项目管理模式

一、工程总承包的组织和策划工程总承包的定义工程总承包是指依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包。工程总承包可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由合同约定。工程总承包管理的组织最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“组织”被定义为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或者一组人。组织结构就是组织正式确定的使工作任务得以分配、组合和协调的框架体系。在实际的工程项目管理活动中，最高管理者应合理地设置组织机构，建立项目管理机制，分配职能和权利，包括选择合适的人员从事某项工作等。组织结构和组织的岗位不是一成不变的，应结合组织内外部环境进行优化和调整，以提高组织绩效、实现组织目标。从组织行为角度来看工程总承包全过程管理，组建工程总承包项目团队在工程项目管理中非常重要，没有高质量的团队就没有高质量的项目，而根据项目目标组建适宜的项目管理团队是工程项目成功的前提和保障。工程总承包项目有关要求在《质量管理体系要求》GB/T 19001中，“要求”是顾客或其他相关方的需求或期望的具体、明确的体现。顾客和相关方的需求和期望有时比较模糊、抽象，将这些需求和期望变得比较明确、显性和直接，就形成了“要求”。组织不仅要理解顾客对产品和服务的要求，由于相关方对组织稳定提供符合顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力具有影响或潜在影响，也应理解相关方的要求。在充分理解顾客和其他相关要求的基础上，对相关要求进行评审，确定组织是否具有满足顾客和相关方要求的能力。顾客资源是工程企业最重要的战略资源之一，是工程建设企业赖以生存发展的前提和基础。赢得和拥有顾客就意味着工程建设企业拥有了在市场中继续生存的理由，而赢得顾客、拥有顾客和管理顾客是工程企业获得可持续发展的动力源泉。工程企业应以顾客满意为目标，而满足顾客要求，是顾客满意的前提与基础。工程建设企业应在满足顾客及相关方要求的前提下，与其保持良好、有效的沟通，减少与顾客及相关方之间的冲突，为顾客提供优质服务。在提高顾客满意度的同时，提高工程企业的声誉，并赢得市场。工程总承包策划控制为满足产品和服务提供的要求，并实施应对风险和机遇所确定的措施，组织应通过以下措施对所需质量管理体系及其过程进行策划、实施和控制：确定产品和服务的要求；建立过程、产品和服务接收的准则；确定所需的资源以使产品和服务符合要求；按照准则实施过程控制；在必要的范围和程度上，确定并保持、保留成文信息，以确信过程已经按策划进行，以证实产品和服务符合要求。策划的输出应适合于组织的运行。组织应控制策划的变更，评审非预期变更的后果，必要时采取措施减轻不利影响。组织应确保外包过程受控，项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托条件、项目干系人需求，以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。项目策划的范围应涵盖项目活动的全过程所涉及的全要素。项目策划还要涉及项目的优化与深化，考虑应急条件、模块化、装配式建筑等费用问题。项目策划应结合项目特点，根据合同和工程总承包企业管理的要求，明确项目目标和工作范围，分析项目风险以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。工程总承包组织和策划关注的重点工作1第一，在工程总承包组织管理中，应关注：工程总承包项目管理原则；任命项目经理和组建项目部；项目部的职能和岗位设置及管理；项目部各岗位人员能力要求；项目经理的职责和权限等。2第二，在工程总承包项目有关要求中，应关注：顾客沟通；确定项目有关要求；项目有关要求的评审；项目有关要求的风险评审；项目有关要求的更改；项目投标管理要求；项目有关要求和投标报价知识管理等。3第三，在工程总承包策划控制中，应关注：企业工程总承包业务策划和控制；项目的策划和控制；项目风险和机遇管理的策划；项目知识管理的策划和控制等。二、工程总承包项目的设计和开发设计是做好工程总承包项目的前提组织应建立、实施和保持适当的设计和开发过程，以确保后续产品和服务的提供。产品和服务的设计和开发是产品实现的一个重要过程，对生产的产品和提供的服务最终能否满足顾客和法律法规要求、能否满足组织的战略要求包括相关方的要求，有着极其重要的作用。组织应做好设计和开发的策划、输入、控制、输出和更改工作。设计应满足合同要求设计是将项目发包人的要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计文件的过程。设计应满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。设计控制要求根据工程总承包项目的特性，应充分体现工程总承包项目特点，考虑投标报价时的方案优化，设计阶段的深化设计，新材料、新设备、新工艺、新技术的应用，以及信息技术（包括BIM的应用等）、项目创优、施工图审核配合、设计与采购和施工接口关系、设计对试运行的指导作用等方面的要求，综合确定总承包工程设计项目的控制要求。设计和开发关注的重点工作在设计和开发中应关注：设计合同控制；设计策划；设计输入；设计控制；设计输出；设计变更；设计分包的控制；设计与采购、施工和试运行接口的控制等。三、工程总承包项目采购管理采购定义采购是指为完成项目而从执行组织外部获取设备、材料和服务的过程，包括采买、催交、检验和运输的过程。采购是EPC工程总承包全过程管理中的重要环节，是项目的利润核心。其工作内容包括：选择询价厂商、编制询价文件、获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同、催交与检验、运输与交付、仓储管理等。通常说的广义采购，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本文介绍的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工、劳务及租赁采购称为项目分包。实施采购采购部门应按照设计部门提出的技术要求及采购文件进行物资采购，严格控制采购产品的质量。依据采购计划并结合工程实际进度，通过招标、谈判等方式，选择合格的供应商，以经济合理的价格签订物资供货及服务合同，优质高 效地组织监造、催交货、物流运输、安装调试、验收、资料交接，以及项目所有物资的收发存储等工作，通过工程项目采购全流程管理 , 控制好物质采购的数量、价格与进度 , 贯彻项目采购全生命周期成本的理念。采购控制要求工程总承包企业应对工程总承包项目采购过程和采购产品的质量实施控制，确保采购物资满足合同要求和工程使用要求。1工程总承包企业应根据工程总承包项目的技术、质量、职业健康安全、环境、供货能力、价格、售后服务和可靠的供货来源等要求，并基于供应商的资质、能力和业绩等，确定并实施供应商评价、选择、再评价，以及绩效监视和后评价的准则。2应保持对供应商的评价、选择、绩效监视和再评价的记录。在下列情况下，应确定对供应商提供的过程、产品和服务实施控制：一是供应商提供的产品和服务将构成工程总承包项目的一部分。例如，从外部供方采购的用于工程总承包工程的设备、构配件、建筑材料，以及供应商提供的技术服务、技术指导等；二是在特殊情况下，由供应商代表本企业直接向顾客提供的产品、过程或服务。采购管理关注的重点工作在项目采购管理中应关注：项目采购原则的制定；供应商管理；采购合同管理；采购工作程序；采购执行计划；采购的控制；采购与设计、施工和试运行的接口控制；外部供方管理等。四、工程总承包项目实施过程控制应在受控条件下提供生产和服务生产和服务提供过程，直接影响产品或服务的质量。工程总承包的组织组织应确定要求，针对产品或服务的性质，对所有与生产服务提供过程相关的活动进行考虑和有效控制，以满足组织或顾客的各种要求。工程总承包项目实施过程控制控制是项目管理的重要活动之一，控制的目的就是使产品和服务质量满足顾客以及法律法规等方面提出的要求。控制的对象包括产品和服务形成全过程各个阶段的活动。为了使项目相关活动得到有效控制，组织需要规定适宜的要求，让所有相关人员遵守规定的要求，采取措施达到要求，提供预期的产品和服务，识别需要进行的改进之处。控制具有动态性，因为项目要求会随着时间的进展而不断变化，因此，组织需要不断研究新的控制方法，才能更好地满足新的要求。项目控制是项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划 ( 或既定目标 )、找出偏差、分析原因、研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。工程总承包项目实施过程控制主要包括综合变更控制、范围变更控制、质量控制、风险控制、费用控制和进度控制等内容。工程总承包项目实施过程控制的原则工程总承包项目部应对工程总承包项目实施的全过程进行控制，确保项目实施过程始终处于受控状态。工程总承包项目实施过程包括项目启动、策划、实施、控制和收尾等，项目管理内容包括项目进度、质量、安全和环境、费用、资源、沟通和信息、合同、风险、收尾等。工程总承包项目实施过程控制的要求1项目经理应行使项目管理职能，实行项目经理负责制；2项目部应获得适用的法律法规、技术标准规范及验收规范、作业指导书、工程图纸、工程总承包合同、设计分包合同、采购合同、施工分包合同等文件，并按要求实施；3应配置与项目适宜的监视和测量资源，并实施监视和测量。对于工程总承包中过程结果不能由后续的检查、试验加以验证的过程，在策划时应予以确定，并明确对所使用的设备认可和人员资格的认定，使用的特定方法和程序等，必要时实施再确认；4在工程勘察、设计阶段，工程总承包企业应按照合同要求进行深化设计，做好投资控制，并控制施工图设计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，设计应配合项目变更进行施工图审查及修编工作；5在项目采购（分包）工作中，组织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同交底，执行采购（分包）合同，进行采购 ( 分包 ) 总结及评价等；6在施工和试运行管理过程重点做好质量控制、安全、职业健康和环境保护控制、进度控制、合同及费用管理、档案（信息）管理、风险管理和沟通协调管理等；7项目进入收尾阶段后应进行现场清理、项目竣工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与回访等工作；8应进行工程划分并报批，根据工程划分确定质量控制点、级别及检验批；9项目部应对原材料、设备、构配件进行进场检查验收，有复试要求的材料按规定要求进行复验；10应正确使用监视和测量资源，实施监视和测量；11应采取措施防范人为错误。措施可包括：增加标识；设置警示、联动、限位装置；改进工器具的性能；用自动化代替手工作业；实行班前培训、班后检查，必要时实施样板引路；创造良好的作业环境和人文环境，安排合理台班时间，防止操作人员过度疲劳等；12应对过程工序、最终产品的验收交付和交付后活动按规定要求实施控制。工程总承包项目实施过程控制关注的重点工作在项目实施控制过程中，应关注：项目施工管理；施工与设计、采购和试运行的接口控制；项目试运行管理；试运行与设计、采购和施工的接口控制；项目风险管理；项目质量管理；项目职业健康安全和环境管理；项目进度管理；项目费用管理；项目资源管理；项目沟通与信息管理；工程总承包合同管理；项目收尾；标识和可追溯性管理；顾客或外部供方的财产的控制；工程总承包项目的防护；工程总承包项目移交后的服务；工程总承包项目更改的控制；工程总承包项目放行的控制；工程总承包项目不合格品的控制等。五、工程总承包项目绩效评价绩效评价组织应通过监视、测量、分析和评价、内部审核以及管理评审活动对绩效进行评价，确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和提升顾客满意度。工程总承项目应明确检查的内容、范围和频次，应分阶段、多维度地组织对项目实施的中间成果和最终成果实施检查。采取总结、统计分析、调查对标等方式，确定改进的需求并实施改进，以不断提升顾客的满意度。检查（1）项目策划阶段的检查工程总承包企业生产管理部门应依据项目策划的有关规定，对工程总承包项目的策划过程和策划文件进行监督检查，重点检查策划的及时性，策划文件的适宜性、完整性，以及策划要求实施的有效性，确保策划过程和策划结果满足要求。（2）项目实施过程的监督检查工程总承包企业生产部门应根据项目具体情况制定监督检查计划，根据项目特点及实施的不同阶段，确定检查内容和检查重点。监督检查人员按照监督检查计划实施监督检查，监督检查结束后编制并下发监督检查报告。监督检查报告应包括检查内容、检查发现的问题及整改要求，应跟踪确认问题整改到位。相关职能部门应按照与项目部签订的项目管理目标责任书，对项目部进行考核。（3）中间成果和最终成果的检查工程总承包企业应建立设计成品质量检查和评定制度，对设计成果进行抽查或复查，及时发现设计文件存在的质量问题，减少对工程质量的影响。对检查结果进行评定和通报，减少同类设计错误的重复发生。应在项目竣工验收前，组织相关设计人员参加工程的“三查四定”，对已完工程与设计要求的符合性进行检查。项目部在项目竣工验收前组织施工分包单位“三查四定”，查找工程质量隐患并及时整改。工程完工后，项目部应向建设单位提出竣工验收申请，并配合其组织的工程竣工验收。发包方、监理、质量检查机构或政府主管部门对项目质量检查发现的问题，应组织相关施工分包单位或供应商进行整改或处理，保留相关记录。项目实施过程中对检验批、分项、分部（子分部）工程的质量要求验收，应按工程总承包项目的放行的控制要求进行。改进（1）工程总承包业务的改进需求工程总承包企业应建立工程总承包业务改进机制，采取总结、统计、分析、调查、对标等方式，确定改进的需求，并实施改进。1收集、整理各层面、各类检查发现的工程总承包项目管理的典型问题，进行归类、统计和原因分析，确定需改进的内容；2收集工程总承包项目发生的各类采购、施工质量不合格、质量事故、事件，进行原因分析，确定改进需求；3在项目实施过程中通过与外部相关方沟通，收集与项目管理有关的意见和建议，确定改进的需求；4通过工程项目回访、顾客意见调查收集顾客或相关方的意见，进行统计分析，确定改进的需求；5通过调研、交流、学习，或开展同行业先进企业对标，查找本企业工程总承包管理的差距，确定改进的需求；6通过工程总承包项目总结，对项目运行管理中的经验、创新点予以总结和积累，对出现的问题或教训认真分析原因，确定改进的需求；7对合同履行情况进行总结和评价，查找问题，确定改进需求等。（2）确定质量改进措施对设计成果质量抽查或复查发现问题、设计文件外部审查、设计回访、设计原因导致的设计变更等设计质量问题进行统计、分类，分析原因，确定改措施；1对工程总承包项目质量事故、事件的调查分析，确定原因，制定改进措施；2对工程总承包项目施工过程中和验收过程中发现的质量不合格进行原因分析，确定改进的措施；3对采购的设备、材料、构配件在进厂检验或安装、使用后发现的不合格品进行统计分析，确定改进措施；4在工程保修期内收集发生的保修事项，分析故障原因，确定改进措施等。实施改进工程总承包企业应根据确定的改进内容制定有针对性的改进措施，确保改进措施的实施能够实现改进的效果：1改进管理方法；2采取措施提高管理人员、技术人员的能力、水平；3调整或增加项目资源配置（人员、软件、标准规范、作业指导文件、测量设备等）；4完善管理体系、项目管理制度、管理流程、管理界面、技术和管理接口等；5改进知识管理程序；编制设计模板、标准化设计等；6必要时，可考虑业务的调整等。应实施确定的改进措施，并验证措施的有效性和实施效果。绩效评价（1）工程总承包业务的经营绩效评价工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的经营绩效：1工程总承包业务年度经营目标的制定及完成情况；2制定和完成的年度经营指标应适应企业中长期发展规划的目标；3一年来工程总承包业务新市场的开辟情况，总承包业务的增长情况；4一年来工程总承包业务的中标率增长情况；5工程总承包业务人均产值指标增长情况；6工程总承包业务的盈利能力、利润率指标在同行中所处的位置等。针对上述绩效指标与竞争对手、同行标杆企业进行对比分析，找出优势、劣势和差距。（2）工程总承包业务的管理绩效评价工程总承包企业应通过以下方面的内容，评价工程总承包业务的管理绩效：1本企业项目管理体系、绩效考核体系、激励机制、人才培养机制等对工程总承包业务发展的支撑作用；2工程总承包项目获得的相关方的赞扬、表扬，以及获得的优质工程奖、鲁班奖、专利，或其他奖项；3工程总承包项目应用新材料、新设备、新工艺、新技术成果的情况；4管理人员队伍建设、人员培养等方面取得的成效；5通过学习、培训、项目管理实践，培养工程总承包管理的高素质人才的情况；6对项目管理体系、管理流程的改进情况；7工程总承包业务的外部评价情况等。（3）工程总承包项目的绩效工程总承包企业可通过对已完成的工程总承包项目，通过以下方面评价项目的绩效：1项目管理目标责任书的完成情况；2项目绩效指标的完成情况；3项目知识管理取得的成效；4项目风险控制的效果；5项目进度控制、费用控制的效果；6工程质量状况，主要包括工程竣工验收、试运行、开车及性能考核的情况；7对分包方实施控制的效果：对分包方重复发现同类问题的情况、分包方问题整改的及时性、效果等；8项目实施过程中是否发生质量、职业健康、安全和环境事故的情况；9保修责任期内出现故障的情况；10项目资料的完整性及整理归档的及时性；11是发包方或监理单位对项目部的评价等。六、结语《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2017主要是从质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和风险管理入手，并将其贯穿于设计、采购、施工和试运行全过程，全面阐述了工程总承包项目管理的全过程。在《规范》应用的基础上，研究工程总承包全过程的组织行为和管理与《质量管理体系要求》GB/T 19001-2016的“策划 - 实施 - 检查 - 处置的PDCA”过程方法和基于风险的思维是一致的。新时代的背景下，做好EPC工程总承包全过程管理，关键是制定规则和遵守规则。在实践中，企业管理者只有遵守规则，才能实现高质量发展方式持经达变，增加企业的组织动力，使企业在工程建设领域行稳致远。

竞争与发展要求管理方式的更新：建筑业是我国国民经济的支柱产业之一，随着我国加入 WTO，我国的建筑市场将更加开放，建筑行业的竞争将日趋激烈。这将对建筑企业，建设项目的管理水平和管理技术的要求越来越高，迫使企业改变传统的管理模式，利用现代化的技术，措施，提高企业的综合管理水平，合理的配置资源，降低生产成本，优化业务流程，提高运转效率。计算机及网络信息技术的发展，为改变传统的项目管理模式提供了技术上的可能。工程项目，特别是一些大型的工程项目施工管理中，工程的信息量非常大，采用手工处理，效率低下而且不便于信息的交流，一定程度上影响了工程的计划安排，造成计划与施工脱节，降低了管理的效率，延误了工期，增加了投资成本。基于网络系统支持的工程项目管理模式（Web-Based Project Management，以下记为 WBPM），通过采用网络信息技术建立中心数据库，提供工程的信息服务，促进工程各参与方的交流与合作，并不断更新数据库中的数据，使得业主，建筑师，结构工程师，承包商及时的掌握工程的近况，并做出及时的分析与决策。这样就能把影响工程建设的主要因素融合在一起，通过加强工程各参与方的交流与合作，使工程能够得以顺利完工。1 WBPM 管理模式的模型：WBPM 管理模式首先要构建一个局域的网络系统，它包括以下组成部分：网络工程中心，交流平台系统，网络安全系统,用户系统。然后通过路由器将此局域网嵌入到 internet 中，即可以实现远距离项目控制与管理。该局域网的各部分组成功能概述如下。网络工程中心：中心数据库：存储工程信息并进行信息处理，所存储的信息包括工程概况，工料使用情况，工程设备使用情况，工程进度等各方面的信息；能生成质量控制，投资控制等各阶段的进度表并进行相关的计算和分析。档案管理：记录并能查询与工程有关的各类文档资料，包括工程合同管理，设计变更，监理工程师所发出的指令及会议纪要等，对各类文档资料进行管理。CAD 图库：存放工程的建筑设计，结构设计，给排水暖通及其他建筑设备的设计图样，以供查询。交流平台系统：指令系统,项目部或监理工程师能根据工程的进度发布施工或监理指令，对施工现场进行实时控制。邮件收发系统：工程各参与方可随时交流信息，加强协调与合作。网络安全系统：通过对登录系统的用户进行必要的安全验证，鉴别用户的类型及权限，以保证系统的安全性。用户：可以是业主，建筑师，结构工程师，营造师，各级分包商等所有工程的参建方。用户可以通过网络获取信息，加强沟通和联系，用户同样可以上传信息，并有权控制所传输信息的开放的程度。该局域网系统应有专人进行维护和管理，对中心数据库进行及时的更新，对各类文档进行归类整理。2 WBPM 管理模式需要的技术和实现的途径该项目管理模式的实现需要网络信息方面的技术的支持及与之相配套的硬件设施。它首先要求技术人员应掌握 VB 程序语言，能用 VFP 或 SQL进行数据库的设计开发与维护，并能使用 HTML 或 JAVA 语言编程，进行网络的设计与开发。在硬件方面则需要有能实现这一技术的客户机/服务器，浏览器及网络架构。一旦企业决定采用网络支持的管理模式，通常有两种方式可以实现：（1）企业依靠自身的资源和技术优势，自主研制开发系统，自己进行安装和维护。（2）企业雇用专业的技术人员进行开发研究安装系统并进行系统维护人员的技术培训或者购买那些网络支持的工程管理软件。对于第一种情况要求企业必须投入大量的人力，财力进行技术的开发和系统的维护，其优势在于企业拥有自主的产权，安全性高。第二种情况企业只需支付费用即可获得系统，但仍然要进行管理人员的技术培训。3WBPM 管理模式的优点大容量的信息存储为参建各方提供了便利、强大的信息处理功能为系统决策提供支持。该模式能对合同的执行情况进行跟踪和记录，便于项目管理部门对工程进度和投资进行控制；能简化施工和管理过程中的程序，项目管理人员或监理工程师能通过传真或邮件发布指令，获取信息；对企业而言能方便快捷的获取所有再建项目的信息，便于统一管理和协调；由于整个管理过程采用自动化的信息处理，既节省了开支，又优化了管理过程。信息的快捷流通方便了各参建单位的沟通与交流，节约了成本。工程各参与方能够通过不断更新的在线信息及时掌握工程的近况，对即将展开的下一道工序做充分的准备，加强了工序的衔接，为工程按时按质完工提供了保障；快捷的信息传递能保证工程项目管理部门和监理工程师对工程进行实时的掌握与控制；信息的畅通能够使施工中各方保持良好的关系，从而减少了工程中争端产生的可能性，即使矛盾产生，也可以通过工程的记录档案很方便的查出问题的所在，节省了大量的调查的费用。信息的集中和完备性，大幅降低了搜寻信息的时间，提高了工作和决策的效率，从而加快了项目实施的进度，缩短了项目建设时间。信息沟通的畅通，提高了决策人员对工程实施的预见性，并可以对项目实施过程中的干扰进行有效的控制，降低了项目实施的风险。利用网络传输信息，能实现远距离的项目控制与管理。美国著名的建筑公司 Webcor 是一家大型的建筑承包公司，承建在加州的一座 12 层的办公大楼，合同总金额 5000 万美元，其业主在纽约，设计单位在旧金山，其他项目的参建单位也分布在全美各地,由于采用网络管理模式，仅信息沟通费用就节省了近 5 万美元，该公司总裁认为，如果所有分包商都采用该系统，信息沟通费用能节约 20 万美元。 4将网络技术应用于工程项目管理的前景运用网络技术汇总信息，沟通交流及进行计算机信息处理允许建筑业从业人员通过因特网进行网络系统支持的工程项目管理。世界范围内有许多建筑企业已开始使用或尝试使用此项技术，主要基于以下原因：一，此模式优化了管理过程，节约了时间，降低了生产成本，为企业带来竞争优势。二，业主要求使用或已经使用了该项管理系统，因而施工管理方也不得不采用该系统。在国内外进行的关于将计算机信息技术用于项目管理的探索中，美国 Primavea 公司开发的 P3 软件，P3软件的市场占有率是比较高的，目前国内的大型，特大型项目建设几乎都采用了该软件进行工程的项目管理。该软件系列具有通过各种视图，表格同时管理多个项目，通过开放的数据库与其他系统想结合进行分析和决策，能自动生成百余种标准的报告进行文档管理等功能并能通过电子邮件传递信息,进行交流;由 Microsoft公司推出的 Microsoft Project 是目前在世界范围内应用较为广泛的以进度计划为核心的项目管理软件，其同样是把计算机网络信息管理的强大功能与工程项目管理相结合的产物,能实现远距离的管理与控制。在国内也有部分软件企业针对工程项目管理的某一过程或从工程某一参建方的角度开发出了一些工程项目的管理软件，如从监理的角度，从项目管理人员的角度所开发的软件，其具有专业化，针对性强的特点，但尚不能实现快捷的多方交流及远程控制管理的能力。可以预见把网络技术应用于工程项目管理所带来效益增加和企业竞争力加强必将使工程项目管理发生革命性的变化，也必将引导整个建筑业最终走上信息化的道路。5结束语采用基于网络系统支持的项目管理模式作为工程建设与管理的基本手段，不仅提高了信息处理的效率，加强了工程各参建方的沟通联系与协调，缩短了工期，节省了造价，在一定程度也规范了工程管理的流程，增强了项目管理工作的效率和目标控制工作的有效性。能够促进我国建筑业与国际建筑业的接轨，应对入世的挑战。参考文献[1] 中国建设监理协会编.《建设工程信息管理》.中国建筑工业出版社，2003.1.[2] 黄耕.《加入 WTO 对我国建筑业的一些影响》.《建筑管理现代化》，2002.2.[3] 汪文忠.《建筑施工企业信息管理的策划实施》.《基建优化》，2002.6.[4] 包晓春、廖培林著.《计划编制与进度控制方法论》.上海普华应用软件有限公司出版，1999.11.更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

园林工程EPC项目管理模式的不足与创新性解决策略论文 　　在日常学习和工作中，大家或多或少都会接触过论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，以下是我为大家整理的园林工程EPC项目管理模式的不足与创新性解决策略论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。 　　摘要： 随着我国建筑行业产能过剩的现象越发严重，以往快速发展的园林建设行业也受到一定程度的影响，因此园林建设行业在今后的发展中也要加以调整，将绿色环保、生态节约作为总的发展方向。在园林建设行业改革的关键时期，政府开始逐步推行EPC项目管理模式，明确提出要建设科学合理的工程总分包关系。与传统的管理模式相比，EPC模式具有许多优点，所以不少城市的园林项目已经采用EPC项目管理模式，这既是一个机遇同时也是一个挑战。 　　关键词： 园林工程；EPC模式；项目管理；创新策略； 　　EPC项目管理模式中的E、P、C代表的是设计（Engineer）、采购（Procure）、施工（Construct）,EPC项目管理模式就是指业主将一个项目交给总承包单位，承包方按照合同规定负责项目的设计、采购、施工等过程。但在EPC项目管理模式中，所包括的设计、采购、施工等过程的范围要比传统意义涉及的范围广。比如EPC模式中的设计，不仅仅只是常规的设计工作，还包括建设过程中其他内容的安排，如设置具体的工作流程、策划组织管理等。 　　1、EPC项目管理模式的特点 　　1.1双方责任明确，管理效率得到提高 　　在EPC项目管理模式下，业主免于多次招标所带来的时间损失和经济损失，在一次集中招标后，业主选定总的承包商，之后的设计、采购、施工等环节皆由总承包商确定。然后总承包商再确定下一级的承包商或工作人员，可以避免以往发包主体之间主次不分的混乱状态。在这种模式下，业主只需要求总的承包商对自己负责，这样业主的工作更简单高效，承包商也更加清楚自己的权利与义务。 　　1.2一体化施工，项目的风险降低 　　在EPC项目管理模式下，设计是模式中的核心环节，在设计人员、采购人员、施工人员的共同参与下才能策划出一个好的方案，因此在方案策划阶段能够充分体现出设计是否有足够的艺术性、采购是否有足够的经济性、施工是否有足够的科学性。这样策划出的方案不仅符合业主的利益诉求，还有利于项目的施工。 　　1.3有利于项目施工质量的保障 　　在EPC项目管理模式下，总承包商和其下的组织成员之间利益相互绑定，且总承包商对建设的所有项目负有全部的责任，这就使建设工作一方面能够保障高质量，另一方面还能够高效率地完成。又因为设计与施工工作能够相互支持配合，就使得设计人员和施工人员能够更通畅的协调，不仅能够提升施工的效果和速率，还能够使施工结果更加贴近设计图纸的要求和目标。 　　1.4可以自如控制项目进度 　　在EPC项目管理模式下，因为总承包人很早就介入到项目中，所以能相对较早地确定工期，还能够让设计、采购、施工人员更早更多地进行交流，设计人员和施工人员多协调配合以期在投资和质量上达到最好的效果。此外，设计人员和采购人员之间经常性的交流，可以避免材料误购、多购而造成的经济损失[1].随着生态文明建设的开展，城市中的园林项目进入了一个新的发展机遇期。 　　1.5有利于降低业主风险 　　在EPC项目管理模式下，业主并不直接参与到具体的项目设计、实施中，这就使业主的责任相对减少，管理工作也相对比较简单，也不需要在设计、施工、采购人员之间做过多的协调。在以前需要业主负责处理的工作也大多转移给了总承包商，这样可以在建设高峰期有效地减轻业主的管理压力，也可以在一定程度上解决技术人员不足的问题，减少了业主的风险。 　　2、园林工程EPC项目管理模式中存在的问题 　　2.1相关的法律法规不够完善 　　在我国目前的法律体系中，没有相应的工程总承包实施条款，工程总承包的法律地位不明确，这就使园林工程EPC项目管理的发展环境不够良好，市场秩序混乱。这种情况既不利于业主的相关权益，又不利于总承包商的总体利益，是园林工程EPC项目管理持续发展的制度性障碍[2]。 　　2.2总承包商的管理体系不够完善 　　目前，我国还没有建立健全总承包项目管理组织和体系，也没有建立一套切实有效的有统一目标的运营模式，同时也不具备很好的工艺和良好的设计能力，这些问题也是园林工程EPC项目管理模式持续发展的"严重内部阻碍。 　　2.3缺少复合型的管理人才 　　我国园林工程EPC项目管理模式很难持续性发展，还有一个非常重要的原因就是复合型人才的严重缺失。现有的人才队伍往往素质不高、缺少大型项目的相关管理经验，不能按照国际通行的管理模式进行管理，且相关企业人才制度存在很大的不合理性，人才储备又不够充足。此外，相关企业往往还不够了解国外的先进经验，也没有良好的人员培训制度。 　　3、园林工程EPC项目管理创新性解决策略 　　3.1进一步健全法律法规 　　针对我国在园林工程EPC项目管理模式的相关法律法规缺失问题，相关部门要尽快制定相关的法律，维护市场秩序，而且要在以下方面加快进行。 　　（1）在招标和投标阶段，现阶段并没有关于总承包模式招标和投标的法律法规，所以承包方是否应该同时具有工程资质和设计资质还存在比较大的争议。 　　（2）在合同的规范性上，大多业主和总承包商将设计合同和施工合同生硬的合并到一个合同上，在这种现象下，业主和设计方以及施工方之间的责任和义务的界限不够明确，而且承包单位在质量上、进度上和成本管理上的责任划分也比较模糊。 　　3.2转变过时的管理观念 　　在当前的园林工程建设中，还有相当一部分人认为园林工程的专业性要求较低，所以不必大力推行EPC项目管理模式。这种观点在新形势下已经比较落后了，因为现在的园林行业已经扩大到了生态领域，园林建设向多元化和专业化方向发展[3].EPC项目管理模式也是帮助承包方实现企业转型的重要途径之一。要尽快的推行EPC项目管理模式，就必须改变以往传统的管理模式。还要明确合作各方的权利与义务，制定并实施切实可行的管理制度。 　　3.3引进复合型人才，并注重培训 　　园林项目EPC项目管理模式最初起源于美国，在中国实施时要结合实际情况，不能生搬硬套。很长一段时间以来我国园林行业的准入门槛不高，造成从事园林工作的人员素质参差不齐，也导致很多设计师的创作设计与现实脱节，或者施工人员不能有效的理解设计者的意图，这些问题都需要复合型人才来推动解决。特别是近年来包括BIM技术在内的一系列新技术的发展，对于复合型人才需求更加迫切。除此之外，国内公司也应尽快建立起复合型人才的培训部门，不断学习并创新培训手段和理念，早日实现国内相关人才的自给自足。 　　4、结语 　　在今后的园林项目中，EPC项目管理模式将得到越来越广泛的应用，并逐渐成为工程的建设方和承包方所采用的主要方式。因此，一些做园林工程的大承包商应加强对EPC项目管理模式的学习和应用，从而促进企业的进一步发展。 　　5、参考文献 　　[1]李杰彬.关于EPC总承包项目质量管理与控制探讨[J].科技创新与应用,2017(3):278. 　　[2]骆云.EPC总承包模式的工程项目管理探讨[J].民营科技,2015(10):89. 　　[3]刘颖.EPC项目风险管理的一些探讨[J].科技创新导报,2015(16):176-177. ;