润。 若企业盲目搞不相关多元化，则可能丧失规模经济和核心竞争力，非但起不到风险分散化的作用，反而会增大风险。这也是证券投资分散化选择与企业多元化经营战略选择的最大的不同。此外，过多的多元化经营，使企业的决策者进入一个陌生的新领域，隔行如隔山，由于对新产业不熟悉，在业务方向的把握上，在危机事件的处理上常常难以达到准确。

多元优势效应理论认为企业进行多元化经营是为了利用公司内在的资源和核心能力，从而实现对不同业务领域的多元化扩张，并获得更大的竞争优势和收益。具体来说，这个理论提出企业通过向相关或无关领域扩展业务可以解决以下问题：利用资源和能力差异多元化经营使公司不再依赖单一市场和单一产品，而可以利用其在某些领域内的专有技术、知识和资源投入到其他业务领域中，获得新的机会和竞争优势。分散风险多元化可以使企业分散风险，减低企业在单一市场和单一产品上面临的风险，而具有多领域的经营布局会降低企业整体风险。实现投资组合效应多元化经营可以有效地实现资产配置及风险规避，通过在不同领域和行业投资来平衡各种风险，达到资产组合效应。获得市场占有率和声誉的增长通过进入新的市场和领域，一个企业可以同时增加市场占有率与产品声誉，使自己在所处多个领域的综合实力增强。总体来说，多元化经营是通过资本资源重新分配，达到最佳资源配置和风险规避，进而取得组合收益、优势互补、资源共享和新会长势力等效应的选择策略考虑。

1、分散经营风险：市场经济条件下，企业盈亏自负。由于宏观市场的变化很难准确预测，某企业经营的产品单一、经营专业领域集中一旦市场中该产品、专业遭遇危机，那该企业将面临灭顶之灾。相反某企业经营范围较宽，产品多样，则该企业抗击市场风险的能力将大大增强。因此很多企业选择了多元化经营战略。选择加入更多的行业、生产更多类型的产品、提供更多样性的服务，以确保企业经营的多样化。2、争取协同效应：因协助的作用，两个或者两个以上事物结合在一起，能产生大于两个或者两个以上事物简单加和的效果，即1+1＞2这就是所谓的协同效应。多元化发展能够帮助企业获得管理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的人员、设备、资源的生产效率得到提高还可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济。使企业获得成本优势。3、充分利用富余资源：企业特别是大企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人民素质的提升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源及人力资源等。这些富余的资源没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的负担。如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可以企业创造更多的效益。

多元化经营至少具有以下特质：（1）多元化是企业一种经营方式和成长模式；（2）多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型： 　　(1)纵向延伸模式。没有钱。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。 　　服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元化经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。 　　纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。 　　(2)横向拓展模式。即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式，其特点是跨行业(领域)，业务关联度差，经营管理较为复杂，多存在于大型集团企业和国际性跨国公司，如日本的松下公司，收购美国好莱坞影城，由电子工业跨入了文化娱乐业；再如中国首钢自办银行，自工业领域渗透进金融服务业等。

1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。 二、多元化经营战略也有不少弊端 首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展

企业多元化经营或者专注某一领域经营，其实都是业务的选择，其差别仅在于经营业务的领域是否一致。所以多元化经营的关键成功因素与其他企业类似但有所不同：1、要有核心的竞争优势。竞争优势可以是资源，也可以是能力，拥有竞争优势是企业能够在经营的业务中获得超额利润的关键——不具备竞争优势的企业只能获得行业平均利润率或者更低，因而在竞争中迟早被淘汰。相对资源而言，拥有竞争的能力更关键，其中最关键的是人才。因此，在多元化经营的过程中，企业首先要问自己，是否拥有相关的人才？能否获得相关的人才？对多元化企业而言，核心竞争优势的获取有两方面的要求，首先是在所涉足的业务领域内都应有相对的竞争优势，其次是要有能够加强所有业务领域的、共通的竞争优势，所以相对专注经营的企业而言，多元化经营获取竞争优势更为困难。2、要有相对清晰的战略决策。与专注某一领域的企业相比，多元化的企业面临的决策要更多，例如，是应该进入还是应该退出某一市场，应该重点发展什么技术等等。缺乏清晰战略的多元化经营，往往会让企业的资源投入不该投入的领域，从而降低企业的获利能力和持续发展能力。3、要有具备管控能力的组织架构。多元化经营的企业，其组织架构往往要比单一的企业更复杂，对职能部门能力的要求也更高，同时协调、管理多种业态、多种发展阶段的业务并且能够产生增值，显然要求人力资源、财务、法务、企业文化、品牌等职能领域有更强的适应能力和管控能力。

1.主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。可以保证企业多元化经营的资金来源，也减少原有的产业遭到削弱的风险。2.准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显。有利于满足企业战略发展的需要，实现企业的目标。3、进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障，风险比较小。4、新行业与主业有一定的关联。使企业的多元化业务能够与原有业务分享企业已有的经营能力，充分发挥企业的潜力。

明确自己的核心主要业务。多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。多元化经营的不二法门在反复强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。优秀的企业在经营领域的选择上，首先要确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力。

1、应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。 2、要选择适合本企业的战略模式，即多元化经营成功的关键 。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者

问题一：什么是多元化战略 多元化战略又叫多角化战略。 多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 问题二：什么是多元化策略 市场多元化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”。主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 问题三：什么是多元化竞争战略 所谓多元化经营或竞争，其核心是该企业同时生产或经营几种互不相关的产品。互不相关，指该企业生产或经营的几种产品相互之间没有上下游关系，不使用同样原料，其中一种产品的市场需求量变化时对自己另外一个产品没有直接关联。例如，日本三菱公司就是一个典型多元化经营成功的企业，他生产经营的有飞机、机床、汽车、空调、银行等等，如果哪种产品市场出现不景气，一般不直接影响别的产品销售，所以这个企业的抗风险能力很强。反之，如果你既经营电脑主机，又经营各种电脑配件，那就不是多元化经营，容易出现一荣俱容、一损俱损。 问题四：多元化战略有什么模式 从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型：　　(1)纵向延伸模式。没有钱。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。　　服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元化经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。　　纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。　　(2)横向拓展模式。 问题五：什么是混合多元化战略 谈到混合多元化在中国现阶段是否适合问题，我的理解是这样： 首先，对混合多元化达成一致理解。这里讨论的混合多元化不是当作理论问题，而是当作实践问题来讨论的。因为，你是关心它是否适合中国企业。 其次，中国不少企业现在实施的混合多元化，实际还是一种战略盲目的结果。所白些，仅仅 是因为自己有钱要找投资，或者考虑到产业聚集不配套问题，为了减少成本而被迫进行的多元化。在多元化过程中，没有经过细致的环境分析、能力和资源分析、竞争对手分析的。这样与经典的混合多元化，绝对不是一回事。 第三，不少企业的多元化，包括宣称是混合多元化，实际上不是像经典的混合多元化，考虑通过多种产业分散风险（就像战略管理的鼻祖安索夫所说：不把所有的鸡蛋放在一个篮子里），或者考虑应对环境的不确定性，增加自己的快速反应能力。这样的混合多元化就存在许多值得进一步考虑的问题了。 最后，中国的情况，我首先声明，我个人强烈反对多元化（包括混合多元化。注意：我一再把多元化与混合多元化等同对待，是因为我们许多企业实际上在界定关联与非关联方面，极其含糊，所以，只好顺着这样的现实来谈），主张集中优势资源和能力做好自己能做好的事情。基于这样的一个基本观点，我不能在泛泛意义上说混合多元化是否适合中国企业？但是，我可以说，在具体的企业上，如果能够经过系统评估产业的关联性、评估自己的能力和资源优势，尤其是能力和资源的比较优势，这些评估的结果证明合适就可以做。 我相信，你提出这样一个问题，肯定是有所指的，你可不可以把案例拿出来，我们一起讨论。这是一个研究方法问题，案例为基础、针对问题，这样我们的讨论效果会好些。 另外，建议找我写的《战略管理的鼻祖－伊戈尔 安索夫》一书看看，或者看看《管理学家》杂志今年的第3期，我写的几篇关于安索夫文章，可能对你理解这一问题有帮助。 未能满意的地方，我们继续讨论。 问题六：企业实现多元化战略的方式有哪些 5分 1、制定愿景和目标： 企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。 2、梳理和选择目标行业 ：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”――围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。 3、确定业务方案和资源布局 ：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。 问题七：什么是企业多元化发展战略 转载以下资料供参考 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化战略的模式 1， 横向多样化 横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： 　　（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 　　（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； 　　（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 　　这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 2， 多向多样化 这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： 　　（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 　　（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 　　（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3， 复合多样化 这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： 　　（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 　　（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 　　（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 　　（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 问题八：多元化战略与集中化战略哪种更好 一、集中化战略 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。 二、多样化战略 多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；按技术与市场的关联程度又可以分为同心多样化、水平多样化和复合多样化。 （一）相关多样化战略。相关多样化战略就是向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。 （二）非相关多样化战略。非相关多样化战略即向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。 （三）同心多样化战略。同心多样化战略是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或劳务。 （四）水平多样化战略。水平多样化战略也可以解释为是纵向一体化的翻版，即利用不同技术在同一市场面上进行扩张，其实质与纵向一体化相似。 （五）复合多样化战略。复合多样化战略是指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。 总之，集中化战略或多元化战略没有优劣好坏之分，不论集中化经营或多元化经营，只要是符合企业的发展要求，就是好的战略，只有符合自身需要的，才是正确的选择。 问题九：什么是相关多元化战略 相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。 相关多元化战略 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 5、可以将投资者风险分散于更广大的业务基础上。

先走专业化，再走多元化！不过为什么要走多元化路子？

企业运用多元化经营战略，可以起到以下几方面重要作用：（1）分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。（2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在50年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5～6%提高到20%的目标。（3）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。

多元化战略的优点：（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；（4）有利于充分利用企业资源；（5）有利于企业盈余资金的合理利用；（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。多元化战略的缺点：（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 多元化战略的模式: 1， 横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： （1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本上市企业管理工具宝典。 2， 多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： （1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 （2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 （3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3， 复合多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： （1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 （2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 （3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 （4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。

多元化战略是企业发展的必由之路，但这是相对于已经实现高度专业化的企业而言。而对于成长型企业，还是先专业化比较务实和理性，尤其是追求大而全的想法，对企业的长远发展都是不利的。这里首先要明白企业为什么要实行多元化战略，原因很简单。在高度专业化之后必然产生行业垄断，国家也必然要对垄断进行制裁，要么拆分，要么技术转让。比如美国石油巨头洛克菲勒的垄断企业就被强制拆解。实行多元化就会把主动权掌握在自己手中，避免被仓促拆解，造成资源浪费和资产的不合理重组战略。

多元化经营和专业化经营的比较专业化与多元化是企业在经营战略上的两种不同选择。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化又称多角化、多样化，多种经营，是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。就定义来讲专业化与多元化似乎是两个相对独立或相互对立的经营战略。但事实上专业化和多元化都是相对而言的，企业既可以从专业化走向多元化，也可以从多元化走向专业化。 专业化经营与多元化经营的利弊分析 专业化经营和多元化经营都是企业面对竞争日益激烈的市场寻求生存发展的手段，只有正确了解专业化经营及多元化经营的特点，才能促使企业正确地选择其发展道路。 （一）专业化经营的优势与弊端 1.专业化经营的优势。 （1）规模经济的实现。专业化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，实现规模经济，满足顾客需求。 （2）核心竞争力优势。核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。 （3）目标市场优势。专业化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。 2.专业化经营的弊端。 （1）抵抗风险能力较弱。专业化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。 （2）市场容量及技术的“瓶颈”问题。企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。 （二）多元化经营的优势与弊端 1.多元化经营的优势。 （1）分散风险。随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势。多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛地整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度地开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势。企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自、然也就局限于该行业；与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 2.多元化经营的弊端。 （1）规模经济的丧失。多元化经营在某种程度上是以规模经济的代价换取企业经营风险的减小。对于那些规模经济效果不明显的行业（技术含量和资金含量比较低），如简单的加工业，这种经营方略是值得的。但是，对另一些行业规模经济效果明显的行业则不同，风险减小的获得收益不足以弥补规模经济丧失的损失，主要是一些资金和技术密集型行业。随着产业的发展，竞争也越来越集中到技术和资金上，多元化经营使得企业在技术和资金的竞争中处于劣势。有的学者认为，这一点是多元化经营的最大弊端。例如，中国的几家著名企业当初上市的时候其主营业务是十分突出的，比如海尔的品牌产品是冰箱，春兰是空调，长虹是彩电，但后来都纷纷多元化经营。实际上这三家企业在关键技术上的投入都不够，其压缩机或集成电路块基本上都是进口的，这样做的后果是资产的大量浪费和市场的无序竞争。国外企业如IBM、西门子、飞利浦等商业巨头也都遇到了类似的问题。 （2）经营管理费用的增加。多元化经营要求企业管理者选择良好的多元化经营策略，以确保资源的最优配置和各项产业的协调发展。但实际上由于“x非效率”规律的作用，企业越是多元化，其机构设置就会越庞大，业务部门同决策部门以及业务部门之间，信息不对称和不完全的问题就会越突出。 （3）资金问题。多元化经营使企业进入了新的业务领域，因此需要有巨额资金的支持。任何企业要进入具有吸引力的行业，无不面临着“进入障碍”，这主要指该行业对资本、技术、原材料等的要求。显然，大量的资金是克服这些障碍的必要条件。而无论企业通过向银行借贷或利用发行股票等方式筹集都会面临极大的压力。另外，随着多元化的进行，相对来讲，企业的固定资产的比重会上升，企业所持有的流动资金会减少。一旦遇到突发事件，企业的资金风险会增加。 总体来说，在专业化运作中，企业如果只拥有规模效益、分工效率及技术优势，就很难适应市场需求的变化。另外，如果企业集中于某一业务领域，也会失去广泛的投资盈利机会。在多元化运作中，企业可以捕捉到更多的投资机会，发展广泛的业务组合，做到“东边不亮西边亮”。但多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊，实践中更容易出现财务危机。另外，相对于专业化经营，实施多元化经营的企业组织稳定性较差，经营失控的可能性也较大。据有关研究表明：从投资心理和资产的运作方面分析，人们倾向于多元化经营战略；而从市场竞争与管理控制方面分析，人们则更倾向于专业化经营战略。由此可见，这两种经营模式各有利弊，如何选择，还要视企业的具体情况而定。

多元化战略的优点：1， 分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。2， 能更容易地从资本市场中获得融资。3， 在企业无法增长的情况下找到新的增长点。4， 利用未被充分利用的资源。5， 运用盈余资金。6， 获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。7， 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的缺点1. 来自原有经营产业的风险。多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散。2. 市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性使因企业多元化经营的资源分散而加大了风险。3. 产业进入风险。企业进入新产业之后必须不断地注入后续资源，学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。4. 产业退出风险。深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没。设计良好的经营退出渠道能降低多元化经营风险。5. 内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。如并购方时不同企业文化能否成功融合的风险。

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。采取多元化战略可以降低企业成本、分散经营风险，提高经营管理的安全性、增强企业在市场上的竞争地位和影响力，实现企业利益的最大化和可持续发展。为此，越来越多的企业争相实施多元化战略，然而并不是所有的企业都适合采取多元化战略，那么企业如何正确选择和实施多元化战略呢？第一，企业要有正确的多元化的动机企业多元化经营的动机应该是为了谋求企业的进一步发展，为了实现企业价值最大化，这样才能减少多元化决策的盲目性，使其多元化的投资决策能够符合各方面的利益。这些管理者可能在以前的经营中取得了一些成绩，因而在潜意识中产生了自我膨胀的感觉，对自己的能力产生了不切实际的估计，认为自己无所不能，可以在各个领域都能取得成功，在这种心理状态的驱使下，当某些领域出现有吸引力的市场机会时，他们便会不顾实际情况而做出进入该领域开展经营活动的决策。企业缺乏约束机制的现状又使他们的决策往往能够得以顺利实施，从而使企业开始迈出错误的一步。第二，确定战略目标——多元化经营成功的起点企业在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。这4个目标对企业的含义是迥然不同的，第一种目标强调的是企业资产，经营和盈利规模的扩大，而并不赋予企业明确的产业发展方向；第二种目标是基于各产业间的相似性，这种相似性使得企业的资源和优势能扩展到现有产业之外并得到充分利用；第三种目标是公司必须开展其核心领域以外的产业，通过多元化经营提供多元化的一揽子服务，最终加强其核心竞争力；第四种目标就是要在恰当的时候，将企业引入更具发展潜力的行业而脱离原来、趋于饱和、衰退的行业。第三，选择战略模式——多元化经营成功的关键不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式，不仅会降低企业的投资收益，而且不利于企业内部资源配置。可见，企业在进行多元化经营时，如何选择一个适合自身发展的战略模式是至关重要的。这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件，根据企业的实际情况进行恰当的选择。一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。其特点在于新行业与主业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。缺点是企业的经营风险增大。适用于企业所处的行业处于上升阶段时。2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。其优点在于易于稳定顾客群。缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。缺点是造成企业规模庞大与管理困难。适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。第四，企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。就市场占有率而言，当某种产品的市场份额达到25％时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到35％时，企业就几乎可以左右市场，主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。因而企业只有在行业中形成较高的市场占有率时，才能形成相对稳定的竞争优势。如果不是这样，而是一味的追求经营的多元化，其结果不仅不会降低风险，反而有可能因分散投资资源和降解企业原有实力而增大风险。在市场适应能力方面，企业由于实行多元化经营，开发外业产品，从投入市场开始，到产品生产周期的各个阶段，都必须具备适应不同的消费层次、不同的价格、不同产品之间的平衡能力、不同的产品差别能力、不同的销售网络及不同的营销策略等多方位的适应性和内在组织能力。只有这样，才能够提高外业产品短期内的市场适应能力并逐步提高利润水平。第五，企业应当具有较高的管理水平实施多元化经营，不仅需要有资源优势，还应当有管理优势，后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍，而且要不断改善和优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。要防止企业规模扩大后可能出现的“大企业病”，避免因企业组织结构缺陷导致企业步向衰退，必须根据企业规模和企业的发展目标及时、恰当地调整组织结构，使组织结构更好地为企业发展服务。青岛海尔在多元化发展过程中，不断改进组织结构，将直线职能制向事业部制不断推进，适应了国际化发展战略对企业组织结构的要求，就是一个成功的典范。第六，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调多元化经营要注意发挥协调作用，这种协调作用的基础是产业间的关联性，产业间的关联性主要体现在共同的核心技术或共同的市场上。许多实践研究表明，实行多元化经营企业如果进入一个与原来产业密切相关的产业的话，其赢利能力要高于进入非相关产业经营的企业。因此，企业在进行多元化经营时，要在市场上具有相关性，只有这样，才能发挥企业的市场影响力和有效经验，才能有利于多元化经营的成功。否则，如果企业进入与企业原业务毫不相关的产业的话，需要配备一套新的销售力量，需要在新的市场上进行经验的积累，这在竞争激烈、市场变化频繁的环境下很难成功。此外，在进行多元化经营时，还应注意技术上的相互协调，技术作为企业形成竞争优势的首要因素已变得越来越重要。企业的多元化经营产品如果在技术上相互协调，能够发挥企业的技术优势，则有利于企业核心技术的培育和核心能力的形成，有利于使多元化经营产业获得优势而立足市场。第七，企业应具有核心竞争能力企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性、不可交易性和可扩展性等特征。核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润，核心竞争力是引导企业取得成功的关键。企业进行多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。因此，企业开展多元化经营，必须充分考虑核心竞争能力的影响，分析企业核心技术、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性，并研究判断其机会的大小和风险的高低。

问题一：企业多元化战略有哪些优点和缺点 多元化经营的好处1，资金充分利用，净资回报,2，行业的对冲可以抵消行业周期带来的波动，使企业经营业绩稳定 缺点1，对职业经理人的要求很高，很可能成本失控，引起企业整体业绩的下降。2，行业周期同步的话，企业的经营危机加倍增加 现在企业都在剥离非主营业务，趋向专业化，像汇丰卖平安的股份，什么苹果，微软，英特尔，京瓷都是专业化。多元化的基础是产业的互补性！就是产业的周期对冲！ 问题二：多元化战略与集中化战略哪种更好 一、集中化战略 所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。 二、多样化战略 多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；按技术与市场的关联程度又可以分为同心多样化、水平多样化和复合多样化。 （一）相关多样化战略。相关多样化战略就是向具有相关的技术或相关市场的领域扩张。 （二）非相关多样化战略。非相关多样化战略即向与本企业原有行业完全不相关的行业扩张。 （三）同心多样化战略。同心多样化战略是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或劳务。 （四）水平多样化战略。水平多样化战略也可以解释为是纵向一体化的翻版，即利用不同技术在同一市场面上进行扩张，其实质与纵向一体化相似。 （五）复合多样化战略。复合多样化战略是指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务的一种战略。 总之，集中化战略或多元化战略没有优劣好坏之分，不论集中化经营或多元化经营，只要是符合企业的发展要求，就是好的战略，只有符合自身需要的，才是正确的选择。 问题三：如何评价多元化战略 双刃剑即优缺点。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化经营战略优劣势并存 （一）多元化经营有不少好处 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定 *** 易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 （二）多元化经营战略也有不少弊端 首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以......>> 问题四：企业实现多元化战略的方式有哪些 5分 1、制定愿景和目标： 企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。 2、梳理和选择目标行业 ：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”――围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。 3、确定业务方案和资源布局 ：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。 问题五：简述多元化战略的概念及优缺点 具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧： 　　一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 　　1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 　　2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 　　3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 　　4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 　　二。多元化经营面临5个方面的风险。 　　1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 　　2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险――正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 　　3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 　　4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 　　5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。 问题六：海尔多元化战略 1首先看看海尔的多元化战略: 从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃休克鱼的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。 2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。 2再分析采取这种策略的因素 时代的需要,市场的需要,社会的需要,发展的需要检举 回答人的补充 2009-05-13 00:35 般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则： 1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构 2重视资源的共享，追求协同优势 3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略 4在主要领域有效部署，发挥核心能力 5从战略高度重视企业文化的融合 6重视品牌延伸的有效范围 那么海尔集团又是怎样在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路的呢？首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个： 一 单一产品――电冰箱 二 制冷家电――电冰箱、电冰柜、空调 三 白色家电――制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 四 全部家电――白色家电、黑色家电 五 进军知识产业 问题七：什么是多元化战略 多元化战略又叫多角化战略。 多角化经营战略又称多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose, 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt, 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 问题八：请论述多元化战略的优势、陷阱和风险 个人看法如下： 多元化战略其实可以分为相关多元化和不相关多元化； 相关多元化；这种比如你现在做空调，做的差不多了，又去做冰箱，由于这两个产品客户群体、市场渠道、制造工艺等方面均存在一定相似性，风险相对较小，可以利用现有管理经验、渠道、人力资源、制度等等方面，风险在于盲目将现有经验强加于新进入产业，容易导致失败；同时由于行业相关性较大，存在一荣俱荣，一损俱损的状况； 不相关多元化：这种比如你现在做空调，后来又去做汽车，这两个行业差异很大，可以兼容的地方很小，风险较大，这种好处在于在一个行业发生较大变化的时候抗风险能力较强。 以上，供参考！

一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：　　1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；　　2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；　　3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；　　4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。　　二。多元化经营面临5个方面的风险。　　1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。　　2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。　　3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。　　4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。　　5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

市场多元化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”。主要包括三种模式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

运管模式有哪些 　　运管模式有哪些，运管管理模式是在企业或组织内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动的方法。那么运管模式有哪些呢？ 　　运管模式有哪些1 　　 一、企业运营模式根据企业在产业链的位置分类： 　　 1、生产代工型(纺锤型)经营模式 　　这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及， 　　 2、设计+销售型(哑铃型)经营模式 　　这种类型的经营模式与生产代工型经营模式正好相反，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务 　　然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。这类企业和市场的联系非常密切，对于市场动态和顾客的需求非常敏感，是市场最快的响应者 　　 3、生产+销售型经营模式 　　采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。 　　 4、设计+生产+销售型经营模式 　　这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造； 　　在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的`新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。对于自己生产的产品通过自己的营销体系建立自己的客户群体。 　　 5、信息服务类型 　　信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。 　　 二、企业运营模式根据企业的业务范围分： 　　 1、单一化经营模式 　　单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。这类经营模式的优点是企业面对的市场范围比较有限，能够集中企业的资源进行竞争；风险在于众多的竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这种模式。 　　 2、多元化经营模式 　　多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。 　　运管模式有哪些2 　　 一、企业运营模式有哪几种 　　1、单一化经营模式，单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一； 　　2、多元化经营模式，多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营； 　　 法律依据： 　　《企业经营范围登记管理规定》第五条，申请许可经营项目，申请人应当依照法律、行政法规、国务院决定向审批机关提出申请，经批准后，凭批准文件、证件向企业登记机关申请登记。 　　审批机关对许可经营项目有经营期限限制的，登记机关应当将该经营期限予以登记，企业应当在审批机关批准的经营期限内从事经营。 　　 二、企业产业链的位置分类 　　1、生产代工型，企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售； 　　2、设计＋销售型，企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌； 　　3、生产＋销售型； 　　4、设计＋生产＋销售型，这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力； 　　5、信息服务类型，信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系； 　　 三、企业运营模式发展策略 　　优化“大脑”，增强智慧，优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。 　　运管模式有哪些3 　　 企业管理常见的四种模式 　　 1、现代化管理模式： 　　企业管理现代化是对情况管理的扬弃，是对管理理论和管理实践的升华。在第一象限，对事情的管理既能做到量化又能做到透明，这是流程式的管理，属于现代化管理模式。 　　 2、领导式管理模式： 　　在第二象限，管理能够做到透明，但是靠感觉在管理，这是领导式的管理，我们可以称之为“人盯人式”管理。 　　主要是凭感觉管理，基于的是管理者手中的权力；正是因为手中有权力，所以很多管理者能靠感觉，而不是靠量化的数据、对过程的关注、对结果的考核来管理企业。 　　 3、拜托式管理模式： 　　对其所管理的对象无进行量化与考核。凭感觉、靠身份做管理。在第三象限，管理靠感觉、靠人情，我们可以称之为“拜托式”的管理； 　　 4、人情化模式： 　　以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线。在第四象限，对事情的管理能量化，但是讲人情，不能做到透明，属于向导式的管理，我们可以称之为“人情化管理”。

水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 　　水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。

企业多元化战略优点：　　（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。　　（2）能更容易地从资本市场中获得融资。　　（3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。　　（4）利用未被充分利用的资源。　　（5）运用盈余资金。　　（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。　　（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略缺点：　　（1）来自原有经营产业的风险。　　（2）市场整体风险。　　（3）产业进入风险。　　（4）产业退出风险。　　（5）内部经营整合风险。

　　产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。　　一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。

有不同，但是具有更多的相同点。很多企业发展一般都是从专业化开始，等到发展壮大有条件之后，在进行多元化发展，称为集团式企业。

问题一：企业因多元化而失败的例子 我记得当年诺基亚搞其他的什么电视机什么的结果大失败，因为企业多元化不代表有同样的用户信任，后来他们知道只有认真搞他们的手机才是王道。 问题二：企业多元化的失败案例 山叶公司：悬崖勒马　　在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，尤其享有声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。　　但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。　　1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。 问题三：求我国企业多元化经营战略失败的案例！ 5分 转账不到账账号密码错误账号冻结 处理手机转账、即时到账、电脑转账、免费的24小时内到账、 付费的、2小时内到账、退款、退货、投诉、差评、激活、认证、 、单笔?5万元，提交后的下一个工作日内24点前到账，工作日是不包括国定节假日、双休日，到账时间顺延。。 （1）转出到工行、招行、建行、农行、中行、兴业、平安、杭州银行的银行卡，使用手机支付宝钱包，在银行服务时间内2小时到账。在电脑上操作，只能次日24点前到账。 （2）单笔转出大于等于5万元，无论手机还是电脑，都将在次日24点前到账。而且遇到法定节假日或休息日，到账时间顺延。 （3）转账到中信、光大、平安、招行、邮政卡通实时到账。 （4）两小时到账银行服务时间表（支持银行及服务时间）： 农行、中行8:00――19:00； 建行6:00――20:00； 交行6:00――20:30； 兴业1:00――22:00； 平安7:00――22:00； 招行、工行、杭州银行0:00――23:59。 问题四：求不相关多元化战略案例，及其成功或失败的原因 5分 GE是典型的成功案例，成功的原因主要是1. CEO韦尔奇的领导能力, 2. three circle concept, 3. 数一数二原则 问题五：谁能提供一些中国的曾经非常有名的企业盲目扩张导致失败的案例？ 1、山叶公司 在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴产销售方面，它尤其享有声誉。 日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长上岛的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。 2、阿迪达斯公司 德国阿迪达斯公司是生产运动鞋的大型跨国企业，自杰西u30fb欧文足登阿迪达斯跑鞋夺取第十一届奥运会百米金牌以来，一再拓展扩张市场，在世界各地大批建立分公司，并涉足许多新的领域，全球市场覆盖率很快达80％以上。 美国的鲍尔曼利用阿迪达斯一再扩张市场的机遇，潜心研究其生产经营特色，并抓住全球跑步健身热兴起的时机，全盘效仿阿迪达斯的生产和经营方式，依靠产品的新颖和质量，很快在体育界打响了牌号。而阿迪达斯公司由于摊子大、战线长、产品不能适应各层次消费的弱点越来越明显，此时其管理、经验跟不上，且人的素质也跟不上迅速膨胀的需要，从而使企业陷入了债务缠身、举步艰难的困境，从而被挤下了盟主的宝座。 3克莱博恩公司 据美国《财星》杂志报道：1993年，克莱博恩公司成长率几乎近零，利润缩小，股价下跌。这家年营业额曾高达27亿美元的美国最大女用成衣制造厂商，究竟发生了什么事？原因是它的多元化层面太广泛了。从原先针对职业妇女的合乎时尚的衣着，一下子扩充到大尺码服饰、小尺码服饰、配饰、化妆品、男士服装等。这样，克莱博恩也面临了过度多元化经营的问题。该公司的经理人开始无法掌握核心产品，而大量不符合市场需求的产品，促使不少客户移情别恋，公司财务出现严重亏损。 新任董事长杰罗u30fb夏仁上任后，重新把经营重点放在职业妇女成衣上，为了重新回应消费者的需求，夏仁强调产品的严谨设计、合身和品质。这些价值感，使其在众多百货公司内创造了独占鳖头的销售佳绩 问题六：上海宝钢集团公司是不是多元化战略的失败的案例？ 10分 真不知道宝钢多元化了，他的核心业务一直是钢吧 要说多元化失败案例，雅戈尔真算。 问题七：中国的知名外资企业一个成功，一个失败的案例 “春都”败因浅析 10月4日，国务院有关领导对春都的失败作了批示。领导认为，春都走向绝境是一个悲剧也是一个笑话，让社会各界都知道，并共同探讨一个兴旺发达的国有企业为什么会走到这一步。 春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。 是什么造就了春都奇迹？ 春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。 到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。 这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策――前向一体化发展战略。 是什么使春都走向了衰落？ 也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。 以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。 1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。 1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。 1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸......>> 问题八：为什么大多数企业在发展到一定规模后都会选择多元化 企业单一化发展成功的例子比比皆是，如可口可乐、丰田、麦当劳等等。多元化经营成功的案例相对较少。 转载以下资料供参考 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 多元化和单一元化问题是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也广被人们讨论，而实际的企业在多元化或单一元化经营中，既有失败者，又有成功者。我认为多元化和单一元化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或单一元化好，只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。下面就一般意义下，分析单一元化与多元化的优缺点。 一、 单一元化的优缺点 单一元化的优点：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于单一元化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。 单一元化的缺点：第一，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，容易错失较好的投资机会。当一个企业过分单一元化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。 二、 多元化的优缺点 多元化的优点主要有：第一，分散经营风险。相对于单一元化而言，多元化相当于一组投资组合，可以 避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像单一元化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营单一元化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。第二,用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。第三，有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个单一元化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源，提高资源的利用效率。第四，树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。第五，保证自己的供给以及供给质量等问题。 多元化的缺点主要有：第一，对管......>>

具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧：一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。二。多元化经营面临5个方面的风险。1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

如果企业是多元化经营的话，对于企业会计来讲，就需要最好是按照企业的业务模式来设计会计的核算模式，比如说按照业务单元来设置会计账户还是说使用同一个会计科目，但是涉及会计核算的项目，这样既方便工作又便于做横向的比较。

处理好多元化和专业化的关系，要充分考虑到宏观环境、行业环境和企业自身的可控资源情况。宏观方面：国家对于企业所属行业的政策如何；如果是积极性的鼓励政策，行业发展前景良好，企业会获得政策支持和丰厚利润回报，应优先考虑专业化战略；反之应考虑多元化；行业方面：行业技术结构特点：公司所属行业的技术结构呈收敛型，优先考虑专业化；技术结构呈发散型，适合多元化。行业发展趋势：行业发展整体趋势是专业化，优先考虑专业化；行业竞争：市场进入门槛低，市场竞争不激烈（如市场空间很大或已经形成相对垄断格局），企业主业的经营压力就不大，可以进行多元化；如果市场竞争激烈（还有很多同类企业并已经开始正面交锋），则需要集中精力和资源以应对竞争，进行专业化。企业方面：企业发展目标：若企业目标是散发型比如学习经验，不计营收，多元化是允许的，若企业目标是内敛型，比如目前金融危机下的节约成本，裁汰冗员，则专业化比较合适。企业竞争能力：企业竞争能力高，有竞争优势，在行业地位高，可以考虑多元化扩张，企业在行业中的地位不稳固，竞争力弱，则要几种精力专业化或者多元化以退出竞争；企业可用资源：企业可用资源比较多，有闲置，可以尝试多元化，如资源不足，搞多元化是个很大的压力。 一个行业中，大多数企业适宜采取专业化战略，只有少数资源有剩余的企业可采取多元化战略。

多元化更有利于企业的发展 从发展的角度考察,实施多元化经营战略不仅仅是企业发展的必然趋势,更为重要的是它对企业抵御风险、发挥潜能、增强扩张能力有积极的促进作用。 第一，实施多元化经营能够有效地分散企业的经营风险。 这是因为，随着社会生产力的发展,人们的消费范围不断扩大,消费欲望也不断增强,需求的变化带有明显的不确定性,这种不确定性将造成企业生产、销售上的不稳定。在这种情况下,企业采用单一产品或单一市场的集中经营会加大经营风险。而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品之中,企业在某一方面经营的损失可以由其他方面的收益来弥补,从而以盈补亏,平衡收益,降低风险。采用多元化经营战略,通过业务组合分散由市场的不确定性和激烈的市场竞争带来的经营风险,可以增加企业经营的安全性,实现稳定地发展. 第二，实施多元化经营战略,能够充分挖掘企业经营资源的潜能，获得资源共享带来的好处。 多元化经营能够从整体上优化组合,合理配置资源,做到优势互补,取得整合效应和协同效应。此外,它可以避免专业化经营所面临的机会成本。而战略资源共享表现在以下几方面1)技术共享。企业可以将原有的技术移植到新行业中去,节省了开发和研究费用。(2)可以充分发挥现有机器装置、原材料、副产品的潜力,提高其利用率,减少闲置和浪费。(3)品牌形象和销售网路共享。在企业实行相关多元化经营时,新产品上市可以利用原有的品牌形象和销售网路,降低了市场进入成本,同时,企业也获得了规模效益。(4)人才共享。在相关行业实行多元化,原有的技术人员和管理人员不需培训或只需稍加培训就可以上岗,节省了人力资源成本。(5)内部资金流动的好处。在多元化经营的企业内,管理人员可以决定不同经营方向之间的资金分配,保证效益好的行业获得充足的发展资金,从而提高资本的效率.。 第三，实施多元化经营战略,能够确定新的经营方向,培育新的利润增长点。 当企业现有市场容量达到饱和时,企业只有通过多元化经营才可以实现其成长目标。因为在市场容量饱和的情况下,企业要求得到更高的成长率,就必须要挤占其它企业的市场,这种挤占通常是靠降低价格、开发新产品、支出较多的广告费以及研究开发费用等手段来实现的,但这种行为不仅代价高,而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击,从而使暂时取得的优势化为乌有。因此,在现有市场饱和的情况下,企业为了追求更高的成长率,就必须在原市场以外的领域发展。 第四，实施多元化经营能够拓展企业的发展空间和领域, 帮助企业实现战略性行为转移。 多元化经营可以使企业根据自身条件及外部环境的变化,在多个产品、多个市场范围内灵活地调整生产结构和产业安排,从而增强其市场适应能力。同时也有利于企业与其他企业之间的联合、协作与交流,尤其是使企业具有更广阔的生存和发展空间。因为当企业从事的现有行业处于衰退期，或者由于企业本身在该行业中竞争力较弱,发展前景不乐观时,企业为了避免被淘汰,就必须进行多元化经营,从而实现战略性行业转移,即通过进入新的行业,使企业逐步从现有行业中撤出,并将生命线建立在新行业领域中。 辩论：专业化有利于企业发展还是多元化战略有利于企业发展 多元化战略是企业发展的必由之路，但这是相对于已经实现高度专业化的企业而言。而对于成长型企业，还是先专业化比较务实和理性，尤其是追求大而全的想法，对企业的长远发展都是不利的。 这里首先要明白企业为什么要实行多元化战略，原因很简单。在高度专业化之后必然产生行业垄断，国家也必然要对垄断进行制裁，要么拆分，要么技术转让。比如美国石油巨头洛克菲勒的垄断企业就被强制拆解。 实行多元化就会把主动权掌握在自己手中，避免被仓促拆解，造成资源浪费和资产的不合理重组战略。 （辩题）人性化管理更有利于企业的发展，制度化管理更有利于企业的发展。 如题：人性化和制度化管理分不出谁是最好的，所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。实际上制度化和人性化二合一最好，其具体内容可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。 求助：制度化管理更加有利于企业的发展\人性化管理更加有利于企业的发展 这个题目本身不成立。首先，制度本身就应该是个人性化的制度。人性化管理并不是说不要按照制度管理。只要是管理，就要一招制度执行。 求助：制度化管理更加有利于企业的发展人性化管理更加有利于企业的发展 制度化管理更加有利于前发展的切入点： 一、制度化管理排除人情世故、裙带关系，以生产为中心，按贡献取报酬，有利于工作效率的提高。 二、制度化管理不存在网开一面的现象，有利于执行不折不扣。且分工细致，责任明确；少推诿，多协作。 三、制度化管理取代了过于繁琐的日常监督，降低管理成本，提高了管理效率。 四、制度化管理有利于企业持续、健康、安全的发展。因为制度稳定，员工队伍稳定（收入稳定和安全感强），工作秩序稳定。市场发生重大变化，制度则做出适度调整，使得管理公开透明，资讯沟通有畅通渠道，按章办事，一丝不苟。企业的效益成果，按制度与员工共享，队伍精明强干，效益与日俱增，企业具备应对市场风险的实力，自然能引领市场的潮流，蒸蒸日上，走向辉煌。 仅供参考。 急求四辩辩论总结，辩题（企业集团选择多元化还是专业化有利于企业发展）（我方是正方多元化有利） 故事是这样的 以前在各大学校里都流传着这么一个恐怖故事 说是A校有不干净的东西 每当十五的时候 学校门口的鲁迅像的眼睛就会动 所有教学楼都会停电 楼梯会从原来的13阶变成14阶 实验室的水龙头放出来的水会变成红色 还有1楼尽头的那个厕所只要有人进去了就再也出不来了 于是 一群不信邪的孩子们约好15那天去探险 晚上12点 他们准时来到了那所学校的门口 鲁迅像的眼睛望着左边 他们记下了 生怕出来的时候记不得有没有动过 他们来到了教室 开启开关 咦 不是亮着的么？ “骗人。”一个男孩发出抱怨 “再看看吧。” 来到了楼梯口 “1 2 3...13没错阿 是13阶阿？” 孩子们有点怀疑传说的真实性了 于是他们又来到了实验室 水龙头打开了 白花花的水流了出来 “真没劲阿 我们白来了！” 刚开始的 *** 感都消去了一半。 最后 他们来到了那个厕所 女孩子虽然口上说不相信 可是还是不敢进去 于是让刚刚很拽地说不怕的小C进去 看了表 1点整 2分钟后 男生出来了 “切 都是骗人的” 孩子们不欢而散。 出门时 一个看门人发现了他们 喝斥他们怎么可以那么晚还在学校逗留。孩子们撒腿就跑 小B特地注意了一下门口的石像 没错 眼睛还是朝左看得 “骗人的”他嘀咕了一声 “喂 小B么？小C昨天晚上和你们一起出去玩 怎么还没回来？”第二天早上 小C的妈妈打电话过来询问。 小C也没有去学校上课 孩子们隐约感到不对了 于是 他们将晚上的探险之事告诉了老师和家长 大家在大人的陪同下回到了那个学校。 “什么？ 我们的鲁迅像的眼睛一直是朝右看的阿。”校长听了孩子们的叙述 不可思议的说。 “可是我们昨天来的时候是朝左看的阿” 出门一看 果然 是朝右看得... “可是昨天的确有电阿” “昨天我们这里全区停电...你们怎么开得灯？” “还有楼梯！”孩子们迅速跑到楼梯口 “1 2 3...12？” “我们的楼梯一直是12阶的。” “不可能！” “还有实验室”一个孩子提醒道 “对 实验室” 一行人来到实验室 就在昨天他们开过的那个水龙头下 有一摊暗红色的痕迹。 “是血迹。” “那...小C昨天还去过那个厕所...”大家都感到了一阵莫名的恐惧 “走 我们去看看”校长也意识到了事情的严重性 ... 推开门... 小C的尸体赫然出现在大家的眼前 因为惊恐而睁大的双眼 被割断的喉管血淋淋的 内脏散落在已经干掉的水池里... “阿...”小C的妈妈当场昏了过去 几个老师马上冲出去呕吐... 小B也被吓得目瞪口呆 在他晕过去的前一秒钟 他瞥见小C的手表 指标停在了1点... 就是小C进去的那个时候... 顺便说一下 他们去探险的那天晚上 并没有门卫... 将此贴转向5个以上的论坛不会魔鬼缠身且能实现一个愿望 。 不回帖者晚上凌晨过后往往.....不好意思，我也处于无奈 企业专业化和多元化哪个更有利 顺势而为，在什么时候，做什么事。专业化、多元化没有哪一个是更有利的。得根据当时所处的市场状况及对市场未来发展预期的判定。 货币发行主体多元化有利于经济发展对吗 一、金融业的产生对经济的影响金融业包括一切与货币有关的活动，它的产生和发展是经济发展的产物，并且对社会经济的发展产生了一定的影响。在古老的农业时代，商品生产和交换的发展孕育了货币的产生，其作为媒介商品交换的一般等价物，降低了交易费用，使商品交易在更大的时间和空间上，让社会财富能够在区际、代际间的一传播、延续和继承，货币的产生也使得人们可以通过积累货币区实现自己财富的增值，激发了人们创造财富的无限欲望。可以说，货币的出现时人类社会发展的重要推动力之一。从此，金融在人类的经济活动中开始发挥作用。货币的产生和发展，使原先在同一过程中买卖紧密结合的物物交换，分割成买和卖两个阶段。如果卖者在出卖以后暂不去购买，或者给予购买的人自己的产品还没有卖出，便产生了赊销，预付和接待，这就出现了信用活动。中世纪城市商业经济的兴起以及重商主义的兴盛，促进了商业贸易的发展，从而带动了借贷活动以及借贷工具的发展。同时，航海技术的进步也推动了商业的发展，繁荣了信用活动，使得及信用工具多样化。信用工具和信用形式的出现是商品经济发展的产物，在一定程度上解决了社会资金转移和生产者资金规模限制的问题，这使得金融工具的交易成为可能。信用工具的交易又使得信用工具本身成为金融性的供交易的商品，从此金融市场就与商品市场、劳务市场一起成为支撑商品经济大厦的三大支柱。在古代，由于人们经济活动区域狭小、分裂和不统一，导致货币不统一，为了适应商品跨区域流通的要求，货币兑换业产生了。随着自信规模的扩大，又逐渐开保管现款业务，进而借贷，最后发展成为私人银行。这些商业银行的产生旨在为顺畅流通而健全通货，为经济的发展创造了积极的条件。可见，金融业是商品经济发展到一定阶段的产物，是货币流通发展到一定阶段的客观要求。同时，金融业的产生和发展又保证了货币流通的正常进行，从而推动了经济的顺畅发展。二、工业经济时代的金融发展与经济18世纪60年代，英国发生工业革命，标志著资本主义制度在世界范围的正式确立，金融业也以此为标志进入了一个新的发展阶段。1.现代银行制度的建立对经济的主动性作用在金融业产生的最初阶段，在高利贷信用模式下，放款者没有把吸收货币当作真正的业务来经营，这时的银行在经济生活中的作用是很下的。高利息使得只能资本家的利润很低甚至无利可图，他们迫切需要低利息以及能汇集社会闲置资本的现代意义的银行。从而，适应资本主义生产和发展的银行业在17世纪逐步建立起来。到19世纪后半叶，在英国已经初步形成了以英格兰银行为中央银行并辅之以商业银行等不同种类的专业信用机构的金融体系。英格兰银行把银行券的发行扩充套件到用于为新兴工商业提供贷款支援，并以经营获利为目标，开辟了银行向产业化发展的道路，使金融对经济的推动作用由最初的“适应性”作用转变为“主动性作用”，金融的地位发生了重要变化。随后，各国都逐渐建立了现代化商业银行。这些银行的产生和发展，对资本主义的发展起到了积极推动作用。2.银行作为“万能的垄断者”对经济产生了强大的渗透力和影响力19世纪中叶，资本主义生产迅猛发展，造成生产和资本的集中，导致银行的集中。银行数目急剧减少，而银行资本却急剧增加，银行所支配的资本大部分都掌握在大银行手中，大银行分支机构迅速发展壮大。银行垄断组织的实力进一步增长和加强；金融机构呈现多样化趋势；对外扩张速度加快，形成了具有国际意义的跨国银行。银行垄断在世界范围内变成了一种对经济、政治等社会活动施加影响、发挥重要作用的组织。由于信用的发展和银行垄断的形成，银行和企业之间的关系也越来越密切。银行对企业的资金供应起著不可或缺的作用。银行可以通过信用活动监督企业的活动，有的还通过购买企业的股票参与企业的活动。而垄断的工业资本也用过购买银行股票等多种渠道参与银行的活动，这样，垄断的银行资本和垄断的工业资本融合起来，形成了金融寡头。金融寡头以银行为中心不仅控制着国家的经济命脉，而且主宰著国家的政治、经济、文化和社会生活。3.银行券的产生为部队换纸币的产生奠定了基础货币作为商品交换的媒介，人们地是关心货币是否能买到价值相当的商品，而不是或实体的价值量。流通中磨损的铸币依然被人们在流通中运用，说明货币可以用象征性的货币符号来代替铸币执行其职能。银行券最初是兑换金银货币的凭证。后来，和银行以自己拥有的金银货币为保证，发行自己的银行券。从开始在一张空白的字句上临时填写金额，到后来发展成为事先印制好的具有不同面额的钞票。这样，银行券就成为银行发出的代替金银货币流通的可随时兑换的信用货币。银行券的出现时货币币材的一大转折，为纸币的出现奠定了基础。二战之前的30多年间，金本位体制解体，金铸币流通中介，部队换信用货币广泛流通，使经济不再受各国黄金储备数量的制约，信用货币可以在生产潜力允许的情况下先于生产而出现在经济生活中，并带动经济的发展，这使得金融对经济的推动作用大大提高。金融对经济的推动作用由“主动性”转变为“先导性”。三、后工业经济时代的金融与经济在后工业时代，生产要素的跨国流动、资源配置和资本流动的全球化成为其主要特征，表明经济和金融的发展进入了新的阶段。随着黄金和美元的彻底脱钩，完全意义的信用货币制度建立起来。在此制度下，货币供给在技术上以无限制，也为金融最大幅度地为经济服务解除了最后的障碍。电子货币、网上银行等电子、资讯科技在金融领域的应用在这一阶得到了很大发展，在技术的依托下，国际金融快速发展，国际资本流动速度大大加快。经济和金融的全球化加深了世界各地的联络，促进了国际贸易、交流的发展，有利于商品和资本的流动，给世界各国带来了新的机遇，金融对经济的先导性作用也越来越突出。四、金融发展与经济发展关系的理论分析虽然现在金融发展与经济发展的关系已基本明确，但关于金融发展与经济增长的争论自古就有。下面，就金融与经济关系的几种理论作一个简要说明。1.古典学派的货币中性理论早期的经济学家在研究经济问题时，往往将与商品交换相关的价值决定理论和货币理论截然分开。他们认为，商品价格由商品的供求情况决定，商品之间的比价关系即山品的相对价格决定着商品的生产、分配、交换等关系，而商品的绝对价格水平是由货币数量决定的，这样就将绝对价格水平和商品市场的供求完全分开，将价值理论与价格理论（货币理论）完全分开。根据货币中性理论，经济活动本身是不受货币因素影响的。货币在经济基础中的作用仅是媒介商品的流通。它对经济既不无正面影响，也无负面影响，是经济中的中立因素，货币数量的变化只是引起商品价格水平成比例地变化，而不影响商品之间的比价关系。货币中性论观点只强调货币的交易媒介功能，不仅忽视了货币的价值贮藏作用，更无视货币在媒介资本转移、实现储蓄配置方面的作用。古典货币分析的这种局限性，在货币关系比较简单的时期表现的还不太明显，但随着货币以及金融对实际经济渗透程度的进一步加深，古典经济学的货币理论难以对现实经济作出合理解释。2.维克塞尔的累积过程理论19世纪下半叶，货币量和物价水平反向变动的事实，引起了人们对货币中性论的怀疑。瑞典学派的先驱纳特·维克塞尔（KnutWicksell）通过对利率和物价及经济变动的关系的研究，在肯定货币数量论的基础上，提出了著名的累积过程理论。他认为，货币对经济学的影响是通过货币利率与自然利率相一致或相背离来实现的。根据维克塞尔的定义，货币利率即现行的市场借贷利率，自然利率实际上是指投资的预期利润率。当货币数量增加时，货币利率小于自然利率，一方面，使储蓄受到抑制，消费需求增加；另一方面，货币利率相对偏低使企业的盈利机会增加，企业家觉得有利可图，便会扩大投资，增加产出。然而，随着收入和指出的增加，物价上涨，就会出现累积性经济扩张过程。相反，当货币数量减少，货币利率大于自然利率，则出现生产萎缩、收入减少、物价下跌等累积性经济紧缩过程。只有当货币利率等于自然利率时，经济才能实现均衡。维克塞尔认为，在现实经济社会中，货币利率和自然利率的背离是绝对的，只要两者有差距存在，累积过程就不会停止，物价水平的上涨和下跌也不会停止，社会经济的均衡就会遭到破坏，此时，货币为非中性的。3.凯恩斯学派的货币经济理论关于货币与经济增长关系的分析1963年，凯恩斯《通论》的出版彻底结束了货币与经济的“二分法”，将传统实物经济分析全部纳入货币分析体系。凯恩斯认为，经济中存在着资本边际递减规律，投资决定于资本边际效率和利息率之比。资本边际效率即预期利润率，是由资本资产的未来收益与其供给价格之比来决定的。对投资企业来说，利率和资本边际效率分别代表其投资的投入和产出。如果资本边际效率大于利息率，投资就显得有利可图，会扩大投资；如果资本边际效率小于利息率，投资就无利可图，会消减投资。他认为，由中央银行决定的货币供给量可以当作外在变数来对待，货币供求的均衡决定利率水平，因此，中央银行能通过调节货币供应量进而调节利率对经济产生的影响。4.现代金融发展理论关于金融发展与经济增长的分析1960年，格利（JohnG.Gurley）和肖（EdwardS.Show）发表了《金融理论中的货币》，通过建立基本模型来分析金融在经济中的角色与作用。他们提出了以多种金融资产、多元化的金融机构和完整的金融政策为基本内容的广义货币金融理论。通过建立以个比较完整的关于货币、站务以及经济增长的理论模型，他们提出单位之间的储蓄——投资差异是金融制度存在的前提的思想，强调了离开经济发展，金融发展是难以理解的基本论断。1968年，戈德史密斯（RaymondW.Gold *** ith）发表了《金融结构与金融发展》，通过相关比率指标对一国经济增长与金融发展进行了结合和数量分析。在异国经济发展中，金融相关率的基本变动趋势是上升的，但达到一定程度后就会稳定。随着经济和金融的发展，金融结构也发生相应的变化，金融机构发行的间接金融工具比重会逐渐下降，而非金融机构发行的直接金融工具的比重逐步上升。戈德史密斯认为，金融上层结构能通过提高储蓄和投资总水平和有效配置资金，促进经济增长，改善经济执行。1937年，肖（EdwardS.Show）和罗纳德·麦金农（RonaldI.Mckinnon）分别发表了《经济发展中的金融深化》和《经济发展中的货币与资本》，提出的金融深化和金融抑制理论，指出金融发展与经济增长之间的相互影响和促进关系。两人详细地分析了发展中国家货币金融的特殊性，提出了发展中国家实行金融深化战略的政策主张。他们认为，发展中国家普遍存在着市场机制不完善、金融市场落后、经济处于割裂状态、 *** 对金融实行管制、汇率高估等金融压抑的现象。金融压抑使得金融机构难以有效地利用闲置资金，难以有效地配置资源，这就形成经济贫困的恶性回圈。随后，在20实际90年代后出现的斯蒂格利茨的金融约束理论和金融协调理论等，都从金融到底该如何去促进经济发展的角度阐述金融和经济的关系。如何能够合理的进行金融改革来促进而不是使经济发生倒退或危机，仍然是一个需要在理论和实践中解决的问题。总之，不管是从历史发展的角度还是从理论研究发展的角度来看，金融与经济大致有以下关系：1.经济发展决定金融发展。货币的产生、信用的出现、金融机构的出现、金融工具的创新、监管机构的完善等，都离不开经济的发展。金融在于整体经济的关系中处于从属地位，金融是为整体经济发展而服务的。2.金融对经济的发展具有推动作用，而且经济发展程度越高，金融对经济发展的作用越大。 低价策略与体验文化策略哪个更有利于企业的发展 要提高培训内容的针对性，针对不同的岗位、不同的季节、不同的班线、不同的车型开展培训;四要提高培训形式的多样性：可以集中学习或分散学习，也可以统一培训或专项培训，还可开展如“安全生产月”、安全板报、组织开展消防演练和岗位操作竞赛等活动，不拘一格，从而使职工掌握较高的业务水平、较强的分析判断和紧急情况处理能力，使职工把安全作为工作、生活中的“第一需求”，实现安全工作“要我安全 总之，没有具备现代安全文化素质的人做为现代企业的安全生产力，就不可能顺利地进行企业的现代化建设，将不利于公司的持续发展。 哪些法律有利于保障企业的发展 原则上说,现在施行的与企业有关的法律,都有利于企业的发展.但是,对不同发展阶段、不同规模、不同行业和不同性质的企业，同一政策，影响就会有差异，甚至会完全相反。因此，探讨哪些法律有利于保障企业，就得具体企业，具体分析。

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋12的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。企业的多元化经营，关键看企业有没有核心竞争力。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产、经营项目的多元化。

　　多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋12的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。企业的多元化经营，关键看企业有没有核心竞争力。

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋12的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。企业的多元化经营，关键看企业有没有核心竞争力。

企业多元化经营可分为以下四种类型：1、同心多元化经营战略：指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。2、水平多元化经营战略：指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。3、垂直多元化经营战略，它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。4、整体多元化经营战略：指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。扩展资料：企业运用多元化经营战略的作用：1、分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。2、有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。3、有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。参考资料：百度百科-多元化经营

企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多元化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。（2）水平多元化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。（3）垂直多元化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约——扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。（5）非相关型战略。企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。

多元化经营的分类： 1、同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。 2、水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。 3、垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展。 4、整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。

1. 分散经营风险市场经济条件下，企业盈亏自负。由于宏观市场的变化很难准确预测，如果某企业经营的产品单一、经营专业领域集中，一旦市场中该产品、专业遭遇危机，那该企业将面临灭顶之灾。相反，如果某企业经营范围较宽、产品多样，则该企业抗击市场风险的能力将大大增强。因此，很多企业选择了多元化经营战略，选择进入更多的行业、生产更多类型的产品、提供更多样性的服务，以确保企业经营“东方不亮西方亮”。2. 争取协同效应因协作的作用，两个（或两个以上）事物结合在一起，能产生大于两个（或两个以上）事物简单加和的效果，即“l+1>2”，这就是所谓的协同效应。多元化发展能帮助企业获得管理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的人员、设备、资源的生产效率得到提高。另外，多元化经营可以让企业获得批量采购原材料、设备等的规模经济，使企业获得成本优势。3. 充分利用富余资源企业、特别是大型企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人员素质的提升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源以及人力资源等。这些富余的资源如果没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的负担。如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可为企业创造更多的效益。

多元化的企业经营管理模式 　　自从我国加入WTO之后，伴随着经济全球化的不断发展和进步，我国企业所面临的市场的竞争力也越来越激烈，很多企业为了使自己的经营风险得以分散，不将“鸡蛋放在一个篮子里”，与此同时，这也是追求新的利润增长点的需求，大部分企业都开始选择多元化经营，并且在此基础上，不断发展壮大，例如国内的海尔、TCL、联想、春兰等。不需要多讲，多元化经营若是可以有效地利用，那么对于企业有效抵御风险、化解威胁都有着很重要的作用;但是和其他任何事物一样，企业的多元化经营是一把双刃剑，不仅不能是一个陷阱，而且也有可能是一个馅饼，其中存在着较大的风险，企业只有对多元化风险有一个正确的认识，并且采取相应的措施进行规避，那么就不会陷入多元化的陷阱中，从而寻找出一条成功的多元化经营道路。 　　一、企业中多元化经营的相关概念 　　所谓企业的多元化经营，其实是通过美国著名的经济学家所提出，多元化经营通常也会被称为多角化经营或者多样化经营。从当前社会发展时期来讲，多样化经营涉及到我国社会中的方方面面，各行各业，所以，它的相关经营范围相对还是较为广泛的。多元化经营要求企业的管理需要尽最大可能使广大消费者不断增长的物质和文化需求得以满足，与此同时，这也是当今企业多元化经营的重要内容。企业要想使上述目的得以实现，就需要对企业的经营能力进行充分地应用，从而使企业所面临的各种经营风险得以化解，对企业的技术优势和资金优势进行充分地利用，从而使企业的多元化经营战略得以完善。在企业中融入多元化经营策略，可以使企业更好地适应当今社会中存在的各种压力环境，并且也能够为企业提供更加合理的解决措施。多元化经营战略的实施，可以使企业更好地融入到当前市场的竞争环境中。 　　二、现代企业实行多元化经营的特点 　　(一)多元化经营的优点 　　1.分散企业单一经营的风险 　　企业的经营范围单一，就会使企业对于某一市场产品过分依赖，企业利润也会容易受到波动，而多元化经营的重要作用就是要使企业的利润波动减少，风险降低，造成企业在某一产品或者某一块经营范围出现失败的时候，还可以在其它产品和经营领域的成功前提下获得相应的弥补，在此基础上，企业的抗风险能力就得到一定程度的提升。 　　2.扩大经济效益 　　一般情况下，联合生产的成本要比单独生产的成本之和小很多，这样的话，多元化经营就能够使生产成本节省下来，使企业的资源实现共享，例如，在广告投入方面，可以通过对已有顾客对企业的认知进行利用，使较大开销的广告费用得以节省。 　　(二)多元化经营的弊端 　　1.管理质量下降 　　因为企业在很多行业中都拓展了相关的业务，这样的话，分支机构会迅速增加，使企业的管理更加复杂化，协作能力也有所下降，最终使企业由于管理负荷的不断增加，造成企业管理质量不断下降，同时，在集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价中也会呈现出一定的复杂化。 　　2.企业资源分散 　　对于一个企业而言，资源是十分重要的一个方面，就算是大型企业所拥有的资源也都是有限的，而多元化的发展肯定会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源的分散使企业的每一个行业领域都不能得到较为充裕的资源，因此，在同行业的竞争对手中失去了竞争的优势。 　　3.企业的运作费用提高 　　一个企业在另一个不同行业的经营领域发展中，投入资源是必然的，开始经营和产出效益这个过程是十分艰难的，而在这个过程中，企业的额外费用会被大量的耗费掉，并且企业从一个行业领域发展到另一个行业领域经营，就很有可能使顾客认知得以增加，从而使企业的运作费用得以提升，所以，企业要实施多元化经营就需要将自己的核心竞争力建立起来。 　　三、实施多元化经营战略对企业管理的意义 　　(一)实施多元化的经营战略使企业的风险得到有效分散 　　当前，市场竞争愈发激烈，企业实施多元化的经营战略可以使经营的风险得到有效的分散，企业的多元化投资可以使企业通过“以盈补亏”的方式降低风险，从而使企业内部对资金的需求得以提升，资金的流动性得以提升，进一步加快融通。企业采用多元化的经营模式可以使经营的安全性得以增加，进一步提升自身的竞争力，这对于企业的长远可持续发展有着很重要的作用和意义。在多元化的.经营模式下，企业的利润波动会减少，从而使企业专业化经营的财务风险得到一定程度的分散。 　　(二)实施多元化的经营战略使企业的经营资源被充分地挖掘出来 　　企业实施多元化的经营战略对自身进行相应的评估，从而使适合企业的多元化经营方式建立起来。在对企业自身进行评估的过程中，企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的企业潜能能够将新思路、空间和资源提供给企业开展多元化经营，避免由于不能选择适合企业自身的多元化战略模式，造成企业经营失败。与此同时，企业实施多元化的经营模式，可以对企业内部的经营资源进行充分有效地利用，从而使企业生产经营的协同效应得以实现。 　　(三)实施多元化的经营战略使企业的发展空间得以扩展 　　企业在多元化的经营模式下，不仅可以拥有企业自身产品和市场经验，而且也可以在更多领域中得以发展，在此基础上，企业与社会的发展要求就能够相互适应。如果可以成功地开展多元化经营战略，那么这个企业的企业综合竞争力必定会得到有效的提升，重点在于企业对多元化经营的度把握的很到位，在保持自身主营业务的前提下，将企业的其他领域进行扩展，从而使企业的不断升级得以实现，企业的综合竞争能力也可以得到全面强化。与此同时，企业涉及到其他业务领域，也使企业开拓新的业务方向有了更坚实的理论依据，可以与市场多样化和个性化的需求相结合，对企业内部的产品结构实施不断调整，能够对市场机会进行最大限度地运用，从而使利润的最大化得以实现。 　　四、如何优化企业经营管理 　　(一)建设企业文化推动经营管理 　　在西方经典企业管理理论看来，市场、设备、技术、资金、利润等直接资源要素才是企业管理的核心，并没有把文化列入企业管理的范畴。但事实上企业文化的特殊性使它具有了与设备、技术等直接资源要素所不能替代的作用。 　　1.企业文化有助于企业经营管理哲学思想的形成。本质上讲，企业是通过生产与销售的经济活动贡献于社会，就如同人有价值观、人生观和世界观，企业也有经营观、市场观和销售观。虽然名称不同，但意义相同，都是围绕求生存、谋发展的基本思路对未来进行指导和帮助。日本企业就是采用了企业文化的特殊作用，形成了“最廉价的商品并不是最好的商品，消费者最喜欢的商品才是最好的商品”等独特的经营哲学，很快打开了世界市场，成为了企业文化促进经营管理的典范。建立了这种与市场经济相适应的经营哲学：一是有助于把握市场规律，做好经营决策;二是在尊重人才、使用人才、开发人才上更能显示出文化的优势，有助于人尽其才。 　　2.企业文化有助于经营目标的实现。要实现经营目标，也就是说在把生产要素做成产品并转化为利润的过程中，不仅仅是生产技术和要素的简单投入，也离不开企业员工凝心聚力的努力奋斗。如果把企业当成一个集合来看，生产要素只是其中的一项，员工才是把资源要素组装成产品的关键环节。常言道，事都是人干出来的。这里面就涉及到文化的作用。通过企业文化的导向、凝聚等特殊作用，使企业员工在不同的岗位、不同的环境、不同的标准下形成合力，自觉地把企业的经营目标转化为员工的奋斗目标，员工们自然就会努力把企业的资源要素生产成一件件社会需求的产品，通过市场把经营目标由书面的预算变为现实的利润。 　　(二)完善企业文化优化经营管理 　　2008 年全球金融危机表明，在市场经济的大潮下，一些百年大企一样难逃破产的命运。只有不断地优化企业经营管理，才是战胜危机的正确选择。 　　1.用企业文化弥补制度管理的不足。泰罗的“科学管理”重心是一种硬性的制度管理。这种模式虽然有刚性，体现了“制度面前人人平等”的现代管理理念，但却没有弹性，缺乏柔性，有的时候还会产生劳资矛盾，引发员工与管理层的冲突，所谓过于刚性往往容易折断。这就需要文化的力量。借助企业文化，充分利用制度的理性与文化的非线性结合，实施“人性化”管理。在平等与尊重、感情与工作、贡献与奉献中，把“我被管理”变成“我要管理”，并通过身教重于言传，表扬重于批评，激励重于处罚等相关的文化理念，用真情、爱心、诚实等有血有肉的柔性管理，让员工在自由、愉快、和谐的氛围里把积极性、主动性和创造性激发出来，把压力变成动力，把紧张变成和谐，把个力化成合力，起到了解决制度缺损和优化管理的双重效果。 　　2.企业文化能够更好发挥团体的作用。企业在社会是一个细胞，在内部却是一个团体。团体讲究的是集体、凝聚和整体的作用。自然法则中的狮群依靠团体的力量，把捕猎成功率由个体的 20%提升到群体的 70%，不仅规避了种群濒临灭绝的危险，而且还得到了较好的延续。与狮群同一级别的老虎们则依靠单打独斗，即使本领无敌，如今却与狮群的状况大相径庭。如果企业采用了老虎的生存方式，在市场竞争中的日子不会比自然法则中的老虎强到哪去。通过文化的力量，在不断地宣传、培养和引导中建立起员工认可的、接受的、愿意遵行的市场观、价值观，形成了一股劲，在困难面前，员工与企业同心协力渡难关;在危机来时，相互抱团谋进退，而不是树倒猢狲散，大难来时各自逃。同时，企业文化还能够调节内部人际关系，减少内耗，创造公平公正的和谐环境，起到深化企业经营管理的作用。 　　(三)深化企业文化创新经营管理 　　企业的经营管理如同一个人的习惯一样，一旦形成固化的模式，就会满足于现伏，放慢了节奏，缺乏开拓进取精神。对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，则是一件很危险的事。因为环境在变，市场在变，机会也在变。如果停滞，风险加大，困难加重，严重的还会导致突然破产。 　　1.企业文化能够带动经营理念的创新。企业需要一个正确的理念，没有正确的理念就不可能有正确的思路和方法。而经营理念的形成和创新离不开文化的作用。更何况先进的企业文化本身就是时代的精华，是先进理念和生产力的代表。通过企业文化的潜默移化、启发向上的作用，把当前进步的、积极的、未来可能发生影响的企业经营理念植入到企业，以时间换空间，促进企业在发展中更新理念，在管理中创新理念，从而进一步促进和实现管理创新。 　　2.企业文化能够推动经营管理的内容和技术创新。长期以来，企业经营管理的理论、方法、内容和技术主要是来自西方欧美国家，这不仅仅是因为他们是现代公司制度的发明者和建设者，更重要的原因在于他们注重的是对资产、技术等“物”的管理，甚至把人也当成了“会说话的工具”。日本企业则打破了西方欧美的思维观念，把正义、感恩、诚信、忠诚等人性的知识融入到企业经营管理中，用企业文化充实、发展、丰富了企业经营管理的内容、思路、方法和手段，形成了独特的企业经营管理理论和技术创新，在国际市场竞争中战胜了西方欧美企业，创造了日本经济奇迹。所以，企业文化不是虚的、假的，而是对企业经营管理创新有不可替代的作用。它能够抓住“人”才是最重要的资源和要素的特点，充分利用人的主观能性，研究新情况，解决新问题，不断地补充新知识，吸纳新技术，拓展新方法，使企业在管理中灵活地应对市场，在竞争中找寻获胜的时机，在决策中降低经营的风险，在创新中一步一步地把企业经营管理推到一个新水平，实现企业的管理升级。 ;

问题一：如何实现企业多元化发展战略 近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化发展战略由着名的“产品――市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。 应该说，多元化发展战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点；一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l 12的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。 企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或 *** ，内部是指企业自身。 外部环境的原因： 1.产品需求趋向停滞。任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当匪姑苤赋觯?谐∪萘肯拗评投?止ぁ＞咛宓揭桓銎笠道此担?笠邓?械5奶囟ú?肥谐〉睦投?止さ姆荻钜彩怯邢薜摹3?隽艘欢ǖ南薅龋?笠迪硎苌缁岱止に?斐傻氖找婢突岬菁酢4送猓?魏尾?范加凶约旱纳??芷冢?孀啪赫?募泳纾??返纳??芷谝灿兴醵痰那魇啤5辈?反τ谒ネ似谑保?谐⌒枨笤龀ぢ示突嵬V蜕踔帘湮?菏?2?沸枨笄飨蛲V停?统晌?偈蛊笠刀嘣??⒄沟闹匾??颉?/p> 2.市场的集中程度。在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进人多元化，以谋求在其他行业发展。 3.需求的不确定性。新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。 内部环境的原因： 1.企业内部资源潜力。企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。 2.达不到经营目标或原经营领域收益较差。一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展　　3.纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发......>> 问题二：企业多元化战略有哪些优点和缺点 多元化经营的好处1，资金充分利用，净资回报,2，行业的对冲可以抵消行业周期带来的波动，使企业经营业绩稳定 缺点1，对职业经理人的要求很高，很可能成本失控，引起企业整体业绩的下降。2，行业周期同步的话，企业的经营危机加倍增加 现在企业都在剥离非主营业务，趋向专业化，像汇丰卖平安的股份，什么苹果，微软，英特尔，京瓷都是专业化。多元化的基础是产业的互补性！就是产业的周期对冲！ 问题三：多元化更有利于企业的发展 从发展的角度考察,实施多元化经营战略不仅仅是企业发展的必然趋势,更为重要的是它对企业抵御风险、发挥潜能、增强扩张能力有积极的促进作用。 第一，实施多元化经营能够有效地分散企业的经营风险。 这是因为，随着社会生产力的发展,人们的消费范围不断扩大,消费欲望也不断增强,需求的变化带有明显的不确定性,这种不确定性将造成企业生产、销售上的不稳定。在这种情况下,企业采用单一产品或单一市场的集中经营会加大经营风险。而实施多元化经营可以把企业的经营风险分散于多个产品之中,企业在某一方面经营的损失可以由其他方面的收益来弥补,从而以盈补亏,平衡收益,降低风险。采用多元化经营战略,通过业务组合分散由市场的不确定性和激烈的市场竞争带来的经营风险,可以增加企业经营的安全性,实现稳定地发展. 第二，实施多元化经营战略,能够充分挖掘企业经营资源的潜能，获得资源共享带来的好处。 多元化经营能够从整体上优化组合,合理配置资源,做到优势互补,取得整合效应和协同效应。此外,它可以避免专业化经营所面临的机会成本。而战略资源共享表现在以下几方面1)技术共享。企业可以将原有的技术移植到新行业中去,节省了开发和研究费用。(2)可以充分发挥现有机器设备、原材料、副产品的潜力,提高其利用率,减少闲置和浪费。(3)品牌形象和销售网络共享。在企业实行相关多元化经营时,新产品上市可以利用原有的品牌形象和销售网络,降低了市场进入成本,同时,企业也获得了规模效益。(4)人才共享。在相关行业实行多元化,原有的技术人员和管理人员不需培训或只需稍加培训就可以上岗,节省了人力资源成本。(5)内部资金流动的好处。在多元化经营的企业内,管理人员可以决定不同经营方向之间的资金分配,保证效益好的行业获得充足的发展资金,从而提高资本的效率.。 第三，实施多元化经营战略,能够确定新的经营方向,培育新的利润增长点。 当企业现有市场容量达到饱和时,企业只有通过多元化经营才可以实现其成长目标。因为在市场容量饱和的情况下,企业要求得到更高的成长率,就必须要挤占其它企业的市场,这种挤占通常是靠降低价格、开发新产品、支出较多的广告费以及研究开发费用等手段来实现的,但这种行为不仅代价高,而且可能遇到相关行业竞争企业相同手段的反击,从而使暂时取得的优势化为乌有。因此,在现有市场饱和的情况下,企业为了追求更高的成长率,就必须在原市场以外的领域发展。 第四，实施多元化经营能够拓展企业的发展空间和领域, 帮助企业实现战略性行为转移。 多元化经营可以使企业根据自身条件及外部环境的变化,在多个产品、多个市场范围内灵活地调整生产结构和产业安排,从而增强其市场适应能力。同时也有利于企业与其他企业之间的联合、协作与交流,尤其是使企业具有更广阔的生存和发展空间。因为当企业从事的现有行业处于衰退期，或者由于企业本身在该行业中竞争力较弱,发展前景不乐观时,企业为了避免被淘汰,就必须进行多元化经营,从而实现战略性行业转移,即通过进入新的行业,使企业逐步从现有行业中撤出,并将生命线建立在新行业领域中。 问题四：企业在选择多元化发展战略时需要考虑哪些因素? 这个问题太笼统 笼统问题的笼统回答是： 要考虑企业资源的有限性和多元战略之间的相关性 1.企业是否有足够的资源进行多元化 2.企业能否从多元化战略中获得更多的附加值：当业务之间有较强的相关性，企业可以通过活动共享达到降低成本、增加收益的目的，比如共同采购、共享渠道品牌声誉等；企业也可以通过核心竞争力的在不同业务之间的转移，形成独特的竞争优势，提升业绩，比如富士和柯达都做胶卷，但是传统照相机没落之时，富士果断进入数字影像和医疗数字成像领域，又因为胶卷和胶原蛋白都有“胶”，进入护肤品领域。 因此，多元化战略成功与否，关键看企业能否将现有的资源、能力发挥更大的作用，能够有资源支持这些扩张活动。 问题五：企业实现多元化战略的方式有哪些 5分 1、制定愿景和目标： 企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。 2、梳理和选择目标行业 ：大型企业可配置的资源相对充分些，对其多元化发展的推动作用往往是“主动型”――围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。 3、确定业务方案和资源布局 ：完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。 问题六：什么是企业多元化发展战略 转载以下资料供参考 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化战略的模式 1， 横向多样化 横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： 　　（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 　　（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； 　　（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 　　这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 2， 多向多样化 这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： 　　（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 　　（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 　　（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3， 复合多样化 这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： 　　（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 　　（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 　　（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 　　（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。 问题七：企业多元化战略的战略实施 企业怎样进入新的经营领域呢?在进入新的经营领域过程中,企业要具体把握好以下四个选择:1)选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入,会因为企业准备不足而出现问题;进入过晚,会因为延误战机而导致进入失败。2)选择好领域。企业进入新的经营领域,在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴,如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制,这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。3)选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业,站稳后再进入哪个产业,应该有一个详细的规划。4)选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业,还是并购;是与其他企业结盟还是控股或参股,这决不应该是随意的,企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。 问题八：企业多元化战略优缺点及适用范围？？？？ 具体的我也不太清楚，因为我上次也不过是帮你从别的地方找来的，下边的东西你看看吧，觉得没有用的话，就看其他人的高见吧： 一。与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势： 1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去； 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本； 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉； 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 二。多元化经营面临5个方面的风险。 1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2．市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险――正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。 问题九：企业多元化战略有哪些优点和缺点？ 优点： 1分散风险 2获得高利润机会 3更容易获得融资 4找到市场的新增长点 5可以很好的运用盈余资金 6利用未被充分利用的资源 7获得财务或其他财务利益 缺点 1股东收益可能稀释 2难以产生协同效应（因为你要进入一个新市场，企业集团是收购不会给股东带来额外的利益） 3如果业务失败，可能把原有业务拖下水 问题十：多元化经营战略的分类 企业多角化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型：（1）同心多角化经营战略（Concentric diversification）。也称集中化多角化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。（2）水平多角化经营战略（Horizontal diversification），也称为横向多角化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多角化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。（3）垂直多角化经营战略（Vertical diversification），也称为纵向多角化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward integration）和后向一体化经营战略（Backward integration）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多角化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。（4）整体多角化经营战略（Conglomerate diversification），也称混合式多角化经营战略指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多角化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多角化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多角化经营；下设中药分厂，实行水平多角化经营；下设兽药厂，实行同心多角化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特（R.R.Rumelt）采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约――扩散这一质的标准，将多角化经营战略分为垂直型、专业型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。（1）专业型战略。企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多角化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化为而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。（2）垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多角化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。（3）本业中心型战略。企业专业化比率较低的多角化战略（在70%～95%之间），称为本业中心型战略。即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多角化战略。（4）相关型战略。企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多角战略，一般来讲，多角化战略的核心是经营资源。实行相关型多角化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原......>>

多元化经营战略模式有哪些 从目前开展多元化经营的中外企业普遍情况看，多元化经营战略模式依其经营内容的关联性和层次性基本上可以划分为两个类型： 　　(1)纵向延伸模式。没有钱。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。 　　服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的`多元化经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。 　　纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。 　　(2)横向拓展模式。即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式，其特点是跨行业(领域)，业务关联度差，经营管理较为复杂，多存在于大型集团企业和国际性跨国公司，如日本的松下公司，收购美国好莱坞影城，由电子工业跨入了文化娱乐业；再如中国首钢自办银行，自工业领域渗透进金融服务业等。 　　横向拓展战略模式主要是通过参股合资形式实现的。其生存和发展与国家经济政策有密切关系，需要一定的经济和法律基础做保障，对管理水平也有相当高的要求。 ;

　　多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。　　多元化战略的模式　　1， 横向多样化　　横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： 　　（1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 　　（2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； 　　（3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 　　这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。　　2， 多向多样化　　这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： 　　（1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 　　（2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 　　（3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。　　3， 复合多样化　　这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： 　　（1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 　　（2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 　　（3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 　　（4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。

企业进行多元化的动因有可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 　　一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。

多元化战略 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（H. I. Ansoff）。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 企业多元化战略的形式多种多样，但主要可归纳为以下四种类型： 1、同心多元化经营战略（Concentric diversification） 也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。 同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。 2、水平多元化经营战略（Horizontal diversification） 也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。 水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。 3、垂直多元化经营战略（Vertical diversification） 也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略（Forward diversification）和后向一体化经营战略（Backward diversification）。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。 垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。 4、整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源，故为实力雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 多元化经营至少具有以下特质： ⑴多元化是企业一种经营方式和成长模式； ⑵多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。

　　1、应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标，企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。总的来说，多元化经营的战略目标可分为：加速企业成长；充分利用现有资源和优势；加强核心竞争力；培育企业新的增长点。 　　2、要选择适合本企业的战略模式，即多元化经营成功的关键 。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者

多元化战略的优点：（1） 分散风险，当有产品或者市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护；（2） 多元化战略企业更容易受到资本市场的青睐；（3）企业更容易在困境中找到新的增长点；（4）有利于充分利用企业资源；（5）有利于企业盈余资金的合理利用；（6）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损；（7）鲶鱼效应，企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉很容易影响另一个产业或市场中。多元化战略的缺点：（1）多元化经营削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散；（2）资源的过度分散加大了企业面临的市场风险；（3）面对新产业，企业需要花费大量资源去塑造企业品牌；（4）企业若深陷一个错误的投资项目无法全身而退，很可能导致企业全军覆没；（5）新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业带来全面的影响，同时对企业的管理机制提出不同的要求。