成本管理案例

　　【摘　要】　如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理，已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 　　【关键词】　建筑工程；施工企业；项目成本；管理 　　一、前言 　　近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 　　建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 　　二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状 　　1、忽视了施工方案的优化：施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。 　　2、成本管控体系不完整：目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。 　　3．缺乏综合型技术人才：目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。 　　三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施 　　1、完善成本管控体系：一个建筑工程项目的施工环节众多，使得每一个环节都相对独立而又缺乏联系，从而造成管理成本加大、工作脱节问题严重。因此，从体系方面对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化具有重要意义。目前很多施工单位往往对工程的施工成本缺乏有效的控制，这些单位就应该对自己的管理体系进行优化，从工程投标开始介入，进行整体成本的控制与调节，直到整个项目竣工并结算完毕。这样，就从真正意义上加强了工程成本的全过程管理。 　　2、项目成本的施工过程控制 　　首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续；同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作；同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。 　　其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。 　　另外，在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。 　　3、重视工程技术对成本控制的影响：首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。 　　市场经济的不断发展，现代建筑行业已经走出了多元投资的发展趋势。不同的投资者根据其资本投放比例承担建筑工程的不同责任，同时必然分享收益和承担风险。那么，根据主体的不同，工程成本的控制与管理也应该出现多元化的发展趋势，从不同角度发挥各投资主体的不同优势，调动积极性，共同作用于整体的造价优化。在成本管理和控制时，应进一步侧重于价格的管理，通过宏观把握和科学的管理方法来保证价格的总体合理性，加强包括标底价、合同价、采购价等各种价格的管理与控制。一句话，就是价格要符合市场秩序、遵从价值规律。 　　参考文献 　　［1］陈伏;李发荣;骆传义 电算在编制建筑工程施工图预算中的应用[J];建筑技术; 　　［2］李秀 全面质量管理在建筑系统的试点应用情况[J];工业建筑;2007年10期 （作者单位：甘肃省第六建筑工程股份有限公司）

　　【摘 要】施工企业的工程项目成本管理是企业管理的核心。坚持开源与节流相结合的原则是首要前提，通过工程施工前的准备、施工中的控制、施工后的索赔和收入结算等阶段着手进行全面成本控制，项目结束后对工程项目的结果进行考评兑现。这些都是项目成本管理中的重要性的重要过程。 　　【关键词】工程项目；成本管理；经营考核 　　尽管工程项目千头万绪，但工程项目成本管理是项目管理的重要一环。项目成本管理的好坏关系到工程项目是否能够盈利，关系到项目团队的切身利益，也会对施工企业在工程市场中的声誉造成影响，进而影响施工企业确定的远景目标。如何加强工程项目成本管理，才能取得合同利润甚至能有所提高呢？笔者认为可以从如下几个方面入手。 　　一、坚持开源与节流相结合的原则进行项目成本管理 　　每项成本支出都需要对应的工程预算收入，确定成本支出是否大于预算收入。大于预算收入的成本支出应当找出原因，是项目设计缺陷或施工图遗漏等原因造成的，需及时向业主反映，争取在工程结算中获得索赔收入；是项目部管理粗放或自然灾害导致成本增加，必须严格执行企业内部的相关控制，加强内部管理。通过单项工程成本核算和月度成本核算，进行实际成本和预算成本的对比分析，分析成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，努力降低项目成本。 　　二、从工程施工前的准备精心准备、施工中的全面控制、施工后的合理索赔和及时进行收入结算三阶段进行控制 　　1.认真研究招标文件，做好投标工作。在投标报价阶段充分熟悉并理解整个招标文件的内容，投标人员根据施工图算出工程量或根据业主提供的工作量与相应定额进行组价，材料根据市场情况进行询价，得出工程直接费；根据施工方案，计算出工程措施费；根据工程的规模计算出现场管理费和相关税费得出工程的全部成本，作为工程投标报价的基础。 　　2.中标后要与项目经理签订经营责任书，促使项目团队勤勉尽职。成功中标后应选择一位有责任心，施工经验丰富人员作为项目经理，企业管理层与其签订工程项目经营责任书，形成以项目经理为核心的施工管理团队，并授权项目经理代表施工企业组织经济资源，进行工程施工组织，协调业主及各方关系，按工程投标报价为基础确定的工程成本预算，作为工程项目成本管理的目标。 　　3.工程施工过程中进行精细化管理，降低工程项目直接成本。 　　一是加强现场人员管理、统筹安排现场的人员上线、休假，合理安排现场施工人员成本。项目部在保证必要的管理人员的情况下，可根据工程的进展情况，通过临时雇佣或从其他项目调用的方式来调整现场人员的人数和构成，保持整个项目部全过程的人员合理配置。 　　二是加强现场材料的采购、存储、领用的管理，建立材料总量控制制度。项目部根据工程现场情况建立健全材料的采购，保管、领用制度。材料采购时应货比三家，选取与材料质量好，价格合理、运输方便的供货商签订材料采购合同；项目部应当安排专职人员或者兼职人员保管材料，应当堆放整齐，防止盗窃和毁损；根据工程进度领用材料，记载领用日期、材料种类、数量；集中管理工程剩余材料，杜绝浪费；集中处置剩余材料，冲减工程的成本。 　　三是加强设备的调遣、租赁、使用管理，避免安全事故的发生。设备管理采取内部使用、就近调用或租用原则，当企业内部的施工设备不能满足工程项目的需要，可根据现场需要就近租赁。签订租赁合同时，不仅需要考虑台班费，还得明确油料费、维修费等因素；设备使用过程中要定期维修和不定期保养。对职工职业培训，爱护施工设备，杜绝安全事故。 　　四是加强工程项目分包商管理，按照工程整体进度要求，完成分包工程进度目标。分包商能否按期按质完成分包任务关系到整个工程项目的顺利进行，首先是从办理了工程施工企业准入证的合格分包商中通过工程招投标方式确定分包队伍；再是在工程质量、施工进度、人员和财产的安全等方面加强在施工现场管理。 　　五是现场其他直接用精打细算，及时处理，夯实成本。施工现场发生的施工协调费、办公费、营地建设费、燃料费及各种措施费要精打细算，不能大手大脚。每一笔费用应做到事前有请示，事中有控制，事后有汇报，会计及时进行会计处理，使工程成本真实、归集及时。 　　4.加强工程索赔跟踪，确保索赔收入得以实现，索赔成本得到控制。由于现场条件的不确定性，业主变更、工艺变化等导致合同承包范围、工程造价随之发生改变，项目部应主动对业主及工程分包队伍进行工作量签认，办好相关签字手续，把双方可能引起争议的问题提前处理，加强书面签字确认意识，克服“服从业主、不办签证”，“分包违约、没有追偿”的弊端。 　　5.及时按照工程里程碑事件确认工程收入，加快回笼资金，将工程利润转化为真实的经济利益流入。项目部应当按照工程设计和合同，在施工过程中发生里程碑事件时，项目部与监理单位和业主及时进行工程量确认；办理工程结算，回笼资金，从而减少施工企业财务费用，避免财务费用挤压工程利润现象发生。 　　三、根据项目经营责任书，对工程项目的结果进行考评兑现 　　工程项目绩效考核评价是工程项目管理活动的重要环节，是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平、公正的反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。施工企业应根据工程项目绩效按照特定标准，遵循规定程序，坚持公平、公开、公正的原则，运用科学的方法对工程项目管理活动及其结果进行考核评价，充分体现工程绩效考核的公正性、严肃性。 　　四、结束语 　　通过加强工程项目施工前的准备，确保工程的顺利按期开工，进行施工中的控制，促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益；施工结束后对工程施工管理团队进行考核评价，促进管理团队提高项目管理水平，从而提升整个施工企业的管理水平，完成企业的经营目标，实现企业的远景目标。 　　参考文献： 　　[1]卢国辉.浅谈工程项目成本管理[J].项目管理者联盟,2009(4). 　　[2]张维红.浅谈工程项目成本管理及控制[J].科学之友,2011(8). 　　[3]李冰冰.关于工程项目成本管理的思考[J].工程与建设,2010(2).