管理成本

分析相关技术的发展态势，向后延伸到顾客的使用、维修及处置阶段。3.产品成本的经济实质和内容不同传统成本核算方法认为成本的经济实质是生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己所创造的价值的货币表现，主要是指其制造成本，只包括制造产品过程中与生产产品直接相关的费用——直接材料、直接人工、制造费用等，并按照费用的经济用途划分成本项目，而用于管理和组织生产的费用支出则作为期间费用处理。而作业成本法认为产品成本表现为价值在企业顾客的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客的总价值，因此，产品成本是完全成本。制造过程中的所有费用，只要是合理的、有效的，都是对最终产出有益的支出，因而都应计入产品成本。也就是说，作业成本法强调费用支出的合理有效性，而不论其是否与产出直接有关。在作业成本法中，也使用期间费用的概念，但此时期间费用汇集的是所有无效的、不合理的支出，而不是与生产无直接关系的支出。因此，传统成本法下，成本信息只能反映经营结果如何，而无法反映经营失败的原因，以及怎样做出改变在今后的竞争中反败为胜。作业成本法下，成本核算深入到作业层次，通过开展作业分析，可以寻求降低成本的可靠依据和企业优化作业组合的途径，采用日趋合理的产品生产程序，降低总资源耗费。4.理论基础不同传统成本计算方法的理论基础是：企业所产的产品按照其耗费的生产时间或按照其产量线形地消耗各项间接费用。因此，间接费用可以以一定的标准平均地分摊到各种产品的成本中。这种方法，没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题，只能算是一种近似的分配方法。作业成本法的理论基础是“成本驱动因素论”。这种理论认为，企业的产品成本和价值并不是孤立产生的，产品成本的形成是与各种资源的消耗密切相关的，因此，分配间接费用应着眼于费用、成本的来源，将间接费用的分配与产生这些费用的原因联系起来——产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。作业成本法在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到资源、作业层次，它从资源的消耗入手，以多种资源动因为标准按作业中心收集成本，并把各作业中心的成本按不同的作业动因分配到各种产品中。作业成本法通过选择多样化的成本动因进行间接费用分配，使费用分配、成本计算特别使比重日趋增长的固定制造费用按产品对象化的过程明细化，从而使成本的可归属性大大提高，并将按人为标准分配间接费用、计算产品成本的比重缩减到最低限度，从而提高了成本信息的准确性。5.账户设置不同作业成本法相对于传统成本法，账户设置思路不同。传统成本法下，企业生产经营过程中发生的生产经营业务成本按“制造费用”、“直接人工”、“原材料”等进行账户设置，期间费用按照其经济用途设置“销售费用”“管理费用”“财务费用”账户。而在作业成本法下，从最低层、最具体、最详细的“资源”账户开始，向上到“作业”账户，直到“产成品”账户，并且各账户下设置二级账。6.间接费用界限的差异在传统成本法下，间接费用指制造成本，就经济内容来看，只包括与生产产品直接、间接有关的费用，而用于管理和组织全厂生产、销售产品和筹集生产资金的支出作为期间费用。在作业成本法下，产品成本则是完全成本，所有费用只要合理有效，都是对最终企业价值有益的支出，都应计入生产成本。它强调的是费用支出的合理有效，而不论其是否与生产直接、间接有关。在这种情况下，期间费用归集的是所有不合理的、无效的支出。7.生产管理和质量管理方式的差异传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。即生产从原材料开始进入第一生产工序，第一工序完工后的半成品转入到第二生产工序，依次类推按部就班，直至最终形成完工产品，从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上，出现问题，及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统，它与传统生产不同，是由后向前拉的一种逆推似的生产系统，企业的生产程序环环相扣，衔接非常紧密，提高了工作效率和收益，也使得企业减少了存货带来的费用。作业成本法下的质量管理是从“摇篮到坟墓”的全面质量管理，要求各个生产环节的工人把好自我生产关口，实现自我质量监督，发现废次品，立刻在本生产工序中纠正。8.分配基础不同成本动因是作业成本法下成本的分配基础，相对于传统成本法，分配基础不仅发生了量变，而且发生了质变。作业成本法不仅限于传统成本法所采用的“数量分配基准”，而是采用多元分配基准，而且不仅局限于多元分配基准，而是集财务变量与非财务变量于一体，并且特别强调非财务变量的使用，例如调整准备次数、运输距离、质量检测时间等。企业传统的成本核算在把生产部门的费用追踪到单个产品上时，传统成本是用直接人工工时或机器工时作为分配基础。由于工时、机时、原材料消耗量这类分配基础与产品数量有关，故可称为“数量基础分配方法”。而作业成本法通过采用多种成本动因，使得成本的可归属性大大提高，所得到的产品成本能够较准确地反映产品所耗费资源的真实情况。作业成本法扩展了分配基础的范围，强调分配的因果关系，提供的成本信息相对准确。9.核算程序不同

那就是1多买大型仪器，少买瓶瓶管管，大型仪器精度高功能多，省去你仪器不好反复折腾。2力求每一步实验尽可能精确减少误差导致重做实验浪费试剂。如果你乐意出差出行费用可以自己掏腰包。说实话，科研经费没有浪费不浪费之说，能花为什么要节约？要知道，你再节约，省下的钱也装不到自己腰包，所有经费使用都要有单据的。项目结题期一道，你花不完也会被撤销

项目直接成本指的是成就项目本身所必须的成本。比如原材料、场地，等等。项目管理成本指的是在项目实施过程中为保障项目正常进行而付出的人力成本。

问题一：管理费用降低一般是什么原因 5分 管理费用核算都是分海细的，起码都是3级核算。 按3级明细导出，把上月或者上年累计的数据跟本月或本年累计比较后就明白降低的具体原因了。 问题二：如何降低管理成本 做好预算,和经营的目标责任什么的,并要严格执行,不乱花一分钱,多看看企业管理这方面的东东,什么计划呀,决策呀.领导呀指挥,检查,都是按照收支预算严格执行的的一个过程，最终得到最大的盈利 问题三：生产运营管理这种解决以下问题：降低成本，提高质量，提高效率，其原因是什么？ 10分 生产运营的目的是要用最低的成本来创造最高的使用价值，所以就决定地要降低成本，提高质量，提高效率。 问题四：降低成本的主要途径 1.利用价值链分析方法.构建或优化企业的供应链,是减低成本的最佳途径 2.选择适应资源能力的竞争模式.降低企业成本,舒缓由于竞争带来的成本压力.获取成本领先优势. 3.利用经营杠杆和财务杠杆原理,实现利润最大化,成本最小化 4.合理配置企业资源和有效使用资源,寻找和利用无需支付成本的资源组合.实现成本倍减. 5. 利用产品特色.打破传统成本壁垒.增加盈利能力. 6.提高产品质量.减少产品无形损耗. 7.加速资金周转,降低产品存货及资金成本 8.在企业内部成本达到极限时.如何利用外部资源有效突破成本瓶颈. 问题五：怎样加强管理控制成本降低费用 企业是以盈利为目的的经济组织， 经济效益是衡量一切经济活动的最终综合指标。 当今企业经济效益偏低的主要表现为产品质量低、成本高、 浪费严重、技术设备力量落后。其原因（1）从外部方面， 主要受市场经济影响，原材料、运费不断增长， 设备更新所需费用相对较高，企业之间的竞争又日益激烈；（2） 从，人部看，工资费用逐年增长，重速度，轻效益，轻成本， 久而久之。成本意识谈化，成本管理松弛，成本指标不断上升。 能否提高经济效益已成为企业能否生存和发展的关键。 一般而言企业提高经济效益的主要途径有：1、准确分析、 把握市场信息、正确决策，正确投资，使产品适销对路； 2提高产品质量，加大宣传力度，从而增加销售，促进货币回收； 3、购置新设备革新工艺，优化生产结构，降低成本， 提高劳动生产率；4、从企业内部着手，加强企业管理。 下面分财务管理、降低成本、 其它途径这三方面具体谈谈它们对提高经济效益的作用。 一、 财务管理，是预测分析企业的经营方针、财务目标、成本控制、 财务保证、财务改进等管理职能的活动， 它是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业管理的中心。 它管理的目标是企业财富的最大化；管理对象是现金的循环和周转； 它管理的主要内容就是投资和股利的决策。 因此加强财务管理是企业提高经济效益的非常重要的途径。 加强财务管理主要包括1、加强资金管理，2、加强全面预算管理， 3、提高财务信息的使用价值。 1、要加强资金管理，可以从以下几方面着的：①强化投资管理。 首先必须认真做好市场调查分析并做好投资前的预算； 充分考虑时间价值和风险程度； 准确比较项目的投资回收率和筹资成本率； 充分考虑企业偿债能力并防止盲目举债②加大货币回收力度、 加大清欠力度，加大销售，使产品适销对路，以销定产， 加大现款订货的优惠力度；执行“不付款不发货” 以控制新欠的发生，制定清欠对策和方法，组织各方面力量多渠道、 多形式催收货款③合理控制仓储量，有效发挥资金的使用效益④ 改革资金的管理体制，实行集中管理， 收支两条线及统收统支的制度。 2、全面预算管理是以对市场需求的充分研究和科学预测的前提， 以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、 投资活动、资金运作活动作为系统的预计，是用来分配企业财务、 实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统和管理方法。 全面预算管理对提高经济效益具有十分重要的作用。例如： 经营成果预算，可以促进收增长，降低成本，保证目标利润的实现； 财务状况预算，可以盘活企业资产；投资预算， 可以掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大投资效益； 劳动力成本预算，可以掌握人员信息及企业的劳动力水平； 现金流量预算，可掌握现金流动信息，降低债务及资产负债率， 平衡资金余缺，提高资金利用效益。 要加强全面管理预算则需①建立完善预算管理机制，②严格执行， 并加以控制及调整，③建立考核奖罚制度。 3、提高财务信息的使用价值。财务信息也是非常宝贵的资源， 企业内部各环节存在的问题在财务信息上均有体现，利用财务信息， 有利于发现、解决企业内部问题，优化生产、组织结构； 财务信息也能折射出市场信息，从而为决策者提供参考。 二、 降低成本是提高经济效益的一种非常有效的途径， 我们有必要将其专门分析。 一个企业成本水平的高低是企业生产水平、 技术水平和管理水平的综合体现，决定着企业的竞争能力的强弱， 盈利能力的大小。 企业成本一般包括①材料成本：采购、运输、仓储成本， 还有材料损失等；②加工成本：设备的损耗、水电费材料浪费、 废品损失等；③劳动力成本......>> 问题六：企业降低成本的有什么方法？ 5分 这个问题太大了，回答起来真不容易。 1、缩减业务，是最直接最有效的方法，直接手段是关闭生产线，停止经营，裁员，出售资产，不过这样的方式会直接影响企业生产经营； 2、提高经营效率，比如对产品的设计进行优化，减少成本消耗；对机械进行改进，降低能耗；对人员进行培训，提高生产效率；优化供应链，降低采购成本；强化预算管理，降低各项费用；削减不必要的开支，压缩非必须的成本。 降低成本可以采取价值链分析的方法，按照价值链逐项分析，对于价值贡献不大的环节进行精简优化，降低成本。 问题七：管理费用同比下降除精简部门和人员外的其他影响因素？ 管理费用，不光是人员工资，办公费，差旅费，招待费，交通费，等等，你问问你家会计，管理费用明细排个序给你，你看下是啥费用占的比重大，再根据这个适当调整。 问题八：如何减少管理工作中的“七种浪费” 1、管理工作不能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示 上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。等待下级的汇报 任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复 我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系 职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 2、把无序变有序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。职责不清造成的无序 由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。业务能力低下造成的无序 素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混 乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。 一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序 随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 业务流程的无序 直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。......>> 问题九：企业如何降低成本求发展 企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。 一、降低成本的意义 企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。有人认为增加销售量是增加利润的主要途径，但它却需要付出一定的代价。但降低成本却不需要花钱或花很少的钱。所以，对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点，放在降低成本的环节上。 成本指标是企业各种指标中最主要的指标之一。在成本管理工作中，应将降低成本作为一项重要的内容。如果成本管理工作的结果没有将成本有效地降低，就不能说成本管理工作有成绩。所以，在成本管理工作中不断降低产品成本，对于提高成本管理水平和企业的经济效益等方面都具有十分重要的作用。 (一)降低产品成本可以增加利润 产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少;而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者等各方与企业有利害关系的集团带来较好的收益。由于降低了成本，通过销售产品能收回投入在成本上的资金，使企业的生产能正常地进行下去，又由于有了积累，可以将其用于企业的扩大再生产，企业的规模也可随之扩大，由此可形成良性循环。 (二)降低产品成本可以节约人力物力 通过降低成本各项措施的实施，可以用最少的人力和物力，生产出较多的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，这些材料的节约使用不仅是降低产品成本的问题了，而是对资源的节约，可以保证企业生产的正常进行，防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。 企业制定的各项降低成本的措施方案，一般都是通过对原有的一些消耗定额进行修改，制定新的消耗定额，通过这种方式，减少生产过程中物资、资源和人力的浪费。 (三)降低产品成本是可以降低产品价格 产品成本是制定产品价格的重要依据。要想不断降低产品价格，使产品销售量增加，提高市场竞争能力，就应不断降低产品成本。只有产品成本降低了，降低产品价格才有了保障。 在市场经济的条件下，由于激烈的竞争，有时企业间为了使自己处于有利的地位，一般采用的竞争方式就是降低价格。在价格战中，要想取胜，只能通过降低成本来争取较大的降价空间。如果企业的成本较高，成本高于其他企业同类产品的同类产品的售价，就会在最后的价格战中败下阵来。 二、制约降低成本的因素 在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因，然后采取相应的对策措施，使之逐渐降低。 (一)物价上涨、工资调整、折旧提高是成本上升的重要因素 近几年由于物价的调整，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。由于材料成本在产品成本中占有最大的比例，因此，它是近几年企业成本水平上升的主要因素。当然，在看到材料价格上涨的同时，也应当看到，也有一些材料的价格是逐步走低的。有些材料虽然价格较高，但是由于竞争的激烈，也在不断地降低。这些在一定程度上也能扼制成本升高的因素。 固定资产折旧年限的缩短、固定资产原值的提高，也是影响成本居高不下的主要因素。随着社会生产力的不断进步，科学技术的不断发展，新技术、新产品不断涌现。企业原有的老产品已越来越不能满足生产的需要，需要更换。而这种更换速度是越来越快了。如果企业不及时更换新的机器设备，就不能提高劳动生产率，就不能生产出市场需要的产品。这就需要企业缩短机器设备的使用期限，提高其折旧速度。......>> 问题十：成本控制有哪些措施 转载以下资料供参考 成本控制的措施 1、材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。第二，降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。 2、人工费用控制措施。在制定降低人工费对策时，首先要了解影响人工成本的因素，由人工成本的构成分析，影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率。 3、制造费用控制措施。根据企业的具体情况，应先设立“制造费用”科目，再对制造费用进行归集和分配，企业的制造费用每年是一笔不小的开支，应有专人负责管理，责任也应层层落实，每个人都应有负责的内容，使所有员工感到自己就是这里的主人，增强责任心，而且对于该项费用的发生情况应在下个月初进行公示，让大家看到管理的作用，对于责任心强的员工和管理有成果的员工应及时给予精神上的奖励和适当给予物质奖励，提高员工对此项管理的积极性；对于管理不佳而且该项费用增加的员工可以给予批评和扣发奖金，使员工对管理工作更加关注。 另外，可编制制造费用明细表，它是反映企业在报告期内发生的各项制造费用情况的报表。制造费用明细表的结构包括：本年计划数、上年实际数、本年实际数。根据制造费用明细表，可以了解企业报告期内制造费用的实际支出水平；可以考核制造费用计划的执行情况；可以评价制造费用的变化趋势，以便于加强制造费用的控制与管理。 4、废品损失控制措施。对废品损失的控制，总的说应从技术上加强管理，安排技术水平高的工人进行生产，并加强考核和检验；可修复废品的损失主要计算修复费用，应在成本计算中单独计算并加以控制。 5、其他成本控制措施。另外，企业应从事前控制、事中控制和事后控制进行系统的控制。对于一个处于激烈竞争的现代社会中的企业来说，不仅应该重视生产阶段的产品成本控制，还应该换个角度，研究一下质量成本与企业生存与发展的关系。质量对于一个企业来说是至关重要的因素，质量高，产品畅销；质量低，产品滞销。因此，作为企业来说，既不能一味强调生产阶段的产品成本控制，以质量低、功能差来换取较低的生产成本，这将导致产品最终无人问津，也不可能以追求大幅度提高成本来换取高质量，这将会使企业遭受不必要的损失，因此，企业必须加强对质量成本的控制。质量成本是指企业在产品质量上发生的一切费用支出，包括为了保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及产品质量未达到质量标准所产生的一切损失。因此，它包括两方面的内容：一是预防和检验成本；二......>>

　　　　管理方法与艺术 管理成本的影响因素有：　　1、管理的主体（管理者的知识、能力、经验水平）　　2、 管理的客体（管理对象的知识、能力、经验水平）　　3、管理的环境（管理活动所处的具体社会、政治、经济等环境）

主导科技办公软件

物流成本测算方法有两种:方法一:根据物流管理的基本功能活动来分类一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为:企业物流总成本（TotalLogisticsCosts）=运输成本（TransportationCost）+存货持有成本（InventoryCarryingCost）+物流行政管理成本（LogisticsAdministrationCost）现实中，我国企业物流总成本管理的概念比较淡薄，往往只关心直接的仓储和运输成本，而不考虑存货持有成本的其它部分和物流行政管理成本。方法二:RayMundy教授给出了一个基于ABC管理原理的物流总成本计算的概念性公式:物流总成本=物流费用+所动用的物流服务资产的总价值

货物价+对方运输费用+工人工资 =纯利润

1、集约化运输，减少趟数，从而节省运费2、降低库存+加快仓储周转，从而降低仓储费用

建立完善的固定资产管理制度、加强对固定资产的监督管理等。1、制定规范、科学的固定资产管理制度，包括资产购置、收储、领用、维修保养、清理报废等各个环节的流程和标准，有利于提高资产管理效率和质量，降低管理成本。2、加强对固定资产的全生命周期管理，严格执行资产台账登记、盘点、评估和报废等程序，避免资产损失和浪费；统计分析资产使用情况和维修养护成本，及时进行调整和优化，降低管理成本。

建设智慧园区，围绕加快经济转型升级，是我国经济发展的重中之重，综合安防弱、运营效率低、管理成本高的传统园区亟待向智慧园区转型。锋物科技赋能智慧园区建设，打造安全、智能和高效的智慧生态体系，锋物&思源智慧园区解决方案将成为园区转型的理想之选在能源消耗方面，锋物科技IoT智慧物联体系会灵活统计能耗的多种数据，分项记录运行结果，智能控制结合节能策略，能够有效降低园区内用水、用电、用气的消耗。还有在人力成本方面，物锋科技IoT智慧物联体系能够精细化把控项目设备的运行参数，使得现场运维的需求降低，从而有效减低了运维端的人力成本，提高管理效率。我们这边的大型园区，通过锋物&思源智慧园区解决方案平台，构建了一套设备对接数据标准，打造一体化物联网平台，大幅降低二次建设成本，提升了管理服务效率。除此之外，锋物科技的思源智慧园区解决方案整合物联设备感知、AI智能识别、风险分析预警、智能管理服务等能力，一口气打造了多款应用场景锋物&思源智慧园区解决方案，通过云平台的整合，以云平台为枢纽，形成一个紧密联系的整体，获得高效、协同、互动、整体的效益，助力园区运营管理降本提效增收，为园区企业创造更大的价值。

1、不论什么项目，都要从项目管理的角度去对项目进行有效的管理。2、技术失误、瓶颈等要经常采用石川图进行分析。并配以头脑风暴法开展创新思维。必要时，高薪聘请相关专家来解决。3、采购实施，也可采用项目管理知识中的规划采购、实施采购、管理采购等来完成。4、项目进度的控制，也可运用项目管理的知识来进行。要注意渐进明细和快速跟进的方法。对于严重滞后的工作，要注意采取增加资源、增加资源加班时间、解决关键线路上需要及时协调的问题的方法等进行控制。

企业财务管理成本控制要点 　　现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。那么，下面是我为大家整理的企业财务管理成本控制要点，欢迎大家参考借鉴。 　　一、财务管理的作用 　　1、管好企业资金，确保企业资金的正常流通与安全 　　目前，不少企业在资金管理中存在三个问题： 　　(1)、资金入不敷出，存在资金缺口; 　　(2)、资金被挪用，被挤占; 　　(3)、三角债。 　　如何解决好这个问题，是企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支;其次是要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺;三是必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成的三角债。 　　2、发挥约束机制的作用 　　企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权的明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的约束机制。有一个团结，开拓，廉洁的领导团队是搞好企业的关键，企业必须加强财务监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。 　　财务工作者要有高度的责任感，对不按财务制度办事的人，要敢于抵制，直至向有关部门反映情况。企业的财务人员从根本上说来是对企业的资产负责，而不是对某个具体的老总负责。而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。 　　3、通过科学合理的激励机制，调动各层次人员的积极性 　　利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。 　　按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者投股将使企业和负工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的激励机制如何制定才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。 　　二、围绕财务管理目标下的企业成本控制 　　1、成本涵义是全过程和全方面的 　　现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。现代成本的理解应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，以及产品的设计及向后延伸到顾客的使用，维修及处置。 　　按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的.信息来源成本，技术成本，后勤成本，生产成本，库存成本，销售成本以及对顾客的维修成本，处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格，细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 　　2、从成本的节省到成本避免 　　传统的成本降低基本上是通过成本的节省来实现的，即;力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要的节约能耗，防止事故，以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种形态。但是，这种成本降低只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。 　　零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发，设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。 　　3、成本的时间因素 　　在价值链的各个阶段中，时间是一个非常重要的因素，很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的领导地位，就要尽快抢占市场，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。 　　企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的应对措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。没有顾客价值的最大化，财务管理的终极目标;企业价值的最大化就是一句空话。 　　4、成本管理的思想与导向要创新 　　思想创新就是要以尽可能少的成本支出来获取更大的产品价值。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售前和售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量的增加向产品的功能、花色、外观、质量等方面转变。 　　小批量，多品种，多功能是买方市场大多数产品的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思想;从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获取更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策。 　　导向创新就是将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。传统管理会计关注成本总额与产品数量关系，成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划，建立责任会计，进行生产过程控制，这是很有必要的，而买方市场形成，仅对过程控制还远远不够，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。 　　三、当前企业在成本控制中存在的问题 　　当前财务管理在企业管理中的核心作用发挥得不够，围绕财务管理目标下的成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有创新和突破。 　　在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。企业管理者要及时转变观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法提高企业的竞争力，才能健康持续发展。 ;

（一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略 主要从以下三个方面进行定位：1.影响企业成本的环境分析，主要是通过宏观环境分析和产业环境分析揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。2.企业内部分析，主要是揭示企业在成本方面的优势与劣势。3.竞争对手分析，主要是分析竞争对手的成本及其成本战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。 （二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中 成本是企业经营活动的结果，影响成本的各项因素和引起成本变动的各项动因分散在各个部门、各个生产经营环节中。成本管理必须要融入企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。企业在实施成本管理时必须将成本管理的方法、措施融入到各部门的业务管理和业务活动之中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，成本管理措施、方法才能真正发挥作用。 （三）要培养职工的成本意识 人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是影响企业成本高低的十分重要的因素。企业要想最大限度地降低成本，必须树立职工的成本意识，提高职工降低成本的主动性。企业要通过适当的利益机制、约束机制相配合，通过企业领导及管理人员的以身作则及职工素质的普遍提高使职工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。这样才能提高职工降低成本的主动性，才能使降低成本的各种措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。 （四）成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配 成本管理领域所采取的战略措施和管理方法要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配。同时，所采取的各种措施之间要协调配合。成本管理只有以企业战略为核心展开，才能避免成本管理战略与企业战略之间的冲突，做到成本管理更好地服务于企业战略，成本管理也才能更好地发挥作用

管理成本是指人员基本工资，主要是处于管理阶层的。财务成本主要是指整个公司的财务支出与收入的消费金额。

管理成本是近年来相对 财务成本(实际成本)而提出来的一个概念。 用于企业内部经营管理的各种成本的总称。 如责任成本、变动成本、边际成本、设计成本、质量成本、差别成本、机会成本、沉没成本、重置成本、固定成本等都属于管理成 本的范畴。这些成本都是按照企业经营管理 的各种要求，根据财务成本和其他有关资料进行不同的归类、分析和调整分别计算出来 的，其目的是为了进行专题的成本分析和某 一方面的经营管理。所以，管理成本是财务 成本的深化和发展。有人提出，财务成本与管 理成本归根到底都是为了进行管理(微观的 经营管理和宏观的经济管理)，因而把成本划 分为财务成本和管理成本是否适当，还有待商榷。

一般讲，除日常成本核算的成本概念外，凡以特定成本管理为目的的成本概念均可归入管理成本范畴之内，主要有责任成本、质量成本、差别成本、机会成本、固定成本、变动成本、边际成本、沉没成本、可控成本、不可控成本、可避免成本、不可避免成本、边际成本等等。管理成本概念是丰富多样的，前且仍在不断的发展之中，只要成本管理在不断发展，管理成本概念的发展也不会停止。

1. 前言 财务管理是企业管理中至关重要的一环，而成本管理则是财务管理中的一项重要内容。成本管理是企业在生产经营过程中对成本进行监控、分析和控制，从而实现成本最小化和盈利最大化的管理活动。本文将从成本管理的基本概念、成本管理的重要性、成本管理的主要内容、成本管理方法及实践应用等方面进行介绍，以期为读者提供一份全面深入的实训报告。2. 成本管理的基本概念 成本管理是指企业在生产经营中按照一定的规律、方法和程序，对成本进行监控、分析和控制，以实现成本最小化和盈利最大化的管理活动。成本是指企业在生产经营过程中所发生的各种费用，如生产成本、销售成本、管理成本、财务成本等。成本管理是指企业对这些费用进行计算、分析、监控和控制的过程。3. 成本管理的重要性 成本管理对于企业的生产经营过程具有举足轻重的作用。在实践中，成本管理主要具有以下几个方面的重要性：（1）成本管理能够降低企业经营成本。通过对成本的监控和控制，企业能够及时发现生产经营中的浪费和不必要的开支，并采取措施加以遏制，从而降低企业的经营成本，提高企业的盈利能力。（2）成本管理能够提高企业的生产效率。通过对成本的分析和控制，企业能够找出影响生产效率的因素，并及时对这些因素进行调整和改进，从而提高企业的生产效率。（3）成本管理能够实现企业的可持续发展。对成本的监控和控制，能够让企业更好地掌握生产经营过程中的成本状况，为企业实现可持续发展提供充足的财务支持。4. 成本管理的主要内容 成本管理的主要内容包括：（1）成本的分类。成本可以分为直接成本和间接成本，其中直接成本是指与产品生产直接相关的费用，而间接成本则是指与产品生产间接相关的费用。（2）成本的计算。成本的计算是成本管理的关键环节，需要企业根据产品的不同特性和市场环境进行科学合理的计算，从而形成真实可靠的成本信息。（3）成本的监控和控制。成本的监控和控制是成本管理的终极目标，需要企业对成本的发生和变化进行全面的监测和跟踪，并采取相应的措施进行调控，以实现成本最小化的目标。5. 成本管理方法及实践应用 实现成本管理的目的需要采用科学的方法和有效的手段。在实践应用中，企业可以采用以下成本管理方法：（1）标准成本法。该方法是以事先制定的标准成本作为参照，对实际成本进行比较和分析，从而找出偏差和问题。（2）直接成本法。该方法是将直接成本与产品的生产量进行对比，从而计算出每单位产品的成本。（3）活动成本法。该方法是将成本与生产活动联系起来进行分析和控制，从而确定每个活动对成本的影响。（4）全面成本法。该方法是将成本的每个方面都考虑到，从而形成完整的成本信息，为企业管理提供全面的支持。通过上述成本管理方法的实践应用，企业可以更好地掌握和管理成本，提高生产效率和盈利能力，从而实现可持续发展。6. 结论 成本管理是企业生产经营管理中的重要内容，对企业的发展和可持续性发展具有至关重要的作用。通过对成本管理的学习和实践，企业可以更好地掌握和管理成本，提高生产效率和盈利能力，为企业的可持续发展提供充足的财务支持。

『壹』 项目管理成本控制有哪些不错的方法呢 其实说到底就是要让项目在计划内如期完成，才能真正做到成本控制，无论是材料、物质方面，还是人工、预算方面，都可以完美的在掌控之中。虽然在现实生活中，通过人为控制有点难，不过有了项目e App之后，就能很高效的控制成本。 『贰』 工程项目成本控制措施是什么 成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。 主要包括： （1）监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离； （2）将一些合理改变包括在基准成本中； （3）防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中； （4）把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时，还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。 (2)项目管理成本控制课程设计扩展阅读 成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。 成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。 『叁』 项目管理成本控制的关键环节是什么 这个每个企业的关键点不一样，个人认为一些企业从事的技术含量不高，原料品种多的家用电器制造业，开发新的技术或新材料对大多数企业来说都存在难度，此时采购原料的价格可能成为该企业成本的控制关键点；资金密集型的快速消费品，降低存货，加速资金周转可能成为该企业的成本控制关键点；原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点；升级换代快的产品，产品设计可能成为成本控制关键点；材料成本低，营销费用高的烟、酒、化妆品等，营销费用可能成为成本控制的关键点，总之，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点着手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。 『肆』 项目管理的成本怎么控制 可以借助于易趋项目管理软件，让成本更可控、收益最大化，首先要制定项目的预算，包括资源预算、费用预算、采购预算、收益预算等，从支出上把控；其次要真实地记录项目的实际支出；最后让项目预算和实际支出在易趋上运行计算，统计其中的偏差，项目经理就可以及时决策，做好成本控制。 『伍』 项目成本控制与项目成本管理的区别 你好: 项目管理与项目成本控制是相辅相成的~ 愿你成功! 『陆』 项目成本管理的过程 成本管理环节： 成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。 成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。 成本管理过程： 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。 进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。 成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。 『柒』 在施工项目管理中怎样进行成本控制 一、在一些施工企业往往存在以下问题： 1.对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 2.管理人员对成本认识不够能力不足。 3.材料管理不严，浪费现象严重材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。 4.成本核算流于形式在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 5.财务人员财务监控不到位，各种票据审核不严格要求。 6.单位领导不重视管理。 二、项目管理成本控制策略： 1.强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。 2.提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。 3.抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。 4.加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。 5.要注意提高项目承包班子的整体成本管理素质以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。 6.适应新形势，科学改进项目成本核算制度随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平和开拓、创新、判断、应变能力，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量。 总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 『捌』 如何加强项目管理成本控制 二、项目管理的施工系统 项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。 (1)技术系统。 技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主 交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。 (2)社会系统。 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系 统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。 (3)经济系统。 经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 一、项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 （一）成本最低化原则。 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 （二）全面成本控制原则。 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 （三）动态控制原则。 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制 ，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 （四）目标管理原则。 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行， 检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环， 即PDCA循环。 （五）责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 二、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或 者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。 （一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作 ，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。 （二）技术措施 1、制订先进的、&127;经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、&127;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 3、严把质量关，&127;杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 （三）经济措施 1、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 4、间接费及其它直接费控制。&127;主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次， 节约施工管理费等等。 项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。 『玖』 项目管理成本控制的方法 1、加强事先控制的措施。 （1）要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。 （2）对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。 （3）控制主要材料成本支出。在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象 2、加强事中控制的措施。 应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。 (9)项目管理成本控制课程设计扩展阅读： 项目成本控制的过程： 1、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源以及每种资源的需要量。 2、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。 3、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。 4、成本控制过程--控制项目预算的改变。

　　 摘 要：施工企业涉及了多部门、多专业的综合全面的管理，因此, 加快施工过程中的成本控制、降低能源和物质的消耗是是目前我国施工企业提高利润的最佳解决办法。施工项目成本控制的根本目的是降低施工项目成本。笔者探讨了施工项目成本控制原则、成本预测 　　及成本控制措施。 　　关键词：施工项目 成本控制 原则 措施 目标 　　中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号： 　　一、项目成本管理及控制的条件 　　施工项目成本管理，就是在完成一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现，故需要具备以下条件： 　　1）项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。 　　2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制目标成本控制措施表,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。3)建立项目管理实施规划制度。在接受项目管理目标责任书的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该实施规划是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。 　　二、施工项目成本控制原则 　　施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。 　　（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 　　（二）动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。 　　（三）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PD-CA循环。 　　（四）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 　　（五）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。 　　三、加强成本预测, 确定成本控制目标 　　成本预测是施工项目成本的事前控制，它的任务是通过成本预测估计出施工项目的成本目标, 并通过成本计划的编排拿出成本控制的规划安排。 　　（一）工、料、机费用预测。 　　（1）人工费：首先分析工程项目采用的人工费单价， 再分析工人的工资水平及劳务市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该工程合同价中人工费是否在控制范围。（2）材料费：材料费比重最大, 应作为重点予以控制, 分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应商地址、购买价格、运输方式及装卸费，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其它材料费, 并考虑在混凝土实际操作中要掺加一定量的外加剂等等（3）机械使用费：投标施工组织设计中机械设备的型号、数量与现场实际施工的一定会存在差异, 工作效率也有所不同。因此, 要测算实际将要发生的机械使用费。同时, 还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费, 对主要机械重新核定台班产量定额。 　　（二）施工方案引起费用变化的预测。 　　工程项目中标后, 必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济上合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、地理条件、施工工艺、设备选型、工期安排的实际情况，据实作出正确的预测。 　　（三）辅助工程费的预测。 　　辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线等。 　　（四）临时设施费的预测。 　　大型临时设施费的预测应详细地调查，充分地比选论证, 从而确定合理的目标值。小型临时设施搭设, 需根据工期的长短和预计投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。 　　（五）成本目标的风险预测。 　　一般可以从以下几方面来进行分析：对工程项目技术特征的分析，如结构特征、地质特征等；对业主有关情况的分析，包括业主单位的诚信、资金到位情况、组织协调能力等；对项目组织系统内部的分析, 包括施工组织设计、资源配置、队伍素质等方面；对项目所在地的经济、交通、能源、气候的分析。 　　四、寻找有效控制措施, 实现成本控制目标 　　项目成本控制措施降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。要想达到理想的降低成本效果，必须遵循以下成本控制措施：组织措施、技术措施、经济措施。 　　（一）组织措施。 　　项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作, 及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。 　　（二）技术措施。 　　1）制订经济、合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。 　　2）在施工过程中必须努力寻求各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 　　3）严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间，节省费用开支。 　　（三）经济措施。 　　1）人工费控制。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 　　2）材料费控制管理。主要是改善材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 　　3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 　　4）间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次。 　　五：结 语 　　综上所述：施工项目的成本控制与项目管理是相辅相成的，施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 　　参考文献： 　　[1] 李昌永.浅谈施工中的成本控制[J]. 农业科技与信息. 2009(02) 　　[2] 刘作彤.项目施工过程中的成本控制[D]. 北京邮电大学 2009 　　[3] 邵宇舟.浅谈施工项目管理与成本控制[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊). 2010(03) 　　作者简介：姓名：王纪连 　　出生年月：1980年11月 性别：男 　　籍贯：河北省承德市平泉县学历：专科 职称：助理工程师 　　研究方向：建筑工程从事工作：建筑工程 　　单位名称：河北金正科信建设工程项目管理有限公司承德分公司邮编：067000 　　 　　注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。

项目管理成本分项目管理费和直接费直接费为应用于工程的直接费用（人工、材料、机械）项目管理费为项目管理人员为此项目而发生的费用。

项目直接成本就是能直接算进项目成本里去的成本。按成本构成的不同，它主要表现为项目执行单位进行调查、外勤成本和为该项目进行非现场工作的内勤成本。项目成本中分摊的间接成本就是间接为项目服务而产生的成本。