深度营销

自贡市深度营销策划有限公司是2009-11-13在四川省自贡市注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于自贡市自流井区汇东路重庆商业步行街7栋2单元11层74号。自贡市深度营销策划有限公司的统一社会信用代码/注册号是91510300696977070U，企业法人王慧芳，目前企业处于开业状态。自贡市深度营销策划有限公司的经营范围是：营销策划；文化传媒；广告代理、制作、发布；房地产销售代理及信息咨询；对外投资；庆典策划及礼仪服务、会议会展服务、企业管理咨询服务；市场调研、网络技术服务。（以上经营范围依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。在四川省，相近经营范围的公司总注册资本为197943万元，主要资本集中在 1000-5000万 和 5000万以上 规模的企业中，共76家。本省范围内，当前企业的注册资本属于良好。通过百度企业信用查看自贡市深度营销策划有限公司更多信息和资讯。

地板企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。　　地板企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：　　第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。　　另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。　　第二，渠道的整体效率最大化原则，在渠道规划方面，充分考虑今后管理流程中的商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。规划区域市场的渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应该考虑到区域商流的习惯性，合理地设计渠道层次关系，减少不合理的物流和价格环节，实现渠道效率基础上的扁平化。如在考虑区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场，改变以往由中心城市代理覆盖地级代理，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中的专业市场内，由特约经销商设立库存，覆盖其他多个一般分销商(无须增加库存)，即实现了物流集中和库存集约，又保证了很大的渠道占有，使渠道的整体效率最大化;同时减少渠道冲突，调动各级渠道成员的积极性，稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。　　第三，渠道的增值性原则，以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱产品同质化引起的过度无序竞争的销售困境;同时通过增值服务的提供，使营销链价值创造大大改善，各环节利益提高，又增加了营销链的稳定性和协同性。　　第四、分工协同原则，除了使用不同类型渠道覆盖相应细分市场的渠道分工外，更要强调营销链各环节成员间的优势互补和资源共享，这样才能通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能;各零售终端利用地理位势、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。　　第五、针对性竞争原则，深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的。根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或主要障碍的竞争对手为打击目标，在综合实力相对较弱的情况下，选择区域市场第二、三位的竞争对手为首攻对象，在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟的时候，发起对市场主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。　　第六、集中开发，滚动发展原则。企业要主导营销价值链，必然密集营销资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果一下在广泛的市场展开，大部分企业不可能承受得了，况且不分市场的潜力和容量大小的投入也不可能有很好的回报，所以企业必须选择现有的核心市场，集中优势于对手的资源，才能达到区域第一的目的，就如同农夫种地一样：良田，精耕细作;而旱地山坡，广种薄收。　　另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展，逐步深化的过程。一般企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和营销管理者的思想中形成定势，加上原有矛盾的积淀和市场格局的现实，往往一步到位难度较大，应因势利导，循序渐进。正如同中国的改革开放一样，现在深圳导入试点，随着改革的进行，逐步积累经验、发育管理队伍和增加资源等，待试点成功，则沿海地区十几个城市导入，随着这些地区改革的成功，使得人们观念转变，干部队伍进一步成熟，同时国力大幅加强，资源条件极大改善，于是现在进行中、西部开发，在更为广阔的地区进行进一步的改革，这是符合人类社会进步的规律的：在秩序中保持进步，在进步中保持秩序;市场的改造和渠道的整理也一样，必须坚持集中开发，滚动发展的原则。　　第七、渠道管理中的动态平衡原则体现在以下三个方面：　　首先，在渠道规划设计时，要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡，批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场;如批发商覆盖能力强，而其规划的区域小，或者终端布点太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧区域之间和各零售终端之间的冲突与矛盾，为此必须根据区域市场的容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况，进行适时的调整，使得渠道成员耕有其田，各尽所能。　　其次，在渠道结构调整方面，保证与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡，尤其处在流通领域的变革时代：小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商开始崛起，同时专业物流商高速发展。营销环境的巨大变化，必然导致企业渠道的动荡和冲突。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略是现在及将来有效地提高市场占有的必然，如在核心区域市场逐步收缩传统的分销网络，积极介入新兴大型连锁零售渠道，同时积极嫁接专业物流商，逐步剥离物流配送，集中精力进行市场运作，实现渠道管理职能的转化并适时实现渠道的扁平化。七八十年代美国的烟草分销商运作十分不经济，效益不断下滑，而这背后的原因是传统分销网络效率下降，开始衰退，并不适应将来的发展，鉴于此，烟草商拒绝继续支持烟草分销商，而将更多的资源和精力给予了代表未来的大规模分销商。应当指出，处于流通领域变革时代的市场现实是：市场区域差异性大、各类型渠道发展不平衡、消费者需求便好个性化等，这要求采用多渠道策略的企业要掌握更多的渠道管理知识，认清趋势，及时介入，大胆尝试，不能因为担心渠道冲突就放弃具有细分价值和发展潜力的渠道;同时要审时度势，平稳过渡，在分销环节应慎重把握，而对于零售环节则可全面介入。　　最后，在渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是考虑到短期的销售效益，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略，达到主导区域市场的目的。

企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。　　企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。　　首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。　　其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。　　最后，确定渠道模式。　　渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。　　直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。　　间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。　　分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。　　单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。　　宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。

深度营销，就是以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型的、互动的、更加人性化的营销新模式、新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化的沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。

总结，只有为他人提供了真正有效的价值，才会获得精神的和财富的回报。 1、人成为最大的“卖点”，最有效的途径是销售人员成为客户采购过程中一个不可或缺的顾问、帮手，能够有效诊断客户的问题或需求，提供专业建议、产品方案或服务支持等，致力于客户经营成功。 2、所谓解决方案就是客户问题的对策。做解决方案式销售，意味着核心任务是发现和解决客户的问题。问题是需求之母，需求是成交之本，销售演化为一个关注客户问题、不满或困难的过程，促发客户关于改变现状的想法。 3、创造客户价值 在客户关系管理中，创造客户价值就是把工作重心从产品销量转移至对客户的价值贡献和成本削减；立足全过程、多方位的咨询，提供解决方案而不只是交易；关注业务改进与创新，提高客户的投资回报，致力于双赢。 4、背景问题有很多，销售人员也容易问太多。关键的一点是，确定哪些问题与你销售的产品或服务相关，这是提问的出发点。 可以利用很多信息源来收集与客户现状相关的背景资料，而不必非要通过提问得到答案。你必须清楚周围的信息源，并且做好必要的准备工作，有备而来。 5、重要的是，通过询问后续的难点问题，你可以帮助客户理清思路，明晰问题。在很多情况下，客户尚未完全注意到或理解他们所遇到的问题。他们可能没有时间、信息或资源来完成分析。帮助客户真正地理解自己的问题，你就成为问题解决者和客户的顾问，通过询问难点问题提高客户解决问题的意愿和紧迫感。 注意：有时客户会提出一个你的产品或服务解决不了的问题。在这种情况下，要慎用后续的难点问题，应把注意力放在你的产品或服务能够解决的问题上。 6、对手在卖产品，久保田在卖方案；对手在做推销，久保田在做顾问；对手在谈价格，久保田在论价值；对手在想着赚钱，久保田在帮助客户赚钱。这就是销售的分水岭，任何时候，人总是第一生产力。 7、客户顾虑的应对方案如下。 第一，随时留意，观察客户顾虑的征兆。许多交易失败都是因为销售人员忽略了客户可能有的顾虑。 第二，保持警觉，找出客户顾虑的信号。客户可能直接说出问题或疑虑，也可能避而不谈，要用心观察。 第三，乐于讨论和解答。没有必要把顾虑当成客户的拒绝，而应想办法深入了解问题。应探究客户顾虑的原因，而不是淡化或压制顾虑本身。 第四，建立和强化信任。说到底，客户有疑虑还是出于对供应商的不了解与信任缺失，所以应尽可能多地详解产品方案如何实施和发挥作用，多用第三方的成功案例做参考，邀请买家参观考察或做技术交流，还要与客户个人之间建立友谊和信任。 8、现今市场，同质化竞争已是挥之不去的现实，产品很难差异化，结果往往是价格战，当然还有灰色交易。然而产品可以“没有”差别（事实不尽如此），人却不可能是一样的。一样的产品不同的人在卖，结局完全不同。解决方案式销售就是要在人的方面加分，让销售因为自身的优秀而在红海中看到蓝海。这一全新的营销理念和流程要求供应商不再止于单件产品或服务的交易，而是深度诊断客户经营中的难点、关注与需求，强调全过程、多方位的咨询与服务，为客户提供解决问题的思路、手段，从而保证客户经营成功。 9、所以，让人成为最大的“卖点”本质上就是做深度营销。最终销售人员使自己成为客户采购过程中一位可咨询和信赖的专家、帮手，最大限度地提高他们的投资效益，构建合作伙伴关系。这也是解决方案式销售的核心和本书演绎的起点。

互联网已经将世界变成了一个真正意义上的地球村。世界上任何入网的企业和个人，正在通过网络进行资源共享、信息交流、电子邮件的互发等各种以前从来没有过的活动。网络已经深刻地改变了我们的生活方式和思维方式，而且将继续改变下去。企业面临的外部环境，从来没有象今天这样发生着如此大的变化。网络时代已经来临。在营销观念的发展史上，曾依次出现过生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会观念和大市场营销观念等观念。从总体上来说，这些观念更多地强调供应者的主动性、显性需求和信息的不对称性。从根本上看，这些观念都只是营销的手段，只是关注的重点和复杂的程度上有所不同。更主要的是，这些观念都是建立在工业经济时代的基础上的，已经不能完全适应网络经济时代的需要了。所以，我们需要一种全新的营销观念。这种营销观念应该能够有效的应对瞬息万变的市场，应该能够更关心顾客的内心，应该在供需双方之间搭起互动的桥梁。这正是作者提出深度营销概念的原因所在。

深度营销是大势所趋，但在这个大趋势的后面，也别忘了深度营销的目的是为了刺激更多消费者的行为向有利于自己的方向发生改变、刺激渠道商的资源向有利于自己的方向发生转移，最终让更多的消费者乐意买、方便买、持续买、推荐身边的亲友买。而要让消费者拿出更多的银子来消费你的产品、让渠道商分出更多的钞票和货架来经营你的产品，关键之处就是让他们对你的产品和品牌心动。那么，如何才能让你的品牌和产品能得到大多数消费者的认同，如何才能让相当数量的渠道商卖力的销售你的产品呢？一、 加大有效传播，占领更多消费者心域思想决定行为，大脑的神精细统控制着我们的行为举止也维护着我们行为的合理化逻辑，只有更多的目标消费者知道了我们的存在，我们才能得到被更多人选择的机会，因此，深度营销的第一关就是借助有效的广告传播让大量的目标消费群了解我们认同我们。1、 心有多大，销量就有多大，力争成为区域知名品牌心有多大销量就有多大并不是说营销人员的心有多大销量就会有多大，这里说的是受你的广告影响的目标消费群有多大，你的品牌和产品在消费者心中占据的位置有多大，你的销量才会有多大。人的行为受制于思想，而思想又被外界的事物所影响着，当我们的广告传播对消费者的影响力变大的时候，我们的销量才能有机会随着影响力度的变大而变大。那么，我们的广告传播又该如何运作才能让自己想要的“心”大起来呢？在这个问题上，很多人都强调要针对目标消费群选择适合于他们的分众广告进行引导，这对于产品受众很窄或是没能力投入更多广告资源的企业来说是没有办法的事情，但对于有实力成为区域知名品牌的企业来说，让这个区域的人都知道你的品牌和产品则是最好的选择。因为，虽然有很多人出于某种原因现在还不能购买你的产品，但他们有眼睛去看、有嘴巴去评论你的产品和品牌，他们会对自己身边的人的购买决策产生影响，当目标消费者准备去购买这类产品时，如果周边的人说：“选某某牌子的，这个不错。”这时又会给你的销售带来什么样的影响呢？很多时候消费者对自己的购买决策还存在一定的疑虑，他需要身边的人来证明自己的决策是正确的，如果他身边的人和他一样受了同一广告的影响而赞同购买在他考虑范围内的几个品牌的话，他的决定就会变得坚定起来。某电工品牌就是看准了这一点，通过在区域性的大众媒体上做广告而使自己的销量得到了很大的增长——按照他们市场部2000年的广告总结中的话语来说就是“区域性广告费用不多，但效果非常好，尤其是外围城市效果更为明显”。2、 影响有多远，路就能走多远，加大广告传播中对广告受众消费引导的力度高露洁的设计师说过一句这样的话：好的牙刷的诉求关键不在于那个牙刷，而在于牙刷塞入的那个嘴巴所属的那个脑袋。 可是，脑袋思想的易变性和顽固性并存，我们要改变这个脑袋所产生的不同想法光让这个脑袋知道这个品牌还远远不够，我们还得想办法做到在这个脑袋在做购买决策时能首先想到自己的品牌甚至决定只购买自己品牌的产品。而要做到这一点，就必须要让我们的各种传播手段像针尖一样尖利，做到直入人心——从自己的产品特性和消费者的心理需求出发，把产品的某种功能性利益、情感性利益和自我表现型利益中的一点抽出来，给消费者一个独特的购买理由。我们可以通过电视广告来强调其中的一个卖点也可以借用报纸软文来激发消费者的潜在需求和购买冲动。从年轻态健康品的脑白金到不伤手的立白、从黑白分明的白加黑到防火火起来的王老吉，营销策划者无一不是通过概念营销进行消费引导从而对消费者的购买行为产生了重大的影响，就连沃尔沃也曾利用戴安娜不幸于车祸的事情为引子，通过报纸大量宣传其安全的重要性，唤醒了很多购车者对安全意识的高度重视，结果销量大增。因此，对于深度营销传播来说，给消费者一个购买的理由只是深度传播的基础，除了这个以外，最重要的是我们还得告诉消费者为什么要购，还得让他们内心的某种需求开始变得强烈起来， 总之，广告诉求对消费需求的激发越深、对消费者的影响越大，以后的销售之路也就越好走。3、 整合资源，借助更多的广告媒介冲击消费者的记忆增强其购买信心广告的主要目的一是在消费者心目中种下购买认同的种子，二是在消费者购买时激发他的购买冲动增强他的购买信心，三是增强消费者的品牌记忆从而提高其品牌忠诚度。

深度营销的概念在你原来的销售模式上，在渠道营销，产品上能够进一步的去营销，作出的总结

深度营销的核心，就是要抓住深度做文章。网络经济时代，又为深度营销创造了优越的条件，可以说，迎来了营销的又一个春天。把自己深入地推销给顾客很多情况下，顾客不买你的产品，是不相信你对产品的介绍的真正原因，或是不相信你本人或你的企业。对于新产品、新企业，尤其需要在尽短的时间内使公众了解你，只有在了解的基础上才能增加信任。网络的飞速发展，为我们解决这一难题带来了光明。企业可以制作自己的网页，并辅之以多媒体技术，同时用声音的、文字的、图形的方式，将工厂的成长经历、生产流程、企业文化、制度建设、技术力量、激励政策、经营理念、经营战略等全方位地展现给顾客。顾客只要一打开你的网页，就象亲身在企业呆了十几年的感觉，对你的企业了如指掌。同时，企业还可以随时更新自己的网页，将公司（企业）的每一个变化展现在顾客的面前。而且，可以在网站上开辟一个BBS，企业派专人24小时负责，与顾客进行双向交流，倾听顾客对企业的意见、建议。通过以己之诚，换彼之诚，获取顾客的信任感和亲和感。为了争取更多的顾客访问该网页，除了上面提到的主体内容外，还要有更多的吸引人的栏目，如：热点新闻，娱乐天地等。总之，企业要将网上企业看作第二次创业，高度重视，不断完善。将产品深入地推销给顾客现今的各种广告媒体都有其自身的缺陷。主要表现在：信息不全面、不完整、静态性、单向性。传统广告媒体的这些弱点，是无法让企业在网络经济时代构筑起企业自身的竞争优势的。环境已经发生了巨大的变化，而我们如果还认为以不变应万变是正确的话，那将是极其危险的。企业应该通过网络，与顾客交朋友，了解顾客的喜悦和痛苦，然后从关爱他们的角度出发，进行情感营销，详细深入地介绍产品的功能，使用方法，并且追踪用后效果。同时，通过网络随时回答顾客提出的问题，双向交流，深入沟通。只有这样，才能培养顾客的忠诚度，也只有这样，企业才能获得持续发展的动力。拿牙膏为例。传统的推销方式就是介绍牙膏的某些与众不同的特性或某一个引人注目的卖点。而深度营销则不同，他更关心顾客的痛苦，把顾客当做亲人来关心，询问了解他的痛苦经历并向他提出各种解决方案。而推销牙膏只是水到渠成的事情。又如，1999年10月，上海一家百货集团公司在其下属的所有门店都建立了消费者家庭档案，集团公司根据档案设计出各种档次的家庭用品消费方案，并将方案及相关产品信息送给这些家庭，结果家庭用品销售额立即猛增了3倍。深入地了解顾客在网络经济时代，将改变传统的了解顾客的模式。在传统的模式中，我们用统计的方法去调查某一顾客群，这种方法的明显弱点是抹杀个性。真正、深度了解是建立在充分尊重个性的基础之上的。有人预言，21世纪是个性化的世纪。现在，企业可以充分利用网络技术给我们带来的新机遇，通过E-mail、BBS等手段，与顾客就各个方面的问题，展开深入的交流。这有点像热线电话一样，从各个侧面，更深的层次，更全面地了解顾客，并从中找到市场机会和企业工作需要改进的地方。如珠江啤酒厂，在市场调研时与消费者就各方面的问题展开深入的交流。他们先找一群啤酒消费者免费赠喝，然后让这群消费者说出他们的偏好、口味及评价，并以此决定是否投放市场及产品应如何改进。同时还借机会密切同消费者之间的关系，取得免费广告效应。同时，企业可以建立一个超级数据库，用以管理好数以万计的顾客资料，使用专门的软件和专职的人员去了解、分析这些信息，并从中找到机会。网络经济时代，可以用过去了解一个人的精力和时间去了解成千上万个人。这是一个了不起的进步。因为这意味着从着手了解到得出有用结论之间的时间差已经大大的缩短，也可以说几乎是同步进行。这就为对市场作出快速反应提供了现实的可能。而传统方式中，这一时间是以月或年来计算的。建立员工企业互相深入了解的机制如果按照法约尔的金字塔式的等级结构，处在塔底的人是无法看到远处的风景的。在网络经济时代，这一切都将改变。企业变成了一个透明的组织，企业中发生的一切都清晰地展现在每一个员工的面前。这种机制将使企业中的每一个人都从中受益。因为，这有助于在全企业形成共识，促进对企业目标更好地理解，更有效地参与决策，能更好地形成共同的价值观和良好的企业文化。最重要的是，使企业每一个员工都有当家作主的感觉，似乎人人都是公司的总裁，人人都对企业的发展负责。这种对内部员工的深度营销，创造了一种新型的企业上层与员工之间的关系。而这种全员协同的团队精神，又正是知识经济时代所必不可少的。 1．转变观念，充分认识深度营销的重要性。新经济时代，创造财富的不是资本，不是土地，不是劳动力，而是思想。因此，转变观念，适应环境的变化，在企业重视开展深度营销，是企业应付未来竞争的第一步。2．重视企业的硬件建设。正如前文所说，深度营销的载体是互联网。要让深度营销真正贯彻，必须要有一些物质支持。这些物质支持包括：先进的软件，电脑，及有关的一些辅助设备。加大硬件建设的力度，是迎接信息社会挑战的一个必然选择。3．重视人才的引进。人是一切活动的根本。进行深度营销需要一批既懂营销又懂网络的复合型人才；没有优秀的人才，一切都是纸上谈兵。21世纪最稀缺的资源就是人才，企业应通过多种渠道培养人才，引进人才，留住人才。得人才者得天下。 误区一：分工不清，主体不明深度营销讲求的是厂商利益一体化，形成深度的战略合作关系，但是很多引入深度营销的厂家和经销商都没能深刻的理解这层关系，厂家认为终端、消费者的推动工作应该由经销商为主体完成，而经销商认为厂家做终端，拉动消费者是理所当然的，结果导致大量工作闲置没有人负责，导致深度营销成为了“看起来美丽，但没有人去执行”东西，不但不能取得好的市场效果反而还不如传统模式的效果。误区二：“撒大网，捕小鱼”深度营销模式讲求的是“胜招不如求势，求势不如谋局”。因此在引入深度营销以前必要的工作是对市场进行战略性分析，做好战略布局，然后在重点样板市场引入新模式，取得成功经验和成熟队伍后，像果农采摘苹果一样成熟一个摘一个，把样板市场进行滚动和复制，最后实现全局性的深度营销。误区三：“拔苗助长”深度营销模式中的一个关键是进行企业的价值链整合，即：供应商价值链、渠道价值链和买方价值链的整合，这三方的价值链互相适应互相支持才能实现企业深度营销的模式。酒类行业由于受到工艺、产能等因素的制约，很多引入深度营销的企业眼睛紧紧盯着渠道、终端和消费者，在市场进行了有效撬动后，市场的需求增大，最后阻碍企业发展的却是供应链体系，导致产能不够，产品质量下降，使本来来之不易的市场轻而易举的丢掉。因此企业在进行大规模改革的时候要一定根据自己企业的现状从实际出发，不能“拔苗助长”。需要强调的是，深度营销并不是一个简单的、单纯的营销改革，它涉及到企业的战略、管理、流程、市场、生产、人力资源等众多的要素，如果盲目大面积开展自己并不熟悉的深度营销模式，就造成了人力资源等其他相关资源的严重不到位，是改革失败的重要原因。误区四：“三天打鱼、两天晒网”深度营销虽然在短期内能够取得一定的市场效果，但是更大的市场效果以及深度营销真正的价值是需要用长期不懈地坚持才能够发挥到最大。在引入深度营销的过程中如果企业表现得过于急躁，岂不知“心急吃不了热豆腐”，市场基础工作还没有完成的时候就急于求效果，甚至认为深度营销没有效果选择放弃，可以说这种企业本身就缺乏明确的战略规划，回首众多的成功企业，绝大部分都是向着一个明确的方向坚持不懈地做，边做边改进，最后才取得成功。 企业要想做好深度营销必须牢牢掌握好其四大核心因素。深度营销的四大核心因素为：区域市场通过对健康减肥市场的宏观情况、主要竞争对手、主要经销商、终端网络和消费者等的信息及数据的充分调查，建立营销数据库。在市场分析的基础上，制定以构建营销价值链为核心目的市场策略，同时合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；对区域市场精耕细作，强调市场份额的数量和质量。核心客户核心客户是在区域市场上掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，与企业优势互补，并对市场销售具有现实和未来意义的客户。寻找、达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是构建区域营销价值链、掌控终端网络并实现区域市场的关键所在。围绕核心客户的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能和与企业和终端网络的系统协同能力。同时引导其功能转换，按照客户服务和具体竞争的要求，进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力。零售网络根据区域市场特点，与核心客户共建贴近目标顾客、相对稳定的零售终端网络是保证营销价值链稳固有效的基础。企业应合理规划网络的结构和分布，持续地提供增值服务与销售支持，以巩固和掌控终端网络，保证畅流分销和区域有效覆盖，形成竞争对手的渠道壁垒。客户顾问客户顾问队伍是深度营销模式的核心动力。通过对业务员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务素质和服务能力。

深度营销的核心是抓住深度文章。网络经济时代为深入营销创造了优越条件。可以说，我们迎来了营销的春天。深度营销的操作方法分为以下几种：1.将自己推销给客户在许多情况下，客户之所以不购买您的产品，是因为他们不相信您介绍产品的真正原因，或者他们不相信您或您的公司。网络的快速发展使公司可以创建自己的网页，并辅以多媒体技术，同时使用声音，文本和图形来全面显示工厂的生产过程，企业文化，经营理念和其他公司元素。 2.深入销售产品给客户该公司通过Internet与客户结识朋友，了解客户的喜悦和痛苦，然后从关怀客户的角度进行情感营销。详细介绍产品的功能和使用方法，并跟踪使用后的效果。同时，您可以随时通过Internet，双向通讯，深度通讯来回答客户提出的问题。只有这样，才能培养客户的忠诚度，企业才能获得可持续发展的动力。3.深入了解客户在传统模型中，我们使用统计方法来调查特定的客户群。这种方法的明显缺点是抹杀了人格。真正，深入的了解是基于对人格的充分尊重。现在，公司可以通过社交平台（企业公共帐户，企业微博，在线社区）和其他方式，充分利用网络技术带来的新机遇，就问题的各个方面与客户进行深入沟通。从各个方面更深入，更全面地了解客户，并找到市场机会和需要改进公司工作的领域。例如，珠江啤酒厂将在市场研究期间就各种问题与消费者进行深入交流。他们首先要求一组啤酒消费者免费赠送它，然后让这组消费者说出他们的喜好，口味和评价，然后决定是否将其投放市场以及如何改进产品。同时，它也借此机会与消费者建立了密切的关系，并获得了免费的广告效果。同时，公司可以建立一个超级数据库来管理成千上万的客户数据，使用专门的软件和专门的人员来理解和分析这些信息，并从中寻找机会。4.建立员工相互了解的机制在网络经济时代，企业已成为透明的组织，企业中发生的一切都清晰地显示在每位员工面前。这种机制将使企业中的每个人受益。这是因为它有助于在整个企业中形成共识，增进对企业目标的理解，更有效地参与决策，并更好地形成良好的企业文化的共同价值观。最重要的是使公司中的每个员工都像主人一样，每个人都对公司的发展负责。内部员工的这种深入营销在公司高层和员工之间创造了一种新型的关系。所有员工协作的团队合作对于知识经济时代至关重要。势铂品牌设计拥有十年的品牌营销经验，服务过多家大型企业，用实战经验为企业提供精准的网络营销方案，提升品牌知名度，以达到网络品牌营销的目的。

浅析深度营销 　　导语：在营销观念的发展史上，曾依次出现过生产观念、产品观念、推销观念、营销观念、社会观念和大市场营销观念等观念。从总体上来说，这些观念更多地强调供应者的主动性、显性需求和信息的不对称性。从根本上看，这些观念都只是营销的手段，只是关注的重点和复杂的程度上有所不同。 　　 一、深度营销：想说爱你不容易 　　近来论述深度营销或曰深度分销的文章，看到后来竟出现了用函数、甚至微积分公式计算的所谓“渠道盈利率”、渠道张力等一系列古怪的名词;而和君创业咨询公司所创导的ARS(AreaRollerSales区域滚动销售模式)，以TCL尤其是乐百氏被作为实践此模式的代表性品牌，将谋求区域市场占有率第一为目标的操作模式称为“深度营销”。 　　我们认为，销售包括营销都是只要用“加法与减法”就可以说清楚的事情，偶尔使用一点乘法与除法，完全不需要用上高等数学。其次，所谓的深度营销应该被界定为一种以渠道深耕为核心的运作管控体系，并非区域营销活动的全部内涵。 　　除此以外，那些被解释得神神秘秘的各大品牌深度营销模式：如宝洁的“一体化分销系统”、可口可乐的“101模式”、康师傅的“渠道精耕”、统一的“辅销所模式”、丝宝的“借渠直营”等等，其核心无非是合理分担产品配送成本、进而重新分配渠道环节利润、达到在控制价盘基础上的稳定的终端覆盖与销量提升。就其本意而言，是各品牌在市场环境、企业资源与营销战略指导下进行的渠道运营试验，其取得持久的(LongTerm)成功里，60%要归功于品牌与产品，30%要归功于企业顽强坚忍的执行力，真正属于渠道创意的成分可能只有10%!排除道德观点，多层次传销(以人为渠道)、在乡镇卖口服液(绕开医院、药房卖“药”)才是渠道创意! 　　在中国过去20年的市场经济环境下，对于消费品企业来说，持续地做到两件事的品牌都会或大或小地取得成功：首先是坚持广泛地铺货，就是让自己的产品尽可能地出现在所有可以销售的地方，食品里的箭牌、可乐、方便面、饮料，日用品里的洗发水、卫生巾、洗涤用品，甚至包括耐用品里的电器、手机，只要做到了这一点，都会取得成功;第二是越早与崛起的现代超级终端建立关系，也可以取得成功：超级终端在食品、日用品是指以量贩式大型卖场简称KA(重点客户)，在即饮市场里指区域大型酒楼、火锅城简称特A级店，在电器则是以多店面、跨区域大型连锁店取得规模优势的国美、苏宁、三联等电器超市。 　　这是我们反复强调的“在渠道上建立品牌”的真实内涵，也就是说，对于前20年的中国品牌而言，如果首先在渠道上倾斜性地投入资源而不是迷恋央视标王的荣光，都会活得更长久一点(当然有时没有标王那么出尽风头)。从三株、红桃K土得掉渣的下乡运动，到不事声张的箭牌、徐福记(近几年加大投入媒体传播)、以及大张旗鼓的宝洁、娃哈哈、康师傅、统一、丝宝等品牌(企业)。 　　上面提到的各种深度营销模式其根本无非两条：第一是有组织的、持续的终端覆盖行为，上述模式的共同特征是“增加渠道销售人员”，包括线路业务员、理货员、导购(促销)小姐、渠道经理、驻点业务员等，我们称之为专业化渠道(铺货)队伍;第二是系统地对渠道销售数据进行收集、整理、分析，以追踪渠道结构的变化，增强促销活动的准确性、经济性，也就是完备的市场信息系统(MIS)。 　　因此，深度营销的真正内涵，不是所谓的模式、也不是执行力、更不是整合营销传播，而是建立在完备渠道信息基础上的系统化市场争夺行为! 　　 二、深度营销的系统结构 　　对于没有掌握完备渠道销售信息的品牌来说，所取得的任何销量的提升都可能是暂时的：即导致其成功崛起的因素(KSF----关键成功因素)符合了市场与消费者需求的，然而这样的成功难以维持，因为它缺乏真实的数据来知道维持其成功的因素是什么。如流星般的雅克V9、他+她营养水、以及陷入迷茫的乐百氏脉动维生水，如果这些品牌还在认为是盲目跟风、无序竞争等导致其产品迅速衰亡，那么就无法解释在假货、低档货充斥的商品市场里还会有品牌(如时装、皮具等奢侈品牌)----而这也就是造星式品牌观宿命结局的深层原因。 　　深度营销实际上是一种系统结构：企业促销行为(能量输入)推动产品销售额(量)的增长，而在销量增长的背后无非是渠道份额及(或)顾客份额的增长，当渠道份额与顾客份额的增长产生正向“互馈”的时候，市场份额的增长才是稳定与良性的。也就是说，当市场份额是建立在渠道份额增长与顾客份额增长的基础上，销量增长推动的市场份额才不会变成海市蜃楼。这一系统结构及其作用关系，尤其对于重复性消费品具有特别的意义(耐用品的消费动力来自新购与换购，基本不产生重购)。 　　渠道份额=品牌网点数(销量)/渠道网点数(销量)。在此，渠道份额的第一个衡量指标是渠道覆盖率，即品牌进入渠道总网点数的比例;而按照2：8规律，20%的重点网点可能达成了80%的销售额，那么品牌在这20%的重点网点里的覆盖率及单点销售额，就往往成为提高品牌渠道份额的关键。品牌的渠道之数里同样反映着渠道之质!因此，当销量来自一批商(经销商)的时候，品牌的风险最大;当销量来自二批时，风险次之;销量来自终端，风险更小;销量来自终端里的重复定单时，品牌几乎进入无风险之地。因为终端里的重复定单必然来自顾客份额。 　　顾客份额=消费本品牌的数量/消费所有品牌数量之总和。即使无法准确统计竞争品牌的消费量，透过对本品牌的深入分析也可以计算出顾客份额。即抽样了解购买本品牌消费者的年龄、性别、收入、教育程度、职业、家庭状况、购买频次、单次购买数量等，进行多因素相关分析，进一步研究重度、中度、轻度消费群的特点及其购买动机、购买习惯、品牌态度等，就可以对本品牌的品牌粘性(重度消费者占全部品牌消费者的比例)进行判断，发现在销量增长背后的消费者真实状态(即通常所说的消费者使用与态度U&A跟踪调查)。 　　销量(销售额)与促销：销售额通常是透过线下促销如通路搭赠、分销商压货、消费者购买奖励(买一赠一之类的消费贿赂)来实现的`，可以用金额表示，它可以分解到渠道网点中去，测量各网点的销售力，也是衡量业绩与市场份额的单位;但另一方面，又必须将销售额还原为最小销售单位(通常称为SKU)，一个SKU的购买表示一次消费形态的完成;一次性购买或消费多少SKU产品、以及多长时间间隔会产生第二次购买(或单位时间里发生几次购买行为)，这些背后的购买频次及消费深度(单次购买或消费的SKU数量、方式)就是透过销量看到的消费群：规模、特点、习惯、态度等，而这些则需要通过线上促销形式去达成：如展示、生动化、POP、广告、表演、聚会、抽奖等。 　　市场份额：每一个顾客份额的增长都是渠道份额的增长，因此来自顾客份额增长的市场份额是安全健康的;但并非每一个渠道份额的增长都会带来顾客份额，尤其是对于新上市的产品，很多产品在第一轮铺货之后就是漫长的渠道困扰：滞销—即期—退货—变质—抱怨—憎恨—死亡。因此，当销量来自于渠道网点数量的增加，而不是网点重复定单的时候，就是品牌渠道危机的信号。 　　由此可以看出，建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提高促销投入的有效性，高市场份额带来的是低促销成本与有利阻击进攻的市场地位。 　　渠道信息就是指上述每个环节中通过渠道销售数据及第三方市场调查(如定期性零售店调查Storecheck与使用与态度U&A调查)获得的信息，只有掌握了这些信息，品牌的持续生存与成长才是有保证的，也是越过销售看市场，站在营销看销售，反之，品牌的成功及持续性就存在极大的偶然性。 　　 三、深度营销的战略导向问题 　　现在我们来探讨核心的问题：深度营销如何成为必要的? 　　其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以划上等号的，很多企业在此踌伫犹豫。因强先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的两乐，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化(TCL、波导)，立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡! 　　在20年中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与两乐代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与定单生成控制。在具体运作上宝洁采取的是三流(资金、货物、信息)整合的一体化电子商务手段(大户深度协销体制)，百事可乐采取的是直接到终端的线路车销(直供体制)，可口可乐采取的是直营+“101模式”(预售加小户分销体制)。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。 　　本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。 　　案例一：98年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货!销售人员也束手无策、怨声载道!在企业领导人“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人，促销小姐70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。 　　98年的渠道创新加上模仿百事“爱拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万的J市为例，全面直营的结果是：仅中间批发及批零客户(二批、三批)即掌控(开客户卡管理)达280家，直接供货酒店达160家，派驻促销小姐的夜店(酒吧、D厅、茶座)及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%，其余份额由珠江、金威、青岛瓜分，实现了弱势品牌(无品牌、产品、价格等优势)在局部市场占有率的第一。 　　进入99年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从98年的扁平结构重新转入多层结构，渠道又变成两个分销环节，渠道利润在重新设定之后(实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利)，公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源! 　　案例二：Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直营模式，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时，效法可口可乐的模式，在C市----一个1200万人口的特大城市，总部要求进行业代预售制，严格按线路销售然后再按线路送货，不切实际的照搬照抄导致三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公司经理走人。重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的直营渠道与客户，只有1部金杯车辆进行配送(载货量150件/次)，不要说预售制不可能，就是分销商与KA定单的协调配送都做不到。于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无法满足定单，又在城区开发设立30个分销点;配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提货的分销客户给以一定的配送补贴，鼓励分销商自提。 　　经过近2个月的调整，销售流程、配送流程、定单处理流程、财务结算流程，都在未增加资源投入的情况下得到理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元(单点最底销售额为7元)，市区一环以内零售网点达到5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连锁店覆盖率50%，象家乐福定单已从过去的10天一次上升到一周3、4次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。而结果是，由于随后不合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。 　　上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌(企业)进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失： 　　深度营销模式改变不了渠道利润分配格局---但很多企业却对此有近乎天真的偏执，以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营(绕开经销商)或扁平化(以可口可乐“101体制”为代表的小区域配送模式)策略，是一种典型的战略导向偏差的表现：不能处理好与经销商利益关系的企业，就能处理好与分销商、与终端、乃至与企业员工的利益关系了吗?直营模式，在增加所谓管理效率的同时(令行禁止)不也在增加管理的风险与成本吗?有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制如倒台前的巨人脑黄金，要么是发生大量的截留货款、贪腐以及人员哗变等管理危机如三株。 　　从严格的意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题，而是以基于生意本质(消费者导向、数据化决策、协同发展三原则)的一体化分销及其管理技术，从最初的半自动化的ECR(EfficientConsumerResponse，高效消费者响应)管理逐步发展为如今的CPFR(协同计划预测补给战略，CollaborativePlanning，Forcasting&Replenishment)的半智能化管理。这是以虚驭实的典范，符合“为而不有”----充分利用社会资源、降低运营风险与管理复杂度的黄金生意法则。 　　因此，进行深度营销的企业必须从战略高度解决对自身需求(战略目标、资源状况、目的)的清醒认识，才可以作出正确的决策： 　　首先，厂家控制渠道的深浅不是问题的核心，是否能够有效实现渠道覆盖、配送服务、价盘并进而达到促进销量的目的，才是决策的关键点。 　　其次，厂家深入渠道到什么程度能够最大程度地推动、激励、规范渠道成员，比盲目扁平化、降低销售重心更关键。因此，先解决产品或品牌如何被消费者选择(顾客份额)，再来解决渠道问题(渠道份额)，会容易得多。 　　第三，要评估深入渠道的方式。我们认为在改善系统(推广、物流、财务、督导)运营水平与员工素质两项上的投资，是提升企业市场竞争力的加法甚至乘法性投入，而一味的在经销商、销售人员、管理人员之间玩弄“功利主义”利益零和游戏的企业，最后会被其经销商、员工抛弃! 　　认真对待利益相关者的企业或品牌，就是在认真对待自己企业或品牌的未来。从这个角度来看，深度营销以争夺市场份额的提高为起点，其终极目的，却不是市场份额的无限扩大，而是从建立品牌价值链走向构建行业价值链：如果消费者失去了对产品品类的兴趣与消费热情，再好的营销手段及管理工具都创造不了任何价值! ;

企业要做好渠道管理，就要做好对经销商的管理。企业要保证及时供货，并且帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。企业在保证供应的基础上，还要对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题。切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。　　企业要做好对经销商的管理，需要有一个合理的管理设计。据专家介绍，设计一个成功的渠道系统，要求在分析消费者需求的基础上，建立渠道目标及限制因素，确立主要的渠道替代方案和评价方法。　　首先，市场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。　　其次，确定渠道目标和限制条件，不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。　　最后，确定渠道模式。　　渠道模式分为直接销售渠道、间接分销渠道、长渠道和短渠道、单渠道和多渠道、宽渠道与窄渠道，下面分别做一下介绍。　　直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户。没有中间商介入。直接分销渠道的形式是：生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多，但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。　　间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是：生产者——批发商——零售商——个人消费者。　　分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，具体包括以下四层：（1）零级渠道。（2）一级渠道。（3）二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。（4）三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。　　单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道。　　宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中问商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，分销渠道窄，称为窄渠道。