上市公司战略委员会下设机构有哪些
《上市公司治理准则》（证监会发布）第五十二条 上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议,设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人，审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士。第五十三条 战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。第五十四条 审计委员会的主要职责是：(1)提议聘请或更换外部审计机构；(2)监督公司的内部审计制度及其实施；(3)负责内部审计与外部审计之间的沟通；(4)审核公司的财务信息及其披露；(5)审查公司的内控制度。第五十五条 提名委员会的主要职责是：(1)研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议；(2)广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选；(3)对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议。第五十六条 薪酬与考核委员会的主要职责是：(1)研究董事与经理人员考核的标准，进行考核并提出建议；(2)研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案。第五十七条 各专门委员会可以聘请中介机构提供专业意见，有关费用由公司承担。第五十八条 各专门委员会对董事会负责，各专门委员会的提案应提交董事会审查决定。第五十二条 上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议,设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并担任召集人，审计委员...法律分析：董事会下设以下委员会，四个董事会专门委员会的人员构成由《审计委员会工作细则》、《战略委员会工作细则》、《提名委员会工作细则》、《薪酬与考核委员会工作细则》进行规定：1、董事会审计委员会，是董事会按照股...董事会下设哪些委员会及人员构成 —— 法律分析：董事会下设以下委员会，四个董事会专门委员会的人员构成由《审计委员会工作细则》、《战略委员会工作细则》、《提名委员会工作细则》、《薪酬与考核委员会工作细则》进行规定：1、董事会审计委员会，是董事会按照股...战略咨询委员会委员事业部总经理财务经理各属于什么类型的管理者?_百 ... —— 战略咨询委员会或战略委员会，通常是国内上市公司治理结构的标配之一，属于董事会下设机构，战略委员会的委员一般由公司高层如公司董事、独立董事等兼任，属于战略管理者，负责公司的战略管理或参与公司重大投资并购项目。事业部总...公司战略发展委员会的职责权限需要注意哪些问题 —— 1、在职责设定上应更为细化，否则职责将流于形式，而不能达到设立该委员会的目的；2、为了保证战略委员会真正发挥作用，在其职责权限设置时应注意其可行性，保证委员会的工作落到实处；3、同时设置一些监督检查机制。上市公司在设置部门构架的时候,是不是必须设立董事会办公室这样一个部门... —— 上市公司在设置部门构架的时候，不必设立董事会办公室这样一个部门。董事会是由股东大会推举的董事组成的，董事长是由董事选举产生的。董事会一般设战略发展委员会、薪酬委员会、提名委员会和审计委员会，是专门为企业做决策的...董事会下有预算管理委员会吗 —— 按照《上市公司规范运作指引》的有关精神，上市公司董事会下应当设战略委员会、审计委员会、薪酬和考核委员会、提名委员会四个专门委员会。但对董事会下有无其他专业委员会不做限制，可以设预算管理委员会，部分生产型企业还设...薪酬战略委员会在组织架构中哪个层面 —— 企业的董事会下设机构 1．公司董事会下设董事会秘书、战略发展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会。2．董事会秘书、各委员会主任委员由董事会决定和聘任。企业战略委员会主席应该由谁担任?1,董事长 2总经理 3监事会主席 4独立... —— 而在1978年,纽约证券交易所更是要求上市公司应设置全部由独立董事组成审计委员会(Audit Committee)。设置独立董事的目的是分离战略决策权与经营权,加强对经营者的有效制衡,促进经营机构的转换和管理水平的提高。从完善公司内部监督制度的方面...华为和阿里都设置了什么委员会 —— 您好，阿里设置了五新执行委员会，华为设置了战略发展委员会。【摘要】华为和阿里都设置了什么委员会【提问】您好，很高兴回答你的问题，正在整理答案，请您耐心等待一下哦U0001f60a【回答】您好，阿里设置了五新执行委员会，...注：内容来自网络搜集或网友投稿，真实性与正确性请自行判断！猜你感兴趣：
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：国际化经营战略
【 #注会# 导语】梦想在前方，努力在路上。 无 注册会计师考试频道。祝大家备考顺利！ 【内容导航】 国际化经营战略 【所属章节】 第三章 战略选择 【知识点】国际化经营战略 国际化经营战略 一、企业国际化经营动因 (一)国际生产要素的组合 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资的独立理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础。因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势。 在此基础上，海默认为当企业处在东道国不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的垄断优势，这种垄断优势足以抵销跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于有利地位。企业凭借其拥有的垄断优势排斥东道国企业的竞争，维持垄断高价，导致不完全竞争和寡占的市场格局，这是企业进行对外直接投资的主要原因。 2.区位理论 索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。 企业拥有的优势并不能单独地说明为什么对外直接投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事制造经营活动，许多区位因素则适合解释这种情况： (1)劳动成本。国际劳动力市场的不完全性可能导致实际工资成本的差别。在这种情况下，特别是当技术已经标准化的时候，人们就可能把生产活动转移到劳动投入的来源地。那些纵向一体化的企业把某些装配活动转移到发展中国家，就属于这类对外直接投资。国际企业实行世界范围的制造和装配政策，其目标就是要使总生产成本最小。 (2)市场购销因素。东道国的市场规模、市场增长、发展阶段以及当地竞争程度等特征，会对直接投资的决策产生影响。尤其是在东道国有贸易壁垒的情况下，市场规模等因素明显与利用生产和销售的规模经济有关。同样，如果东道国的竞争剧烈，一张当地制造的标签也许有助于推销产品。 (3)贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在，也会影响在直接投资与出口之间的选择。即使东道国选用关税等手段不是为了吸引国外公司的直接投资，但是关税手段仍可促使国外企业改变供应东道国市场的方法。 (4)政府政策。一般的政治、社会和经济环境会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响国外企业选择参与市场的方式。 3.产品生命周期理论 弗农在1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中提出了产品生命周期理论，试图用产品生命周期假说来揭示美国企业二战后开展对外直接投资和国际贸易的规律。 该理论将产品生命周期划分为创新、成熟和标准化3个阶段，这就说明在产品生命周期的不同阶段，各国在国际贸易中的地位不同，并把企业的区位选择与海外生产及出口结合起来进行系统的动态分析。该理论将世界各国大体上分为三种类型，即创新国(一般是发达国家)、次发达国家和欠发达国家(一般为发展中国家)。 随着产品及其生产技术的生命周期演进，比较优势呈现出动态转移的特点。国际贸易格局相应发生变动，各国的贸易地位也随之发生变化，创新国由出口国变为进口国，而劳动成本低的欠发达国家最终则由进口国变为出口国。根据该理论，各国应当依据比较优势的动态转移决定生产区位选择与贸易方向。 4.内部化理论 所谓内部化，是指把市场建立在企业内部的过程，即以内部市场取代原来固定的外部市场，企业内部的转移价格起着润滑内部市场的作用，使之与固定的外部市场同样有效地发挥作用。 内部化理论从外部市场不完全与企业内部资源配置的关系来说明对外直接投资的动因。该理论的出发点是市场不完全，认为市场不完全不仅在最终产品市场上存在，在中间产品市场上也同样存在。这里的中间产品除了通常意义上的原材料和零部件外，更重要的是指专有技术、专利、管理及销售技术等“知识中间产品”。这些与知识有关的中间产品由于市场不完全，存在定价困难，从而使交易成本增加。当交易成本过高时，企业就倾向于通过对外直接投资开辟内部市场，将原本通过外部市场进行的交易转化为内部所属企业间的交易以降低交易成本。 根据内部化理论，企业通过对外直接投资形成内部市场，在全球范围内组织生产与协调分工，以避免外部市场不完全对其经营产生的影响。同时，在“知识产品”的研发与获得越来越昂贵、知识产权保护越来越困难的情况下，企业内部交易可以有效地防止技术迅速扩散，保护企业的知识财富。而且，在不确定性不断增加的市场环境下，内部交易使企业能够根据自己的需要进行内部资金、产品和生产要素的调拨，从而保证效益化。 内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指这种财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。 5.国际生产折中理论 邓宁撰写的《经济活动的贸易区位与多国企业：一种折中理论的探索》中提出了国际生产折中理论。邓宁认为，过去的各种对外直接投资理论都只是从某个角度进行片面的解释，未能综合、全面地分析，因此需要用一种折中理论将有关理论综合起来解释企业对外直接投资的动机。 该理论的核心观点是企业跨国经营是该企业具有的所有权优势、内部化优势和区位优势这三种优势综合作用的结果。 (1)所有权优势。邓宁认为，企业开展对外直接投资必然具备所有权优势，但具有这种优势并不一定会导致企业进行对外直接投资，也就是说，所有权优势只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条件。企业仅仅具有所有权优势，而不具备内部化优势和区位优势时，通过许可证贸易也是企业实现其优势的可行途径。 (2)内部化优势。它是指拥有所有权优势的企业，为了避免外部市场不完全对企业利益的影响而将企业优势保持在企业内部的能力。内部交易比非股权交易更节省交易成本，尤其是对于那些价值难以确定的技术和知识产品，而且内部化将交易活动的所有环节都纳入企业统一管理，使企业的生产销售和资源配置趋于稳定，企业的所有权优势得以充分发挥。 但邓宁同样认为，内部化优势和所有权优势一样，也只是企业对外直接投资的必要条件，而不是充分条件。同时，具有所有权优势和内部化优势的企业也不一定选择进行对外直接投资，因为它也可以在国内扩大生产规模再进行出口。 (3)区位优势。它是指某一国外市场相对于企业母国市场在市场环境方面对企业生产经营的有利程度，也就是东道国的投资环境因素上具有的优势条件。如果某一国外市场相对于企业母国市场在市场环境方面特别有利于企业的生产经营，那么这一市场就会对企业的跨国经营产生非常大的吸引力。 邓宁认为，在企业具有所有权优势和内部化优势这两个必要条件的前提下，又在某一东道国具有区位优势的话，那么该企业就具备对外直接投资的充要条件，对外直接投资就成为企业的选择。 (二)寡占市场(寡头垄断市场)的反应 对企业跨国经营的行为，一些学者更侧重从企业所面临的市场角度，特别是从跨国公司投资产业大多属于寡占市场特征的角度进行研究。 1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 2.尼克博克的“寡占反应理论” (三)发展中国家企业国际化经营动因 1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机 (1)寻求市场：巩固、扩大和开辟市场。 ①投资企业是出口型企业，就地设厂避开各国关税及非关税壁垒，快速进入市场; ②在当地有一定市场，扩大市场份额; ③接近目标市场，满足消费者需要; ④国内市场饱和，寻求新的市场。 (2)寻求效率：即降低成本导向型动机，利用国外廉价的生产要素，降低生产成本。 ①出于汇率变动方面的考虑; ②出于利用国外便宜的劳动力和土地等生产要素方面的考虑; ③出于利用闲置的设备和工业产权与专有技术等技术资源方面的考虑; ④为了利用东道国政府的优惠政策以及母国政府的鼓励性政策。 (3)寻求资源：出于获取一些战略性资产，主要是自然资源方面的考虑。 (4)寻求现成资产：即技术与管理导向型动机，是为了获取和利用国外先进的技术、生产工艺、新产品设计和先进的管理经验等。 2.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势 与发达国家跨国公司对外投资相比，发展中国家跨国公司对外直接投资有三个方面的优势，这些优势主要体现在对发展中国家投资的层面上。 (1)发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。 (2)发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。 (3)发展中国家跨国公司在进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购。在发展中东道国的投资尤其如此。就此而言，他们的投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。 二、国际市场进入模式 企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利与弊。 (一)出口 出口模式是指产品在本国生产，但输出到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。 1.目标市场选择 目标市场选择又涉及两个层面：一是目标市场的区域路径;二是在东道国细分市场的目标客户的定位。 (1)目标市场的区域路径。目前存在着两种选择目标市场区域路径的方式： ①传统方式。又称连续方式。一般情况而言，高新技术产品在发达国家出口的国别路径是先到经济技术发展水平相类似的发达国家，然后再到发展中国家;发展中国家则是先到环境类似的发展中国家，最后再逐步走向发达国家。 ②新型方式。又称不连续方式。经济全球化背景下，许多产业中的全球分工体系已经形成，全球同步使用新产品。此时不论是发达国家还是发展中国家，该产业中的高新技术产品出口的国别路径是先到发达国家(特别是美国)，以占领世界市场，然后再走向发展中国家。 (2)选择目标客户。目标客户选择的基础是市场细分。各国之间的细分市场通常在数量、大小和特点上存在差别。 2.选择进入战略 一旦目标细分市场被选定，下一步就是制定的战略打入该细分市场。最重要的战略决策是：应该在全球推广标准化的产品，还是针对不同国家的不同需求修改产品和营销组合? 值得一提的是，目标市场选择与进入战略选择不仅适用于出口模式，企业进入国外市场的另外两种模式——股权投资和非股权安排，也都面临同样的选择问题，前面阐述的类型也同样适用于那两种模式。 (二)对外股权投资 对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与，与出口方式相比，是一种控制程度更强、 参与程度更大的进入方式。股权投资包括对外证券投资与对外直接投资。 1.对外证券投资 对外证券投资是指个人或机构取得外国证券，但并不控制该企业或参与管理。 2.对外直接投资 对外直接投资与出口和证券投资进入方式不同的是，采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家(地区)，以便能够在目标市场上更充分地发挥竞争优势。同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本;可利用当地廉价的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本;能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。 此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。但是，对外直接投资需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。 对外直接投资方式可以分为全资子公司与合资两种形式。 (1)全资子公司(即独资经营)。它是由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。全资子公司可以使企业拥有的控制权，全部利润归自己所有。 采用全资子公司的形式进入一国市场主要有两个优点： ①管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 ②可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 全资子公司也有3个重要的缺陷： ①这种方式可能耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 ②由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。 ③由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 (2)合资经营。合资经营是指协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。 综上所述，企业采用合资经营这种方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源(如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等)。 创建国际合资经营企业也存在一些问题，其中最主要的问题是，由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面： ①合资各方目标的差异。 ②合资各方的文化差异。 (三)非股权模式(契约模式)。非股权模式主要包括：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。 三、国际化经营的战略类型 企业国际化经营的战略基本上有4种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这4种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。 【提示1】需要准确区别四种战略的主要特点： (1)国际战略：多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权，适应性较差，加大经营成本。 (2)多国本土化战略：在重要的国家和市场上从事生产经营活动，满足各地个性化需求，适应性强;成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)全球化战略：在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。企业根据限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。 (4)跨国战略：形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司以及其他子公司提供产品与技术。这种战略还可以达到全球学习的效果，充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。 【提示2】区位效应 区位效应是指由于地点的特殊性而形成的一种成本节约。这些地点的特殊性主要体现在： (1)靠近原料产地。如火力发电厂，建在煤炭矿井坑边上，这样就不用往返运输煤炭了，可以节约大量的运输费用。类似的还有铁矿旁边的钢铁厂、油井旁边的石油冶炼企业，棉花产地旁边的棉纺织企业，等等。 (2)靠近海岸或航空港等交通运输枢纽。一般面向出口的工业是靠近海岸的，像我国的玩具制造业。 (3)靠近设计中心。流行的服饰多靠近设计时尚中心，以便快速反应时尚潮流和设计师理念。比如洛杉矶时尚街区是世界的时尚专区，街区内集聚了众多的时装企业，集时装设计、销售等于一体。这些时装企业一般不直接加工时装，而是将加工环节转给分包企业，生产灵活、产品款多量少，价格相宜。再比如美国的硅谷，高新技术产业在这里集聚，就会产生一定的区位效应。硅谷的主要区位特点是拥有附近一些具有雄厚科研力量的美国顶尖大学作为依托，主要包括斯坦福大学和加州大学伯克利分校，还包括加州大学系统的其它几所大学和圣塔克拉拉大学。 硅谷以高新技术中小公司群为基础，同时拥有谷歌、Facebook、惠普、英特尔、苹果公司、思科、英伟达、甲骨文、特斯拉、雅虎等大公司，融科学、技术、生产为一体。因为多国本土化战略针对不同的市场，提供不同的产品或服务，无法形成集聚，所以没有获得这种效应。
国际化战略的公司战略
—海尔模式(生产本地化)海尔的国际化战略启动比较早，这得益于海尔企业领导人的超前战略意识。成名于电冰箱，继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外，在欧洲，在美洲，海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打。起初，海尔的策略是出口产品，但是发现国外对来自中国的家电认可度不高，而且各国贸易保护主义对出口有种种限制。屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂，以本土化生产本土化销售为方向，结果不但成功绕过贸易壁垒，而且使海外销售迅速发展起来。根据美国《家电》杂志2003年全球排名，海尔已经超过了日立成为全球第九位，2004年销售收入超过了1000亿元，进入了世界500强的行列。海外投资设厂虽然实现生产本地化，成功避免了贸易保护主义对出口的限制，但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势。因此海尔开始寻求新的战略，2005年6月，海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克(Maytag)，开始新的国际化战略。 的自有品牌出口—华为模式2004年是华为国际化战略大获全胜的一年，多年持续的投入终于开始结出丰盛的果实。这种胜利不仅体现在与IT巨头思科的官司最终得以和解，而且表现在其产品开始突破欧洲和美国市场，海外产品收入首次超过国内收入，而且表现在击败众多国际巨头，成功成为英国电信的优先供应商，角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单。中国的高科技企业终于获得世界的认可，华为开始改变世界的眼光。华为一直专注于通信技术的进步，每年把不低于销售额10%的经费投入到研发领域，按照华为2004年销售额近500亿的数字计算，华为2005年投入到研发领域的费用接近50亿元，对中国企业来说，这是一个天文数字。华为的海外策略也对外直接投资，但是主要是建立研究机构和销售网络。在产品方面，华为一直坚持自主品牌的出口方式。华为的国际化采取了先从第三世界国家人手，进而攻陷发达国家。和华为在国内市场的战略相识，走了一条“农村包围城市”的模式。自主的知识产权和低价战略以及华为人“狼”的精神，使得华为开始获得一些国外定单，但是市场做的非常艰苦。然而，华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安。思科公司在数据产品领域起诉了华为。这场初期来势汹汹，最后以和解方式解决的国际官司收到了意外的效果，本来国际知名度不高的中国华为在国际上名声鹊起。有人曾经戏言，即使华为拿出10亿美元做广告，也未必起到这个效果。通过并购获得市场与技术—联想模式依靠“贸工技”路线迅速崛起的中国联想集团一直坚持务实的发展路线，缺乏核心的自主知识产权一直是联想最大的软肋。即使是联想在市场上取得节节胜利之时，就有学者说，联想做的再大，也只是OEM的生产方式，因为联想没有技术。作为高科技类型的企业，缺乏核心技术，是很难长远生存的。联想宣布在全球收购国际电脑巨人IBM的PC业务时，引起了全世界极大的轰动，因为IBM的PC业务已经多年亏损，是一个很大的包袱。联想的收购行为同时也付出了极大的代价，以现金和承担债务的方式向IBM支付了17.5亿美元，同时向IBM转让了联想集团19%的股权。联想通过此次并购，成为了全球第三大电脑生产商，同时也获得了原IBM的技术和市场。这些可能是联想冒着巨大风险做出并购决策的主要原因。中国企业非常热衷于通过并购的方式实现国际化战略。据德国《商报》引述一家咨询公司的数字，仅2004年德国就有近三百家企业被中国企业买下。这其中包括被台湾明基收购的西门子手机业务。同样是在2004年，中国电视制造商TCL收购了法国的汤姆森公司。不过，事实很快证明了这是一起失败的收购案例，TCL因此背负了沉重的债务包袱。英国《金融时报》6月23日刊登了署名文章《“中国世纪”仍然距离遥远》，文中对TCL、联想以及明基的收购行为进行了分析和评论，认为中国企业，尤其是大陆企业在通过并购的方式进行国际化还不够成熟，主要表现在交易条件的苛刻上，而明基的条件就优惠的多。综观大陆企业的国际并购，的确如此。在这些并购中，西方公司都不花分文就摆脱了无利可图的业务，还获得了低成本的选择权。如果大陆公司能扭转颓势，他们就可以分一杯羹。对西方公司而言，这类交易称心如意，对大陆的买主来说，则有点孤注一掷的味道。极为有趣的是，西门子宣布即将放弃手机业务时，外界传言最大的收购者是中国的华为，结果是台湾明基。而英国最大的电信制造企业马可尼因为经营不善而寻求买主时，时值英国电信(BT)宣布华为进入他的21世纪电信网络优先供应商行列，外界再次传言华为将收购马可尼。结果华为依然没有任何举动。但这并没有影响华为作为BT核心供应商的位置，据业界专家分析，华为在今后五年内极有可能为BT提供总价值约70亿英镑的网络产品，约合人民币1000多亿。
公司战略合作协议书范本
战略合作在政府、地域以及企业之间运用的很多，那么如何制定一篇战略合作协议书呢?下面是我给大家带来的公司战略合作协议书范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧! 公司战略合作协议书范本(一) 甲方： (以下简称甲方) 乙方： (以下简称乙方) 甲乙双方本着诚实信用、互惠互利的原则，经友好协商，并遵循中华人民共和国有关法律规定，结盟成战略合作伙伴，双方达成如下合作协议： 第一条 代理产品、代理要求及代理期限 1、本协议订立后，乙方即为甲方产品的销售代理商。双方应遵守本协议约定的内容行使各自职责。 2、乙方代理甲方的_____________产品，并从事产品的市场宣传及售后服务等合法商业活动。 3、为便于本协议的表述，本协议文中所述的“产品”均指乙方代理销售甲方的标的物。 4、乙方作为甲方产品的代理期限为：自_____年_____月_____日起至_____ 年_____月_____日止。 第二条 合作目的 甲乙双方从各自事业长远发展的角度出发，以企业利润共赢为目的，达成战略合作协议：甲方授权乙方作为自己的产品代理商，提供给乙方优惠的价格和相应的技术服务支持，许可乙方销售甲方的产品。 第三条 结算 1、甲方按甲方网站的公开报价的_____折价格给乙方供货。 2、在收到乙方预付款的情况下，甲方负责将RFID产品运至乙方仓库地点，同时甲方将物流软件产品的注册权限提供给乙方，由乙方自行对客户进行注册。乙方可直接向客户收取注册费，但必须对客户负责。 3、乙方根据自己的销售情况，按月向甲方支付货款。如果支付不及时，则甲方有权中断产品的供应和软件的注册权，造成的用户损失及其他经济损失由乙方承担。 第四条 售后服务 1、甲方对提供的产品提供必要的升级和维护服务，甲方将开通技术服务热线_____ 和专门邮址_____ 为乙方提供方便。 2、乙方应对自己的用户提供完善的售后服务。设立售后服务热线为客户提供方便。 3、若非甲方原因造成的产品受损，而且必须由甲方提供技术服务的，甲方将收取维护费和服务费。 第五条 双方关系 1、甲方与乙方均为独立法人单位，乙方不得与第三方签订协议或做出任何承诺，使甲方受到任何约束， 亦不得未经甲方授权就以甲方的名义从事任何行为。 2、本协议双方的权利义务关系将不构成或被解释为合伙关系。 第六条 甲方权利与义务 1、甲方确认提供的产品具有合法版权，无质量问题，并配备完整的产品安装说明、使用手册及包装物等。 2、甲方告之乙方关于RFID设备和器材的保管、存放事项，避免因不恰当的存放导致产品部件损坏或遗失。 3、甲方为RFID有形产品提供一年的免费保修，对物流软件产品提供三个月的免费技术指导，期满后，甲方为乙方提供的均为有偿服务。 4、在产品质量保证期内人为或自然灾害引起的故障或损坏，不在甲方保修范围之内，如：自行拆卸改换产品内部组件(如：线路、零件等)后造成损坏;非甲方指定的专业技术人员指导安装而引起的故障。 5、甲方保证不得在提供给乙方的产品中预留任何人为陷阱，及有损于乙方商誉的信息。 6、甲方保留对产品的改进和升级权力，甲方若对产品有改进，应书面通知乙方，并在15日内向乙方提供改进后的产品(有改进指改版本功能增加，及为提高旧产品或系统的稳定性、兼容性和修改BUG做的改进等)。 7、甲方对于乙方提出的关于产品功能或其他方面的合理化建议，甲方认可后将对产品进行升级，并将升级后的产品及时提供给乙方及其客户，但乙方要求软、硬件功能的改进、扩容不在保修之列。 8、甲方应向乙方提供必要的技术支持，对乙方有关人员进行培训和技术指导。 9、在协议有效期内，如果甲方所授权的产品发生版权转移或变更状况，甲方应通知乙方，若因此导致本协议无法履行时，双方协商解决。 第七条 乙方权利与义务 1、乙方在协议签订时应向甲方提交营业执照复印件并保证其真实性。 2、乙方有权使用_____ 产品代理商的名义，从事有关销售甲方产品的合法商业活动。 3、乙方根据甲方的技术指导，完成给乙方客户的产品安装工作及后期服务工作。 4、乙方有权接受用户对产品的意见和投诉，并及时通知甲方以使甲方更好的改进产品(对产品升级等)。 5、乙方应执行甲方制定的价格表，并负有保密义务。并有义务配合甲方进行产品市场推广活动。 6、乙方若以低于甲方公开报价的_____ 折销售软件，将视为故意破坏价格秩序，甲方有权单方面终止协议，并要求乙方承担相应责任。 7、乙方不能对甲方的软件进行反编译或进行软件，任何违反国家知识产权法的行为甲方将追究法律责任。 第八条 协议的变更和终止 1、本协议如有未尽事宜，经双方协商一致，可另行签订补充条款。 2、未经甲方书面同意，乙方不得将协议中任何权利转让第三方。 3、协议签订期满时，协议即终止。若双方有意继续合作可以续约，应在期满前30日双方另签协议。 4、双方在协议期内，任何一方因特殊原因需提前终止的，必须提前30天向对方提出书面申请，经对方书面同意后终止。并应当给予对方适当经济补偿并承担对方因此而遭受的损失。 第九条 其他事宜 1、本协议自双方签字并加盖公章之日起生效。 2、本协议一式两份，双方各执一份，具有同等法律效力。 3、除不可抗力外，甲乙双方应严格遵守协议中的条款。 4、双方在协议的履行和解释出现争议时，应友好协商解决，若未能达成共识，任何一方可以向威海市仲裁委员会提起仲裁请求。 5、按本协议规定应该偿付的违约金、赔偿金和各种经济损失，应当在明确责任后 7 日内付清，否则按逾期付款处理。 甲方(盖章)： 乙方(盖章)： 代表(签字)： 代表(签字)： 年 月 日 年 月 日 公司战略合作协议书范本(二) 甲方： 乙方： 甲乙双方的股份合作合同内容如下： 一、甲乙双方合作组建：北京xx有限公司，乙方投资1万元，占北京联所商业经纪有限公司10%的优先股股权，其余投资由甲方负责。 二、甲方(xx有限公司)预计在3个月内，建立和完善各地城乡的加盟连锁经纪人事务所，组建成：联所经纪集团;各地经纪人事务所代理乙方驻各地办事处职能，代理乙方在各地的业务、事务。 三、乙方作为股东会员，有权督导各地经纪人事务所代理乙方驻各地办事处职能，代理乙方在各地的业务、事务。 四、各地经纪人事务所独家代理乙方同类业务、事务在本地区的经纪工作。 五、各地经纪人事务所代理乙方在各地的业务、事务的具体内容，由乙方根据乙方的具体情况随时签发《授权委托书》确定。 六、甲方将乙方的具体业务、事务上传到甲方的《连锁经纪网》网站，并在甲方的《经纪人连锁经营简报》周刊上刊发，以便各地经纪人事务所执行。 七、乙方根据委托的业务、事务的具体情况，确定支付佣金的具体标准，并与乙方所在地的经纪人事务所和甲方达成具体业务、事务的《委托代理合同》。 八、乙方交纳的股金既作为乙方加盟甲方《连锁经纪网》的会费，又作为乙方委托甲方业务、事务的保证金和预付佣金，乙方不拥有甲方实际股权。 九、本合同有效期为1年，期满双方另议。 十、本合同未尽事宜按有关法规和甲方的《连锁经纪章程》及《连锁经纪网》公布的内容执行。 十一、本合同未尽事宜，双方可以签定《补充协议》补充。 甲方签章： 乙方签章： 代表签字 代表签字 公司战略合作协议书范本(三) 甲方(法定代表人)：_____ 身份证号及法定地址 乙方(法定代表人)：_____身份证号及法定地址 经上述股东各方充分协商，就投资设立(下称公司)事宜，达成如下协议： 第一、拟设立的公司名称、经营范围、注册资本、法定地址、法定代表人 1、公司名称：_______________ 2、经营范围：_______________ 3、注册资本：_______________ 4、法定地址：_______________ 5、法定代表人：_______________ 第二条 公司成立后，以法人代表为主要负责人全权负责公司的管理与经营，法人代表不愿负责管理与经营的，股东之间可协商另请其他股东或者招聘外来人员主要负责。 第三条 公司注册期限 公司期限为_____年，自_____年_____月_____日起，至_____ 年_____ 月_____ 日止。 第四条 出资额、方式、期限 1、出资方式及占股比例 甲方以_____ 作为出资，出资额：__________ 元人民币，占公司注册资本的百分之_____ ;占公司股份的百分之__________。(或者以实物、工业产权、非专利技术项目、土地使用权等方式出资的，按照协商标准折算为出资金额。)在公司成立后，甲方将拿出_____的股份，作为公司奖励型股份，持续放入公司，奖励给对公司做出重大贡献的员工。 乙方以_____作为出资，出资额：_____ 元人民币，占公司注册资本的百分之_____ ，占公司股份的百分之_____ 。(或者以实物、工业产权、非专利技术项目、土地使用权等方式出资的，按照协商标准折算为出资金额。) 2.各公司股东的出资，于_____年_____ 月_____ 日以前交齐。逾期不交或未交齐的，股东不按协议如期、足额缴纳出资的，应当向已如期、足额缴纳出资的股东承担违约责任。 3.本公司出资共计人民币_____ 万元。合伙期间公司各股东的出资，为公司共有财产，不得随意请求分割。公司终止后，公司各股东的出资仍为个人所有，届时予以返还。 第五条 盈余分配与债务承担 1、盈余分配：以甲、乙两方所占股份比例为依据，按比例分配。 2.债务承担：公司债务先由公司财产偿还，公司财产不足清偿时，以公司各股东的出资比例为据，按比例承担。 第六条 入股、退股、出资的转让 1.入股： ①需承认本合同; ②需经全体公司股东同意; ③执行合同规定的权利义务。 2.退股： ①需有正当理由方可退股; ②不得在公司不利时退股; ③退股需提前一个月告知其他公司股东并经全体公司股东同意; ④退股后以退伙时的财产状况进行结算，不论何种方式出资，均以金钱结算; ⑤未经公司股东同意而自行退伙给公司造成损失的，应进行赔偿。 3。出资的转让：允许公司股东转让自己的出资。转让时公司股东有优先转让权，转让价格按公司所有资产比例核算。如转让公司股东以外的第三人，甲、乙任何一方中任何两方应该以公司前途大局为重，不得有意为难第三人，否则视为自动放弃公司资产所有权，同时应承担此前公司按股份比例所需偿还的债务。 第七条 公司负责人及其他公司股东的权利 股东以出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。 1.甲方为公司法人及负责人。其权限是： ①对外开展业务，订立合同; ②对公司事业进行日常管理; ③出售公司的产品(货物)、购进常用货物; ④支付按其所占公司股份所承担的债务; ⑤公司人员在需要情况下招聘人员及培训; ⑥审批日常开支及管理公司所有资产，但必需钱帐分离，不能管理帐务。 2.其他公司股东的权利： ①参与公司事业的管理，及对公司前景提供可行性方案与报告。 ②听取公司负责人开展业务情况的报告; ③检查公司账册及经营情况; ④决定公司重大事项。 ⑤支付按其所占公司股份所承担的债务; 第八条 禁止行为 1.未经全体公司股东同意，禁止任何公司股东私自以公司名义进行非公司业务活动;如其业务获得利益归公司，造成损失由其按实际损失赔偿。 2.禁止公司股东经营与公司竞争主流的业务，如需经营，须经甲、乙、丙三方同意方可。 3. 如公司股东违反上述各条，应按公司实际损失赔偿。 第九条 公司的终止及终止后的事项 1.公司因以下事由之一得终止： ①公司期届满; ②全体公司股东同意终止公司关系; ③公司事业完成或不能完成; ④公司事业违反法律被撤销; ⑤法院根据有关当事人请求判决解散。 2.公司终止后的事项： ①即行推举清算人，并邀请中间人(或公证员)参与清算; ②清算后如有盈余，则按收取债权、清偿债务、返还出资、按比例分配剩余财产的顺序进行。固定资产和不可分物，可作价卖给公司股东或第三人，其价款参与分配; ③清算后如有亏损，不论公司股东出资多少，先以公司共同财产偿还，公司财产不足清偿的部分，由公司股东按出资比例承担。 第十条 争议的解决方式 公司股东之间如发生争议，应共同协商，本着有利于公司事业发展的原则予以解决。协商不成的， 提交公司注册所在地仲裁委员会仲裁，依法向人民法院起诉。 第十一条 本合同自订立并报经工商行政管理机关批准之日起生效并开始营业。 第十二条 本合同如有未尽事宜，应由公司股东集体讨论补充或修改。补充和修改的内容与本合同具有同等效力。 第十三条 本合同正本一式肆份，公司股东各执一份，其中一份为中间人(或公证员)所留。 公司股东签名：__________ 盖章 公司股东签名：__________ 盖章 公司战略合作协议书范本(四) 甲方：_________ 乙方：_________ 以上各方共同投资人(以下简称“共同投资人”)经友好协商，根据中华人民共和国法律、法规的规定，双方本着互惠互利的原则，就甲乙双方合作投资 项目事宜达成如下协议，以共同遵守。 第一条 共同投资人的投资额和投资方式 甲、乙双方同意，以双方注册成立的_________公司(以下简称_________ )为项目投资主体。 各方出资分别：甲方占出资总额的_________%;乙方占出资总额的_________%。 第二条 利润分享和亏损分担 1.共同投资人按其出资额占出资总额的比例分享共同投资的利润，分担共同投资的亏损。 2.共同投资人各自以其出资额为限对共同投资承担责任，共同投资人以其出资总额为限对股份有限公司承担责任。 3.共同投资人的出资形成的股份及其孳生物为共同投资人的共有财产，由共同投资人按其出资比例共有。 4.共同投资于股份有限公司的股份转让后，各共同投资人有权按其出资比例取得财产。 第三条 事务执行 1.共同投资人委托甲方代表全体共同投资人执行共同投资的日常事务，包括但不限于： (1)在股份公司发起设立阶段，行使及履行作为股份有限公司发起人的权利和义务 ; (2)在股份公司成立后，行使其作为股份公司股东的权利、履行相应义务; (3)收集共同投资所产生的孳息，并按照本协议有关规定处置; 2.其他投资人有权检查日常事务的执行情况，甲方有义务向其他投资人报告共同投资的经营状况和财务状况; 3.甲方执行共同投资事务所产生的收益归全体共同投资人，所产生的亏损或者民事责任，由共同投资人承担; 4.甲方在执行事务时如因其过失或不遵守本协议而造成其他共同投资人损失时，应承担赔偿责任; 5.共同投资人可以对甲方执行共同投资事务提出异议。提出异议时，应暂停该项事务的执行。如果发生争议，由全体共同投资人共同决定。 6.共同投资的下列事务必须经全体共同投资人同意： (1)转让共同投资于股份有限公司的股份; (2)以上述股份对外出质; (3)更换事务执行人。 第四条 投资的转让 1.共同投资人向共同投资人以外的人转让其在共同投资中的全部或部分出资额时，须经全部共同投资人同意; 2.共同投资人之间转让在共同投资中的全部或部分投资额时，应当通知其他共同出资人; 3.共同投资人依法转让其出资额的，在同等条件下，其他共同投资人有优先受让的权利。 第五条 其他权利和义务 1.甲方及其他共同投资人不得私自转让或者处分共同投资的股份; 2.共同投资人在股份有限公司登记之日起三年内，不得转让其持有的股份及出资额; 3.股份有限公司成立后，任一共同投资人不得从共同投资中抽回出资额; 4.股份有限公司不能成立时，对设立行为所产生的债务和费用按各共同投资人的出资比例分担。 第六条 违约责任 为保证本协议的实际履行，甲方自愿提供其所有的向其他共同投资人提供担保。甲方承诺在其违约并造成其他共同投资人损失的情况下，以上述财产向其他共同投资人承担违约责任。 第七条 其他 1.本协议未尽事宜由共同投资人协商一致后，另行签订补充协议。 2.本协议经全体共同投资人签字盖章后即生效。本协议一式_______份，共同投资人各执一份。 甲方(签字)：_________ 乙方(签字)：_________ _______年____月____日 __ _ __年__ _月__ _日 签订地点：_________ 签订地点：_________ 公司战略合作协议书范本(五) 甲方： ___________________ 法定代表人：_______________ 乙方： ___________________ 法定代表人：_______________ 根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，经甲乙双方友好协商，本着长期平等合作，互利互惠的原则，为实现技术研发与市场营运的直接联盟，创造良好的经济效益和社会效益，达成以下协议： 一、合作宗旨 促进科学技术产业化的发展，充分利用甲方广泛的市场资源优势和发挥乙方科研平台能力，实现技术研发与市场营运的直接联盟。 二、合作范围 1.多媒体软件，硬件的开发。 2.it产品的市场营销。 3.网络工程。 4.网络营运。 三、合作方式及条件 1.甲方以现有的市场营销网络及社会资源为基础，更进一步的开发市场潜力，逐步形成一个规范化，全国性的营销网络。 2.甲方根据社会需求，收集和承接企业应用软，硬件的开发项目。 3.乙方利用强大的技术开发力量，开发甲方新承接或者甲，乙双方共同确立的项目。 4.乙方应配合甲方做好技术咨询及在开拓业务进程中提供技术支持。 四、权力义务 1.属于甲，乙双方共同策划， 共同开发的项目，其所有权属于甲，乙双方共同拥有。 2.属于乙方单方承接的开发项目，其所有权属于乙方拥有。 3.在双方合作过程中，甲、乙双方无权干涉对方企业内部管理。 4.双方应以诚信为本，互相交流和切磋业务动作状况， 以便互相促进。 五、利益分配 1.属于双方共同开发的系列产品，由双方协商市场价，按税后利益的 _____% 比例分成，此分成比例可每半年调节一次，根据合作情况协商调整。 2.属于乙方单方开发的产品，甲方如有兴趣合作，可在双方协商后，另外确定合作方式和分成方式。 六、共同开发项目的成果归属与分享 1.一方转让其有专利权的，另一方可以优先受让其共有的专利权。 2.合作各方中，单方声明放弃 专利申请权的，可由另一方单独申请。 3.开发项目被授予专利以后，放弃专利申请权的一方可以免费取得该项专利的普通实施许可，该许可不得撤消。 4.一方不同意申请专利的，另一方不得单方申请专利。 5.在特殊情况下，当事人各方还可以在合同中规定对技术成果权的分享份额以及各自享有的专利申请权，将对在技术开发的各主要阶段产生的研究开发成果，约定各自独立享有的权利。 七、保密条款 1.甲、乙双方所提供给对方的一切资料，专项技术和对项目的策划设计要严格保密，并只能在合作双方公司的业务范围内使用。 2.甲、乙双方公司的全部高级职员，研发小组人员将与合作公司签订保密协议，保证其在就业期间和研发期间所接触的保密资料，专项技术予以保密。 3.凡涉及由甲、乙双方提供与项目，资金有关的所有材料，包括但不限于资本营运计划，财资情报，客户名单，经营决策，项目设计，资本融资，技术数据，项目商业计划书等均属保密内容。 4.凡未经双方书面同意而直接，间接，口头或者书面的形式向第三方提供涉及保密内容的行为均属泄密。 八、其它 1.甲、乙双方在执行本合同时发生争议，可通过双方友好协商解决，若经双方调解无效，可向有关仲裁机构提请仲裁。 2.本协议未尽事宜，双方协议订补充协议，与本协议同样具有法律效应。 3.本协议一式两份，双方各执一份。 4.本协议经双方签章生效。 甲方：___________________ 地址：___________________ 法定代表：_______________ 签定地：_________________ 签定时间：_______________ 乙方：___________________ 地址：___________________ 法定代表：_______________ 签定地：_________________
公司战略规划方案范文4篇
如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案 范文 ，欢迎参阅。 公司战略规划方案范文1 ————宝洁公司 创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析： 我们的优势(Strength) 我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀 毕业 生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。 我们的劣势(Weakness) 我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的 广告 大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发u2026u2026模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和 口号 “宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中 我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初，在“独 特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。 机会(Opportunity) 不断完善的市场体制，和巨大的国内国际市场。随着高等 教育 的普及，在中国内地可以设立更多的研究与生产机构，能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，开展各项教学、科研和合作项目，在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。 挑战(Threat) 竞争对手的模仿，以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。 产品的市场份额： 在发展初期，抢占国内市场，以品牌战略赢得优势，扩大国内市场份额，后期，再进入国际市场。 公司战略规划方案范文2 一、 公司现状与环境分析 1.公司目前发展情况： 本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ： 公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。 2、公司外部环境分析： 以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显 3、公司内部环境分析： 本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人，厂房价值1000万，X机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚 代理商2个。国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个 4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场 二、发展目标 1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。 2.目标体系 (1)财务： 基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资 本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。 (2)规模： 由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。 (3)区域： 我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。 (4)质量: 我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。 (5)品牌： 我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。 (三)发展重点 1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。 2、业务发展重心： 核心业务：普通产品升级 重点业务：保证产品质量，同时研发新产品 一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额; 3、业务策略： 发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级 稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额 退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品 4、各职能战略： 财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率 生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、 市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。 人力资源管理 ：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。 (四)主要保障 措施 1财务保障 由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。 2人力资源保障 计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。 3信息化保障 搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。 4 企业 文化 建设 提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。 5风险体系建设 1、风险管理诊断。 2、多层级风险战略与建设规划。 3、风险管理组织体系设计。 4、风险管理流程与制度设计。。 5、风险管理信息系统与文化建设。 6预算体系建设 全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着 企业管理 控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。 7绩效体系建设 第一步明确战略，可以说做绩效考核体系 第二步分解重点工作，用平衡计分卡的 方法 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。 第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解 第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。 第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。 第七步落实公司及各部门指标。 第八步指标要素设计 公司战略规划方案范文3 为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。 一、 品牌形象的构建 1、品牌形象体现公司的内在本质。 品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。 充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。 公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。 2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。 我们要思考以下几个问题： (1) 谁是公司产品的投资客户;公司目前的产品能够适应目前客户群的需求。 (2) 我们对现有或潜在客户了解多少; 通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。 我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。 (3) 我们对他们的产品需要与期望了解多少; 目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。 公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。 (4) 我们营销的产品能否满足客户的期望; ——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度;二，考虑对不同客户设定不同标准的产品;四，考虑产品宣传上设定产品系列。 (5) 未来客户可能还会发生什么变化; ——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。 从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。 (6) 我们与合作者、竞争对手的关系的认识; ——我们可以通过同业和上下游，按照市场原则建立紧密或半紧密的战略合作伙伴关系，通过多种合作方式，借船出海，优势互补，形成合力，达到事半功倍的效果。 我们需要专人持续地收集市场动态，了解我们的竞争对手，通过加强与协会的沟通，了解我们在行业中的排名，了解其他优秀公司的先进作法。 (7) 我们能否洞察到未来营销环境的变化。 ——公司的 市场营销 部就是公司对市场变化的触角，市场营销部的市场化程度越高，公司取得的市场信息越充分，从而传导到公司的产品上，要求产品的设计更加符合市场需求。 同时，公司也要考虑营销环境的竞争日益激烈，公司必须做好充分的准备。一要保证自己的客户资源不遗失，二要保证自己的营销经理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全进入的期间，推动营销人员走向市场，并不断完善营销激励机制。 3、品牌建设的八个重点： (1)产品领先——产品在市场中受到欢迎。 (2)交易方便——投入产品的资金划拨方便、取得方便。 (3)质量稳定——产品质量风险控制好，效果好。 (4)减少成本——产品成本低。 (5)保持与顾客沟通——及时获取客户需求和对公司产品的认可度。 (6)适应环境变化——产品能随着市场需求的变化及时变换产品模式和运作方向。 (7)组织再造——要求公司随着市场变化，营销实力的增强，不断优化组织结构，以保证整体运作流程的通畅和高效。 (8)塑造市场——公司有能力开辟创新类的产品，引导投资理念和投资方向。 公司战略规划方案范文4 一、企业发展战略规划历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即 饮茶 再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“ 渠道 扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此 总结 出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT 分 析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： (一)环境中的机遇(OPPORTUNITY) 1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。 2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。 3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。 4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。 三、发 展 战 略 (一)可供选择的战略分析： 1、总成本领先战略 该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。 2、集中化战略 许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 3、差异化战略 大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 4、适应性战略 随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。 ***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 (二)总体发展战略确立 1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。 2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。 3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及 其它 社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 四、发展路线 综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌!
公司的战略怎么定位 公司战略定位必须遵守三要素
1、战略定位决定着公司未来的发展方向 通过对战略定位问题的回答，决定了公司为哪些客户提供什么产品和服务，也就是说,明确了公司做什么和不做什么的问题。很多公司经营失败就是由于发展方向不明确,不能将有限的资源集聚到特定的目标客户和产品上,从而导致公司耗费了资源,贻误了有利的发展机遇。 发展方向的不明确或经常变化，容易导致员工疲于奔命，没有成就感,最终影响员工工作的积极性和主动性。 此外,公司发展方向定位的不清晰,还容易引致客户及合作伙伴对公司的专业性和发展的持续性产生怀疑,从而影响公司产品的销售和合作伙伴的支持。 2、战略定位决定了公司的资源分配 任何公司的资源都是有限的,公司必须将有限的资源聚焦于能产生最大回报的事情上。公司资源主要包括资金、设备、厂房、品牌、合作关系及人力资源等。特别是人力资源方面的不适当使用和投人,将对公司的发展造成非常严重的负面影响。目标市场定位决定了公司应在营销、销售和服务方面投入的资源;产品定位决定了公司应在研发和生产方面投人的资源;商业模式定位则决定了公司在各个内部流程环节与合作伙伴合作方面应投入的资源。 战略定位需要公司的运行机制来实现，包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构。 3、战略定位决定了公司的经营决策 没有明确的战略定位，公司的相关决策就可能偏离正确的方向,有些决策之间还会相互矛盾。战略定位决策是公司其他一切决策的前提和基础,是公司战略绩效之源。正确的战略定位将保证公司获得和保持经营优势,以尽可能低的成本实现公司的发展目标;而错误的战略定位则很容易使公司做出一系列低效甚至是自相矛盾的经营决策，浪费公司宝贵的资源,影响公司战略绩效,甚至危及公司的生存。
公司治理、公司战略、财务战略之前的关系？
一、公司治理、公司战略、财务战略的含义1、公司治理：又称法人治理，它是依据《公司法》、《公司章程》等相关法律法规及相关要求，对企业股东/所有者、董事会、经理人/高级执行者三者之间关系，以及各自权力、责任和利益进行规范和明确，从顶层设计上降低企业经营风险。 2、公司战略：指企业为了实现企业使命、愿景，根据外部环境变化、内部资源实力分析，进行战略方向选择，并制定中长期的发展规划，以期在未来竞争中获胜和长久持续发展。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、财务战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。3、财务战略：指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略；按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。 二、公司治理、公司战略、财务战略之间的关系。 财务战略，是公司战略的一个组成部分。公司战略，由公司治理中的董事会及下属专业委员会组织编制、经理层全力配合、股东会批准同意后才能生效；之后由董事会组织经理层具体进行执行、实现。一个科学、高效的公司治理，是企业长治久安、公司战略实施的前提条件，是公司战略的规划科学性、实效高效性的决定性因素。
如何制定公司战略规划与年度目标规划
一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而灶拿吵确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现隐侍的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注敏轮重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。
公司战略与风险管理知识点：产业五种竞争力
公司战略与风险管理中的产业有哪五种竞争力？我为您整理了：公司战略与风险管理知识点：产业五种竞争力，欢迎您阅读！ 一、波特的五种竞争力分析 (1)潜在进入者的进入威胁。 “结构性障碍”和“行为性障碍”，即呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，统称进入障碍。进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。 ①结构性障碍 波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。 (1)规模经济。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。 (2)现有企业对于关键资源的控制 企业对于关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。 (3)现有企业的市场优势 企业的市场优势主要表现在品牌优势上。这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。 ②行为性障碍(或战略性障碍)。 行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类： (1)限制进入定价。限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含有一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益要大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。 (2)进入对方领域。进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。 (2)替代品的替代威胁。 研究替代品的替代威胁，首先需要澄清“产品替代”的两种概念。产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。 ①直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代王安计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是直接替代品。 ②间接替代品。即能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。 波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。 (3)供应者、购买者讨价还价的能力 ①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。 ②产品差异化程度与资产专用性程度。 ③纵向一体化程度。 ④信息掌握的程度。 【注意】劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。将劳动力作为供应方来考虑其潜在实力的基本方法与上面的讨论十分相似，在估计供应方实力时，关键点是其组织起来的程度，以及短缺种类劳动的供应是否会增加。 (4)产业内现有企业的竞争 产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的： ①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。 ②产业发展缓慢。 ③顾客认为所有的商品都是同质的。 ④产业中存在过剩的生产能力。 ⑤产业进入障碍低而退出障碍高。 二、应对五种竞争力的战略 首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。 其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。 最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。 三、五力模型的局限性 波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括： (1)该分析模型基本上是静态的`。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 (2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 (3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 (4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 (5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 (6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。 哈佛商学院教授大卫亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。 亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。互补互动可以使产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等)，扩大市场需求。 根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。
公司战略与风险管理技巧
导语：公司战略与风险管理技巧。企业要正视自身的问题，转变观念，加强内部研究，建立相应的体系，就有可能把企业的内部风险控制在可以接受的范围以内，为企业的健康发展做出贡献。 公司战略与风险管理技巧 (一)正确的认识内控风险 企业内部控制如果出现缺陷，将会在一定程度上增加企业的经营风险，尤其是对于上市公司，而且还会将增加金融市场的监管风险，只有完全理解了内控风险与管理对于企业的重要性，才能够在具体的工作中加以控制。特别是企业的管理层，这种意识一定要有，才有可能适应现代化的上市公司的治理方式，并且把这种观念意识留在脑中，抓住一切可行的传播手段来培训公司员工，让每个员工都明白自己在整个体系里面所担当的角色。 (二)加强内部审计的内部监管效用 其实市场化到今天，西方已经有着比较成熟的经验可以借鉴。内部审计机构的设立应保持较高的独立性，配备充足的具有相应职业胜任能力的专业人员，并在具体工作授予相应的权限，让他们可以正常的开展工作。设立的审计委员会应由从企业外部聘请的与企业没有利益牵连的独立董事担当，可以让审计部门来监管企业内部的经营活动。由于属性不同的管理活动的相互独立性，在企业经营活动中才可能最大的.发挥内部审计的内部监管效用，有什么问题都可以及时的进行相应的调整。 (三)重视企业人才的价值 企业最重要的资产应该就是人才，人才的合适的使用可以为公司带来新鲜的活力，为了让人才可以为公司创造最大的利润，对于员工的工作要求，以及相应的职位上升空间，奖惩措施这些都应该做出明确的规定。合理地使用员工也是不小的挑战，保证员工的能力可以达到岗位的要求，以及员工的能力提升以后，让其担当更加重要的责任岗位，还要注意培养员工的职业道德，满足员工心理的需求，从而激发员工积极进取、努力降低企业经营风险。 (四)明确分工，充分发挥上市公司治理结构的作用 按照监管要求，上市公司董事会对内部控制负主要领导责任。因此董事会一定要积极履行对公司事务的内控监管，要实现董事会在企业决策制定和监管方面的权限，董事会与经理班子的人员配置和权限划分不能过度重合;公司监事会要切实履行对公司内部控制的监管责任，一旦董事会出现监管不到位等问题，要严格追究责任;为确保监事会工作开展，应从会计制度上对其工作所需的经费做出合理分配。 (五)做到令行禁止 制度的建立再完善也要结合完美严格的执行，才能够发挥制度规范作用，才可以达到既定的目标。制度不仅在纸上，更要落实到每个人的行动上，在上市公司企业内部要引进西方先进的管理经验，将所有的业务流程化，系统化以及程序化，使得工作的众多环节以及相关的业务步骤都很清晰明确，为内部控制提供可以用来考核的依据。还要注重信息化，建立大数据的数据库，从而达到流程管理和控制的数据化。加强对业务流程的梳理，解决好程序和效率的关系。在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节，必须留下可供查实的证据，使规章制度执行具有可检查性。也要注意实际工作中的具体操作的可行性。 (六)完善相关的法制建设和司法帮助的制度 要明确上市公司董事、管理者和股东等的法律责任，保证上市公司发展的唯一目标是实现企业投资者可以有合理的回报，加快对股东集体诉讼和代表诉讼制度的引进速度，研究建立相应的司法救济机制，使投资者能够获得合理保护自身权益的法律渠道，一旦权益受损，就能够通过协商、投诉、法律仲裁等多种途径来消除问题，在合适的时间研究个人破产制度建立的可能性，一旦上市公司出现经济问题，要确保民事责任由真正的责任人进行承担。
2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：战略变革管理
【 #注会# 导语】不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海。 注册会计师考试频道。祝大家备考顺利！ 【内容导航】 公司战略管理 【所属章节】 第一章 战略与战略管理 【知识点】战略变革管理 战略变革管理 (一)什么是战略变革 企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，组织、推动企业战略内容发生系统性、可持续性改变的过程。 (二)战略变革的含义 1.渐进性变革与革命性变革的区别 企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。渐进性的变革是一系列持续、稳步推进的变化过程，它使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性的变革在某一刻影响企业体系当中的某些部分。革命性的变革往往是急剧的变化过程，它会使企业整个体系发生改变。 渐进性变革与革命性变革的比较 渐进性变革的特点革命性变革的特点 在企业生命周期中经常发生 稳步地推进变化 影响企业体系的某些部分在企业生命周期中不经常发生 全面转化 影响整个企业体系 2.战略变革的发展阶段 从长远来看，企业可能会发展，改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进性的。因为从企业的角度来说，渐进性的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小(见下图)。 1.连续阶段：在这个阶段，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。(保持战略的连续性) 2.渐进阶段：在这个阶段，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。(双轨过渡，渐进改变战略) 3.不断改变阶段：在这个阶段，战略变化呈现无方向或无重心的特点。 4.全面阶段：在这个阶段，战略是在一个较短的时间内发生革命性或转化性的变化。 (三)战略变革的类型 戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革划分为四种类型： 1.技术变革 技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。比如，一个污水处理厂，其技术变革是指设计出高效的污水再生系统，它还可以采用先进的信息技术在组织内传播技术知识。 2.产品和服务变革 产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革，包括开发新产品或改进现有产品。例如：某机床公司面对激烈的外部竞争，将自己转变为一个全面的服务供应商。它不仅提供机床，还提供所有的工业塑料、流体、化学制品。现在，机床业务只占该公司全部利润的四分之一。新的产品与服务帮助它扩展了市场与顾客群，使它在这个行业中成功地生存了下来。 3.结构和体系变革 结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革，包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。结构和体系变革即指组织管理领域的变革，组织管理领域涉及到组织的监控和管理。 4.人员变革 人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。例如：某公司是一家为化学行业供应特种金属的公司，它本来的文化特征是怀疑与不信任。管理人员经常不征询员工意见就强制进行变革，有时候还会突然改变管理方法和政策。后来该公司改变了它的文化，开始尊重员工的价值，鼓励员工的参与，对管理也有了新的认识，这使得公司的产品质量得到了很大的提高。 【相关链接】以上四种变革并不是相互孤立的，一种变革往往会引起另一种变革。一个新产品可能会引起生产技术的变革，而组织结构的变化可能需要员工学习新的技能。比如一家人寿保险公司想要利用计算机技术处理索赔，那它必须调整组织结构，将工作人员分成5-7人的小组，才能很好地达到目的。这种组织结构的变革是技术变革的派生物。又比如一个制造企业要引入机器人与高级制造技术，那么它必须对员工进行这方面的培训。而员工技能的升级又会引起薪资系统的变革。总之，企业是由互相联系、互相影响的系统组成的，某个部分的改变必然会引起其他部分的变革。 (四)企业战略变革的主要任务 1.调整企业理念 首先要确定企业使命，明确企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力;其次要确立经营思想，明确指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象;最后要建立行为准则以约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须遵守一系列行为标准和规定。 2.企业战略重新进行定位 根据迈克尔u2022波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值体系范围三方面进行定位的选择过程。企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。 3.重新设计企业的组织结构 通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。 (五)战略变革的实现 在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此，要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。 1.变革的支持者推进战略变革的步骤(略) 2.变革受到抵制的原因与实施障碍 变革受到抵制的原因是变革会对人们的境遇产生重要的影响： (1)生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的; (2)环境变化。如住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作(这种新规则包括学习新的工作方式)等。 (3)心理变化： ①迷失方向。例如，当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时，会产生心理变化; ②不确定性可能导致无安全感。 ③无助。如果看到外力引起的变动难以抗拒，个人会感到无助。 基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： (1)文化障碍。又称为群体障碍。群体对变革的障碍，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。如现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有权责关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。 在群体层面上产生变革障碍的因素有很多，既包括了组织结构、规章制度等显性障碍。还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性障碍，由于组织变革会对组织内部各部门、各个群体的利益要进行重新分配，那些原本在组织中权力较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁(为了保护自身利益常常会抵制变革)。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门、某些层次予以合并、撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性障碍而言，组织内的隐性障碍就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化、员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间、员工与领导之间、员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。 (2)私人障碍。又称个体障碍。个体对组织变革的障碍，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。 3.克服变革阻力的策略 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
《公司战略与风险管理》知识点精讲之变革管理
一、变革的必要性 1、变革的动因：环境的变化、在技术和工作方法方面的变化、产品和服务方面的变化、管理及工作关系的变化、组织结构和规模的变化、并购后，与新的母公司结构和体系的整合产生的变化 2、变化的层次：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往方式 二、变革的时机选择 1、提前性变革 2、反应性变革 3、危机性变革 如何变革：分析现状，发现实质 三、战略变革的模式 1、变革类型 2、变革的三个阶段 解体阶段：打碎旧事物。主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。 四项要求：①有一个导火索；②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响；③外部人的介入；④权力结构的轮换。 变革阶段：建立新结构。涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。 重新巩固阶段：巩固或加固新的行为。 四、战略变革的现实 1、战略模式的支持者 变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。 高级管理层通常有三种作用：如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高管应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开； 2、抵制变革 变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响： （1）生理变化。（2）环境变化。 （3）心理变化 变革会面临如下障碍： （1）文化障碍；企业文化的惯性导致障碍。 （2）私人障碍； ①习惯；②变革对个人收入的影响可能相当大；③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 变革会面临如下障碍： （1）文化障碍；企业文化的惯性导致障碍。 （2）私人障碍； ①习惯；②变革对个人收入的.影响可能相当大；③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣；④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么，这样他们就可以使用他们选择的信息来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 3、克服变革的阻力 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面： （1）变革的节奏 （2）变革的管理方式：鼓励冲突领域的对话；与员工进行就变革的原因、预期结果和可能的后果进行沟通；提供针对新技能和系统应用的学习课程；鼓励个人参与等 （3）变革的范围
我要写一篇有关海尔公司战略管理方面的论文，请大家帮忙提供一些资料，参考文献和提纲
张瑞敏说 海尔是海
公司战略管理的目的是什么？
企业战略管理的目的包括：第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，提供可靠的基础。第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。
公司战略的概念是什么，和企业战略一样吗
公司战略和企业战略是不同的两个概念，公司战略可以有公司愿景、使命、和价值观企业的战略可以包括产业的选择，价值链的组合，商业模式的选择等
公司战略的核心要素有哪些
主要的是中心题
公司战略是什么？
公司战略一般指企业战略（企业整体性规划） ；企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。 现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-01-05，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html
公司战略有哪些呢?
企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。1、发展型战略从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。企业发展型战略包括一体化扩张和多样化扩张。2、稳定型战略它是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。3、收缩型战略它是指企业从战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。主要包括适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。4、并购战略并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。发展战略一般可以采用三种途径：1、外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。合并指同等企业之间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。2、内部发展（新建）指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。3、战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
公司战略合作伙伴关系是什么意思
公司战略合作伙伴关系是指两个或多个公司为了共同实现商业目标而建立的合作关系。这种合作关系不仅仅是普通的商业合作，而是基于长期合作、双方利益共赢的基础上达成的战略合作。在公司战略合作伙伴关系中，合作双方通常会共享资源、技术、市场渠道以及品牌等方面的优势。这不仅可以提高企业的竞争力和市场份额，还可以降低企业的成本和风险。此外，公司战略合作伙伴关系还可以促进企业之间的互信和合作，进一步推动企业的发展和成长。在实际操作中，公司战略合作伙伴关系的建立需要双方共同制定合作计划和目标，并且需要建立有效的沟通机制和监控机制，以确保合作顺利实施并达到预期效果。当然，在合作过程中也会面临各种挑战和风险，如合作伙伴之间的文化差异、竞争风险等，因此必须制定相应的应对措施，以确保合作的稳健和顺利进行。总之，公司战略合作伙伴关系是企业之间为了实现共同目标而建立的战略性合作关系，它可以为企业提供更多的资源和优势，促进企业的发展和成长，并实现双方的利益共赢。
《如何围绕公司战略发展做好自我个人规划？
建立正确的心态建立正确的职业生规划实施心态，有以下四方面：1）突破设限、开放心胸；2）生涯规划是投资，可降低个人风险；3）放下身段，虚心学习；4）了解他人专长。请点击输入图片描述选择学习的领域选择符合职业发展规划的领域，包括：1）有发展潜力的行业2）有高附加值的行业3）从个人兴趣出发4）与工作相关之跨业领域请点击输入图片描述善用学习渠道在工作与生活中，要善于利用一些学习渠道，主要有：1）同行2）有经验的前辈3）利用资讯4）利用新媒体5）参加社团请点击输入图片描述采取有效的方法在提升自我能力时，采取如下有效的方法：1）善向优秀者学习2）生涯规划的检查思考3）找出关键成功因素4）计算成本，坚持不懈请点击输入图片描述突破思维盲点要不断突破自我的思维盲点，如：1）创新的思考模式2）善用逆向思考的方式3）系统地思考问题4）进行价值导向思考请点击输入图片描述祝愉快！-卢云峰老师
公司战略人才培养方案
公司战略人才培养方案 我们要树立强烈的人才意识，寻觅人才求贤若渴，发现人才如获至宝，举荐人才不拘一格，使用人才各尽其能。下面我整理了公司战略人才培养方案，欢迎参考! 1、 总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持 第二条原则 坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、 战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条:“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划” 第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 3、 战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养潜质。 第十二条甄选工具 1、《战略人才推荐表》 2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》 3、《管理人员能力评价表》 4、职业满意度测试 5、《霍兰德职业倾向测验表》 第十三条甄选程序 对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、 战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下列两种培养模式 第十四条复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不同系统挂职锻炼不同部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才。强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 5、 战略人才的培养方法 为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养具体内容如下： 第十六条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第十八条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下 第十九条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。 第二十条岗位轮换 1、轮岗目的`由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其日常工作 进行管理。 第二十一条内部培训 凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第二十二条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第三部分对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体内容如下 第二十三条内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。 第二十四条岗位轮换 1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使其熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主管领导对其日常工作进行管理。 第二十五条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十六条内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十七条外部培训 根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下 第二十八条岗位轮换 1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副经理的主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围公司不同部门间的轮换。 轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。 5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 第二十九条内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第三十一条外部培训 根据公司《培训管理制度》。凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不再作为公司战略人才进行培养。 6、 战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条目的 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施促使公司战略人才积极进取的精神公司战略人才将实行动态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不符合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。 第三十三条淘汰 经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由主管领导建议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再作为公司战略人才进行培养。 凡淘汰过程中未能达到本制度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的。或未能达到本制度第二十六条和第三十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。 公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。 第三十四条晋升 当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略人才库中选拔适合人选战略人才库中没有合适人选的再考虑从公司外部引入适合人才。 7、 附则 第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责报公司批准后执行。 第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。 第三十七条本管理办法自公布之日起执行。 ;
外国投资者对上市公司战略投资管理办法的详细内容
第一条 为了规范股权分置改革后外国投资者对A股上市公司（以下简称上市公司）进行战略投资，维护证券市场秩序，引进境外先进管理经验、技术和资金，改善上市公司治理结构，保护上市公司和股东的合法权益，按照《关于上市公司股权分置改革的指导意见》的要求，根据国家有关外商投资、上市公司监管的法律法规以及《外国投资者并购境内企业暂行规定》，制定本办法。第二条 本办法适用于外国投资者（以下简称投资者）对已完成股权分置改革的上市公司和股权分置改革后新上市公司通过具有一定规模的中长期战略性并购投资（以下简称战略投资），取得该公司A股股份的行为。第三条 经商务部批准，投资者可以根据本办法对上市公司进行战略投资。第四条 战略投资应遵循以下原则：（一）遵守国家法律、法规及相关产业政策，不得危害国家经济安全和社会公共利益；（二）坚持公开、公正、公平的原则，维护上市公司及其股东的合法权益，接受政府、社会公众的监督及中国的司法和仲裁管辖；（三）鼓励中长期投资，维护证券市场的正常秩序，不得炒作；（四）不得妨碍公平竞争，不得造成中国境内相关产品市场过度集中、排除或限制竞争。第五条 投资者进行战略投资应符合以下要求：（一）以协议转让、上市公司定向发行新股方式以及国家法律法规规定的其他方式取得上市公司A股股份；（二）投资可分期进行，首次投资完成后取得的股份比例不低于该公司已发行股份的百分之十，但特殊行业有特别规定或经相关主管部门批准的除外；（三）取得的上市公司A股股份三年内不得转让；（四）法律法规对外商投资持股比例有明确规定的行业，投资者持有上述行业股份比例应符合相关规定；属法律法规禁止外商投资的领域，投资者不得对上述领域的上市公司进行投资；（五）涉及上市公司国有股股东的，应符合国有资产管理的相关规定。第六条 投资者应符合以下要求：（一）依法设立、经营的外国法人或其他组织，财务稳健、资信良好且具有成熟的管理经验；（二）境外实有资产总额不低于1亿美元或管理的境外实有资产总额不低于5亿美元；或其母公司境外实有资产总额不低于1亿美元或管理的境外实有资产总额不低于5亿美元；（三）有健全的治理结构和良好的内控制度，经营行为规范；（四）近三年内未受到境内外监管机构的重大处罚（包括其母公司）。第七条 通过上市公司定向发行方式进行战略投资的，按以下程序办理：（一）上市公司董事会通过向投资者定向发行新股及公司章程修改草案的决议；（二）上市公司股东大会通过向投资者定向发行新股及修改公司章程的决议；（三）上市公司与投资者签订定向发行的合同；（四）上市公司根据本办法第十二条向商务部报送相关申请文件，有特殊规定的从其规定；（五）在取得商务部就投资者对上市公司进行战略投资的原则批复函后，上市公司向中国证监会报送定向发行申请文件，中国证监会依法予以核准；（六）定向发行完成后，上市公司到商务部领取外商投资企业批准证书，并凭该批准证书到工商行政管理部门办理变更登记。第八条 通过协议转让方式进行战略投资的，按以下程序办理：（一）上市公司董事会通过投资者以协议转让方式进行战略投资的决议；（二）上市公司股东大会通过投资者以协议转让方式进行战略投资的决议；（三）转让方与投资者签订股份转让协议；（四）投资者根据本办法第十二条向商务部报送相关申请文件，有特殊规定的从其规定；（五）投资者参股上市公司的，获得前述批准后向证券交易所办理股份转让确认手续、向证券登记结算机构申请办理登记过户手续，并报中国证监会备案；（六）协议转让完成后，上市公司到商务部领取外商投资企业批准证书，并凭该批准证书到工商行政管理部门办理变更登记。第九条 投资者拟通过协议转让方式构成对上市公司的实际控制，按照第八条第（一）、（二）、（三）、（四）项的程序获得批准后，向中国证监会报送上市公司收购报告书及相关文件，经中国证监会审核无异议后向证券交易所办理股份转让确认手续、向证券登记结算机构申请办理登记过户手续。完成上述手续后，按照第八条第（六）项办理。第十条 投资者对上市公司进行战略投资，应按《证券法》和中国证监会的相关规定履行报告、公告及其他法定义务。第十一条 投资者对其已持有股份的上市公司继续进行战略投资的，需按本办法规定的方式和程序办理。第十二条 上市公司或投资者应向商务部报送以下文件：（一）战略投资申请书（格式见附件1）；（二）战略投资方案（格式见附件2）；（三）定向发行合同或股份转让协议；（四）保荐机构意见书（涉及定向发行）或法律意见书；（五）投资者持续持股的承诺函；（六）投资者三年内未受到境内外监管机构重大处罚的声明，以及是否受到其他非重大处罚的说明；（七）经依法公证、认证的投资者的注册登记证明、法定代表人（或授权代表）身份证明；（八）经注册会计师审计的该投资者近三年来的资产负债表；（九）上述（一）、（二）、（三）、（五）、（六）项中规定提交的文件均需经投资者法定代表人或其授权代表签署，由授权代表签署的还应提交经法定代表人签署的授权书及相应的公证、认证文件；（十）商务部规定的其他文件。前款所列文件，除第七项、第八项所列文件外，必须报送中文本原件，第七项、第八项所列文件应报送原件及中文译件。商务部收到上述全部文件后应在30日内作出原则批复，原则批复有效期180日。第十三条 符合本办法第六条规定的外国公司（母公司）可以通过其全资拥有的境外子公司（投资者）进行战略投资，投资者除提交本办法第十二条所列文件外，还应向商务部提交其母公司对投资者投资行为承担连带责任的不可撤销的承诺函。第十四条 投资者应在商务部原则批复之日起15日内根据外商投资并购的相关规定开立外汇账户。投资者从境外汇入的用于战略投资的外汇资金，应当根据外汇管理的有关规定，到上市公司注册所在地外汇局申请开立外国投资者专用外汇账户（收购类），账户内资金的结汇及账户注销手续参照相关外汇管理规定办理。第十五条 投资者可以持商务部对该投资者对上市公司进行战略投资的批准文件和有效身份证明，向证券登记结算机构办理相关手续。对于投资者在上市公司股权分置改革前持有的非流通股份或在上市公司首次公开发行前持有的股份，证券登记结算机构可以根据投资者申请为其开立证券账户。证券登记结算机构应根据本管理办法制定相应规定。第十六条 投资者应在资金结汇之日起15日内启动战略投资行为，并在原则批复之日起180日内完成战略投资。投资者未能在规定时间内按战略投资方案完成战略投资的，审批机关的原则批复自动失效。投资者应在原则批复失效之日起45日内，经外汇局核准后将结汇所得人民币资金购汇并汇出境外。第十七条 战略投资完成后，上市公司应于10日内凭以下文件到商务部领取外商投资企业批准证书：（一）申请书；（二）商务部原则批复函；（三）证券登记结算机构出具的股份持有证明；（四）上市公司营业执照和法定代表人身份证明；（五）上市公司章程。商务部在收到上述全部文件之日起5日内颁发外商投资企业批准证书，加注外商投资股份公司（A股并购）。如投资者取得单一上市公司25%或以上股份并承诺在10年内持续持股不低于25%，商务部在颁发的外商投资企业批准证书上加注外商投资股份公司（A股并购25%或以上）。第十八条 上市公司应自外商投资企业批准证书签发之日起30日内，向工商行政管理机关申请办理公司类型变更登记，并提交下列文件：（一）公司法定代表人签署的申请变更申请书；（二）外商投资企业批准证书；（三）证券登记结算机构出具的股份持有证明；（四）经公证、认证的投资者的合法开业证明；（五）国家工商行政管理总局规定应提交的其他文件。经核准变更的，工商行政管理机关在营业执照企业类型栏目中加注外商投资股份公司（A股并购）字样，其中，投资者进行战略投资取得单一上市公司25%或以上股份并承诺在10年内持续持股不低于25%的，加注外商投资股份公司（A股并购25%或以上）。第十九条 上市公司应自外商投资企业营业执照签发之日起30日内，到税务、海关、外汇管理等有关部门办理相关手续。外汇管理部门在所颁发的外汇登记证上加注外商投资股份公司（A股并购）。如投资者进行战略投资取得单一上市公司25%或以上股份并承诺在10年内持续持股不低于25%的，外汇管理部门在外汇登记证上加注外商投资股份公司（A股并购25%或以上）。第二十条 除以下情形外，投资者不得进行证券买卖（B股除外）：（一）投资者进行战略投资所持上市公司A股股份，在其承诺的持股期限届满后可以出售；（二）投资者根据《证券法》相关规定须以要约方式进行收购的，在要约期间可以收购上市公司A股股东出售的股份；（三）投资者在上市公司股权分置改革前持有的非流通股份，在股权分置改革完成且限售期满后可以出售；（四）投资者在上市公司首次公开发行前持有的股份，在限售期满后可以出售；（五）投资者承诺的持股期限届满前，因其破产、清算、抵押等特殊原因需转让其股份的，经商务部批准可以转让。第二十一条 投资者减持股份使上市公司外资股比低于25%，上市公司应在10日内向商务部备案并办理变更外商投资企业批准证书的相关手续。投资者减持股份使上市公司外资股比低于10%，且该投资者非为单一最大股东，上市公司应在10日内向审批机关备案并办理注销外商投资企业批准证书的相关手续。第二十二条 投资者减持股份使上市公司外资股比低于25%，上市公司应自外商投资企业批准证书变更之日起30日内到工商行政管理机关办理变更登记，工商行政管理机关在营业执照上企业类型调整为外商投资股份公司（A股并购）。上市公司应自营业执照变更之日起30日内到外汇管理部门办理变更外汇登记，外汇管理部门在外汇登记证上加注外商投资股份公司（A股并购）。投资者减持股份使上市公司外资股比低于10%，且投资者非为单一最大股东，上市公司自外商投资企业批准证书注销之日起30日内到工商行政管理机关办理变更登记，企业类型变更为股份有限公司。上市公司应自营业执照变更之日起30日内到外汇管理部门办理外汇登记注销手续。第二十三条 母公司通过其全资拥有的境外子公司进行战略投资并已按期完成的，母公司转让上述境外子公司前应向商务部报告，并根据本办法所列程序提出申请。新的受让方仍应符合本办法所规定的条件，承担母公司及其子公司在上市公司中的全部权利和义务，并依法履行向中国证监会报告、公告及其他法定义务。第二十四条 投资者通过A股市场将所持上市公司股份出让的，可凭以下文件向上市公司注册所在地外汇局申请购汇汇出：（一）书面申请；（二）为战略投资目的所开立的外国投资者专用外汇账户（收购类）内资金经外汇局核准结汇的核准件；（三）证券经纪机构出具的有关证券交易证明文件。第二十五条 投资者持股比例低于25%的上市公司，其举借外债按照境内中资企业举借外债的有关规定办理。第二十六条 相关政府机构工作人员必须忠于职守、依法履行职责，不得利用职务便利牟取不正当利益，并对知悉的商业秘密负有保密义务。第二十七条 香港特别行政区、澳门特别行政区、台湾地区的投资者进行战略投资，参照本办法办理。第二十八条 本办法自发布之日起30日后施行。
公司战略管理案例
公司战略管理案例 引导语：像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。下面是我为你带来的公司战略管理案例，希望对你有所帮助。 1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特去世时，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。 1998年3月，来自109个国家的1.8万麦当劳员工欢聚在佛罗里达洲奥兰多，召开两年一次的大会，可口可乐新董事长道格亲临现场祝贺，并表示将给其最大买家继续提供支持。 在世界各地的迪斯尼乐园外，时髦的麦当劳餐厅形影相随。麦当劳食品及可口可乐成了又渴又累的人们的美食。 可口可乐也向其他餐馆提供饮料，但其与麦当劳的关系却不仅仅是买与卖的关系。由于可口可乐公司在世界许多国家都建立了销售网络，销售可口可乐的国家比麦当劳的国家多两倍，所以搭乘可口可乐公司的“快车”，麦当劳也迅速向世界各地进发。 麦当劳董事长麦克尔说，两公司从与各国银行的关系到生产装备的设计，经常进行广泛的联系，以协同行动。但是，两公司的结盟没有任何书面协议为依据，可口可乐董事长说，两公司靠得是“一种共识和相互信任”。 1997年，麦当劳与迪斯尼开始了长达10年的正式联盟，迪斯尼的一部没有任何新意、制造粗糙的电影“会飞的橡胶”，在麦当劳的大力推销下，该儿童片票房收入不菲。 在奥兰多一座还没有对公众开放的迪斯尼动物王国乐园中，麦当劳的员工被给予提前参观的特权，而麦当劳赞助了其中一景点——恐怖园的建设。 在动物王国乐园的外面，麦当劳餐厅展示着迪斯尼世界的各个有趣的动物和场景，员工身着有麦当劳标记的制服，快餐厅的中央有一个巨大的可口可乐瓶在自动分发可乐。 1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园的唯一的饮料供应商，可口可乐还帮助迪斯尼开拓海外市场。 虽然迪斯尼有包括柯达和IBM在内的十几个大公司伙伴，以及无数小公司伙伴，但这并不影响其与可口可乐的合作。这三家公司联盟的最大特点是没有“一纸婚约”，一切全凭“君子协议”，即使签署协议，内容也相当模糊。麦当劳的董事长说，自从与迪斯尼公司签协议以来，还没有研究过协议。 协议的不固定性也正是其魅力所在，该聚则聚，该散则散，来去自由。三公司都强调，对联盟的控制权取决于各个国家的管理人员。例如，在欧洲，可口可乐与迪斯尼的.合作相对较少，因为，欧洲注意力都给了世界杯足球赛。其次，松散的结盟只要能通过简单测试，既或者能增加收入，或者能减少成本，同时又不涉及资本，则结盟关系就会越变越深。 为什么不相互渗透，购买彼此的股份?麦当劳和迪斯尼都认为在一个自己没有经验的行业投资是浪费资本。 在消费行业与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。例如，为挤进冰茶行业，魁北克麦片公司花17亿美圆收购斯纳普冰茶公司，而百事可乐公司并没出钱收购任何公司，只是与联合利华的分公司结盟，结果也取得了同样的效果，可谓事半功倍。 而彼此购买股份，被“一纸婚约”绑在一起的合并后的公司，则会面临很多问题，例如“磨合问题”、文化差异、大规模裁员等。双方管理人员工作方式的差异，必顶导致因为一些问题议而不决，坐失商机。 由于企业并购面临很多风险和困难，松散的联盟增成为一种新的时尚。博思公司的咨询顾问估计，在过去的3年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收入的18%来自各联盟。联盟的形式、规模各种各样，有合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业(如日本的集团经营等)。 这种新的现象受两个因素的驱动：全球化和核心竞争力。这些驱使各公司将产品销售到更多的地方，但同时他们也需要得到外界的帮助。当有人问可口可乐公司收入的多大比例来自结盟公司时，公司董事长回答：“100%。”他解释说，这个饮料巨头赚的每一快钱都来自某种形式的经营伙伴，如罐装厂、分销商等。 像可口可乐、迪斯尼和麦当劳这样的消费巨头之间的合作，从一开始就建立在公司经营状况比较相似的基础上，他们从事的行业变化速度也比较慢，形式不会在一夜之间发生翻天覆地的变化。答案变化仍是一个威胁。比如，如果麦当劳在另一快餐公司的进攻下，逐渐失去市场份额，那么情况会怎么变化呢? 答案是可口可乐和迪斯尼会去寻找新的合作伙伴。结盟是为了更快、投入更少的增长，结盟本身不是目的。 ;
公司战略制定应考虑哪些问题,如何制定有效地战略?
一、准确外部环境分析1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。二、科学内部资源和能力盘整1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。三、内外部分析整合企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。四、明晰企业愿景、使命、价值观1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。五、企业发展战略制定基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注重：1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。六、企业竞争战略制定企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。战略目标确定后，执行就成为关键。如果说战略是企业的“心脏”，那么执行就是企业的“手”。企业的战略再好，没有强大的执行力作保障，这个战略也只是一个梦想。今年以来，很多（特别是大公司）公司提出加快了内部管控，建立一套内部督办体系，可以把战略目标变成现实的载体。如何强化执行力，笔者就浅谈个人的3点要点：一是信息流程。要保持企业内部、企业与外部的信息畅通，以提供及时有效的信息反馈，解决工作中存在的问题。二是运营流程。运营流程即实施步骤，它通过详细的跟进措施确保每个人都能完成自己的任务。三是人员流程。重点是搞好人力资源的开发，充分运用OA/myapps督办管理系统/薪酬系统，通过绩效考核和培训，督促到人，促成落地。推荐使用慧企星助平台，该系统中的计划模块可以很好的规划公司战略，让公司战略通过员工每天的任务完成。
企业制定公司战略的意义是什么？
企业制定战略的作用主要有以下5点：1）战略是决定企业经营活动成败的关键性因素。战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营战略的选择，如果经营战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。2）战略是企业实现自己的理性目标的前提条件。经营战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营战略是企业目标得以实现的重要保证。3）战略是企业长久地高效发展的重要基础。企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营战略做出正确的选择。如果经营战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。4）战略是企业充满活力的有效保证。一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。5）战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营战略。
公司战略有哪几种战略类型?试就每一种战略类型举出一个企业实例。
1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。
公司战略发展一般经历哪几个阶段
企业战略的三个重要阶段：从一个企业的发展过程中来看，可以把它分为三个阶段：第一阶段：资金积累阶段。在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。第二阶段：人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所，发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。第三阶段：企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观。企业组织的三个发展阶段所表现出来的特性不一，但自始自终企业组织的发展都是物质文明与精神文明相互推动的过程。在企业处于任何阶段，共同价值观都是核心。它的作用是通过企业物质条件与环境变化来推动的。只有在各阶段掌握好战略的重点，充分灵活的运用好战术，企业才能生存下来，才能做大、做强，才能成为优秀的百年企业。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。法律依据：《中华人民共和国公司法》第三条 公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
公司战略、中长期计划、短期计划怎样划分
首先,战略的确定需要基于外部环境机会、威胁，内部环境优势、劣势，公司业务进行确定。比如国际化市场战略等。其次，中长期计划，首先确定时间区间，时间区间往往根据国家5年规划，企业基础设施建设、产品研发来定。一般制造业与国家5年规划同步。再者，短期计划一般以一年时间为期限。通过年度经营计划进行落实。具体实施计划需基于组织的具体战略及战略目标通过资源配置计划、KPI计划等划分计划时间区间表，具体落实。
公司战略规划方案范文4篇
如何做好公司战略规划?下面是公司战略规划方案 范文 ，欢迎参阅。 公司战略规划方案范文1 ————宝洁公司 创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司作为全球日化产品的领头人，有着其独特的一面。在品牌战略上：采用多品牌战略，被视为成功的典范。 对我们公司的SWOT 分析： 我们的优势(Strength) 我们推出的许多产品大都是一种产品多个牌子。我们公司的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是我们公司的产品。我们了解到宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“碧浪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。 对研究和产品开发的不懈追求可以为公司带来大量的创新产品。例如宝洁公司在进入中国不久，就在广州建立了黄埔技术中心，为洗衣产品和口腔护理产品提供技术支持。在黄埔技术中心，不仅有来自中国大学的优秀 毕业 生，而且还有来自日本、菲律宾、印度以及美国和欧洲的科学家。这个多元化的团队对中国消费者的需求具有深入的了解和研究，并使之与世界一流的技术结合，不断创新和改进碧浪、汰渍和洁士等品牌，为产品开发和公司总体业务发展做出了重要的贡献。1998年4月，宝洁公司在北京清华园成立北京宝洁技术有限公司，成为宝洁公司在全球的第18所技术中心，它的目标是成为支持宝洁公司在中国、亚洲其他地区、以及世界其他地区产品开发的一流技术中心。北京技术中心与中国各高等科研机构、理工科及医科大学建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，分别向清华大学、北京大学和中国科学院提供赞助基金，开展各项教学、科研和合作项目。在北京技术中心里专门成立了“佳洁士”口腔研究院，支持中国的口腔保健研究。北京技术中心通过在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。 创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。宝洁公司的多品牌战略是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。因此，对技术创新的大量投入在我们公司将一直持续下去。 我们的劣势(Weakness) 我们的品牌传播优势会逐渐丧失。之后品牌的运作将会付出更多的人力和物力。以宝洁为例，宝洁在中国市场经过1988~1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。 近十余年来，日化企业的 广告 大战一直在演绎着极为相似的“宝洁版”。以洗发水为例，美女明星、美发专家、瀑布般长发u2026u2026模仿对于二三线品牌非常具有实际意义———制造类似印象、迎合领导品牌培育的大众品位，短期内即可缩小差距，达到立竿见影的传播效果。而宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和 口号 “宝洁公司，优质出品”。如果你的品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区隔目的。性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。我们看到宝洁1988年进入中 我们对于对顾客使用价值的理解将不再独特。由于低端商品和低端技术的行业属国之初，在“独 特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者和日化企业，但宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调，相比之下，本土品牌反而时有超越。 机会(Opportunity) 不断完善的市场体制，和巨大的国内国际市场。随着高等 教育 的普及，在中国内地可以设立更多的研究与生产机构，能够同中国各高等科研机构、理工科及医科大学等等建立紧密和卓有成效的策略伙伴联系，开展各项教学、科研和合作项目，在全中国各高校招聘优秀毕业生，对员工进行在岗培训，或送到国外进行培训，已经建立起一支高效的科研队伍。创新是品牌的基础;品牌是创新的结晶。我们公司的多品牌战略将会是牢固地建立在雄厚的技术创新力量和持续不断的技术创新成果的基础上。 挑战(Threat) 竞争对手的模仿，以及更多本土品牌的兴起是对我们公司的更大挑战。随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。 产品的市场份额： 在发展初期，抢占国内市场，以品牌战略赢得优势，扩大国内市场份额，后期，再进入国际市场。 公司战略规划方案范文2 一、 公司现状与环境分析 1.公司目前发展情况： 本公司模拟的是美国苹果公司。苹果股份有限公司，简称苹果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ： 公司战略规划方案范文PL) (LSE：ACP).总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和Itunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。 2、公司外部环境分析： 以手机市场为例，诺基亚品牌关注度下滑难以遏制，而华为、联想、小米上升明显 3、公司内部环境分析： 本公司拥有3000万的总资产。其中技术人员为15人，厂房价值1000万，X机器2台，国内代理商2个，欧美代理商2个，东南亚 代理商2个。国内销售人员5个，欧美销售人员5个，东南亚销售人员5个 4、提炼公司核心竞争力：本公司的以“高质高端”为核心竞争力，在市场中采用以高质量取胜，通过高质量来获取市场 二、发展目标 1、总体目标: 我们公司将以苹果公司为榜样，我们的公司将会是一个功能全面且完整的公司，自行运作生产、市场、销售、物流、研发及人力资源。作为一家股份制公司，我们将对我们的股东负责;作为一家新公司，我们会承担交税的义务，遵纪守法。我们最终会发展成为一个运营稳健、信誉度高、且获得可观利润的高端品牌公司。 2.目标体系 (1)财务： 基于我们的产品特点，我们将慎重规划我们的资 本结构。在高端品牌市场中，我们必须抢占先机，这将需要大量的产品升级、研发投入，同时，在公司最为关键的成长期，我们又必须适时扩大公司规模，那么我们将慎重决策并采取一种敢冒风险的态度来调整资金流动比率，以及其他重要财务指标，以期以比较健康的负债率从营业中获得可观的利润。 (2)规模： 由于高端产品的特性，再加之这一时期资金力量、固定资产有限，初期我们将以产品升级以及新产品研发为重点，公司规模可能只是维持以及适当的扩张，待上市后将进行大量融资活动，以期针对每一种产品的发展阶段合理配置公司有限的资源，使各种资源的利用率达到最大。 (3)区域： 我们的产品主要有三大市场，国内、欧美、和东南亚。期间我们也会根据不同产品的特性重新选择主要市场，并进行合理取舍，以期达到公司利润最大化。 (4)质量: 我们的产品必须以一个优质、高端的形象呈现给消费者，走在科技的前沿，稳把质量关将是我们全体员工的最大动力。 (5)品牌： 我们将在三大市场根据不同产品的需求特点，适时调整品牌战略，树立一个诚信、优质的高端品牌形象。 (三)发展重点 1、企业总体战略：走高质高端路线，以产品良好的质量来获取市场。 2、业务发展重心： 核心业务：普通产品升级 重点业务：保证产品质量，同时研发新产品 一般业务：普通产品的大规模高质量的生产来争夺市场份额; 3、业务策略： 发展战略：在努力生产普通产品的同时升级已有产品，研发新产品并继续升级 稳定战略：保证普通产品质量和数量，确保供货量和成交量，稳步发展在市场竞争中的份额 退出战略：保守普通产品生产和升级，停止研发新产品 4、各职能战略： 财务：确保公司资金运营正常，合理借贷，加强公司资本利润率 生产：确保公司产品正常生产，升级和研发。合理购买原材料，机器等生产设备，确保公司能够不间断生产，提高机器利用率和技术人员的利用率、 市场与销售：认真研究国内国外市场以及产品的销量预测。合理雇佣技术人员。建立强大的市场代理商，同时确保代理商不流失。加强广告投入，扩大消费者范围，提高市场的影响力。 人力资源管理 ：根据公司生产能力以及发展前景，合理招聘技术人员，确保公司生产运营正常。招聘销售人员，根据市场销量预测来建立销售人员、代理商激励机制，以扩大产品市场。 (四)主要保障 措施 1财务保障 由于我们高新技术企业的发展模式与传统企业有很大区别,导致财务保障体系也有很大不同,而大部分企业并没有意识到这一点,从而忽视加强财务保障体系对企业的价值创造能力的提高的效用。以高新技术企业为研究对象,着重剖析高新技术企业财务保障体系存在的问题,以及应如何结合自身特点建立和完善财务保障体系及增强成本、风险等控制体系,以促进企业价值的增加。 2人力资源保障 计算出最优的工资加成数据。从而留住最多人才。以达到操作研发的最优匹配数据。 3信息化保障 搜集竞争对手的资料，分析其成功以及失败原因，从而采用在自身企业建设和管理上。 4 企业 文化 建设 提高企业品牌知名度。从而加强企业产品的市场占有率，以奠基企业文化。 5风险体系建设 1、风险管理诊断。 2、多层级风险战略与建设规划。 3、风险管理组织体系设计。 4、风险管理流程与制度设计。。 5、风险管理信息系统与文化建设。 6预算体系建设 全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期(预测与计划)并控制的管理行为及其控制安排。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着 企业管理 控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。 7绩效体系建设 第一步明确战略，可以说做绩效考核体系 第二步分解重点工作，用平衡计分卡的 方法 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。 第三步分解关键因素，运用组织功能分解法(FAST法)进行关键因素的分解 第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。 第五步将关键因素转化为绩效指标。 第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。 第七步落实公司及各部门指标。 第八步指标要素设计 公司战略规划方案范文3 为了迅速把公司的产品推向全国，在同行业中为自己的产品确定明确的市场定位，同时加大加快公司品牌形象的推广和传播力度，产品营销与公司整体形象宣传形成合力，增强社会对公司产品的信心。 一、 品牌形象的构建 1、品牌形象体现公司的内在本质。 品牌形象是企业竞争的有效利器，是公司持续发展所需要的长期性系统工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鲜明特点的经营理念、精神、宗旨和历史业绩作为品牌的定位诉求，体现公司的内在本质。 充分思考公司的内在品质，公司的品牌定位要紧紧围绕这一主题。 公司要以内在本质为基础定位，确定统一、专用、指定的印刷字体，统一的媒体标志。 2、只有目标市场与公司定位结合起来，品牌建设才具有价值，并通过公司的执行能力表现出来。 我们要思考以下几个问题： (1) 谁是公司产品的投资客户;公司目前的产品能够适应目前客户群的需求。 (2) 我们对现有或潜在客户了解多少; 通过一张客户调查表难以了解到全面、真实的客户信息。我们要以顾问的角色出现，通过面对面沟通、通过不断地积累，更加深入地为我们的客户做好服务。 我们对于潜在客户的了解也不够。要充分做好客户分析。 (3) 我们对他们的产品需要与期望了解多少; 目前客户也基本上是多年积累起来的老客户，对公司的信任度高，稳定性好。可以借用这一点多宣传公司产品的可靠性。 公司的客户群多为高端人群，具有较高的生活品味和文化素养，所以在产品的营销上，要提高公司的营销宣传品层次，在营销活动上做出新意来。 (4) 我们营销的产品能否满足客户的期望; ——目前来看，客户对产品效益的期望较高。一，考虑同类型产品的水平和匹配度;二，考虑对不同客户设定不同标准的产品;四，考虑产品宣传上设定产品系列。 (5) 未来客户可能还会发生什么变化; ——我们未来的客户，需求是不断提高的。今后产品将逐步真正地体现创新理念。 从现在开始，我们就应该有意识地挖掘这类客户，同时在运作能力、管理能力上提高自身水平。 (6) 我们与合作者、竞争对手的关系的认识; ——我们可以通过同业和上下游，按照市场原则建立紧密或半紧密的战略合作伙伴关系，通过多种合作方式，借船出海，优势互补，形成合力，达到事半功倍的效果。 我们需要专人持续地收集市场动态，了解我们的竞争对手，通过加强与协会的沟通，了解我们在行业中的排名，了解其他优秀公司的先进作法。 (7) 我们能否洞察到未来营销环境的变化。 ——公司的 市场营销 部就是公司对市场变化的触角，市场营销部的市场化程度越高，公司取得的市场信息越充分，从而传导到公司的产品上，要求产品的设计更加符合市场需求。 同时，公司也要考虑营销环境的竞争日益激烈，公司必须做好充分的准备。一要保证自己的客户资源不遗失，二要保证自己的营销经理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全进入的期间，推动营销人员走向市场，并不断完善营销激励机制。 3、品牌建设的八个重点： (1)产品领先——产品在市场中受到欢迎。 (2)交易方便——投入产品的资金划拨方便、取得方便。 (3)质量稳定——产品质量风险控制好，效果好。 (4)减少成本——产品成本低。 (5)保持与顾客沟通——及时获取客户需求和对公司产品的认可度。 (6)适应环境变化——产品能随着市场需求的变化及时变换产品模式和运作方向。 (7)组织再造——要求公司随着市场变化，营销实力的增强，不断优化组织结构，以保证整体运作流程的通畅和高效。 (8)塑造市场——公司有能力开辟创新类的产品，引导投资理念和投资方向。 公司战略规划方案范文4 一、企业发展战略规划历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即 饮茶 再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“ 渠道 扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此 总结 出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT 分 析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： (一)环境中的机遇(OPPORTUNITY) 1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。 2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。 3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。 4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。 三、发 展 战 略 (一)可供选择的战略分析： 1、总成本领先战略 该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。 2、集中化战略 许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 3、差异化战略 大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 4、适应性战略 随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。 ***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 (二)总体发展战略确立 1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 “八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。 2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。 3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及 其它 社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 四、发展路线 综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌!
如何明确公司战略定位？
1. 目标客户定位战略是指导或决定企业发展全局的策略，在它需要回答的问题中很重要的是：“谁是我们的客户”“我们为谁提供产品和服务”。对目标客户的定位，就是要将企业的资源有效集中，使得企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占据有利位置，从而赢得市场。企业的目标客户定位，就是要找到一个最适合自己的市场。目标客户定位是企业制定市场战略的第一步。从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位。市场细分的基本观念是：通过统计方法，研究基础变量（如消费者的性别、年龄等）和行为变量（如对产品的购买率）之间的关系，并在此基础上选择特定的顾客人群，制定相应的营销组合。企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等，从而确定企业的目标客户。