求一篇组织行为学论文要求从个体|群体组织绩效4个方面结合真实企业案例阐述5000字左右

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。一、个体行为的基础传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。二、群体行为基础群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。 总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。 一、个体行为的基础 传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？ 第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。 人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。 仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。 我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。 学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。 在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。 最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。 二、群体行为基础 群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。 有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。 角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。 地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。 我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。 员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。 大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。 群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。

组织行为学组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。组织行为学的性质与特点是 (1)边缘性、综合性；(2)两重性；(3)实用性。组织行为学的理论主要依据(既源于)心理学、社会学、人类学、政治学、伦理学、生物学、生理学等学科。组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。一、个体行为的基础 传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。二、群体行为基础 群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。三、组织结构的基础 组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。

人骨拼图

推荐电影：《小蚁雄兵》（Antz,1998)电影主题：工作中的行为世界思考问题：电影展示了哪些与工作有关的主要问题，你所要的“工作中的世界”是怎样的？推荐电影：《尖峰时刻》（RushHour,1998)电影主题：国际多元化思考问题：影片中给出了那些国际多元化的例子？他们之间的差异是如何导致相互之间的紧张关系的？

你心中的企业制度是什么？

想考什么学校就直接打电话去问研招办 或者去网上各大考研论坛咨询

　　一、理论的渊源及演进过程　　（一）、70、80年代，企业文化体系雏形的探讨　　20世纪70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究。80年代，关于企业文化的研究形成理论探索的高潮。关于企业文化的研究， 80年代初出现了两种方法流派：一派是以美国麻省理工学院的沙因教授为代表的定性化研究流派，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨。另一流派是以密西根大学工商管理学院奎恩教授为代表的定量化研究流派，他们认为企业文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，并提出组织文化模型测量、评估和诊断的学说，后被学术界称为现象学流派。　　总的来看，这一时期的企业文化还属于发展的最初期，是专家学者针对企业过分重视物本，重视组织制度和组织结构而提出来的，开始在企业的发展中，开始强调“人本”，而不再是以前的“物本”，这是企业发展过程中自身新的需求，但是无论是“定性化研究流派”还是定量化研究流派，都带有一定的片面性，很难形成效益性的建设性方案而且在方法论，指标方面并没有建立相应的体系，只是探索建立一个企业文化体系的雏形，为企业文化之后的发展打下基础。　　（二）90年代对企业文化规范化的研究　　这一时期，企业文化研究在8O年代理论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，产生了实证流派，并出现了四个研究方向：　　1．企业文化基本理论研究的深入，如：《企业文化与组织气氛》（1990）、《企业文化与人力资源管理》（1991）、《企业文化与企业环境》（1998）、《企业文化与企业创新》（1997）等；　　2．企业文化与企业经营业绩的应用研究，如：《企业文化与经营业绩》（1992）和《企业文化与组织效益》（1997）等；　　3．关于企业文化测量的研究，如：1991年的英国JAI出版公司的《组织变革与发展》，1997年的Pierre Dubois&Associates Inc．出版的一套组织文化测量和优化量表等；　　4．关于企业文化诊断和评估的研究，如：《诊断企业文化——量表和训练者手册》（1991），《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》（1997）等。　　企业文化的研究在2O世纪8O年代和9O年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点。8O年代和9O年代因此也被称为管理的企业文化时代。这一时期形成的企业文化研究理论，已经基本建立了企业文化的结构，为企业文化的进步发展、效益化落实和研究的进一步开展提供了标准和框架模式，为各国的企业文化发展提供了借鉴，此后，很多国家的企业文化研究可能就是转述和扩充此些著作，完成了现代企业文化制度的基本构架。　　这是我自己论文里文献综述里的第一部分，，整理过的希望能帮到你

江苏自学考试人力资源管理大学本科有哪些科目？江苏本科自考人力资源管理考试内容实际有：马克思现实主义基本概念总论、中国近代史纲要、英文(二)、员工技能培训管理方法、市场调研与市场需求分析、劳动关系管理、岗位分析、人员素质测评基础理论和方法、员工招聘、薪酬管理制度、绩效管理、职业发展规划及管理、人力资源管理及管理、中国文化概论、社会学概论、组织行为学、人力资源管理论文。广东自学考试如何预报名?再生先要采集信息，之后才能报考。原来还可以再报名处立即报如今不行务必自身在网上报名交费。各个地方的可能性还不一样。第一步：登陆广东省通过自学考试管理系统，挑选社会人员预报名按键。第二步：阅读与允许新用户注册协议书第三步：填写资料，代*号必录，其他能够选填。出世日期如果是不上，能够拷贝这一2018-11-08文件格式，随后改动恰当日期。报名专业和学校依据最新技术专业方案挑选，找到自己要报的专业和学校。第四步：操作成功，在规定时间内点前去当场报名处正式报名和拍摄。并且还要开展搜集认证关联正确手机号。第五步：预报名进行，限定时间前去当场正式报名。招生院校广东自考主考院校有暨南大学、华南师范大学、华南理工大学、华南农业大学、广东外语外贸大学、广东财经大学、深圳大学、南方医科大学这些，这些学校全是广东省内数一数二的知名院校。自考学历报考的毕业证上面盖有2个章：一个是广东自考委员会的章，另一个乃是自考主考院校公司章。自考本科专业广东可供选择的自考本科专业比较多，现阶段较多人考到的技术专业主要包括：行政工作、中国语言文学、人力资源管理、幼儿教育、护理专业这些，这些更专业的学生就业范围广，试卷难度相对而言也是属于中等水平。自考考生参加国家考试中心网统一组织的每科测试，合格一门，发一门的合格资格证书，所有学科合格后，即可申请毕业。自学考试报名没有学历限定，并没有最少学习培训限制时间，学科都合格后就可以申请大学毕业。命题由全国考委统筹安排，各自采用全国统一命题、地区命题、省部级命题三种方法，纯靠通过自学，没有任何指导，难度大。

留学加拿大对商科的深度解析 　　一、商科到底学什么　　商科是一个大的概念，包括很多具体的专业，大体分为两类，大家比较熟悉的是“职能方向”的营销、金融、会计、人力资源管理等“传统商科”专业；现在商科还有更具体的“行业方向”的新兴商科专业，像是财富管理、高尔夫管理、艺术经纪人、度假型酒店管理、艺术品管理、会展管理、奢侈品管理等专业。　　加拿大大学所提供的商科专业主要包括：工商管理（Management），会计学（Accounting），市场营销（Marketing），人力资源管理（Human Resource Management），金融学（Finance），运输与物流（Transportation and Logistics），国际商务（International Business），管理信息系统（Management Information System），旅游与酒店管理（Tourism and Hotel Management）等，其中如工商管理学又会有组织行为学（Organizational Behavior），运营管理学（Operations Management），运筹学（Strategy）等分支。　　二、商科专业应该怎么选　　没有明确职业目标但希望在Business相关行业发展，可学习传统商科，如果直接锁定未来的就业行业，可以选择新兴商科专业，有针对性地学习。　　但从目前的就业形式来看，依然是传统商科专业更占优势，复合型的管理人才更受欢迎。　　三、为什么中国学生爱读商科　　除了有些同学是真的喜欢商科之外，主要是这几个原因影响大家选商科。　　·门槛低。商科通常不需要学生具有专业背景，不论原来学的是理工科还是文科，都可以读。　　·容易学。很多人认为“商科”可以比较轻松地完成学业，不像理工科一样需要那么强的数学能力。　　·家里让学。有些家长认为学习商科，孩子毕业后就能得到一份体面的工作，或是有助于孩子接替家族生意，提早培养商业意识和商业敏感度。　　·选择范围广。有些同学不知道自己未来想干嘛，而中国人又比较擅长跟数学有关的专业，例如数学、经济、商科，商科作为“进可攻退可守”的商科自然很受欢迎。　　·大环境影响。国内评判一个人的成就，基本上就是收入、房子和车子，亲朋好友之间的攀比、吹捧，让很多学生主动选择选择读金融、管理、法律等社会普遍认为是成功专业的学科。　　四、加拿大商科学制与费用　　商科专业在加拿大乃至北美都属于高薪职业，发展前景也非常可观，但是也要非常努力才可以。　　商科学费高大家都知道，加拿大的大学在第1年大多都不设置专业课，先上基础课程，之后达到商科院所要求的成绩后，第2年进入商科院学习专业课程。　　学费一般$20,000-$40,000之间，好一点的学校商科学费基本都在30000加币以上，而MBA和EMBA学费又要高出许多。　　五、加拿大有哪些商学院　　·多伦多大学 罗特曼商学院　　·UBC 尚德商学院　　·阿尔伯塔大学 管理学院　　·西安大略大学 毅伟商学院　　·约克大学 舒立克商学院　　·皇后大学 史密斯商学院　　·麦克马斯特大学 德格鲁特商学院　　·麦吉尔大学 德索泰尔管理学院　　·蒙特利尔大学 蒙特利尔高等商学院　　·滑铁卢大学 数学学院　　·西蒙菲莎大学 比迪商学院　　·维多利亚大学 古斯塔沃森商学院　　加拿大还有很多知名商学院，这里就不一一列举了。不同商科专业就业方向也有不同：　　·会计学：会计事务所，审计处　　·市场学：销售行业，广告公司　　·金融：银行，保险业，理财投资公司　　·人力资源管理：人事专员，招聘专员，培训专员　　·运输与物流：物流中心　　·旅游与酒店管理：旅游公司，酒店　　六、商科留学生应该注意　　商科虽然“门槛低”但却并不代表能混日子，工商管理要求各种综合技能6到飞起，金融和会计一生就注定要跟各种证死磕到底，CFA、CSC、CA，CGA，CMA，少写一个零，就要重算到天明…精算专业也属于商科，但对数学能力的要求相当之高，课程比高数难十倍百倍。　　投行，证券公司，基金，银行等等，除了对应聘者的商科知识和专业技能要求很严格之外，往往对计算机或数学水平、人际沟通能力有很高的要求，在校学习的时候就要注意这方面能力的培养。　　不同的商科留学生需要有不同的求职策略。在国外读完本科或研究生后，回国求职因缺少工作经验，竞争力并不是很强，因此在专业对口、薪酬水平上要求也不能太高。先积累工作经验，再逐步跻身高薪行列。　　对于有学历有工作经验的商科“海归”经营来说，找工作不是问题，而薪水才是求职阻碍。这类同学不必急于求成，不妨多观望多了解，通过猎头普遍撒网，优中选优。　　最后不要跟风选商科！计算机、工程、教育、心理、教育、新闻传播学等都是加拿大非常受欢迎的留学专业，而且好移民的专业绝不仅仅限制在商科，选什么专业适合自己才最重要！扩展阅读：加拿大留学需要注意哪些事项 　　一、择校定位　　1、先考虑排名靠前的10-20所院校，公立的比私立贵一些，有些学校会免收学费，结合家庭状况来挑选合适的。　　2、了解热门专业，哪些工作前景较好，喜欢什么样的学科，能不能深究下去，建议同学们要把所学方向的理论知识和实际岗位联系起来，做一些长远的思考，希望今后的职业生活是什么样的，要取得什么样的成就，等等。　　二、费用规划　　1、 学费是根据院校收费标准来的，而生活费主要是由所处位置和消费习惯来决定的。因此，准备一个记账本是必要的。　　2、允许学生打工，上学期间可以找兼职和全职来挣取一定薪酬收入，既能减轻家里的经济负担，又能锻炼独立自主的能力和培养吃苦耐劳的品质。有几点需要注意：平时以学业为主，其他为辅；询问学长学姐，虚心请教，学习经验；到正规网站寻找；大学有一技之长，比如摄影、修图、翻译等，这种活儿是长久的，也能迅速提升自我价值和个人综合能力。　　三、外出安全　　1、拒绝信息模糊、无牌照的私家车，减少夜间出行的次数，不要独自在傍晚时分走小路、穿巷道，女生更需要小心，背包里可以备一些喷雾、棍棒等实用工具。　　2、租房不要太偏僻，离学校近一点，合租比较好，相互有个照应。　　3、走在人多的街道上，不要携带大量现金或者贵重物品，坐地铁、公交、火车时都应保管好自身财物，留意周边人的距离和神态。　　4、学校保卫处和当地警方的联系方式是记在脑海里，手机、电脑、照相机等丢失时，应第一时间报警，交代清楚事件发生的时间和整个过程，认真地回忆，看能不能发现一些线索。　　5、遇到抢劫时，尽可能让自己的心情平复下来，保持冷静，深呼吸，调整好心态，做好折财免灾的打算，留意对方的性别、动作、身高、穿着打扮、电话口音语调、行为习惯、胖瘦、车的颜色和款式、车牌号、鞋的大小、脚印、指纹、面部特征、发型、纹身样式等，想办法向路人传递信息，有机会就迅速逃跑，及时报案。扩展阅读：加拿大留学的好处有哪些？ 　　一、不高的费用成本　　加拿大读书的性价比很高，相对较低的资金投入，可以换取含金量超高的大学教育经历。　　各所高校收取的学费不算太高，根据专业不同，收取的费用标准也会有所差异。　　其中，人文类的相对便宜一些：4-5万（RMB），理工类的贵点：6-10万（RMB）。商务管理类的就更低：3.5-4.5万（RMB）。　　学校的奖学金待遇是极好的，每位中国留学生基本可以申请到2.5万左右/年。　　另外，学校还专门设置了“带薪实习”的课程。　　二、雄厚的教学质量　　1、加拿大的经济、科技、贸易和文化等方面都发展得特别好，政府每年投入到教育领域的资金是非常充足的，可见这是一个重视教育的国家。　　2、虽然学校总的数量不多，但排在世界前列的却不少。它的优势专业的教学体系和水准都是十分拔尖的，如商科类、工科类等。　　3、高校之间鼓励相互学习、友好合作，不仅是加拿大国内高校的合作，还包括与美国、巴西等国家的国际合作，从而为国际学生创造了超级多的旁听机会和交流项目。　　4、最需要重点说明的一点，不用太担心挂科，如果该学期没有顺利通过学科测试，可以在下一学期重新注册该门课程，进行重修学习。但是，同学们还是要做到认真对待学业，到那边后，把时间和精力尽可能地投入到专业知识和技能的学习中，争取多发论文和文章，多做科学实验，多向导师请教问题。　　三、便捷的移民政策　　只要在加拿大工作一段时间，拥有工作经验后，就可以申请移民，也是很高的。　　四、广阔的就业前景　　加拿大的地理位置很优越，人均绿化面积高，在这里留学生活，可以欣赏到美丽雄伟的自然风光，还可以感受独特的国际文化氛围。另外，它的治安环境是很好的，犯罪率非常低。冬天会不会特别寒冷？关于这个问题，同学们根本不用担心，因为大学建筑基本会和地下的通道相连接，帮助抵抗严寒。加拿大与美国是挨着的，为留学生出入美国也提供了便利的机会。总体说来，学习和工作环境都是极其舒适的。　　加拿大政府和企业以及跨国公司均为中国留学生提供了大量的工作岗位，鼓励留学生长期居住并获得移民资格。　　如果回国发展，同样拥有美好的就业前途。国内的大公司都很看重拥有国际思维的能够说一口流利英语、发标准英文口音的加拿大留学人才，提供了优惠的薪资待遇。可供选择的岗位也是丰富多样的。

学工商管理的女生就业方向如下：1、工商管理专业的学生毕业后，可以在政策研究部门、银行、保险等金融机构、综合经济管理部门以及一些中外工商企业从事经济管理分析、预测、规划和管理工作。2、工商管理专业涉及面很广，毕业生可以从事一般的传统管理岗位、营销岗位、人力资源管理岗位和物流管理岗位等。一般来说，由于工商管理专业学科门类多，应用范围广，相应的行业也很多，未来几年的就业形势仍将保持很好的态势。工商管理类本科专业培养践行社会主义核心价值观，具有社会责任感、公共意识和创新精神，适应国家经济建设需要，具有人文精神与科学素养，掌握现代经济管理理论及管理方法，具有国际视野、本土情怀、创新意识、团队精神和沟通技能，能够在企事业单位、行政部门等机构从事经济管理工作的应用型、 复合型、创新型人才。本专业学生需熟练掌握数学、统计学、经济学等基础学科的理论和方法；系统掌握管理学、组织行为学、会计学、财务管理学、市场营销学、创业学等工商管理类专业理论知识与方法；掌握本学科的理论前沿及发展动态；需选修哲学、社会学、心理学、法学、科学技术、语言文学、健康艺术、职业发展等方面的通识性知识。工商管理类专业的课程体系工商管理类专业课程体系包括理论教学和实践教学。理论教学课程体系包括思想政治理论课程、公共基础课程、学科基础课程、专业必修课程、专业选修课程和通选课程，实践教学课程体系包括实训课程、 实习、社会实践及毕业论文（设计）。工商管理类专业需要根据自身办学定位与特色， 参照专业核心课程，设置专业必修课程与学分。同时，可以根据专业必修课程体系，自主设置专业选修课程体系与学分修读要求，根据需要设置课程模块（课程组）供学生选择修读，探索建立跨院系、跨学科、跨专业交叉培养创新创业人才的新机制，促进人才培养由学科专业单一型向多学科融合型转变。

各院系会在学校开始双学位报名时通知的，一般会通知到班里。届时学校网站上会有公告，注意一下就行了。

管理心理学

蝴蝶效应是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。 美国气象学家爱德华·罗伦兹（Edward Lorenz）1963年在一篇提交纽约科学院的论文中分析了这个效应。“一个气象学家提及，如果这个理论被证明正确，一个海鸥扇动翅膀足以永远改变天气变化。”在以后的演讲和论文中他用了更加有诗意的蝴蝶。对于这个效应最常见的阐述是“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀，可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。” 蝴蝶效应通常用于天气，股票市场等在一定时段难于预测的比较复杂的系统中。 此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。 “蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。 蜜蜂和苍蝇的不同命运 如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。 韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。" 成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出色的设计管理的真谛。IDEO公司被称作"世界上最负盛名的设计公司" 。其创始人托马斯·凯利直言："IDEO是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的想法。" 他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到IDEO取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？ 这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种"慢性疾病"：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。 但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如布拉多印第安人通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。 为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的"魔法"。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的"因以往的成功经验而导致的失败"。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无法理喻的"玻璃之墙"。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织（organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多

王雪莉：副教授，管理学博士，现任教于清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系。主要研究方向为组织变革，战略人力资源管理，企业文化。讲授课程：组织行为学。战略人力资源管理，谈判与冲突管理，管理学。主要研究成果曾负责或作为主要参与者参加近二十项企业横向课题研究，主要内容为企业组织结构变革、人力资源管理和企业文化建设等。亚洲开发银行项目“中国私营企业的发展”执行负责人。公开发表中国企业工商管理案例40余个，在国内外期刊上发表论文20余篇，参与编写《组织行为学》、《人力资源管理》等教材六部，1997年出版英文专著”Reform of Large-or-mediLfm scale State Enterprises”，另有译著《管理学：获得竞争优势》和《企业计划》。

内容摘要]：管理沟通无论在企业管理还是在人际交往方面都有着非常重要的意义。沟通是管理的生命线，有效地沟通与人生发展的成败关系密切。它们二者在含义、实质、手段等方面存在都着很多的密切联系。 [关键字]：管理沟通、企业管理、人际交往、有效沟通、内在联系。 [正文] 一 管理与沟通的含义 要研究管理与沟通的关系，首先要明白，它们的含义是什么。 所谓管理，即设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。既然如此，为了设计和保持这样一种良好的环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要：沟通。所谓沟通，是指使两方面能连通。朴实易懂的词语，要把它使用好，达到有意义，并非容易。 在现代社会活动中，特别是在改革开放和市场经济建设中，人与人之间、人与物之间、人与自然之间都需要沟通，沟通是架起友谊桥梁，通向彼岸的重要方式，它涵盖于社会的方方面面，就算独自一人时，也存在与自己沟通，与环境沟通。 沟通，是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是企业 和其他一切管理者最为重要的职责之一。人类的活动中之所以会 产生管理活动，人类的种种行为中之所以会产生管理行为，是因为随着社会的发展，产生了群体活动和行为的原因。而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。在每一个群体中，它的成员要表示愿望、提出意见、交流思想；群体的领导者要了解下情、获得理解、发布命令，这些都需要有效的沟通。因此可以说，组织成员之间良好有效的沟通是组织效率的切实保证，而企业管理者与被管理者之间的有效沟通更是协调全体成员为实现目标而努力工作所必不可少的。 二 管理沟通与企业管理的内在联系 管理沟通与企业管理的联系，我以为，主要表现在以下几个方面。 (一)、所有的管理行为过程，绝大部分就是沟通行为过程。 沟通是管理的实质和核心内容，也是企业管理得以实施的主要手段和重要方法、工具。如管理职能中的计划，必须有信息收集、整理、分析作基础，信息收集处理的过程就是沟通的过程。计划制定时需要吸收团队意见，计划制定后需要形成正式文件，并下达给所有与计划执行有关的组织成员，组织领导还需要向组织成员解释计划和计划执行方法与难点，组织成员对计划必须有反馈，必要时还要在具体执行计划时对计划内容进行一些修正等等，所有这些管理功能与活动，无一不是沟通行为过程。 (二)、大部分沟通行为过程都是管理行为过程。 如果把沟通行为过程由人类社会大背景缩小到企业或组织内外部这一相对较小的范围来考察，从组织行为学的角度看，大量的沟通行为过程必然与企业或组织的管理相关或重叠，除了一小部分沟通行为与过程是个人性的或反管理性的，大部分沟通行为过程都是管理行为过程。 如在一个企业中同事与同事在办公时间甚至办公时间以外进行的交往和沟通，往往也都是讨论公司公事，或是为了协调出良好的工作关系，这样的行为当然可以看作是管理行为。在组织中，领导向员工讲一句话，也会因为它是发生在组织wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$(".ad-hidden").hide();}, function(){$(".ad-hidden").show();}); 内，因而就不可能或不应该只是沟通，而是围绕着企业或组织目标来进行的管理行为之一。 (三)、沟通行为在管理行为中，具有了非同寻常的重要性。 随着人类社会发展，信息化程度越来越高，在管理行为中，沟通行为具有了非同寻常的重要性。经济和市场全球化促使现代企业成为人数、机构、业务众多的大型跨区、跨国、跨洲企业，在这样空前巨大和复杂的企业中，管理沟通的难度在客观上成倍增加，成为许多大企业经营管理的关键和瓶颈，从而更突显了沟通在管理中的地位和作用。 在现代信息社会，随着电子、通讯技术的惊人发展，信息本身已经发展成为一个独立的产业部门，并且成为全球经济发展的强劲动力。在咨询公司，团队沟通、知识共享、协调配合这些管理性质的沟通，负担起了企业资源、智力整合以为客户创造价值的重任，企业资源的整合基本靠的是成功有效的管理沟通。在这样的形势下，管理沟通必然获得越来越多管理者和管理学家的重视。 三沟通是管理的生命线 沟通是信息交流的重要手段,是管理的生命线，它就像一座桥梁连接不同的人,不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解达成共识。管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含群体之间以及上下级之间的沟通。作为一个部门或组织的管理者每天所作的大部分决策事务，都是围绕沟通这一核心问题展开的。它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使本单位的管理流程更加通畅，信息交流更加充分，从而高效的实现管理目标。 (一)外部沟通：营造良好的运作环境 我们所处的时代是一个人与人、组织与组织、地区与地区、国与国之间的联系越来越密切的时代，每个组织都与其他组织和个人存在着广泛的联系只有良好的运作，才能有良好的生存和发展空间。一个组织只有处于良好的公共状态下，才能进行良好的运作。美国的亨利u2022福特就说过这样一句话：作为福特公司的董事长，我告诫自己，必须与各界确立和谐关系，不可在沟通上无能为力。可见，一个成功的管理者必须具有较强的沟通能力。让我们看看艾柯尔这位成功的管理者的故事。 因拯救濒临倒闭的克莱斯勒公司名满天下的艾柯卡，25岁以前不过是一个整日沉默寡言的普通工程师。艾柯卡改变自己命运的契机在于他学会了一种看起来最简单的本领——与人沟通。25岁那年，他参加了一次由卡尔基训练机构主办的“沟通能力培训班”，这成了他重写自我的起点。沟通这种能力，后来成了艾柯卡的“看家法宝”，以至有人说他是用一张嘴救活克莱斯勒公司的。艾柯尔就任克莱斯勒公司总裁时，克莱斯勒公司正以产品品质低下、债台高筑、贷款无门、人浮于事的形象而闻名。他临危受命后，一面在倾听员工意见，提高员工士气；一面请顾客反馈本产品的问题、收集信息；一面游说于国会内外，活动于政府部门之间。艾柯卡四下出击，分兵合进，其多方面的沟通收到了奇效：国会那些原先曾激烈反对政府担保的议员缄默不语，政府也一改初衷，采取了积极出面担保的合作态度。10亿美元贷款不可思议地从天而降，令克莱斯勒公司一举开发出几种符合市场需求的新型轿车。1982年，公司扭亏为盈，1983年赚取利润九亿多美元，创造了该公司有史以来盈利最多的一年。艾柯尔顿时天下扬名。 当今社会，对于一个企业来说顾客是上帝，外树企业形象，内抓员工素质。一个企业没有顾客就会停止运作；对于国家机关单位来说，人民群众就是上帝，群众利益无小事，没有良好的社会形象，人民群众就会有不满情绪。因此，与外部多方面沟通，为树立良好的社会形象，营造良好的运作环境，对一个组织来说是必要的。 （二）内部沟通：增强组织战斗力 一个成功的组织仅仅有外部沟通是不够的，道理很简单，生产力来自组织内部，尤其是内部的人。内部沟通良好与否事关组织内员工士气，影响组织效率进而影响生产力和生产率。为此，组织内部必须建立起沟通与交流渠道，并使之畅通无阻。 通过沟通树立主人翁精神：当电子通讯系统遍布全球时，我们把自己关在屋子里和外界联系还是很容易的。但仅仅靠几份电子邮件或一些电讯传真是不足以建立人与人之间交往的。在这个人人都自称“我没有时间”的快节奏世界里，我们不能忘记在采用高科技通讯手段的同时必须有感情的交往。缺乏沟通的组织，忘记了人民,只有人民才是创造历史的动力这一真理。大部分的员工都渴望和组织紧密相连，他们希望和组织的关系不仅是一张工资单和福利待遇，他们需要成为“圈子内”的人，他们期望着来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。因此，通过沟通，使员工能熟悉他们的工作；通过沟通，员工能畅所欲言，使他们感觉自己被重视；我是企业的主人，我要为企业做贡献，通过沟通，使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。有关专家经调查认为：使员工在精神上感到满意，他们的工作就更有效果。换句话说，通过沟通，让员工用主人翁的姿态对待工作，他们的工作就更有动力。实践证明，出色的管理者更注意员工的真实感受和主观体验。尊重，是人的精神需要中一个不可缺少的部分。一个受尊重的人和一个不受尊重的人，其精神状态和工作劲头是大不一样的。受尊重的人，常常会产生一种温暖感和归属感，而这种温暖感和归属感又会大大激发其热情和干劲。 四在管理中怎样进行有效地沟通 在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。当共识产生后，事业的魅力自然才会展现良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的。经营“人"的事业中，我们绝对要学习有效地沟通技巧。 首先，要正确理解沟通的意义，沟通是信息的传递，即如果信息没有传递到接受者处，则意味着沟通没有发生。而另一方面，要使沟通成功，信息不仅需要被传递，而且还需要被理解。完美的沟通效果是，发送者与接受者之间的信息没有任何衰减，也即信息完全一致。在沟通中，常有几个错误的观点，最常见的是，“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”；或 “我告诉过他们，但他们没有搞清楚我的意思！” 其实 “语言”本身并不具 “意思”，其中还存在着翻译的过程。因此，在沟通过程中，重要的是要确认对方真正理解了自己的意思。 另外，我认为良好的沟通就是沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。常常可见到两人争论，良好的沟通是双方互相理解后达成共识，但也常有因某人特别强硬，听不进别人的意见，对方为了避免争吵，只好说 “你对，我同意你的观点”。这样的沟通，最终可能产生很多问题。 以下提供几个有效沟通的行为法则：自信的态度、体谅他人的行为、适当地提示对方、有效地直接告诉对方、善用询问与倾听。现在，交际能力明白无误地被列入MBA最应具备的三种能力之列。“关系就是生产力”，善于营造人际关系被公认为一种不亚于其它任何指标的能力。一个善于沟通的管理者，其营造的工作环境必是内则上传下达流畅，外则处于良好的公共状态下运作，在有效的沟通下取得的相互信任、相互理解，必定产生相互支持、相互尊重的强有力地管理，所以说：沟通是管理的生命线！ 五、人际关系与沟通 就每个人来说，自从出生以来就一直处在一个沟通的环境中，但在所有的沟通中，有的沟通其结果是良好的，称其为有效沟通，有效沟通对于人生发展的成败关系密切。当今世界，由于社会发展的需要，有效的沟通已关系到人们社会心理、社会交往、合作经济效率、素质教育以及社会文明建设的大问题。 人际关系是在人际沟通的过程中形成和发展起来的，离开了人际间的沟通行为，人际关系就不能建立和发展。事实上，任何性质、任何类型的人际关系的形成，都是人与人之间相互沟通的结果；人际关系的发展与恶化，也同样是相互交往的结果。沟通是一切人际关系赖以建立和发展的前提，是形成、发展人际关系的根本途径。 人际关系主要是由认知、情感和行为三个因素组成。认知是人际关系的前提条件，是在人与人的交往过程中，通过彼此相互感知、识别、理解而建立的关系。人际关系是对人的认知开始，彼此根本不熟悉、毫无所知，就不可能建立人际关系。人际关系的调节也是与认知分不开的。 情感是人际关系的主要调节因素，人际关系在心理上总是以彼此满足或不满足、喜爱或厌恶等情感状态为特征的。假如没有情感因素参与调节，其关系是不可想象的。情感因素是指与人的需要相联系的体验，对满足需要的事物产生积极的情绪体验，而对阻碍需要满足的事物则产生消极的情绪体验。 行为是人际关系的沟通手段，在人际关系中，无论是认知因素还是情感因素，都是要通过行为表现出来。行为是指言语、举止、作风、表情、手势等一切表现出的外部动作，它是建立和发展人际关系的沟通手段。 良好的人际关系不但能把自己的工作和学习做好，更重要的是有利于形成内部融洽的群体气氛，增强群体的团结合作，便于发挥出群体整体效能。在这种人际关系环境中工作会使人们感到心情愉快愉快，促进身心健康。 参考文献： 《改善企业管理沟通的策略分析》 《论现代企业管理者的有效沟通》

现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院联席院长、北京大学国家发展研究院管理学教授、美国福坦莫大学商学院副院长、终身教授。著名领导力专家。 杨壮曾获哥伦比亚大学社会学硕士学位及工商管理博士学位，普林斯顿大学公共关系硕士学位，大学本科毕业于北京大学英语语言文学系。 杨壮的主要教学及研究领域涉及管理学基础、人力资源管理和组织行为学，已在Harvard China Review、Comparative Economic and Social Systems、Journal of International Business Studies等国内外知名学术杂志上发表论文多篇。 杨壮的研究涉及组织行为学、国际化领导力等领域，他以西方管理学理论与方法为基础，结合中国的新现象、新问题，致力于跨国公司中国战略和中国企业国际化的相关研究，已在国外重要管理杂志上发表学术论文十多篇，并在国内主要商务期刊上开创跨文化管理和领导力专栏。教学方面，杨壮博士教授“领导者的自我认知与领导力”课程，多次被学员评为“最有收获的课程”、“最启发思考的课程”和“最实用的课程”；全面领导北大国家发展研究院BiMBA商学院的国际游学课程项目，至今已带领学员游历包括美国、德国、日本、台湾等在内的二十多个国家与地区，在对各国历史文化、政治制度、社会组织、经济金融等领域细致考察的基础上，深度反思其兴衰的理路及对中国企业、中国社会发展的启示。 基本介绍 中文名 ：杨壮 国籍 ：中国 出生日期 ：1964年生 职业 ：北京大学国家发展研究院BiMBA商学院联席院长 毕业院校 ：北京大学、美国哥伦比亚大学 人物经历,人物简介,学术职务,研究领域,教授课程,发表作品,对话实录,接受采访, 人物经历 杨壮，男，1964年生，现任北大国家发展研究院BiMBA商学院联席院长； 杨壮 北京大学国家发展研究院（前身北大中国经济研究中心）管理学教授； 美国福坦莫大学商学院副院长； 新东方教育科技集团董事； 美国哥伦比亚大学社会学硕士及工商管理博士、硕士； 美国普林斯顿大学公共事务硕士（MPA）； 中国社会科学院研究生院硕士； 北京大学英语语言文学学士。 人物简介 杨壮教授已在国外重要管理杂志上发表学术论文多篇，并在国内主要商务期刊上开创跨文化管理和领导力专栏。 有丰富的管理学教学与咨询经验，曾为辉瑞制药、诺华制药、西门子、朗讯科技、宝马汽车、中国银行、联想集团、泰康人寿、创维集团、河南移动通讯、湘财证券等多家著名跨国公司和国内公司以及全国各地三级甲等医院和二级医院提供管理培训和管理咨询，并曾协助在美国的日本公司实施本土化。杨壮教授的管理课程多次被学员评为“最有收获的课程”、“最启发思考的课程”和“最实用的课程”。 《自我认知》和《国际领导力》课程帮助中国企业家和职业经理人发展并提升国际化领军人物所应具备的品格、素质和综合领导能力。 学术职务 1、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院联席院长； 2、北京大学国家发展研究院（前身中国经济研究中心）教授； 3、美国福坦莫大学商学院副院长、终身教授； 4、新东方教育科技集团董事。 研究领域 教学领域：管理学基础、组织行为学、人力资源、领导学、跨文化管理 研究领域：国际领导力、比较管理学、企业文化、核心竞争力、人力资源管理和组织行为学 教授课程 领导力、管理学基础与组织行为学、国际化管理、领导力的国际观察体验与反思 发表作品 1、《锻造领导力》 （北京大学出版社，2009年版） 2、《做一个有影响力的人》（机械工业出版社，2008年版） 3、《管理：未名之道》 （北京大学出版社，2007年版） 对话实录 杨壮：首先，让我们以热烈的掌声欢迎全球最大计算机厂商戴尔公司总裁兼执行长凯文·罗林斯先生的来访！ 自1996年加盟戴尔公司以来，凯文·罗林斯先生与公司创始人麦可·戴尔先生以一种独特的“双总裁”架构共同管理著戴尔公司，并重新完善、扩展了广为人知的直接模式。在贝恩咨询公司出任咨询顾问期间，罗林斯先生围绕计算机系统的直接模式为戴尔制定出成功的发展战略，从而推动戴尔成为目前的全球领先厂商。我认为罗林斯先生也是戴尔的“灵魂人物”，正是他带领公司创建和完善了公司的“致胜文化”。另一方面，罗林斯先生堪称我们广大MBA学子的楷模，他拥有伯明罕?杨(Brigham Young)大学的工商管理硕士(MBA)和学士学位，从一个MBA成长为公司的执行长。 作为连续数年在全球排名第一的计算机厂商，戴尔公司荣登《财富》杂志“全美最受赞赏公司”排行榜榜首，并在“全球最受赞赏公司”排名中位列第三。虽然进入中国市场只有短短7年时间，戴尔公司在中国的占有率业已进入前三甲的行列。虽然罗林斯先生经常访问中国，但令我们尤为荣幸的是，此次北大之行是他首次面向中国高校的公开演讲。我本人对能够与罗林斯先生展开对话交流而感到十分荣幸。让我们再次以热烈的掌声欢迎罗林斯先生与我们一同分享他对整个产业及戴尔公司的真知灼见，以及他本人从一名MBA才子到戴尔公司CEO的成长历程。 罗林斯先生，请您对我们的学生讲几句话好吗？ 罗林斯：好的。感谢杨壮博士的介绍，也谢谢在座的各位。坦白讲，我认为自己仍然是一名学生。我出身于书香世家，我的父亲是一名教授，而我的兄弟也是一名教授。我想告诉大家，怀抱学无止境的心态将使你们在离开校园之后的职业生涯中，以及你们的整个一生中都受益匪浅。对于任何一位成功的专业人士，尤其是那些立足超越他人、与众不同的人而言，最重要的是要不断学习、不断完善、不断适应新的环境。 关于戴尔公司，我今天主要想谈以下几点。能够在中国这样一个最令人振奋、成长最快的市场中占有一席之地，是戴尔公司莫大的骄傲。我们以极大的热情投入到中国市场的业务之中。时至今日，在谈论戴尔公司时，人们的话题总是离不开直接模式。我们认为，直接模式依旧富有活力，并有很大的成长空间。当我刚刚进入戴尔公司时，我们的年收入约为25亿美元。然而去年，我们的发展势头非常喜人，公司年收入高达560亿美元。纵观前后，从25亿到560亿，我们看到公司正在迅猛发展，从一个儿童，到少年，到青年，逐步成熟。而戴尔的企业文化也历经了相同的发展历程。在接下来的环节中，我们会展开更深入的讨论。谢谢杨壮博士邀请，使我有机会向大家介绍戴尔这家全球最令人振奋的公司。 杨壮：首先，您本人曾亲自与麦可·戴尔一同制定出直接模式。这一模式使戴尔成为全球最具效率的PC厂商，年收入高达500多亿美元。直接模式究竟拥有哪些含义？直接模式依靠哪些核心特性和重要条件确保了戴尔的持续成功？ 罗林斯：感谢您让我有机会向大家阐述直接模式的含义。直接模式比外人从表面看到的要深奥的多。直接模式以我们特有的经营理念为基础，那就是要确保与客户和供应商的密切接触，从而消除一切多余、低效、容易传递错误信息的中间环节。直接模式消除了中间环节，因而我相信它在理论上是最具效率的模式。然而，直接模式还分为两种截然不同的形式。一种是你们熟悉的交易型模式，它适用于个人消费者、小型企业，以及偶尔购买一两台、或几台计算机系统的机构或公司客户，他们每次购买产品都会重新做一次决定。直接模式的另一种形式是戴尔的关系型客户模式，它贡献了戴尔营业额的70%之多，与上面一种完全不同。目前在包括中国在内的全球各个国家，这一部分客户都是我们最大的客户群体。它基于戴尔与机构、政府、企业、教育等客户之间建立的一对一的关系。对许多大型企业而言，IT基础设施的选择并非一蹴而就，与这些客户之间的关系维护、产品筛选，以及服务提供等工作都需要占用大量时间。我们为此设立了现场客户经理以及现场技术工程师。综上所述，直接模式最大的一部分是在座各位也许并不熟知的我们与全球最大企业及政府客户之间建立的关系型模式。我们也为此投入了巨大的资金和时间。也许，你们最熟悉的还是我们的交易型模式，因为它常常出现于报纸杂志的广告上，大多数人都知晓通过网际网路、通过电话可以购买戴尔电脑。 杨壮：当前全球PC市场激烈的竞争环境使许多公司的生存状况变得愈发艰难。对于过去三个月戴尔在纽约股票交易市场上的股价下滑，以及戴尔刚刚做出的营收预期下调，戴尔将如何应对？ 罗林斯：坦白讲，我们也不情愿看到这样的情况。但是，请注意以下几个数据。纵然我们当前的股价与两三年前大约持平，而如今的每股收益却是当时的两倍。只是现在人们的衡量标准有些奇怪。然而，我们所采用的在业内具有历史意义的业务模式却在行业的一片整合声之中经久不衰。如果你对行业有一定了解，你会发现每个行业都按一定的周期周而复始，而计算机行业已经经历了7年的整合。软体领域正在整合，而硬体领域也是如此――首先是惠普与康柏的合并，而最近又出现了IBM与联想的并购并最终导致IBM退出了PC行业。但是，戴尔依旧延续我们自己的模式。我认为对于联想与IBM而言，联想能否成功涉足全球大舞台正在历经重大的考验。我们将密切关注全球IT厂商如何迎接产业全球化的到来。未来几年，你们将看到更多的整合事例。有些厂商将不得不从某些领域中抽身而出。 杨壮：您对在座的中国大学生想说些什么？他们需要具备哪些能力才能在戴尔这样的公司谋求一职？ 罗林斯：首先，聪明是必备的条件。我想在座的每一位都很聪明，否则你们也不会坐在这里。同时，还需要有极高的道德情操。如果我们丧失道德、不惜代价地谋求成功，最终必将失败。此外，勇于探索的精神也必不可少，要善于思考有没有更好的方法，达到目标的途径有哪些，怎样做才能找到这样的途径。我们渴求的正是具备这些素质的人才。关于正直诚实这一条，我想无需多言。一个人正直诚实与否在其工作之中往往能充分反映出来。. 杨壮：戴尔在中国取得了市场占有率排名第三的令人瞩目的业绩。您对目前的业绩表现满意吗？您是否觉得戴尔的直接模式在中国不如在美国进展顺利？或者您认为这并非模式本身的不足，而是另有其他原因？ 罗林斯：首先，我认为我们在中国的业务开展得非常好。然而，由于我们未做太多宣传，所以大家可能不了解，包括一些媒体。下周，我们将公布本财季的业绩报告。可以肯定的是，我们在中国的出货量在本财季将近增长了50%，在戴尔全球业务中位居前列。我们在中国的利润率是我们最大竞争对手的2到3倍。一些商业期刊提到我们个人及小企业业务和在三四级城市的增长遇到了挑战，而事实恰恰相反。我们在这些领域的增长速率比50%还要高。由此可见，我们在中国的业务进展得非常之好。由于对性能、品质、功能的偏爱，不断有大量中国客户选择戴尔的产品。在中国，不仅是个人消费者，甚至那些采用伺服器、存储设备、移动系统和相应服务以运行大型资料库的企业客户也在大幅增长。这正是我们利润的重要来源。坦白地讲，虽然中国是一个十分具有挑战性的市场，但也并不比其他的市场更具挑战性，我们十分欣喜地看到我们的直接模式正在被中国市场所接受，并在这个具有挑战性的市场中取得了较好的利润率。 杨壮：回到联想与IBM并购一事。联想最近宣布在并购之后该公司取得了高于预期的业绩。我很想了解您如何制定战略以应对未来在中国市场来自联想这个强大对手的竞争。 罗林斯：联想和IBM都是非常伟大的公司，我们十分尊敬。我们将怀抱坚定的勇气与信念与之竞争。我们的模式、员工及客户之间紧密相连，这构成了我们致胜的核心动力。联想在中国拥有比我们高的市场份额，这也意味着我们需要加倍努力以迎头赶上。在本周我查看亚太区的工作报告时，我感到信心百倍，我坚信我们能够像在法国、巴西、美国及日本市场一样，将卓越的品质、技术及最佳的价值带给中国的客户。在中国市场，我们将继续保持增长态势，并进一步巩固我们作为主要厂商的市场地位。所以，面对联想这样优秀的竞争对手，面对广大的客户，我们立足于创造价值，而客户带给我们收入。我们喜欢竞争。 杨壮：戴尔连续数年获得美国 最佳雇主称号。与戴尔一样，一些在美国表现良好的公司在中国却很难留住人才。一些报告显示戴尔中国的员工流失速率较高。您对此有何看法？您是认为在人员保持方面，适用于美国的方式在中国会同样适用，还是说在对员工的了解方面，中美两国有些许不同？ 罗林斯：对人才的争夺时时刻刻都在进行。不仅在中国，在印度、巴西、美国都是如此。对戴尔而言，我们的方式是为员工提供出众的价值主张，使其愿意留在公司、成为公司的一分子。然而，问题往往出在没有选对合适的员工、没有让他们融入到我们的企业文化之中、没有引导他们走上正确的职业生涯、没有让他们理解学习的价值。记得当我在咨询公司工作时，我们的副总裁曾问雇员将在公司做多久，每一次的结果都是所有人都计画在公司只做两年。然而许多人却做了更长的时间。可见，员工告诉你的和他们实际所做的差异很大。因此，我们必需建立内涵丰富的企业文化，使员工可以在戴尔比在任何地方都学到更多内容。在最初的两年，员工会发现这里是学习的好地方。两年过去后，员工发现我还有很多东西要学，我想做得更加出色，在这家伟大的公司我能做得更好。而此后，这些想法会一直伴随着员工。所以，若想构建伟大的企业文化，就必需潜心研究。盈利同样如此。你用心研究、创造出独特的模式，你就会赚钱。目前，越来越多的员工渴望留在戴尔，而且高层员工比初级员工更渴望留在戴尔，因为大多数初级工作需要员工干上好几年才能获得升职。但我们中层及高层管理者的凝聚力非常高，并愈发强大。 杨壮：近年来，公司间的竞争日趋激烈，员工为了达到业绩指标要承受巨大的压力。然而中国的事例表明，如果企业在任务指标等方面给予员工过多压力，你最终会发现由于背离了中国的人文环境，将很难实现既定的业绩目标。特别是在现在，人们有自己的愿望、理想，在完成公司目标的同时更渴望实现自我发展，那么您在管理中是如何平衡这个矛盾的？从您的经验来看，如何创建一种企业环境，使员工不仅能够完成业绩指标，而且可以实现自我发展？ 罗林斯：我的理念是要提供合适的工具，支持员工的自我发展，因此，我们需要创建这样的环境。然而，没有人比员工自己本身对其职业发展更在意、更负有责任。所以我们力图建立一种主张责任心的企业文化。作为领导者，我的职责是让员工分享价值、分享我们的工具；而员工的职责是确保公司持续成长。每个人都有责任、每个人都参与。在戴尔，我们常说失败一次可以，但不能连续失败。犯错误可以、不知到如何去做也可以，但不能对你的老板或同事说你不清楚该干什么。我们相信我们极富天才的员工在一起工作，我们可以容忍出现错误、可以容忍找不到正确的答案，然而，我们不能忍受的是我们中的任何一个人通过欺骗或不诚实手段完成业绩指标。我们对此决不允许。我们从根本上不希望这样的员工留在公司，因为他们带给大家的信息是完成目标比如何完成目标更重要。因此，我们必需教导员工。我对员工们最常说的并不是业绩数据，而是考察他们是否了解戴尔灵魂和求胜文化，是否诚实道德。试想，如果你在全球7万名员工中贯彻这一理念，让7万名员工以此为重任而紧密连线在一起，大家将因为彼此信任而共享工作的乐趣。但如果一家公司内部没有了信任，这家公司将成为一个可怕的地方。所以，对于我们所做的每一件事，我们要做到诚实、真挚、坦率。 接受采访 杨壮：缺乏清晰价值观，企业“走出去”难免受挫 网易财经《问答商学院》 【VOL.03】杨壮 （北大国际 (BiMBA)商学院院长 ）（北京） 北大国际（BiMBA）院长杨壮：“领导老板说了算”是中国人的基因弊病 亚洲金融危机爆发之后的1998年，北大国际（BiMBA）商学院正式诞 生，这所由著名经济学家、世界银行前副总裁林毅夫先生一手创办的国内商学院，短短7年间，便荣登“中国最具市场价值商学院”榜首，它如何成为国内“毕业生挣钱最多的MBA”，又如何做到被美国西点军校青睐？对商学院的案例教学又怎样看待？

组织行为学（罗宾斯）[推荐] Tag ： 组织 罗宾斯 行为学派 （美）斯蒂芬·P ·罗宾斯 组织行为学 我们已经表明了人际技能的重要性。但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。 组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。 总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。 一、个体行为的基础 传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？ 第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。 人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。 仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。 我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。 学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。 在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。 最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。 二、群体行为基础 群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。 有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。 角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。 地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。 我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。 员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。 大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。 群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。 三、组织结构的基础 组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的" 我应该做什么？"" 怎样做？"" 我向谁汇报工作？"" 如果我有问题，去找谁来帮我？" 这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。 当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。 最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是 组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。 员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。 （点评） 斯蒂芬·P ·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。 《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色： 第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了" 自我认识练习" 、" 与他人共同练习" 用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏" 新闻中的组织行为学" 和" 从概念到技能" ，帮助读者领会和消化教材的内容。 第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。 第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。 第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。 对于初涉组织行为学领域的读者，不必担心自己的知识背景，作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界；对子已经在组织行为学领域中耕耘多年的专家学者，你不必担心没有发现和收获，书中引用的大量研究报告、翔实的研究数据和结论以及分析中的独到见解，不仅会丰富你原有的理论知识，而且很有可能会打开新的视野；对于产业界的实际工作者，你不必担心本书枯燥乏味或理论阐述，众多的案例结合理论分析会使你觉得该书就是为帮助你解决面临的实际问题而撰写的。本书给／二以知识、技人方法、教人思考、令人入迷。

首先 要有起表率作用的人。这个人要严于律己，却不只想着自己的成绩。要关心团体的成员，为他人着想。然后，要找出团队的共同目标。既然成了一个“团队”，那一定是在某个方面有共同和共通点。比如"一个班级"，共通点可以是“好好学习”，“运动会取得好成绩”；一个设计团队，共同点可以是“设计出好看的房子”，“拉到好活儿”等等。即使因为个人的一些私欲，但是有着大局做支撑，大家使出来的力即使不完全在一条线上，也会是大体朝着一个方向。最后就是营造一个轻松的环境。如果大家都在一个很郁闷，很不开朗的环境里生活，是不会有正面的情绪的。这些是我自己的想法，希望能对你有帮助。 任何一个经营成功的企业，都拥有一个有着巨大凝聚力的团队，所以如何打造一个有着非凡凝聚力的团队是很多企业家梦寐以求的。什么样的团队叫做有凝聚力的团队呢？首先要能够自由运作，领导在与不在都一个样；其次，能够自己决策，不需要事事请教领导；再次，有创新和学习能力；还有能够不断调整自己的状态去适应发展等。 就怎样增强团队的凝聚力谈谈几点我个人看法。 1、给每位员工设置远景规划，这样做会让员工感觉到公司有为他的未来着想，愿意帮助他成长发展，远景规划犹如一掌指路明灯，指引着员工前进的方向。 2、让每位员工充分了解每次任务的目标，并明确目标的重要性，如此可以使所有成员有认同感和成就感。 3、分配好每个员工职责和任务，只有这样才不至于出现权责不分，有的事情出现扯皮，而有的事情没有人负责。 4、鼓励员工为完成团队目标献计献策，要充分发挥每位员工的积极性，员工最接近客户和实际的运作，能够提出很多切合实际的好建议。 5、鼓励员工要互相讨论并听取他人意见，众人拾柴火焰高，要想更快更好完成任务，就要发挥整个团队的创造力，结合所有人的意见，总结出最为恰当合适的方法。 6、要建立团队成员之间互相信赖和彼此关心的文化，如果团队成员彼此心存芥蒂，是很难齐心协力地完成任务的。

[关健词]高校档案 目标管理 档案馆 难点 收益 影响 通过研究高校档案工作“目标管理”推行的过程，执行的效果，分析其... 文书档案管理的办公自动化应用日期：2010-01-01 05:52:43 点击：2 好评：0 [摘要] 文书档案是档案工作的... www.wsdxs.cn/html/dangan

一、知识员工忠诚度下降的原因从传统的观念看，知识员工忠诚度滑坡可归于三个原因：薪水低，管理不善以致知识员工士气低下，有缺陷的招聘制度。美国翰威特公司的管理顾问埃德u2022格曼认为，目前知识员工的忠诚度低是由于：“风行的组织重组和大规模解雇知识员工导致组织过于注意劳动生产率，而把人看成是额外的成本，这种情况破坏了组织与长期知识员工之间的关系，知识员工的忠诚度降低，雇用关系也从此发生了永久性的改变”。美国斯坦福大学的组织行为学教授杰佛里u2022费符认为：“组织与知识员工之间维持的关系更加具有短期性，人们不再抱有长期雇用的期望。知识员工流失率在上升，任职在缩短，而以合同方式为组织工作的人员比率在上升。”结合中国国情，我们认为知识员工忠诚度下降的原因有如下方面：1、观念变化随着社会的发展，人们的思想观念发生了很大的转变：第一，领导观念。由以往以领导的旨意为自己的思想，转变为相对较多的独立思考，自己拿主意，把人才作为自己的私人财产，以封建家长式的作风压抑知识员工思想的做法行不通了；第二，个人价值观念。随着社会的发展，人们在价值观念上以个人发展为主旨，不仅追求个人经济利益，也包括寻求更多的人生体验，使个人的价值为社会所承认；不再满足于做组织的螺丝钉，自己当老板的意识日益突出；第三，工作选择。以往人们将“从一而终”视为天经地义的事，而现在人们将一辈子呆在一个单位里的人视作没有能耐，而讲究“树挪死，人挪活”，在流动中觅机遇，于变化中求发展。而且，由于社会发展和各项改革的推进，人们产生了新的生活压力，如医疗费、房屋支出、子女教育支出和新的欲望，如出国等，使得金钱在人们心目中的地位上升，驱使人们“为钱而动”。2、制度层面这主要是指社会有关人员流动的制度。有以下方面：第一，法制不健全。我国《劳动法》的立法精神与西方发达国家不同，是以保护劳动者的权益为第一要旨，这虽然体现了劳动者当家作主的特点，但也显示出有关劳动者行为约束条款的不足。例如，对于劳动者泄露组织秘密、侵占组织财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力。这使得一些组织职工敢于无视法纪，放松对自己的要求，做出一些越轨的事情。第二，人才流动制度。放松对人才流动的限制，人才市场化为知识员工的流动提供重要的客观条件，使得有能力的知识员工，在离职后能较快、较容易地找到新的工作，使跳槽面临的就业风险降低。3、内部环境其中最主要的是管理不善。这包括：第一，招聘制度不合理。招聘知识员工是否得当，是保证知识员工能否与组织同存亡的前提。如果招聘的知识员工不得当，哪怕是优秀的知识员工，也会导致将来的人员流动的风险。第二，管理不完善，缺乏向心力。有些组织经营状况不佳，知识员工看不到美好的前景；有的组织盲目套用国外的组织管理办法，使知识员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感；有的组织内部管理体系不够严密，给知识员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会。第三，薪酬体系不合理，总体水平低。由于管理水平低，组织效益就低，由此带来知识员工薪水福利待遇低，而薪水和福利待遇往往是保证低水平忠诚度的主要因素。同时，内部薪酬体系设置不合理，缺乏公平，难以有效的激励，影响知识员工积极性发挥。二、如何提高知识型员工的忠诚度1、营造良好的忠诚环境，按照知识型员工的特性安排职位进行忠诚管理，首先应在组织内部营造良好的忠诚环境。许多组织强调客户满意度，却没有足够重视“让自己的成员满意”；一些组织虽然强调“员工忠诚”，可一旦经营受挫，首先想到的“解决方案”却是裁员。事实上，组织不对员工忠诚，员工也不会对组织忠诚。因此员工对组织的忠诚度很大程度上取决于组织对员工的忠诚度。同时，知识工作的特点，决定了其对自我发展的更高需求。正如心理学家William James所说：“人性中最本质的东西是被人欣赏。”作为组织的领导者，“察人以用”是其重要的工作。必须对人的本性有一个较深刻的理解，清楚了解不同类型的员工各种行动的理由，以此安排、调整知识型员工的工作职位，尽量满足其各个层次的需求。以低薪政策和员工低流动率闻名的美国西南航空公司在航空业经营状况最差的时期仍保持盈利，创造了美国航空业的奇迹。公司从招聘时起，就着力于吸引适合组织经营理念的员工，为员工提供合适的工作岗位，在工作中最大限度地满足员工的个性需求。2.设计、实施公平合理的薪酬制度，为员工提供经济保障在整个社会已将薪酬作为衡量个人能力及其事业成功的重要指标的今天，薪酬早已不再仅仅是单纯的“保健因素”，而是激励员工的重要手段。这一点，对知识型员工也不例外。《东方企业家》2002年7月组织的”最佳公司用人策略调查”结果显示，虽然员工应聘一家公司的最重要的因素是公司品牌(28.37%，薪资因素为l8.84%)，但组织留住员工最重要的因素却是薪资(19.15%，品牌因素为l7.02%)。因为在市场经济的大环境下，薪酬不仅是对个人能力和贡献的报偿，也体现了社会和组织的公平性。对知识型员工而言，薪酬不仅应体现按劳分配和按职责分配的原则，还应遵循“按资分配”和”按知分配”的原则。代写本科论文因此，除基本工资、津贴、常规福利项目外，股份收入应有相当的比重。美国霍尼韦尔公司允许其员工拿出l5%以下的薪金投入一个“存款计划”，即员工自愿将其一定比例(最高可达l5%)的月薪存入一个固定账户，组织存入相同金额作为奖励，员工在服务满一定期限后可以取出全部金额，通用电气、ABB等多家在华组织也有类似的政策。同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4%的公司股票。3.实行合理、有效的绩效管理制度和奖励制度绩效管理是组织提高效益的重要环节。知识型员工不仅要制定各部门的绩效目标，还要不断地调整各级绩效目标、督促下属完成绩效目标，而他们个人绩效目标的完成情况，更是组织达到整体绩效目标的关键。如前文所述，很多组织也正是根据员工绩效考核的结果来确定员工类型的。具体考核的内容，在看重员工的能力和水平的同时，还要考察其“德”。人是一个有机体；正如台湾宏基集团的创始人施振荣先生所言，一个对家庭不忠诚的人，令人怀疑其对组织的忠诚度。组织的领导者应全面考察员工的素质，客观分析其各种表现的深层原因，以避免用人不当的损失。绩效考核的方法，应摒弃传统的自上而下的考核法，采纳自我考评法、360度考评法等，保证员工的充分参与。合理、有效的绩效管理可以帮助员工达到更高的工作标准，以使其达成自我实现；相应的奖励制度，能有效地增强员工、尤其是知识型员工的忠诚度。4.推行“无缝沟通”。充分授权，为知识型员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作沟通对于组织提高知识型员工的忠诚度具有重要的意义。出于对组织前景和个人发展的关心，他们希望随时了解组织的经营状况。因此，沟通不仅能对员工起到激励作用，也有利于员工的情绪表达。良好的沟通机制能为知识型员工提供一种释放情感的情绪表达机制，并能满足其社交需要。良好的沟通环境，还可以起到知识共享、信息交流互补的作用。另一方面，在“组织扁平化”的发展趋势下，“授权”是一种必然。管理层级的大幅缩减，使得每一层都比以往层级的职责大为增加，管理者往往显得力不从心。通过授权可以满足具有较强自主性的知识型员工的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。此外，组织还可以通过工作轮换及工作丰富化等方式，为知识型员工提供高度自主、创新、富有挑战性的工作。由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少工作的枯燥感，使员工的工作积极性得到增强。5.重视培训，营造团队合作的组织文化氛围，造就学习型的组织和个人知识型员工的特点决定了他们的需求更多地体现在社交、自尊及自我实现的层面上。同时，他们属于不断挑战自我、希望能不断提升自身的人群。为员工提供其需要的培训，是很多成功组织增强员工忠诚度的方式之一。可口可乐人事部Claudia说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”重视员工培训，正是这家传统饮料公司之所以能够长盛不衰的一个重要原因。组织应重视培训，营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的组织文化氛围，设法为知识型员工的自我提升创造条件，是提高员工忠诚度的有效方法。同时，学习型组织为个人和组织的共同发展、提高提供了理论依据和实现方式。通过对员工进行教育和培训，可以使员工不断创造和超越，实现真正的“终身学习”。同时，组织也在员工进步、成长的过程中壮大，因而可以有条件为员工创造更好的发展环境，客观上为增强员工的忠诚度打下基础。6.制定有效的职业生涯发展规划，实行双重职业途径激励法根据Maslow的需求层次理论，人们的最高需求是自我实现需求。这一点，在知识型员工身上体现得尤为突出。员工职业生涯设计是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段。宝洁公司在近l70年的历史中一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法从内部培养人才。公司设立了职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，帮助新员工根据自己的情况明确职业发展意向、设立未来职业目标、制定发展计划表。值得特别提出的一点是，个人的职业生涯是把个人融入组织的能力发展的一个有机的、逐渐展开的过程，而不是一个机械的、预先设计好的过程。因此，人力资源部在帮助员工设计职业生涯规划时，要注意核心员工对其职业生涯的自我控制，使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，保证其获得事业发展的成就感和个人成长。要实现这一点，除了对员工进行晋升外，还可以从技术等级提升、工作分享与轮换、工作重新设计等方面进行尝试。随着市场经济的发展，人才竞争日益加剧，员工的忠诚度作为一种隐性资产越来越受到组织的重视。作为组织效益的主要创造者，知识型员工的忠诚度更成为组织忠诚管理的核心。但是，提高知识型员工的忠诚度不是一项独立的管理工作，更不是靠几项措施就能够达到的。组织只有实行“人本管理”战略，以实现组织与员工的双赢为目标，才能达到最终的成功。

沟通管理[内容摘要]：管理沟通在企业管理中有着重要的意义。二者在含义、实质、手段等方面存在着很多的密切联系。[关键字]：管理沟通、内在联系一 管理与沟通的含义要研究管理与沟通的关系，首先要明白，它们的含义是什么。 什么是管理沟通，或者说管理沟通的定义应该是什么呢? 著名学者、企业管理沟通专家郑文斌认为：“管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内部互相之间；或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的，旨在完成组织目标而进行的多种多样的形式、内容与层次的，对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程，及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施与反省”。因此，所谓管理，即设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。既然如此，为了设计和保持这样一种良好的环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要：沟通。沟通，是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是企业 和其他一切管理者最为重要的职责之一。人类的活动中之所以会 产生管理活动，人类的种种行为中之所以会产生管理行为，是因为随着社会的发展，产生了群体活动和行为的原因。而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。在每一个群体中，它的成员要表示愿望、提出意见、交流思想；群体的领导者要了解下情、获得理解、发布命令，这些都需要有效的沟通。因此可以说，组织成员之间良好有效的沟通是组织效率的切实保证，而企业管理者与被管理者之间的有效沟通更是协调全体成员为实现目标而努力工作所必不可少的。二 管理沟通与企业管理的内在联系管理沟通与企业管理有什么联系，或者说是有什么共同点，我以为，主要表现在以下几个方面。(一)、所有的管理行为过程，绝大部分就是沟通行为过程。沟通是管理的实质和核心内容，也是企业管理得以实施的主要手段和重要方法、工具。如管理职能中的计划，必须有信息收集、整理、分析作基础，信息收集处理的过程就是沟通的过程。计划制定时需要吸收团队意见，计划制定后需要形成正式文件，并下达给所有与计划执行有关的组织成员，组织领导还需要向组织成员解释计划和计划执行方法与难点，组织成员对计划必须有反馈，必要时还要在具体执行计划时对计划内容进行一些修正等等，所有这些管理功能与活动，无一不是沟通行为过程。(二)、大部分沟通行为过程都是管理行为过程。如果把沟通行为过程由人类社会大背景缩小到企业或组织内外部这一相对较小的范围来考察，从组织行为学的角度看，大量的沟通行为过程必然与企业或组织的管理相关或重叠，除了一小部分沟通行为与过程是个人性的或反管理性的，大部分沟通行为过程都是管理行为过程。如在一个企业中同事与同事在办公时间甚至办公时间以外进行的交往和沟通，往往也都是讨论公司公事，或是为了协调出良好的工作关系，这样的行为当然可以看作是管理行为。在组织中，领导向员工讲一句话，也会因为它是发生在组织内，因而就不可能或不应该只是沟通，而是围绕着企业或组织目标来进行的管理行为之一。(三)、沟通行为在管理行为中，具有了非同寻常的重要性。随着人类社会发展，信息化程度越来越高，在管理行为中，沟通行为具有了非同寻常的重要性。在工业革命之前，企业或组织信息交流只能依赖于见面会谈和通信，等到后来有了电报电话，信息交流一下加快了许多倍，原来一个月甚至一年才能沟通的信息，变成一个电报，电话就能达成沟通。交通工具的发展也起到了同样作用。想想飞机在信息和物质交流方面所起到的无与伦比的巨大作用，它已经使以前不可能的交流沟通成为可能。而到了二十、二十一世纪，人类进入了信息时代，企业经营管理的资源要素中，劳动力、资本、土地等等传统要素的作用虽然依旧巨大，但科技、知识、信息的作用尤其突出，以信息为载体的知识、技术及信息本身，已经成为推动企业和社会经济发展的第一生产力，信息沟通的效果在很大程度上会决定企业整体经营管理的效果，沟通因此在企业管理中具有了前所未有的重要性。另一方面，经济和市场全球化促使现代企业成为人数、机构、业务众多的大型跨区、跨国、跨洲企业，在这样空前巨大和复杂的企业中，管理沟通的难度在客观上成倍增加，成为许多大企业经营管理的关键和瓶颈，从而更突显了沟通在管理中的地位和作用。而在现代信息社会，随着电子、通讯技术的惊人发展，信息本身已经发展成为一个独立的产业部门，并且成为全球经济发展的强劲动力。而在信息产业及其相关企业中，信息的传播、交换、共享速度对企业经营成败更是具有直接决定性意义。在咨询公司，团队沟通、知识共享、协调配合这些管理性质的沟通，负担起了企业资源、智力整合以为客户创造价值的重任，企业资源的整合基本靠的是成功有效的管理沟通。在这样的形势下，管理沟通必然获得越来越多管理者和管理学家的重视。

编号论文题目1. 国际石油价格研究2. 亚洲共同市场展望3. 人民币升值的利弊评估4. 国民经济可持续性发展与环境保护5. 切实注重“三农问题”6. 全面取消农业税的意义与作用研究7. 如何看待“房地产热”8. 我国企业年金制度研究9. 振兴中华商业，弘扬“老字号”传统10. “长三角”地区经济发展的战略思考11. 中小企业融资结构研究12. 中小企业治理结构研究13. 银行不良资产构成研究及解决对策。14. 企业研发项目投资与企业绩效研究15. 企业资金约束对企业绩效的影响16. 日本式企业管理和企业文化17. 论战后日本东亚区域合作政策及其走势18. 美、日企业公司治理结构比较研究及启示19. 日本通货紧缩时期的宏观经济政策及其效果评价20. 日本经济的重振与中日经贸关系21. 如何引导房地产业健康有序地发展22. 就业和再就业研究23. 提高企业经济效益的途径和意义24. 我国民营企业的现状和进一步发展的对策25. 农业产业化研究26. 电子商务对我国国际贸易的影响27. 电子商务下的市场营销28. 国有商业银行的股份制改造29. 国有银行商业化的障碍与改革措施30. 我国加入WTO后的国际贸易发展趋势31. 中国城镇就业问题研究32. 经济增长对就业的拉动作用研究33. 利率市场化的宏观经济效应研究34. 国有企业改革问题研究35. 中国制造业发展分析36. 中国养老金投资及其与资本市场发展之间的关系37. 中国投资连接保险产品的发展历史与现状38. 中国汽车贷款问题研究39. 中国城市用水的水价问题研究40. 控制城市空气污染的政策性工具分析41. 我国可持续经济增长问题42. 我国中小企业融资难及其对策43. 如何提高我国出口商品的国际竞争力44. 我国金融风险的防范策略45. 振兴我国农村经济的思考46. 建立可持续经济发展的和谐社会47. 加速第三产业的发展48. 略论我国居民收入差距不断扩大的问题49. 中国品牌（产品品牌和企业品牌）的现状与问题50. 我国社会保障制度的改革与完善51. 区域经济一体化发展和中国对外区域经济战略52. CEPA实施对大陆和港澳的影响53. 中国—东盟自由贸易和东亚经济合作54. 利率自由化对我国银行业的影响55. 中国汇率制度改革的必要性和可行性56. 当前外国直接投资的发展及其特点57. 美元汇率变动的影响58. 石油价格变动的影响和中国的能源战略59. 中国纳税人意识研究60. 预扣制下所得税意识研究61. 电子商务税收问题62. 个人所得税的收入调节功能分析63. 增值税改革研究64. 我国商业银行信用风险的成因与对策分析65. 跨国银行人力资源激励机制研究66. 外商对华直接投资“独资化”趋势的动因分析67. 论国有商业银行股份制改造及上市68. 中国汇率制度的选择分析69. 银监会与中国银行业监管和改革70. 我国农村金融问题研究71. 我国政策性银行改革研究72. 我国农村信用社改革与风险防范研究73. 国际金融监管模式比较研究74. 论内地与港澳更紧密经贸关系的意义75. 收入分配方式与政策分析76. 海峡两岸经济的互补性77. 中国与东盟国家建立自由贸易区的意义78. 发达国家主张人民币升值的原因79. 中国中、东、西部地区经济差距扩大的主要原因80. 东北经济发展的分析81. 中国外贸进出口结构的变化与特点82. 中国屡遭国外反倾销起诉的主要原因83. 中国如何利用WTO规则参与全球公平竞争84. 和谐企业建设的分析85. 对企业领导层实行年薪制的评析86. 中国汽车业发展前景研究87. 中国机电产品国际竞争力研究88. 外商投资优惠政策国际比较89. 中国市场经济地位问题的研究90. 论外贸出口中的“以质取胜”的战略意义91. WTO与区域合作的互补竞争92. 中国—东盟自由贸易区的基础与障碍93. 人民币汇率调整对中国外贸的影响94. “入世”后中国反倾销的特点及前景95. 电子商务对国际贸易的影响及有关对策96. 经济全球化与中国经济发展分析97. 工业化过程中的农业问题98. 房地产泡沫研究99. 房地产价格分析100. 收入差异分析101. 中国农业保险初探102. 保险投资的风险与防范103. 投资银行问题研究 104. 公司财务105. 行为金融学有关问题的研究106. 中国证券市场实证分析107. 组织行为学中的自组织行为与社会实践108. 沟通与冲突化解的案例思考109. 理性人假设与经济学思维110. 人力资源配置中的同质化弊端111. 劳动力流动的障碍与成本112. 中国养老金制度改革研究113. 中国医疗保险制度改革研究114. 金融混业经营研究115. 中国经济对外开放研究116. 市场竞争中的企业行为研究117. 当代国际贸易中政府的作用118. 金融监管与金融自由化119. 经济转轨与俄罗斯民族资本的发展120. 投资自由化对中国经济的影响121. 投资自由化对世界经济的影响122. 内地与澳门特色经贸关系进展与展望123. 21世纪中国国际投资政策建议124. 外国直接投资对我国经济增长的影响125. 外国直接投资的技术溢出效应126. 反倾销问题研究127. 技术性贸易壁垒问题128. 贸易自由化与区域经济一体化问题129. 提高财政资金使用效益的方式130. 对财政权与事权关系问题的认识131. 基层财政问题及解决途径132. 论政府间财政关系得协调133. 中国预算管理体制改革的方向134. CEPA的实施与港商对内地投资的机遇和前景135. 国际风险投资政策与投资新动向136. PDI与国内汽车行业重组137. PDI与国内信息产业重组138. PDI与国内家电产业重组139. PDI与国内高科技产业重组140. PDI与国内纺纺织业重组141. 科学发展观与中国经济发展142. 经济改革模式研究143. 农村金融发展的分析144. 次贷危机分析145. CPI对居民消费的影响146. 农村土地流转研究147. 中国旅游产业发展分析148. 企业核心竞争力分析149. 企业文化建设150. 中国货币政策效应分析151. 改革开放以来中国产业结构变化的分析152. 改革开放以来居民消费结构变化的分析

　　现在很多学校都选这个大题，因以前的企业模式为人事部，现在一般称为人力资源部。　　要达到有效管理，首先要从意义上区分人事部和人力资源部两个概念，人事部可以狭义的理解为人员招聘与上岗，人力资源的重大含义在于人力储备、培养与激励。理解这个就好办了。　　原来我写过类似的论文，虽然部分由网上收录，但可做参考！　　浅论我国现代企业人力资源管理中激励机制的选择与完善　　人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，是企业成败与否的关键。当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。现在很多企业特别是国有企业，人才流失现象严重。企业留不住人才，在很大程度上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就给企业持续发展带来了很大危害，也影响本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。市场竞争，说到底就是人才的竞争，没有优秀的人才，就难以在市场竞争中取胜。如何吸引人才、留住人才、培育人才、使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点。而现代企业人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为人力资源管理者迫切需要研究的首要任务。　　一、 激励的相关概念　　激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。　　激励对于组织经营至关重要。员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展。　　员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素链，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。另外，在激励员工过程中，最重要的问题是：员工的工作积极性是否很高？如果不是很高，则不仅要激励员工的动机，而且要提高他的工作能力，并且进行绩效评估，发现问题并寻找修正措施。　　二、激励机制在我国现代企业人力资源管理中的具体应用　　人力资源竞争不仅在于吸引人才，更重要的是对人力资源进行开发、激励和保留。在人力资源竞争中，必需提到薪酬管理，也就是工资问题，一个有竞争力的企业，必然有一个有效的薪资系统。有竞争力的薪资就是高薪吗？但事实并非如此。下面讲述一个工资总额不低，但明显缺乏竞争力企业实例。　　（一） A公司的激励问题　　A公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配件。全厂共有员工21000多名。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断扩大，销售业绩连年翻番。但是，随着A公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面：公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大；公司的决策层认为公司每年支付的薪资总额已经很高了；公司内部从中、高级管理人员到车间工人，都抱怨工资太低；虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例的近1/2，但是员工仍然不满意；员工感到公司付薪不公平。这些问题已经严重影响了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层即感到事态的严重与紧急，有感到棘手，不知道从何处入手解决。A公司的具体问题有：　　1、公司没有对组织内部职位进行科学的评价，缺乏公平付薪的基础，当然就无法公平地确定企业中不同职位之间薪资水平的差异；　　2、薪资数据违背商品经济等价交换的原则，脱离了市场水平；　　3、工资档次拉开幅度不够大，即不能激励先进，留住核心员工，也不能鞭策后进；奖金太高且过于普遍，没有起到应有的激励作用。　　（二） A公司的激励改进对策　　1、A公司建立一个达到“三项公平”、能起到有效的薪资系统，即外部公平、内部公平及员工个人公平。所谓外部公平，就是指依据市场水平。内部公平是指坚持按劳分配的原则，坚决拉开企业内部员工的分配差距，主要向责任重、效率高，贡献大的员工倾斜。所谓员工个人公平指的是薪资与绩效挂钩。建立薪资系统的第一步要求采用要素比较法，进行职位分析，评估职位价值，确定岗位工资。A公司在创业初期，企业也不可能有经济能力给员工提供高薪，更为实用的激励手段是给员工创造晋升机会，赋予其更多的责任，而且将短期激励和长期激励较好地结合在一起使用，有利于保持员工的积极性；正因为A公司发展了，老的员工把自己看作元老，认为自己所得与付出不成比例，造成对其薪资不满，影响其积极性的发挥，这部分员工需要适当进行激励，保证其在公司中的待遇优势。　　2、在建立有效的激励薪资系统中，加强内部有效沟通，沟通也是一种很好的激励方式，另一方面，从A公司实际的给薪方式出发，建立与绩效管理制度相结合的薪资体系。对于那些从事基础性工作的员工，要参考劳动力市场工资状况，使其基本工资不低于市场平均工资。　　3、减少奖金比例，增加员工的收入安全感。对于那些从事重要职位的员工，有效地利用绩效考核体系，同时，通过培训、福利政策，完善企业文化等人力资源管理手段激励员工，激发最大的工作积极性。在奖金体系上，根据企业经济状况和员工个人绩效进行分配，使企业业绩与个人利益相挂钩。　　通过激励机制的改善，A公司取得了很好的效果，也奠定了公司的发展基础。当然，每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。　　三、构建有效的现代企业激励机制　　在构建有效的现代企业激励机制的过程中，最为重要的是需要明确个人的发展目标，引导其个人的目标与其个人的努力相联系起来,就可以采取有针对性的措施来引导个人的需求，引导其为实现个人需求而作努力。　　（一）确定以经济利益为核心的激励机制　　现代企业中有很多人有一种错误的认识，向员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也都好解决。但情况并不是这样，高薪并不是有效的激励措施，显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资，但没有奖金；另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度上，两者肯定有所差别。　　从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作；但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。　　（二）注重激励技巧，克服激励过程中常遇见的问题　　企业老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同。　　1、士气低落才激励。很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。　　2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。　　3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。　　4、缺乏考核依据，激励成为无源之水 一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。　　（三） 确定“以人为本”的激励机制　　人力资源作为企业最重要的资源，在激励人才过程中，企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。　　1、 重视企业内部沟通与协调工作　　知识经济的发展要求企业员工具有灵活性，创造性，积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。　　2、为员工安排的职务必须与其性格相匹配　　每个人都有性格特质。比如，有的人安静被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而有些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于规避风险。组织行为学有关性格与职业的阐述中指出，员工的个性不相同，他们从事的职业也应有所不同。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个人干一种与其个性不匹配的工作，工作绩效可想而知的。　　3、针对不同的员工进行不同的激励　　人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。有针对性的激励容易使员工觉得自己享有地位和受到尊重。　　4、激励机制要保持公平　　员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。　　5、为每个员工设定具体而适当的目标，对完成目标的员工进行奖励　　有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。另外，对完成既定目标的员工进行奖励，以强化他的进步行为。　　总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。

论文研究对象是指在学术研究中所研究的具体事物、现象或问题，通常是研究者关注和探究的主要内容和核心部分。研究对象可以是人、物、事、理论等，不同的研究对象需要采用不同的研究方法和手段进行深入的分析和探究。以下是一些常见的论文研究对象：1. 人：研究人的主要特征、行为、思想、观念等方面，如社会心理学、教育学、人类学等领域。2. 物：研究物的性质、结构、功能、作用等方面，如化学、物理、地质学等领域。3. 事：研究社会生活中的各种事物、事件、现象等，如社会学、政治学、历史学等领域。4. 理论：研究某种理论的内在规律、逻辑结构、应用价值等方面，如哲学、数学、经济学等领域。5. 组织：研究组织的结构、运作、管理、效益等方面，如企业管理、组织行为学等领域。总之，论文研究对象是指在学术研究中所研究的具体事物、现象或问题，可以是人、物、事、理论等不同的内容。在进行研究时，需要根据研究对象的特点和性质，选择最适合的研究方法和手段，以便深入地探究和分析研究对象的内在规律和机制。

　　中国人力资源战略本土化的思考　　大凡中国企业都会谈“以人为本”，似乎这是管理现代化的一个基本象征，但我们在给企业咨询或培训时却强调中国企业应该到了不再谈“以人为本”的时候了!是不是中国企业的人力资源管理已经到了登峰造极的阶段？不是，是“以人为本”本来就是企业管理最基本的内涵，企业是由人组成的，不以“人”为本，那以什么为本？这就像我们中国人见面都要问声“吃饭了没有？”一样没有任何意义，西方一般不会理解为什么见面要问“吃饭了没有？”，一个人连吃饭这样的基本生存问题都解决不了？这让西方人感到对他们是一种耻辱。所以西国企业很少谈“以人为本”，我们更多地是听到他们对人性尊重的具体内涵的体现。因此我们认为中国企业不要再空谈以人为本的泛义了，应该具体将对人性的尊重落实到企业管理的内涵之中，而这需要我们对人力资源管理整体水平的提升。　　中国现代的人力资源管理基本都是纯“进口”的，中国企业在引进了所谓西方的先进管理时，大部分都是囫囵吞枣，没有经过消化就直接吞进胃里，结果许多企业都患上了胃病。所以说，西方的药方能否适应中国企业的病征，关键看中国企业有没有消化它的能力，并最终转化成身体的抵抗力，这就是中国式人力资源战略的内涵。经盛管理咨询一直致力于“战略－文化－人力资源”的中国式管理的理论研究与技术实践，“人才+团队+文化=仁本管理”是经盛中国式人力资源管理咨询体系的核心指导思想。中国企业20年，对于西方管理思想及技术的引进一直以加速度的“大跃进”方式进行，但不顾应用条件的“拿来主义”给企业带来更多的是成本的增加和经济的损失。有人说，20年前中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后还在看西方管理书籍，那就是无能了。　　查阅最全面的金融（银行、保险、证券、外汇、农信社、城商行、外资银行）信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库　　经盛管理咨询的根本观点在于一切企业管理的现象及问题都将归结于企业文化，而企业文化的根源在于中国传统文化。中国企业的人力资源管理，最缺的就是如何将中国的用人之道与西方的用人之术相结合，这个道，我们可以用“仁”字来总结。仁本管理是人本管理的进一步跃升，其不仅仅在于关注员工的相关物质激励，更要求从企业文化的角度上赋予企业管理者更多的使命和职责。这个“仁”，远非仁慈或者宽恕，它强调的是人性化、民主化以及制度化。它的远景目标是将西方人力资源管理的制度化、流程化、表格化、精细化融入到中国传统文化中。这就是我们所提倡的中国式人力资源管理的基本内涵，下面是我们中国式人力资源管理的一些观点。　　一、中国人力资源三大误区　　中国人力资源管理在导入西方管理技术时，产生了如下误区：　　1、模块化：“人”的工作支离破碎　　我们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行操作，比如六大模块、七大模块、几步走或者几个环节等等，专业化分工协作。模块化有利于管理的整体把控以及细化分解，将“人”的工作做细做精。但目前很多企业面临的困境在于无法将各个模块整合起来发挥协同效应，“人”的工作在实操中往往支离破碎，缺乏主线的牵引。单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是难以解决问题的。　　2、程式化：人力资源们成为人力资源“技术蓝领”　　人力资源管理程式化是克服企业“人治”的制度基础，是克服人们天生惰性的手段，也是提高人力资本投入产出比的工具。但指标、表格和数字让人力资源管理者却成了人力资源的“技术蓝领”，过度地埋头于微观实务中，忘却了人力资源的根本价值并不在于为了流程而流程，而在于以人为本和开发潜能。　　3、数据化：寄希望于人力资源测评技术来解决问题　　我们已经习惯于借助人力资源测评方法来判断人、甄选人、评价人和提拔人。管理心理学、组织行为学以及其它相关社会学科的发展使人类更充分地认识人性，更有能力地捕捉自身发展规律，这对于企业管理来说是不可或缺的工具。很多企业如获至宝般地希望通过测评技术的引进提升人力资源管理水平。但环境变量和自身变量的永远变化性使测评并不足以支撑对人的全面评价，也无法真正通过设置测量来控制用人的风险，它只是手段，但不是目的。　　二、基于战略和文化的人力资源管理　　多年的管理咨询经验告诉我们，中国式人力资源管理一定要基于战略与文化的基础之上，也就是从企业战略与企业文化的高度统一人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有文化的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由。　　战略与人力资源的协同主要体现在战略人力资源管理之中，它的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使人力资源体系各个模块围绕战略统一规划。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量。　　然而，战略人力资源管理同时给人力资源各模块灌输功利性的战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计，绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的战略目标发展需要，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越。　　基于素质的人力资源管理是战略人力资源管理的进一步深化与延伸，并且希望通过素质模型整合人力资源各个模块及流程，从而为人力资源管理提供导向。然而目前国内的研究尚处于初步开发的阶段，整个素质模型的框架未能跳越战略人力资源管理理论的价值导向，其直接的软肋在于缺乏本土自主技术的研发，也缺乏真正能够围绕素质模型为核心而设计的企业自主测量工具，更无法解决企业文化与员工素质建设之间的关系。　　三、对中国人力资源的本土化思考　　让我们重新思考我们的人力资源管理。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多成为利益分配的有效工具，企业管理者们习惯于通过构建人力资源体系以实现物质激励。以价值导向贯穿起来的各种管理模块、程式和表格的人力资源管理就能够帮助中国企业走向强大而优秀吗？回答是否定的。　　让我们重新思考我们员工真正的需求和期望是什么。当一个员工在早晨闹钟响起后起床，挤着让人透不过气的公车上班时，他仅仅是为了赚这份工钱吗？当他全身心投入于工作中，主动加班加点追求最好时，他仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗？马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉：一个人的需要是阶段性发展的，从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求，是不同阶段的体现。这仅仅是错觉，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，事业与赚钱是其需求和期望的两端。这就告诫我们物质激励与精神激励是人力资源管理的一把秤，只有我们加重精神激励的砝码，才能使企业与员工的搏弈保持平衡。　　这就让我们将话题更为直接地引向解决精神激励的企业文化。人力资源管理的最高境界是文化管理，企业文化与人力资源密不可分的特性使得对企业文化难以落地生根的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到战略、文化对于人力资源的牵引作用。

弗雷德·鲁森斯是国际著名的管理学家，第一代组织行为学家，“George Holmes杰出管理学教授”，自1967年开始就一直在尼布拉斯加大学商学院任教，此前曾在美国西点陆军学院任教。他曾在应用和学术性杂志上发表过150多篇文章，并因“名列一直在美国管理学院的核心期刊上发表大量学术论文之学者前5名”，而入选美国管理科学院名人廊。出版过许多著作，其中与Robert Kreitner合著的《组织行为矫正》(Organizational Behavior Modification)荣获美国人事管理学会的人力资源管理杰出贡献奖。弗雷德·鲁森斯曾出任美国管理科学院中西部地区主席，美国管理科学院学术年会学术委员会主席，并曾荣获美国管理科学院杰出教育家大奖。教学研究之余，也为许多企业提供咨询指导，是著名的盖洛普公司的高级研究员。现任Journal of World Business，Organizational Dynamics等杂志主编。王垒博士，北京大学心理学系教授，博士生导师，心理学系系主任。英国牛津大学高级访问学者，Don Clifton领导学专席讲座教授，慕尼黑大学人类研究中心研究员。中国国家教育部高等学校心理学教学指导委员会主任委员，中国心理学会普通心理与实验心理专业委员会主任，并任多家学术杂志编委。

团队沟通论文 　　团队成员中每一个人在小组建立的最初就提出了大家要相互信任的要求，我认为这是高效团队的良好合作与沟通的首要要素。现在是我为您整理的团队沟通论文，希望对您有所帮助。 　　团队沟通论文 　　【文章摘要】 　　在互联网时代到来以后，人们的合作方式以及工作方式发生了更本的改变，更多工作以团队合作的形式呈现，因此如何构建高效团队成为了管理学中的重要命题。而要构建高效团队，则沟通在其中显得尤为重要。本文就如何通过良好的沟通构建高效团队进行简要阐述。 　　【关键词】 　　沟通；高效团队；信任；冲突；倾听 　　组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯1994年首次提出了“团队”的概念：团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，将个体力量凝结成强大的团队力量，从而能够更好的完成任务。但是否能在团队中有较好的合作，需要团队中每一个人的努力。 　　从最初的团队组建到最后的任务完成，团队之间的合作是非常重要的。每一个团队都希望获取1+1>2的结果，期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单迭加所无法达到的成就。要建设一个具有凝聚力且高效的团队，必然需要成员之间有良好的沟通。而沟通是信息交流的重要手段，它就像一座桥梁，连接不同的人、不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解，达到共识。而在团队合作中，观念的不同可能会导致在沟通中出现不同的意见甚至是激烈的冲突，而更严重的情况就是团队成员之间不愿意沟通，这时信息的封闭性就会大大降低整个组织的效率。所以良好的沟通在组织中起着非常重要的作用。而且在信息时代，这种作用更为明显。对沟通的要求更加迫切。 　　1 团队成员之间的互相信任 　　根据现有研究者的研究发现知道，要建设一个拥有良好沟通的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任，能够使得团队成员之间有良好的沟通。这就意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。离开了团队成员之间的相互信任，很难进行良好的沟通，也就难以实现我们的目标。 　　因此，团队成员中每一个人在小组建立的最初就提出了大家要相互信任的要求，我认为这是高效团队的良好合作与沟通的首要要素。每一个人分配了各自的任务后，都充分信任他人能够胜任其所需完成的部分，且完成的质量是合服团队要求；相信每一个团队成员都是努力在为团队的目标而努力，无任何人偷懒或是做出破坏目标的事情；另外，在整个合作的过程中，所有的团队成员在其他人发现所有的团队成员在自己的意见看似是有偏差的时候，并非是坚持自己错误的观点，而是诚恳的承认自己观点的不足，采纳他人所提出的正确观点。 　　2 排除影响团队良好沟通的因素——个人因素 　　影响团队良好沟通的因素理论上有三个，即个人因素、人际因素和结构因素。在这三个因素中，我认为可能影响我们团队良好沟通的最大因素是于个人因素。 　　首先，个人因素是指是人们对人对事的态度、观点和信念不同造成沟通的障碍。知觉选择的偏差是指人们有选择地接受，例如，人们在接受信息时，符合自己利益需要又与自己切身利益有关的内容很容易接受，而对自己不利或可能损害自己利益的则不容易接受。 　　但是我们认为，在团队中分歧与意见不合是必然会发生，这与每个人的思维方式不同有关。而分歧和不一致的意见对于团队的高效并不一定会造成不好的影响，相反，在一个高效团队中应该有良性的冲突，即建设性的分歧，才能够激发每一位团队成员的能力。因此我们团队接受每个人的不同观点和态度，鼓励每个人在思想的交锋中产生新的更好的想法，但是要求每个成员都必须有对事不对人的态度，不允许有人身攻击影响团队的合作。如果有团队成员为了某个观点而争论不休，无法达成一致时候，就需要有组长出来协调（在我们团队中大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时完成任务）。如果经过协调后还是无法达到一致，就会采用在团队创建初定下的规矩，即少数服从多数，从而解决这方面的障碍。经过投票后自己的意见未被采纳的一方，则会由组长进行沟通，使其能够尽快的从不愉快中走出来，减少其意见未被采纳后的失落感。 　　其次，个人因素是个人的个性特征差异引起沟通的障碍。在组织内部的信息沟通中，个人的性格、气质、态度、情绪、兴趣等差别，都可能引起信息沟通的障碍。 　　鉴于个性特征的差异所带来的沟通障碍，在整个团队合作的过程中显示，这是很难控制的。因此，团队成员只能尽量信任其他成员，另外每个人都需具有一定的宽容度和包容度，从而使得这方面的沟通障碍能够减少到最低。 　　另外，我认为团队中每位成员都应该培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于成员能够真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。 　　第三，个人因素是语言表达、交流和理解造成沟通的障碍。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。在一个团队中，成员常常来自于不同的背景，有着不同的说话方式和风格，对同样的事物有着不一样的理解，这些都造成了沟通的障碍。 　　在团队中经常会出现团员来自不同地方，由于语言的差异所带来的.沟通障碍时常出现。例如北方人的俗语，南方人就难以明白；南方人的普通话不标准的发音也常常是的北方人一时难以明白，从而形成障碍。因此我认为解决这一障碍的方法就是在沟通不利的情况下，由表达不顺畅的那一位成员选择其它方式表达，或是由其他能够理解的人帮助他来重新表达，直到大家都明白是什么意思为止。这样的方式使得我们团队能够克服这一类型的障碍，让每个人都能够参与到团队合作中来，发挥每个人的最大作用。 　　3 有效倾听 　　在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。 　　即当有人发言的时候，其他人以目光接触发言者，让对方感受到其他成员的重视与尊重；如果有问题，则在对方发言结束后提出，每个人尽量显得都比较有耐性，不随意插话；每个人在听发言者发言的时候，在适当的时候展现赞许性的点头和恰当的面部表情；每一次在发言者发言完毕后，有一位或两位成员重复发言者的要点，以确定所理解的发言者的观点是否正确。因此团队中的每位成员都能够充分感受到来自其他成员的尊重，倾听他人的发言，使得团队沟通更为顺畅。 　　4 总结 　　从团队初建至任务完成团队解散，无论是涉及到具体的任务内容还是约定会谈时间，都需要经过大家的沟通，而非某一人订立，让每一位成员在团队中能够感受到充分受到尊重，且感到每个人在团队中都是平等的。良好的沟通能够帮助团队能够顺利完成任务，并获得1+1>2的期望结果。 ;

个性特征与组织选人之间的关系 摘要：现代企业的选人不当造成了大量人才的流失，给组织带来了大量人力物力的浪费。所以，越来越多的学者从管理学、社会学等多视角研究关于组织的选人问题，而从个性特征角度研究选人工作的研究较少，本文从个体的个性特征出发，总结组织在选人过程中需遵循的原则，旨在帮助组织更好地做好选人工作。 关键词：个性特征 组织选人 工作 一、前言 随着知识经济的发展，人们越来越认识到一个组织的有效性取决于多种因素的影响，而员工因素是其他因素的基础。当下，如何管理和开发人力资源是组织中的核心问题，而实现有效的管理与开发最重要的前提就是为岗位、为组织选拔合适人才。所以许多学者就如何实现人岗匹配进行了大量研究，大致得出两大共识：首先必须进行岗位分析，其次要根据岗位需要进行个体分析，依岗选人。本文基于已经做好岗位分析的前提下，探讨如何根据个性特征作好组织的选人工作。 二、什么是个性特征 关于个性的定义不同学者各持不同，目前广泛应用的定义是：“个性是在先天生理素质基础上，在一定的社会条件下的社会活动中经常表现出来的比较稳定的、区别于他人的个体倾向和个体心理特征的总和。”即组织行为学上强调的个性动力系统与个性心理特征。个性动力系统主要由个体的兴趣、爱好、需求、动机等综合而成，而个性心理特征是由个体的性格、气质、能力等有机组成，个性特征集中反应了个体的差异性。正是因为个体的差异性，才有必要对各类人才在招聘与选拔时进行识别，也正是因为个体差异的复杂性，增加了组织在选人过程中的难度。组织既要知晓岗位、组织需要什么样的人，也要了解竞争组织岗位的人的差异，尤其是关系到岗位重要因素的个体差异。由于不同的岗位对个体的要求不同，一般而言，组织重点考察的个体差异包括动机、能力、性格、气质等个性特征，综合考虑这几个重要因素从而做好组织选人工作。 三、如何根据个性特征做好选人工作 美国著名的人事管理专家波特夫人以其“会选人、善用人”出名，当被访问时，她透露自己的管理决策就是依据个性心理差异的规律，把员工按思维特征、性格特征等因素进行排列组合，从而提出合理使用各种人员的大致方案，把合适的人安排在合适的岗位上，充分发挥人力资源潜能，求得人岗匹配。随着时代的发展，信息化带来了组织选人手段的多样化与科学化，从单纯性的面试与考试，到现代以面试为主体的多种选拔方法相结合；对于组织选人的方法论问题，许多学者已经做了深入的研究。本文立足于在运用这些方法的时候，分别从个性动力系统和个性心理特征两方面来谈组织怎样依据个性特征为岗位、组织招聘合适的人，并概括出相应的原则。 （一）个性动力系统与组织选人 个性动力系统也叫个性意识倾向性，是指人对社会环境的态度、行为的积极性特征，它是个性的潜在力量，集中反映了一个人的内在趋动力。具体而言，包括人的兴趣、爱好、动机、需求等。“行为主义把行为看成是机械式的由刺激直接引起的，了解一个人的行为就必须从研究需要与动机开始，可以说人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。”而许多组织在选人的时候忽视了对个性动力系统的考察，认为能力因素是岗位招聘考虑的第一因素，并将这一传统的选人理念定义为单纯性的“人与岗位的匹配”，而倡导一种人岗匹配、人与组织匹配的新型选人理念。这种理念也是本文强调的组织选人所需遵循的首要原则，它强调组织在选人的时候，首先应该考量的是个性动力系统，尤其是动力系统中的动力、需求、兴趣等因素，因为这些因素在一定程度上决定了一个员工对企业的忠诚度、归属感等问题。在《员工个人特性对组织承诺与离职意愿的影响研究》这篇论文中就通过大量的问卷调查和抽样分析，得出个体的这些因素对组织承诺、离职意愿等影响重大。因此，对于企业发展核心环节之首——选人环节，更应该重视对个体的个性动力系统进行分析。企业可以通过各种途径来考察个体的个性动力系统，如通过面试了解个体是否认可公司的企业文化，价值观取向是否与企业核心价值观相一致。同时，也要考虑不同个体的需求、动机，比如了解个体选择这个企业的动机，企业是否能满足个体需要等问题；只有在选择过程中考察了这些因素，才能在一定程度上避免人才流失、人才浪费等后果，也能为组织建立良好的激励机制提供有价值的参考依据。 （二）个性心理特征与组织选人 个性心理特征是在人的个性差异中比较经常的、稳定的、具有决定性意义的部分，它表明了一个人的典型心理活动和行为，主要包括个体的能力、性格、气质等重要因素，而这些因素也是企业在选人过程中需要重点识别的；只有充分考查这些因素，才能提高个体在工作中的积极性，充分发挥人的潜力，最终提高组织绩效。 1.个体能力与组织选人 人与人之间在能力上存在着明显的差异，这些差异不仅表现在能力表现早晚的差异、能力发展水平的差异，而且还表现在能力类型的差异和不同年龄人的能力差异。从企业角度而言，“传统的员工招聘过程中更加关注个体的能力素质，强调个人与特定的工作的兼容性，追求员工知识、技能和能力（KSAs）与明确定义的具体工作要求的最佳匹配。”因此，不少学者就个人能力和工作需要的匹配这一企业关注的问题进行了大量研究。根据企业的需要和个性特征提出了许多人才测评方法，如心理测量、笔试、面试、评价中心技术等。现代企业在选人过程中就如何识别个体能力差异的方法，在传统的以面试为中心的基础上融入了更多可量化的人才测量技术，使得能力测评方法日益多样化，不管采用什么方法，归纳起来，组织在选拔过程中不得不遵守以下基本原则：首先，做好能力阀限与岗位的匹配。管理学研究表明，在工作性质与人的人力发展水平之间存在着一个“镶嵌”现象，即每一种工作对人们能力的要求都有一个阀限，它既不需要超过这个阀限，也不能大大低于这个阀限。也就是说执行某种性质的工作，只需要这种恰如其分的某种能力水平。如果一个人的能力很大程度不能达到岗位的要求，那么最终不能完成组织预期的目标；而如果一个人的能力大大超过了岗位胜任要求，那么个体会出现缺乏动力，最终导致人才流失。所以，企业要树立“不选最好的，而选最合适的”这样的人才选拔观。把握个体的能力阀限，是组织选人中非常关键的原则，也是历来最受组织重视的原则。其次，能力类型要与工作性质相匹配。人的能力类型存在着很大的差异，而不同的行业，不同的岗位也具有不同的工作性质，因此对能力要求的类型也不同。要善于正确认识和区别不同能力类型的人，只有使人的能力类型与所从事的工作相适应，才能取得事半功倍的效果。最后，善于发现人的长处。一个人具有的能力系统是由多种能力组成的，在这个系统中个体往往某方面的能力比较突出，而另一方面能力较差。美国管理学家杜拉克认为，倘若要所用的人没有短处，其结果只能造就一个平庸的组织。组织在选人的过程中需要发现个体的特长，尤其是与岗位要求相关的特长，选择一个长处与岗位要求相投的个体，必然会大大提高其工作的质量和效率，为组织创造更大价值。 2.个体的性格差异、气质差异与组织选人 性格是指人对现实的态度和与之相适应的习

楼上的大哥，不用这么多吧！第一阶段！ 可以说是20世纪30年代之前，代表人物 主要有 泰罗 ，韦伯 ，法约尔 ，他们将组织看作是一个封闭的理性模型！注重提高工作的效率，而忽视最大的满足员工的需要，在员工需求的方面，他们将与员工认为是只有经济需求的经纪人，而忽视了他们的社会需要。第二阶段 ，从30年代到60年代 ，主要是以梅奥 ，麦格理戈 等等为代表， 他们将组织看作是一个封闭的社会模型 ，注重人的情感方面的需求和社会需求。第三阶段 ，从60年代到70 年代 以费德勒为代表 ，他将组织看作是一个开放的模型，将环境引入重点分析 ，看中环境对人的影响！第四阶段 70年代至今 以马克 马瑞 为代表，他们吸收了前几个阶段的特点，认为组织是开放的社会性模型！重视满足人的需要！

论文已发送，请查收。原创的，如果满意记得采纳。

弗雷德·鲁森斯是国际著名的管理学家，第一代组织行为学家，“George Holmes杰出管理学教授”，自1967年开始就一直在尼布拉斯加大学商学院任教，此前曾在美国西点陆军学院任教。他曾在应用和学术性杂志上发表过150多篇文章，并因“名列一直在美国管理学院的核心期刊上发表大量学术论文之学者前5名”，而入选美国管理科学院名人廊。出版过许多著作，其中与Robert Kreitner合著的《组织行为矫正》(Organizational Behavior Modification)荣获美国人事管理学会的人力资源管理杰出贡献奖。弗雷德·鲁森斯曾出任美国管理科学院中西部地区主席，美国管理科学院学术年会学术委员会主席，并曾荣获美国管理科学院杰出教育家大奖。教学研究之余，也为许多企业提供咨询指导，是著名的盖洛普公司的高级研究员。现任Journal of World Business，Organizational Dynamics等杂志主编。王垒博士，北京大学心理学系教授，博士生导师，心理学系系主任。英国牛津大学高级访问学者，Don Clifton领导学专席讲座教授，慕尼黑大学人类研究中心研究员。中国国家教育部高等学校心理学教学指导委员会主任委员，中国心理学会普通心理与实验心理专业委员会主任，并任多家学术杂志编委。

弗雷德·鲁森斯是国际著名的管理学家，第一代组织行为学家，“George Holmes杰出管理学教授”，自1967年开始就一直在尼布拉斯加大学商学院任教，此前曾在美国西点陆军学院任教。他曾在应用和学术性杂志上发表过150多篇文章，并因“名列一直在美国管理学院的核心期刊上发表大量学术论文之学者前5名”，而入选美国管理科学院名人廊。出版过许多著作，其中与Robert Kreitner合著的《组织行为矫正》(Organizational Behavior Modification)荣获美国人事管理学会的人力资源管理杰出贡献奖。弗雷德·鲁森斯曾出任美国管理科学院中西部地区主席，美国管理科学院学术年会学术委员会主席，并曾荣获美国管理科学院杰出教育家大奖。教学研究之余，也为许多企业提供咨询指导，是著名的盖洛普公司的高级研究员。现任Journal of World Business，Organizational Dynamics等杂志主编。王垒博士，北京大学心理学系教授，博士生导师，心理学系系主任。英国牛津大学高级访问学者，Don Clifton领导学专席讲座教授，慕尼黑大学人类研究中心研究员。中国国家教育部高等学校心理学教学指导委员会主任委员，中国心理学会普通心理与实验心理专业委员会主任，并任多家学术杂志编委。

印象管理策略分为获得性印象管理策略和保护性印象管理策略。(1)获得性印象管理策略包括：讨好、自我推销、模范、恳求、威慑等。(2)保护性印象管理策略搜索包括：合理化理由、事先声明、道歉、自我设障等。最近在写这方面的论文，查的也比较多，呵呵~~

huouoiuo

我是“如果给的好”，快给我加分，你自己说的！~

领导权变论：西方领导理论的主流 自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。 从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。 60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。 权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。 权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。 领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。 本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。 首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。 其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。 第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。 最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。 费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。 费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。 领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。 继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。 与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。 1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。 费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。 80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。 对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。 总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。

你的老板会根据你所销售的产品给你一定额度的提成的，一般分为业绩提成，和重点考核提成！具体的各个行业的提成额度是不一样的！

“夜书所见”中的“见”应读作：[jiàn]。《夜书所见》中的“见”是一个古今字，但在本文中是看见，所见的意思。所以在这里应读“jiàn”。全的理解应为：（题目）在孤寂夜里写写所思念的景象。全诗原文：萧萧梧叶送寒声，江上秋风动客情。知有儿童挑促织，夜深篱落一灯明。全诗释义：瑟瑟的秋风吹动梧桐树叶，送来阵阵寒意，江上吹来秋风，使出门在外的我不禁思念起自己的家乡。家中几个小孩还在兴致勃勃地斗蟋蟀呢！夜深人静了还亮着灯不肯睡眠。作者简介：叶绍翁，南宋中期人，字嗣宗，号靖逸。生于1194年，卒，不明。龙泉人。祖籍浦城。原姓李，后嗣于龙泉（今属浙江）叶氏，祖父李颖士于宋政和五年（1115）中进士，曾任处州刑曹，后知余姚。建炎三年（1129），颖士抗金有功，升为大理寺丞、刑部郎中，后因赵鼎党事，被贬。绍翁因祖父关系受累，家业中衰，少时即给龙泉叶姓为子。光宗至宁宗期间，曾在朝廷做小官，与真德秀过从甚密。他长期隐居钱塘西湖之滨，与葛天民互相酬唱。

以数据说话，说下你们做过的案例，再给客户讲下他找你们服务，将解决什么问题，多用点数据，客户看了才吸引。

背诵时一了解整首诗的译文：牧童骑在黄牛背上，嘹亮的歌声在树林中回荡。忽然想要捕捉树上鸣叫的知了，他就马上停止唱歌，一声不响地站立在树下。再通晓它的意境：野外林阴道上，一位小牧童骑在黄牛背上缓缓而来。也不知有什么开心事儿，他一路行一路唱，唱得好脆好响，整个树林全给他惊动了。忽然，歌声停下来，小牧童脊背挺一直，嘴巴紧闭，两眼凝望着高高的树梢。“知了，知了，知了……”树上，一只蝉儿在扯开嗓门，自鸣得意地唱呢。正是它把小牧童吸引住了，他真想将蝉儿捉下来呢!林全给他惊动了。忽然，歌声停下来，小牧童脊背挺一直，嘴巴紧闭，两眼凝望着高高的树梢。“知了，知了，知了……”树上，一只蝉儿在扯开嗓门，自鸣得意地唱呢。正是它把小牧童吸引住了，他真想将蝉儿捉下来呢。诗歌的理解，诗意的体会，诗情的领悟，读诗进入意境，就会如临其境，如见其景。正如叶圣陶所说：“作者胸有境，入境始于亲。”

5万之下5％ 5－8万7％ 8－10万9％ 10－15万13％

　　所见古诗的意思是：牧童骑在黄牛背上，嘹亮的歌声在林中回荡。忽然想要捕捉树上鸣叫的知了，就马上停止唱歌，一声不响地站立在树旁。 　　《所见》是清代文学家袁枚创作的一首五言绝句，内容为： 　　牧童骑黄牛，歌声振林樾。 　　意欲捕鸣蝉，忽然闭口立。 　　 《所见》赏析 　　此诗写了作者偶然所见牧童骑牛唱歌想捕捉知了的一件小事。通过对牧童的动作神态变化的描写，表现了牧童天真活泼机智灵活的性格和热爱大自然情趣的特点。描绘了一幅林中牧童一派天真快乐的画面，表达了作者对田园风光的喜爱之情。全诗通过对自然环境和社会生活的描写，直接抒发生活的感受，看似闲情逸致，实则寄托情思，用语活泼自由、浅显明了。 　　 《所见》袁枚 　　袁枚（1716年—1797年），字子才，号简斋，晚年自号仓山居士、随园主人、随园老人。钱塘（今浙江杭州）。清代诗人、散文家。乾隆四年（1739年）进士，历任溧水、江宁等县知县，有政绩，四十岁即告归。在江宁小仓山下筑随园，吟咏其中。广收弟子，提倡妇女学文，女弟子尤众。是乾嘉时期代表诗人之一，与赵翼、蒋士铨合称“乾隆三大家”。其文自成一家，与纪晓岚齐名，时称“南袁北纪”。有《小仓山房集》《随园诗话》等。

《村居》—高鼎：草长莺飞二月天，拂堤杨柳醉春烟。儿童散学归来早，忙趁东风放纸鸢。《所见》—袁枚：牧童骑黄牛，歌声振林樾。意欲捕鸣蝉，忽然闭口立。

　　销售提成方案怎么写 　　一、基本的原则 　　1.要事先公布，而不是事后解释。 　　如果不事先公布，销售人员就不知道自己的提成是怎么计算的，那么冲刺业绩的动力就会受到影响，而提成制度的激励效果就会受到打击，公司付出去的提成不是可惜了?事后的解释，总是会让人有黑箱作业的感觉，就算是拿到高额的提成，销售人员还是会觉得：「公司少给我钱!」 　　2.提成制度是总薪资制度的一个子集 　　也就是说在设计提成制度的时候，要先考虑总薪资才行。也就是说在同行中比较，在同一个职位别家公司能够提供的是多少?或是说市场行情是多少?你再决定做到销售目标的时候，销售代表应该可以拿到多少钱? 　　3.固定薪资和提成之间的比例应该是多少? 　　有一个很重要的指标，就是销售人员对于业绩的掌控度，如果销售人员对业绩的掌握度高，那么提成的比例就应该高，如果销售人员对于业绩的掌握度低，那么提成的比例是应该低。例如，快递公司的销售人员，如果是负责终端客户的`，一般来说就会拿到比较高，因为他掌握终端客户，对于业绩的掌握度就是比较高。 　　4.到底提成是应该针对毛利，还是营业额? 　　最简单的方式是以营业额，没有什么好争论的，营业额多少，提成就是多少，简单直接。但是有个缺点，就是销售人员会很自然的要求公司降价，有利提高业绩，至于公司的获利是多少，就不是销售人员的考量的重点。用毛利作为提成的计算基础，缺点就是复杂，但是可以结合公司和销售人员的利益。 　　二、设计思路 　　工资是公司先支付，员工再干活。提成是员工先做出业绩，根据合同额、销售额、毛利、净利等计算，发放一般要等回款到账才能支付，甚至有回款率的设定要求作为条件。 　　正式发布的销售奖金提成方案，都是告诉你：什么业务，什么业绩，提成比例多少。而在发布前，一定有多次的初稿、讨论稿、测算。也就是提成比例，是倒测出来的。 　　幕后设计的主角，他是怎么考虑的呢? 　　第一步，大致确定你的年收入水平。与行业、地区比较，本公司的定位。假定20万。 　　第二步，划分比例。如：固定：浮动=4：6。 　　第三步，浮动部分拆分为奖金+提成。如：浮动收入=12万，考核奖金=4万，提成=8万。 　　第四步，销售配额的框算。要完成1000万，需要多少人比较合理。如：某办事处10人，人均100万的合同额，公司老板或副总认为这个必须达成。 　　第五步，倒推出提成比例。如：提成=8万，对应合同额=100万，提成比例P多少?P=8/100=8%。 　　第六步，提成依据选取。合同额对公司来说不一定是最好的提成依据，因为有风险，要风险共担。怎么办?换成销售额(已经开票或发货)、毛利、净利。假定100万的合同额，测算出：销售额90万、毛利30万、净利15万，则提成比例，见下表： 　　第七步，再问一个问题，提成比例是否需要分段呢? 　　如：达到目标，提成比例=8%。就要考虑：超过目标，提成比例多少?9%吗?低于目标，提成比例多少?7%吗?见下表： 　　第八步，保底和封顶。提成方案，一定会问到：底薪是否有，最高多少封顶。如：低于目标的多少比例，提成比例为0%?高于目标的多少比例，提成比例要封顶? 　　第九步，确定提成的计算公式。如：提成=销售额*提成比例。 　　第十步，提成支付。根据回款到账作为条件，按比例支付或达到90%再支付。多少个月内支付。 　　总结下，提成的设计思路，就是下图的变通。工程量是工程公司的产值，也可以是销售额、万元产值、毛利等。

意欲是想要的意思。全诗意思：牧童骑在黄牛背上，嘹亮的歌声在林中回荡。忽然想要捕捉树上鸣叫的知了，就马上停止唱歌，一声不响地站立在树下。原诗：牧童骑黄牛，歌声振林樾。意欲捕鸣蝉，忽然闭口立。全诗意思：牧童骑在黄牛背上，嘹亮的歌声在林中回荡。忽然想要捕捉树上鸣叫的知了，就马上停止唱歌，一声不响地站立在树下。作者：清代袁枚（1716年－1797年），清代诗人，散文家。字子才，号简斋，别号随园老人，时称随园先生，浙江钱塘（今浙江杭州）人，祖籍浙江慈溪，曾官江宁知县（今江苏省南京市）。为“清代骈文八大家”、“江右三大家”之一，文笔又与大学士直隶纪昀齐名，时称「南袁北纪」。

要更好的激励手下的推销人员，要有好的奖励措施，让优秀的员工，能有更好的发展空间，这样才能让下属的更积极的做事，而且提高做事的效率。

房地产销售部岗位职责9篇 　　在现实社会中，岗位职责使用的频率越来越高，岗位职责是组织考核的依据。那么你真正懂得怎么制定岗位职责吗？下面是我为大家收集的房地产销售部岗位职责，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 房地产销售部岗位职责1 　　1、掌握市场动态，搜集市场信息搞好市场预测，不断开发、提高市场占有率。 　　2、根据市场预测合销售趋势，编制季度、年度销售计划。 　　3、按日向开发部、财务部上报实现销售情况统计表。 　　4、加强合同管理，建立用户档案，经常走访用户，反馈用户对产品的意见。 　　5、努力做好售后服务工作，树立良好的企业形象，维护质量，提高企业知名度。 　　6、做好企业产品的广告宣传工作。 　　7、负责合同的签定，回收购房款，及时清理欠款。 　　8、加强业务人员的专业知识学习，不断提高业务人员素质。 房地产销售部岗位职责2 　　1、向总经理负责; 　　2、拟定部门全年度销售目标及计划; 　　3、拟定部门的各种管理规章制度; 　　4、拟定部门的各项工作的规范流程; 　　5、分析市场状况，客观预测市场需求，合理控制销售费用; 　　6、销售政策及销售模式; 　　7、负责部门的招聘、甄选、培训、调配; 　　8、设计部门员工的激励方案; 　　9、建立完善的客户管理体系; 　　10、完善楼款回收制度，跟踪银行按揭款到帐情况，保证资金及时回笼; 　　11、定期对部门员工，进行绩效评估，优奖劣汰; 　　12、激励员工的士气，建立一个具备高昂斗志和良好团队精神的。 房地产销售部岗位职责3 　　 岗位职责 　　1、大专以上学历，五年以上大中型房地产项目策划和营销管理工作经验; 　　2、有丰富的管理销售团队与销售流程经验，熟悉房地产市场状况与专业要求。 　　3、根据公司营销战略，制定招商计划，具有丰富的招商渠道人脉资源。 　　4、维护与客户长期良好的合作关系，保持公司品牌形象; 　　5、具有良好的语言表达能力、组织、沟通、协调、判断与决策的能力。 　　6、较强的团队管理能力; 　　 任职资格 　　1、沟通能力强，有稳定的客户资源和较高的活动策划能力; 　　2、市场拓展能力强，具有较强的陌生拜访及挖掘客户能力; 　　3、有较强的服务意识，善于沟通协调，能够适应高效率的工作环境; 房地产销售部岗位职责4 　　 岗位职责： 　　1、负责客户的接待、咨询工作，为顾客提供置业咨询服务; 　　2、陪同客户看房，了解客户需求，提供合适房源，进行商务谈判; 　　3、负责公司房源开发与积累，并与业主建立良好的业务协作关系 　　 任职要求： 　　1、对房地产销售有兴趣; 　　2、踏实肯干，强烈的成功欲望; 　　3、有良好的团队精神、沟通能力、性格外向、喜欢与人打交道、有高度的工作热情; 房地产销售部岗位职责5 　　 岗位职责： 　　1、根据公司战略目标，制定所负责项目年度及分阶段的销售计划，并根据执行情况进行策略调整，完成公司下达的各项销售任务指标; 　　2、带领团队完成项目拓展和客户洽谈、把控销售节奏、完成销售业绩; 　　3、负责项目营销团队管理及人员培养，为业务长期发展提供持续的人才供给。 　　 任职资格： 　　1、大专及以上学历，市场营销相关专业优先; 　　2、具有3年以上房地产销售经验，1年以上销售管理经验; 　　3、具备房地产项目完整操盘经验，熟悉房地产项目全周期营销工作的基本流程; 　　4、具有良好的公关能力、抗压能力及应变能力，目标感强，善于正向激励团队。 房地产销售部岗位职责6 　　 一、策划部岗位设置 　　本部门共设3人，其中策划经理1人、策划主管1人、内业1人。 　　 二、策划部各岗位职责 　　(一)策划部经理岗位职责 　　1、协助总经理工作，参与公司经营管理决策，主持本部门日常工作； 　　2、负责开发项目前期、中期、后期（含物管）全过程开发和管理的广告、营销（物管）等策划，负责撰写各个阶段营销策划报告，确保策划目标的实现； 　　3、树立品牌意识，在实施项目策划过程中，利用广告宣传、公关活动、销售服务、队伍管理等逐步打造公司及项目的品牌； 　　4、参与工程设计。审查户型设计图、规划方案图、环境方案设计图，及早发现和解决产品设计中影响销售的问题，确保房屋功能和环境最优化； 　　5、负责各类营销费用预算及使用情况； 　　6、监控售房价格，适时提出房价升降意见，提前制定成本超标时确保项目利润的预备方案； 　　7、组织部门员工有效执行营销推广各项方案和活动； 　　8、做好与代理（销售）公司、工程管理部、开发部等相关部门的沟通协调工作，确保及时准确地把客户的信息传达给相关部门； 　　9、负责或组织相关岗位员工，在部门各项职责履行过程中，与涉及到的有关外部合作单位沟通，选择及签约工作，并组织实施和过程监控； 　　10、负责参与项目商业产品的规划设计、市场调研、商业定位、商业推广、招商等相关工作； 　　11、组织部门员工完成公司领导安排的其它事宜。 　　（二）策划主管岗位职责 　　1、协助部门经理编写各项方案及推广计划； 　　2、协助部门经理执行各营销推广计划； 　　3、协助部门经理完成营销推广费用计划的制定和审核； 　　4、协助销售现场完成各种销售资料和销售道具的准备和提供，保持良好的销售环境； 　　5、参与审议广告公司提交的平面、影视广告及公关活动创意 　　6、负责跟进与广告设计、公关活动、新闻媒体等营销供应商的联系、沟通与整合； 　　7、负责定期汇总项目营销推广费用开支数据，编制公司营销推广费用开支报表； 　　8、配合部门经理落实执行公司品牌策划及推广工作； 　　9、根据项目销售执行状况及市场发展趋势，定期向部门经理提供项目产品研发、后续项目产品定位建议； 　　10、负责跟进各项目推广相关的广告设计、发布，新闻媒体、活动等合作伙伴的紧密联系和沟通；审查所有广告资料，使其符合我司统一vi、营销推广方案及国家相关广告管理法规； 　　11、结合项目周边项目进度，定期进行行业市场调查； 　　12、根据各项目推广成果情况反馈，对各项目推广效果进行监控和评估，定期提交总结分析报告； 　　13、与有关外联单位进行接洽，并与合作方建立良好的合作关系； 　　14、协助部门经理撰写商业策划报告，实施执行商业策划、招商过程中的的相关活动； 　　15、上级领导安排的其他临时工作。 　　（三）内业岗位职责 　　1、负责登记梳理部门各类文档及各类合同，做到不缺失，并利于查询； 　　2、负责部门内报帐处理工作； 　　3、负责部门内部办公用品的领取及流程处理，为各岗位工作提供强有力后勤保障。 　　4、负责部门之间往来文件的传送及保管； 　　5、配合有关岗位举办的各项会议准备工作； 　　6、公司对外宣传的文案编写及其它文案性质工作，并协助上级完成相关的市场宣传工作； 　　7、协助销售现场完成各种销售资料和销售道具的准备和提供。 　　8、其他临时性的工作， 　　 三、销售部岗位设置 　　销售部设置12人，其中销售经理1人、销售主管1人、置业顾问8人、权证主管1人、权证助理1人。 　　 四、销售部各岗位职责 　　（一）销售部经理岗位职责 　　1、负责销售部的`全面销售工作，执行销售计划、落实销售任务； 　　2、全面熟悉所售楼盘的基本情况及重庆市房地产市场动态,了解公司的运行机制和公司所有在售或待售项目情况； 　　3、负责售楼部及外卖场一切日常销售工作(包括日常事物安排,合同审核,房号销控,业务指导,工作协调,办公秩序,劳动纪律,调解内部纠纷及处理客户投诉),确保高效,规范运作,努力提高销售业绩； 　　4、解答客户提出的疑难问题，帮助销售员完成单次交易，及时处理客户投诉，建立投诉档案、负责向相关部门反馈投诉信息； 　　5、根据项目佣金制度及时提交审核销售员佣金报表； 　　6、负责制定所推楼盘销售要点解说词，并进行对销售员的培训； 　　7、主持召开售楼部每日工作例会，总结当天销售工作，解答售楼处发生的各类问题； 　　8、协调与售楼部及外卖场相关的保安、保洁、物管、工程等部门，及时沟通处理突发情况； 　　9、负责售房预定协议、预售房合同范本的审查； 　　10、负责对销售人员的业绩考核，并于每月底提交《销售员考核表》，对销售员的聘用，解聘，奖惩和调整提出意见； 　　11、组织部门员工完成客户服务相关工作，办理项目销售预售许可证，面积测量及大小产权证的办理，及时回款； 　　12、每周一提交上周成交客户明细给财务部，涉及有房屋抵押积极配合财务部及时解押； 　　13、根据市场发展状况及销售工作中的客户反馈情况，每月向策划部提出具体的推广建议； 　　14、负责与工程部、策划部的相关部门的沟通，有效开展销售工作； 　　15、上级领导安排的临时性的工作。 　　（二）销售主管岗位职责 　　1、协助销售经理作好售楼中心的日常管理工作； 　　2、及时向销售经理反馈销售现场各种信息，负责对销售现场各类突发事件妥善进行初步处理； 　　3、负责监督置业顾问的行为规范、客户接待、回访跟踪等工作； 　　4、负责置业顾问的日常销售接待排序及排休工作； 　　5、协助置业顾问有需要的销售谈判，促其成交； 　　6、负责销售合同的初审，负责合同及附件的整理、收集及报送； 　　7、每天按时填写销售日报表，录入来电来访客户资料，核对销控； 　　8、负责办公用品、销售物料的管理，及时上报所需物资； 　　9、负责主持召开售楼部每日工作例会，班前检查及当天销售工作总结，解答售楼处发生的各类问题； 　　10、负责房款催收的同意管理； 　　11、完成销售经理交办的其他工作。 　　（三）置业顾问的岗位职责 　　置业顾问前台： 　　1、全方位熟悉所售楼盘的基本情况； 　　2、配合项目销售现场经理工作，努力完成展销、售楼现场及分部的市场推广任务； 　　3、负责在现场售楼处或售楼分部、推广展销点，遵循客户服务规范要求，按规定接待流程完成电话接待和客户来访接待工作，主动热情解答客户咨询，陪同客户参观楼盘样板房，积极促成交易； 　　4、负责填写《认购书》等销售文件，并确保其中条款准确无误后签名，送销售现场经理或主管审核签署； 　　5、负责销售合同的准备及签约工作； 　　6、负责陪同客户去财务交付定金或房款； 　　7、将收据、已盖章的认购或预留协议客户联、购楼须知、购房费用明细交给客户，回答客户有关咨询，送客户至销售现场门外； 　　8、涉及大案交易的客户或其他特殊情况本人无法回答解决的，应当及时确切地向上级汇报； 　　9、与已成交客户和有意向未成交客户经常保持友情沟通并介绍公司有关工程进度，销售情况； 　　10、负责每日在erp系统上录入来电、来访客户信息及认购信息； 　　11、负责每月进行可类比楼盘市场调查，汇总数据； 　　置业顾问后台： 　　1、负责置业顾问前台认购书的审核； 　　2、负责每日客户合同的审核、并收集整理相关客户资料，报权证岗进行合同备案，同时进行合同的建档工作； 　　3、负责每日按揭合同的审核、并收集整理相关客户资料，报权证岗进行按揭的办理； 　　4、负责对办理完毕合同进行归档，并通知客户领取； 　　5、负责对各项目到期销售欠款的催缴款工作； 　　6、负责日常交房的工作，包括编制寄发接房通知书等； 　　7、负责配合权证岗进行合同的登记备案工作； 　　8、负责配合权证岗进行房产证办理的资料准备； 　　9、负责日常现场客户投诉的接待； 　　10、负责每日在erp系统上进行合同签订的录入及项目建盘工作； 　　11、负责配合销售岗进行日常的现场管理工作； 　　12、销售经理安排的临时性工作。 　　（四）权证主管岗位职责 　　1、全面负责客服组的日常工作，按销售流程安排合同及时登记和产权证办理、安 排贷款合同及时下贷； 　　2、维护房交所、银行、公积金管理中心的良好关系； 　　3、协助相关部门办理公司各项目的预售许可证、房屋预售面积核算测绘报告，配合房管交易所建立楼盘资料备案工作； 　　4、负责办理公司各项目总证、客户产权证、国土证手续工作； 　　5、负责办理客户转卖、客户产权变更登记手续（这属于二手房范畴，公司收取相关费用）； 　　6、协助销售人员对客户有关转卖、权证变更疑难问题的解释和处理工作； 　　7、做好权证的统计报表及费用请款和报销手续； 　　8、做好每批《商品房买卖合同》登记的记录工作，并按月上报部门经理； 　　9、做好每批按揭客户办理情况登记，并按月上报出按揭贷款人员名单和下贷金额报表报分管部门经理及财务部； 　　10、协调、处理在售房屋的售前解押工作，并督促责任部门办理，逾期未能解押的及时告知部门经理； 　　11、严守公司商业秘密，如销售状况、回款情况、合同和各种证件的办理情况等； 　　12、领导安排的其他临时性工作。 　　（五）权证助理岗位职责 　　1、做好项目新建登记管理工作，在房交所对所售楼盘资料建库，确保所建楼盘信息与楼盘测评报告资料一致。 　　2、审查购房合同联机备案单以及审查合同完整性，收集整理按揭资料，按揭合同及时登记备案。 　　3、收集整理客户办理房产证资料并及时报送相关部门； 　　4、做好交房前期有关资料准备工作，包括两书的办理等； 　　5、项目的销售合同备案完成后组织贷款合同资料的填写； 　　6、将所有准备齐全的资料报送相关银行办理按揭贷款； 　　7、与贷款行相关办理人员协调按揭办理流程，压缩按揭回款周期； 　　8、及时报送项目购房合同到房管局备案； 　　9、定期与房交所等相关职能部门沟通以保持部门工作的顺畅； 　　10、做好客户服务过程中的权证办理、管理和档案归档等工作； 　　11、严守公司商业秘密，如销售状况、回款情况、合同和各种证件的办理情况等。 　　12、其他临时性的工作。 房地产销售部岗位职责7 　　1、负责本市场的所有物业管理事务，积极开展各项客户服务工作。 　　2、认真贯彻上级领导安排各项物业管理工作指标，负责各项管理服务工作的具体实施； 　　3、积极搞好与客户的沟通与联络； 　　4、全面负责客户的装修、验收以及租入得各项工作安排； 　　5、及时掌握客户每月的缴费情况，安排对欠费方的催缴工作； 　　6、根据实际情况及时调配人员安排；做好内部分工事项； 　　7、与各部门保持良好的沟通，精诚合作； 　　8、监督本物业项目内公共区域的管理及秩序；及时发现各类隐患： 　　9、与有关政府主管部门保持联络；贯彻政府有关方面的政策； 　　10、完成总经办安排的其他事项。 房地产销售部岗位职责8 　　一、组织架构图（随着项目开发量等相关情况的变化，人员配备也会做相应调整）。 　　二、岗位职责 　　（一）部门经理岗位职责： 　　1、根据公司要求及项目销售进度制定当期销售目标，实施目标管理，制定并贯彻当期营销推售计划。 　　2、每月货量组织，价格制定及销售计划、推广计划审核及上报。 　　3、各类销售报表的制定和提交审核。 　　4、与设计、工程、财务部协作，进行项目产品规划、装修标准制定及调整、签约管理及跟踪、商业销售及租赁等相关事宜的处理及跟踪。 　　5、月度投放计划的审定：各种媒体的甄选及投放，投放媒介效果评估，各种媒体活动的组织，媒体奖项的评选。 　　6、组织广告平面设计制作，完成硬广、软文新闻的撰写及发布，现场物料的制作，广告包装。 　　7、组织并实施项目各种公关活动及公关活动的新闻媒体炒作。 　　8、实时把握项目实际情况，向领导及时反馈现场信息，协助制定销售策略，并推进销售策略贯彻执行。 　　9、销售管理制度制定，销售价格、促销政策的制定，销售人员的管理及激励、确保完成项目下达当期销售指标。 　　10、定期对现场销售人员进行销售培训考核及指引，定期与项目所有人员召开例会总结项目问题并解决，提出销售建议等。 　　11、负责监督项目人员计划工作的执行情况；以及接待中心的日常监督管理工作（售楼处、样板间及看房通道）：售楼处、样板间软硬装修配饰，现场广告包装、销售物料制作、保安保洁管理。组织协调工程、物业，维护销售现场环境。 　　12、与客服部协作，及时处理问题客户的投诉；负责督导销售人员售后服务工作，自觉维护公司形象及信誉； 　　13、负责本项目人员的日常业务考核，根据员工的实际表现，提出晋升、奖罚等相关建议； 　　14、负责本项目办公用具、家私和设备的日常维护和使用管理工作，并根据需要对购置、领用或报废处理的报告进行审核； 　　15、定期组织项目人员考察竞品项目及知名楼盘，并督促项目人员完成考察报告及时在部门内分享； 　　16、完成各级领导交代的其他工作内容。 　　（二）策划岗位职责： 　　1、协助项目经理跟进项目相关策划工作（包括项目阶段性的推广工作和主题创意、销售活动的组织与执行、设计方案跟进、现场包装、销售资料制作等工作）； 　　2、参与园林、建筑、设计公司洽谈有关方案并具体跟进； 　　3、负责项目阶段性的推广工作和主题创意； 　　4、负责销售中心、样板房及园林展示区的软装方案实施、报告申请及请款等事项； 　　5、负责销售中心、巡展场地的包装方案并具体制作跟进； 　　6、及时向上级汇报有关项目的销售情况，下月销售计划及项目存在的问题的解决方案； 　　7、每月负责项目相关数据的统计与上报、文件资料的存放与更新； 　　8、跟进项目的出街资料的审核及汇签工作（装修标准、签约图、交楼时间等）； 　　9、制定每月促销计划、预算及媒介安排，每周跟进平面广告的定稿及确定户外广告、电视、广播等制作； 　　10、负责协助制定销售资料（价目表、付款方式、装修标准、促销计划）； 　　11、负责跟进项目的有关文件、款项等申请（招标书、合同盖章、款项申请）及报销； 　　12、负责各媒体投放文字的审核及内容的更新； 　　13、负责收集记录项目各阶段发展历程的图片及视频； 　　14、加强与广告设计公司与代理公司的配合与协调工作； 　　15、负责广告公司与代理公司企划文案的指导、审核等相关工作； 　　16、负责项目促销活动的策划与组织实施，并做好媒体广告宣传及事后总结报告； 　　17、完成各级领导交代的其他工作内容。 　　（三）销售经理岗位职责： 　　1、负责现场销售人员的管理并能调动销售人员工作积极性。每月做好销售人员工作表现评核表及业绩排行榜，并递交所属项目经理审核，对表现欠佳的销售人员进行指引及处理，并保证公平对待； 　　2、协助置业顾问与客户谈判，处理临时问题； 　　3、清晰了解现场施工情况、工程进度、小区环境等，对存在问题及时与物业公司及工程管理公司协调处理并反映给所属项目经理； 　　4、必须每天做好审核销控的准确性及报数的工作，并定期与签约人员核对销控； 　　5、通过每日早晚会及时传达公司的最新指示，每周与销售人员开会总结当周销售情况：各单位的销售走势、均价的变化、下周销售计划； 　　6、负责销售现场日常管理工作，参与并制定现场销售的工作流程和标准；督促置业顾问定期回访客户，收集客户对项目的质疑及建议，定期总结成文字上报，以完善销售策略，并及时改进项目销售工作中出现的不足； 　　7、负责销售人员考勤统计及排班倒休； 　　8、制定每周展销会报表（包括每周成交及报广图表分析、每周成交客户统计表、电话统计表、来访统计表、销售套数、面积、均价图表、销售人员业绩排行榜），以及每月销售月报表（包括销售套数、面积、均价统计图表，成交电访业绩统计）； 　　9、与财务部做好交单工作及核对每月销售总金额、挞/退定名单； 　　10、负责培训及市场调研，收集竞品信息并进行分析、评估，提交市场调研报告； 　　11、做好项目解释、客户投诉等工作； 　　12、负责楼盘所有文具的领取、派发及回收，每月统计楼盘下月所需文具数量，制定文具申领预算递交至负责人进行汇总及签批； 　　13、完成各级领导交代的其他工作。 　　（四）置业顾问岗位职责： 　　1、必须服从主管领导的工作安排； 　　2、完成销售经理下达的销售任务； 　　3、尽心尽职，完成公司或销售部布置的各项工作； 　　4、能够独立、熟练地完成客户的接待、下定、签约等一系列服务工作，对下定客户按照要求及时督促其完成签约、交付房款、以及办理贷款手续等签约步骤； 　　5、认真如实填写来访、来电登记表； 　　6、认真接待每一位客户，做好个人数据，整理并做好当日小结； 　　7、认真收集市场信息并及时回馈； 　　8、要有成本意识，学会守价，以维护公司的利益作为首要职责； 　　9、节约公司每项花费，并爱护公司财产； 　　10、视跟进客户的情况及时更新调整，针对困难客户要与销售主管协商对策； 　　11、完成来访客户量定额和达到洽谈时间的要求； 　　12、保证经手的销售合同的准确性和有效性； 　　13、对周边竞争项目的物业条件和销售进度要做到充分了解； 　　14、上报每日各种工作报表。 房地产销售部岗位职责9 　　1、在销售部经理领导下负责具体销售工作。 　　2、根据公司整体经营目标，参与制定销售计划，同时制定本组每月销售计划，掌握销售进度。 　　3、定期组织汇报销售情况，编制销售报表，定期报送经理。 　　4、主持周会和每日例会。 　　5、每日确认各业务员当日业绩。 　　6、根据销售计划，参与制定和调整销售方案(策略)，并负责具体销售方案实施。 　　7、销售现场日常管理工作。 　　8、根据公司规定，定期对业务员进行考核。 　　9、参与并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定。 　　10、组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践。 　　11、做好项目解释，现场业主投诉等工作。 　　12、负责对销售代表的日常管理。 　　13、负责培训及市场调研，收集房地产信息并进行分析、评估，提交市场调查报告。 　　14、协助本组销售 ;

问你老哥啊，你老哥虽然不上课，但经管这专业有组织行为学这门课你老哥我还是知道的，毕竟你老哥我把书领了撒。

少年你听说过百度百科吗