标杆

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

标杆管理三阶段分别是组织策划、项目实施和持续完善这三个基本但不可或缺的计划与实施阶段。标杆管理理论可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。1、内部标杆管理，是指组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理，其目标是要找出一个组织内部绩效的标准。2、竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，它包括以竞争对手的产品、服务等工作流程为标杆对象的标杆管理，其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，在与本组织的类似之处作比较。3、通用的标杆管理也是外部标杆管理的一种，它的标杆对象可能是组织的竞争对手，也可能不是，其目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找到最佳实践典范。标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

01 美国 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。 1)定义： 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 2)标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

标杆管理是企业战略发展管理的一个工具。以下定义可供参考：标杆管理是一个系统、持续的测量流程。这个流程用以对照世界范围内领先者，不间断地测量和比较本组织机构的业务流程，获取信息以达到帮助本组织机构采取行动提升自己的绩效。（Watson, Gregory H. “Strategic Benchmarking，1993.）标杆管理是“持续寻求能产生超常绩效的最佳实践方式的过程，以达到在本机构借鉴并落实该最佳方式的目的。着重点应该放在持续外展活动之上，其目的是为了找出可供落实的，能获得超常绩效的最佳运作方式。”（Bogan, Christopher E. and English, Michael J. “Benchmarking for Best Practices，1994.）

标杆管理又称“基准管理”，是以在某一指标、某一方面或行业中竞争力最强的企业或其内部某部门作为基准，将本企业的自身实际情况与其进行定量化的评价、比较，再次基础上制定、实施改进策略，并反复进行的一种方法。其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。 标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆管理，又称为“基准管理”，是20世纪90年代三大管理方法之一， 其核心内容为不断寻找最佳实践，并以此为基准不断地持续改进。 标杆管理目前在中国企业中的应用非常广泛，并取得良好的发展。 经过这两天的经历，我认为自我管理也要进行标杆管理，正如“向榜样学习”。 这两天是我们师门教师节的活动日，作为师门中最小的学生，认识了很多强大能干的师兄师姐，突然意识到也许自己也可以通过努力获得自己想要的成就。 自我标杆管理的第一步：立杆 师门主要成就领域分为两种，体制内（高校教师和公务员），体制外（专业咨询和运营管理） 结合自身意愿，分别在两个领域中选取自己想要学习的榜样。 自我标杆管理的第二步：对标 因为经验不同，不能用现在的自己和现在的榜样进行对标，而是现在的自己和以往处于学生状态的师兄师姐比较，找到自己差距的同时，请教榜样自己该如何为日后的就业做准备，并付诸行动。 自我标杆管理的第三步：达标 尽管目前自己尚未达到那个状态，但理论上的达标是通过努力，改进落实，在实践中达到标杆或榜样水平。 自我标杆管理的第四步：创标 创标在标杆管理的意思是超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，直至成为行业标杆。通俗来说就是在达标的基础，超越自身的标杆，成为该领域顶尖人物。 无法预知我能否走到第三步，但师兄师姐们的优秀确实激励了我。 这一个多月以来也确实有一些新的变化。 相信只要坚持下去，总会有一些收获的。

美国 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。 1)定义： 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 2)标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。 标杆管理是持续不断的进行比较分析、制定赶超计划并实施执行的过程。具体包括： >满足并超越顾客/客户的预期。 >对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极的应对； >实施和执行业已确定的最佳经营管理实践； >根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、是有价值的设备； >将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较； > 将组织的生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程； >将组织的业务流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程； >不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；

标杆管理与传统的学先进，树典型相比较，后者的思想更为先进。对比参照标杆，借鉴标杆企业的先进管理方法、建设经营措施、手段和实践经验，结合自身情况进行分析、研究、对比，全面查找自身差距，剖析根源，分类确立对标赶超的关键。

1、优点。标杆管理有助于组织改善绩效标杆管理作为一种管理工具,在绩效管理中发挥着重要作用,特殊适合作为改善绩效的工具。2、缺点。标杆管理容易导致企业的竞争战略趋同,这会使得一些企业忽视自己的企业实际而盲目模仿追随其目标对象。

　　标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。 　　一、标杆管理的概念及思想内涵 　　对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。 　　标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。 　　二、标杆管理的流程 　　我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。然而，在很多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册管理会计师协会（CIMA）出具的标杆管理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标杆管理实践的调研经验，将标杆管理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。 　　（一）发起阶段 　　由于资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达到成本效益的最大化。因而，标杆管理必须确定哪些改进机会对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，具体包括标杆管理的内容和对象。 　　确定标杆管理的内容和对象的方法很多，常用的有多层次的分析过程和关键业务流程的评估。层次分析法（AHP）是一种结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。关键业务流程方法是评估分析关键业务流程对主要业务功能的影响力。高级管理人员需关注对公司有重要影响的业务流程。 　　以标杆管理的鼻祖施乐为例，当其对公司的毛利率及市场份额等情况后，施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。因此，针对这个问题开展了标杆研究。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的标杆。 　　（二）组织阶段 　　确定了对标方向后，必须有相应的人员来负责该项有价值的工作，需要成立组织，配备工作人员。在组建团队时，主要有直线型专一型和跨职能跨部门型两种。直线型专一团队中，成员统一向经理汇报情况，工作组的所有成员就是团队成员，适用于部门内部标杆管理。跨职能跨部门团队是按特定章程和明确的服务对象而组建的工作团队，其集中于一个问题或主题展开研究，标杆管理完成后，队伍解散。组建团队后，应按照一定的标准进行选拔，常用标准有专业知识、沟通技巧、团队精神和项目管理技能等。 　　凡事预则立，不预则废。组织阶段另一重要任务就是拟定计划书，一份科学合理的计划书，不仅是完成任务的基础，也是考核任务完成情况的标准。计划书内容要包括项目背景、目标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间安排等。 　　（三）考察分析阶段 　　确定了主要改善方向，并且有了组织和人员保证后，还要做到“知己知彼”，即通过内外考察，认清自我，分析标杆。 　　标杆管理不仅要了解其他组织，更要了解自身。企业一般通过记录自己的业务流程，建立指标体系衡量自身。常见的方法是战略地图和平衡计分卡。通过绘制企业的战略地图，了解企业的发展方向和关键业务流程，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，是一种找到有效指标的方法。 　　认清自我固然重要，但要想在竞争如此激烈的市场中求得生存与发展还必须要向优秀的企业看齐，找到他们成功的地方，分析原因，为标杆学习做准备。在分析标杆时可以通过实地调研获取一手资料，也可以从公开的信息渠道获取信息。在信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数量和精度、获取信息的成本等诸多因素。在充分的考察分析后，为每个可能的对标企业制作文档，并根据自身需要进行相关调整，根据然后选择最可比的作为目标企业。 　　（四）消化阶段 　　认清自我，找准标杆伙伴后，就进入向标杆学习的阶段，即进入了标杆管理的消化阶段。消化阶段，即通过研究分析自己开发出的最佳做法信息，学习并强调不同的运作方式所带来的业绩差距，设定未来的业绩目标，并提出变革建议。简言之，消化阶段的成果就是最佳做法报告，最终把这些信息以及相应的改进建议送达高层经理。 　　事实上，在完成了事实发现和实地考察工作以后，消化大量信息，并把目光放在标杆对象的最佳做法，这一阶段需要花费的时间最多。因为在标杆对象中，度量指标都不尽相同，要花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的发现的含义和学习方法。 　　（五）行动、见效及创新标杆管理阶段 　　制定了改进措施后，接下来就进入行动阶段，即实施标杆管理。在行动阶段应组织标杆管理的团队成员、各部门经理和流程所有制者一起，制定实施战略，形成具体的行动计划和实施监控计划。 　　标杆管理必须是一个调整的过程，必须建立跟踪机制进行实时监控，反馈执行质量和进度。如果对标没有取得理想的效果，就应重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作，即回到规划阶段。 　　三、标杆管理的误区 　　在标杆管理的实践中，企业存在各种困惑，本文将对标杆管理常见的几大误区进行介绍分析。 　　第一，标杆管理中的标杆并非标准，不能将标杆神化。无论是全面对标还是局部对标，每个企业都有自身的特点，不能不考虑自身特点，机械的复制标杆企业的做法。忽视自身特点的对标，很难取得理想的效果，甚至会丧失本企业的核心竞争力。 　　第二，不少行业领导者认为自己找不到标杆。实际上，寻找标杆不局限于同行业，跨行业的对标更有借鉴意义。施乐公司作为复印机行业的佼佼者，其在确定标杆管理对象时，不仅着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。施乐曾向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人 “选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。 　　第三，标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用到具体业务流程的改善，还可以在战略等方面向标杆学习。针对不同方面，企业可以寻找不同的标杆。北汽福田公司在标杆管理过程中，战略向GE对标，产品向奔驰对标，作业成本法向丰田对标，管理向海尔和华为对标。 　　第四，标杆是一种持续不断的过程。标杆学习并不是一蹴而就的，应将其渗入到企业发展中，形成不断学习、行动、反馈、改善的长效机制。 　　四、小结 　　标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的有目标的持续学习过程。标杆管理可被用于战略和战术两个层面。标杆管理提供了一种合理的方法，用来设置战略和业绩目标，赢得市场地位，并获得更广泛，更准确的组织管理视角。标杆管理建立在最佳实践的基础之上的，可通过其进行业务流程再造。企业应根据需要，站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。

标杆管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程。实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。

1、标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 2、中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会（后更名为中国企业联合会）和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理（TQC）、全面预算管理、TPM、目标管理（MBO）、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。 3、悄然兴起的标杆管理是最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。 4、在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。

标杆管理起源于哪个公司呢？不知道的小伙伴来看看小编今天的分享吧!标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将标杆管理、企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法，标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。以上就是小编今天的分享了，希望可以帮助到大家。

　　标杆管理起源于美国施乐公司。标杆管理法是管理学界的一种著名管理方法，被誉为20世纪90年代三大管理方法之一，其实质即为以实践为基调不断地进行测量分析与持续改进，是创造模版的工具，开创者美国施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商。 　　标杆管理起源于什么时候 　　标杆管理法创立于1979年，为美国施乐公司首创，是管理学界的一种著名管理方法，与企业再造、战略联盟一同被西方管理学界誉为20世纪90年代三大管理方法之一。标杆管理法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。 　　标杆管理法的实质即为以实践为基调不断地进行测量分析与持续改进，是创造模版的工具。标杆管理法的标杆环由立标、对标、达标、创标四个环节构成，每个环节的在管理中拥有各种不同的功能，且前后衔接，形成持续改进、不断超越的良性循环，是实现管理创新的最佳工具。 　　标杆管理法的开创者美国施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商。1906年，施乐公司在美国康涅狄格州的费尔菲尔德县成立，是复印技术的发明公司，具有十分悠久的历史，在复印机市场和全球发明市场具有世界第一的占有率，目前已成为全球500强企业。

　　分为：内部标杆管理、通用标杆管理、竞争标杆管理。 　　1、内部标杆管理，是指组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理，其目标是要找出一个组织内部绩效的标准。 　　2、通用的标杆管理也是外部标杆管理的一种，它的标杆对象可能是组织的竞争对手，也可能不是，其目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找到最佳实践典范。 　　3、竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，它包括以竞争对手的产品、服务等工作流程为标杆对象的标杆管理，其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，在与本组织的类似之处作比较。

标杆管理的三个阶段分别为组织策划、项目实施、持续完善。标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效。标杆管理的作用与影响1、标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力，衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。2、这种直接的、中断式的渐进的管理方法，使企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也更容易使企业集百家之长。总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。

标杆管理活动由标杆和超越两个基本阶段构成。1、标杆阶段在标杆阶段，组织需要识别并选择优秀的参照对象，即所谓的“标杆”。这些标杆可以来自同行业的竞争对手，或者是在某一特定领域表现卓越的企事业单位。选择合适的标杆是关键，需要从多方面进行综合评估，包括市场地位、产品质量、客户满意度等因素。在确定标杆后，组织需要对其进行深入的调查和分析，了解其优势所在，以及取得成功的关键因素。这可能包括优秀的业务流程、领先的技术、高效的管理模式等方面。此外，还需与自身现状进行对比，找出差距和不足之处。2、超越阶段超越阶段是在达成标杆企业水平之后，继续寻求突破的过程，更强调创新和改革，需要不断探索和创新，加强内部管理，提高盈利能力和市场竞争力。此时，企业需要通过创新和开拓，开拓新的市场、新的产品和服务，不断提高自身的价值和核心竞争力，实现跨越式的发展。进行标杆管理活动的好处：1、提高绩效通过进行标杆管理活动，组织能够发现并学习优秀实践，借鉴成功经验来改进自身的业务流程、管理模式等方面，从而提高组织的整体绩效，实现业务目标和战略愿景。2、激发创新标杆管理活动鼓励组织寻求新的方法和思路，拓展传统的思维范畴，以更好地满足客户需求和市场变化。这有助于组织在激烈的市场竞争中保持竞争力和创新能力。3、促进持续改进标杆管理活动强调持续改进的重要性，要求组织在实施改进措施的同时，不断总结经验教训，调整方案，确保改进活动能够持续进行，不断提高组织的效率和绩效。4、加强员工参与标杆管理活动鼓励全员参与，激发员工的积极性和创造力。员工参与到改进活动中，能够增加员工对组织目标的认同感和归属感，提高工作积极性和满意度。

1、标杆管理起源于美国施乐公司，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。2、中国改革开放三十多年来，在原国家经委的号召下，在中国企业管理协会和中国质量协会的推动下，引入并推广了多种多样的现代管理方法：如大家耳熟能详的全面质量管理、全面预算管理、TPM、目标管理、量本利分析、看板管理、精细化管理、6S、邯钢的成本到算法等，这些方法毋庸置疑的对提升我国企业的管理水平起到了不可估量的作用。3、悄然兴起的标杆管理是最简单、最直接、最实用有效的一种科学管理方法，可以衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性。4、在我国，不论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域各个行业、组织都具有广阔的应用前景和实用空间。

标杆管理是一种管理方法，旨在通过与同行业、同类企业进行比较，了解自身在行业中的地位和竞争优势，从而制定合理的发展战略。在实施标杆管理时，需要注意以下几个问题：1. 确定合适的标杆在实施标杆管理时，首先需要确定合适的标杆。标杆可以是同行业的优秀企业，也可以是自己公司内的某个部门或项目。无论是哪种标杆，都需要具备一定的可比性，以便进行对比和分析。此外，还需要考虑标杆的稳定性和可靠性，以避免因为不合适的标杆而导致的错误决策。2. 收集和分析数据实施标杆管理需要收集和分析大量的数据，包括财务数据、市场数据、人力资源数据等。这些数据需要经过加工和处理，才能用于比较和分析。在收集和分析数据时，需要注意数据的准确性、完整性和时效性。3. 确定改进方案通过对比和分析，可以发现自身与标杆之间的差距和优势。在确定改进方案时，需要结合实际情况和具体目标，制定可行的计划和措施。同时，还需要考虑资源的分配和风险的控制，以确保改进方案的落地和有效性。4. 推动执行和监测效果制定了改进方案后，需要推动执行并监测效果。在执行过程中，需要确保各项计划和措施的实施情况和进展情况。在监测效果时，需要考虑指标的选择和数据的真实性，以便及时发现问题并进行调整。5. 持续改进标杆管理不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。在实施标杆管理时，需要不断地进行对比和分析，寻找新的优势和改进点。同时，还需要及时调整和更新改进方案，以保持竞争优势。总之，实施标杆管理需要注意标杆的选择和数据的收集与分析，同时还需要制定可行的改进方案，并推动执行和持续改进。只有在不断地分析和对比中寻找优势并改进不足，企业才能在竞争中获得优势和发展。

不管哪个行业，树立标杆企业和标杆项目都是为了去学习模仿这类项目。　标杆学习的实质是模仿和创新，同时也是一个持续系统的学习过程，是通过与国内、国际标杆型企业的比较，对企业自身进行策略性定位，塑造企业自身的核心能力，强化企业的学习能力，最终实现流程再造、持续改善、创造优势、成就卓越的目的。商业地产是包括城市综合体、购物中心、大卖场、商业街、shoppingmall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、娱乐类商业地产、酒店、度假村、养老院、写字楼及住宅和写字楼的底层商铺等以商业化经营为目的与住宅房地产有很大区别的房地产产品。 商业地产是一个具有地产、商业与投资三重特性的综合性行业，它兼有地产，商业，投资三方面的特性，既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房地产行业。商业地产策划可分为前期定位、规划设计、招商运营、物业管理几个阶段，一般来说商业地产的策划还是指项目前期的定位策划，包括主题定位、业态定位、客群定位、档次定位、功能定位等，规划设计则主要是请设计院做的，你提出相应的意见。招商运营和物业管理则更多是商业管理公司的职责。至于是销售还是自持则是项目开发模式的定位，一般集中商业都会自持或者70%以上要自持，即使销售也要进行返租销售，保证对项目的控制。对于社区商业则是分割销售。当然，前期策划之外还会有后期的营销策划，这方面就是指如何销售商铺了。根据你对你们公司的定位，应该是前期后期都会涉及吧，不过还是建议多重视前期的定位策划，对产品多了解，这也会方便后期的营销推广。来源网页链接

全域区间强劲有力的动力输出，符合排放标准下的更低油耗，全新探歌的动力总成超越了用户的期待，“高价值驾控”由此被证言。作者：三个司机图片：网络如今，低碳化、智能化成为汽车工业的发展趋势，人们所需要的汽车不仅动力性能上要高效节能，而且还要充满科技温度与乐趣。对于汽车企业来说，真正引领这两大趋势并不简单，这取决于企业技术的创新能力。近期，一汽-大众在上海国际车展正式上市了一款燃油SUV——全新探歌，引发汽车圈热议。该款燃油SUV在动力上实现了创新突破，真正做到了“高能低耗”，同时以先进智能科技赋予用户潮智体验。可以说，全新探歌以引领性技术创新，为汽车市场树立了低碳智能新标杆。1.5T Evo2发动机，诠释“高价值驾控”绿色低碳的生活理念下，人们都希望汽车真正成为“更低成本，更高效率”的出行工具。燃油车的发动机技术革新，帮助人们获得“高能低耗”的出行体验。一汽-大众上市的全新探歌，搭载了一台1.5T Evo2发动机，最大功率为118kw，最大扭矩为250N·m。正是这款发动机，让业内对燃油发动机节能降耗的技术有了新的认识。全新探歌的1.5T Evo2发动机在上一代1.4T EA211发动机基础上进行了诸多技术优化，已率先在速腾、宝来等大众车型上搭载，其蕴藏的动力潜能不容小觑。1.5T Evo2发动机采用的是米勒循环技术，该技术在低负荷运转工况下可以实现发动机油耗和动力的完美结合，提高发动机的工作效率，有效降低排放。然而在高速运转时，米勒循环技术下的动力输出性能会被减弱。为了解决这一问题，1.5T Evo2发动机搭载了可变截面涡轮增压器，利用截面大小差提升发动机增压压力，从而让动力响应速度更快，最大扭矩转速达到 1750-4000/rpm，相比1.4T发动机1750-3000/rpm的最大扭矩输出转速更宽。对于用户而言，无论是出勤或日常用车，还是在高速行驶，都能感受到强有力的驾控性能。节能降耗方面，1.5T Evo2发动机相比1.4T EA211发动机，百公里综合油耗从6.45L降低至6.1L，并且碳排放低至百公里6.7克，全面满足国六b排放标准。这样的数据，领先业内的多数同级车型，节能表现出色。为了达到如此先进的节能水准，全新探歌融入了诸多先进技术。比如用等离子涂层（APS）代替原来的铸铁缸套，以减轻重量、降低磨损并提升散热效果，最终达到省油的目的。另外，1.5T Evo2发动机还取消了机械式节温器结构，采用全新的电子调节水泵。这样做可以让发动机水温得到精准智能调节，使发动机在不同工况下实现最佳工作温度，并且在发动机启动时，以更快速度暖机，提升燃油经济性。从这些先进技术的解析中不难看出，1.5T Evo2发动机在设计结构、材质和工艺等多方面的创新下，突破了现阶段主流发动机的燃油性能水准，更好地做到了低成本、高效率，让用户尽享“高价值驾控”。人性化科技，赋予智慧出行乐趣在引领低碳化、智能化潮流过程中，一汽-大众赋予全新探歌更多人性化科技，带给用户新潮、智趣感受。如外观上，全新探歌不仅塑造了更加立体时尚的前脸造型，运用了大众品牌中国区首采的“柠檬黄”作为主打车色，而且前大灯搭载了大众IQ.Light智能灯光交互系统，用户可通过前大灯感光自动开启、前大灯离回家功能，夜间行驶更加便捷安心。另外，整车还配备了大视野电动外后视镜、雨量感应器等装置，以科技力量代替手动调节，用户出行更自在。内饰方面，全新探歌为用户打造潮智座舱，车内配备领先同级的9.2英寸悬浮中控屏，置入IQ.智慧车联系统，带来智能语音、导航、控车等诸多人性化交互，以及智慧加油、洗车、保险等多项服务，让用户出行轻松又有趣。为了让用户出行更有安全保障，全新探歌除了在被动安全做足“功课”外，还提供丰富的主动安全配置。如车内搭配的后视影像、PLA自动泊车等，帮助新手司机驾行更随心。车内的IQ.Drive智驾管家系统实现了L2级高级辅助驾驶系统全速域覆盖。提供车道保持、交通标识识别、预碰撞安全系统、疲劳监测、后方交通预警等功能，用户出行更放心。三个司机观点：全域区间强劲有力的动力输出，符合排放标准下的更低油耗，全新探歌的动力总成超越了用户的期待，“高价值驾控”由此被证言。对于油车感兴趣的用户，不妨到实体店亲身体验一番，感受高能低耗的出行美好。【本文来自易车号作者三个司机，版权归作者所有,任何形式转载请联系作者。内容仅代表作者观点，与易车无关】

导 读 ( 文/ e-works黄培，许之颖，张荷芳 ) 江苏恒顺醋业股份有限公司始建于1840年，是一家拥有180年 历史 的“中华老字号企业”。公司顺应时代要求，以 最新技术 引领企业发展。 本文选自：《智能制造实践指南》（作者：黄培，许之颖，张荷芳），该书正在编审环节中，即将出版。 01 循序渐进 打造行业转型标杆 恒顺醋业在全面调研国内外发展现状和企业自身发展需求的基础上，积极摸索行业发展趋势，紧跟世界发展潮流，全面启动了基于工业互联网的食醋酿造智能工厂项目， 利用智能制造打通各个环节的数据壁垒，实现全流程的实时准确管控，以大数据驱动生产经营管理， 提供产品安全生产“全流程”数据溯源服务，为提高企业和同行业的“智能酿造”水平和食品质量安全保障能力提供强有力的支持，实现传统生产型企业两化融合应用模式的突破升级。 着力打造国内酿造行业第一流的智能示范工厂， 探索 出一条传统酿造企业实施智能制造的可行性道路， 形成一套成熟的酿造智能工厂建设方案，对中国传统调味品行业两化融合实践提供借鉴示范作用。 基于工业互联网的食醋酿造智能工厂项目主要分为三个阶段，主要分为智能设备应用， 建立智能和信息智能管理平台和行业标准推广三个阶段，通过自身智能制造水平的提升带动行业的发展。 第一阶段： 利用信息化系统和先进生产设备共同组成酿造生产线智能管控系统。 利用信息化系统和先进生产设备共同组建酿造生产线智能管控系统，确保关键工艺环节的稳定运转。通过生产管理MES系统对生产线的工艺参数、能耗参数进行监测、记录和分析，实现生产过程监控、质量分析和设备性能分析的功能。 第二阶段： 集成BOM、MES、ERP、TMS等各个系统，搭建恒顺智能综合信息智能管理平台。 将集成BOM、MES、ERP、TMS等各个系统，搭建恒顺综合信息智能管理平台，实现数据共享——生产管理层可以了解目前的 原料来源、库存状态和订单状态;公司管理层可以掌握新品开发、物料供应、生产、库存数、物流、销售等数据。打通各个环节的数据壁垒，实现全流程的实时准确管控。 第三阶段： 编制酿造行业智能化规范标准，向全行业推广。 通过与政府主管机关、相关专业机构和科研院所合作，整理和归纳《食酿酿造智能工厂》项目经验，结合工信部两化融合管理体系，加快酿造行业智能制造相关标准体系建设，向全行业推广。 02 全面部署 推进传统制造智能升级 恒顺醋业通过基于工业互联网的食醋酿造智能工厂建设 组建了基于工业互联网的智能工厂管控体系。 1）企业内部数字化中台 通过商业智能（BI）系统数据建模实现跨域数据整合和知识沉淀，通过标准化数据交换平台实现对于数据的封装和开放，快速、灵活满足ERP、WMS和TMS等上层应用的要求，通过SFA系统移动化展示满足互联网化个性化数据和应用的需要，强化公司内部技术承接，业务引领，规范定义构建和全域可连接萃取的数字化处理能力。 图1 恒顺醋业销售驾驶舱 图2 恒顺醋业物流调试中心 2）工业互联网数据平台 通过物联网边缘化智能计算网关对生产关键控制点的数据采集，充分利用 历史 与实时数据，实现生产数据集中管理并深入挖掘数据价值，从而最终有效管理和利用企业的数据资产，实现智能生产。 图3 恒顺酱油车间实时监控 图4 恒顺熟醋车间实时监控 3）物流信息管理系统 物流信息系统获取订单数据后，针对整车、单柜、零担等不同运输方式，参照根据承运商运力情况，自动优化运输线路和配载方式，客户确认收货后，系统自动结算运费。在此全过程中，从销售下订单至货到客户，实现了无人值守操作。系统运行以来，订单处理时间从5天缩减为2天，结账周期从15天缩减为7天，物流运载能力成倍提升。 4）智能移动营销系统 在营销终端应用了SFA系统，通过基于SaaS云计算平台的部署，即实现了市场端陈列信息、促销活动、竞品信息和业务员的监管，也强化了与客户的沟通。目前系统已覆盖公司25个办事处，600余名业务员和10万余家终端。 图5 全智能检核 图6 商品清点 5）自动化立体坛库 2019年5月投资近5000万元（含基建）动工新建2000平方米自动化立体坛库。坛库由立体货架、子母车系统、输送机系统和WCS控制系统。仓库共计10659个托盘位，最大存储量近5500吨高端年份醋，每天最大出入库200坛，比现有人工出入库效率提高近10倍。 图7 自动化立体坛库 6）智能翻醅机 智能翻醅机采取自动测温功能，料堆断面多点测温策略，并使用无线通信方式将所测参数信息发送给智能翻醅机控制台，控制台根据温度分布模型，调整翻醅工艺参数，并自动启动翻醅机工作，使整个醋醅发酵处于合理化。 图8 智能翻醅机 7）智能酿醋一体机 将食醋酿造全过程进行智能化改进，自动进出料，以发酵罐转动代替翻醅，对醋醅的理化指标进行监测，自动采集发酵过程理化指标，依据发酵模型智能分析，深度学习，智能控制。大大降低劳动强度，提高生产效率，保证产品品质稳定。 8）工业智能机器人 与库卡（KUKA）、ABB、发那科（FANUC）等国际著名公司深度合作，在生产流水线大量应用工业智能机器人10余台，加上对原有设备的自动化改造，目前车间自动化控制程度大幅上升，车间生产工艺数据自动数采率、自控投用率均达到95%以上。 图9 工业机器人应用 9）机器视觉检测系统 与HEUFT、COGNEX和DATALOGIC等国际著名公司合作，全面应用机器视觉检测系统，对瓶体、商标、液位、条码等品控要素进行安全识别，显著提升了生产流水线的检测速度和精度，通过与自动剔除系统的联动，杜绝了人工出错的可能，使不良品率由0.2‰下降至0.01‰。 图10 机器视觉检测系统 10）智能立体仓 与国内厂商合作，新建3000 智能立体仓，包含5个巷道10排货架、5台堆垛机，出入库量55000箱/天，效率提高100%。 图11 智能立体仓 11）全生命周期产品溯源系统 应用了全生命周期产品溯源系统和智能化视觉识别系统、对每一个产品赋予一组唯一的按国际编码规则编制的溯源监控码，通过喷印和贴标的方式将数码和条码赋在产品上，通过视觉识别采集关联信息并联网存储，实现了产品流通、物流信息的精细化管控。 图12 通过喷印和贴标的方式将数码和条码赋在产品上 12）智能微电网 新建300KW智能储能系统，系统由电池储能系统、控制系统、监控系统以及能量管理系统构成。其中控制系统可实现对分布式电源、负载装置和储能装置的远程控制，监控系统对分布式电源实时运行信息、报警信息进行全面的监视并进行多方面的统计和分析实现对分布式电源的全方面掌控，能量管理系统可控制分布式电源平滑出力与能量经济调度。 图13 储级电站能量管理系统 13）智能光伏电站 实施的“金屋顶”工程项目，公司利用闲置屋顶资源实施分布式光伏发电，推进节能减排，利用屋顶面积56000m2，开展4.5MW光伏电站建设。2016年8月已并网发电，年均发电量大约212万kW·h，每年可节约标准煤765t，减少CO2排放2117t，通过“自发自用，余电上网”的模式，使公司电价在国家电网基础上下浮15%，每年可节约电费25万元。 图14 电量与电费分析 总体而言，恒顺醋业基于工业互联网的食醋酿造智能工厂以大数据驱动生产经营管理，打通各个环节的数据壁垒，打造了企业内部数字化中台、工业互联网数据平台 ，应用了智能设备（智能酿醋一体机、智能翻醅机等）、移动营销、工业机器人、立体仓库、机器视觉检查、智能微电网、智能光伏电站等，实现了生产过程运行监控、数据采集、过程管理、设备维护、单元调度、产品跟踪的集成一体化管理。 企业生产效率大幅提高，A类产品产量提升22%，单位综合成本下降2%， 同时实现了实时监测各种数据动态，为决策层提供准确的数据分析，极大提高公司管理水平。 声明：资料由本媒体号从网络收集整理而成，所有资料版权归原公司、机构所有。资料仅供学习参考，切勿用于商业用途，如涉及版权问题，请第一时间告知我们删除，非常感谢！

《标杆人生》是吴娅兮演唱的歌曲，由赞美之泉音乐事工创作部集体创作，收录于《赞美之泉》第六张专辑《我要赞美》。

新形势下，如何加强领导干部的作风建设呢？我认为，要着力做到“六个强化”：　　一是强化责任意识，树立勇于拼搏争先的新风正气。责任是一种奉献，一种使命，也是一个领导干部职业道德的体现。树立强烈的事业心和责任感，这既是一种思想上的觉悟和境界，也是能力和水平的体现。领导干部要以发展一方为己任，进一步解放思想，不断增强发展意识和责任意识，要牢记加快发展是领导干部的第一责任，强化“不进则退，进步慢就是落后”的思想理念，要做到从我做起，向我看起，始终保持奋发有为、昂扬向上的精神状态，并不断增强工作上的自觉性和主动性，同时进一步树立“发展慢就是不称职,不作为就是失职”的观念,科学制定发展规划,认真落实领导干部目标责任制,推动事业向前发展。　　二是强化进取意识，树立学以致用的新风正气。学习是领导干部增长才干、提高素质的重要途径，是做好各项工作的重要基础。我们必须加强对学习的领导，从思想上、行动上、制度上促进学风的进一步好转。首先要在学习上要坚持两手抓，一手抓强制性学习，一手抓自学；要坚持行之有效的好做法，坚持抓好党组织（中心组）的理论学习制度和领导干部的专题培训活动，为广大的干部、职工创造良好的学习条件，促其学习与提高；其次要进一步倡导领导干部闲时求知，搞好自学，要定期明确学习主题，推荐学习书目，善于发现和推广学以致用、学有所成的好典型，引导大家形成“以学为荣、以用为本”的好风气。要坚持理论联系实际的学风，紧密结合改革与发展、社会稳定与和谐，民族团结与进步等重大课题学习与研究，把学习的体会和成果转化为谋划工作的好思路、改进工作的好措施、领导干部的好本领。　　三是强化大局意识，树立令行禁止的好风气。“不谋全局者，不足以谋一域”。强化大局意识，则要正确处理好局部与全局、个人与整体的关系,要使广大的领导干部跳出小天地、小圈圈，要胸怀大局求发展：副职要站在正职的角度去思考、去建议；中层干部要顾全大局、从全局利益出发谋发展、出主意；也就是我们常说的“要提高一级想问题，降低一级抓落实”。对不顾大局、执行力差的干部，要敢于理直气壮地进行批评与指正，并及时进行思想帮助，努力使各级领导干部进一步增强树立大局意识、纪律意识、责任意识和使命意识，真正做到顾全大局，令行禁止，政令畅通，和衷共济，团结奋斗，推动又好又快发展。　　四是强化艰苦奋斗意识，树立乐于奉献公道正派的好风气。艰苦奋斗、勤俭节约是我党的优良传统和作风，也是中华民族的传统美德,又是社会主义核心价值体系的一个重要内容。领导干部要以身作则，率先垂范，牢记“两个务必”，始终做到在工作上高标准，在生活上严要求，带头发扬艰苦奋斗的精神，带头反对铺张浪费和大手大脚，带头抵制拜金主义、享乐主义和奢靡之风；要学会在各项工作中精打细算，严格把关，珍惜国家、单位及干部与职工的财富和生命。领导干部要肯吃亏，善吃苦，舍得牺牲，为人处事要做到公平与公正，在政治上要清醒坚定，在思想上要坦荡磊落，同时要始终坚持“五公”即：出以公心、维护公正、坚持公道、处事公平、提高公信，做公道正派表率。要保持一颗平常心，时时置身于群众之中，接受群众监督，以良好的形象树立领导干部的浩然正气。　　五是强化求真务实意识，树立真抓实干的新风正气。要发扬求真务实精神，大兴求真务实之风，进一步增强工作的责任感和紧迫感，克服浮躁情绪，抛弃私心杂念，下决心从事务性工作中解脱出来，下决心从送往迎来中摆脱出来，把心思用在干事业上，把精力投到抓落实中，创造实实在在的工作成绩；要坚持好跟班劳动和蹲点制度，到一线去了解情况，心贴心地与职工进行感情沟通和交流，从群众反映最多的问题上寻找工作的突破口，研究新情况，拿出新法，解决新问题，创造新业绩。定下来的事情就要雷厉风行、抓紧实施；部署了的工作就要督促检查、一抓到底，一些关键的、重要的环节，要身先士卒，要超前指挥，并努力抓紧、抓好事中与事后的日常管理与监督检查工作。　　六是强化道德意识，树立追求高尚的新风正气。领导的好恶对群众具有很大的影响力和示范性，常言道“楚王好细腰，宫中多饿死；吴王好剑术，国人多伤疤”。各级领导干部要自觉加强思想道德修养，率先践行社会主义核心价值体系，模范遵守社会公德、职业道德、家庭美德，塑造好“官德”，同时要讲操守，重品行，防微杜渐，坚决抵制腐朽没落的思想观念和生活方式的侵蚀。要注意培养健康的生活情趣，保持高尚的精神追求，明辨是非，克己慎行，正确选择个人爱好，提高文化素养，摆脱低级趣味；要注意纯洁社交圈、净化生活圈、规矩工作圈、管住活动圈，特别是对那些怀揣着个人目的而产生的“迎来送往”与“礼尚往来”要保持高度警觉，要时刻检点自己生活上的方方面面，始终保持共产党员的政治本色。　　作风建设永远在路上。希望我们各级政府和党组织的领导干部们要把“三严三实”作为检验党性原则的一把尺子、立身做人的一面镜子，要时常对照与检查自己，从严上要求、向实处着力，做到内化于心、外化于行、固化于制，保持力度和韧劲，努力做到善始善终、善作善成，争取把自己锻造成为一名“政治坚定、执政为民；求真务实、乐于奉献；敢于担当、锐意进取；艰苦奋斗、勤俭节约；为人正派、廉洁奉公”的好领导、好干部。

林肯品牌一直以来都以美式豪华为品牌特色，而全新冒险家的出现更是再次彰显了这一特点，它将“豪华”二字展现的淋漓尽致，受到了不少豪华车型消费者的青睐。与此同时，它更是在此次2023上海国际车展中有所亮相，赢得了不少用户的认可。无论是在外观的升级还是配置的越级搭载上，它都堪称是美式豪华的经典之作。设计方面，全新林肯冒险家整体融合品牌最新的Quiet Flight 2.0设计语言，更具都市现代气质的时尚外观。前脸的贯穿式大灯组与可发光的林肯星辉标组合，前脸视觉感受更为年轻、辨识效果更为突出。同时，车身及车尾在线条布置方面也运用了一些流线元素，因此车身视觉效果也很有运动感，尾部的贯穿式尾灯也成为了外观部分的点睛之笔。动力方面，新车搭载新一代高功率2.0T发动机，最大功率输出值为190kW，并匹配8AT变速箱。这套动力总成在上一代车型中便有着出色的表现，无论是性能爆发还是换挡的平顺性，均得到了消费者的认可，相信在新一代车型中该动力总成将有保持更为出色的表现。内饰方面，新车也采用了全新的设计风格，新车还配备有两辐式方向盘，内置多种功能按键。座椅方面也使用了Savannah半苯胺高级皮质，该类皮质手感较为细腻，此外，全新冒险家的对前排和二排座椅也进行了升级，前排坐垫增厚，二排坐垫加长，可为用户提供更舒适的驾乘支持。此外，新车将中控屏进行了升级，取消了之前的悬浮屏，换用了当下比较流行的贯穿式中控屏，该屏幕尺寸27英寸，从中控区一直延伸至副驾位置，不仅带来“跃级”品质，亦为前排人员提供了更大的信息显示面积。智驾配置方面，新车搭载了行业领先的“跃级”L2+级别辅助驾驶辅助驾驶系统，并新增iACC智能自适应巡航系统、ALC辅助弯道系统等多种辅助功能、车道内动态避让、左转碰撞预警辅助等多种辅功能。即使对车比较陌生的小白，在丰富的辅助配置面前，上路后也不会有紧张的情绪。值得注意的是，全新林肯冒险家搭载的Lincoln BlueCruise还获得了《消费者报告》最高评分，这套自带DSMC驾驶员状态检测的辅助驾驶系统不仅经过了广大消费者的验证，更使得全新冒险家的辅助驾驶等级来到了行业领先的L2+级。作为一款代表极致豪华的豪华SUV车型，全新林肯冒险家在2023年上海国际车展上亮相，为参展者带来了一场视觉盛宴。相信在未来的市场中，全新林肯冒险家更会以其出色的品质和卓越的性能，成为豪华SUV市场的领导者。【本文来自易车号作者90号汽车室，版权归作者所有,任何形式转载请联系作者。内容仅代表作者观点，与易车无关】

企知道数据显示，截止2023年7月底，株洲市共有湖南省“工业质量标杆”5家。

自英伟达掌门人黄仁勋提出“算力就是新的马力”之后，算力将替代马力和扭矩等机械化参数并成为衡量汽车产品力重要标准，这一论调已逐渐被行业接受。曾几何时，高通8155座舱平台一经问世便被称为“车规级芯片天花板”，也成为衡量一款智能车科技水平高低的标尺。当进入2023年“智能汽车3.0时代竞争元年”节点后，配置内卷再上一个台阶。就在8155大规模上车量产落地之际，高通8295芯片呼声大震，已在汽车机器人ROBO-01上首发并将于年内交付，同时零跑、智己等其他车企也纷纷跟进。先进的5nm工艺、8倍于8155的恐怖算力，将如何赋能智能汽车，极有可能颠覆我们目前对智能汽车的想象。从马力到算力，芯片如何成为汽车的核心竞争力?在中国新能源市场，消费者对智能化的偏好程度远超预期。据第三方市场调研机构君迪J.D.Power调查数据显示，汽车的智能化能力，已经成为中国消费者购买决策中排名最高的要素。这一点也深刻影响了车企的动作，像曾经作为智能化跟随者的理想，也在业务基本盘稳定之后，开始在今年大举加码智能化。而更多的车企其实表现出了刻骨的“智能焦虑”，大干快上升级芯片便是其一。这一变迁的背后，是汽车竞争逻辑的变化。在真正的智能车时代，汽车的智能化能力比拼已经不再只是大屏酷炫，还有大屏背后的“算力”，和基于超强算力所实现的功能。高通在智能座舱领域的表现，正展示出如同在智能手机芯片领域的统治力。通过第一代骁龙602A平台和第二代骁龙820A平台完成探索后，在第三代座舱平台骁龙8155A上实现了业绩爆发，并牢牢占据了智能汽车座舱芯片核心地位。毫不夸张地说，在当今智能汽车市场，如果没有8155的支持，座舱系统将极大减少对潜在车主的吸引力。而车企“言必称8155”的景象，也像极了智能手机时代争抢高通芯片首发机会的旧事。而正如前文所说，算力增长接近8155的8倍的8295芯片，即将在汽车机器人ROBO-01上进行交付。显然，如果一款智能车型能够首发搭载全新一代的高端芯片，那么意味着这台智能车本身具备科技领先性。其次，对于厂家来说，首发搭载“抢”出更多时间优势，可以提前竞争对手进行智能化功能研发创新，为车型留出更多智能化的扩展空间，让智能车上市即领先。那么，8295芯片将如何赋能智能汽车?行业超前的超大算力真的能破解所有车企的“智能焦虑”吗?同一芯片也能天差地别 智能汽车的“算力调校”为何如此重要?在智能汽车时代，算力、算法和数据是构成汽车智能能力的三个关键因素。如果汽车的机械架构是车辆的“骨骼”，那么数据就可以被称为“血液”，算法是“大脑”，算力是“肌肉”。几大元素相互配合，才能构成一款优秀的智能汽车。也就是说，汽车的智能化能力，除了越大越强的“算力”，还与数据、算法、以及整车素质密切相关，尤其是算法能力。如果智能汽车的核心数据缺失、算法落后，又或者其它智能硬件存在短板，即使拥有高达1000 TOPS的“暴力算力”，也不能称之为一款真正的智能车，而只能是一个“肌肉发达头脑简单”的怪物。(TOPS为是计算机的算力单位，1TOPS 代表处理器每秒钟可进行一万亿次计算)一句话，只靠算力，堆不出真正的智能汽车。换言之，高算力芯片是个好东西，但它就跟参考资料一样，不是买的多学习成绩就越好。如果车企本身没有足够强的AI能力、软件算法等相应智能支撑，即使是使用同一款芯片，也只能是产生大量被浪费的“无效算力”。近几年，传统主机厂不断加大智能化投入，为了匹敌新势力也交了不少“学费”，但受限于其根深蒂固的传统属性、薄弱的软件能力，智能化转型的效果虽有所起色，却也显得“步履蹒跚”。比方说某自主大厂旗下车型虽然搭载了8155芯片，但车机依然存在操作卡顿、应用匮乏、打开时间慢、分辨率低等情况，座舱的实际智能体验并不能让人满意，更谈不上领先。《品驾》甚至报道，大部分车企其实都是在“浪费”高通8155芯片，连最基本的流畅度都还没有做好，别说充分发挥8155的潜力，可能用上一代的820A都显得多余。在这情况下，多数车企官宣搭载8155其实是在打“广告牌”。尽管如此，但并不是说大力追求车载芯片算力的观点要被批判。毕竟，智能汽车如果没有算力这一“肌肉”，也就根本谈不上智能。那么，该如何让发达的“肌肉”爆发出应有的力量呢?当然是靠聪明的“大脑”。就拿首发搭载高通8295芯片的汽车机器人ROBO-01来举例。实际上，上文对智能汽车的拟人化比喻，也和汽车机器人养成理念如出一辙。在汽车机器人的产品理念中，高度智能的汽车机器人被分为“大脑”、“神经”、“躯干”三部分。其中，智能驾驶和智能座舱相关能力是“大脑”，智能化架构JET则是它的“神经网络”，整车结构和动力总成为“躯干”。JET智能化架构是造就汽车机器人形态和能力的底层基础，它能实现“全域融通”，相当于打通了任督二脉，最大化利用8295的超高算力。另外，算法的基础决定了“大脑”的聪明程度。ROBO-01智舱和智驾都有着百度AI、Apollo的算法赋能。百度AI已经有了10余年的研发积累，而Apollo本身也是L4级的自动驾驶算法。那么带来的效果，比如说超流畅的交互体验、超细腻高清的视觉感受、低至500ms识别速度的离线语音，甚至在智驾系统失效的时候高通8295还能进行接管并充分保证安全等等。传统车企无一例外在卯足劲智能化转型，新势力也在大把烧钱投智能化研发。平心而论，很少有一家车企具备10年的AI技术积累，缺乏强大的AI算法是许多车企没法把芯片算力充分发挥出来的原因之一。通过对8155和8295的应用对比，我们发现下一代智能汽车对芯片算力使用的底层逻辑。究其根本，产品要面向用户，如果只是一味强上高算力芯片，却没有发挥算力价值的AI能力，则只能在无形中让用户徒增购车成本。对其后使用8295芯片的车企而言，修炼好AI“内功”，上好算力使用这堂“必修课”，将高算力芯片的潜力最大化挖掘并标配，才能实现真正的科技普惠。【本文来自易车号作者新能源汽车网，版权归作者所有,任何形式转载请联系作者。内容仅代表作者观点，与易车无关】