产品规划

研究痛点能够让产品提升效益并帮助客户解决实际性的问题；举例说明：产品人是为了帮助产品经理日常工作提升效率的，那么产品经理是否存在痛点？产品经理存在的痛点无非：1、原型制作需要时间（尤其有些需要高保真，即便你axure、sketch运用熟练也是需要花费一些时间），原型制作这块儿产品人提供元件库及各应用场景原型，是否可以拿来借用，就跟研发遇到技术瓶颈去搜索代码片段复用一样，注意这里并不是抄袭；2、产品说明书、功能结构图等等书面形式，如果公司有配套方案还好，如果没有让你着手策划一个新的，是不是一时半会儿无从下手，那么产品人提供这个平台，做过类似项目的产品经理可以在不侵犯原公司利益的情况下分享，是不是思路上面开阔了；3、产品原型问题，axure生成的rp文件本机不安装axure无法直接打开，除非谷歌浏览器安装插件，那么一个托管平台就方便很多，除非你用html导出，那么文件夹拖来拖去很麻烦，一个托管平台实现github一样的功能，是不是效率提高很多，出错率降低了。还有很多很多，产品的价值就是帮助用户实现其目前及往后会存在的痛点并逐一去解决、优化，产品的意义其实就是实现自身变现提升盈利能力。

销售大忌之一：销售无计划　　然而，许多企业中层管理在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;　　销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上等。　　由于没有明确的市场开发计划，结果企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业销售就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。　　销售大忌之二：过程无控制　　只要结果，不管过程，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。由此而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。　　销售大忌之三：客户无管理　　一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值;二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值;三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。　　这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值;管理不善，就会失去自身的价值。同样道理，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品;管理不善，就会导致销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。　　销售大忌之四：信息无反馈　　信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未及时地收集和反馈信息。　　企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。　　为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治?为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现?一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天!其根本原因盖出于对企业营销管理过程中发生的各种信息无监控管理，尤其是无及时的制度性的管理反馈。　　销售大忌之五：业绩无考核　　许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，包括考核销售结果，如销售额、回款额、利润额和客户数;　　考核销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间、每天销售访问的平均收入、每次访问的平均费用、每百次访问平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、推销员的费用在总销售额所占的比重等;对业务员进行定性考核，如考核业务员的合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感等。　　对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性;另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。　　销售大忌之六：制度不完善　　许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策。一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。　　很多企业的销售管理制度不配套，好象缺了一块板的木桶，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。　　建立一套完善的销售管理体系　　实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱。要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。　　1.销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。　　2.业务员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。　　包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。　　3.客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。　　4.结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息(二批和零售)、品种信息、市场趋势、客户信息等。

产品竞争力的高低并不完全取决于产品本身品质的好坏，有很多技术上领先、价格不贵、使用也方便的产品没有在市场中获得预期的收益；当一些企业获得领导地位之后，二线企业也不是无所作为。影响产品竞争力的因素很多，只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势，就可以在市场上占据不可忽视的地位。1.通过垄断形成产品力对于垄断企业来说，垄断的商业价值是最大的。垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，可以按照自己的需要开发新产品，可以较少地关注消费者需求。最典型的就是微软，从windows98开始，微软的操作系统几乎没有什么值得一提的创新，但是这不妨碍微软获得90%以上的市场份额和 86%的利润，这就是垄断的力量。多数情况下，企业很难实现垄断，但是可以追求“垄断性的力量”。例如，思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场，依托这种“垄断性的力量”，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。2.知识产权和技术标准在市场经济初期，中国绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大市场机遇，走一条基于营销的规模扩张型道路，获得了长足进步，但是在最近几年中，这条道路越来越暴露出局限性，因为竞争已经逐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。在IT、家电等领域，我国企业由于要交纳大量专利费用，产品成本据高不下，严重影响了竞争力。很多著名企业虽然声称获得了多少专利，实际上是“炒作大于实效”，几乎没有什么拿得出手、值得一提的技术创新。中小型企业可以依靠“炒作”而获得短期利益，把握一时的机遇，但是大型企业，特别是行业内的领导型企业必须按照产业发展的客观规律办事，下真功夫取得关键技术的突破，否则不会有出路，最近几年，很多著名企业步履蹒跚，就是因为在技术方面的缺憾所致。值得欣慰的是，已经有很多企业在技术上饱尝受制于人的辛酸后，开始真正致力于技术积累，部分企业还试图依托中国庞大的国内市场，制定行业技术标准，这对于提高产品竞争力无疑是一件好事。3.通过战略联盟塑造产品力战略联盟能够形成一种系统的力量，特别是互补产品的战略联盟能够具备单一产品无法抗衡的力量，如果结成战略联盟的互补企业分别是各自领域内的领导型企业，则这种战略联盟的威力就更加惊人。商业史上最著名的战略联盟就是微软公司与英特尔公司的战略联盟，即wintel联盟，这个联盟使合作双方同时在各自领域内占据压倒性竞争优势。IBM开放PC机标准，与PC行业内的硬件制造商和整机制造商结成了事实上的联盟，从而把具有先发优势的苹果公司拉下了王座。4.率先在新的技术平台推出产品由于技术的进步，会使整个社会带来阶梯性的变革，更为企业提供了超常规发展的机遇。一个企业如果能够在技术变革的时期，及时调整战略，主动适应新技术的要求，转变观念，调整战略，在新的技术平台开发产品，就会使自己迅速脱颖而出。在任何一个巨变时代，旧时代的既得利益者大多会自觉、不自觉地抵制变化，总是在外部形势逼迫自己不得不变的时候才开始变化，动作非常缓慢，而新兴的势力则毫无历史拖累，直接进入一个富有崭新意义的市场，占据市场，快速发展，替代原来的领导者。以索尼、富士通、日立、NEC、东芝为代表的日本企业在模拟技术时代中呼风唤雨，是消费电子领域模拟时代的既得利益者，但是在数字技术时代却反应迟钝，而三星公司这类企业却由于包袱小，所以很快适应了数字时代的技术要求，日韩企业之间的竞争优势出现逆转。20世纪70年代的Intel、80年代的微软和90年代的Cisco，它们的崛起无不伴随着一个颠覆性技术的到来：微处理器、PC和网络。他们成功的秘诀就是他们把握住了颠覆性的技术革命。5.丰富产品系列当存在多个细分市场时，如果一个企业只进入部分细分市场，而在其他细分市场任由竞争对手发展的话，一方面会错失市场机会，同时，当竞争对手在那些细分市场获得成功后，实力增强，就会转而进攻更多的细分市场。为了防止这种事情的发生，一个企业应该努力进入尽可能多的细分市场，也就是说，应形成完整的产品系列。虽然细分市场之间的隔离不是刚性的，各个细分市场之间会有一些影响，一个企业产品系列内部的各个产品之间会出现一定的竞争，一个产品的畅销会夺取其他产品的部分客户，但是，企业会在整体上获得竞争优势，这也是形成完整产品系列的价值所在。行业内的弱势企业和新进入者一般只能在个别细分市场形成攻势，也只能在个别细分市场取得优势。这些企业资源有限，不能四处出击，但是行业内的领导型企业应该努力形成完整的产品系列，尽量减少市场空白，减少弱势企业进攻和发展的机会，以巩固自己在整个行业的领导地位。各个行业的领导型企业普遍采用了这种战术来充分挖掘市场潜力、增强自己的市场地位。娃哈哈公司在水市场，推出纯净水、矿泉水、非常可乐、多种茶饮料；联想公司的PC机、海尔的空调、格兰仕的微波炉都依靠完整的产品线来获取和巩固竞争优势。6.快速推出新产品在竞争越来越激烈的市场中，速度成为一种特别重要的竞争力。一个企业能否快速向市场推出产品，是获得经营差别化优势的重要内容。有些企业片面追求产品品质的完美，却忽略了速度的重要性。企业要获得经营差别化优势，必须关注推出新产品的速度。即使从技术的角度讲，产品本身还有一些缺陷，但只要不会给消费者带来危险或损失，企业就应该尽快推出产品，让那些焦急等待的消费者能够尽快应用，这也是向消费者转移的附加价值。至于产品在技术上的问题，可以在后续产品中予以弥补。微软公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但是，正是因为微软及时推出新产品，在快速推出改进型产品，使得微软占领了市场，也给消费者带来了利益。在产品大众化阶段，快速推出新产品具有更大的价值。因为这个阶段的特点就是市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有不断推出各类新产品，才能在市场上占据一个主流位置，否则，很容易被采取这种策略的竞争对手赶上或超越。7.更便宜地推出同质化产品产品的同质化让消费者苦恼，更让厂家苦恼。消费者苦恼是因为缺乏有效的选择机会，厂家苦恼是因为无法造成产品的差别化。当企业不能在产品差别化方面获得优势时，就要争取在经营差别化方面获得优势。而速度和价格是经营差别化优势的重要内容。更便宜地推出同质化产品，是指企业的同类产品比竞争对手具有价格优势。长虹公司在推出精显背投彩电时，就由于“更便宜”而获得了竞争优势。长虹的精显背投比国外厂家的同类产品便宜很多。由于在背投彩电上的竞争优势，使长虹公司在2001年和2002年的财务状况迅速好转，走出了1999年以来的低谷。在更便宜地推出同质化产品方面，还有一个杰出的代表：格兰仕微波炉。格兰仕利用成本优势，从低端市场起步，逐渐把产品线延伸到高端市场，所到之处，竞争对手纷纷披靡，8.品牌拉动在面对消费者的竞争中，品牌的竞争越来越成为营销管理中的核心内容。特别在产品同质化的局面下，品牌是最能形成差别化优势的地方。不仅面向最终消费者的产品需要建立品牌，产业链的中间产品也应该尽量在最终消费者那里建立起自己的品牌，然后，通过最终消费者的“拉动”来增加与下游制造商的谈判能力。例如英特尔公司的芯片、杜邦公司的“莱卡”，都是通过在最终消费者那里建立强有力的品牌地位，从而强化了与制造商的谈判能力，在整个供应链中发挥领导作用。9.减少服务或增加服务这种做法实质上是分离出一个新的细分市场，通过减少服务和简化产品可以降低成本，目的是挖掘那些对服务和产品功能要求不高的消费群体。在产品的各项服务中，并非所有的消费者都需要所有的这些服务。如果能够把消费者不需要的服务去掉，同时降低价格，就能够更有竞争力地开发这个消费群体。二线、三线企业特别适宜采取这种策略，避开领导型企业擅长的领域，进入一个被忽略的细分市场，并通过在这个细分市场建立优势来加强自己在整个市场中的地位。美国西南航空公司价格低廉的“空中大巴”就是这种策略的成功典范。除了减少服务或简化产品之外，企业还可以通过相反的方法来增加产品竞争力，这就是增加服务。如果企业提供的产品并无实质上的差别，企业可以把产品价值延伸到咨询、售后服务等方面，通过提高产品整体价值来弥补产品核心价值的雷同。10.产品创新或进入新的细分市场只有产品创新才能塑造产品差别化优势。小的创新是针对产品的附属属性的创新，例如外观、包装等；大的创新是对产品的核心属性的创新。通过产品创新可以率先进入一个新的细分市场，使企业获得竞争优势。反之，当新的细分市场出现时，如果迟迟不能进入，就会错失良机。一进一出之间，竞争形势可能会发生根本性的逆转。小肥羊公司在短短两年之内就在全国开了600多家连锁店，产值达到25个亿，依靠的就是“不沾小料涮羊肉”这个产品创新。11.推出更好性价比的产品一个行业内的二线企业，在技术、品牌的影响力、产品差别化等方面都不占优势的情况下，如何与一流企业竞争呢?答案是：推出性价比更好的产品。我国企业在与跨国公司的竞争中，但凡能够取得胜利的企业，都或多或少使用了这种战术。二线企业的含义是相对的，例如通用汽车在国际上是第一流的汽车制造商，世界500强排名第一，但是在中国市场上，通用汽车是名副其实的“二线企业”。通用通过推出“赛欧”、“别克”等性价比最好的汽车，迅速在中国市场建立起声誉和地位。12.与客户建立关系几乎在所有行业，开发新客户的成本总是高于维护老客户的成本。所以，与已有的客户建立长期关系，通过让渡部分价值来留住老客户，对于企业来说，在成本上是非常划算的。在宾馆酒店业、民航业等行业，普遍采用“会员制”以及“老客户奖励计划”，通过累计消费给消费者提供更多的服务或额外的优惠，以此留住老客户。

1 用户需求 2同类产品的竞争力 3 原材料供货分析 4 生产能力和技术、资本支持 5 销售和盈利规划

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在研究市场、探寻客户/消费者需求、分析竞争对手等的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

1用户需求2同类产品的竞争力3原材料供货分析4生产能力和技术、资本支持5销售和盈利规划--驿道科技为你提供专业咨询你好！一、关于什么是产品规划形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。二、关于产品类别划分和结构规划军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。对于包括烟机、灶具在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢？第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。三、关于产品系列化规划面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。四、关于产品职能定位规划在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合（或引导）消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。产品定位职能通常有以下几类：形象机型：高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。主销机型：中质中价，中利润，销量占总体50%，利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内，拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点，但性能价格比更高。辅销机型：中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。掩护机型：中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。狙击机型：低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。五、关于产品线长度和宽度规划在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。例如，我们的吸油烟机零售价从600多元到3000多元，这就是我们产品线长度。在1000元以下的价格段我们有5款机型，这就是产品线在这一价格段的宽度。产品过短过窄犹如兵马不足，显然不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度（通俗来说就是让人看花了眼），并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。因此一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的md85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的m315型880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，我们可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。六、关于产品生命周期规划产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。对于it业，比拼产品的背后实质上是比拼产品更新的速度，谁更快谁就是赢家。对厨卫行业，产品更新速度的紧迫性虽远不及it业。但对产品更新节奏的把握却同样重要，其意义在于，在市场上你是取得战略主动地位还处于被动挨打局面。其结果表现为你是只能逞一时之勇，还是拥有动态的持续的竞争力。一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。当这样一个节奏分明，张驰有度的产品生命周期规划体系了然于胸时，市场的今天和明天不都牢牢的握在手中了、目的明确好了之后，我会把规划的结构列出来(可以使用常见的脑图)，这样会便于写的时候整理思路，我拿我做的其中一次规划举例，这次项目是初步/成长期的产品，会突出行业分析和产品规划。大致以下结构：将项目的关键指标用图表的形式表达出来，关键指标大致分几类：流量、转化率、粘性、营收。流量包括：用户数总量，新增用户比率等等;转化率包括渗透率、点击率等等(当然每个行业都有不一样的转化率定义，比如ROI);粘性包括留存率、人均启动次数、人均使用时长等等。针对关键指标的变化趋势，分析产品优劣势。(数据分析就不展开讲了)这一部分需要准备的前期工作比较多，也看平时积累的多少，比如平时写的竞品分析等等，都可以用上了。行业趋势报告各大平台也会有，友盟、智观、企鹅智库、TalkingDate等等，一般找行业报告我会上面找，平时也会多看看。ok，资料有了，读了那么多行业趋势报告，请用几句关键句总结下你认为的行业趋势，并分别用一页PPT来阐述这个趋势。

1用户需求2同类产品的竞争力3原材料供货分析4生产能力和技术、资本支持5销售和盈利规划--驿道科技为你提供专业咨询你好！一、关于什么是产品规划形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。二、关于产品类别划分和结构规划军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。对于包括烟机、灶具在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢？第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。三、关于产品系列化规划面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。四、关于产品职能定位规划在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合（或引导）消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。产品定位职能通常有以下几类：形象机型：高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。主销机型：中质中价，中利润，销量占总体50%，利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内，拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点，但性能价格比更高。辅销机型：中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。掩护机型：中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。狙击机型：低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。五、关于产品线长度和宽度规划在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。例如，我们的吸油烟机零售价从600多元到3000多元，这就是我们产品线长度。在1000元以下的价格段我们有5款机型，这就是产品线在这一价格段的宽度。产品过短过窄犹如兵马不足，显然不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度（通俗来说就是让人看花了眼），并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。因此一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的md85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的m315型880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，我们可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。六、关于产品生命周期规划产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。对于it业，比拼产品的背后实质上是比拼产品更新的速度，谁更快谁就是赢家。对厨卫行业，产品更新速度的紧迫性虽远不及it业。但对产品更新节奏的把握却同样重要，其意义在于，在市场上你是取得战略主动地位还处于被动挨打局面。其结果表现为你是只能逞一时之勇，还是拥有动态的持续的竞争力。一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。当这样一个节奏分明，张驰有度的产品生命周期规划体系了然于胸时，市场的今天和明天不都牢牢的握在手中了、目的明确好了之后，我会把规划的结构列出来(可以使用常见的脑图)，这样会便于写的时候整理思路，我拿我做的其中一次规划举例，这次项目是初步/成长期的产品，会突出行业分析和产品规划。大致以下结构：将项目的关键指标用图表的形式表达出来，关键指标大致分几类：流量、转化率、粘性、营收。流量包括：用户数总量，新增用户比率等等;转化率包括渗透率、点击率等等(当然每个行业都有不一样的转化率定义，比如ROI);粘性包括留存率、人均启动次数、人均使用时长等等。针对关键指标的变化趋势，分析产品优劣势。(数据分析就不展开讲了)这一部分需要准备的前期工作比较多，也看平时积累的多少，比如平时写的竞品分析等等，都可以用上了。行业趋势报告各大平台也会有，友盟、智观、企鹅智库、TalkingDate等等，一般找行业报告我会上面找，平时也会多看看。ok，资料有了，读了那么多行业趋势报告，请用几句关键句总结下你认为的行业趋势，并分别用一页PPT来阐述这个趋势。

产品规划方案，即产品策划，包括：产品分析、市场分析、消费者分析（年龄；学历；家庭；收入；习惯；文化等）、价格分析、媒体投入策略、广告创意策略、执行时间表、涉及人员、策划费用。产品策划分为两类：一类是产品研发策划，主要是针对市场需求，以细分市场为基础，形成一个产品开发的整体思路，以期拓展新的增长点。另一类是产品营销策划，即谋划通畅的销售渠道、持续的销售态势和维持产品设计的理想化售价，通俗讲，就是如何能更好地把产品卖掉，并在销售过程中，塑造新的品牌形象。扩展资料产品策略：通过产品市场机会与问题分析，提出合理的产品策略建议，形成有效的4P组合，达到最佳效果。1、产品定位。产品市场定位的关键主要在顾客心目中寻找一个空位，使产品迅速启动市场；2、产品质量功能方案。产品质量就是产品的市场生命。企业对产品应有完善的质量保证体系；3、产品品牌。要形成一定知名度，美誉度，树立消费者心目中的知名品牌，必须有强烈的创牌意识；4、产品包装。包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略；5、产品服务。策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。

上面芝麻已经复制了一大段了！！

产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。 一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。

划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。对于消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台吸油烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。第二，以价格为标准最能反映市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如发现市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，基本可以确定在这一价格区间内应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。

1）详细的需求分析文档，来自公司、市场、用户；（2）风险评估分析、可行性分析、时间规划、资源需求分析；（3）各个部门配合流程、方式、分工安排；（4）开发、推广资源诉求文档；（5）运营、推广方案；（6）市场销售方案；围绕这个框架来写

1 内容简介1.1 文档目的这部分要描述文档的目的，应该指明读者。1.2 文档范围<描述项目计划的范围，明确文档涉及的各项内容> 简要描述本计划需要在该产品项目中完成的工作活动及其工作目标、项目采用的生命周期、项目交付物、相关人员的角色和职责、主要里程碑、进度计划、质量计划、配置管理计划、风 险计划等。2 项目概况简要描述本项目的类型（新产品/改进/维护类）、项目的目的、范围、目标（例如：项目 的市场定位，产品需求等）。3 项目组织结构PDT组织结构图PDT及系统分析与设计组成员建议 ，产品开发成员建议在决策评审点前与适当的PRB成员及相关资源部门经理对这些列表进行沟通的结果描述项目的组织结构，建议采用图表的表示方式。也可参考下例：下表定义了项目成员的角色和职责。� 在审核之前项目经理需指定所有文档和代码的审核人。� 对于各个角色的职责定义可根据项目实际情况进行补充。� 下表内容应当至少在项目的每个阶段结束时进行更新。对于项目阶段中/ 阶段间发生的组织结构的变化，项目经理应当通过邮件周知所有相关人员， 然后更新项目计划。表4 项目的组织结构No.角色姓名向谁报告备份资源1客户代表

这两周各大互联网公司财报与裁员的消息满天飞，很明显现在靠烧钱扩张的增长大逻辑讲不通了，越来越多科技企业开始勒紧裤腰带过冬了。 在越来越看重落地和价值的大环境下，很多中高层反而是更容易被甩下车，而那些能够扎实落地规划和价值的，将更能够经得起时间的考验。 产品经理随着工作深入，更是避免不了谈规划和落地，本篇聊聊产品规划与产品落地的那些事儿。 产品规划 如果将产品经理定位成老板需求的执行者，根本不需要做规划，或者顺着老板关注的点整理即可称之为「规划」。而实际正常做任何产品或业务，都会有营收或其他商业目标上的考量，产品或业务只是实现业务目标上的工具或手段。 假如产品经理只关注功能，或被企业定义为「画图员」，每天关注点只是功能是否满足客户需求、功能是否能正常研发出来，或是否熬夜跟进产品上线，这些看似兢兢业业，但如果不能回答为营收或业务目标贡献的价值，做的努力价值也不会被认可。 在上一份工作经历中，团队惯性是对客户需求来者不拒，并且认为这样的做事方法，价值看得见摸得着才踏实。而产品规划自然是没有的，外包式的做事方法，通过堆人都可以解决问题，让规划和产品变得没有太大意义。最后业务也推进的一塌糊涂。 回头看不难发现，问题出在了没有顶层规划，而是交付导向，进入外包定制开发的漩涡无法走出。在这样的环境下，选择赛道、搞清楚竞品逻辑以及制定业务规划是最紧迫和有意义的事情。 实际中，缺少第三方真正懂业务的人，又导致面向汇报的规划和真正可落地的规划无法区分，结果鱼目混珠，看似有规划实际无规划。凡此种种，业界颇多。 很难说清楚，业界产品死亡率奇高，真正是竞争惨烈还是缺少靠谱和可落地的规划。 规划构成 产品规划一定是基于明确赛道选择、竞品分析、商业化路标、产品架构图和资源需求。 明确的赛道选择是落地规划的前提，假设赛道定位错或不存在类似赛道，那么规划的地基就不存在。例如定义A赛道，而产品落地实际落B赛道，此时又照了A赛道推进，那只能是一地鸡毛。或者赛道本身不存在或依附其他能力，想单独售卖原子能力，则困难重重。 上一份工作中，从规划到落地规则推荐产品，花了将近一年时间，国内却找不到类似竞品，赛道肯定是属于运营营销类，后续也并入营销云大概念中，反而不用纠结是否单独卖的问题。赛道是个风向标，有了赛道，业务推进就不会太偏。 竞品分析在成熟产品中相对好做，即只需要对比功能和探究背后设计逻辑就能满足需求。而在规划期的产品，竞品分析能否真正搞清楚竞品功能背后的逻辑，决定了是否能抓住真正重点，将后续精力放对地方。 之前工作中，刚到公司，即有很多对竞品做的分析，但本着别人笨蛋我们都是优势这样的预设立场，很难真正找准与竞品差异和发力点。 商业化路标更像是承诺，包含短期、中期和长期承诺，往往涵盖数月到数年时间范畴。功能型产品经理会将功能规划当路标，而公司视角，实际是希望从业务或商业视角，通过产品来逐步实现起初的商业化目标和营收目标。 短期的商业化路标需要根据实际情况，列的精细和可落地性高。中长期的商业化路标，则是根据企业目标反推性感且投资源可实现的目标。当然实际中，可能半年过去，规划都要随着市场、竞争环境、内部资源情况进行调整，因此规划一定是不准的，但不影响做规划。就像不一定肚子叫时才需要吃饭。 产品架构图则是从商业化路标到落地产品能力的过程，基于企业已有的能力与客户需求，规划产品整体架构，有了架构图，规划才相对清晰。 此时不得不提，之前做规则推荐偏原子能力，外部有智能运营产品，确实难以罗列清楚产品架构图，当做这个产品时，有执念。跳出这个圈子，反而看的更清楚。 最后则是资源需求，产品经理落地任何产品，对资源的需求都是不可避免的，一方面要业绩，一方面又没资源支持，就是耍流氓。因此有资源痛点和对资源提出需求，才是将规划到落地最后一公里的工作。 认知提升 在当前这份工作之前，确实在产品规划方面的工作做的相对较少。一方面，产品规划相关认知缺失，一直都是很高效的落地者，却谈不上攒局者；一方面，公司规模小了，组织扁平化，很多决策和资源并非产品经理可触达和掌握，从这点看，大厂确实更有优势。 以往将PPT和正式的汇报嗤之以鼻，而当见多了企业各类信息差，就会发现进展与规划，反而是最高效沟通、守护劳动成果、获取资源与认可最锋利的武器。而非只盯着功能研发，走出舒适圈，看的更高更远，对团队也是更负责任了。 前司产品团队一方面埋头苦干加班多，一方面缺少对上交流与汇报，一方面因为忙而离客户远。最后导致离客户远，离业务目标远，自然产品规划和产品落地也就难以保证了。这是如今工作中认知提升的收获。 小乐帝，一线AI产品经理、科技优秀作者、产品经理读书会创始人。 「产品经理读书会」 专注于爱读书爱思考的产品人提供读书推荐、产品思考、以书会友的环境

产品规划的过程一般分为以下几个步骤 环境分析（PEST分析）市场分析竞争分析自身分析SWOT分析描述市场地图业务设计评估 明确细分市场目标细分市场三维分析（WHO？WHAT？WHY？）整理及归纳信息，输出细分市场描述表 对可选细分市场进行SPAN分析对可选细分市场进行FAN分析结合目标进行组合分析更新细分市场描述 初步假定细分市场的财务目标进行差距分析ANSOFF分析综合技术生命周期分析、SWOT分析、$appeals分析、利润区分析等更新细分市场的财务计划制定细分市场的业务计划整理及归纳相关信息按业务计划6要素展开为业务计划 整合产品业务计划对业务计划作出承诺 定制任务书确保业务计划的执行根据业务计划评估表现需要时对业务计划进行改变

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。产品/过程矩阵是由威尔莱特和克拉克提出的沿着两个维度标准绘制的项目组合图，在该组合图中，纵轴表示产品发生各种变化的一系列可能，如产品的较小改进或是更新换代；而横轴则表示生产过程可能会出现的各种变化。

产品规划的六大关系 　　产品的规划属于产品战略管理的一部分，笔者将产品的规划管理总结出“产品规划的六大关系”即：“产品与市场的关系、产品与消费者的关系、产品与组织的关系、产品与产品的关系、产品与竞品的关系、产品与经销商的关系”。通过以上的六大关系，在实际中，综合运用进行产品规划。 　　一、产品与市场的关系 　　产品在进行规划时，往往第一个要素就需要考虑产品与市场的关系。 　　1，首先需要考虑产品的行业从属，确定行业边界。由此可以了解该产品的市场总体容量大小。 　　2，市场的结构分析，主要考虑市场不同维度的市场细分，如从产品角度以价格、功能、材质、品质等区分，或者以消费者角度划分的年龄、消费能力、职业、性别等。市场结构的分析，主要是更精准的了解细分市场，从而更加具象的分析不同细分市场的需求特点，影响最终细分市场的覆盖选定、产品设计要素、价格、表现形式、推广手段。 　　3，分析产品相关市场的区域特点，如产品在各区域的容量、竞争情况、各区域的接受程度、文化特点等情况。在了解区域市场特点后，最终对产品的设计要素，渠道设定、覆盖区域、推广等多方面产生影响。 　　4，分析不同细分市场所处的生命周期。不同的生命周期会影响产品进入市场的节奏、推广方式、营销方式、产品的研发周期等因素。 　　5，分析不同细分市场产品的竞争状态、集中度、竞争手段，如不同市场的各产品的销售情况，各细分市场的市场份额占有情况，竞争导向是成本领先、还是差异化等因素。分析细分市场的竞争状态，最终会影响产品进入市场的竞争策略、设计要素、推广方式等因素。 　　二、产品与消费者的关系 　　1、分析各细分市场的消费者的结构，分析各细分市场的消费者属性，如社会属性的职业、身份等，自然属性的年龄、性别等。通过不同维度的聚类，了解消费者的整体结构和需求占比。在最合适的划分维度下，影响产品设计的不同导向，最终影响到整个产品线的长度、产品的设计要素等因素。 　　2、分析不同结构消费者的需求特点、消费行为、消费习惯，如消费者的购买场所、购买频率、主流价格带、功能差异、或者看重产品的品牌、功能、质量等特点，此类分析最终会影响产品的设计导向、成本控制、产品线结构、传播媒介选择、渠道架设等因素。 　　三、产品与组织的关系 　　1、考虑企业的整体战略，在产品规划中，需要考虑到产品规划要符合公司整体的战略，不能与企业的战略发生冲突。如该产品线主要目的是为企业支持品牌建设?或者抢占市场占有率?不同的定位会影响产品的.设计要素、推广方式、营销手段等因素。 　　2、企业的核心能力，产品规划中需要考虑到公司的核心能力以及资源整合能力的程度，如果产品开发需求的资金、技术等大大超出了企业的能力，会影响企业资源配置的效率。 　　3、需要分析企业的组织覆盖能力，最终会影响到产品的生产数量规划，营销节点规划。 　　4、分析产品与各事业之间的关系，不同事业部产品的地位不同，激励程度不同，自由回转能力不同也会导致各事业部的主观意愿、产品的现金流回转情况的不同，从而影响到产品的规划数量、市场推广支持力度方式等因素。 　　四、产品与产品的关系 　　1、根据不同的营销任务，确定在同一产品线中的不同定位，如狙击产品(与竞品相比同质低价，或者优质同价)，基础性产品(销售量大，价格处于主流价格带)、利润型产品(由于某种突出的特质保证高利润，但产品销量不一定高)、品牌型产品(高利润，但不求销售数量，同时主要为了塑造品牌形象，不一定以需求为导向的产品)、衬托型产品(为了突出自身产品线高利润产品的优势，设定价格低，但消费者主要需求特点不占优势的产品)。最终影响到产品线结构、产品设计要素等因素。 　　2、需要了解公司其他产品线，在不同产品线中，考虑是否可改进或者直接采用公司其他产品线中的产品，此类做法可以优化成本投入，最终影响到产品线的结构、资金投入等因素。 　　五、产品与竞品的关系 　　1.竞品的价格、卖点等基本属性，了解竞品的基本属性，如价格区间、卖点、利益指向性、渠道覆盖等情况，通过竞品与消费者需求进行对比，最终可以发现市场空白点、消费者未满足点等，最终影响到产品的设计要素、价格、渠道覆盖等。 　　2.分析推广方式，了解竞品在经销商中的优惠政策、返利情况，针对消费者的促销手段、广告发布渠道等等，最终影响到产品的渠道分布、营销手段等。 　　3.消费者对竞品的联想，竞品的联想，以及其优势与劣势的总结，这样最终影响到产品的设计要素、营销手段、推广方式等因素。 　　六、产品与经销商的关系 　　1、经销商结构、数量影响，比较其是否满足了产品对渠道的设计需求，最终影响对组织覆盖能力的调整、产品的市场份额预估、市场投入分析等因素。 　　2、经销商与组织的黏度、自身的市场营销能力，最终涉及到产品市场推广投入的力度、推广的方式等因素。 　　在产品规划中，可以根据产品的六大关系框架进行梳理，根据“六大关系“作为规划产品线的基础信息，为产品进入实质研发阶段做好了准备。同时六大关系中多处提到的营销能力、渠道覆盖、市场推广等要素的确定，都涉及到产品的上市管理、资金管理等不同的管理能力，这些都是作为一个优秀产品经理所必备的不同职能。 ;

产品规划的过程：1、机会识别阶段： 对企业的目标市场进行调查，分析、识别来自目标市场具体的机会信息，形成机会描述和下一阶段优先级排序所需的市场数据信息。2、项目评价和优先级排序阶段：优先级排序，选择参与竞争的细分市场领域，并使之与企业的核心能力相适应；选择能支持企业的竞争策略的产品类型，能为企业带来经济成功的项目；对所筛选出的项目进行权衡组合，使之与企业的核心能力和竞争策略实现全局性相匹配；输出未来3—5年产品的规划路标。3、分配资源和时间阶段： 对优选项目组合逐一进行资源分配和开发时间安排，使企业的资源得到充分的利用，也使规划的产品能得到最好的实施。4、制定项目计划阶段： 根据规划项目和资源分配的情况，做出下一年度详细的项目计划;并做好项目实施前的各种准备工作，如项目环境、项目预算等，当认识到某个项目的任务是不可行或者有重大问题时，就要及时对规划的项目进行调整。

做产品规划需要：首先，要根据企业发展战略来做产品规划。一家企业要想长远发展壮大，就需要有战略规划，而产品规划是其中的一个组成部分，需要根据企业的战略规划来做产品规划。做产品规划需要：根据市场的行情和动向来做产品规划。产品是否成功还是需要市场来验证，市场是否对自己的产品认可和支持，是否对自己的产品有排斥和否定，都是自己做规划的时候重要的参考内容。做产品规划需要：内部组织专门的人来负责产品规划，一方面要有营销部门的人，另一方面要有才生产部门的人，最好还有一些管理层参与其中，这样做出来的产品规划更全面。做产品规划需要：聘请专业的人来帮助企业做产品规划。有时候自己的人会陷入一种瓶颈期，不知道该怎么更好做产品规划，这个时候可以通过外聘形式，请一些专家来帮助做企业产品规划。做产品规划需要：参考竞争对手的产品及特点来做规划。要想占有市场，占有客户，还是需要在市场上处于有利地位，好的产品，竞争对手无法取代的产品才有竞争力。做产品规划需要：有详细的方案和执行标准。做产品规划最终还是要落实到实际的运作当中，所以做产品贵很多额时候还需要有详细的方案，落实到纸面上，有具体的执行标准，可以让员工参考。

产品战略规划是企业战略的重要组成部分，也是与各个企业战略关系最紧密的战略。前文中为大家提供了大量的企业战略和产品战略知识，就是为了给产品战略规划打基础，依托专业的思想、理念、方法做好产品战略规划，为产品管理工作及企业经营提供战略指导。介于制定公司级产品规划、产品组合规划、产品线规划、产品规划及新产品规划在方法路径上具有的高度的相似性，只是范围不同，我为大家提供了统一的参考框架，如图2-22所示。图2-22 产品战略规划框架内容产品战略规划首先应从了解政策、行业、市场环境开始，为产品规划工作提供宏观条件，同时理解企业战略，为产品战略规划提供产品战略目标及产品战略支持。在此基础上，公司的不同层级产品负责人才能带领跨职能团队制定公司级产品规划、产品组合规划、产品线规划、产品规划及新产品规划。产品战略规划是为企业获取产品市场竞争力而进行的整体性谋划。因此，任何产品规划都是从关注目标市场开始的，通过了解目标市场、对市场进行细分和分析，并对自身产品的市场吸引力和竞品对象进行分析，综合评估产品的市场竞争环境及竞争机会，从而制定产品竞争市场策略和竞品策略。在产品战略目标和产品竞争策略的双重指导下对产品的结构进行分析和优化，根据发展需要制定新产品开发规划，并结合产品的生命周期做出相应的策略调整，以确保企业产品规划的整体结构平衡，健康稳定发展。除此之外，我们还应该根据相应的产品规划做出产品的销售预测及投入预算，包括风险评估和预案，为高层提供产品战略决策分析及依据。最后，依据产品规划制定行动计划，包含具体的任务事项、责任人、所需资源及时间节点，如此确保整个产品战略规划可落地、可执行。

产品规划是指产品经理通过调查研究，在了解市场、了解用户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及了解技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出符合公司和产品定位的规划计划。产品规划是一个战略和战术的策划过程，需要把握市场机会，提供满足用户需要的产品，完成产品的远景目标。 产品规划是产品经理众多职责中的一项，也是最主要的常规工作内容。产品规划的工作流程也是一种产品需求分析的过程，主要分为获取需求、分析需求、决策需求。 无论是新产品，还是迭代产品，在规划之前都是先从一个想法开始的，所以产品规划首先是获取这个想法或需求，然后对需求进行分析和判断，决策需求的可行性，再对可行的需求评估优先级，安排实施计划，这个过程就是产品规划，也是产品需求分析。 产品需求来自方方面面，由不同的人产生想法并表述反馈给产品经理，主要来自公司内部(老板或领导、其他部门或同事)、外部(用户、客户、合作伙伴)、还有产品经理自己(调研策划或灵感)。 产品规划的工作中，需求决策是一个带有主观因素的过程，有时候主观意识来自领导，有时候来自产品经理自己。这些主观因素会直接影响到产品规划，有时候会带来好的效果，而有时候会带来不好的效果，甚至是适得其反的效果。但是在主观因素之外，产品需求的分析、决策、可行性、轻重缓急等等评估都是有参考标准的，分别可以归纳为三个考虑因素和四个设计理念。 2.1、战略方向 战略方向是一个很宏观的方向，这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考范围和目标，在实施的过程中又细化成各个阶段，在每个阶段里需要实现的目标又是不一样的，因而需求分析和判断的时候，就要学会取舍决策，放弃或延后不重要的需求。 常见的战略阶段分别为起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是将产品快速推出市场验证产品的可行性。到了发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值。当到了迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试。 战略因素除了市场层面，还有公司内部层面的战略，产品在公司整体战略中的意义程度决定了产品实施的资源、资金、人力等方面的投入力度，这些力度直接影响产品决策的实施计划。比如在大公司中有很多产品只是战略布局中需要有这个产品的存在，但这个产品不是公司的核心产品，所以在公司层面的战略中不会投入很多的支持，因此负责这个产品的产品经理在产品规划时，就要考虑到这个因素，避免规划出来的需求没有支持实现。 战略分阶段，阶段分版本，通过这样细化需求标准，决策每个版本需要实现的核心是什么，其中需要考虑产品定位、用户需求和当前的环境，从而决定需求分析和判断的标准。因为再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的需求重心。 通过战略因素，可以让我们认识需求决策要参考阶段规划，并不是所有“有用的需求”都要一次实现，这一点需要我们拥有项目管理的一些常识，更多的需要经验积累。 2.2、产品定位 产品定位和战略方向是有一些重叠因素的，但是战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义，所以产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位。 通过产品定位，可以明确功能需求的界线，在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否符合产品定位。 2.3、用户需求 我们做出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求，所以用户需求也是我们非常重要的考虑因素。在产品规划中用户需求的参考因素，我们需要注重两个方面，分别是“不把需要当成需求、不把产品形态当成本质”。 ① 不把需要当成需求 我曾经公开过一张产品知识结构图，并表示有意要系统化的整理一下产品知识，可能会写一本书。但是之后因为工作忙，就一直没有提上日程，所以很多朋友会私下询问我进度，并且表示非常感兴趣。 这部分群体的需求看似就是产品经理书籍，但实际上这不是真正的需求，他们希望得到的是一个系统化的产品经理知识，而书籍只是这个知识的载体，所以如果我满足了他们的需求，至于载体是实体书还是视频教程，这对他们来说并不是非常重要的。 所以我们需要认清用户的真正需求是什么，不要把用户需要书籍当成需求。最后我结合自己的战略和定位，我决定了采用视频的方式满足用户需求，因为视频更生动，并且在市场和商业价值上都比书籍更有优势，也更适合我现阶段可以立马实现的。基于对市场、用户、环境、价值等方面的考量，最终我出版了《 杰出产品经理课 》的视频教程。 ② 不把产品形态当成本质 在接下来的章节中我会为大家讲解一个产品策划的案例，这个案例中“行李箱”是用户的形态，但真正意义上却不是产品的本质。如果我们把形态当成本质，那么在产品规划和设计时就会把聚焦点放在“行李箱”上面，这样策划出来的方案就很难突破固有形式。 行李箱的本质是大众人群在出行中携带的一个物体，如果将这个概念交给用户的时候，用户出行需要携带一个物体，那么此时的体会就完全不是对行李箱那样了。通过这个概念的调研我们才能看清本质，得到真正的本质反馈。 通过用户需求，可以帮助我们更准确的把握产品规划，增加产品在市场中的价值，提升用户体验和使用率。 2.4、范例讨论 基于上述的三个考虑因素，帮助我们在产品规划时界定了一个考虑范围，在此列举一个例子供大家参考。比如公司战略方向是做一个母婴社区，产品定位是母婴互助交流平台，战略发展阶段是起步阶段，如果有两个需求，第一个是支持会员在交流中艾特其他会员，另一个是支持根据用户喜好匹配广告功能。 针对这样的情况，两个需求我们自己决策呢？ 第一个需求，会员在交流中可以艾特其他会员，这个充分体现了产品定位的特性，有效提升互助交流平台的价值，通过艾特提升会员与会员之间的互助交流。第二个需求，根据用户喜好匹配广告功能可以帮助产品进行商业化尝试，实现产品变现的可能。 每个公司或每个产品经理都有自己的环境和决策标准，但是如果是我，我会选择优先实现会员艾特功能。考虑战略阶段为起步阶段，在这个阶段里，通常产品还没有占领市场绝对份额，此时进行商业化功能的研发，容易导致“能够提升用户体验的需求”没办法快速实现，如果用户需求和商业需求同步进行，更容易导致团队精力不聚焦。一旦精力分散就容易会出现未经深思熟虑的需求进入执行层面，这些因素很容易导致产品没有明确的方向、团队成员疲于奔命但却没有实际的成果。 如果团队有非常条理性的策略和有很强的执行力，那么并行需求的实现自然没有问题，通常这种情况都出现在稳定的团队当中，很少起步阶段的团队就能熟练配合。出于我的产品思维，在起步阶段的时候，我会优先考虑产品的用户需求。当然我的决策也不一定是完美的，这个例子只是提供给大家一个思考的议题。 产品规划中策略层面的考虑因素帮助我们界定了决策范围，但是这个还远远不够，当策略制定之后，我们就需要细化到设计层面，到了产品设计时，功能定义的细节便被提到了讨论当中。 产品规划的设计是秉承以用户为中心的设计理念，以用户体验度为原则，对产品功能和体验进行研究并开展设计。通常可以分为四个优先等级，形成一个金字塔式的设计理念。 3.1、有用：识别需求的有效性，抓住核心需求 对于新产品来说，优先且重要的任务是定义产品对使用者“有用”，“有用”是我们在定义及开发之前需要明确的一个产品方向，确保产品有着明确的功能定义和用户定义。 比如冰箱的核心功能定义是保鲜和冷冻，用户定义自然也是使用这两种功能的群体，如果一个冰箱有着时尚的外观和实用的扩展功能，但就是保鲜或冷冻的功能不够完善，那么对于用户来说了，这也是失败的产品，因产品的核心价值对于用户群体没有用。 3.2、可用：重塑并保障需求，满足不同使用场景 当我们了解了产品的方向，那么在开发时就要确保产品“可用”，“可用”是保障一个产品的审核标准，确保产品不会有功能性BUG的出现，确保产品的安全、速度、兼容、流畅等方面的性能。 比如银行网站的核心功能定义是网上银行，虽然网银满足了“有用”，但是却在“可用”上非常差劲，例如不支持非IE浏览器，这就导致了非IE使用环境的用户无法使用网银功能。 3.3、易用：梳理结构流程，便于用户使用 在满足了“有用”和“可用”的前提下，我们才会注重产品的“易用”和“好用”，而这两者就包含了诸多细节，需要我们花心思深入的挖掘和研究。 “易用”的设计理念就是用户体验，需要我们在产品设计时，充分考虑用户行为习惯和使用场景，减化用户的学习成本、使用成本。 比如QQ邮箱和网易邮箱，如果根据天或周进行批量删除邮件时，在选择项上面，QQ邮箱只需要操作两步，但是网易邮箱就要很多步，从这个细节上就看出了用户体验，网易无形中增加了用户的使用成本。 现如今垃圾邮件和无意义的订阅邮件越来越多，当一个邮箱使用很久之后，每天都会收到一些需要删除的邮件，因此删除功能对于邮箱使用者来说，也是比较重要的一个功能，因此QQ邮箱在易用性上就超越了网易邮箱。 3.4、好用：优化设计界面，符合用户群体喜好 在满足了以上三个条件之后，产品在追求用户体验的层面上就会注重视觉的表现，从视觉图像上激发和提升用户的潜意识操作行为，减少用户的思考时间。 UI设计的最高境界就是提升用户操作效率，通过色调影响用户的操作习惯，用颜色或图形明确产品功能/内容的主次和展示，让用户不用想就知道如何操作，这也是一种界面语言。 产品设计的四大理念可以帮助我们有效的识别功能定义和用户定义，并且根据设计理念决策需求的优先等级。在产品发展的过程中，首要的问题是先保证完成产品的核心功能，确保产品对于用户“有用”和“可用”，然后快速迭代来完善并改进，优化产品的“易用”和“好用”。 了解和掌握产品规划的三个考虑因素以及四个设计理念，目的就是帮助我们更准确的决策需求，避免发散性思维产生的诱惑让我们偏离最初的战略方向和产品定位，这也是产品规划中非常重要的工作步骤。无论公司中是否有专门的需求决策流程，对于产品经理来说，这个基础知识和步骤肯定是掌握在脑海中的。 需求分析并决策是一个很快速的流程，特别是瀑布开发模式的公司，不会将太多精力放在需求分析和决策上，而是在产品策划的过程中就直接对需求进行了分析并决策，这样可以大大减少其他工作人员的闲置，保证工作的节奏同步。在大公司或者产品拥有众多决策对象的时候才会细化并单独进行需求分析和决策，其余情况往往都是产品经理直接决策。 当产品经理收集了来自公司内部、外部以及自己构思的需求之后，就要对需求进行决策并细化的规划成各个阶段和版本的需求，并完成当前即将实施的版本的需求文档。对于需求的决策除了上述中的三个考虑因素和四个设计理念之外，我们还需要有一个条理化的思路，对需求进行分类、分位、分级，帮助我们更好的理解和决策需求。 ① 分类 在工作当中，我们肯定会收到很多需求，为了更好的管理需求，对需求进行分类存储无疑是一个最好的办法。比如超市的商品，按类别划分区域，按类型摆放货架，这样可以大大的方便管理人员和消费者更容易查找商品，我们对需求分类也是如此，方便我们更好的管理、分析和决策需求。 因为对需求分类是便于产品经理管理需求，所以没有分类标准，完全取决于产品经理个人喜好。分类方式可以根据功能属性分类，例如功能类、数据类、运营类、体验类、设计类。也可以根据职责属性分类，例如技术类、设计类、运营类、编辑类、客服类。也可以根据频道属性分类，例如首页类、栏目类、购物车类、个人中心类。 ② 分位 为了进一步决策需求，我们还要对需求进行分位，根据考虑因素和设计理论，从这些需求的重要性和急需性来评估，通过四象限定位法将需求分为四种。以需求的急需性作为横轴，需求的重要性作为纵轴，可以建立如下的产品需求四象限图。 将需求进行分位之后，非常方便我们了解到需求的轻重缓急，也方便我们进一步的评估优先级。 ③ 分级 分好类，定好位，下面就要考虑分级了，评估需求的优先等级，决定需求的实现计划。 考虑优先级通常也有三个要素，第一个要素就是领导的意见，第二个要素是产品经理自己，第三个要素就是团队共同意愿（团队意愿主要就是实现成本、阶段目标等）。 通过分类、分位、分级的三个分析和决策的流程之后，产品经理就能够非常轻松的将需求划分计划，根据不同规划阶段分多个版本实现需求，如果需求很少，那么就一次迭代实现了。 竞品是竞争产品，也就是竞争对手的产品，竞品分析顾名思义是对竞争对手的产品进行比较分析，寻找和研究对手的优点优势，以便产品经理规划和设计自己的产品，定义产品功能和价值。 竞品分析的工作内容就是从竞争对手或市场相关产品中，根据特定的要求，以接近于用户流程模拟的方式对竞品进行分析和总结。关于竞品分析的总结文档没有特定的格式规范，通常也不必太刻意追求形式，因为这样的东西，达到效果即可，觉得效果不够，也可以再临时补充。下面两张示例配图，一张展示了竞品分析的需求表格，另一张展示了我整理的一份海外房地产网站的分析总结表格。 竞品分析报告(Excel格式)请点击图片查看大图 竞品分析报告我也整理成了一篇文章发表， 点击这里阅读 。 在第二章节“ 产品规划和设计的逻辑 ”中，我简单的介绍了万物皆有逻辑的观点。我认为科学技术的发展，实际意义上就是人类不断定义逻辑的公式以计算出结果。无论是科学还是技术，都是没有完全凭空冒出来的发现或创新，都是建立在已经存在的事物的基础上，通过渐进式公式演变，推算出新结果/新结论。 既然万物都有逻辑，那么产品策划自然也是有逻辑和公式的，对于产品新人来说，可能由于知识和经验的不足，没办法架起逻辑公式，所以在产品策划当中就会非常的头疼，不知道如何下手。本篇章为大家分享一个产品策划的小技巧，给大家讲解一个如何用定义推演产品的策划，架起一个小小的逻辑公式。 在我们想到产品策划的时候，往往脑海里一下子就会跳到全局性的思考上，这样就会让自己的思维变成一团糨糊，非常不利于产品策划的思考。本篇章分享的技巧就是将命题作文转变成填空选择题，这样就能自然的让产品策划架起一个框架，我们只要像积木一样在框架里寻找灵感。 我们以行李箱为题材，虽然这不是互联网产品，但是产品策划的思路是相通的，所以我就以行李箱的发展历史做一个产品策划的例子。如果你看过以近现代时期为背景的电视剧，那你一定知道，那个时候的行李箱只是一个可以手提到着的箱子，还不像我们现在常见的带轮子的行李箱，那么在行李箱产品创新的时候，行李箱的产品经理是怎样挖掘需求，改革产品的呢？ 对于这样的一个产品，当Boss发起这个项目的时候，往往很多人会从时尚的角度去改良行李箱，比如不用木制的，改用皮革，比如色彩更多样化。在这样一个领域当中，就算你调研用户，也不一定能获得创新性信息，因为用户已经潜意识里认为行李箱就应该是这样的，当你调研的时候，往往他们提出的反馈会偏向于时尚和轻重量。这就像WhatsApp产品，在创建之前，人们认为发短信就是应该通过运营商，就算对服务不满，提供的反馈也只是希望其它运营商的短信费或套餐比另一家便宜，完全不会提出新通道的想法。 那么在这样的情况下，我们怎样挖掘需求，策划新产品呢？请看如下一张行李箱的策划过程图，为大家示意了一个策划流程。 首先告诉你，一句话或一个词的产品定位，只是营销宣传的口号，不是产品的固有形态，我们需要对产品的属性、用户群体、使用场景进行细化定义，还原产品的本质。 通过第一层到第二层的定义，我们知道了行李箱就是大众人群在出行中携带的一个物体，如果将这个概念交给用户的时候，他出行需要携带一个物体，那么此时的体会就完全不是对行李箱那样了。通过这个概念的调研，我们从众多反馈中，分析得出两个普遍的用户困惑，携带物体太累(体力消耗)、太麻烦(无时无刻要保证不丢失,存放不能随意)。在这个时候，我们的逻辑公式已经架起来了，在这个框架中，我们只要寻找两点，分别是寻找移动物体但轻体力的产品，以及寻找便于存放的规格尺寸数据。 当我们把这些东西都找到并研究一遍之后，我们就开始进行产品原型的设计了，结合UE和UI的知识，将解决方案的元素融合进产品中，形成新产品。新产品推出市场后，我们通过自身使用、数据跟踪、用户分析等等因素，再不断的迭代完善，于是就有了产品进化。 使用这样的框架积木，是不是产品策划就容易很多了？逻辑公式的原理就是对你的思考过程做一个结构化的规整，避免发散性思维让你不知所措。简单的产品公式就是加减乘除，当我们积累到一定阶段之后，我们就可以思考的更多，比如更复杂的函数公式。 人的思维是发散性的，所以很容易在产品规划中犯一些错误，比如规划的时候没有明确方向和识别每一个需求的必要性、重要性和实现成本等。 7.1、闭门造车 一个完整的产品涉及到很多领域的知识，并且后续运营的支撑也要在产品规划时就要考虑进去，所以那怕产品经理知识再丰富，但是在一些专业领域里也没有从事这方面专业人员要清楚。产品经理在产品规划的时候，需要团队协助或沟通的地方，千万别闭门造车，这样很容易导致辛辛苦苦写出来的需求不切实际。 7.2、逻辑不清 因为产品经理的工作是执行层面的，所以如果逻辑不清是一件非常可怕的事，这就会导致执行人员也不知道怎么去实施产品需求了。最常见的逻辑不清就是功能需求的流程走不通，没有进行过多条件的流程推演，流程条件不完善。往往工作中和技术人员产生争执也是如此，逻辑不通是非常让技术人员反感的行为。 7.3、大步向前 互联网产品和传统软件业不太一样，互联网产品讲究快速迭代，小步快跑。所以产品经理在规划产品迭代需求的时候，很容易忘记阶段目标和时间计划，这就会导致需求负载，大步迭代。当然也有些公司团队的迭代需求是长周期的大步迭代，所以公司要求的不同，也会有不一样的迭代计划。但是在大步迭代的计划中，也会在其中细分小阶段，小的里程碑，避免大步期间目标迷失和新需求植入，导致迭代混乱。 7.4、快速迭代 有些PM或老板，会听信什么“唯快不破”，刻意追求迭代速度，这种为了快而快的迭代，反而容易把产品带入危机中。比如一周一个迭代，一周5个工作日，在这短短5天里，需要经历策划、设计、开发、测试、上线，很难保证每个需求是经过深思熟虑的，如果团队协同不够默契，就会造成致命的伤害。所以产品经理需要懂一些项目管理的知识，不要刻意追求快速迭代，找一个适合团队的时间节奏。 7.5、分不清轻重缓急 如果产品经理分不清工作的轻重缓急，很容易导致产品没有明确的方向、团队成员疲于奔命但却没有实际的成果。判定工作内容的轻重缓急除了公司层面的任务之外，还有就是结合产品规划中的需求决策的知识，根据需求的优化等级安排工作计划。

回答的没啥用，做就行了

产品规划方案，即产品策划，包括：产品分析、市场分析、消费者分析（年龄；学历；家庭；收入；习惯；文化等）、价格分析、媒体投入策略、广告创意策略、执行时间表、涉及人员、策划费用。产品策划分为两类：一类是产品研发策划，主要是针对市场需求，以细分市场为基础，形成一个产品开发的整体思路，以期拓展新的增长点。另一类是产品营销策划，即谋划通畅的销售渠道、持续的销售态势和维持产品设计的理想化售价，通俗讲，就是如何能更好地把产品卖掉，并在销售过程中，塑造新的品牌形象。扩展资料产品策略：通过产品市场机会与问题分析，提出合理的产品策略建议，形成有效的4P组合，达到最佳效果。1、产品定位。产品市场定位的关键主要在顾客心目中寻找一个空位，使产品迅速启动市场；2、产品质量功能方案。产品质量就是产品的市场生命。企业对产品应有完善的质量保证体系；3、产品品牌。要形成一定知名度，美誉度，树立消费者心目中的知名品牌，必须有强烈的创牌意识；4、产品包装。包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略；5、产品服务。策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。参考资料来源：百度百科-产品策划

个人保险理财产品规划，即是通过购买相关的保险产品，达到对个人家庭进行风险管理和投资的目的。一般情况下，个人保险理财产品规划包括养老保险、万能险、教育储蓄险等内容。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

个人保险理财产品规划，即是通过购买相关的保险产品，达到对个人家庭进行风险管理和投资的目的。一般情况下，个人保险理财产品规划包括养老保险、万能险、教育储蓄险等内容。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

常见的竞争策略包括以下三种类型产品差异化策略低成本、高效率运作策略客户亲昵策略

2020年，特斯拉国产Model 3带来了新能源车市场现象级的热销，唯有五菱宏光MINI EV的销量能与之相提并论，那些我们熟悉的老牌车企一直未有爆款车型。是这些底蕴十足的车企造不出好的产品吗？答案当然是否定的。 放在去年特斯拉风头正盛之时，这个问题我们还真没有太多有力证据，如今再看，可就有说法了。从几家合资/进口品牌已知的2021年的新产品规划中，老牌车企后发制人之势已初见端倪…… [·凯迪拉克|All-in纯电动的凯迪拉克LYRIQ年底国内亮相·] 去年通用 汽车 的 科技 展望日上，伴随“零事故、零排放、零拥堵”理念发布对外官宣了全新Ultium系统（含电池、纯电与混动的驱动系统）技术目标与开发细节，今年在品牌LOGO换新之后，又进一步加深了通用 汽车 在纯电动产品上All-in的决心。 作为这项计划的代表产品，纯电动版的悍马是最吸引眼球的，而跟国内消费者有关的则是凯迪拉克LYRIQ。新车规划方面，凯迪拉克将作为通用 汽车 集团中的先锋与王牌，集合全新Ultium系统所有最高版本技术的LYRIQ，预计今年年底前国内亮相，后续会逐渐“下放”到别克与雪佛兰品牌。 [·福特|特斯拉“终结者”Mach-E年内国产·] 福特最早发布以Mach为名的未来规划之时，宣称在欧洲2026年之后不再推出单内燃机车、2030年实现全电动化之前，要让品牌当时所有的燃油车混动化。如今看来，具体实施呈现出了明显的地域差，S-MAX混动版等车型今年将主攻欧洲市场，率先引入国内的反倒是纯电动的Mach-E。 去年亮相北京车展的Mach-E，在跨界SUV的外观之下带有明显的性能标签，其产品定位与特斯拉Model Y存在直接竞争关系，今年北美交付之后，特斯拉终结者的名头也移交到了这款福特纯电动技术集大成者的肩上。 [·通用|旗下合资品牌版图扩张·] 通用 汽车 押注未来的Ultium系统率先给到了凯迪拉克品牌，但这不代表就放弃了走量的市场，通用 汽车 的国内合资品牌还有别克、雪佛兰乃至五菱这个很容让人忽视上汽通用这个前缀的品牌。 或许五菱宏光并没有完全融入通用 汽车 的体系之中，但电驱动、制造等后援支持也是难以忽视的。新款装备三元锂电池的五菱宏光MINI EV也将在3月底完成换新，雪佛兰畅巡更是1月份就推出了2021款。 [·现代|纯电动品牌IONIQ 5年底国产·] 如此前的大部分合资品牌一样，北京现代此前一直选择了保守的油电（燃油和纯电）同平台策略，包括昂希诺纯电动、菲斯塔纯电动乃至刚刚上市的名图纯电动，都没有脱离油改电这的范畴。伴随消费者对“专业的人干专业的事，专属平台专门造电动车”更深入地理解，现代品牌在国内的新能源车型急需做出改变。 而承载颠覆以往使命的纯电动车，将是现代 汽车 旗下与大众ID系列一样的IONIQ品牌，其首款车型IONIQ 5将在今年年底国产。外观、内饰乃至核心技术等全方位的耳目一新，可以说这款全新车型最好的诠释。 [·起亚|继续全品牌插电混动产品覆盖·] 同集团、与现代品牌共享技术平台，让现代与企业两家企业有着太多的姊妹车型，起亚同样更换了品牌LOGO，也有基于全新E-GMP平台的纯电动车型，只是引入国内要等到明年了。而两个品牌最大的差异化在于，起亚新能源车型布局上采用了在纯电动与插电混动两步走的策略。 在油电混动动力系统各显神通的2021年，起亚一直坚持双离合变速箱传动体系已日趋成熟，国内覆盖的K3、K5、KX3等插电混动车型，预计今年也将迎来一波换新以及继续加入新面孔。 [·MINI|继续发挥宝马i3余热·] MINI品牌早在2016年就推出了试水纯电动MINI E车型，当时的全球限量612台只是一次开放测试与积累经验，后续并没有像i3一样引入国内销售。而在前日的宝马集团计划中，出现了MINI COOPER SE的身影。 在宝马i3停产之后，与之共享核心技术的MINI COOPER SE将在今年接棒，继续发挥余热。新车将在宝马与长城合资的光束品牌生产，预计今年年内下线、明年交付。 [·日产|纯电与混动双管齐下的技术突破·] 日产是全球范围内发力新能源最早的车企之一，聆风（LEAF）在海外销量已突破了50万台，更是没有出过一次自燃事故。但对于国内消费者来说，这一直是个“传说”，脱胎于聆风的东风启辰（东风日产合资自主品牌）晨风纯电动以及后续的轩逸纯电动，均未在中国展现出较强的竞争力。 来到2021年，与丰田、本田一样，日产的产品规划也遵循着“不把鸡蛋放在一个篮子里”的原则，将推出纯电动SUV车型Ariya，这是日产承载全新品牌理念、采用全新LOGO的首款车型，同时百公里油耗控制在3L以内的e-POWER混动技术，也将由轩逸这款车型承载。 [·保时捷|集跨界和猎装于一身的Taycan Cross Turismo·] 去年3月份日内瓦车展的保时捷911（992） Turbo线上发布会上，虽然强调了911车系用不放弃发动机，但保时捷从未停止推进纯电动的脚步。Taycan车型凭借高强度核心零配件、出色的热管理系统，保持了品牌骨子里的运动基因，并在纽伯格林北环赛道给特斯拉来了一个下马威。 不少人的Panamera Turismo猎装情结，在即将发布的Taycan Cross Turismo将得到延续，伴随而来的还有跨界车身带来的更高离地间隙，这让本身抢眼的Taycan差异化更明显了。 [·大众|ID.3/6系列将完善产品阶梯·] 如果说来自曾生产辉腾的大众德雷斯顿玻璃工厂，并没有让国内消费者get到e-Golf的好，那么上市不久的ID.4系列，凭借价格上的降维打击，已然翻开了这个在国内足够成功的老资历的新篇章。 接下来继续扩张的故事只是顺理成章，毕竟要说产品数量，没有品牌能与南北两大合资公司+进口车型的大众相提并论，纯电动车自然也要覆盖到各个细分市场，厚积大众ID系列将在2021年迎来ID.3与ID.6两个系列的车型。 [·写在最后·]

易车讯 日前，一张Stellantis集团2022-2023年新能源产品规划图被曝光，可以看到该集团目前拥有34款新能源车型，包括插电式混合动力汽车、燃料电池电动车和纯电动汽车，而在未来这两年将提供17款新能源新车，更多的会采用纯电驱动形式。其中和国内市场比较相关的是以下这些车型，其中标致和雪铁龙的新车数量最多。阿尔法·罗密欧Tonale将推出一款PHEV车型，是1.3T涡轮增压四缸发动机+后轮电机组成的插电混动四驱版车型。其中发动机提供180马力，电机提供121马力，合计总输出为272马力，电池容量为15.5kWh，匹配6AT变速箱，拥有纯电30英里（48.28公里）的续航表现。雪铁龙将推出3款新车，包括两款纯电车型和凡尔赛C5 X的PHEV版本。两款电动车目前还没有具体信息，据猜测或许是纯电驱动的全新C3。而凡尔赛C5 X PHEV将配备1.6T+电动机的插混系统，据悉系统综合最大马力为228Ps，纯电续航为50km。标致除了会推出308 EV和308 SW EV/PHEV之外，还将推出一款插混跨界车型。预计会是基于308的双门跨界版本，新车或许被成为4008。之前，标致已经曝光了代号为“P54”的新车型，预计将是这款插混跨界新车。Jeep除了已经推出的大切诺基4xe外，还将在2023年底推出一款纯电车型。关于这款纯电新车有几个猜测，包括牧马人Magneto（牧马人纯电版）、Stellantis集团全新长轴距的大型SUV或是电动版自由侠。目前还没有官方信息，不过从目前的状况来看似乎电动版自由侠概率会高一些。玛莎拉蒂除了在今年会推出Grecale、GranTurismo和GranCabrio新车之外，还会推出相应的纯电版本。Grecale纯电版可能会在3月22日或晚一些正式亮相，最后可能会被命名为“Grecale Folgore”，大概率会采用双电机四驱布局，总功率或将达到500千瓦。

所谓理财规划，是指针对个人在人生发展的不同时期，依据其收入、支出状况的变化，制定个人财务管理的具体方案，实现人生各个阶段的目标和理想。在整个理财规划中，不仅要考虑财富的积累，还要考虑财富的安全保障。这种个人化的理财服务在上个世纪七八十年代已经在国际上较发达城市拥有成熟的市场。理财规划师为客户进行的理财，主要是根据客户的资产状况与风险偏好，关注客户的需求与目标，以“帮助客户”为核心理念，采取一整套规范的模式提供包括客户生活方方面面的全面财务建议，为客户寻找一个最适合的理财方式，包括保险、储蓄、股票、债券、基金等，以确保其资产的保值与增值。理财规划一般分为五个步骤： 第一步，回顾自己的资产状况。包括存量资产和未来收入的预期，知道有多少财可以理，这是最基本的前提。 第二步，设定理财目标。需要从具体的时间、金额和对目标的描述等来定性和定量地理清理财目标。 第三步，弄清风险偏好是何种类型。不要做不考虑任何客观情况的风险偏好的假设，比如说很多客户把钱全部都放在股市里，没有考虑到父母、子女，没有考虑到家庭责任，这个时候他的风险偏好偏离了他能够承受的范围。 第四步，进行战略性的资产分配。在所有的资产里做资产分配，然后是投资品种、投资时机的选择。 理财规划的核心就是资产和负债相匹配的过程。资产就是以前的存量资产和收入的能力，即未来的资产。负债就是家庭责任，要赡养父母、要抚养小孩，供他上学。 第二是目标，目标也变成了我们的负债，要有高品质的生活，让你的资产和负债进行动态的匹配，这就是个人理财最核心的理念。 可以看出，理财规划应是每个人都必须的，并不在于目前的资产有多少.

1用户需求2同类产品的竞争力3原材料供货分析4生产能力和技术、资本支持5销售和盈利规划--驿道科技为你提供专业咨询你好！一、关于什么是产品规划形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。二、关于产品类别划分和结构规划军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。对于包括烟机、灶具在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢？第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上帅康、老板、方太中式烟机（不论直吸还是侧吸）的主销价格区间均在800—1500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右（以终端实际出样为准）的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在1000—3000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在1000—3000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。三、关于产品系列化规划面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。四、关于产品职能定位规划在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合（或引导）消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。产品定位职能通常有以下几类：形象机型：高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。主销机型：中质中价，中利润，销量占总体50%，利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内，拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点，但性能价格比更高。辅销机型：中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。掩护机型：中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点（特点）或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。狙击机型：低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。五、关于产品线长度和宽度规划在这里（指在不跨越产品类别的情况下），产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。例如，我们的吸油烟机零售价从600多元到3000多元，这就是我们产品线长度。在1000元以下的价格段我们有5款机型，这就是产品线在这一价格段的宽度。产品过短过窄犹如兵马不足，显然不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现；其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度（通俗来说就是让人看花了眼），并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。因此一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过2000元，高于帅康的md85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的m315型880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，我们可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度；而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。六、关于产品生命周期规划产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。对于it业，比拼产品的背后实质上是比拼产品更新的速度，谁更快谁就是赢家。对厨卫行业，产品更新速度的紧迫性虽远不及it业。但对产品更新节奏的把握却同样重要，其意义在于，在市场上你是取得战略主动地位还处于被动挨打局面。其结果表现为你是只能逞一时之勇，还是拥有动态的持续的竞争力。一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量；成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入；上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁；衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个（或每个系列）产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险（节奏稍缓）；对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长（节奏加快）；让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口（节奏慢）；让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存（节奏快）。当这样一个节奏分明，张驰有度的产品生命周期规划体系了然于胸时，市场的今天和明天不都牢牢的握在手中了、目的明确好了之后，我会把规划的结构列出来(可以使用常见的脑图)，这样会便于写的时候整理思路，我拿我做的其中一次规划举例，这次项目是初步/成长期的产品，会突出行业分析和产品规划。大致以下结构：将项目的关键指标用图表的形式表达出来，关键指标大致分几类：流量、转化率、粘性、营收。流量包括：用户数总量，新增用户比率等等;转化率包括渗透率、点击率等等(当然每个行业都有不一样的转化率定义，比如ROI);粘性包括留存率、人均启动次数、人均使用时长等等。针对关键指标的变化趋势，分析产品优劣势。(数据分析就不展开讲了)这一部分需要准备的前期工作比较多，也看平时积累的多少，比如平时写的竞品分析等等，都可以用上了。行业趋势报告各大平台也会有，友盟、智观、企鹅智库、TalkingDate等等，一般找行业报告我会上面找，平时也会多看看。ok，资料有了，读了那么多行业趋势报告，请用几句关键句总结下你认为的行业趋势，并分别用一页PPT来阐述这个趋势。

图片为SonyXBA产品设计与规划的三位长官，左起为产品规划山崎晓史先生，中为耳机设计部门总经理小川功一先生，右为产品设计师森本壮先生。 Sony这次XBA耳机产品线不同以往在耳机市场的低调策略，大量投入行销资源增加曝光率。继先前由负责技术的投野耕治先生与媒体分享XBA的平衡电枢单体的开发秘辛后，这次Sony又有三位负责XBA产品的高阶主管飞来台湾与媒体畅谈当初XBA的产品发想以及设计概念。 而笔者听完后的感想是...第二代应该会更好，至于为何会有这样的感想，跟XBA的产品初始市场设定有些关系，跳转继续。 这次出席的三位长官分别是耳机设计部门的总经理小川功一先生，曾在星辰表（Citizen）担任设计师，并负责设计XBA外观的森本壮先生，以及负责商品企划的山崎晓史先生。 小川功一先生一开头就表示，Sony在专业音响有着悠久的历史，加上由于与子企业SonyMusic的关系，Sony耳机过往给人的印象是在专业与高阶领域，尤其旗下的监听耳机产品更是在专业领域广为人知的产品。然而随着行动设备时代的来临，耳机蔚为一种显学，尤其在日本市场，耳道式耳机更占了整体耳机市场的6成以上，也让Sony看到耳道耳机在消费性市场的潜力。 负责产品规划的山崎晓史先生则在规划新的产品线之初，就以一般消费者身份到日本各地的耳机商店进行试听，并且与店家闲聊消费者的喜好。发现新一代的消费者虽然仍喜欢Sony专业耳机的表现，但也有一派的声音表示他们觉得Sony专业耳机的声音过于犀利，希望能够更轻松的听音乐。 如此一来，如何设计一款无论是声音或是舒适性都要与先前Sony专业耳机不同，但又要同样满足高品质聆听感受的产品成为Sony重要的耳机计画。当时在缩小耳机体积方面，就由投野先生完成平衡电枢单体的开发，并且要求针对人声作调音，但外观的造型设计就又是另一个故事。 在行动装置普及后，耳机除了聆听音乐以外，更有相当多的消费者视耳机为搭配穿着的一部分，也因此XBA耳机不同于EX系列作为监听器材的低调沈稳，除了声音的表现以外，还被要求在外观能满足配戴的视觉效果。森本壮先生面对全新平衡电枢结构的XBA耳机，所必须面对的是如何配合像个金属盒的单体，以及在多单体排列下，维持产品外观设计的一致性，还要带给消费者良好的视觉效果。 XBA聆听系列的四款耳机的造型，最终来自操场的椭圆形状设计，并从单体的多寡调整比例，达到产品的家族风格，而在配色方面则选择铁黑搭配红色的点缀，营造出高级的感觉。Sony方面最终定调XBA产品线的目标市场在于想要轻松聆听好声音之外，更有一点雅痞风格，重点是希望能取代原本电子设备所附属的耳机，并愿意到店家亲自试听的高知识分子消费者。 接着就是一些造型设计上的QA，笔者也藉这个机会问了Sony为何会采用0.5米搭配延长线的设计，还有为何不采用绕耳配戴提升配戴稳定性的问题。小川先生的回答是，由于日本仍有相当多的消费者使用配备线控的CD随身听、MD等产品聆听音乐，加上许多使用行动装置听音乐的消费者为了选曲方便等因素，会把随身听放在衬衫口袋，为了维持线长，故选择主体采用0.5米的线长。关于这个回答笔者表示绝望Orz 至于不做线材绕耳或是耳挂设计，则是在一开始规划XBA产品时，就考虑到配戴的方便性，外观的整体感，并且要与专业监听的EX系列进行差异化，在多种因素下，绕耳就直接被排除在产品设计外了。不过小川先生有提示到未来相当有可能会推出可换线设计的新产品。 而有其他媒体问到对于女性以及耳孔较小的消费者而言，XBA3与XBA4明显偏重，Sony没考虑过这个问题吗？关于此问题，小川先生则说，Sony在人体工学方面已经尽量提升配戴的舒适性，但他们也发现有不少消费者向他们反应这个问题，Sony在接下来的产品开发会设法感善配戴感与减轻单体的重量。至于耳孔偏小的问题，Sony也正努力从耳塞设计解决，请期待接下来的产品。 不过整个访谈下来，笔者感觉XBA产品线有一种试水温的味道，毕竟一切的出发点都是以日本消费者的喜好开始，与国外的市场状况不一定符合。例如XBA系列在日本市场反应不差，是由于在日本国内相较其它竞争对手XBA的确不算高价，加上又有foriOS的版本，确实是符合当地使用习惯。 不过Sony的耳机在台湾比较广被发烧消费者接受的，几乎都是高阶且偏监听的款式，XBA的调音却反而是偏向一般大众喜好，个性反而比较不鲜明的，光是笔者身边对XBA的看法就出现两种极端的声音，反而提到EX系列却普遍都觉得是值得投资的。 也许这与台湾消费者对于高单价耳机的接受族群与日本大为不同有关，笔者自己的观察是约可分为3000元以下的族群以及花到万元等级的消费者；愿意花到万元等级的族群普遍更偏好个性更明显的产品，而不是XBA有种多面讨好、但相对下又各个方面都会遭遇更强的对手、甚至特色没有自家监听系列那么令人惊艳的产品。 至于第一世代的XBA耳机推出后，这些来自各方的反馈能否让Sony的产品规划部门思考日本当地消费市场与其他国家消费市场的落差，不过接收太多方的不同意见，会不会让下一代的Sony耳机都不Sony了呢？反正别连专业监听产品线都跟市场妥协了就好。 不过Sony很重视这次耳机产品线倒是不可否认的事实，小川先生甚至在3月10号跟着一大票台湾Sony的人员拜访许多北部贩售Sony耳机的据点，并且也询问不少与台湾市场消费者喜好的问题，这些意见应该会陆续成为Sony后续产品规划的重要资讯吧？