目标成本

正确答案:B 解析：施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。计划的制定，需结合施工组织设计的编制过程，通过不断地优化施工技术方案和合理配置生产要素，进行工料机消耗的分析，制定一系列节约成本和挖潜措施，确定施工成本计划。一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并使成本计划建立在切实可行的基础上。

目标成本是不能随便动的，要不就不叫“目标”成本的 。另外：成本指实际支出的部分，预算及统计报量属于收入范畴。1.目标成本一经确定不可更改。施工企业动态收入指包含了设计变更、现场签证、价格调整后的实际完工项目造价。2.每月实际发生的成本和统计部门上报的工程量产值没什么关系。我看你写的内容是不是这么理解的“每月实际完成产值就是实际发生的成本”？这个肯定不是的。统计人员报产值是依据实际完成部位上报。3.备料情况：材料入库后，如果没有消耗掉，就在库存材料里趴着，不能全部进入成本。设置库存材料科目核算就能解决你这个问题 另外：别忘记采纳回答着的答案，不然的话很影响回答者的采纳率。

系统管理软件明源系统，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系而开发, 根据项目开发各阶段成本管理重点不同，分为项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，真正实现成本控制、成本核算的目标。系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。

您好，以下成本管理体系相关问题解答如下，成本管理体系就是按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的工作运行职责进行分解，分解到执行主体，落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。 目标责任成本管理体系中主要的要素是目标成本和对应的责任人，明确工作目标成本，目标成本是公司基于市场状况、经营计划及产品的市场定位，根据预期市场售价和目标利润进行预先确定的，分解到各阶段和各部门的目标成本。明确责任人，责任人就是各阶段工作运行中动用资源的各个部门和员工，成本管理体系建立的目的：令全员实施自觉的成本管理行为，其要素：（1）目标成本和责任范围；（2）责任人（3）评价标准；（4）评价人。 目标责任成本管理体系是在“组织架构”建立时就形成的基本框架，这样各部门的工作流程可以根据各自的目标成本自我约束地运行。成本控制过程中要有专门的部门跟踪检查其他各部门目标成本的执行情况，及时反馈动态成本，通过实时反馈的动态成本和目标成本的对比，找出偏差，拿数据说话，用运行的结果和业绩评估进行优奖劣罚，最后我们还可以协助有关部门及时发现问题，并解决问题，实现对项目总成本的控制。 目标责任成本管理可以充分调动项目各职能部门及全体职工降低工程成本的积极性。是实现全员参与、全过程、全面管理控制成本的一种管理方式。 房地产项目的工程造价控制贯穿于项目运作的全过程。即项目的决策阶段、设计阶段、施工招标及合同签约阶段、施工阶段、结算及后评等阶段都关系到房地产项目的总成本；所对应的全过程成本控制是指包括项目投资估算、概算造价、预算价格、承包合同价、结算价、竣工决算价的控制管理。

系统管理软件明源系统，基于“目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系而开发, 根据项目开发各阶段成本管理重点不同，分为项目发展阶段的测算成本、设计阶段形成的目标成本、项目执行过程中的动态成本、项目结算后形成的核算成本，真正实现成本控制、成本核算的目标。系统以“合同为中心的全动态成本管理”为主线，通过科学、规范的成本结构树，全面系统地反映各个项目在其整个生命周期任意时点的动态成本、实际发生成本、实付成本的构成情况，为房地产企业控制成本变动、洞悉成本动向、制定资金计划、掌控投资进度等提供强有力的科学依据，是房地产企业把握先机、提升核心竞争能力的重要辅助工具。

物流目标成本是指根据预计可实现的物流营业收入扣除目标利润计算出来的成本，它是目标管理思想在成本管理工作中应用的产物。物流目标成本管理：物流目标成本管理是指企业在市场调查、需求分析的基础上，对物流系统的运输、保管、包装、装卸及流通加工等环节发生的足以影响成本的诸因素进行科学严格计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预定目标成本的一种成本管理系统。在企业的物流目标成本管理中，物流目标成本的制定是实施成本管理的前提和基础。物流目标成本确定后，企业就需组织由物流、技术、采购、生产、销售和会计等方面人员重新设计物流过程与分销物流服务方式，想方设法来实现目标成本。其中，价值工程是评价设计方案、实施物流目标成本控制的一种系统性、基础性的方法。物流目标成本控制的方法：（一）倒扣法：根据市场调研结果确定顾客可以接受的单位价格，扣除企业预期达到的单位产品利润、国家规定的税金、预计单位产品流通期间的费用，最后得出单位产品的目标成本。（二）比价预算法：将新产品和曾经生产过的功能相近的老产品进行对比，老产品上面有的零件按照老产品的零件价格计算，新产品与老产品不同的零件按照新的材料耗费定额、工时定额、费用标准等加以估价测定。设用于对老产品进行技术改造时目标成本的确定。（三）本、量、利分析法：在利润目标、固定成本目标、销量目标既定的前提下，对单位变动成本目标进行计算。（四）价值工程法：是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。 指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。

目标成本法和标准成本法区别是成本的选择不同，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。客户收入－目标利润贡献＝目标成本。标准成本法是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析2成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。标准成本一词准确地讲有两种含义：一种是指“单位产品的标准成本”，它是根据产品的标准消耗量和标准单价计算出来的。单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价它又被称为“成本标准”；另一种含义是指“实际产量的标准成本”，它是根据实际产品产量和成本标准计算出来的，即：标准成本=实际产量×单位产品标准成本。

　目标成本法是一种以市场导向， 对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。　　首先，目标成本法下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三，目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。　　在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。 目标成本 是目标售价和目标边际利润之差。（请注意下标 tc 表示用目标成本法得出的数据）。目标成本法的这层关系可用如下方程式表示：　　C tc ＝ S tc － P tc　　一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。 价值工程 过程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要改变。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几遍。　　在提高企业竞争力中的作用:目标成本法被认为是一种管理方法，而不仅仅是一种成本控制的方法，更是一种利润计划和成本管理综合的方法。不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的增加。　　详见:目标成本法及其应用

1、引言工程量清单计价模式与以往基本建设概预算管理体制下的定额计价模式相比，是一种适应目前中国建筑市场要求的计价模式，是国际惯例的通行做法。在这种新的计价模式下，承包商面临加强成本管理，从而制定适应本企业使用的目标成本管理系统的迫切要求。由于在工程量清单计价方式下，承包合同价格事先确定，使得承包商工程成本管理重点是在既定收人的前提下，控制成本支出，将工程量清单计价形式带来的风险，通过加强成本的目标控制，发挥战略成本管理的优势，最终将风险降低到最低点，得到收益最大化。2、工程量清单计价方式承包商加强成本管理的原因分析与传统的定额计价方式不同，工程量清单计价方式摒弃了计划经济体制下国家定价的做法，将定价的权利完全交给承包单位，采用市场定价的方式。实行工程量清单计价方式后，为了对内外环境的变化做出快速反应，承包商需要在较短的时间内对招标文件进行分析，根据招标单位提供的工程量清单做出报价，中标之后，招标单位和承包商经过协商签订合同价格，此合同价格即是客户所能接受认可的价格，承包商通过成本管理，实现成本的最小化，收益最大化，并且达到此目标的前提是提供合格的、令客户满意的建筑产品，在各种约束下，运用目标成本的管理方法，实现企业的最终目标。推行工程量清单计价模式后，由于分部分项工程量清单提供的主要是实物工程量，不限制具体的施工工艺和方法，投标人需主动结合工程实际和自身情况，选择合理经济的施工工艺和方法并在此基础上进行报价，充分竞争；当参与投标的施工企业资质、实力基本相当的情况下，合理的低价投标人会首先成为中标候选人。因此，投标人的投标工作的风险和中标难度都有所增加，从而导致建筑施工企业在市场竞争中生存的难度相应加大。合理的低价中标，使得中标单位在工程建设的过程中，更要将成本管理置于工程项目管理工作的首位，以中标的合同价格取一定的利润率作为成本管理的上限，通过成本的预测、计划、控制、审核等工作不断循环，及时发现成本管理中的问题，既要做到合理控制成本的发生又能满足建设单位的要求。3、工程量清单计价模式下目标成本管理的模型3.1 目标成本与目标成本管理目标成本管理起源于日本，现在已经成为现代成本管理方法中较为流行的管理方法之一，在世界以及中国的许多行业中被广泛应用。目标成本管理法是一种以市场营销和市场竞争为基础的成本管理方法。它以具有竞争性的市场价格和目标利润倒推出产品的目标成本，体现了市场导向。目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本经营系统。目标成本的计算公式为：目标成本＝用户可以接受的价格/竞争性市场价格-目标利润-税金目标成本提供了更显著的目标，它是一种特殊的成本水平。由于这种目标非常明确，它显示了更强的可实现性，从而更具激励性。因此，目标成本法的管理模式对建筑安装产品这种“先定价、后生产”的流程非常适用。3.2 目标成本管理模型目标成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本检查、成本考核、成本奖惩激励等内容。这些成本管理活动的内容相互配合、相互依存而形成一个有机整体。目标成本管理是企业对预定成本标准按发生时间顺序进行的事前管理、事中控制和事后考核所组成的紧密衔接、周而复始的成本管理体系。4、建立工程量清单计价模式下的目标成本管理系统在清单环境下，一旦合同价款确定，工程造价就基本确定了，承包商只有在项目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清单范围内。如果施工成本过高，必然是以降低企业经济效益为代价。因此建立目标成本管理控制系统，是清单计价模式中控制成本的有效方法。目标成本管理控制系统是指运用一系列的概念与方法，以降低项目成本和提高项目效益为目标，从项目整体出发，将各部门各环节严密组织起来，针对不同的分工，进行成本责任划分，确立其责权利，建立一套全面的目标成本指标体系，形成一个完整的目标成本管理控制系统。4.1 事前管理目标成本管理的重点应该体现在前期的成本预测、成本决策和成本计划阶段。在此阶段，采用定性或定量的方法在合同价格的基础上，详细分析工程量清单中分部分项工程量、措施项目、和其他项目中的工程量、工程内容及其价格组成。合理确定成本目标，作为工程成本控制的上限。4.1.1 成本预测可以采用定性的专家预测方法设定参与本项目成本定性分析的预测专家有5人，他们可以是公司领导、经营开发中心主任和总工、投标部部长、子公司总经济师、子公司开发部部长、预算员等，他们具有较高的学识水平和丰富的实践经验。其中1名专家提出降低4%，2名专家提出降低5%，其他2名专家提出降低6%，则把这些数字进行加权平均：项目成本降低率P=∑（项目成本降低率权重Ki*成本降低率Pi）项目成本降低率权重可以通过不同的途径来确定，如：假定各专家的预测均合理有效，此时采用加权平均法，成本降低率P=0.2×4% 0.4×5% 0.4×6%=5.2%；根据各专家在以往项目成本预测时的准确程度确定权重Ki，成本降低率P=1×0.3×4% 2×0.25×5% 2×0.1×6%=4.9%；也可根据专家掌握本项目和竞争对手情况的深度和广度来确定权重Ki，成本降低率P=1*0.3*4% 2*0.2*5% 2×0.15×6%=5%.此外，在成本预测方法上还有定量分析方法，如：时间序列法、回归分析法、计量经济学模型、投入产出法、替代效应模型，等等。在此不作详细讨论。4.1.2 目标成本管理指标确定目标成本降低率，如定为5%。实际成本降低率＝实际成本降低额差/目标成本实际成本降低额差＝目标成本-实际成本＝实际成本降低额-目标成本降低额实际成本降低额＝合同价成本-实际成本目标成本降低额＝合同价成本-目标成本合同价成本＝合同价-税金-合同利润目标成本＝预计结算收入-税金-目标利润实际成本＝实际结算收入-税金-实际利润通过以上目标成本管理指标进行成本的预决策，然后制定成本计划。针对工程量清单计价模式下的分部分项工程，措施项目内容和其他项目内容，结合降低成本的要求以及相关的招投标资料，以货币形式规定计划期内产品的生产耗费和各分项的成本水平，作为成本管理的目标。4.2 事中控制成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。成本核算和成本控制作为目标成本管理的执行阶段，是项目施工过程中实施目标成本管理的主要内容。在此要将成本控制在事前阶段的成本预定的目标之内需要建立组织系统、信息系统、控制系统三个成本管理控制系统：（一）建立组织系统，项目部树立全员成本意识，建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的规定，同时赋予相应的权利并制定相应的奖惩措施，做到责权利分明。（二）建立信息系统，使用专业成本管理软件，采用信息化管理。使各种成本数据能够及时汇总统计，便于项目部进行对比分析，同时可以实现各业务部门间的信息共享。对每个分部分项工程消耗的各种资源（人材机等）进行汇总统计，并把统计结果上报企业。企业要及时组织人员对工程数据进行分析、总结，作为清单组价和下个类似工程施工的限额参考依据。（三）建立管理系统，进行过程控制和目标控制，首先劳务、材料、机械等实行招标制度本着公平竞争的原则进行招标，通过招标选择合适的劳务队伍和供应商。其次加强技术人员材料使用计划（特别是主材使用计划）的准确性，并追踪计划的执行情况，出现偏差及时查找原因并进行目标修正。定期召开成本分析会，进行帐实核实，即把财务帐目与现场实际消耗进行对比分析。4.3 事后考核目标成本的考核阶段包括目标成本的分析和考核。成本分析及成本考核是成本管理的重要环节，项目部通过对目标和实耗资源数据的不断对比分析，及时发现过程中的问题，并分析原因，上报企业，确保项目成本处于受控状态，真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变，企业适时地进行成本核查，并根据各项目反馈的问题，不断调整，逐渐形成一套完善的企业内部目标成本体系；效益评估和考核可以帮助企业完善目标成本管理过程中的问题，积累经验数据，激励成本责任人贯彻目标成本的热情和水平。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

如何建立以目标成本为核心的房地产成本管理体系类别:我的文章 评论(1) 浏览(175) 2010-07-09 07:45 标签：如何建立以目标成本为核心的房地产成本管理体系 对于房地产企业， 成本管理系统应包含三个层面的内容， 最基础的是成本管理的流程与制度 体系， 其次是每一个阶段的控制要点和知识积累， 第三个层面是从公司的战略角度优化成本 结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、 动态成本管理体系、 成本后评估体系 以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本 控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节 的成本控制的知识与经验的传承， 从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大 战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。 一、 目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划， 目标成本是项目在 开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点， 地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细， 但是房地 产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现 这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。 在实际操作中， 最关键的是目标成本核算对象的划分及目标成本结构与财务等衔接。 其中目 标成本的核算对象的确定与划分应满足成本测算、 便于成本费用的规集、 便于成本的及时结 算、适应成本监控四方面要求。 为了减少重复劳动，应注意目标成本结构与财务结构的衔接，具体要考虑6个方面： 1. 财务和成本核算科目统一，可以根据实际需要进行来调整。 2. 项目合同付款管理与总帐的一致，减少重复的劳动，提高效率。 3. 总帐与结算系统的一体化，方便现金的管理。 4. 以动态成本为基础的年度成本结算方式，做到动态成本与核算成本的一致。 5. 方便全项目动态成本管理，准确控制项目的成本。 6. 方便编制项目的资金计划，提高资金计划管理能力 良好的目标成本管理贯穿于项目的规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计等设计全过 程，具有以下四方面的作用： 1. 提供规范的目标成本测算结构，避免漏项。 2. 统一测算口径，方便多方案对比分析和最终决策。 3. 直接引用成本经验系数，大大提高测算效率。 4. 借助成本测算数据，使个专业部门有理有据参与设计优化工作。 二、 责任成本管理体系 目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。 在制订目标时，要 按细项列出清单并划分责任部门， 通常建造成本按发生程序划分责任部门， 建造成本以外按 成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。 “责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考 核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问 题。 谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负 责？怎么负责？如何评价？ “责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完 成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层 面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执 行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依” 三、 动态成本管理体系 由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进 行过程上的动态管理， 而要进行有效的动态管理， 必须建立详细的和可操作的动态成本信息 系统以及保持动态的监控。 如何实现动态成本的测算？——一个中心，三条主线 动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大 的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报 建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性， 反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我 们在成本管理中必须“以合同为中心”，建立动态成本台账。 三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合 成本及结构分布；“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反 映出项目整体进度；“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款 项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。 四、 项目后评估体系 提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一， 方法之一是通过后评估来改进， 同时可以提 高成本管理的有效性， 因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估， 主要从以 下几方面评价： 1、比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准 确、合理性） 2、对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性） 3、分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性） 4、分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响 5、考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的 合理性）

　　目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。下面是对目标成本管理的相关解释，供大家阅读参考! 　　一、目标成本管理的基本概念 　　1、目标成本管理的含义 　　目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全面、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。 　　目标成本管理最早源于美国，后传入日本、西欧等地得到广泛应用。上世纪80年代，目标成本管理传入我国，90年代形成了以邯钢为代表的具有中国特色的目标成本管理。企业面对全球性的竞争环境，必须适应快速变化的特点，作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量(或售后服务)等差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。 　　一般而言，问题既是在浪费成本，又是机会，解决好了就是成果。在讲求科学发展的今天，运用精益、6u03b4、BSC等管理 方法 ，分析查找企业科研生产经营活动存在的问题，设立降本增效的目标值，采取有效 措施 降低成本，提高用户满意度，以获取企业最大效益，就是目标成本管理的发展与应用。 　　2、目标成本的确定 　　1.先确定目标利润，再确定目标成本 　　目标销售收入-目标利润=目标成本 　　直接制定目标成本 　　目标销售收入-目标成本=目标利润. 　　2.目标成本确定应以合理的产品设计和科学的生产组织为前提 　　产品设计合理性的决策方法——价值分析法 　　价值分析是通过对产品功能的评价，并进行产品功能与成本的对比，找出产品在功能和成本存在的问题，以便提出切实可行的方案来解决这些问题，以达到产品效用价值最高。 　　3、目标成本的种类 　　1.计划成本：成本计划中所制定的目标成本。是企业在成本计划期内期望达到的平均目标成本。 　　2.定额成本：根据企业现行消耗定额与计划单价(计划分配率)制定的目标成本。是企业目前经努力应达到的目标成本。 　　3.标准成本：根据选用的不同成本标准可分为 　　(1)基本标准成本——用以前某一时期的实际成本作为现时的标准成本。基本标准成本一般在较长的时间里不修订。(现时已经达到的成本水平) 　　(2)理想标准成本——在现有生产条件下所能达到的最优成本水平。生产能力最充分的被利用，生产管理效率最高。生产资源充分利用，无一点浪费。(现时无法实现的成本水平) 　　(3)现时标准成本——现有生产条件下，通过有效管理，期望在目前和近期达到的目标成本。(现时通过努力可以达到的成本水平) 　　二、实施目标成本管理的基本环节 　　1、建立各级责任中心 　　为实行行之有效的目标成本管理，首先是明确划分和建立各级责任中心，以分清各个部门的职能，正确评价其工作业绩;其次通过建立和划分责任中心，从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。 　　2、制定目标成本 　　目标成本的制定贯彻“先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”，目标成本必须是可以控制的成本，并且具有可操作性、控制性。制定科学合理的目标成本是成本控制的前提和基础，也是目标成本管理能否贯彻实施的关键。 　　3、目标成本的分解 　　为明确责任，使目标成本成为各级奋斗的目标，在确定目标成本后，应对其进行自上而下的逐级分解。在分解目标成本时，贯彻可控性原则，凡上级可控而下级不可控的成本，由上级控制，不再向下分解，同级之间谁拥有控制权就分解给谁。 　　4、目标成本的考核和奖惩 　　按月对目标成本的完成情况进行考核，规定明确的奖惩办法，让各个责任中心、各个被考核人明确业绩与奖惩之间的关系，去努力降低和控制成本。考核是成本控制系统发挥作用的重要因素，奖惩是促使人们努力工作实现企业总目标的有力手段。 　　三、目标成本管理的实施原则 　　1、价格引导的成本管理 　　目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由企业及其所在行业的财务状况决定。 　　2、关注顾客 　　目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间、性能等的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。诚然，若因关注的顾客引起企业成本结构性失衡(质量与效率、企业内部与外部、产品开发与市场 渠道 等的失衡)时，我们必须客观评估这些客户，必要时萎缩这部分客户。 　　3、关注产品与流程设计 　　在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的功能，可以缩短产品投放市场的时间。对于航空军品，设计人员要研究未来战争态势基础上，充分考虑用户提出的战术性能指标，采用价值工程和现代化设计手段，开发技术含量高和便于制造、使用维护的军品，加速军品更新换代速度，控制军品成本，以功能价值比最优满足客户的需要。 　　一方面，本着方便、经济、实用的原则，贯彻“系列化、标准化、通用化和模块化”的设计思想和“全寿命周期成本费用最小化”理念，重视方案的先进性、实施的可行性经济性，不断优化迭代，尽量选用标准性资源(如标准件、现有材料、设备设施、人力等资源)即可生产维护军品，并不需要或很少需要投入新材料与高、精、尖、专(非标准)设施设备及人才，设计、制造工艺大力协同，采用并行工程，尽量减少返工与报废等造成的浪费，严格控制重量;另一方面，不能为控制而控制，盲目以减少支出为目的，毕竟航空军品是保家卫国的特殊产品，必须要性能高、质量100%优，体现实战能力与国家实力，必要的成本费用开支必须得到保障。 　　任何一项作业，都会消耗资源，产生成本，都是价值流程的一环。流程的设计与建设是企业内部价值链优化的手段，是实施战略成本信息管理和作业成本管理的基础，通过对流程的设计与优化，以整合流程与资源，降低成本，提高效率。 　　4、跨职能合作 　　目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本财务部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。 　　5、削减生命周期成本 　　目标成本管理不但要关注单个产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与 修理 成本以及处置成本，它的目标是产品在其生命周期内的成本最小化;目标成本管理还要关注整个产品生命周期，包括其成长期、成熟期和衰退期的成本管理，重视整个产品的生命周期的研究，在可预知的生命周期内，分清阶段，结合规模效应适度投入，防止盲目投入产生沉没成本。 　　6、价值链参与 　　目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商、服务提供商、政府、用户以及。军品是一种特殊商品，除了其政治性、指令性、科研生产系统复杂性外，还在于目前军品管理体制下，“点菜”与“买单”的不完全一致，并且其性能、战术指标在一定程度上已基本决定了成本/价格的高低，加之配套供应缺乏竞争性，使军品成本管理难度异常艰巨与复杂。 　　因此，必须从项目立项开始就要充分进行技术经济可行性分析论证，调动全价值链的力量，确定、分解、落实、实现目标研制经费、批产成本与目标价格，促进项目成功和企业发展。就民用产品在研发、推广应用阶段，政府给予一定的经费、税费优惠支持，对企业推行目标成本管理，实现项目成功是十分必要的。 目标成本管理相关 文章 ： 1. 浅谈目标成本管理论文 2. 浅谈项目目标成本管理的要点论文 3. 什么是目标成本 目标成本的确认方法 4. 浅谈目标成本管理—企业守住利润的利器论文 5. 有关目标成本管理论文 6. 浅谈企业如何进行目标成本分解论文

施工项目目标成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。 　　一、施工项目成本管理的主要原则与工作 　　1、施工项目成本管理的主要原则 　　项目成本管理工作是一项系统工程，为了做好项目成本管理工作，在实践中我们一定要处理好各方面的关系。项目成本管理的主要原则包括： 　　（1）全面性原则 　　它包括两个方面，一是全员参与成本管理，项目成本管理工是一项综合性很强的指标，人人都有权力和义务对成本实施控制；二是全过程的成本控制，施工项目启动后从施工准备到交工验收和保修期结束都必须进行计划与控制。 　　（2）责、权、利相结合的原则 　　这主要从施工项目内部承包责任制和签订内部承包合同中体现出来，从项目经理到每一位管理者、操作者都必须对成本控制承担自己的责任，而且授以相应的权力，考评此业绩时同工资资金挂钩、奖罚分明。 　　（3）效益原则 　　效益是指施工项目的经济效益和社会效益统一起来的效益，应科学地理解进度、质量和成本三者之间的辩证关系，应追求三者统一。 　　（4）目标管理原则 　　把成本计划目标加以分解，逐一落实到项目经理部各有关部门、专业和个人，施工中不断检查执行情况，发现并分析偏差，及时采取控制措施，并修正目标和评价目标。 　　2、施工项目成本管理的主要工作 　　（1）将成本计划标准分解 　　要求各单位各部门在总的成本计划控制下制订自己的成本实施计划。 　　（2）对成本支出进行监督 　　对各种费用支出进行审核，工程量的完成与己支付款项是否相符，有无漏洞；不断作实际成本报告，对己完工程进行内部审计。 　　（3）施工成本分析报告 　　（4）成本的跟踪与诊断 　　对成本超支量进行分析，并找出真正的影响原因，建议采取措施，修订计划；对剩余工程所需的成本做出预算，并对工程施工成本趋势做出预测。 　　二、施工项目成本控制中存在的问题及对策 　　由于施工项目具有不同于其他工业产品的特性，在这种特殊产品形成过程中进行成本控制是比较困难和复杂的，特别是目前在国内的建筑施工的成本控制存在着比较多的问题。 　　1、成本控制存在的问题分析 　　（1）“算”与“做”分离 　　由于项目经理部负责项目的组织施工，绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量，对成本关注不足。 　　（2）责任不到位，不能积极作好成本控制工作 　　由于前述原因，项目经理部的责、权、利没能很好地到位，因此存在计划经济下的吃大锅饭的老观念。 　　（3）成本计划性较差，指导性不强 　　预算成本、计划成本、实际成本等均缺乏计划性、指导性，造成标准不明、随意性过大，最终影响了成本控制的有效执行。 　　（4）实际成本反映不准确 　　实际成本成糊涂帐，及时跟进少，失去成本控制应有的作用。项目经理部与财务部门没有有机配合，及时掌握项目实际成本的发生情况，而使事前控制，事中控制少，事后控制为时过晚。 　　（5）资源计划不准确造成计划成本确定不准确 　　资源计划是成本控制的基础和关键依据，因对工程实际缺乏经验，使管理者在作资源计划时粗估冒算，而使之与实际成本差之甚远，必然使计划成本缺乏应有的指导性和严肃性。 　　（6）成本管理不严肃 　　有些财务人员对费用(特别是间接费用)摊派的随意性大，常常会挫伤上进者的积极性，激发后进者的懒惰性。 　　（7）成本、质量、进度三大控制间矛盾重重 　　有时解决这些矛盾时不是利用科学的分析研究方法找出方案，而是凭长官意识直观地下行政命令，此上彼下，缺乏系统观念，而使项目成本失控。 　　2、解决对策 　　（1）施工企业应按国家有关规定将项目管理推向市场，真正项目管理实行项目经理负责制，真正落实项目经理部的责、权、利，将成本控制管理目标强制纳入到项目管理目标中，让项目经理部真正成为项目成本控制中心，责任中心。 　　（2）施工企业各个职能部门，包括预算、测算、计划、财务等，严格按项目成本控制的要求履行自己的管理职责，作为项目经理部的后盾。 　　（3）确定施工项目计划成本时，应组织经验丰富者及项目经理部有关职能专业人员共同科学测定，使项目计划成本准确、实在、可行，才会有指导性。 　　（4）资源计划应认真结合工程的实际情况，技术要求以及合同约定的工期，质量要求进行充分的组织与认证，确定出可行的资源配置计划。 　　（5）加强施工项目成本的动态跟踪管理，及时掌握实际成本情况，定时不定时地组织召开成本管理会议，总结经验，吸取教训，适时采取有效的措施，纠正、预防成本超支情况的出现。 　　三、施工项目目标成本管理的应用 　　1、工程概况 　　A材料厂进行技术改造项目。为尽早与A材料厂建立良好的合作关系，以便承接未来更多的工程，B施工公司以较低的价格取得了该工程的施工权。因为是对原厂进行技术改造，工程量不大，总造价310万元，但工程分布广阔遍及全厂各个角落，含28个单体；同时施工要求也较高，完全按A材料厂的要求进行。B施工公司管理该项目的目标是：将项目做好，让业主满意放心打开经营通道；盈利性目标是即使没有利润也绝不能亏损。在此情形下运作该项目管理，在综合进度、质量、安全等目标管理的条件下，成本目标管理就显得尤为重要。 　　2、成本控制管理措施 　　（1）确定项目成本管理目标，分解出项目成本管理子目标 　　在经过B施工公司与项目部协商认可后，即确定了项目管理的成本目标，项目管理部针对该项目点多面广、作业面极其分散的特点即将此目标按专业、按用途、按分项、子分项进行层层分解，使项目成本管理目标具体化、可操作，将该项目的成本控制目标计划为258万元，按构成进行层层分解，把人工工资、材料费用等子项目再分解成更细的成本控制目标。 　　（2）及时编制资源配备计划 　　在成本目标计划的同时，依照工程进度计划编制确定出详尽的各种资源配备计划，使成本计划具体化，使之有据可依和可操作性。 　　（3）加强成本管理中的技术管理意识 　　技术是生产力，同样技术可以产生巨大的经济效益，采用合理的技术措施、方案不仅可以确保安全、保证质量，还可以降低成本。在本项目的屋面设备更换子项目中原方案是采用汽车吊来实现垂直运输的，在成本计划中此部分费用达到6万元，因屋面高度在25m以上，必须采用40吨以上的吊车，而且现场施工环境较差，实际费用可能会突破计划；经现场勘察、论证后项目部决定采用自制人字桅杠吊装的技术方案，虽然人工工资多了近1.3万元，可机械设备使用费节约了近3.5万元，从而仅该单项成本就降低了近2万元。 　　3、实施效果 　　通过实施上述一系列的项目目标成本管理的具体措施，该项目从一开始的微利运行到最后具有不错的利润。实践表明，全过程、全要素、划分成本单元进行具体有效控制是目标成本管理的要求，它可以实现良好的管理效应、经济效应和社会效应。目标成本管理是一种先进的成本管理方法，但仍需在建筑业的具体实践中不断探索和完善，使其更好地为施工企业成本管理服务。