设计管理

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摘要：招标是一个招标投标行业术语，指招标人（买方）事先发出招标通告或招标单，品种、数量、技术要求和有关的交易条件提出在规定的时间、地点，邀请投标人（卖方）参加投标的行为。那么你知道在工程勘察设计行业，工程勘察设计的招标方式有哪些以及工程勘察设计管理办法是什么吗？一起到文中来看看吧！一、工程勘察设计的招标方式有哪些工程勘察设计的招标方式有公开招标和邀请招标、一次性招标和分阶段招标、设计方案招标和设计团队招标、传统招标和电子招标。1、公开招标与邀请招标必须招标的设计项目。特点：邀请不特定主体投标参加。优点：符合条件的潜在投标人都能参加，公开、公平、公正，有利于实现充分竞争。缺点：招标人事先难以预计有哪些投标人以及投标人的数量;招标人可能不熟悉某些投标人的情况;招标人所期待的投标人可能并未参加投标。可以邀请招标的项目：特点：邀请三家以上具备条件的投标人投标。优点：招标人对发出投标邀请书的投标单位的信用和能力均予信任;投标人及投标人的数量事先可以确定;缩短了招投标周期;评标工作量小。缺点：一些符合条件的潜在竞争者可能未在邀请之列，漏掉更具优势的单位;不能充分体现公开竞争、机会均等的原则。2、一次性招标和分阶段招标一次性招标是招标人选择一种招标方式，按照规定的招标程序，招投标双方一次性完成交易的招标形式。在具体的招投标活动中，一次性招标比较常见。分阶段招标是把同一个项目分多次进行开标评标，招投标双方通过多个阶段完成交易的招标形式。无论是一次性招标还是分阶段招标，都需要经历相同的步骤流程，主要包括四个阶段，分别是招标准备阶段、投标准备阶段、开标评标阶段和定标签约阶段。当然每个阶段所包含的细节性工作是非常多的。3、设计方案招标和设计团队招标设计方案招标（评方案）：主要通过对投标人提交的设计方案进行评审确定中标人，重点对设计方案的功能、技术、经济和美观等进行评审。设计团队招标（评团队）：主要通过对投标人拟派设计团队的综合能力进行评审确定中标人，对投标人拟从事项目设计的人员构成、人员业绩、人员从业经历、项目解读、设计构思、投标人信用情况和业绩等进行评审。4、传统招标和电子招标传统采购模式：由专人在政府采购相关媒体上发布招标公告。电子招标模式：系统将自动进行发布。招标人或者其委托的采购代理机构应当在资格预审公告、招标公告或者投标邀请书中载明电子招标投标交易平台的网址和访问方法，供潜在投标人参考。同时，依法必须进行公开招标的项目，相关公告应当在电子招标投标交易平台和指定媒介上同步发布。二、工程勘察设计管理办法是什么1、设计是整个工程建设的灵魂，设计文件是安排建设项目和组织施工的重要依据。要认真贯彻勤俭办企业和努力提高投资效益的方针，要站在公证的立场上，坚持设计的科学性、经济性和合理性，要切实处理好需要与可能、长期与近期、全局与局部、主体与辅助、技术及效益的关系。2、土建工程、主局交换设备安装工程、电力及较大规模的线路工程可分为初步设计与施工图设计两个阶段。模块局的交换工程、传输、小型电力及一般的管线工程可采用一阶段设计。对于有些技术复杂的工程项目可增加技术设计阶段。3、设计的规范和内容要根据下达的设计任务书进行，如有变更，需经过下达设计任务书的部门批准。在编制设计文件之前，应先进行工程勘查，注重深入细致的实际调查，真正的把机与线，主干与配线配套情况摸清楚，收集必要的资料和业务预测数据，对重大方案应进行技术、经济分析和论证，进行各方案比较，优化方案，做出经济评价。_4、勘查设计应严格按《基本建设工程设计文件编制和审批办法》及相关的设计规范、技术标准、各类定额，并结合公司根据实际情况而制定的“管线工程八五设计原则”执行。真正做到科学性、经济性和合理性，指导工程施工，设计中未经鉴定或正在试验以及尚待开发的产品，技术尚未过关的产品一律不得使用。其质量责任应按《工程建设质量管理办法》执行。5、设计概预算应具有一定的准确性，真正起到控制投资的作用，做到固定资产相对准确，设计时严格执行部颁的劳力预算定额标准、费率标准及相关材料价格。设计概预算中应包括各类技术人员、车辆、仪器、仪表、培训费、开办费，工程竣工后应向维护部门移交。6、承担工程设计的单位必须具有部、省或市建设局颁发的设计等级证书，设计人员应持有国家或部颁发的设计概预算编制或审核证书，并在设计文件的封二上标明设计证书编号。严禁无证单位承担工程设计，严格控制有证单位超越自身等级范围承担工程设计内容。设计单位应严格在合同规定的时限内完成设计，必要时可采用附属条款加以约束。外来设计单位所承担工程设计一律应签订设计合同，设计合同的内容应符合《建设工程勘察设计合同条例》要求。7、设计文件的概、预算及图纸应尽量采用先进工艺，向电脑化、标准化、通用化过渡。设计文件份数为全套设计10份，预算及器材表各2份，报建图纸2份，共12套。8、设计管理：凡基建项目或技改项目及由用户承担投资的楼内管线等工程，无论工程量大小，一律由工程部统筹管理。各分公司因放号进度要求，急需承担的零星工程设计亦应有工程部下达的设计通知书后方可进行，严禁自行或自行委托设计。对违反上述规定或无工程部委托书的工程设计，其设计费用公司审计部不予审计，财务部门不予付款，不预提成。各分公司提供辖区内原始资料、用户需要情况，配合现场查勘，参与设计方案，设计图纸会审。9、对交换设备的新建、扩建、土建工艺、土建扩初设计及施工图设计、大型动力、传输、200万元以上投资的管线工程设计以及外来设计单位（无论工程大小）均应组织相关部门及技术人员对设计图纸进行会审。对于200万元以下的管线工程、小型电力、传输等工程设计可不组织会审，但相关技术管理人员应严格对设计文件进行审查。10、设计会审由公司工程部负责组织，相关部门及专业技术人员参加。

设计管理的六要素　　　　1、预测。对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。　　　　2、计划。根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。　　　　3、组织。组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。　　　　4、指挥。有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。　　　　5、协调。矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。　　　　6、控制。总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。　　

设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。所谓设计，指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面， 即1 计划、构思的形成； 2 视觉传达方式； 3 计划通过传达之后的具体应用。而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。

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设计管理设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。所谓设计，指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面，即1 计划、构思的形成；2 视觉传达方式；3 计划通过传达之后的具体应用。而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。如果将设计与管理这两个概念组合在一起，变成设计管理的时候，从不同的角度去理解，则会产生多种不同的字面意思。可以是对设计进行管理，也可以是对管理进行设计；可以是对产品的具体设计工作进行管理，也可以是对从企业经营角度的设计进行的管理。然而不管怎样，设计管理已经发展为一个新的概念，一门新的学科，有着特定的内容与规律，并且作为企业提高效率、开发新品的一件利器，越来越多地受到企业界、设计界和经济学界的研究和重视。日本学者认为，日本产品能具国际竞争力，在设计的应用与行销上经常创新的重要因素是掌握“设计管理”，强调在设计部门所进行的管理，“图谋设计部门活动的效率化，而将设计部门的业务体系化的整理，以组织化，制度化而进行管理”。出于使用者不同的职业背景，设计管理(design management)一词带有广泛的含义。自一九六六年英国royal society of arts首度提供设计管理奖项以来，其定义已被争论了近1/4世纪。因为该名词结合设计和管理两方面的复杂内容，所以其定义也是分别基于这两方面为出发点而进行展开的。然而不管怎样，这些定义却由此可以大致分为两类：一种基于设计师的层面上，即对具体设计工作的管理；而另一种则基于企业管理的层面，即对特定企业的新产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计工作所做的战略性管理与策划。设计管理的第一个定义由英国设计师michael farry于1966年首先提出，“设计管理是在界定设计问题，寻找合适设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”，他把设计管理视为解决设计问题的一项功能，侧重于设计管理的导向，而非管理的导向。其后，turner(1968年)，topahain(1984年)，oakley(1984年)，lawrence(1987年)，chung，gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。不难看出，michael farry是站在设计师的角度提出定义的。而另一种理解———企业层面的的设计管理则指的是企业领导从企业经营角度对设计进行的管理，是以企业理念和经营方针为依据，使设计更好地为企业的战略目标服务。主要包括：决定设计在企业内的地位与作用，确立设计战略和设计目标、制定设计政策和策略，建立完善的企业设计管理体系、提供良好的设计环境和有效地利用设计部门的资源，协调设计部门与企业其他部门以及企业外部的关系等。其中，企业品牌形象cis战略的运用，便是一个典型的例子。在英国和美国的一些设计管理课程由此大概可以分为两种类型：一种是把设计管理列入现行管理课程的一部分，偏重于设计，这是属于管理系科的。另一种是将管理注入设计课程中，偏重于管理，这是设计学校开的，其目的让学生了解和掌握：第一是影响创造和创新的要素；第二是产品与生产、设计之间的相关性；其三是设计程序，并对设计提供资源系统；另外还有工业创新与工业设计师所从事工作的性质，以及与设计相关的各种法律保护等。因此，设计管理作为一门新学科的出现，既是设计的需要，也是管理的需要。设计管理的基本出发点是提高产品开发设计的效率。对设计师来说，设计不是艺术家的即兴发挥，也不应是设计师的个性追求。在现代的经济生活中，设计越来越成为一项有目的、有计划、与各学科、各部门相互协作的组织行为：1、设计需要建立在企业的经济基础、工艺水平、生产条件的基础之上；2、设计需要市场情报部门的支持；3、设计必须符合企业发展战略的要求；4、设计必须符合社会化大生产、市场规律及相应的指导方针、设计准则的要求。5、另外，具体的设计工作，如设计方法、程序、理念等，都有必要结合企业自身的特点进行管理。所以，在这样的背景下，缺乏系统、科学、有效的管理，必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，从而浪费大量的时间和宝贵的资源，给企业带来致命的打击。同时设计师的思想意图也不可能得到充分的贯彻实施；而另一方面，设计作为一门边缘性学科，它有着自身的特点和科学规律，并且与科研、生产、营销等行为的关系愈来愈紧密，在现代经济生产中发挥着越来越重要的作用。因此，产品设计以及为推广这些产品而进行的辅助性设计必然成为现代企业管理的重要内容之一。不了解设计规律和特点的管理，以及对设计管理的不力，都会造成企业其它各项管理工作的不力。由此可见，在现代的企业行为中，不管是以设计为背景，还是以管理为背景去理解，设计管理的基本内涵已逐步走向一致。综上所述，设计管理研究的是如何在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以达成企业的目标和创造出有效的产品(或沟通)。

　　设计与管理，这是现代经济生活中使用频率很高的两个词，都是企业经营战略的重要组成部分之一。 　　所谓设计指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法，通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面，即计划、构思的形成；视觉传达方式；计划通过传达之后的具体应用。 　　而管理，则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。

1、设计管理的内容包括：企业设计战略管理；设计目标管理；设计程序管理；企业设计系统管理；设计质量管理；知识产权管理。设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理的优点。设计管理就是根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。 2、设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体。以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与组织机构，创造出越来越具体化的属于其自身的表现形式，从而逐渐形成企业技术与文化的形象。 3、因此，设计管理就是：“根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”企业中的设计管理分三个层次：战略、经营、设计部门的管理。设计管理的核心是开发新产品， 而新产品开发的程序把握，管理实施就成为设计管理的具体化表达。

管理既是人类自我约束的枷锁，也是标志自律、妥协、宽容和尊严等文明理念的花环。在一个利益纷争日趋激烈的时代，善待管理的制度堪称一种既明智又实用的生存理念，而实则是人类对文明的庄严承诺。 ——————引子创原世纪信息技术有限公司经过短短两年高速发展，已经顺利渡过创业生存期，公司的规模不断扩大，员工数量和公司业务同步增长。目前，公司正面临扩张发展的管理瓶颈问题，这一问题如处理不好，将严重制约公司的发展……轻则造成管理混乱、员工满意度下降、公司业务停滞不前，重则将直接导致公司组织涣散、人心不稳、危机潜伏，稍遇风险处理不好就可能导致公司瓦解溃败。公司在创业阶段的管理模式已经不能适应现阶段的公司规模和发展要求，原来以创业者之间的“同甘共苦、荣辱与共”及不计个人得失、无私奉献、追求公司整体利益的精神在现阶段虽然仍具有理想意义，但以个人感情为纽带的“共管互担”的管理模式，在公司发展到一定的规模以后就会使“共管互担”变为“ 无人能管、无责可担”，管理的压力过分集中于初创期的个别领导者身上，从而产生信息蠕化、传导失灵，导致领导乏力、管理混乱、效率低下，同时也为管理人员的惰化提供了温床，严重时会影响到公司战略发展的有效实施。在此背景下，该公司的管理层充分认识到自身的管理瓶颈，委托东佳哈勃公司协助推动内部管理的变革，其中最重要的就是基于现代企业制度条件下的公司管理制度体系构建。 东佳管理制度体系设计原则 鉴于创原世纪公司是一个—— 规模不断扩张的企业、年轻而充满活力的知识密集型企业、不断寻求经营思想和经营理的变革的并准备向国际同行业领先企业靠齐的IT企业对管理制度体系构建应体现如下原则 ……采纳个最佳吧，剩余全文单独发……嘿嘿，肥水不流外人田

其实设计，营销，管理，传播 在广告公司中是不同的职能部门，由不同的人来负责，看你准备去哪个部门了，设计就需要具备广告设计、广告创意方面的才能，营销，就广告公司而言其实就是做客户关系，争取说服客户让公司来代理他们的广告业务。管理，很好理解吧，你要具备领导才能了，呵呵 传播那就是媒介的事了，你需要对各个媒体的特点和整体的媒体市场都要有一个很清晰的认识，还要不断的了解新媒体，当然媒体关系也是一定要到位的

产品管理包括初期可行性分析、产品设计、研发、生产、销售、报废整个周期设计管理只管理其中设计

具体单位而定 需懂些设计软件

未来管理理论发展趋势体现在以下两个方面: (一)企业管理将从“硬环境”和“软环境”两方面重塑企业 形象,即表现为企业文化建设和企业再造理论。 1.企业文化建设从企业“软环境”方面重塑企业形象,注 重管理的伦理道德、价值观和行为方式的变革,企业文化是以 价值体系为主要内容的群体精神支柱、思维方式、行为约束等 聚集的合力,它对物质生产起促进和导向作用,是企业的灵 魂。现代企业的竞争是技术竞争,是质量竞争,但归根到底是 人才的竞争,人才的竞争又取决于人的意识、观念和素质,这 些差异形成不同的企业文化。通过对企业文化理论的研究, 激发人们的事业心和责任感,激发职工的积极性和创造性,形 成共同经营宗旨、共同价值观、共同道德行为取向,产生共同 语言和集体荣誉感。在我国进行社会主义市场经济改革时 期,企业文化理论应有效地引导企业及职工,符合社会主义市 场经济改革发展要求,符合国家的法规和政策,把企业的发展 目标与国家建设、市场需要紧密结合。 2.企业再造理论强调从硬、实的方面构建企业管理新模 式,其基本思想是对企业的业务流程做根本的重新思考和彻 底的重新设计,以业务流程重组为重点,以求在质量、成本和 业务处理周期等绩效指标上取得显著改善。企业再造工程在 欧美企业受到高度重视,带来了显著经济效益,涌现大量成功 范例,通过再造减少费用,提高顾客满意度。同时,企业再造 理论考虑企业的总体经营战略,注重作业流程之间的联络作 用,协调经营流程和管理流程关系。 有效的管理学者提出“MTP”(Manage Through Process) 即流程管理的新办法,对流程规划、设计、构造、调控所有环节 系统管理,企业管理理论应将“硬环境”和“软环境”理论有机 结合。 (二)企业管理理论发展的另一趋势是科学管理与人本管 理相结合。 1.在国际上,正是科学管理支撑了美国企业的高效率,把 经济送上快车道,日本汲取科学管理的精华,成为经济大国。 提高生产效率是泰罗科学管理思想的出发点和归宿。泰罗认 为:“最佳的管理是一门实在的科学,基础建立在明确规定的 法律、条件和原则上。”科学管理实际上是一种规范化、标准化 的管理,用培训来教给工人完成任务的技能,用科学研究制定 标准和规章制度规定下达的任务,用奖惩等激励机制保证任 务的完成。规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求,是 任何先进管理思想得以实施的基础。可以说,没有管理的标 准化、规范化,就没有管理的现代化。 2.人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点,调动 人的积极性,做好人的工作,反对见物不见人,见钱不见人,重 技术不重视人,靠权力不靠人,强调人的需求是多种多样的, 尽量发挥人的自我实现精神,充分发挥人的主观能动性。 未来的管理趋势必定以科学管理为基础,借鉴科学管理 理论与人本管理有机结合,既不能“见人不见物”,又不能“见 物不见人”,加强企业管理,提高生产效率。 综上所述,第一代管理理论主要是:经济人和物本管理, 即假设人的行为驱动力是追求个人最大利益化。泰勒的科学 管理建立在“经济人”全民假设前提上,遵循效率、技能原则, 强调以事、物为中心,人成为机器附属。第二代管理理论注重 “社会人”与“人本管理”。即人的行为动机不只是追求金钱而 是源于人的全部要求,强调人与人之间友好相处,调动人的积 极性,并提出行为科学理论,强调一切管理活动要以调动人的 积极性为目的,做好人的根本工作。 随着知识经济和信息经济的发展,人对自身创造能力的 开发与挖掘日益关注为实现自我,提出了“能力人”和“能本管 理”理论。人的因素:价值观、创造性、个人、才能等在生产经 营活动中发挥越来越重要的作用,形成以“不断激发人的能 力”为主要内容的“能本管理”,加大人力资本投入力度,开发 人力资源,重视人的价值,调动人的积极性、主动性和创造性, 构建优秀企业文化,实行以“能力开发”为基础的“能本管理”, 即重视对系统理论的研究,管理理论重视对现代组织结构的 设计和研究,把对组织中人性、人的行为研究放在日益重要的 地位。 科 技 与 管 理 陈忠卫 （安徽财经大学 管理学院） 现代管理理论的发展正在体现、并将不断体现出 $ 个基本方向：动态化、全球化、信息化和柔性化。动 态化意味着持续不变地非线性式变革环境。它要求管 理者必须高度重视多种手段和多重目标的复杂对应 关系，而任何一种手段与目标的联系所带来的效果都 无法在事先做到准确预测，所以，作为优秀的管理者， 他在管理决策能力上应当高人一等。象权变理论、复 杂性管理、超强竞争、混沌管理和创业管理理论等就 属于动态化管理的发展方向；全球化意味着管理者必 须把自己定位于世界公民的位置，而不能只局限于某 一特定的国界去考虑如何造就组织的竞争优势。“全 球化不但表现在全球性贸易的繁荣和活跃，还表现在 不同政治体制、不同思想观点的频繁碰撞，以及不同 文化背景下管理体制、管理方法的交融、渗透和整 合”〔%&〕。无论你是否愿意，全球市场平均价格都将有 效地引导优质资源在全球范围内的流向，国内企业既 要与国内同行竞争，也必然强迫性地要求参与到全球 范围的竞争活动之中。在此背景下，如何处理本土化 与全球化的关系是组织生存的出发点，虚拟组织理 论、跨国战略联盟等理论的形成满足了管理者实现全 球化管理的渴望。管理理论发展的动态化、全球化方 向强调的是组织进行管理变革的外在压力；信息化是 管理理论发展的第 " 个基本方向。互联网络的广泛应 用改变了传统的时空概念，“地球村” 成为一种社会 现象。信息化技术的发展对传统的计划模式、组织结 构设计、领导方法、控制手段的影响是全方位的，电子 数据处理、管理信息系统、决策支持系统、全面质量管 理、业务流程再造、电子商务等理论成为了管理者指 导管理创新的重要依据；相比较于工业社会，信息社 会要求管理者更加重视人力资本的概念，简单地采取 类似于泰罗时代的科学管理模式已经变得相当乏力， 一种强调“软性”管理因素的柔性化管理理论成为第 $ 个基本发展方向。能够体现出柔性化发展方向的管 理理论包括：人本管理、团队管理、文化多元化、管理 伦理、社会公正等。管理理论发展的信息化、柔性化方 本土化与全球化关系理论、虚拟组 织理论、双赢或多赢交易理论、全 球化竞争优势理论、战略联盟等 管理职能： 计划、组织、 指挥、领导、 激励、控制 电子数据处理、管理信息 系统、决策支持系统、全 面质量管理、业务流程再 造、电子商务、#! 管理等 人本管理理论、团队管理理论、 管理伦理理论、跨文化管理理 论、和谐管理理论等 组织学习： 愿景管理、知识分享 管理目标： 做正确的事 和正确地做事 动态化全球化 信息化 柔性化 管理模式 图 ! 管理理论发展的基本脉络向强调的是组织进行管理变革的内在切入点。 从管理模式的角度来分析，动态化管理、全球化 管理与外部管理环境因素之间具有相互影响的内在 联系。管理环境越是具有动态性、复杂性和超强竞争 性，组织对采取动态化管理模式的要求就越迫切，管 理者对全球化管理模式的需求动机越强烈。信息化管 理、柔软性管理与组织学习之间具有相互影响的内在 联系，柔性化管理要求组织内雇员能够以理解、支持、 服务于组织愿景为前提条件，信息化管理要求组织内 部雇员间能够自觉地分享、传播、整合知识，并且，组 织的学习能力越高，执行信息化管理和实施柔性化管 理的效果才可能越显著。 今天的管理理论远比 “丛林” 阶段还要混沌许 多，而且，各种不同管理流派之间所提出的学术观点 既可能一致，也可能存在严重分歧。从 !" 世纪 #" 年 代的“追求卓越”、!" 世纪 $" 年代的“公司再造”直 到 !" 世纪末以来的“知识管理”、“创业管理”热潮， 管理理论的发展历程恰好验证了 !" 世纪 %" 年代哈 罗德?孔茨的观点，“管理学的学派林立以及方法论 的多样性是这门学科尚未成熟的标志”〔&&〕。 管理理论发展和完善要求管理理论研究工作者 能够经常性地反思管理的性质，敢于挑战传统和权 威，善于寻找并提炼新的管理思想和管理理论。特别 要做到：一是必须打破传统管理职能的研究框架，从 单纯地发现新的管理职能向重新设计管理理论发展 主线的转变；二是必须打破管理理论由西方学者为主 导的现状，从盲目地不断引进西方管理理论向努力与 挖掘中国传统管理思想精髓相结合的转变；三是必须 打破线性的研究范式，从盲目地追求管理学科的精确 性向努力寻求与其他学科（如经济学、心理学、社会 学等）相结合的转变。总之，管理理论的发展既是管 理者对未来可预测的需要、控制组织混乱的需要和实 现个人尊重的需要，也是管理学研究工作者和管理咨 询大师的努力方向。

项目管理、设计策略、设计方案。1、项目管理：确保设计项目能够按照计划进行，包括确定项目目标、资源分配时间安排、质量保证等。2、设计策略：制定项目的设计策略，并确保其与客户的期望和需求相匹配。3、设计方案：制定详细的设计方案，包括平面布局、材料选择、色彩搭配等。

如何从设计师过渡到设计管理者 设计师到了三十岁会有一个必须面对的选择：做管理还是做专业。选择是你自己的事情，如果你选择了做管理，这篇文章可以让你更好的适应管理角色。 我自己适应管理角色竟然用了六年时间，希望这篇文章可以缩短你角色适应的阵痛期。 从一个优秀的设计师变成一个设计总监。这个蜕变的过程对大多数设计师而言都是极其痛苦的， 用一句话评价常出现的状况，就是多了一个无能的总监，少了一个优秀的设计。 从意识角度就是从设计师到管理者，会有四个思想意识的转变： 第一个是职责范围的转变， 第二个是工作技能的转变， 第三个是控制方式的转变， 第四个是自我评价的转变。 一，什么是职责上的转变？ 举一个形象的例子，过去呢你可能是一个明星运动员，拿过奥运冠军了，但是你成为一个教练的时候，你的职责就不是去拿奥运冠军，你应该是怎样培养出更多的奥运冠军，这就是职责范围发生了特别大的变化。同理你过去拿过很多设计行业的大奖，现在成为一名教练，你的职责是培养出更多的人取得设计行业的认同和奖项。 用一句话来概括，就是从领头羊像牧羊人的转变， 过去你是跑在羊群里可能是跑得最快的，那头羊叫领头羊，现在不行了，你不能再站在羊群的最前面带领大家跑了，而是要变成一个牧羊人，站在羊群的后面指挥协调，调度整个羊群，向着同一个方向去跑动。 再举一个真实例子，比如说得到我们在做一个联合国的吉祥物，那作为这项工作的管理者，你的职责应该是什么呢？ 简单说其实就是四条：发起工作，提出要求，分配下属，过程决策。这四条工作职责当中，没有一条是关于员工的，全部都是管理者应该干的事情。 发起工作：我们在整个项目的过程中，要出很多套创意和方案，并做成实物。这项工作其实是设计师会主动提出来。这个职责，应该是管理者的事情，所以你要发起这项工作。你说：接下来下一周我们要准备开始做联合国吉祥物设计的招标，这个发起工作是你要来做的。 提出要求：发起了工作之后，你要提出这项工作的具体的要求，你说：必须准备十套以上的方案内审，必须要国际化的形象，提报文件必须全英文，必须击败众多其他国家的国宝：袋鼠 鸵鸟 大象等。而且都要有完整的方案，这周一定要完成这项工作，这就是你提出的要求。 分配下属：比如说我们把这项工作分配给张三、李四、王五。其中张三是总负责，那这件事情就有一个具体的责任人。选择谁做什么具体工作，可以按照“时间紧急做擅长，时间宽裕做培养”的原则。也就是时间很紧的案子，谁擅长什么就做什么，来缩短工期。如果时间富裕，按照设计师的兴趣安排项目，可以提高团队整体的能力。前提是你需要对每个下属的能力特点和兴趣要很清楚。 过程决策：可能张三要经常问你各种各样的问题，比如方案出了很多了，你帮我看看方向吧，客户的信息输入不够呀，能不能多给一些呢？所有的这些过程中的决策都是你管理者的职责。 回头来看，从职责的角度，原来每一个设计师的工作是具体的操作创意和执行，但现在你成为一个管理者，你的工作就变成了发起工作分配给大家提出要求过程中给相关的决策的支持。这就是第一个非常重要的转变，叫工作职责的转变。 第二个转变是工作技能的转变，就是从过去关注设计能力变成关注管理能力。 那什么是管理能力？我们看一个基本的定义，管理呢就是对组织所拥有的人财物信息等资源进行有效的计划组织协调决策，以达到既定组织目标的这么一个过程。 举一个形象的例子， 你是一个优秀的将军，最关键评价他好坏的要素是什么？是他的枪法准，力气大，跑得快，杀得敌人人数多，当然都不是。对他一个公正的能力评价应该是他的战略谋划能力，调兵遣将能力，协调后端供给的能力，正确判断对手时局的能力，这些能力才是真正一个将军应该具备的管理能力，而不是他个人的业务能力。 我们再拿得到做个举例，啊我们来看看下面的六件事情，哪些代表管理能力，哪些代表员工的业务能力。 第一件事情，做得到运营的年度财务预算，这算是什么能力呢？当然就是属于管理者的组织财务资源这个能力，它不是员工的业务能力，是管理的能力。 我们来看第二件事情，说下周呢我们要上线一个新专栏，我们要做一个运营推广的方案。这是属于什么能力？它当然就属于员工的具体的业务能力，你要做一个运营推广的方案，这是一个具体的业务。 我们再来看第三件事情，说每天听本书这个产品做行业和竞争对手的研究和分析，这属于什么能力？啊啊也是属于员工的具体的业务能力做研究分析的能力。 我们来看第四件事情，每周呢得到的管理例会，这是属于什么能力？啊当然就是管理者的管理能力，它涉及到同步相关的信息组织计划相关事情，在例会上要做决策，这些都是属于管理能力。 我们来看第五件事情，说审核每天上传的各种运营文案的内容和图片，就是在得到首页啊啊出现的各种运营的文案和图片，这是属于什么能力，啊那当然就属于员工的业务能力。 第六件事情呢招聘得到的主编和运营人员，这是属于什么能力管理者协调人力资源的能力。 你看这六件事情我们看完之后你就会发现评价一个管理者做得好还是不好，不是他文案写得多好，不是他研究能力有多强，不是他审核运营内容图片的效率有多高，而是他在整个过程当中的计划组织协调决策的能力有多强大，这才是一个管理者最重要的能力。那以上呢就是我们提到的第二个转变啊工作技能的转变，从关注业务能力变成关注管理能力。 第三个转变：控制方式的转变。就是原来对事情和工作的结果从直接控制要变成间接控制 举一个常见的例子，我看过很多的管理者都曾经面临过类似的痛苦的选择。比如说明天公司要提案，你的下属在今天快下班的时候做完了方案，交给你审核。看了一遍之后，你发现这个设计的问题非常多，但是明天就要发了，给我留的时间很少怎么办？其实呢你只有两个选项，第一个选项：自己动手干。因为你有经验，你知道客户需求，你上手的话，三下两下，半个小时就把设计改完了，然后你就可以直接下班了。 第二个选项：就是针对下属的设计，当面提出各种各样的修改意见，12345，但是，你坚决不自己动手改，你坚决要求下属按照你的要求重新改，然后呢他加班你也加班，等着他改完再给你看。你可能再提出小的修改意见，让他再改，然后你再看。你俩因此可能会折腾到天亮，终于把设计改好了，然后去提案。第二个选项最大的坏处是什么？就是效率太低了，这一点大家都能看出来，原本半小时就可以搞定了，大家都可以高高兴兴回家吃饭的，为什么要搞到半夜呢？ 这两种方式中，你直接改这个叫对结果的直接控制。让下属改叫做间接控制。很多管理者隔三差五就面临这种痛苦的选择。 但是，划重点，如果你选择了第二种方式，你可能连续痛苦个三次五次之后，你这个下属就被你培养出来了，他终身成长了，你也终身幸福了。但是如果你选择了第一种方式自己动手改，那就意味着你以后一直会痛并快乐着，永远没有人能够接替你这个工作，你永远就是一个领头羊，而不是一个牧羊人。 再举一个例子，比如你是一个负责传统企业销售的负责人，销售总监，你一看马上到月底了，这个月整个团队的销售任务还完不成怎么办？ 你很焦虑，这个时候呢你仍然是面临两个选择，第一个选择呢自己亲自上手搞一个大单，因为你有过去的人脉，你有你的管理者这种特殊的身份，所以你搞单的话你比较容易很快，两天三天就能搞上一单，我先把团队这个月的所有任务全部完成。 当然了你还有另外一种方式，就是逼着你的手下的员工想办法，你自己提供资源，让员工在你这个资源的基础上去搞定一个大单。这两者最大的区别，前者是一个管理者的直接控制，直接上手效率高，后者就是管理者对结果目标的间接控制，需要通过下属员工去完成。 这两个方案有什么不同？如果你选择了坚决控制，你可能这个月还是完不成目标，但是你最大的好处是什么？你用这种方式逐步就把你的队伍你的员工给锻炼出来，训练出来你会慢慢的通过你手下员工扩大你的疆土，我们通俗的说这就是你再强的销售人员，你一个人最多在某一个时间段只能搞定十个客户，你这已经是最强的销售了，但是如果你能培养出十个你一样强的销售，你是不是可以就在这个阶段搞定一百个大客户呢？所以说这就是间接控制比直接控制带来更长远的优势和价值。 作为一个管理者，不要再像以前说我直接控制，直接上手，直接搞定，这样是不是效率就是最高的，千万不要这么想问题！让你手下的员工在这次的折磨和修炼当中让他们成长起来，然后呢你会培养出十个甚至上百个，你这种员工，你的疆土就会不断的扩大。但是！划重点，如果下属真搞不定，你一定得能搞定！ 第四个转变：评价方式的转变。过去你作为员工的时候，所有的评价你最在乎的是个人绩效的评价或者叫自我评价，但是你成为一个管理者之后，你对你的评价应该是团队的绩效或者是组织的绩效。 我们都知道呢管理者有一个特别重要评判标准叫做：下属有功，我有功，下属无功，我有过。如果你的下属干的好，说明你干得好，如果下属干得不好，那一定是你这位管理者的原因，而不是这个员工的原因。管理人员对下属的工作结果负最终的责任，而不是员工来负责。 比如说我们评价一个电影的大导演，不管这个导演多有才华，多么勤奋，多么有影响力，多么有品牌，但是对他最标准的评价不是这些，而是他导演的电影票房是多少，口碑怎么样？ 再比如说我们评价一个球队的主教练，不是他过去有多么辉煌的战绩，自己的水平有多高，也不是说他在执教中有多么的辛苦，而是看他率领的球队到底拿没拿到过世界冠军，到底能不能撑起这个球队的未来，所以说这就是对一个管理者的评价，从一个过去对你个人水平能力的评价转向了对你所带领这支队伍的整体业绩的评价。 经常会看到一些管理者，以为作品没做好，他会提出一个理由，他说在我们的团队中谁谁谁的能力非常弱，它拖了我们整个团队的后腿，就是因为他造成我们这个项目没完成。 其实，这些借口都是无效的，你作为一个管理者，你就要对整个团队的最终结果总负责。那你为什么要把这个员工留在你的队伍里？那你为什么不好好提前辅导他？那你为什么不在最关键的时候帮助他提升业绩？其实这些都是你管理者应该做的事情！没有人会把一个团队的失败归咎在其中的一个普通成员的身上，你最终是这个团队的管理者，应该对结果总负责。 所以说从个人绩效到组织绩效评价方式的转变，实际上对很多刚刚走上管理岗位的人来说，更大的挑战是来自于你的心里，为什么呢？因为你作为一个优秀的员工，你是站在舞台上，是有别人给你带小红瓜给你鼓掌，聚光灯是打在你身上的，但是你成为管理者之后，你的成就就不是来自于自己的那个小红花和聚光灯，而是来自于你有几个下属能够上台去领红花上台去站在聚光灯下，你是不是能够站在舞台的后面，为他们鼓掌，为他们高兴。所以说所有的管理者都应该在这个转变当中来挑战你的心态，你要习惯从聚光灯下走到后台，站在后台默默的为你的团队的下属高兴，为他们鼓掌为他们喝彩。 第一个职责上的转变，你要从领头羊变成牧羊人，你要发起工作，提出要求，分配下属，过程决策。 第二个工作技能的转变，你要从原来的业务能力转变为管理能力。 第三个控制方式的转变，由过去的直接控制结果变成间接控制，培养你的下属去完成既定的目标。 第四个评价方式的转变，从个人绩效转为组织绩效的评价。你成为管理者之后，成就感和价值感不再来自于自己获得冠军的喜悦，而是来自于你的下属，你的队员获得冠军之后，你的由衷的欣慰。

设计管理是项目管理中的重要环节，是项目建设、采购、施工及管理的作业基础，其意义主要体现在以下几个方面：（1）设计阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要通过加强设计管理进行控制和协调。（2）设计文件在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据，设计管理就是从源头对上述各环节进行控制。（3）设计管理有利于深入地、有效地明确项目设计目标，确保设计工作顺利开展，进行设计全过程的精细化控制。（4）设计管理可及时协调设计单位（部门）提供相关资料和外部协作，修改及完善设计目标，尽可能避免项目日后的设计变更，进而有效控制投资。（5）通过设计管理对设计合同条款的约定、实施、检查、监督等，有效控制设计进度（阶段性产品），有利于确保工程项目按时保质完成，减少项目实施风险。（6）通过加强设计管理，有利于确保设计质量，强化设计事前控制，降低项目质量风险，有利于沟通协调，确保项目顺利完成。你查资料的话，建议你去看一本惠生集团办的杂志，叫《项目管理》。这本杂志上有比较多的这方面的文章，讲的也比较专业，应该对你的论文、报告有用。

设计必须有明确的目标。设计目标是企业的设计部门根据设计战略的要求组织各项设计活动预期取得的成果。企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。除战略性的目标要求外，还包括具体的开发项目和设计的数量、质量目标、营利目标等。作为某项具体的设计活动或设计个案，也应制定相应的具体目标，明确设计定位、竞争目标、目标市场等。管理的目的是要使设计能吻合企业目标、吻合市场预测、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产。

呵呵，听着是管理设计的，不过管设计的都是设计牛人，那帮人哪有这么好管，谁也不服谁啊。。。

设计从上个世纪独立成为一门学科，到现在一直都处于研究的边缘状态。现在随着经济文化的发展，人们物质生活水平的提高和精神文化需要的提升，设计的风格、功能、形式日新月异。表现在建筑与商品上，就是时尚潮流的涌起。产品生命周期缩短。更新淘汰加速了对设计的需求，设计反过来又刺激了市场，形成循环往复。设计师的状态从成立个体工作室到加盟连锁经营的公司不一而足。现今社会，设计水准往往也成为一种竞争手段，大型的设计项目层出不穷，像影视美术设计、建筑设计、工业设计、企业形象工程等等都需要几十人、甚至上百人部门分工、团队合作才能完成，社会对高度体系化、专业化的策划设计制作公司的需求越来越大，要求也越来越高，对于设计项目的管理制度和意识油然而生。设计专业的划分到现在已经相当精细，一个设计师精通现代设计的每个环节已不可能，相反，除了设计专长，反而需要具备一定的市场、管理、营销方面的知识，才能够胜任分工合作过程中的定位和协作任务。设计师不再总以独立的个体而存在，而是依照管理的要求，成为设计产业链条、设计生产流水线上的员工。这种改变，使得设计管理上升为一种使组织高效和管理优化的手段，被不断提上历史日程。很多大公司、大企业都有自己的专职设计部门、策划部门或设有顾问和总监。高等院校应该响应社会的需求，对设计专业学生开设相关的理论与实务课程，或针对设计管理者开发高端的设计管理深造培训课程。

【摘 要】文章结合笔者以往的项目管理经验，根据房地产企业设计管理的特点，探讨房地产企业在各个阶段设计管理中的一些具体思路，以及在设计全过程中加强管理的主要技术措施，供相关人士进行探讨与参考。【关键词】房地产企业；设计管理；思路1 房地产企业设计管理的重点内容房地产开发建设项目设计过程可分为方案设计阶段和施工图设计阶段这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。（剩余0字）

一、明确项目干系人项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。应当从项目的启动开始，项目管理团队就要识别项目用户方干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调确定他们的需求和期望，尽最大可能地明确项目干系人中的决策者在项目中所起到的作用，以确保项目获得成功。二、熟悉业务采用合理方法获取需求在明确了项目干系人后，那么在这个项目中各个业务场景，业务流程，业务规则，组织结构和岗位角色就是我们在接下去所需要重要调研的内容。三、分析需求的可行性在需求获取过程中，项目组收集的需求往往存在以下几问题：⑴需求范围超出合同范围；⑵对同一功能，各干系人提出的需求不一致；⑶存在明显不合理的需求；⑷对需求理解发生偏差。因此对获取到的需求进行有效、准确的分析是必不可少的步骤。四、编写需求规格书和进行需求评审在准确领会客户的意图后，软件需求规格说明书就是需求分析阶段需要产生的最主要的文档。准确而详细地编写一份清晰、准确的需求文档是很困难的。由于处理细节问题不但烦人而且耗时，因此很容易留下模糊不清的需求。但是在五、做好项目需求变更管理在软件项目建设过程中，需求变更是不可避免的，但在开发生命周期中，变更越在晚期出现，其影响越大；变更不仅会导致代价极高的返工，而且工期将被延误，特别是在大体结构已完成后又需要增加新特性时。

总承包项目设计管理是运用自身的知识、技能和专业技术等优势，以满足业主对项目的需求和期望，通过在成本、工期和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。由于目前我司设计部分为外委设计，故在设计管理中更需要为做好这项工作应注意以下要点： （一）设计成本、进度和质量控制 1．成本控制 工程总承包项目中要求设计人员认真学习招投标文件和投标时的澄清和承诺，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，使设计过程中采取科学的技术和方式，保证项目在满足业主要求的前提下尽可能减少投入，提高效率，缩短工期。 2．进度控制 〃编制项目设计计划 项目设计组需要先编制项目设计计划，将设计工作分成若干部分并确定其相应的时间。设计计划主要包括文件清单和进度计划。文件清单是总承包商提交给业主审批的设计文件盒设计图纸的详细列表，包括文件编号、名称、数量、种类、专业等。 〃编制项目设计进度报告 总承包商在进行项目设计过程中，通常要按月向业主提交进度报告，使业主及业主代表获悉设计工作的进度状况。 〃提交项目设计文件 设计成果经过评审后，应按照合同、项目设计协调程序和工程设计统一规定的要求，及时向业主或业主代表提交，征得其建议或意见。设计文件的内容包括工程施工、安装所需全部图纸，重要部位和生产环节的施工操作说明书，计算书和说明，设备、材料明细表，工程操作和维修手册等。 3．质量控制 〃 项目启动阶段的各项准备工作 中标后即签订EPC合同，开始着手工程设计、采购、施工的各项准备工作。 〃 建立项目设计协调程序 项目设计经理应建立项目设计协调程序，设置负责设计沟通的专门人员，明确总承包商与业主、总承包商与设计分包商之间及总承包商各部部门之间在设计方面的关系、联系方式和报告制度。 〃 编制工程设计统一规定 在设计开始前，应由项目设计经理组织各专业设计负责人编制工程设计统一规定，经业主确认后予以公布，以此作为各专业人员开展工程设计的依据。同时，工程设计还必须对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格按照规定编制有关的设计文件。 〃 设计输入 包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、业主的要求、技术规范标准、工程设计统一规定等。这些都是设计工作的依据和基础，所以在设计工作开始前要仔细检查设计输入的准确性、可行性和时效性。 〃 设计评审 项目设计经理组织有关专家和技术人员进行设计评审，以确保设计成果满足各项要求。评审的内容主要针对：设计是否满足业主的要求、深度是否符合规定、采用的规范标准是否正确、设计文件是否完整。 〃 设计文件的管理 设计文件管理主要由两个部分构成，即文件的编码和归档。设计文件的归档的范围包括各设计阶段形成的设计文件、合同文件、设计评审意见及会议纪要、设计变更记录、试运总结等。二、设计管理职责范围 1．招标设计单位 2．评选项目设计方案，优选出不超出合同技术要求、技术先进、经济合理，即能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。 3．监督初步设计和施工图设计的执行，控制设计质量并对其进行审核。 4．控制设计进度以满足建设进度，根据项目的进度要求，平行交叉安排设计、采购、施工工作，实现三者之间的早期结合和平行作业。 5．审核设计概预算，实施投资控制 6．参与主要设备选型 7．参与设计交底和竣工验收 8．协调设计与有关各方的关系 三、设计组织机构设置的原则 1. 设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。设计组织机构的设置，不仅要考虑有利于设计工作和设计管理，而且要考虑有利于项目管理并结合采购管理共同监管执行。 2. 设计组织机构的设置采用专员监管组织机构。 3．专员分别由几个专业（包括：土建、水电、管道、仪表、工艺等）专员组成，根据项目的具体情况酌情确定。但专业设置和分工应保持稳定，以利于设计管理、基础工作和专业技术水平的提高。 4. 设立项目设计经理，由公司人力资源部代表公司任命。项目设计经理在项目经理和设计部主任双重领导下工作。项目设计经理协调解决各专业专员设计方面的各类问题，并协调其他各职能管理部门的工作。 5. 把估算和费用控制这两个专业设在项目控制部，不单独设置估算室。 6. 设立进度计划工程师宜逐渐过渡放在项目控制部，以加强项目控制。 四、设计工作的里程碑 1.投标阶段。 期间设计人员负责编制响应业主技术要求的设计方案，应与其他商务人员一起来核对技术方案与报价的匹配性，同时参加授予合同前的各类技术谈判。 2.中标签约阶段。 此阶段应任命具体的设计经理，并由其牵头，组织设计人员研究和消化合同中关于设计的规定，并制定初步的设计管理计划。 3.项目开工，设计开始实施。 承包商的设计部应制定具体的设计实施计划，并参加项目的开球会。在开球会上承包商与业主确定设计相关的问题，包括工程总平面布置方案、主要技术方案、拟采用的具体标准/规范、总体设计进度等，并在讨论修改后可由合同双方共同签字确认。对于期间未能达成一致意见的问题可以标明“待定”，随后可以逐步协商解决。此后进入正式的基础工程设计阶段。 4.基础工程设计审核会。 审核会由合同双方参加，通常由承包商的项目经理或设计经理主持，目的是对承包商前期提交的设计工作成果供业主审核与讨论。这一阶段的设计成果为基于基础设计深度而完成的各专业的图纸和文件，这些文件由承包商的设计部负责汇总成册，用于会议审核。同样，对于未达成共识的事项，可列为“待定”事项，双方在以后努力协商解决。对于不能协商解决的问题，承包商应暂时按业主的指令修改，但承包商认为超出合同规定，则可以提出索赔，并可最终按合同争端程度解决。此阶段的设计成果经业主审批后可以作为采购的初步依据，业主的审批也标志着工程的设计进入了详细工程设计阶段。

工业设计中设计管理分析 　　管理的同时必然会存在相应的制约，那么制约的“度”却是成为相关人员重视的重点。那么，工业设计中如何进行设计管理呢？ 　　摘要：文章中针对工业设计中的设计管理方式，对设计管理概念与具体形式进行了阐述。通过文章中的分析，主要论述了工业设计领域中，设计管理需要注意的问题，并同时指出了设计管理方面存在的不足，对设计管理的设计方式提出了几点建议。 　　关键词：工业设计;设计管理;设计方式 　　好的工业设计越来越受到相关工业企业中管理人员的重视，并且也在战略部署落实的过程中不断得到体现，以此也证明了工业设计对于企业的发展具有决定性的作用。工业设计本身作为一种工业资源，不仅可以为企业的发展带来一定的经济效益，同时也可以将其作为一种管理手段，为企业的发展带来一定的机遇。尽管，企业中管理人员已经意识到了工业设计管理对于企业发展的重要意义，但是设计管理仍然是当前阶段企业发展需要解决的问题之一。为此，文章中针对工业设计的设计管理方式，对其进行了思考。 　　1设计管理的概念 　　所谓设计管理，主要是近年来在设计领域中提出的概念。针对设计工程而言，有组织的计划在其中占据了十分重要的作用，为了能够达到之前所设定的目标，在设计的过程中必然会存在管理作为约束。为此，设计管理理念的提出，也是帮助现代化管理观念引入的重要媒介，以此也为设计概率的提高，提供了一定的便利，同时也有利于提高设计部门在管理方面的重视度。 　　2工业设计中的设计管理发展过程 　　设计管理的形成需要追溯到20世纪初期。在传统观念的基础上，一些人认为，设计只是针对形式与功能而言，设计师也主要倾向于设计技巧与创造水平，将解决产品造型与功能作为主要的设计方向，并不会注重产品在社会上的价值以及在市场中的沟通能力。在20世纪中期，逐渐地考虑效率与经济的相关因素，开始重视设计师的设计、商业与市场的融合，明确地提出了设计管理的概念。发展至20世纪中期，工业产品逐渐出现全球化趋势，产品质量、文化内涵也不断形成了产品的品牌化效应，如此一来，在设计的过程中，管理便逐渐深入，设计管理的.理念也逐渐形成。随后发展至20世纪末期，工业设计的全球化逐渐形成，部分跨国企业中的设计管理也逐渐融入了产品策略、设计趋势等方面，在各个部门中，设计管理也逐渐被重视。 　　3从设计管理角度看工业设计 　　在设计管理角度对工业设计进行分析，工业设计本身涉及了众多学科与领域，这种特殊的形式也导致设计管理在工业设计中的发挥空间比较大。在明确设计项目、组织设计程序、协调设计人员以及监督设计执行等方面，运用设计管理，可以保证设计项目完成的效率与质量。也有相关学者对此提出了一定的见解，认为设计管理具有以下优势：其一，有助于实现技术的突破，全面利用企业的资源;其二，有助于实现市场产品的开发，利用设计对市场加以引导，不断开发新产品;其三，有助于实现资源优化、人力资源的合理分配，全面减小能源消耗。 　　4工业设计中设计管理的内容 　　4.1设计师管理 　　(1)依靠企业外部的自由设计师、设计事务所。自由设计师即设计工作具有一定的独立性，不属于任何企业的独立设计人员。因为自由设计师的工作具有自由性，针对其设计管理工作便格外重要。在这一点来说，B&O企业中的设计管理便具有一定的可借鉴价值。该企业中的产品在国际设计领域内尽管早已名闻遐迩，但是其企业内部并未设立属于自己的设计部门，只是任用自由设计师，并对其进行精心设计管理，以此长期维持品牌的设计风格。 　　(2)驻厂设计师的组织及管理。驻厂设计师与自由设计师二者具有一定的相对性，驻厂设计师是企业所雇佣的特定设计师，主要为所属企业提供设计服务。现阶段，我国的一些大型企业中也都具备属于自己的工业设计部门，如海尔、美的等企业。为了对驻厂设计师的工作能够协调一致，并对产品设计的连续性进行保证，务必要在设计师组织结构以及设计管理这两点进行详细的安排。除此之外，为了保证所设计的产品外观造型更加标准化，设计部门在此基础上也提出了视觉标准的要求，在要求的规范之下，以此体现设计管理的重要性。 　　4.2企业设计管理 　　(1)在企业中成立设计管理组织部门。受社会进步的影响，人们的消费水平也在不断提高，市场中，企业之间的竞争环境也在逐渐激化。企业中设计师的工作压力与难度也在不断提高，想要开拓新价值空间与利润点愈发困难。特别是现如今我国企业在技术的优势并非十分明显，只是依靠设计，以此树立企业的形象，并创造产品卖点，其中存在的困难也不言而喻。现如今，企业中的设计师面对该特殊环境，务必对设计师的自身专业素养与专业技术提出了更高的要求，以此才能够解决企业中面临的设计问题。面对强大压力，在企业中成立全新的组织部门进行管理设计，并全力支持设计团队的工作，才能不断为企业设计好产品。 　　(2)建立完整的企业指导制度。为了对企业统一的形象加以控制，企业要建立完善的设计指导制度，该制度为设计标准手册，主要是对企业中的设计项目活动加以控制，并全面准确地将企业发展精神、经营理念以及发展战略进行体现。该制度中不仅包含了企业的标志、标准色以及标准字体等一些平面视觉的基本要素，一些企业中识别计划体系的相关内容，还包含了企业中产品设计、环境设计的相关指导准则与形态特点，以此对企业工业设计的连续性进行保证。 　　5设计管理必须考虑的几个问题 　　5.1设计管理中干预的合理性 　　管理的同时必然会存在相应的制约，那么制约的“度”却是成为相关人员重视的重点。设计管理制约主要是全方位地参与到设计项目与设计行为当中，还是可以游离在设计项目外部，是在设计管理中必须要考虑的问题。 　　5.2管理思想的客观与主观 　　管理伴随着标准，设计项目的质量以何为根据进行判断，这也是设计管理客观与主观需要考虑的问题。 　　5.3设计的风格 　　管理与要求相伴相生，设计产品的风格是按照设计师自己的意念展示自己的技巧，还是为迎合市场变化，这也是设计管理中必须要考虑的问题之一。 　　6结语 　　文章中针对工业设计中的设计管理内容进行了重点分析，从设计师管理、企业设计管理两个方面进行了阐述。通过文章中的分析可知，设计管理不仅对于企业的产品设计具有重要的意义，同时也对企业树立独特的设计风格、实现可持续发展具有极为重要的推动作用。 　　参考文献： 　　[1]罗联社，陈登凯，张栖铭.面向工业设计的协同设计管理技术研究[J].机械科学与技术，2011(05)：844-849+852. 　　[2]林鸿，江牧.工业设计中的设计管理探析[J].包装工程，2011(24)：87-90. 　　[3]张红燕，刘子建.从工业设计的角度浅谈设计管理[J].美与时代(上)，2009(02)：31-34. 　　[4]杨君顺，沈浩，李雪静.设计管理模式的探讨——工业设计管理新模式的研究[J].陕西科技大学学报，2003(02)：98-100. 　　[5]杨响亮，杨君顺，崔延琳.论工业设计与设计管理[J].艺术与设计(理论)，2007(02)：128-130 ;

转载以下资料供参考设计管理主要内容 包括 设计战略管理、设计目标的管理、设计程序管理、企业设计系统的管理、设计质量管理、知识产权的管理。

设计管理部门的岗位职责（精选13篇） 　　在学习、工作、生活中，很多地方都会使用到岗位职责，制定岗位职责可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象。想必许多人都在为如何制定岗位职责而烦恼吧，以下是我为大家整理的设计管理部门的岗位职责（精选13篇），希望能够帮助到大家。 　　设计管理部门的岗位职责 篇1 　　1、新店项目的信息收集，落位、申请跟进; 　　2、新店、升级工程项目的设计工作，IDK、FDK方案落实; 　　3、店面安防、监控等系统的跟进工作; 　　4、新店、店铺升级、撤店项目进行商场方、施工方的沟通、协调; 　　5、工程合同收发、送审，工程款的跟进。 　　设计管理部门的岗位职责 篇2 　　(1)橱柜工程项目的方案设计、材料确定、下单以及技术协调; 　　(2)协助项目的跟进、标书制作、商务谈判、合同签订; 　　(3)与甲方沟通推荐，争取项目选型和方案建立利我标准; 　　(4)完成橱柜工程团队的年度目标制定和实现; 　　(5)工程项目现场安装进度协调，质量监督以及工程项目验收协调; 　　设计管理部门的岗位职责 篇3 　　1、与外贸业务进行沟通，提出项目方案及工艺建议; 　　2、结合客户的需求完成图纸深化设计报价; 　　3、结合图纸和现场施工条件进行量尺; 　　4、负责外贸订单设计下单生产，严格把控订单设计的准确率，处理售后问题; 　　5、辅助业务员跟进样板打样、质量把控; 　　6、出差国外辅助业务员谈单。 　　设计管理部门的岗位职责 篇4 　　岗位职责: 　　一、部门内部管理: 　　1、协助部长建立健全部门的日常管理制度，规范本部门的日常管理; 　　2、根据本部门的工作特点与要求，建立内部分工与协作机制，强化内部考核和质量管理，提高内部工作效率; 　　3、完善团队建设，合理制定员工招聘及培训计划，提升团队的专业素养和业务能力; 　　4、加强技术储备和业务范围的拓展，为市场拓展提供技术支撑; 　　5、加强档案管理，建立健全文件资料等归档存储制度，并与公司档案管理协调统一; 　　二、外部协调: 　　1、与业主项目管理人员的沟通与协调，为项目的推进创造良好的氛围; 　　2、与协作单位及设备供应商等的沟通与协调，为项目实施提供必要的保障; 　　3、与公司其他部门的沟通与协调，提高跨部门工作的效率; 　　4、以公司整体利益为重，服从公司的统一管理与调配。 　　任职要求: 　　1、1年以上管理经验者优先; 　　2、c1驾照; 　　3、化工、环境等相关专业优先。 　　设计管理部门的岗位职责 篇5 　　职责描述: 　　1、根据进度管理目标，制定本项目景观工程进度计划和具体进度控制方案。 　　2、组织招投标工作和景观工程承包合同的起草、评审、签订工作。 　　3、参加项目设计方案、扩初设计的评审，组织施工图会审工作。 　　4、组织项目各类工程验收工作，定期不定期对景观工程制度落实情况，对发现的问题进行指正。 　　5、协调好设计单位、政府职能部门、公用事业单位等外部单位及公司相关部门的关系。 　　任职要求: 　　1、本科以上学历，园林景观设计、管理类等相关专业优先。 　　2、3年以上景观设计及工程管理工作经验，有相关园林景观类资格证书优先。 　　3、熟悉房地产开发景观设计及景观施工管理流程。 　　4、具有良好的沟通协调管理能力。 　　设计管理部门的岗位职责 篇6 　　职责描述： 　　在公司流程及设计条线管理制度的框架下，负责本项目设计管理工作的管理，包括设计计划的制定、设计单位的选择、设计进度的管理、设计成果的评审、设计成果质量的把控、设计成本的控制、与其它相关部门的配合、与设计有关技术问题的解决等。 　　任职要求： 　　1、建筑学及相关专业本科以上学历 　　2、10年以上房企工作经验，5年以上大型房企同岗位工作经验 　　3、团队领导能力强，具备良好的组织协调能力、计划执行能力，责任心强、诚信正直 　　设计管理部门的岗位职责 篇7 　　为强化中心固定资产的管理，确保中心资产的安全和完整，提高资产的使用效益，使资产管理工作达到制度化、规范化、科学化的要求，特制定以下资产管理岗位职责： 　　第一条：负责对中心各科室的固定资产进行全面统一管理，切实做好固定资产的账目核对以及调用维修等工作。 　　第二条：固定资产管理员必须热爱本职工作，有较强的事业心，高度的责任感，以及勤恳踏实，一丝不苟的`工作精神。 　　第三条：在固定资产账目管理上，严格按照固定资产管理程序执行，入库前，必须做好固定资产数量和质量的验收，根据上级要求做好所有账目，并认真张贴固定资产相应的编号，保证帐帐相符，帐物相符。 　　第四条：根据学校实验室与设备管理处安排，做好固定资产调用工作，并和相关科室使用人办理交用手续，把每件固定资产都落实专人负责，固定资产力求定人定位保管。 　　第五条：认真协助中心各科室建立固定资产保管分账，并经常督促检查账目情况，发现问题及时协同解决。 　　第六条：不定期对固定资产的数量、质量进行检查，避免固定资产过多损坏和失散，每次检查需详细记录，做好检查情况报告表，并核对账目，使帐帐相符，帐物相符。 　　第七条：严格执行《华侨大学艺术设计实验中心仪器设备借用管理规定》制度，必须经中心主管负责人审批同意，办好具体借用手续，方可借用，借期满后，必须及时催还并检查归还仪器质量。 　　第八条：固定资产检查中发现问题及时解决，对固定资产损坏应查明原因，严格执行《华侨大学艺术设计实验中心仪器设备及材料损坏丢失赔偿处理办法》相关规定，同时负责固定资产的维修工作，督促和检查维修人员等对固定资产的维修和保养工作，检查维修进度和质量，保证固定资产损坏后及时得到维修，使其充分发挥使用效益。 　　第九条：配合中心分管学生工作部门，利用一切宣传工具、手段方法，对师生进行爱护公物的教育。 　　第十条：协助学校实验室与设备管理部门做好其他事务工作。 　　设计管理部门的岗位职责 篇8 　　岗位职责: 　　1、协助部门经理完成设计管理部门的管理工作。 　　2、按计划督促、保障、检查日常设计管理工作。 　　3、负责设计管理工作文档收集及整理。 　　4、参与设计管理制度编订工作。 　　岗位要求: 　　1、熟练掌握word、excel、powerpiont等办公软件。 　　2、了解autocad，并能够简单完成制图工作。 　　3、良好的亲和力及组织能力。 　　4、性格热情开朗、积极上进，并富有耐心。 　　5、对智能化系统有一定了解者优先。 　　设计管理部门的岗位职责 篇9 　　1.根据专业负责人的安排制定设计进度计划，按时完成所承担的设计任务。 　　2.认真研究设计基础资料，领会设计意图，掌握设计标准，做好所负责部分的方案设计，解决有关技术问题。 　　3.设计计算符合本工程的统一技术规定，计算准确无误，符合本专业对计算书的质量要求。无论是手算还是电算，设计人均应该对计算结果的准确、安全、经济合理负责。 　　4.施工图阶段，在专业负责人的领导下，负责解决好所负责部分的工种关系，给其它专业提条件，参加各阶段汇总。施工图应该符合设计深度要求，构造合理。图面紧凑、清晰、整洁、易读。 　　5.计算书、图纸认真自校，提高出手质量，对校对人、专业负责人、审核人提出的意见应该认真修改，并在校审记录单上写好处理意见。 　　6.按设计文件归档要求整理好设计文件，较专业负责人统一归档。 　　7.配合专业负责人做好设计交底工作，参加工地服务。 　　8.对施工图实习及毕业实习学生所画图纸，设计人认真校对后，交校对人校对。 　　9.根据上级审核所定原则对设计文件、图纸的设计质量、图面质量及计算数据负责。 　　10.对所做工作与其它专业的配合协调负责。 　　11.对与校对人、审核人意见不一致时，有权要求上一级直至总师作进一步仲裁，对仲裁的最后决定仍有不同意见时，可以保留备案，但必须执行。 　　12.对所设计的工作因不符合规定而发生质量事故时负主要责任，应及时向上级汇报，分析原因、总结教训、进行检查处理。 　　设计管理部门的岗位职责 篇10 　　（1）项目经理的领导下，具体、负责施工总进度计划的编制，并根据总进度计划的目标，编制施工作业计划，参与编制劳动力需用计划机械设备需用计划，材料构配件供应计划和资金平衡计划。 　　（2）参与施工组织设计的编制，及时掌握劳动力、材料供应、机械配置等信息，并注意灵活运用。 　　（3）协调好各种计划之间关系，注意做到以总进度计划为龙头，其他资源配置计划对总进度计划起到保证作用。 　　（4）注意收集项目施工工期签证的资料，动态管理施工工期，调整总进度计划并进行跟踪。 　　（5）编制旬月施工工作计划，并做好计划的上报工作，参与生产调度和参与协调安装等单位的施工配合。 　　（6）在分管领导的指导下，做好工程项目的开工、竣工、形象进度、产值、实物量的统计工作。 　　（7）做好工程资料的积累，合理设置统计台帐，并及时登帐，指导施工员记好施工日记。 　　设计管理部门的岗位职责 篇11 　　1、参与设计部部门建设和管理的实施、执行、跟进，配合公司营运目标和策略; 　　2、负责计划和组织设计师团队讨论企划主题，并把企划内容呈现具体工作分工; 　　3、负责跟进选料、打色、回色的进度，并把进度异常的问题协助解决; 　　4、负责跟进设计师下款进度以及出试布的进度，并与商品、研发、技术等部门进行协调沟通; 　　5、负责设计部部门资料整理、调整作业流程。 　　设计管理部门的岗位职责 篇12 　　1.负责主导自如体系内标准化居住产品在城市的设计交付落地，包括自如友家、整租产品，把控从方案设计到产品化落地及成本管控，确保每套房源产品设计交付好，成本优。 　　2、管理一线设计师的设计方案、成本，建立本地产品设计标准，构建市场化家装销售运营管理体系 　　3、负责协同其他部门交付设计相关工作 　　4、负责部门人员日常管理及能力的提升 　　设计管理部门的岗位职责 篇13 　　职责： 　　1、主要负责线上移动端/PC端的UI设计需求 　　2、参与前期构思或创意过程，参与需求评审，提供产品原型、页面视觉、界面动效等设计产出 　　3、参与制定或维护视觉规范，UI规范，保证线上设计一致性与可继承性 　　4、能够充分理解产品的需求，提出符合产品的设计解决方案，推动项目进展，提升产品质量 　　5、参与前瞻性界面视觉风格探索、设计趋势分析和Demo实现 　　任职要求： 　　1、有一定的美术功底、审美能力和丰富的线上App UI设计经验； 　　2、能独立承接设计工作，思维开阔有想法，同时要有稳定的执行能力； 　　3、较高的综合素质，良好的沟通和理解能力； 　　4、手绘能力加分，平面设计经验加分； 　　5、从事金融App经验者优先； 　　6、有独立做过项目经验者可以提供完成的作品 ;

定义:业主方设计管理是由项目经理组织在其企业目标的依据设计资源的有效部署。内容:业主方的设计管理工作涉及工程实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7项工作，即三控三管一协调。对工程前期管理（包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、工程后评估等阶段进行全过程的工程工程总控制。

设计管理最主要的意思是说，通过对管理的一个流程规范化，达到理想的整体规范科学的管理上火。

首先，企业设计战略管理。企业必须具备自己的设计战略，并加以良好的管理。设计战略是企业经营战略的组成部分之一，是企业有效利用工业设计这一经营资源，提高产品开发能力，增强市场竞争力，提升企业形象的总体性规划。设计战略是企业根据自身情况作出的针对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门发展的规划，是设计的准则和方向性要求。设计战略一般包括产品设计战略，企业形象战略，还逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，与经营战略的关系更加密切。加以管理的目的是要使各层次的设计规划相互统一、协调一致。其次，设计目标的管理。设计必须有明确的目标。设计目标是企业的设计部门根据设计战略的要求组织各项设计活动预期取得的成果。企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。除战略性的目标要求外，还包括具体的开发项目和设计的数量、质量目标、营利目标等。作为某项具体的设计活动或设计个案，也应制定相应的具体目标，明确设计定位、竞争目标、目标市场等。管理的目的是要使设计能吻合企业目标、吻合市场预测、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产。第三，设计程序管理。设计程序管理也称为设计流程管理，其目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制，确保设计的进度，并协调产品开发与各方关系。由于企业性质和规模、产品性质和类型、所利用技术、目标市场、所需资金和时间要求等因素的不同，设计流程也随之相异，有各种不同的提法，但都或多或少地归纳为若干个阶段。如英国标准局的“BS7000：1989”手册，将产品创新程序规定为动机需求(动机———产品企划———可行性研究)、创造(设计———发展———生产)、操作(分销———使用)、废弃(废弃与回收)四个阶段；日本国际设计交流协会为亚洲地区制作的设计手册将设计行为分为“调查”(调查、分析、综合)、“构思”(战略、企划、构想)、“表现”(发想、效果图、模型)、“制作”(工程设计、生产、管理)、“传达”(广告、销售、评价)五个阶段。然而不管如何划分，都应该根据企业的实际情况作出详细的说明，针对具体情况实施不同的设计程序管理。第四，企业设计系统的管理。为使企业的设计活动能正常进行、设计效率的最大发挥，必须对设计部门系统进行良好的管理。不仅指设计组织的设置管理，还包括协调各部门的关系。同样，由于企业及其产品自身性质、特点的不同，设计系统的规模、组织、管理模式也存在相应的差别。从设计部门的设置情况来看，常见的有领导直属型、矩阵型、分散融合型、直属矩阵型、卫星型等形式。不同的设置形式反映了设计部门与企业领导的关系、与企业其他部门的关系以及在开发设计中不同的运作形态。不同的企业应根据自身的情况选择合适的设计管理模式。设计系统的管理还包括对企业不同机构人员的协调工作，以及对设计师的管理，如制定奖励政策、竞争机制等，以此提高设计师的工作热情和效率，保证他们在合作的基础上竞争。只有在这样的基础上，设计师的创作灵感才能得到充分的发挥。第五，设计质量管理。设计质量管理是使提出的设计方案能达到预期的目标并在生产阶段达到设计所要求的质量。在设计阶段的质量管理需要依靠明确的设计程序并在设计过程的每一阶段进行评价。各阶段的检查与评价不仅起到监督与控制的效果，其间的讨论还能发挥集思广益的作用，有利于设计质量的保证与提高。设计成果转入生产以后的管理对确保设计的实现至关重要。在生产过程中设计部门应当与生产部门密切合作，通过一定的方法对生产过程及最终产品实施监督。第六，知识产权的管理。随着知识经济时代的到来，知识产权的价值对企业经营有着特殊的意义。在信息化、全球化的进程中，一方面对知识产权的保护意识越来越强，制度的制定与运用也日渐完善。但另一方面在现实生活中有意无意的侵占和模仿十分严重。因此，企业应该有专人负责知识产权管理工作。对设计工作者来说，则首先要保证设计的创造性，避免出现模仿、类似甚至侵犯他人专利的现象。应有专人负责信息资料的收集工作，并在设计的某一阶段进行审查。设计完成后应及时申请专利，对设计专利权进行保护。随着科学技术的日新月异，面对激烈的全球竞争，设计概念的内涵和外延都在不断发生变化。设计实际上不仅与产品融为一体，也日益与管理自然地融合在一起。设计管理作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的工具，也正在飞速的发展，并且受到愈来愈多人的关注和讨论。设计管理的内容还有许多，对它的研究运用将会成为企业发展的突破口，并将在今后的社会生产行为中发挥重要的作用。

1、预测。对下一步可能出现的各种状况进行分析和预测，最好的可能、最坏的可能、一般的可能，至少可以归三类。预测是一切工作的基础。　　2、计划。根据预测判断，制定你的相关计划。分步骤、分目标、责任到人，没有计划，就象无头苍蝇。计划就是提纲挈领，工作都是很具体的，都是千头万绪的，有了计划，就有了依据和抓手，就能抓住重点，就能掌握方向。　　3、组织。组织就是整合各个方面的资源，把零散的资源集中，把可用的提取，形成合力。人、财、物、时间、社会关系，等等，都是组织的对象。　　4、指挥。有了作战计划，建立了作战部队，有了后勤保障，就到了考验你战场指挥能力的时候了。统一思想，建立制度，严肃纪律，部署分工，方方面面的指挥体系，都必须建立，并且必须保证指挥的畅通。　　5、协调。矛盾是永远存在的，是时刻发生的，是不可能避免的，所有想没有矛盾的念头都是荒唐幼稚的。在矛盾面前，需要什么？协调。这是对管理者更深层次的考验。记住：协调出生产力。　　6、控制。总会有偏差出现，事情大多时候都不按我们设计的路径发展。怎么办？控制。管理者必须面对出现的任何问题，在尽可能快的时间内采取措施。必须在平时就留意你的控制力，必须构建你的控制体系，环环相扣，不能脱节。否则你必败无疑。

计划职能：对未来活动进行的一bai种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划。组织职能：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。内容：设计组织结构人员配备组织运行组织监督。领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容: 指挥职能、协调职能、激励职能。控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令。

转载以下资料供参考 设计管理主要内容 包括 设计战略管理、设计目标的管理、设计程序管理、企业设计系统的管理、设计质量管理、知识产权的管理。　

1）、创造和优化设计的环境；2）、建立合理有序的设计组织结构；3）、有一个质量保障体系，以避免质量隐患和日后的质量事故。4）、设计管理作为管理设计的工具，必须在科学的层面上乃至哲学的层面上开展。

因工作需要，设计师要跟老板、甲方、产品经理、程序员、运营等人员沟通。如果决策方给的设计需求模棱两可，设计师在没沟通清楚的情况下，按自己的理解去做设计，极易踩雷，改稿成必然。沟通是一门有方法的学问，大自然擅用简短的信息进行沟通，比如蜜蜂通过跳舞传递信息。我们也应当如此，高效沟通需求，切忌拐弯抹角，四舍五入，设计执行效率也提升了。工欲善其事，必先利其器。通过专业的在线工具，比如蓝湖，来建立科学、闭环的沟通机制，能有效提高设计师与上下游的沟通效率。在设计的每个节点，都要及时进行沟通，避免无休止的改稿。前期与需求方沟通，避免设计目标偏移；中期的沟通，避免设计重点不明；后期与前端开发沟通，避免产品落地效果不一致。

　　那么，设计管理的主要内容有那些，又该如何进行设计管理呢?　　企业设计战略管理　　企业必须具备自己的设计战略，并加以良好的管理。设计战略是企业经营战略的组成部分之一，是企业 企业层次有效利用工业设计这一经营资源，提高产品开发能力，增强市场竞争力，提升企业形象的总体性规划。设计战略是企业根据自身情况作出的针对设计工作的长期规划和方法策略，是对设计部门发展的规划，是设计的准则和方向性要求。设计战略一般包括产品设计战略，企业形象战略，还逐步渗透到企业的营销设计、事业设计、组织设计、经营设计等方面，与经营战略的关系更加密切。加以管理的目的是要使各层次的设计规划相互统一、协调一致。　　设计目标的管理　　设计必须有明确的目标。设计目标是企业的设计部门根据设计战略的要求组织各项设计活动预期取得的成果。企业的设计部门应根据企业的近期经营目标制定近期的设计目标。除战略性的目标要求外，还包括具体的开发项目和设计的数量、质量目标、营利目标等。作为某项具体的设计活动或设计个案，也应制定相应的具体目标，明确设计定位、竞争目标、目标市场等。管理的目的是要使设计能吻合企业目标、吻合市场预测、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产。　　设计程序管理　　设计程序管理也称为设计流程管理，其目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制，确保设计的进度，并协调产品开发与各方关系。由于企业性质和规模、产品性质和类型、所利用技术、目标市场、所需资金和时间要求等因素的不同，设计流程也随之相异，有各种不同的提法，但都或多或少地归纳为若干个阶段。如英国标准局的“bs7000：1989”手册，将产品创新程序规定为动机需求(动机———产品企划———可行性研究)、创造(设计———发展———生产)、操作(分销———使用)、废弃(废弃与回收)四个阶段；日本国际设计交流协会为亚洲地区制作的设计手册将设计行为分为“调查”(调查、分析、综合)、“构思”(战略、企划、构想)、“表现”(发想、效果图、模型)、“制作”(工程设计、生产、管理)、“传达”(广告、销售、评价)五个阶段。然而不管如何划分，都应该根据企业的实际情况作出详细的说明，针对具体情况实施不同的设计程序管理。　　企业设计系统的管理　　为使企业的设计活动能正常进行、设计效率的最大发挥，必须对设计部门系统进行良好的管理。不仅指 设计创新设计组织的设置管理，还包括协调各部门的关系。同样，由于企业及其产品自身性质、特点的不同，设计系统的规模、组织、管理模式也存在相应的差别。从设计部门的设置情况来看，常见的有领导直属型、矩阵型、分散融合型、直属矩阵型、卫星型等形式。不同的设置形式反映了设计部门与企业领导的关系、与企业其他部门的关系以及在开发设计中不同的运作形态。不同的企业应根据自身的情况选择合适的设计管理模式。　　设计系统的管理还包括对企业不同机构人员的协调工作，以及对设计师的管理，如制定奖励政策、竞争机制等，以此提高设计师的工作热情和效率，保证他们在合作的基础上竞争。只有在这样的基础上，设计师的创作灵感才能得到充分的发挥。　　设计质量管理　　设计质量管理是使提出的设计方案能达到预期的目标并在生产阶段达到设计所要求的质量。在设计阶段的质量管理需要依靠明确的设计程序并在设计过程的每一阶段进行评价。各阶段的检查与评价不仅起到监督与控制的效果，其间的讨论还能发挥集思广益的作用，有利于设计质量的保证与提高。　　设计成果转入生产以后的管理对确保设计的实现至关重要。在生产过程中设计部门应当与生产部门密切合作，通过一定的方法对生产过程及最终产品实施监督。　　知识产权的管理　　随着知识经济时代的到来，知识产权的价值对企业经营有着特殊的意义。在信息化、全球化的进程中，一方面对知识产权的保护意识越来越强，制度的制定与运用也日渐完善。但另一方面在现实生活中有意无意的侵占和模仿十分严重。因此，企业应该有专人负责知识产权管理工作。对设计工作者来说，则首先要保证设计的创造性，避免出现模仿、类似甚至侵犯他人专利的现象。应有专人负责信息资料的收集工作，并在设计的某一阶段进行审查。设计完成后应及时申请专利，对设计专利权进行保护。　　随着科学技术的日新月异，面对激烈的全球竞争，设计概念的内涵和外延都在不断发生变化。设计实际上不仅与产品融为一体，也日益与管理自然地融合在一起。设计管理作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的工具，也正在飞速的发展，并且受到愈来愈多人的关注和讨论。设计管理的内容还有许多，对它的研究运用将会成为企业发展的突破口，并将在今后的社会生产行为中发挥重要的作用。——曾山，胡天璇，江建民　　编辑本段　　设计管理的期待　　我一直以来就坚信，中国从来不缺世界一流的设计师。当我们稚嫩的手在洁白的纸上写下第一个汉字的 战略层次图时候，实际上是完成了一件绝妙的设计。汉字的图形特质成就了一个伟大的语言系统。但是，也正是因为这样的语言系统，造成了我们同世界的隔阂，原因只在于我们从不同的方向去理解图形，理解设计。为此，王受之、尹定邦、王明旨、林家阳等一批的先行者通过不懈的努力，沟通西方与中国的设计。我们欣喜的看到，AGI有了中国人的身影，中国的设计也频频在重要赛事上获奖。但是，冷静地想一想，冲破藩篱获得承认并不是我们的终极目标。只有拥有通融于世界但属于本民族的设计系统（风格），我们才能不是一味等待西方的接纳与承认。如何利用，整合现有的设计资源，形成整体的合力，进而形成系统（风格）就成了设计界的当务之急。　　上面的论述有些宏观，再来看看具体的设计。回顾过去20年的设计，有没有几件可以成为经典的设计？有没有一把椅子被复制超过200万把？有没有一家设计公司资产超过2000万元？有没有做到上市公司？有哪个企业有专门的设计副总裁，又把设计当成了企业的核心资源？又有哪个企业像Alessi一样依靠简陋的设备，几百个员工却创造年销售额超过6亿美元的业绩（数据来自Ron Newman先生的课程讲授）？类似的问题可以继续问许多。只是提得越多，我越感到身在其中的自己也岌岌可危。　　设计管理也许不是灵丹妙药，拿到中国就可以解决所有的问题。但我们可以尝试，利用这样一套方法系统来进行设计管理在中国的实践。实际上，我们可以认为中国早就有了设计管理的实践，因为我们有设计，就必然涉及到管理的问题，包括何人可、刘观庆教授等人在理论层面的研究。但是，面临全球一体化的趋势，一方面，我们需要了解全球规则，补充新的管理理念。另一方面，我们也需要上升我们的“土办法”到指导未来设计的理论高度，借鉴先进的设计管理理念正是一个好的时机。　　设计管理不是一个全新的学科，对于现在面临全新形势的中国设计来说却是一个全新的课题。在期待变成现实的时候，让我们一起努力。

规划设计管理包括：项目规划，设计管理，资源管理。1、项目规划：确定项目的目标、范围、时间表、资源需求和风险管理等，制定详细的项目计划。2、设计管理：对项目或产品进行设计，包括概念设计、详细设计和技术规格等，确保设计符合需求和标准。3、资源管理：有效管理项目所需的人力、物力、财力和技术资源，以确保资源的合理分配和利用。

(1)设计管理涉及各个方面，一般来说优秀的企业都有自己的设计管理标准和原则。为了设计成功的最终目的，确定自己的标准和原则是根本性的。西方学者詹斯·伯明森曾提出设计管理的12条原则，分别是：设计管理作为一个管理工具；得出正确的定义；为优秀的设计创造一个交流的场所；循序渐进地介绍设计；用设计创造出目标的统一；寻求挑战，鼓励革新；为目标确定一个设计纲要；确认一个好的想法；接受任务的限制条件；在会谈与补充的技能之间确定设计；在使用者与用品之间寻找差别；在形象与自身之间创造准确的反馈。(2)对于管理者而言，最重要的莫过于为设计者提供和创造一个有利于产生优秀设计创意的环境和条件，并在设计过程中不断给予引导，使设计不断深化和升华，最终成为优秀的设计。综合12条原则，最为重要的设计管理原则包括以下几个方面。①创造和优化设计环境。②建立合理有序的设计组织结构。③设计首先是一个质量保障体系，质量优先是使设计最终成功的关键。质量优先的思想必须在整个设计过程中得到贯彻和体现，以避免质量隐患和日后的质量事故。④设计管理作为管理设计的工具，必须在科学的层面乃至哲学的层面上开展，并得到充分实施，其目的是为了实现设计的制度保障。

设计、管理和设计管理三者之间有着密切的联系和互动，下面是我的理解：设计：指的是创意、构思、规划和实现过程中的各种美学、技术和功能方面的决策和操作，包括图形设计、产品设计、交互设计、服装设计等。管理：指的是对组织、项目、流程、资源、时间、人员等方面的规划、控制、协调、领导和监督，以实现目标和优化业务流程。例如项目管理、团队管理、时间管理等。设计管理：是将设计和管理结合起来，将设计的过程与管理的流程融合在一起，以优化设计和组织的效率和质量，同时也确保设计项目的实施符合管理的要求和规范。例如，设计管理可以包括从项目规划、需求分析、资源配置、预算管理、时间管理、协调沟通等方面，以确保设计项目能够按时、按质量完成，并与管理层协调好各项工作。设计管理也可以指导设计团队中不同角色之间的协调与沟通。例如，设计经理需要与客户或产品经理进行沟通，了解需求和目标，制定项目计划和时间表，以及协调不同设计师之间的工作。综上所述，设计、管理和设计管理是相互依存、互相促进的。好的设计需要有效的管理来支持和促进它的实现，而优秀的设计管理可以提高设计的效率和质量，同时也能够帮助管理层更好地理解设计项目和设计人员的工作。

因工作需要，设计师要跟老板、甲方、产品经理、程序员、运营等人员沟通。如果决策方给的设计需求模棱两可，设计师在没沟通清楚的情况下，按自己的理解去做设计，极易踩雷，改稿成必然。沟通是一门有方法的学问，大自然擅用简短的信息进行沟通，比如蜜蜂通过跳舞传递信息。我们也应当如此，高效沟通需求，切忌拐弯抹角，四舍五入，设计执行效率也提升了。工欲善其事，必先利其器。通过专业的在线工具，比如蓝湖，来建立科学、闭环的沟通机制，能有效提高设计师与上下游的沟通效率。在设计的每个节点，都要及时进行沟通，避免无休止的改稿。前期与需求方沟通，避免设计目标偏移；中期的沟通，避免设计重点不明；后期与前端开发沟通，避免产品落地效果不一致。

1、设计管理的内容包括：企业设计战略管理；设计目标管理；设计程序管理；企业设计系统管理；设计质量管理；知识产权管理。设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理的优点。设计管理就是根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。 2、设计管理即引导企业整体文化形象的多维的管理程序。设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象与技术的高度统一的载体。以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与组织机构，创造出越来越具体化的属于其自身的表现形式，从而逐渐形成企业技术与文化的形象。 3、因此，设计管理就是：“根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。”企业中的设计管理分三个层次：战略、经营、设计部门的管理。设计管理的核心是开发新产品， 而新产品开发的程序把握，管理实施就成为设计管理的具体化表达。

相较于时尚管理和艺术管理，设计管理涉及范围更广。像平面设计、建筑设计、服务设计、产品设计等行业的管理性人才，都属于设计管理领域。设计管理属于交叉学科，目前在国内还属于新兴专业，但在国外已经挺火了。该专业的主要方向是培养兼具设计思维方式和商业视角的跨领域策略师，所以该专业的学生不可避免的会学习一些商科类知识。作为一个Designmanager，你需要根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动；做好设计师和各个部门的沟通工作，担任设计师和客户，设计师和管理者之间的桥梁，减少沟通成本，提高工作效率。http://mepzx.com/zd/xx

土建工程施工组织设计管理工作的强化能全面提升工程的施工条件，通过对施工进度预先进行统一的计划和安排，以保证日后工程的顺利施工和正常投入使用。对工程的施工组织设计管理工作强化，能对工程中的一些情况进行提前预测，从而建立起相关的防护措施，为工程的施工创造更好的条件。此外，加强施工组织设计管理工作，能够将设计和施工等工程中的各种要素进行统一的安排和整合，为以后的现场施工工作奠定基础。此外，还能更好地促进和协调施工单位与其他单位部门之间的工作。施工组织设计管理的水平不仅是客观实际的真实反映，而且能够在施工中得到切实的应用和执行，从而真正的保证工程施工的正常进行，并取得较好的实施效果，为企业创造经济利益。 土建工程施工组织设计管理现状分析 过程实施中存在的问题 当前我国的建筑市场正处于不断发展和完善的过程，相关制度建立不够完善，仍然需要不断的改进。在施工组织设计具体实施方面存在的问题主要包括:①没有正确的处理好施工工期长短与工程质量和安全之间的关系。很多时候施工单位为了在规定时间内完成工程，就比较重视工程的工期问题，反而对工程的质量不是很重视［1］。甚至有的时候为了抢工期，施工单位要求施工人员加班，忽视了人员的安全问题以及足够的休息时间。②不能正确的处理项目技术质量管理人员与施工人员以及工程部门之间的关系，没有做好为技术质量管理人员树立威信的工作，一旦出现工程质量问题，就将全部的责任推卸给技术质量管理人员，使得这些技术管理人员出现消极情绪。③个别的单位领导对质量和安全问题总是抱有侥幸心理，认为不会出现质量和安全问题，但事实上质量和安全问题经常会发生。之所以会出现这样的问题，是因为施工单位对工期、质量和安全三者之间的关系没有处理好，只是单纯的追求企业经济利益，没有根据施工组织设计的要求实施，而是把它当作摆设，应付差事。其实这三者之间本身就有着密不可分的关系，要想对质量管理加大力度就一定要对工程的成本投入提升，同时也加大了施工难度，这必然会影响到施工工期的长短。因此，很多单位为了减少施工成本，缩短施工工期，就只能在质量管理上降低要求。为了企业的长远发展，施工单位应正确的处理三者之间的关系，以便于达成比较完善的管理措施。 技术人员的能力问题 随着国民经济的快速发展，石化工业开始逐渐的发展起来，为建筑施工企业带来了更多的有利条件，同时也使施工单位的规模得到了扩大。但实际上施工单位的技术管理水平却一直没有跟上时代发展的脚步。技术人员的专业能力对工程施工组织设计的编制与实施有着重要的影响，现实中很多企业为了满足施工需要，让管理人员身兼数职，使得管理人员身心疲惫，再加上有很大一部分的施工人员并没有经过专业的培训就参与到施工建设中，使得工程的质量难以得到保障。工程施工中包含着多种施工技术，要求参与施工的工作人员要具有较强的专业能力和技术水平，以便于在施工中更好的为工程提供质量保障。但就当前的情况来看，想要在短时间内对工程技术管理人员进行能力培训和素质提升有着一定的难度，并非一朝一夕就能完成的。因此，企业一定要加紧对工程人员的专业培训，并保证其有专业资格进行施工。 文件编制中存在的问题 当前的施工组织设计编制中缺乏针对性，首先，由于技术人员的专业知识缺失和经验不足，导致在技术措施编制上比较细致，而对其他方面则比较忽视，通常采取照搬照抄的方法，没有结合工程的实际情况来进行编制。其次，编制的过程中工作人员并没有对现场情况和图纸进行详细研究，使得编制出的内容不够切实，缺少针对性。此外，很多的编制施工组织设计只是为了应付检查。因为我国建筑法中明文规定，施工单位在进行施工之前一定要编制指导施工的施工组织设计。正是因为这样的规定使得不少的单位为了抢工期，尽快的满足施工要求，抓紧一切时间组织人员编制，但有的时候时间紧迫，设计文件也不全，从而使得编制施工组织成为了摆设。 土建工程施工组织设计管理问题的解决对策 土建工程中施工组织设计管理能实现对土建工程的综合性分析和设计，同时也是施工中的重要指导文件。对施工组织设计工作的完善不但能充分地发挥出企业内部的潜能，同时也能为工程施工创造更好的经济效益和社会效益，帮助企业在激烈的市场竞争环境中站稳脚跟。 正确处理工期、质量和安全之间的关系 要想正确的处理工期、质量和安全三者之间的关系，无论是领导还是工作人员都应建立起统一的目标和思想。在进行施工组织的过程中，大家应严格的按照施工组织设计要求，每一个步骤都严格的遵守制度要求。同时在保证建设单位的施工工期要求前提下对质量进行严格的控制，并做好安全管理。绝对不能只看重工期而忽视工程质量。更不能为了抢工期而加大工人的劳动强度，这样只能使安全问题不断的出现。此外，施工单位的领导应认真履行执行项目施工组织设计要求，不能对工程的质量随意降低或者调动，也不能忽视对安全技术方面的资金投入。 提升施工人员整体素质 一个企业的发展中，无论是施工部分还是管理部分都需要有高素质的管理人才，土建工程施工组织设计的管理人员也是如此，只有拥有高技能、高素质的人才，才能从根本上保证工程建设的质量和安全。提升施工人员的整体素质，最先要做到的就是加大企业人才的管理制度，无论是制度还是后续的实施过程中都应加强管理。同时应适当的提升管理人员薪资待遇，待遇上的提升能有效的提升工作人员的工作积极性，从而更加努力的在岗位上奋斗。此外，加大企业内部的人员素质培训和考核的力度，鼓励人员积极的加入到一线的施工当中去。通过各种专业技能培训或者知识讲座等方式，让工作人员能对相关的法律知识和行业规定有所了解，提升员工的整体素质。 施工组织设计管理 首先，企业在施工组织设计管理中不能照抄现成的施工规定，应对建筑中的主要问题和影响因素等进行清楚地标明，同时对工程的操作方法进行简要概述。其次，应该制定出比较具体的施工计划，其中应明确的标明工程进度要求，同时也应对员工的素质和施工技术等提出相关建议。再次，应突出施工作业的内容，工程施工组织设计中，应该对工程的施工主体进行详细的分析，因为主体施工对工程的质量、安全和进度都有着明显的影响。此外，还应对施工中可能出现的不利情况进行分析和预测，建立起应急措施体系，保证工程的顺利施工。 加强监理制度 建设单位应不断的加强企业制度建设，严格按照国家的标准和规定来完善内部管理制度。在施工现场监理的过程中，现场施工人员应该按照施工组织设计的要求，自觉履行自身职责，不能因为业主的压力而降低对工程质量的要求。此外，应重视施工工期、安全和质量三者之间的关系监督，重视施工人员的安全问题做好各个部门之间的协调工作，尽量为施工创造更好的条件。 对土建工程施工组织设计管理造成影响的因素有很多，面对不断变化的管理对象和管理要求，只有不断加强对施工组织设计编制的重视，才能使施工组织设计在工程中发挥出自身应有的效用，同时为工程质量提升和企业经济发展创造更好的效益。在施工中要克服一切困难，严格遵守法律法规，并通过合理的设计和规范的施工来提升企业的核心竞争力，帮助企业在市场中站稳脚跟。 更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

铁路建设项目变更设计管理办法 　　铁路建设项目变更设计管理办法发布，如果你需要了解一下铁路建设项目变更设计管理办法全文的话请阅读下文吧! 　　铁路建设项目变更设计管理办法 　　第一章 总 则 　　第一条 为规范铁路建设项目变更设计管理工作，保证工程质量、施工安全，合理控制工程投资，依据《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《铁路建设工程勘察设计管理办法》及有关规定，制定本办法。 　　第二条 本办法适用于铁路大中型建设项目及限额以上更改项目，其他铁路建设项目可参照执行。 　　第三条 本办法所称变更设计，是指铁路工程建设项目施工图审核合格后至工程初步验收合格后半年以内变更设计的活动。施工图阶段需要对初步设计批复的重大内容调整的，包括施工图预算超出初步设计批复总概算的，比照Ⅰ类变更设计程序报初步设计审查部门批准。 　　第四条 变更设计必须坚持“先批准、后实施，先设计、后施工”原则，严格依法按程序进行变更设计，严禁违规进行变更设计。 　　第五条 建设单位应加强对变更设计的管理，勘察设计单位应提高初步设计、施工图质量，切实减少变更设计，各参建单位应互相配合，初步设计审查部门要切实履行职责，做好变更设计工作，确保建设项目正常推进。 　　第六条 变更设计必须科学合理、实事求是，在确保工程安全、质量和使用功能的同时，严格按照国家和铁道部建设、投资管理规定控制工程投资。 　　第二章 变更设计分类 　　第七条 铁路建设项目变更设计分为Ⅰ类、Ⅱ类。 　　第八条 对初步设计审批内容进行变更且符合下列条件之一者为Ⅰ类变更设计。 　　1.变更批准的建设规模、主要技术标准、重大方案、重大工程措施： 　　建设规模是指工程范围，车站(段、所)规模; 　　主要技术标准是指铁路等级、正线数目、设计行车速度、线间距、最小曲线半径、限制坡度或最大坡度、牵引种类、机车类型或动车组类型、牵引质量、到发线有效长度、闭塞类型或行车指挥方式与旅客列车运行控制方式、建筑限界; 　　重大方案及重大工程措施是指批复的线路、站位、重点桥渡、站房建筑方案、重要环水保措施等(详见附件1)。 　　2.变更初步设计批复主要专业设计原则的。 　　3.调整初步设计批准总工期的。 　　4.建设项目投资超出初步设计批准总概算的。 　　5.国家、铁道部相关规范、规定重大调整的。 　　第九条 除Ⅰ类变更设计外的其他变更设计为Ⅱ类变更设计。 　　第十条 Ⅰ类变更设计以变更设计原因划分，一项变更设计原因为一个变更设计。 　　Ⅱ类变更设计以工点划分，同一工点或同一病害引起的不可分割的一次性变更为一个变更设计。同一工点中的不同变更内容、同一病害类型的不同工点、同一变更内容的不同段落应分别划分为不同的变更设计，严禁合并或拆分变更设计。 　　第三章 Ⅰ类变更设计程序 　　第十一条 Ⅰ类变更设计程序分为提出变更设计建议、会审变更设计方案、编制变更设计文件、初审变更设计文件、批准变更设计文件、审核下发变更施工图等。 　　第十二条 提出变更设计建议 　　施工图审核合格并交付后，建设、施工、监理以及勘察设计单位均可就设计文件中符合Ⅰ类变更设计条件的内容向建设单位提出变更设计建议，变更设计建议应在变更内容实施前提出，并填写《变更设计建议书》(附件2)。 　　第十三条 会审变更设计方案 　　建设单位应就Ⅰ类变更设计建议组织勘察设计、施工、监理等单位进行现场勘察、研究会审，详细分析变更设计原因，研究提出变更设计类别及变更设计方案，确定责任单位及费用处理意见，形成由参审人员签字的《变更设计会审纪要》(附件3)。 　　建设单位应履行内部程序，对《变更设计会审纪要》的主要内容进行确认，需要履行董事会决策程序的应履行决策程序。 　　第十四条 建设项目在实施过程中发生危及安全需要立即处理的变更设计，建设单位组织勘察设计、施工、监理等单位提出方案，并进行应急处理，属于Ⅰ类变更设计的同时按规定向铁道部有关部门报告;重大的或必要的，由鉴定中心、工管中心现场确定变更设计方案，建设单位先按确定的方案进行施工准备和应急处理。 　　第十五条 编制变更设计文件 　　勘察设计单位应严格按照铁道部相关规定和《变更设计会审纪要》以及确定的安全应急方案编制变更设计文件，Ⅰ类变更设计文件应包括变更设计原因、变更设计方案及工程数量和概(预)算，原设计方案及工程数量和概算，有关原设计文件和变更设计图纸，经济技术比较资料和分析说明;Ⅰ类变更设计的设计深度为初步设计深度，其中工点按初步设计阶段的重点桥渡、重点隧道等设计要求进行设计。 　　Ⅰ类变更设计文件一般应在会审纪要下发后30日内完成，特殊情况下Ⅰ类变更设计文件完成时间由建设单位商勘察设计单位确定。 　　第十六条 初审变更设计文件 　　建设单位应对Ⅰ类变更设计文件进行初审，涉及环水保的重大问题的变更设计，应先向铁道部环保水保主管部门报告，经同意后，再形成初审意见连同I类变更设计文件一并报送铁道部。 　　第十七条 批准变更设计文件 　　初步设计审查部门收到Ⅰ类变更设计文件后，应尽快组织现场核实，提出明确要求。对符合审批条件的，一般在30个工作日内完成批复;需要补充资料的部分，应及时提出补充要求，并在资料补充后20个工作日内另行批复。 　　第十八条 审核下发变更施工图 　　建设单位根据Ⅰ类变更设计批复组织勘察设计单位完成施工图并组织对施工图进行审核，将审核合格的施工图随同《变更设计通知单》(附件4)下发施工及监理单位，并就非施工单位责任的部分与施工单位签订施工补充协议。 　　第四章 Ⅱ类变更设计程序 　　第十九条 Ⅱ类变更设计程序分为提出变更设计建议、进行现场核实、确定变更设计方案、审核下发变更施工图等。 　　第二十条 提出变更设计建议 　　施工图审核合格并交付使用后需进行Ⅱ类变更设计的，建设、施工、监理以及勘察设计单位等均可提出变更设计建议，填写《变更设计建议书》，并详细说明Ⅱ类变更设计理由。 　　第二十一条 进行现场核实 　　建设单位收到《变更设计建议书》后，应组织现场核实确认，对现场现状进行照相摄影，对照变更设计建议客观提出核实确认意见，确认人在确认意见上签名。签名后的确认意见和影像资料纳入变更设计档案保管。 　　第二十二条 确定变更设计方案 　　建设单位应组织勘察设计、施工、监理等单位对变更设计建议及现场确认结果进行会审，详细分析变更设计原因，研究确定变更设计方案并确认变更设计分类，确定责任单位及费用处理意见，形成由参审人员签字的《变更设计会审纪要》。 　　建设单位应履行内部程序，对《变更设计会审纪要》的内容进行确认，主管领导或主要领导签署后实施。 　　第二十三条 危及安全的Ⅱ类变更设计，建设单位应在现场组织确定变更设计方案，按确定的方案先进行施工准备和应急处理。 　　第二十四条 审核下发变更施工图 　　建设单位组织勘察设计单位按确定的变更设计方案编制施工图。勘察设计单位一般应在《变更设计会审纪要》下发后10日内完成施工图。 　　建设单位应组织对施工图进行审核，并将审核合格的施工图随同《变更设计通知单》下发施工及监理单位。 　　第五章 变更设计费用 　　第二十五条 Ⅰ类变更设计概算由勘察设计单位按初步设计批复的概算编制原则编制，并对工程数量和费用进行增减对照，按规定报送铁道部审批。 　　Ⅱ类变更设计引起的工程费用由勘察设计单位按变更设计的工程数量、施工承包合同约定和初步设计批复的概算编制原则编制，建设单位组织审定。由建设单位承担的费用在预备费中列支。 　　第二十六条 因责任原因引起的变更设计，属于施工单位责任的，施工单位按规定承担变更设计造成的损失;属于勘察设计单位责任的，由勘察设计单位无偿承担变更设计的勘察设计工作并按规定承担变更设计造成的.损失;属于建设方责任的，由建设单位承担变更设计造成的损失。 　　第二十七条 非责任原因的变更设计，属于不可抗力的，按合同约定处理;属于风险包干范围的，按风险包干相关规定处理;其他变更设计增减工程费用，除相关规定外，由建设单位承担，相关事宜在合同中明确。 　　第二十八条 非责任原因引起的Ⅰ类变更设计，勘察设计费按变更设计批复支付;责任原因引起的Ⅰ类变更设计，勘察设计费由责任单位承担。 　　Ⅱ类变更设计不另计取勘察设计费。 　　第二十九条 对变更设计中节约投资的单位及个人，按照国家和铁道部相关规定予以奖励。 　　第三十条 变更设计履行审批程序并经批准的，其费用方可纳入项目概算;未履行审批程序并经批准的，其费用不得纳入项目概算。 　　第六章 变更设计管理 　　第三十一条 初步设计审查部门负责I类变更设计审查工作，按规定时限完成I类变更设计审查;对I类变更设计情况进行检查、统计、分析，提出改进勘察设计管理的意见建议。 　　第三十二条 工管中心应加强对建设单位变更设计管理工作的监督检查，检查结果纳入建设单位考核内容，对变更设计违规行为提出处罚建议。 　　第三十三条 建设单位必须加强对变更设计工作的组织管理，制订变更设计管理制度，明确内部管理程序和工作标准，落实主管领导、主管部门、协管部门、责任人员，建立考核制度并实施考核。定期对Ⅱ类变更设计及预备费使用情况进行统计、分析，分年度报鉴定中心，抄计划、建设司和工管中心。 　　第三十四条 勘察设计单位应完善内部勘察设计及变更设计管理制度，提高初步设计和施工图质量，避免I类变更设计，减少Ⅱ类变更设计。应合理、系统、及时进行变更，减少工程损失和工期延误，同时要防止因工作失误再次造成变更设计。不得在变更设计过程中弄虚作假或与其他单位相互串通弄虚作假。 　　第三十五条 施工单位应做好施工图现场核对和施工过程中地质资料确认工作，发现问题应及时向监理人员和建设单位提出;积极参与变更设计方案研究，严格按照变更设计施工图组织施工;不得在变更设计过程中弄虚作假或未经批准擅自施工。 　　第三十六条 监理单位应认真核对设计文件，将发现的勘察设计问题以及施工单位提出的问题及时通知勘察设计单位和建设单位;积极参与变更设计方案研究，按照变更设计施工图实施监理，严禁未经批准擅自同意变更施工。 　　第三十七条 建设、勘察设计单位应分别建立变更设计管理台帐，定期分析研究，查找存在问题，改进勘察设计管理，做好变更设计资料归档工作。变更设计归档资料包括： 　　1.变更设计建议书; 　　2.现场确认意见和影像资料; 　　3.变更设计会审纪要; 　　4.变更设计文件; 　　5.变更设计初审意见; 　　6.变更设计批复; 　　7.变更设计通知单及变更设计施工图。 　　第七章 责任追究 　　第三十八条 对在变更设计管理中存在违法、违规行为的行政人员及相关工作人员，依据国家和铁道部相关规定追究责任。 　　第三十九条 因建设单位原因发生Ⅰ类变更设计，以及建设单位在变更设计管理中的违规行为，依据《铁路建设单位管理人员责任追究暂行办法》追究建设单位领导及有关人员责任，并纳入建设单位考核。 　　第四十条 建设单位应将参建单位责任追究的相关事宜纳入合同，通过合同对参建单位在变更设计中的违规行为进行责任追究，记录为不良行为，纳入信用评价或施工图考核，并督促参建方对违规人员进行责任追究。对于违规情节严重的，提请铁道部按相关规定进行处理;对直接责任人员，可向有关部门提议中止相关执业资格等处罚。 　　第四十一条 任何单位和个人均有权对变更设计违规行为向铁道部建设管理司、监察局举报或投诉。 　　铁道部依据相关规定组成调查组对变更设计违规行为、举报投诉进行调查，认定责任并进行处罚。 　　第八章 附 则 　　第四十二条 建设项目实行代建制的，Ⅰ类、Ⅱ类变更设计的建设单位内部管理事宜在代建协议中约定。 　　第四十三条 实行工程总承包和单价承包的建设项目，变更设计程序及审查按本办法规定办理，变更设计费用执行相应规定。 　　第四十四条 在建项目已签合同中非责任事故、问题的Ⅱ类变更设计，增减工程费用在300万元以内的，纳入风险包干费;增减工程费用在300万元及以上的，由建设单位在基本预备费中列支并相应调整施工合同额;在初步设计基础上招标的，施工图量差按已签施工合同约定执行。 　　第四十五条 本办法由铁道部建设管理司负责解释。 　　第四十六条 本办法自2012年11月15日起施行。铁道部前发《铁路建设项目变更设计管理办法》(铁建设〔2005〕146号)、《铁路建设项目Ⅰ类变更设计问责暂行办法》(铁建设〔2007〕111号)、《关于调整重大复杂Ⅰ类变更设计审查程序的通知》(铁建设函〔2009〕633号)同时废止。其他涉及变更设计文件与本办法相悖的，以本办法为准。

SRPD服装设计管理模式，是集杜夏十年的设计、设计管理、管理咨询实践，以及对设计、营销、组织执行力、行为心理学、神经语言学的整合研究，集成实践和理论，所形成的从设计认知到企业设计营运盈利，以实效、应用简单，支持个性化风格的营运为原则的综合性专业体系。包括设计操作、设计营运管理、到产品决策三大模块的管理。设计创意优化部分运用设计的行为心理学认知和创造性原理，强化设计人员的理解力、设计元素的运用能力、原创度、设计深度、设计跨度、设计速度等问题，提高设计或非设计人员的设计质量和效率两方面问题。是优秀设计的直接来源。设计营运管理部分：从组织管理和目标管理的角度出发，结合设计的工作特点，在设计组织管理、设计流程优化、设计信息分析应用、设计成本管理四方面形成设计全程管理体系。是发挥设计师能力的内部管理环境。设计决策部分：主要解决设计风格与盈利能力、盈利空间、盈利周期、的产品战略问题，以及风格的组成部分和逐步建设和竞争的策略性问题，解决企业外部环境和企业定位之间的问题，是企业整体盈利模式和战略的一部分。同时也是企业建设设计营运体系的指导。三大模块环环相扣，从商业设计链角度，形成服装设计的外部管理和内部管理循环，综合解决设计盈利能力和营运效率的持续性问题。

服装设计管理是一种企业管理或项目管理的思路、工具体系和方法的简称。简单讲是以企业个性化目标为核心，整合企业环境、目标和作业链的循环圈，创始人为杜夏。其突破之处是融合了企业管理、行为心理学、设计、营销的综合成果，把标准化管理建立在一整套诊断和调试企业个性基础上。目前由杜夏顾问全面应用于服装设计管理范畴。

我有现成的一套代码，基于J2EE的，不过还是建议你自己做，一般来说前端可以使用Vue这种高度封装的库，能省不少事，但是你也可以用jQuery会简单很多管理后台可以直接使用antd这个框架，各种组件都是现成的，数据库你用MySQL就行以前写的模块包括 登录注册、题目管理、题目审核、教师管理、学生管理

第一条　为了加强对建筑智能化系统工程的设计管理，规范工程设计行为，保障建筑智能化系统工程的设计质量，特制定本规定。第二条　本规定所指的建筑智能化系统工程，是指新建或已建成的建筑群中，增加通信网络、办公自动化、建筑设备自动化等功能，以及这些系统的集成化管理系统。第三条　国务院建设行政主管部门统一管理全国建筑智能化系统的工程设计工程。各省、自治区、直辖市建设行政主管部门和国务院有关专业部门负责管理本地区、本部门建筑智能化系统工程设计的具体工作。第四条　建筑智能化系统工程设计工作的主要内容有：建设单位对智能化系统工程建设要求，专项的咨询和可行性研究，系统的设计和设备选型，提出工程施工的要求，对系统商所作的深化系统设计的指导、协调和监督，参与系统的试运行和验收。第五条　建设项目立项申报时，项目建设法人（业主）应在立项报告（方案说明，项目论证，可行性报告等）中，说明拟建项目中的建筑智能化系统工程的内容，拟达到的功能要求及标准，投资及能耗估算以及解决的措施。立项报告经有关部门批准后，方可委托设计。有关建筑智能化系统的要求将作为项目内容下达。建设过程中，项目建设法人如无充分理由，未经申报批准，不得提高或降低标准或撤销此方面的功能。第六条　建筑智能化系统工程设计的指导思想应从使用功能和实际需要出发，不能脱离实际地追求高标准。为避免消费，建筑智能化系统工程设计必须经过用户需求分析、系统设计、施工深化设计等环节，既做到技术先进，经济合理，维修管理方便，又要留有可扩充的余地。第七条　建筑智能化系统工程设计应建立全国统一标准，在此标准尚未建立之前，参照国家和地方有关标准、规范执行。第八条　建筑智能化系统工程的设计应由该建筑物或建筑群的工程设计单位总体负责。鉴于智能系统的先进性、复杂性、此类工程的设计工作，必须由具有甲级设计资格或专项设计资格的设计机构承担，系统集成商在工程设计单位指导下作深化系统设计。对系统集成商应按专项工程设计管理的要求进行资格认证和市场管理。　　在建筑设计中，有关建筑智能化系统工程的设计应当与建筑的整体设计协调一致，并贯彻于设计工作的全过程。在工程出现矛盾时应由工程设计单位负责协调，并对工程总体负责。第九条　建筑智能化系统工程除了必须遵循有关建设法规、标准之外，尚需遵循通信、广电、公安、环保等有关行业的相应标准。　　国家、地方或行业尚无相应标准的，可以参照国际有关标准执行。第十条　系统集成商必须根据工程设计单位提供的资料、图纸进行有关专业系统的深化设计，系统深化设计必须在与设计方案协调统一的条件下进行优化设计、系统调试，在系统运行之后对物业管理人员提供培训、技术支持和维护服务。第十一条　建筑智能化系统工程在投入运行一年后，由建筑行政主管部门组织有关部门对工程进行评估。评估按统一制定的标准进行。评估标准另行制定。第十二条　凡在评估中，各项指标均达优秀者，建设部将颁发“建筑智能化工程优秀设计奖”。第十三条　本规定自颁发之日起实行。第十四条　本规定由建设部勘察设计司负责解释。

艺术与设计管理专业就业方向：艺术设计专业学生毕业后可在艺术设计、教育、研究、设计、出版和文博等单位从事艺术设计学教学、研究、编辑等方面工作。例如，广告类企业：广告设计、艺术设计;城建类事业单位：城市环境设计; 各类企事业单位：平面设计、网页设计、品牌设计、交互设计。艺术设计专业从事行业：毕业后主要在广告、建筑、影视、旅游等行业工作，大致如下：广告、建筑/建材/工程、影视/媒体/艺术/文化传播、旅游文化、房地产、室内设计/装潢、互联网/电子商务/新媒体平台、新能源、家具/家电/玩具/礼品艺术设计专业从事岗位：毕业后可从事平面设计师、室内设计师、舞美设计师、景观设计师等工作，大致如下：平面设计师、室内设计师、舞美设计师、景观设计师、产品设计师、动漫设计师、多媒体设计师、网页设计师。因为国内近几年文化产业的迅速发展，艺术文化人才有一定的发挥空间，约有80%的艺术留学生选择毕业归国。归国学生中学美术类的主要是去设计公司、设计院、艺术文化管理公司、绘画工作室或者从事大学艺术教育;学音乐类的主要是去演出团体、大学、艺术经纪文化公司等。艺术设计学主要研究艺术学、设计学、艺术设计史、软件设计等方面的基本知识和技能，进行平面设计、环境艺术设计、装饰设计、服装设计等。

随着知识经济时代的到来，知识产权的价值对企业经营有着特殊的意义。在信息化、全球化的进程中，一方面对知识产权的保护意识越来越强，制度的制定与运用也日渐完善。但另一方面在现实生活中有意无意的侵占和模仿十分严重。因此，企业应该有专人负责知识产权管理工作。对设计工作者来说，则首先要保证设计的创造性，避免出现模仿、类似甚至侵犯他人专利的现象。应有专人负责信息资料的收集工作，并在设计的某一阶段进行审查。设计完成后应及时申请专利，对设计专利权进行保护。随着科学技术的日新月异，面对激烈的全球竞争，设计概念的内涵和外延都在不断发生变化。设计实际上不仅与产品融为一体，也日益与管理自然地融合在一起。设计管理作为一门新的研究领域，一种应对激烈竞争的最具潜力的工具，也正在飞速的发展，并且受到愈来愈多人的关注和讨论。设计管理的内容还有许多，对它的研究运用将会成为企业发展的突破口，并将在今后的社会生产行为中发挥重要的作用。——曾山，胡天璇，江建民

第一章　总则第一条　为加强对建设工程勘察、设计活动的管理，保证工程勘察、设计质量，保护人民生命和财产安全，维护建设工程勘察、设计活动当事人的合法权益，根据《中华人民共和国建筑法》、国务院《建设工程勘察设计管理条例》、《建设工程质量管理条例》等法律、法规的规定，结合四川实际，制定本条例。第二条　凡在四川省行政区域内从事建设工程勘察、设计活动以及对建设工程勘察、设计实施监督管理，必须遵守本条例。第三条　本条例所称建设工程勘察、设计活动，包括各类建设工程勘察、设计和以设计为主体的总承包以及建设工程的勘察、设计咨询等行为。第四条　省人民政府建设行政主管部门对全省建设工程勘察设计活动实施统一监督管理。省人民政府交通、水利等有关部门按照职责分工，负责对全省的有关专业建设工程勘察、设计活动的监督管理。　　市、州、县人民政府建设行政主管部门对本行政区域内建设工程勘察、设计活动实施监督管理。交通、水利等有关部门在各自的职责范围内，负责对本行政区域内有关专业建设工程勘察、设计活动的监督管理。第五条　工程建设应当坚持先勘察、后设计、再施工的原则。建设工程勘察、设计执行国家工程建设强制性标准。　　建设工程勘察文件未经审查批准的，不得进行工程设计。设计文件未经审查批准的，不得发包施工。第二章　资质资格管理第六条　从事建设工程勘察、设计活动的单位，按照规定向国务院或省建设行政主管部门申办工程勘察、工程设计、工程总承包资质证书。从事交通、水利等专业建设工程勘察、设计活动的单位，在申办资质证书前，应征得该行政主管部门的同意。　　承担建设工程施工图设计文件审查的机构，应当取得国务院或省建设行政主管部门颁发的资质等级证书。　　有关专业工程管理部门不得自行设立所管辖专业建设工程勘察、设计的市场准入资格证书。第七条　建设工程勘察、设计单位以及施工图设计文件审查机构应当在建设工程勘察、设计资质证书、施工图设计审查资质等级证书核准的业务范围内承揽建设工程勘察、设计等业务。禁止无资质证书或超越资质等级许可的范围承揽建设工程勘察、设计业务和施工图审查。　　建设工程勘察、设计单位不得转让、租借本单位的资质证书、图签和印章。第八条　县级以上人民政府建设行政主管部门应对建设工程勘察、设计单位和施工图审查机构定期实行资质审查。对资质条件发生变化的建设工程勘察、设计单位和施工图审查机构，省人民政府建设行政主管部门应当按照有关规定调整其资质等级或者注销其资质证书。第九条　从事建设工程勘察、设计活动的专业技术人员应当具备相应的执业条件和资格，不得转让、租借本人的执业资格注册证书和执业印章。未经注册的建设工程勘察、设计人员，不得以注册执业人员的名义从事建设工程勘察、设计活动。　　建设工程勘察、设计注册执业人员和其他专业技术人员只能受聘于一个建设工程勘察、设计单位。第三章　发包与承包第十条　建设工程勘察、设计活动的发包方和承包方必须遵守国家基本建设程序和建设工程勘察、设计行业管理规定。　　禁止任何部门和地区垄断、封锁、分割建设工程勘察、设计市场。第十一条　达到国家规定投资规模的下列建设工程勘察、设计项目应当实行招标：　　（一）关系社会公共利益、公众安全的基础设施和公用事业项目；　　（二）使用国有资金、国家融资投资的项目；　　（三）使用国际组织或外国政府资金的项目。第十二条　实行建设工程勘察、设计方案公开招标和邀请招标的建设项目，发包方在招标公告中须载明是否给予落标者的经济补偿。对未中标的方案应及时退还，不得私下复制、采用。经依法批准的工程勘察、设计可以实行邀请招标，可以组织概念设计招标。　　发包方认为投标方案需要综合采用并保留的，应当征得投标方的同意，使用费由双方协商。第十三条　承包方应自行完成工程主体部分的勘察、设计业务。经发包方书面同意，承包方也可以将承接的建设工程勘察、设计业务中的部分非主体业务分包给具有相应资质等级的建设工程勘察、设计单位，并签订分包合同，承包方和分包方应就分包工程对发包方承担连带责任。承包方和分包方不得将所承担的业务转包。　　禁止将一个单项的建设工程勘察、设计项目肢解成若干部分发包给几个建设工程勘察、设计单位。