平衡计分卡

平衡计分卡的设计目的是建立绩效管理系统，保证公司战略可以得到有效地运行。 01 平衡计分卡的作用 平衡计分卡主要反应的是财务与非财务之间的平衡，与传统评分系统相比，它做到了多个方面的平衡，从而可以提高公司、企业或事业单位管理员的管理效率，并且促进团队合作。 02 绩效考核 平衡计分卡，也可以看做是一种绩效考核的方式，即评定员工的工作状态，员工的发展，企业的成长等。 03 发展 平衡计分卡，简称为BSC，距今已经有二十多年的发展历史了。公司应该明确自己的追求目标，然后分析产生结果的原因，从而使公司能够获得成果。 04 角度 平衡计分卡是从财务、客户、运营、学习成长这四个角度出发，建立一套管理体系的工具。平衡计分卡是一种新型的管理体系。 财务：公司获得的利润，目标 客户：为客户提供服务或产品 运营：内部的管理机制 学习与成长：公司的发展，员工能力的提高

平衡计分卡是一种绩效管理工具，也是一种战略管理框架。它最初由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年提出，并于1996年发表了一篇名为《使用“平衡计分卡”来衡量企业绩效》的文章，引起了广泛的关注和应用。平衡计分卡将企业的战略目标、绩效指标、目标达成率、行动计划和责任分配等元素统一到一个框架中，通过四个维度：金融绩效、客户绩效、内部流程绩效和学习与成长绩效，来全面评估企业绩效和管理效果。采用平衡计分卡可以帮助企业制定和实施战略，通过对绩效进行评估和监控来推动企业的持续发展。平衡计分卡的应用范围广泛，不仅适用于企业，也适用于政府、非营利组织和个人等领域。它已成为一种重要的战略管理工具，被广泛应用于全球各个领域。

平衡计分卡的平衡作用表现在以下四个方面：一是外部衡量和内部衡量之间的平衡，即同时注重来自于外部顾客和内部业务的评价。二是所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。按照因果关系构筑的平衡计分卡，结合指标之间的相关性，从追求的效果出发建立相应的指标体系。三是强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。借由这两类不同性质的指标互相补充互相调节而得以实现。四是短期目标和长期目标之间的平衡。平衡计分卡以战略的眼光，把的长期战略目标落实到短期的现实指标（如利润），同时主动促成自身根据当前指标的实现状况相应调整未来长期的战略目标，从而实现的可持续性发展。

平衡计分卡，即BSC，是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。平衡计分卡所包含的五项平衡：1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2、企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5、领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。

1、OKR是一种沟通、目标管理的工具：优点：能够聚焦目标、促进沟通协作、有利于信息的传递、激发员工的工作激情、能够及时应对外部环境的变化。不足：对企业管理人员、企业员工能够综合素质相对较高。2、KPI：关键绩效指标法，是一种绩效管理方法，也是一种目标管理的工具：优点：便于操作，导向性较强，对员工能起到直接的激励作用。在操作规范的情况下，能有效的分解公司的战略目标并实施。不足：系统性不足，容易重视短期收益指标。3、BSC：平衡计分卡：是首先一种战略管理的工具，其次是一种将指标分为财务、客户、内部运营、学习发展四个维度的一种考核方式：优点：指标比较系统，以战略为导向，注重企业长期发展及可持续性发展；不足：由于是一种战略管理系统，操作及初期推动相对繁琐，对企业推动人员的素质要求相对较高在网上看到的一则回复，可以参考下

翻译如下:你衡量的就是你得到的。高级执行人员明白他们组织的测量系统对经理和员工的行为有很大的影响。高管们还认识到，传统的财务会计指标，如投资回报率和每股收益，可能会对当前竞争环境要求的持续改善和创新活动发出误导信号。传统的财务绩效指标在工业时代表现良好，但与如今企业试图掌握的技能和人力资源不协调。

平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它可以将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行绩效评价和预算管理。这四个维度分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。在预算管理中，这四个维度的预算指标有以下不同：1. 财务维度的预算指标通常关注企业的财务表现，如收入、成本、利润等，以确保企业财务目标的实现。例如，预算指标可以是销售收入、净利润率、现金流量等。2. 客户维度的预算指标通常关注企业的客户满意度和市场份额，以确保企业的市场地位和客户关系的稳固。例如，预算指标可以是客户满意度、市场份额、客户留存率等。3. 内部业务流程维度的预算指标通常关注企业的内部流程和效率，以确保企业的生产和运作能够顺畅进行。例如，预算指标可以是生产效率、成本控制、质量指标等。4. 学习与成长维度的预算指标通常关注企业员工的培训和发展，以确保企业人力资源的专业素质和竞争力。例如，预算指标可以是培训投入、员工满意度、人才储备等。需要注意的是，这些预算指标不仅仅是单纯的数值，而是要与企业的战略目标相对应，具有指导意义和实际意义。在实际操作中，企业需要根据自身情况和目标制定相应的预算指标，并进行监控和调整，以确保企业的战略目标能够得到有效实现。

　　科莱斯国际企业管理咨询机构　　企业战略绩效管理与平衡计分卡BSC+ KPI+ CPI项目咨询　　一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题　　1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断　　短期考核还是长期考核　　短期利益还是长期利益　　关键业绩还是非关键业绩　　绩效管理如何与战略接口　　KPI成绩与奖金挂钩的问题？　　科莱斯国际企业管理咨询机构　　企业战略绩效管理与平衡计分卡BSC+ KPI+ CPI项目咨询　　2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；　　传统文化对绩效管理的影响　　为什么没有人愿意做A？　　为什么推行绩效管理这么困难？　　3、管理基础对推行KPI的影响　　二．KPI操作中的几个基本问题　　1、什么是目标与指标　　2、KPI指标的基本属性与操作注意要点　　为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；　　他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题　　为什么考核这些指标后适得其反——行为问题　　3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：　　财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对　　4、职能部门的定性指标，该如何操作？　　科莱斯国际企业管理咨询机构　　企业战略绩效管理与平衡计分卡BSC+ KPI+ CPI项目咨询　　三．建立KPI体系的方式方法：　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？　　企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？　　1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式　　与优点缺点与适用范围　　2、价值树的操作模式与优点缺点　　3、鱼骨图与头脑风暴法　　科莱斯国际企业管理咨询机构　　企业战略绩效管理与平衡计分卡BSC+ KPI+ CPI项目咨询　　四．平衡计分卡　　1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；　　2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；　　3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？　　——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；

鉴于使用平衡计分法BSC是90年代以后流行的管理方法，首先是在美国的众多企业得到实施，现几乎涉足到各个行业，尤其是非盈利性机构。由于1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act），使得美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：建议你通过网络去看看美国的各种博物馆或者图书馆的管理资料，都是BSC的具体体现。比如说The Indianapolis Museum of Art (IMA)的资料，下面这个链接中就有详细的资料，其他的网上也有的。可能需要使用VPN。http://sobel-cpa.com/sites/default/files/whitepaper.Jan2011%20final.pdf

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡（BSC，BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授和咨询专家对一种绩效评价体系的研究，经过将近20年的发展，已成为企业战略管理的工具。扩展资料平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。1、财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。2、短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。3、外部（股东和客户）和内部（内部流程/学习和成长）之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。4、结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。5、定量与定性之间的平衡：传统业绩评价系统主要应用定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数），是因为定量指标比较准确。定性指标虽然具有较大的主观性及不确定性，有时还不容易获得，但因其具有较高的相关性、可靠性，且可对数据进行趋势预测，因而平衡计分卡将其引入来弥补定量指标的缺陷，使业绩评价系统更具现实价值。参考资料来源：百度百科-平衡记分卡

平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，用于帮助企业制定和实施战略，并将战略转化为可衡量的绩效指标。平衡计分卡的考核角度主要包括以下四个方面：财务角度：财务角度是平衡计分卡考核的核心，主要关注企业的财务表现，如营业收入、净利润、投资回报率等。这些指标反映了企业的经济效益和财务稳定性。客户角度：客户角度关注企业的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度等指标。通过关注客户需求和满意度，企业可以提高客户价值和市场竞争力。内部流程角度：内部流程角度关注企业的业务流程效率、质量和创新能力等指标。这些指标反映了企业的生产力和创新能力，直接影响企业的竞争力和可持续发展能力。学习与成长角度：学习与成长角度关注企业的人力资本和组织文化等方面的指标。这些指标反映了企业的学习能力和创新能力，也是企业实现长期竞争优势的关键因素。通过平衡计分卡的考核角度，企业可以从多个角度全面评估企业的绩效表现，有效衡量企业的战略目标和绩效结果，为企业制定战略和决策提供参考依据。

平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助企业或组织将战略目标转化为具体的行动计划，并衡量和监控这些行动计划的实施情况和绩效结果。其主要目的包括以下几个方面：1. 明确战略目标：平衡计分卡可以帮助企业或组织明确战略目标，并将其转化为可衡量的指标和目标。2. 统一组织方向：平衡计分卡可以帮助企业或组织将不同部门和业务线的目标和行动计划统一起来，以便实现整体战略目标。3. 提高绩效管理效果：平衡计分卡可以帮助企业或组织更好地管理绩效，使绩效管理与战略管理相一致，从而提高绩效管理的效果。4. 改进决策制定：平衡计分卡可以提供数据支持和决策依据，以帮助管理者制定更好的战略和行动计划。5. 促进学习和成长：平衡计分卡可以帮助企业或组织建立学习型组织，促进员工的学习和成长，从而提高组织的竞争力和适应性。

佐佳公司分析为：第一发展阶段：平衡计分卡第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图第三发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织

嗯，这玩意就像小学的成绩通知单。

运营周期通常被认为是平衡计分卡（Balanced Scorecard）中的“流程”（Process）维度指标。该指标通常与流程的效率和质量有关，可以用来衡量一个组织或企业在运营过程中所需的时间、资源和成本，以及运营效率和质量的提高情况。在平衡计分卡中，流程维度通常包括与组织或企业内部流程相关的指标，例如生产周期、交付时间、客户服务响应时间等。这些指标可以帮助组织或企业评估其流程的效率和质量，以便进行改进和优化，从而提高组织或企业的整体绩效。

“平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。”有一篇文章讲得很详细，题目是：战略绩效管理工具---平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，用于将企业的战略转化为可操作的目标和行动计划，以实现战略目标的管理与控制。平衡计分卡将企业战略分为四个视角，分别是财务、顾客、内部流程和学习与成长。这四个视角互相补充和影响，一起构成了企业的战略全貌。在每个视角下，平衡计分卡定义了一系列关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI），用于衡量企业在实现战略目标上的进展和成效。例如，在财务视角下，关键绩效指标可以包括企业的营收、利润、现金流等；在顾客视角下，关键绩效指标可以包括客户满意度、市场份额等；在内部流程视角下，关键绩效指标可以包括生产效率、质量控制等；在学习与成长视角下，关键绩效指标可以包括员工培训、研发投入等。平衡计分卡的实施过程主要分为四个步骤：战略规划、指标设计、目标设定和执行与监控。首先，企业需要明确自己的战略方向和目标；其次，企业需要根据各个视角下的关键绩效指标设计相应的目标；然后，企业需要为每个目标设定具体的指标和达成时间；最后，企业需要将目标和指标落实到每个部门和员工，并通过监控和反馈机制，不断调整和完善绩效管理体系。

平衡计分卡(The Balanced Scorecard, BSC)基本理论 　　上世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 　　平衡计分卡"平衡什么" 　　平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 　　BSC的基本内容 　　平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。 　　平衡计分卡方法有以下的优点： 　　1) 克服财务评估方法的短期行为 　　2) 使整个组织行动一致，服务于战略目标 　　3) 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 　　4) 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 　　5) 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 　　6)实现组织长远发展 　　7)通过实施BSC，提高组织整体管理水平 　　BSC与战略管理 　　BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作;或是长期的战略和短期的年度预算相脱节;或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 　　(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。 　　(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。 　　(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。 　　分解可以采取两种方式： 　　第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。 　　第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。 　　(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。 　　第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。 　　第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 　　第三步便是为战略计划确+定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。考试大我整理 　　什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统? 　　高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 　　缺乏有效的员工绩效管理系统 　　对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 　　希望实现突破性业绩 　　需要转型或变革的国营企业 　　希望实现长期发展，打造百年品牌 　　规范化管理，提高整体管理水平 　　提高组织战略管理能力 　　二次创业的民营企业 　　希望对市场有更快的反应速度

平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用于评估企业或组织绩效。它将企业或组织的绩效评价分为四个维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。以下是使用平衡计分卡进行业绩评价的基本步骤：1. 设定目标和指标。在每个维度中，设定具体的目标和指标，以衡量企业或组织在该维度中的绩效水平。这些目标和指标应该是可衡量的、有挑战性的，并与企业或组织的战略目标相一致。2. 收集数据和信息。收集与每个指标相关的数据和信息，以便进行评估和分析。这些数据和信息可以来自于内部系统、外部来源、市场研究等。3. 分析绩效。使用收集到的数据和信息，对每个指标的绩效进行分析和评估。在评估过程中，应该考虑到目标与实际结果之间的差距，以及不同维度之间的关联性。4. 制定行动计划。根据分析结果，制定具体的行动计划，以改善绩效并实现目标。这些行动计划应该是具体的、可执行的，并与企业或组织的战略目标相一致。需要注意的是，平衡计分卡是一种综合性的绩效评价工具，它不仅考虑了财务绩效，还考虑了其他重要的维

佐佳咨询认为：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋，它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。基于上述多年管理实践深切感受，我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：1. 平衡计分卡（BSC）包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。2. 利益相关者理论（stakeholder）根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，灵活地调整平衡计分卡维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。3. 目标管理（MBO）吸收MBO的理论精髓，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。4. 关键业绩指标（KPI考核 ）保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验……5. 能力素质管理（Competency Model）根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等