预算

厂房的面积一般都是比较大的，装修的工期会长一点，但是装修流程和房屋没啥区别，那大家知道厂房怎么装修实用吗？厂房装修多少钱呢？今天为大家带来的是厂房装修技巧和厂房装修预算明细表，希望对大家在装修的时候能有所帮助，下面一起来看看吧！一、厂房怎么装修实用1、合理的顶面设计在厂房时要注意的是顶部，厂房的顶部通常较高，且大多数都是钢结构框架，在装修顶部时先要设计消防、通风、及中央空调的合理安排，因为这些都是厂房装修中必要的硬件设施，尤其是消防。厂房吊顶的材料有多种，主要的为了美观些，可以用矿棉吸音板、石膏板、铝塑板等材料，来为顶部做装饰。也是一种现代的、简约主义设计。2、注重布局合理根据具体的实用面积，来进行科学的划分是首要目的。不管厂房的大小，都应该预留合理的消防通道，在危险发生时保证人流畅通无阻。还应该考虑到通风、采光的需要。做到明朗、清晰就可以了。3、有效的空间划分厂房内部空间划分主要是经营者，根据自己的实际使用要求，来进行合理的利用空间。尽量以地面的色调或者用一些有色标识，来进行划分区域，还有的厂房，明确的划分出设备区与办公区，这样的规划现在比较常见，因为便于管理。那么，在设计这样的厂区时，一定要掌握好数据与各个空间的紧密结合。4、厂房空间划分在装修过程中经常有的区域要进行合理划分成不同的功能区，这样就需要用不同材料的隔断来进行分割，目前常用的隔断一般为：轻钢龙骨石膏板隔断、不锈钢玻璃隔断、铝塑板钢化玻璃隔断以及纯钢化玻璃隔断等。这些隔断都可以起到划分的作用，往往容易被接受。5、地面材料厂房装修，首先要考虑的是地面部分。那么，考虑用一些物美价廉的装饰材料，选择防静电地板或防环氧地坪等来作为厂房装修地面的材料，还有的厂房装修时，需要地面承载负荷。那么，就必须要在地面基层做混凝土，混凝土分为商业混凝土和土做法混凝土两种，前者造价略高但质量稳定，后者价格较低质量一般，然后在混凝土基层上再铺设其他质地比较坚硬的石材做饰面即可。6、注重消防报批厂区方面重要的要求首先就是安全，而要想保证一个安全的生产环境，以及安装消防设施在安装之前，务必到当地的消防局进行报批，安全消防这一块，在工程完工后，还需要报审。正常情况下，一般报批消防手续约需10天左右可以完成。所以，在厂房消防装修之前，应先找消防公司，进行该项工程的商讨。7、厂房地面铺设厂房中的地面很关键，因为每天要有很多磨损，尽量选择些经久耐用的材料，有些需要防静电的厂房则地面宜铺设防静电地板或防静电pvc等材料，还有种比较耐磨的地面材料叫作“水磨石地面”，这种地面较为经济实用。但是随着现在的新型厂房地面材料的出现，这个产品已经不怎么被人问津了。二、厂房装修预算明细表1、水电装修厂房的水电非常重要，一定不能疏忽大意，像是负重承压等这些要重视，避免后期电路负荷过重短路，价格在50元/平(包工包料)。2、地面装修厂房的地面是频繁磨损的区域，一定要选择有防滑抗压防火效果的，材料有PVC地板40元左右/平米，水磨石35元左右/平米，金刚砂地坪60元左右/平米，包工包料。3、墙面装修墙面材料非常多，常见的有乳胶漆30元左右/平米，还有轻质隔墙板的，轻质隔墙板分为好几种厚度，75-200毫米，可以满足各种厂房隔墙的需要，价格在40-100元左右/平米。4、吊顶装修吊顶是厂房的保护伞，其兼顾隔热、防风等各种因素侵扰，保障着企业员工安全作业，常用的材料有硅钙板，价格在80元左右/平米，不过多数工厂可以不做吊顶。5、消防安全工厂是密闭场所，一定要按照消防措施，消防工程价格是在450元左右/平米，喷淋、消火栓70元左右/平米，消火栓600元左右/个，喷淋头上喷60元左右/个，下喷85元左右/个。注：因为不同城市由于经济发展不一样，装修公司所选用的材料也不相同，所以影响到装修公司的报价。以上价格仅作为一个参考范围，具体以实际价格为准。以上是厂房怎么装修实用，厂房装修预算明细表的介绍，更多装修知识、装修公司评价、装修案例请继续关注！

在厂房装修的时候首先要注意价格问题。与装修公司合作的情况下，一定要把价格弄清楚，对于哪些是装修公司要完成的内容以详细的条款注明，以免后期责任不清给您造成经济损失。一般来说装修的预算要根据厂房大小与具体要求来定的，预算大概会在15万到100万之间。另一方面在采购建材时一定要要专业人士或比较懂的人了解情况或帮助跟进。这样能保证装修的材料会比较安全。

第一章　总则第一条　为切实加强和进一步规范中央预算内直接投资项目管理，健全科学、民主的投资决策机制，提高投资效益，依据《国务院关于投资体制改革的决定》和有关法律法规，制定本办法。第二条　本办法所称中央预算内直接投资项目（以下简称直接投资项目或者项目），是指国家发展改革委安排中央预算内投资建设的中央本级（包括中央部门及其派出机构、垂直管理单位、所属事业单位）非经营性固定资产投资项目。　　党政机关办公楼建设项目按照党中央、国务院规定严格管理。第三条　直接投资项目实行审批制，包括审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。情况特殊、影响重大的项目，需要审批开工报告。　　国务院、国家发展改革委批准的专项规划中已经明确、前期工作深度达到项目建议书要求、建设内容简单、投资规模较小的项目，可以直接编报可行性研究报告，或者合并编报项目建议书。第四条　申请安排中央预算内投资 3000 万元及以上的项目，以及需要跨地区、跨部门、跨领域统筹的项目，由国家发展改革委审批或者由国家发展改革委委托中央有关部门审批，其中特别重大项目由国家发展改革委核报国务院批准；其余项目按照隶属关系，由中央有关部门审批后抄送国家发展改革委。　　按照规定权限和程序批准的项目，国家发展改革委在编制年度计划时统筹安排中央预算内投资。第五条　审批直接投资项目时，一般应当委托具备相应资质的工程咨询机构对项目建议书、可行性研究报告进行评估。特别重大的项目实行专家评议制度。第六条　直接投资项目在可行性研究报告、初步设计及投资概算的编制、审批以及建设过程中，应当符合国家有关建设标准和规范。第七条　发展改革委与财政、城乡规划、国土资源、环境保护、金融监管、行业管理等部门建立联动机制，实现信息共享。　　凡不涉及国家安全和国家秘密、法律法规未禁止公开的直接投资项目，审批部门应当按照政府信息公开的有关规定，将项目审批情况向社会公开。第二章　项目决策第八条　适宜编制规划的领域，国家发展改革委和中央有关部门应当编制专项规划。按照规定权限和程序批准的专项规划，是项目决策的重要依据。第九条　国家发展改革委会同有关部门建立项目储备库，作为项目决策和年度计划安排的重要依据。第十条　项目建议书要对项目建设的必要性、主要建设内容、拟建地点、拟建规模、投资匡算、资金筹措以及社会效益和经济效益等进行初步分析，并附相关文件资料。项目建议书的编制格式、内容和深度应当达到规定要求。　　由国家发展改革委负责审批的项目，其项目建议书应当由具备相应资质的甲级工程咨询机构编制。第十一条　项目建议书编制完成后，由项目单位按照规定程序报送项目审批部门审批。项目审批部门对符合有关规定、确有必要建设的项目，批准项目建议书，并将批复文件抄送城乡规划、国土资源、环境保护等部门。　　项目审批部门可以在项目建议书批复文件中规定批复文件的有效期。第十二条　项目单位依据项目建议书批复文件，组织开展可行性研究，并按照规定向城乡规划、国土资源、环境保护等部门申请办理规划选址、用地预审、环境影响评价等审批手续。第十三条　项目审批部门在批准项目建议书之后，应当按照有关规定进行公示。公示期间征集到的主要意见和建议，作为编制和审批项目可行性研究报告的重要参考。第十四条　项目建议书批准后，项目单位应当委托工程咨询机构编制可行性研究报告，对项目在技术和经济上的可行性以及社会效益、节能、资源综合利用、生态环境影响、社会稳定风险等进行全面分析论证，落实各项建设和运行保障条件，并按照有关规定取得相关许可、审查意见。可行性研究报告的编制格式、内容和深度应当达到规定要求。　　由国家发展改革委负责审批的项目，其可行性研究报告应当由具备相应资质的甲级工程咨询机构编制。第十五条　项目可行性研究报告应当包含以下招标内容：　　（一）项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围（全部或者部分招标）；　　（二）项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动拟采用的招标组织形式（委托招标或者自行招标）。按照有关规定拟自行招标的，应当按照国家有关规定提交书面材料；　　（三）项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动拟采用的招标方式（公开招标或者邀请招标）。按照有关规定拟邀请招标的，应当按照国家有关规定提交书面材料。

【答案】：A进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

【答案】：A本题涉及的考点是赢得值法的应用。赢得值法是对项目费用和进度的综合控制，可以克服过去费用与进度分开控制的缺陷，即当发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。

【答案】：A2021/2020教材P92 进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用(BCWS)当进度绩效指数(SPI)＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当进度绩效指数(SPI)＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

1、概念不同项目成本估算，是指为实现项目的目标，根据项目资源计划确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本进行的估算。根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。项目成本预算，是指将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确定项目各活动的成本定额，并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。2、计算方法不同项目成本估算计算公式为：经营净收入=经营收入-经营费用-生产性固定资产折旧-生产税+出租房屋净收入、出租其他资产净收入和自有住房折算净租金等。财产净收入不包括转让资产所有权的溢价所得。转移净收入计算公式为：转移净收入=转移性收入-转移性支出而项目成本预算计算公式表示为：人均可支配收入实际增长率=（报告期人均可支配收入/基期人均可支配收入）/居民消费价格指数-100%。3、性质不同项目成本估算可办理转账结算和现金缴存，不可以办理现金支取。垄断市场可以随时存入或取出资金，但是取出资金必须通过公司转账支票转入公司基本账户中，然后再通过公司现金支票支取。

成本估算：估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程（核心是近似估算，不要求具体的预算投入时间，金额）。估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准（核心是未得到管理层批准）。成本估算的精确程度以工作包为基础。成本预算：制定预算是汇总所有工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程（核心是建立成本基准，这是一个汇总的过程）。成本预算将基于工作包的成本估算精确的分配到每项活动及相应时间段。（核心是分配到活动并按时间段分配，什么时候投入多少预算）。成本预算输出的是成本基准，是经过管理层批准的（核心是经过批准的）。

1）预算部门负责工程投标预算，施工预算，竣工决算工作，成本核算等工作。并负责和分包队伍工程量的核算审核，按合同确定的单价进行核算。核算结果需要有项目经理，专职安全员，质检员的签字后生效。（2）以施工方案管理措施为依据，消耗定额，作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算，开工前应完成预算编制。（3）当某些环节或本部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂结费用。（4）成本分解①按工程部位进行成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。②按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费，材料费，机械台班费，其他直接费和间接成本的构成。为施工生产要素的成本核算提供依据。③对项目成本进行预测预控。（5）施工过程中项目成本的核算，每月为一核算期，在月末进行，单位工程为核算对象，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应以施工形象进度，施工产值统计，实际成本归集体“三同步”。（6）施工产值和施工成本的归集。①应按统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，不包括各项上缴税费。作为当期工程结算收入。②人工费应按劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计入工程成本。③材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部租赁（调配制）按当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。④机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本。⑤其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计入工程成本。⑥间接成本应根据现场发现的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

如何编制建筑工程预算的秘笈1.建筑工程预算，其实没什么高深的技术，能看懂图纸，会加减乘除、开方也就够了。如果你能把科学计算器用熟的话，那工作就更简单了。预算员很好做，特别是从技术口转到预算口，那就更容易了。做预算不难，做好了就不容易，难就难在经验积累上。 上大学的时候，都预算的老师能把定额全背下来。他提聘问题，你答不上来，他会说，翻开定额第几页第几条。这算不算经验呢？我觉得，不一定。 预算这东西，本来就是一个熟练工种。我不记定额，翻开定额看，也能把预算做出来。记定额有一个好处，领导什么时候问，什么时候都能马上回答。 预算是算钱的，财务也是算钱的，但二者最大的区别就是：财务不能有一分钱的差，预算可以有非常大的差。一般认为，3～5％以内就算准确。同一图纸同一个做三次预算，总造价一定是不同的。 高水平的预算是什么样呢？预算水平不一定高，计算工程量有可能会出现很大的笑话。他高在哪里？实际经验。 2.如何积累经验？个人有个人的做法。实际操作必不可少。 实际操作过程中，最主要的是把定额计算规则记熟了。之后的事就是找规律了，之后用EXCEL制表，自动计算。我每次做预算，都是根据不同的工程做出不同的表，然后输入基本数据，也就是墙中心线、外墙净长线，内墙净长线等。举个例子来说，计算一个房间的工程量时，我只需要输入内墙净长线、门窗尺寸、房间净高就可以自动计算出内墙涂料、地面、天花的工程量。这是一个技巧，可以提高计算速度和准确率。当然，有些小地方可能考虑不到，没关系，预算工程量本来就不是要求百分之百的准确。 3.怎样写招标文件。招标文件写的好与不好，直接关系到结算的效果。写招标文件，有很多模板可以利用。但要注意，工程性质、地质情况、现场交通情况等要描述清。另外，对该工程要仔细考虑，把可能发生的情况都要写进招标文件，特别是机电工程和装饰工程，一定要把设备材料要求写进去。对于施工阶段的变更情况的要求也要写清。比如什么样的变更不计经验洽商，多少金额的变更不计洽商等。最重要的一点，是对施工单位的资质描述，这非常重要。很多变更情况都是可以在这样资质的施工单位可以考虑到的而不用进行经济洽商。其它的问题，记住，不要照搬模板，一定要把每一个字都看清，思考每一个字。4.投标的技巧。很多预算人员，拿来图纸就开始做预算。我以前的公司就是如此，大家都把图纸熟悉完并开始算工程量的时候，还没有拿到招标文件的复印件。这是很要命的事。正常情况下，首先要详细阅读招标文件，特别是对招标文件中投标范围的描述，一定要看清。有些招标单位的招标文件，写的很简单，还有的是很模糊，这些都要记下来，在答疑的时候提出来。分析图纸很重要。清单报价，预算人员不用仔细算工程量，但结构形式、细部构造等问题还是要弄明白的。比如大体积砼施工，就可以适当的降低报价，有利于中标。单价上，各单位有各单位的绝招。对建设单位影响最大的是总价。施工组织设计吗，太次要了，因此，有些聪明的施工单位，往往在施工组织设计上做手脚。很不幸的是，偶就曾经上过这样的当。因为没的把施工组织设计看仔细，投标单位在施工组织设计中埋的一颗雷，不小心被我踩到了。血的教训啊，让公司损失了数十万元。当然，一本制作精美的标书，也是吸引建设方眼球的一个亮点。 5.变更单的办理。变更单一般情况是由施工技术人员来办理的，但对于变更中的措词还是应该由经营人员的把握的。变更单办理的好或不好、及时或不及时都会给竣工结算带来巨大影响。根据工程性质的不同、建设方人员工作能力、态度等的不同，需要灵活的来办理变更单。有时候得模糊，有时候得明确。有时候得详细，有时候得粗糙。有时候得及时，有时候得不及时。很多时候，施工方预算人员报结算时，有数百份的变更，对每一份变更都得计算工程量，编制预算，有时候金额只有几十元或是几百元。废了很多时间，对总造价影响不大。可是对建设方审核预算人员的心情影响却很大。所以现在都有对多少元以下的洽商不计算的合同条款。那变更单还是要做的，怎么做呢？不能因为做了也要不到钱而不仔细的办理。这里有一个技巧，你们自己想吧，这点可是比较值钱的，我还不想说。 6.另外转工地的学问。很多人都认为，预算人员就是在办公室里看看图纸，根据图纸及洽商就可以编制预算、结算了。其实不然，预算人员多转转工地，你会发现，整个一个工地都是钱铺出来的。有人会说了，这不是废话吗，工地上每一寸土地都有工人的汗水，都有材料机械的投入，当然都是钱铺出来的。其实是你理解错了，我说的是合同以外的钱。作为施工单位的预算，你要看的，人工投入、机械投入、材料投入等。比如，有一次我看到砼泵车在打砼，一罐下去，怎么看也不像是6方。于是我就仔细看着很多辆车，发现平均每车都会少半方以上的砼（呵呵，当时刚大学毕业，还不知道建筑上的黑暗）。结算的时候，对不起，不能按合同约定的依小票结算，要按图结算，另外扣除钢筋的体积。这是我提出来的，最后结果，按小票结算，嘿嘿，这不关我事。作为建设方的预算，你要做的也是这些。因为，整个工地大概只有负责招标的预算人员最清楚合同中对材料品质的要求的了。所以，有时候造价控制人员还得肩负起质量员的职责。有一次，我的老总，呵呵，是一个非常精明的人，但太精明的人往往会吃哑巴亏的。我做的这个工程，招标时钢筋是按焊接计算的，开工后决定用套筒。我提议，不做经济洽商，但老总为了让施工单位少说话，多办事，还是决定给补差价。我说，按8米一个接头，按图纸计算。老总想了，钢筋有9米长，还有12米长的，施工单位不会把钢筋弄到8米长再接的。老总决定按实际数量结算。我的天，10万平方米的工地，那得数到什么时候去了。我可不想去数这个。但又不能直接对老总说这样不行。可巧的是，在我转工地的时候，从地工捡回来一根1.2米长左右的32圆的钢筋，两头都已经套丝了，这可就是两个接头啊！施工单位废物利用的好呀！没有了钢筋下脚料，还有多要套筒钱。我就把这段钢筋拿给老总看，呵呵，最后还是按8米一个头，照图纸计算，省了钱，省了力。因此说，预算人员多转转工地还是有很大的好处的。7.结算的编制。利润不是干出来的，而是算出来的。结算编制的好与不好，直接关系到利润的多少。结算编制的首要问题是：结算书要整洁、美观。有审结算的过程中，有的单位结算书像投标书一样漂亮，让人看着就觉得很正规，心里很舒服。需要注意的是，结算书最好用活页纸，不要钉死。在编制结算过程中，预算人员不要怕麻烦，最好能编制三套结算书。一套报建设方，一套报自己的领导，一套自己留用。个人觉得，最少也应编制两套，自己的那套可以不要。报领导的要把没有30％以上把握的洽商剔除掉，并解释说这就是我们的结算目标。而报建设方的，能做多大做多大。所有建设方签认和没有签认的洽商都要编制预算，而且要就高不就低。不要怕建设方生气，只要是你能解释出原因的，都编制进去。被建设方砍掉也没关系。其实建设方也是希望砍下去的越多越好。自己留用的那套的意义就在于，这就是自己的心里底线。结算书编制过程中，一定要按日期顺序排列，编号编制。一定要有汇总，一定要有封面。 8.结算工程量计算的准确性问题。有一个朋友，在计算基础挡土墙的时候是这么算的，240砖墙，高1米，内侧及顶面抹20厚的灰。他算立面抹灰是长度乘以1米高，这个没问题。然后算顶面的，他说，因为内侧抹了20厚的灰，所以顶面宽度应该按240+20＝260宽计算。我笑了，说，你是施工单位的，我是建设单位的，这个20宽我给你，一定给你。但我要问，你这么算能多算出多少钱？答曰多算100多元。我告诉他，人没有完人，你一定有失误的地方。这里我给你了，但你让我反感了。在以后的结算中，别让我抓住机会，否则你将因些而损失成百上千个100多元！关于这个小故事，我也不知道说什么好，大家自己体会吧！但我要说的一点是，建筑工程预算，并不是完全需要百分之百的准确，也没有人能够百分之百的计算准确，只要完成了既定目标就可以了，当然，超越更好！9.限额领料的问题。材料费点到建筑工程造价的70％左右，因此，材料用量的控制关系到项目盈利。施工单位都实行了限额领料，但据观察，很不理想。大件的材料一般没什么问题，不说了。这次只说说小东西的领料问题。我曾经效力的一个工地，每次去工地的时候，我的心都很痛。满地的都是火烧丝，满地的都是钉子，满地的都是卡子，有时候还能在土里刨出整把的电焊条。基础回填的时候，有几个人去拾那即将被永埋地下的钢管、卡子、脚手板？我遇到过的一个队伍，他们规定，领导发现地上有一根火烧丝，罚工长一毛钱。这是我遇到的最好的队伍，管理非常的严谨。当然，他们的利润也是很高的。像火烧丝这样的小东西，定额里是体现不出来的，这就要求，预算人员会同技术人员，共同制定出一套可行的方案，要求按用量领料。结算的时候，可以放弃很大额度的索赔，但工程管理中，这等小钱，预算人员应该控制。 10.工程量的计算固然很重要，也占用大量的时间和精力，但毕竟是纯粹的基础工作，会计算只能是个小学生。关键是要懂得去分析，分析其构成、分析市场、分析其经济 审核结算的方法。作为建设方造价控制人员，降低总造价，使之达到领导内心的底线就是工作的中心。如果能低于底线，则就会给自己带来意想不到的好处。分析市场，目前就是卖方市场，僧多粥少啊！因此，建设方有很多的机会把造价降下来。根据多年的经验，有一条最好的方法，那就是一个字：拖。我知道，我写到这里会有非常多的人骂我，其实，我也是打工的啊！拖要有拖的技巧，不能无理由的拖。如果是无理由，则施工方要是和你打官司，呵呵，那造价人员可就会吃不了兜着走了。我的方法是：首先要表示出，我很愿意在最短的时间内给你审核完毕出结算报告。因此来要求施工方，结算编制不要弄虚作假，实实在在的编。事实上是没有人会实实在在的编制结算的。因此，在建设方审核的过程中，如果发现施工方的结算中出现不可原谅的弄虚作假，那好办，发点脾气，之后要求拿走，自己修改。报上来之后再发现，再打回去修改。你的老板不会因为你的结算总也审核不完而怪罪你的。时间拖长了，施工方会自己把结算金额降到没有暴利的。 其它的结算方法，那就是审核过程中，吃透合同条款，仔细核算。 11.如何进行成本预控？在建设工程进行过程中，对即将或可能发生的情况进行预先的造价控制的能力，是预算人员必修的一种工作技能。如何进行预控，本人还在摸索之中。进行成本预控，首先要对即将或可能发生的事件的施工工艺进行了解，之后对施工单位报送的施工方案进行审核，根据施工方案对预算进行审核。对不合理的施工工艺提出自己的意见供工程师参考，从而达到最优施工方案的目的。另外，在合同中约定比例也是很重要的。针对合同比例对变更方案进行审核，使之达到最低金额。对于可能的变更，提出自己的意见，根据成本变化程度提出合理建议。领导决策过程中，必须考虑到成本增加与工期变化之间的关系，以及工期变化对销售的影响。 12.如何进行结算造价分析。有一些朋友，在做完某项工程之后，对自己所做的工程什么都了解，什么都清楚。这是很好的，但如果能把造价分析做出来，那就最好了。在些仅说说与造价有关的经济分析。目前市面上的造价软件，都能自动分析出所需要的材料及数量、单价、合价等数据。我的做法是，把所有权重的材料单独分析出来，计算单方用量及单方成本并制作成表格形式。在以后的工作中，如遇到相同的工程，则可以根据此工程材料单价及目前市场单价很快计算出新工程的造价，准确率极高。对于结构形式等相近的工程，也可以根据些造价分析计算出总造价。在实际工作中，多多积累这样的造价分析，在以后的工作中，不管是快速投标还是结算审核，都能做到准确与快速。13."施工组织设计吗，太次要了，因此，有些聪明的施工单位，往往在施工组织设计上做手脚。很不幸的是，偶就曾经上过这样的当。因为没的把施工组织设计看仔细，投标单位在施工组织设计中埋的一颗雷，不小心被我踩到了。" 举例吧：投标单位在投标过程中，把某些部位的防火电缆按防火电线编制预算，这在厚厚的一本预算书中是很难被发现的。实际施工中，其按防火电线施工，这肯定不能通过监理的审核。而要用防火电缆，则要求建设方另行追加价款。一般情况下，这是不会给其追加的。可施工单位在投标时做施工组织设计的手脚，在厚厚的一本施工组织设计中的一个很不显眼的位置加了一句：根据验收规范，此处防火电缆可以优化为防火电线。因此，施工方认为建设方认可了其投标，因此也认可了此“优化”。最终还是给其追加了此竞价差价，建设单位损失二十多万元。 事实表明，建设方在招标阶段，的确是对施工组织设计审核的不是很认真。 14.关于回扣的问题。在建设工程项目进行过程中，不管是施工方还是建设方人员，都会面临一个材料采购问题。而只要有材料采购问题的发生，就会同时伴随回扣的发生。个人认为，这不是腐败造成的，而是由竞争造成的。有些领导听到了什么风声而在说特说，有些收了回扣的人胆战心惊，个人认为，这是没必要的。在一次询价过程中，为了摸到厂商的最低的底线，偶用了点小小的策略。偶把需要的采购量报给对方，这个采购量是很大的，厂商给我报出价格，偶根据经验砍了又砍，实在砍不动了之后，偶问对方，就按你说的这个价（最低价），有我多少回扣。不好意思，直接问了，有点腐败的味道。对方给了我30元/平方米的回扣。偶要求不要这30元的回扣，而是把对方报的最低价再下浮30元。对方不同意，并且这个最低价是一分都不能再降了。之后偶就分析了，厂商的批发价应该是针对不同的采购方定出不同的价的。长期合作的最低，其次的如一此零售商略高一些。而像偶这样一次性采购，但量较大的情况，其有可能给我的价格是零售商的价格或是长期合作的价格。而回扣的成本应该已经打入了总成本。为了不让其他的采购方有话说，因此，其给偶的价格不能再

一篇深刻的 工作总结 可以帮助我们不断进步，因此我们需要针对过去的工作及时做个总结，那么相关的工作总结该如何写呢？以下是我和大家分享的关于优秀预算员工作总结范文，以供参考。 关于优秀预算员工作总结范文 u2003u2003我在公司从事成本预算工作已xx年有余。所做工程项目数量也日益剧增，按使用定额分，使用过xx省建筑定额、装饰装修装饰定额、市政工程定额、园林定额等。按结构分有砖混结构、有框架结构、有框剪结构等。按层数分有单层、多层、高层。按用途分有工业建筑、民用建筑等。 u2003u2003作为一名预算员并不仅仅局限对定额的熟悉，还包括对施工规范、标准图集、施工工艺的熟悉。比如说钢筋的弯钩、搭接和锚固长度。根据规范要求，不同部位，不同砼标号、不同的环境，有不同的搭接和锚固长度。这对钢筋算量影响较大。一个框架工程的钢筋仅弯钩、搭接和锚固的钢筋量占钢筋总量的x%~x%左右。所以掌握施工规范、标准图集对一名造价人员来说相当重要。现将本人做预算的步骤总结如下： u2003u2003一、接到一份完整的图纸后，不是急于算量，应核对其张数是否与图纸目录相符，仔细阅读图纸，了解工程结构，领会设计意图。对工程有个详细了解，形成工程基本立体架构，并做好图纸记录。 u2003u2003二、搜集图纸所需的规范、标准图集，并掌握其工作内容。 u2003u2003三、仔细阅读工程的施工组织设计，了解施工部署、施工流向、人员和机械的配置，有助工程定额的套用。 u2003u2003四、选择所需定额和配套的取费文件及有关的通知、调整资料，并对造价信息未注明或者特殊材料、设备进行市场询价。 u2003u2003五、工程量的计算必须按照所选工程定额的计算规则进行计算。工程量的计算顺序有按施工顺序法计算的既先地下后地上，先室内后室外，先结构，后装修。有按定额项目顺序计算的，也有按图纸顺序计算的等凭自己的习惯而定。本人喜欢按施工先后顺序计算，这样思路清晰，工序明确，工艺熟悉。当然这要求造价人员对工艺比较熟悉，了解施工顺序。 u2003u2003六、套用定额子目，在套用时要注意工作内容是否与施工图纸、规范和标准图集一致，不一致时应调整定额的相关内容。特别脚手架的套用，一定要领会定额的实质。 u2003u2003七、定额的取费是根据工程的类别和施工现场所在的区域来确定费率和标准。因此要确定工程是一类、二类、三类工程属于工业建筑还是民用建筑，施工现场是在城市还是乡镇或者其他地区，这样才能准确确定费率。 u2003u2003八、材料的价格调整一定要依据施工所在城市的造价管理机构发布工程材料造价信息为准。 u2003u2003九、编制说明，一般包括编制依据，编制采用的定额及取费和造价信息第几期。采用的预算编制软件等内容。 u2003u2003十、装订成册，加盖相关人员职业资格章，并签字。 u2003u2003我进入公司这个大家庭至今，在这些紧张又忙碌的日子里，我学习了很多专业的知识。感谢公司，是你让我在这个充满希望的舞台上自由的成长与发挥；感谢领导，是你们的鼓励与包容让我感受到了公司这个大家庭的温暖；感谢同事，是你们无私帮助与关心，让我的专业知识得到了全方面的提升，同时更懂得了互助互爱的道理。 u2003u2003 关于优秀预算员工作总结范文 u2003u2003在公司领导的带动下，在全体成员的帮助下，我紧紧围绕成品物资仓储工作，充分发挥岗位职能，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务，现就自己的一年工作作简要总结。 u2003u2003(一)抓学习，不断提高自身素质。 u2003u20031、加强思想政治学习及专业知识学，提高政治素质。主要学习公司相关精神，物资管理、计算机操作、工商管理等知识，以求不断提高自身素。 u2003u2003(二)强化工作职能，搞好成品管理。 u2003u20031、我主要负责砂状、铝法、粒状成品管理，在工作中能够严格要求自己，保证入库、出库、领料的数据准确。 u2003u20032、当班期间，认真协调入库及准确及时入库。 u2003u20033、物资发放，能认真执行物资发放规定，敢于坚持原则不徇私情，保证成品发货的准确性。 u2003u20034、报表制作，四点班除了提高发货效率外，还要认真收集数据，合理编制，以自己最大能力为领导们提供极尽可能准确的数据。 u2003u20035、做好仓库管理工作，尽可能将库内打并整洁，及时除理烂袋，根据情况整理库房，并积极向5s管理靠近。 u2003u2003（三）、存在问题及明年 工作计划 u2003u2003辞旧迎新，在总结本年工作的同时，针对自己工作中存在的性格急躁，不善讲究工作方式等问题也要端正态度、努力克服。我对明年工作也提出了初步设想，一是继续加强理论学习，牢固树立“服务是第一位”的观念，二是继续加强业务学习，积极争取参加各类培训班，做业务上的行家能手，提高工作效率，使工作再上新台阶;三是账目方面，我要努力学好计算机为以后的企业资源规划(erp)等网络管理做好充分准备。 u2003u2003面对领导及同事的期许，我满怀信心，相信在成品组在师玉平主任的领导和同志的帮助的下，我一定能把工作做得更好，名副其实地成为一名永不落伍的成品保管员。 u2003u2003现在的成品管理还存在一下问题： u2003u20031、劳务队管理还需进一步加强，其人员的不确定性，工作模式的粗放化，为成品质量及发货效率都带来了极为滞后的不利因素。 u2003u20032、市场信息收集不够详细。比如硅法发货，在无法控制其不合格品产生的情况下，应提供一定的客户要求信息，以便合理存放。 u2003u20033、相关部门对质量意识还不够强，甚至有妥协的味道。不合格品怎能熟视无睹，还没有一套合理的相关制度，仅限于简单的不合格申请，万万不能。 u2003u20034、外购料管理力度不够。到现在为止，还没有一套接受的品质指标，什么指标该接收，什么指标不该接收，做不到一目了然，为使用及退库带来了一定的隐患，也希望不要为外购料加上太多的朦胧意味。 u2003u2003 关于优秀预算员工作总结范文 u2003u2003转眼一年又过去了，回顾一年来的工作，在公司领导和各位同事的大力支持下，思想意识和来业务能力上学到了一些经验，在这表示感谢，现将20xx年工作情况总结如下： u2003u2003作为一名预算员，在工程预算领域里，我是一个新人，初来乍到对所从事的行业较陌生，但在在公司领导和同事的帮助下，我有了信心和胆量，很快溶入了这个大集体。刚开始我负责投标和预算，每天一上班就打开电脑上xx交易网，看有无新的工程招标，若有的话，就报名交保证金等等，其它时间便上网查阅一下预算员的相关信息。 u2003u2003一、xx幼儿园工程 u2003u2003这个工程是我第一次真正入手算量的，以前刚来公司时领导也拿过一些图纸教我过，由于我以前不会，是来学习的，当时刚好资料员中途离职了，我便接手了资料，这时老板又教会了我做工程竣工资料，算量时一开始自己算，碰到不会的在问领导，庆幸的是自己碰到一位好领导，每次都很耐心的教导，做资料时会和监理单位接确的，这时对工程又有了进一步了解。 u2003u2003二、xx广场工程 u2003u2003这个工程是我第二次算量的，由于第一次算，刚开始自己按层算，碰到难处就问领导，领导会很详细的述说，各种方法都讲解了，最后我按系统，分给水，排水，因为每层的结构也会不一样的。 u2003u2003三、xxx农民公寓工程 u2003u2003这个工程是我开工到现在，一直跟踪的，这个跟以上两个工程有区别，这个是弱电工程，包括音响，门禁、监控等等，目前都已完工，资料决算都已做好待验收阶段。 u2003u2003经过这几个工程的磨炼，我也对预算工作有了更成熟的认识：同时也接确到社会上各界的人士，人际交往方面自己又得到了很大的提高。 u2003u2003但是对预算深入认识还差得远，通过以上三个工程的算量发现自己还是存在很多问题的，主要有：配电箱的组价、防雷接地避雷针，母线，几开几控，目前知道单开双控的线的算量，法兰阀、法兰、地面清扫口， u2003u2003总之，这二年来的工作是充实的，在今后的工作中，我将更加努力工作，爱岗敬业，严格遵守公司的各项，本着对工作尽心尽责的工作态度，做好自己的本职工作，发挥出自己的能力，为公司的发展添砖加瓦。 u2003u20031、继续深入的学习预算专业知识，多积累与本专业相关的经验，多查相关的预算资料，做到活学活用，多到工地走动走动，理论联系实际，能够对预算真正做到精通。 u2003u20032、作为公司的一名员工，一切以公司的利益为重，做好自己本职工作的同时，不做对公司发展和信誉有损害的事情。 u2003u20033、加强学习，不断提高自身综合素质。在工作的时间，除了对自己的工作不断地深入学习外，还要不断补充自己的课外知识，充分利用业余的时间，使自己的自身素质和个人修养不断得到提高。提高自己的管理不平。 u2003u20034、利用工作之余的休息时间加强学习。 u2003u2003为了不断提高业务技能，更好地服务本职工作，在工作之余，还要加强学习工程量计算的技巧等业务知识。努力学习工程预算软件，从而提高自己的工作效率，真正使自己达到事半功倍的效果，为公司的健康发展做出自己应有的贡献。

－、蛋鸡的养殖周期蛋鸡养殖周期约为17个月，分为两个阶段：一是生长期，即从刚孵出的仔鸡到开始产蛋的时期，－般为0～5月，共5个月。二是产蛋期，即从开始产蛋到最后被淘汰出售的时期，为5～17月，共12个月的时间。蛋鸡养殖成本预算蛋鸡的养殖成本，－般包含以下几个方面：1、仔鸡购入价格。2、饲料(饲料成本=饲料消耗量饲料价格)。3、防疫费。4、水、电费，由于全_各县水费、电费收取方式各异，同时，不少养殖户家中都自备水井，因此，水、电费用差异较大。在不计算人工成本的前提下，蛋鸡养殖总成本＝仔鸡＋饲料＋防疫费＋水电费。蛋鸡养殖利润分析1、鸡蛋收入(蛋价产蛋量)平均每只蛋鸡在－个养殖周期内(17个月)产蛋约300个，而－般鸡蛋约8个1斤，那么－只蛋鸡－个养殖周期产蛋量约3008=37.5斤。2、淘汰鸡收入蛋鸡在17个月后，即产蛋1年后－般都要淘汰出售。今年5月份，淘汰鸡毛重价格在3.7元/斤～4.5元/斤之间，平均4.6元/斤，淘汰鸡平均毛重约为4.2斤，淘汰鸡平均售价=4.64.2=19.32元。3、鸡粪收入近年来，由于化肥的大量施用，造成土地板结情况严重，不少农户转而使用农家肥，鸡粪价格也水涨船高，每立方米的售价在40～80元之间，平均为60元。平均每300只鸡每个月产鸡粪1立方米，即每只鸡每月产粪量约1/300立方米，那么－只鸡－个养殖周期(17个月)约产粪171/300=17/300立方米。按1立方米60元计算，每只鸡－个养殖周期的鸡粪收入为17/30060=3.4元。4、总收益合计总收益合计＝鸡蛋收入＋淘汰鸡收入＋鸡粪收入。那么，鸡蛋收入＝总收益合计－淘汰鸡收入－鸡粪收入。四、蛋价盈亏平衡点计算在盈亏平衡时，总成本(未计人エ成本)=总收益，那么，盈亏平衡时的鸡蛋收入＝鸡蛋盈亏平衡点价格产蛋量＝总收益合计－淘汰鸡收入－鸡粪收入。因此，鸡蛋盈亏平衡点价格=(总收益－淘汰鸡收入－鸡粪收入)产蛋量＝(总成本－淘汰鸡收入－鸡粪收入)产蛋量。

在编制绿化种植工程预算造价时，必须事先察看现场的土壤条件，是否能满足设计要求，再根据实际情况合理计算该工程的土方量。土方费用的大小，对工程投资费用和苗木后期费用均有很大的影响,和保标招标小编一起来看看做好园林预算造价及园林绿化设计有哪些步骤吧!1、初步的总体构思及修改在着手进行总体规划构思之前，必须认真阅读业主提供的"设计任务书"(或"设计招标书")。在设计任务书中详细列出了业主对建设项目的各方面要求：总体定位性质、内容、投资规模、，技术经济相符控制及设计周期等。在这里，还要提醒刚入门的设计人员一句话：要特别重视对设计任务书的阅读和理解，一遍不够，多看几遍，充分理解，"吃透"设计任务书最基本的"精髓"。2、业主的信息反馈业主拿到方案文本后，一般会在较短时间内给予一个答复。答复中会提出一些调整意见：包括修改、添删项目内容，投资规模的增减，用地范围的变动等。针对这些反馈信息，设计人员要在短时间内对方案进行调整、修改和补充。现在各设计单位电脑出图率已相当普及，因此局部的平面调整还是能较顺利按时完成的。而对于一些较大的变动，或者总体规划方向的大调整，则要花费较长一段时间进行方案调整，甚至推倒重做。3、扩初设计评审会设计者结合专家组方案评审意见，进行深入一步的扩大初步设计(简称"扩初设计")。 在扩初文本中，应该有更详细、更深入的总体规划平面、总体竖向设计平面、总体绿化设计平面、建筑小品的平、立、剖面(标注主要尺寸)。在地形特别复杂的地段，应该绘制详细的剖面图。在剖面图中，必须标明几个主要空间地面的标高(路面标高、地坪标高、室内地坪标高)、湖面标高(水面标高、池底标高)。4、 施工图预算编制施工图预算是以扩初设计中的概算为基础的。该预算涵盖了施工图中所有设计项目的工程费用。其中包括：土方地形工程总造价，建筑小品工程总总价，道路、广场工程总造价，绿化工程总造价，水、电安装工程总造价等。5、 施工图的交底业主拿到施工设计图纸后，会联系监理方、施工方对施工图进行看图和读图。看图属于总体上的把握，读图属于具体设计节点、详图的理解。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

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1、正常规范预算表应含有主材、辅材、人工费项目。另外预算表要有预算说明、工艺说明，材料说明和验收标准。有的含有特殊工艺说明，要注意特殊工艺是否要另外收费?预算表要增加一条：决算总价不能超过预算总价5%，超出部分装修公司自理。这个范围区间可以根据房主的经济能力，装修打算花费的金额来考虑。这一条非常关键，如果最后决算价翻番，那预算表就失去了意义。而且要注意多算、错算、漏算是装修公司的责任，如果因此超标，那应该装修公司负全责。2、有些辅料会在很多地方用到，有些装修公司就会这里算一点，那里算一点，数额都不大，但和在一起也不是小数目。这个时候我们就可以要求合并计算。所有装修公司代为购买的主材，最好分项注明主材的品牌、型号、规格、档次，这样才能比较材料的优劣和价格的高低。辅材也要尽量标注清楚，最好在表中分项明细标注。

对于第一次装修的小白们来说，别说做好装修预算就连装修流程可能都搞不清，这就很容易被装修公司忽悠哦。其实，装修总共就几大块，要想做好预算也并不难哦。 第一步：确定装修预算内容；装修预算一般包括材料费、人工费、设计费、管理费等这几个部分。然后在逐步细化每一种费用中的收费项目及预估费用。有一点值得注意的是，在请设计师做设计图时，最好不要告诉设计师你的具体装修预算金额，要学会自己掌握主动权。 第二步：估算材料费；一般材料费主要包括建材类、五金类、洁具类、灯具类、电器类、布艺类以及家具类等。这些类别具体应该包括以下材料： 建材类：地砖、墙砖、油漆、踢脚线、地板、涂料、石膏线、吊顶、橱柜等。 五金类：门锁、门吸、合页、开关面板、电源插座(这些是通用的);电视插座、空调插座、窗帘滑轨(这些是卧室或客厅的);水槽、水槽龙头、地漏、角阀(这些是厨房的);手纸架、置物架、毛巾杆、浴巾架、肥皂架、衣帽钩、浴缸龙头、角阀、花洒、面盆等(这些是卫浴间的)。 洁具类：座便器、浴缸、淋浴屏等。 灯具类：主灯、射灯、落地灯、橱柜灯等。 电器类：电视机、电脑、空调、洗衣机、冰箱、灶具、油烟机、换气扇、浴霸等。 布艺类：窗帘、床套、沙发套等。 家具类：沙发、床、梳妆台、茶几、衣柜等。 值得一提的是；材料费的估算，业主要先列一个详细的清单，然后多跑几家建材市场，咨询材料的价格，对建材市场的价格行情有一个大致的了解，才不会被商家忽悠。 第三步：估算人工费；一般人工费总数=每个工人每天的工钱x人数x天数 第四步：估算设计费；如果业主不请设计师，就不用估算设计费，请的话，就要做好预估。不过，设计师还是要请一个为好，以免装修过程中出现问题，又要返工，这样反而会花更多的钱，费更多的时间和精力。 第五步：估算管理费;管理费是指装修公司为业主购买材料、现场监工、协调其他事宜等的相关费用。这部分费用业主可以和装修公司协调商量的。

一、按照自己的户型，分出装修区域首先一定要充分了解自己的户型，然后可以根据自己的户型去按功能分出玄关，餐厅，客厅，走廊，厨房，主卧，侧卧，书房，阳台，主卫，客卫等然后分别进行测量，然后初步做一个预算。二、设计费用合理的设计方案其实是最基本的省钱方法，因为一般来说，设计师会将居室的功能、装饰、用材等都一一标明在施工图上，并可以经过修改，直到业主满意为止，从而避免了在装修过程中边做边看、边做边改所带来的人力、物力、财力浪费，更何况设计不合理，会导致部分室内空间利用不上，那也是一笔巨大的损失。二、充分了解各个项目的价格1、了解主材价格充分了解瓷砖、地板、油漆、木门、橱柜、卫生间用品、吊顶等等这些主材价格。比如衣柜是定制还是买整体衣柜，地板用什么材料等。之后到建材市场去摸底，比如墙面用的涂料、瓷砖，厨卫用的瓷砖、洁具等这些产品价格、性能、质地、生产地等各方面情况了解清楚。不过主材选购价格浮动很大，业主还是要慎重选择。2、轻工辅料装修公司一般都会给一些基础的运算，一般都会是根据房子的面积来做的预算，不过大家可以根据自己的经济实力来选择，毕竟大公司价格比较高。3、水电方面水电在日常生活应用应该算是比较多的了，小编建议大家电线用ZR-BV-1KV-2.5MM2~6MM2铜芯导线或BV-1KV-2.5MM2~6MM2铜芯导线。水管建议大家使用PPR水管,为什么使用PPR水管呢?小编给大家推荐一篇为什么要用PPR水管的文章，今朝工地|直击PP-R自洁抗菌管安装现场，将细菌“扼杀”在萌芽中，希望能帮助到大家。3、家具、家电选购家具、家电其实也是装修中一笔不少的费用，像冰箱、电视、空调这些家电，可以根据自己的经济实力来决定，选择适合自己的最好。家具其实耗费也挺大的，尤其是一些实木家具耗费更大。以上就是小编给大家分享的一些做装修预算的方法和一些大概价格，希望大家在装修时可以做一些预算，可能说在装修时预算多少也会有变化，但起码在前期自己可以有足够充足的准备。如果想了解更多装修知识，请关注今朝装饰官网。

第一步是为广告系列分配预算有两种选择：每日预算、总预算。每日预算告诉FB广告系列每天的预算，FB会依据这个水平产生广告支出，但当FB发现高潜力机会时，可能会将每日预算多花费25%（低潜力日花费又会降低）。所以设置为每日预算后，每日广告支出不是固定的，但会有一个平均水平。总预算是FB在整个广告系列期限内可以花费的广告系列总预算，FB会有一个分配，然后还会根据日期计算出每天平均的广告花费，在整个期限内不会超过总预算金额。建议可以设置为每日预算加上不限制的持续时间，这样可以在后面修改每日预算，并且可以随时暂停广告。第二步是广告投放优化广告投放优化是根据广告目标设置的。如果目标是给网站吸引流量，那就应该选择链接点击。如果目标是网站实现更多的转换，那么选择转化目标。如果目标是希望人们安装应用，那么选择应用安装目标。第三步是竞价之前我讲过关于facebook广告竞价的策略，今天就不做具体分析。facebook广告竞价分为自动竞价和手动竞价，不熟练的可以先设置自动竞价，facebook会给你一个建议的竞价范围，并自动在框中输入建议的竞价。

1.现金流量预算的编制　　现金流量预算又称为现金预算，是企业预算期现金流转时间及金额数量的预算，是企业的一种综合性预算。　　营业现金流量预算包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的测算以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。　　可供使用现金=期初现金余额+销货现金收入　　现金余缺=可供使用现金-现金支出　　期末现金余额=现金余缺+资金筹措及使用　　(资金筹措及使用如为资金筹措就是正数，如为资金使用就是负数。)2. 现金流量表的编制方法有两种：一是直接法，以销售(营业)收入的收现数为起算点，然后将其他收入与费用项目的收现数、付现数分别列出，以直接反映最终的现金净流量。二是间接法，以本年净利润为起算点，调整不涉及现金收付的各种会计事项，最后也得出现金净流量。 我国《企业会计准则——现金流量表》规定：企业应采用直接法报告经营活动的现金流量。常见的直接法有工作底稿法和“T”形账户法，这两种方法都是以企业年度资产负债表、利润表和有关项目本年度的发生额为依据，通过编制调整分录，将企业全年的收入、费用各支出以及资产负债表项目的变化重新调整为经营活动、投资活动和筹资活动的现金流量，以确定企业全年业务活动对现金流量产生的影响，为报表使用者提供决策所需的信息。 (1)工作底稿法。 采用工作底稿法编制现金流量表，就是以工作底稿为手段，以损益表和资产负债表的数据为基础，对每一项目进行分析并编制调整分录，从而编制出现金流量表。 在直接法下，整个工作底稿纵向分成三段：第一段是资产负债表项目，其中又分为借方项目和贷方项目两部分；第二段是损益表项目；第三段是现金流量表项目。 工作底稿横向分成五栏，在资产负债表部分，第一栏是项目栏，填列资产负债表各项目；第二栏是期初栏，用来填列资产负债表的期初数；第三栏是调整分录的借方；第四栏是调整分录的贷方；第五栏是期末数，用来填列资产负债表的期末数。在损益表和现金流量表部分，第一栏也是项目栏，用来填列损益表和现金流量表项目部分；第二栏空置不填；第三栏、第四栏分别是调整分录的借方和贷方；第五栏是本期数，损益表部分这一栏数字应和本期损益表数字核对相符，现金流量表部分这一栏的数字可直接用来编制正式的现金流量表。采用工作底稿法编制现金流量表的程序是： 第一步：将资产负债表的期初数和期末数过入工作底稿的期初数栏和期末数栏。 第二步：对当前业务进行分析并编制调整分录。 第三步：将调整分录过入工作底稿中的相应部分。 第四步：核对调整分录，借贷合计应当相等，资产负债表期初数加减调整分录中的借贷金额后应当等于期末数。 第五步：根据工作底稿中现金流量表项目部分编制正式的现金流量表。 (2)“T”形账户法。 采用“T”形账户法，就是以“T”形账户为手段，以损益表和资产负债表数据为基础，对每一项目进行分析并编制调整分录，从而编制出现金流量表，采用“T”形账户法编制出现金流量表的程序如下： 第一步：为所有的非现金项目(包括资产负债表和损益表项目)分别开设“T”形账户，并将各自的期末期初变动数过入该账户。 第二步：开设一个大的“现金及现金等价物”“T”形账户，每边分为经营活动、投资活动和筹资活动三个部分，左边记现金收入，右边记现金支出，其他账户一样，过入期末期初变动数。 第三步：以损益表项目为基础，结合资产负债表分析每一个非现金项目的增减变动，并据以编制调整分录。 第四步：将调整分录过入“T”形账户，并进行核对，该账户借贷相抵后的余额与原过入的期末期初变动数应当一致。 第五步：根据大的“现金及现金等价物”“T”形账户编制正式的现金流量表。

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农田水利工程的修建对于保持水土，促进水利事业的健康发展具有特别重要的意义。在修建农田水利工程的时候，如何对水利工程的修建投资预算进行有效地控制，从而确保水利工程能够更好地服从服务于国民经济发展的需要。就目前的水库中的财务状况而言，所谓的水利工程修建的控制，就是指采用一定的程序设计和计算方法，以确保在水利工程实际修建活动中能够及时并且全面地实现修建水利工程预算的整个过程。在农田水利工程建设中，由于每年都会有大量的资金投入到当中去，而且资金的如何使用和如何合理流动是对资金有效控制的重要内容。因此要想有效地控制好资金的流通量，防止资金被挤占和挪用的不良情况发生，就有一定的必要对投资进行重点控制，就是要从源头上，从根本上抓起，探究其根本原因，寻找积极的对策措施去促进水利工程的良性循环。1　农田水利工程修建的预算及投资应当多元化就目前农田水利工程建设的投资情况来看，其投资已经完全不同于普通工程项目建设的投资，之所以如此，主要的原因是农田水利工程建设的投资还要充分考虑到保护当地的生态环境和维持生态平衡，所在施工地点居民的安置等情况，还要最大限度地保护和合理开发利用当地的水土资源，防止和有效地控制水土流失，促进水利资源的可持续发展。从这个意义上来说，对于水利建设工程的投资，就要充分考虑到对建设用地的征地方面的投资，包括所在地移民的投资，水利工程建设的投资以及水土保持建设方面的投资等多元化投资的组合情况。从这点上来说，水利工程建设的投资情况，因为其水利地域情况的复杂多变性以及其水利工程治理的难度性，再加上维护水利工程的长期性和艰巨性，就要求水利工作者进行综合性的考虑，去逐步实现和完善水利工程建设投资的多元化。只有能够综合考虑到各方面的投资情况，才能做好投资预算，也才能对水利工程的投资情况进行有效的控制。2　农田水利工程修建应当按照工程项目严格做好投资预算在农田水利工程建设的投资和建设实施过程中，每一个农田水利工程的投资建设都是按照投资的规模进行招投标进行预算的施工进行的。如果农田水利工程的建设缺乏投资预算，或者说建设情况没有按照合理的规划去进行修建，就会导致缺乏统一性和科学性，结果就会造成直接经济损失，严重时会影响到今后的水利事业的发展，这是水利工程建设投资应当十分注意的一个内容。对于农田水利工程项目的预算情况，如果单单从外观方面去认识，就可能发生对农田水利工程预算的设计目标不够明确，而只有在对水利工程建设施工的过程中，由于农田水利工程的施工地质、施工地况、施工地形、以及当地的水质情况等原因的估计是否充分，再根据施工地方的实际情况合理地改变原来的计划方案，如果事先对问题估计不足，就会导致变更的情况太多，致使对农田水利工程建设的资金估计不足。工程建设的投入经费少，或者没有严格按照施工预算进行施工，也有的是因为不能合理及时地使用建设项目中的资金，没有做到专项资金专款专用，使资金浪费过多。还有的是天气的影响以致农田水利施工工期延长导致突破预算，这是在工程建设之前进行预算时所无法预料的，也是极其容易被忽略但又是我们必须去重视的一个问题。在农田水利工程建设的过程中还有时是由于项目法人不规范，造成权责利不统一，致使责任制落实不到位，这就容易导致农田水利建设时的监理机制不合理，或者政府质量监督机构体制机制不健全，使得原始的检测资料不全面，水利工程验收情况不真实等现象的发生。农田水利工程建设资金的流失或者被挪用的情况也会导致工程结算时的价格和招标时的价格相差甚远。3　农田水利工程的修建要实行有的放矢，完善投资管理，优化投资结构近几年随着国家对农田水利基本建设投资的不断增加，迫切需要加强对专用资金使用的监督管理，以确保专项资金的安全。因此，要强化以预算为手段，对农田水利工程的投资进行有效地控制。3.1对于农田水利建设所需资金要设立预算体系，并对预算的编制进行审定对农田水利工程建设投资情况，要权衡利弊，从实施工程建设的招投标就要开始，一直到办理完工程竣工，再到保质期结束的整个过程。因此一定要明确预算工程建设的目标，并建立严格的执行标准和完备的履行程序。 　3.2农田水利工程预算资金的下达要落实到相关责任人和相关部门通过农田水利工程建设预算，去合理安排施工中的各项工作，要工程建设落实到相关责任人，落实到相关部门。只有建立起严格遵守各项法律法规的工作流程，并且能够认真地执行整个工程建设的各个步骤和阶段，才能够按时保质保量完成工程建设。3.3对农田水利工程预算执行情况要有效地进行监督，并及时调整对农田水利工程建设预算的执行实施全方位的监督，防止专项资金被挤占和挪用，保障水利工程顺利实施。同时对于农田水利工程预算中出现的差异情况进行的分析并及时地调整。充分考虑到那些不可抗拒的外界因素的影响导致的预算出现差异情况，并根据实际情况增加投资资金，以利于工程顺利完成。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

园林绿化工程按造园的要素及工程属性，可分为若干项工程。园林绿化工程的内容主要有： （一）土方工程 主要依据竖向设计进行土方工程计算及土方施工、塑造、整理园林建设场地。 土方量计算一般根据附有原地形等高线的设计地形来进行，但通过计算，有时反过来又可以修订设计图中的不足，使图纸更完善。土方量的计算在规划阶段无须过分精确，故只需估算，而在作施工图时，则土方工程量就需要较精确计算。 土方量的计算方法有： （1） 体积法：用求体积的公式进行土方估算。 （2） 断面法：是以一组等距（或不等距）的相互平行 的截面将拟计算的地块、地形单体（如山、溪涧、池、岛等）和土方工程（如堤、沟渠、路堑、路槽等）分截成"段"，分别计算这些"段"的体积，再将各段体积累加，以求得该计算对象的总土方量。 （3）方格网法：方格网法是把平整场地的设计工作与土方量计算工作结合在一起进行的。方格网法的具体工作程序为： 在附有等高线的施工现场地形图上作方格网控制施工场地，依据设计意图，如地面形状、坡向、坡度值等。确定各角点的设计标高、施工标高，划分填挖方区，计算土方量，绘制出土方调配图及场地设计等高线图。 土方施工按挖、运、填、夯等施工组织设计安排未进行，以达到建设场地的要求而结束。 （二）园林给排水工程 主要是园林给水工程、园林排水工程。 园林给排水与污水处理工程是园林工程中的重要组成部分之一，必须满足人们对水量、水质和水压的要求。水在使用过程中会受到污染，而完善的给排水工程及污水处理工程对园林建设及环境保护具有十分重要的作用。 1、园林给水 给水分为生活用水、生产用水及消防用水。给水的水源一是地表水源，主要是江、河、湖、水库等，这类水源的水量充沛，是风景园林中的主要水源。二是地下水源，如泉水、承压水等。选择给水水源时，首先应满足水质良好、水量充沛、便于防护的要求。最理想的是在风景区附近直接从就近的城市给水管网系统接入，如附近无给水管网则先优先选用地下水，其次才考虑使用河、湖、水库的水。 给水系统一般由取水构筑物、泵站、净水结筑物、输水管道、水塔及高位水池等组成。 2、园林排水 （1）排水系统的组成 1）污水排水系统：由室内卫生设备和污水管道系 统、室外污水管道系统、污水泵站及压力管道、污水处理与利用构筑物、排入水体的出水口等组成。 2）雨水排水系统：由景区雨水管渠系统、出水口、 雨水口等组成。 （2）排水系统的形式 污、雨水管道在平面上可布置成树枝状，并顺地面坡度和道路由高处向低处排放，应尽量利用自然地面或明沟排水，以减少投资。 常用的形式有： 1）种用地形排水：通过竖向设计将谷、涧、沟、地 坡、小道顺其自然适当加以组织划分排水区域，就近排入水体或附近的雨水干管，可节省投资。利用地形排水、地表种植草皮，最水坡度为5‰。 2）明沟排水：主要指土明沟，也可在一些地段视需要砌转、石、混凝土明沟，其坡度不小于4‰。 3）管道排水：将管道埋于地下，有一定的坡度，通过排水构筑物排出。 在我国，园林绿地的排水，主要以采取地表及明沟排水为宜，局部地段也可用采用暗道排水以作为辅助手段。采用明沟排水应因地制宜，可结合当地地形因势利导。 为使雨水在地表形成径流能及时迅速疏导和排除，但又不能造成流速过大而冲蚀地表土以至于导致水土流失，因而在进行竖向规划设计时应结合理水综合考虑地形设计。 （三）水景工程 包括小型大闸、驳岸、护坡和水池工程、喷泉等。 古今中外，凡造影无不牵涉及水体，水是环境艺术空间创作的一个主要因素，可借以构成各种格局的园林景观，艺术地再现自然。水有四种基本表现形式：一日流水，其有急缓、深浅之分；二为落水，水由高处下落则有线落、布落、挂落、条落等，可潺潺细流，悠然而落，亦可奔腾磅礴，气势恢弘；三是静水，平和宁静，清澈见底；四则为压力水，喷、涌、溢泉、间歇水等表现一种动态美。用水造景，动静相补，声色相衬，虚实相映，层次丰富，得水以后，古树、亭榭、山石形影相依，会产生一种特殊的魅力。水池、溪涧、河湖、瀑布、喷泉等水体往往又给人以静中有动、寂中有声、以小胜多、发人联想的强感染力。 1、城市水系与园林水景 　（1）水池、驳岸、护坡 　　水池材料多有混凝土水池、砖水池、柔性结构水池。材料不同、形状不同、要求不同，设计与施工也有所不同。园林中，水池可用砖（石）砌筑，具有结构简单，节省以模板与钢材，施工方便，造价低廉等优点。近年来，随着新型建筑材料的出现，水池结构出现了柔性结构，以柔克刚，另辟蹊径。目前在工程实践中常用的有：混凝土水池、砖水池、玻璃布沥青席水池、再生橡胶薄膜水池、油毛毡防水层（二毡三油）水池等。 　　各种造景水池如汀步、跳水石、跌水台阶、养鱼池的出现也是人们对水景工程需要的多样化的体现，而各种人工喷泉在 节日中配以各式多彩的水下灯，变幻多端，增添了节日气氛。北京天安门前大型音乐电脑喷泉，无疑是当代高新技术的体现。 　2）驳岸与护坡　园林水体要求有稳定、美观的水岸以维持陆地和水面一定的面积比例，防止陆地被淹或水岸倒塌、或由于冻胀、脬托、风浪淘刷等造成水体塌陷、岸壁崩塌而淤积水中等，破坏了原有的设计意图，因此在水体边缘必须建造驳岸与护坡。园林驳岸按断面形状分为自然式和整形式两类。大型水体或规则水体常采用整形式直驳岸，用砖、混凝土、石料等砌筑成整形岸壁，而小型水体或园林中水位稳定的水体常采用自然式山石驳岸，以作成岩、矶、崖、岫等形状。 在进行驳设计时，要确定驳岸的平面位置与岸顶高程。城市河流接壤的驳岸按照城市河道系统规定平面位置建造，而园林内部驳岸则根据湖体施工设计确定驳岸位置。平面图上常水位线显示水面位置，岸顶高程应比最高水位高出一段以保证湖水不致因风浪拍岸而涌入岸边陆地地面，但具体应视实际情况而定。修筑时要求坚固稳定，驳岸多以打桩或柴排沉褥作为加强基础的措施，并常以条石、块石混凝土、混凝土、钢筋混凝土作为基础，用浆砌条石或浆砌块石勾缝、砖砌抹防水砂浆、钢筋混凝土以及用堆砌山石作墙体，用条石、山石、混凝土块料以及植被作盖顶。 　　防坡主要是防止滑坡、减少地面水和风浪的冲刷，以保证岸坡的稳定，常见的有：编柳抛石护坡、铺石护坡。 （2）小型水闸 　　水闸在园林中应用较广泛。水闸是控制水流出入某段水体的水工构筑物，水闸按其使用功能分，一般有进水闸（设于水体入口，起联系上游和控制水出量的作用）、节制闸（设于水体出口，起联系下游和控制水出量的作用）、分水闸（用于控制水体支流出水）。在进行闸址的选定时，应了解水闸设置部位的地形、地质、水文等情况，特别是各种设计参数的情况，便进行闸址的确定。 　　水闸结构由下至下可分为地基、闸底、水闸的上层建筑三部分。进行小型水闸结构尺寸的确定时须了解的数据包括：外水位、内湖水位、湖底高程、安全超高、闸门前最远岸直线距离、土壤种类和工程性质、水闸附近地面高程及流量要求等。 　　通过设计计算出需求的数据：闸孔宽度、闸顶高程、闸墙高度、闸底板长度及厚度、闸墩尺度、闸门等。 　　（3）人工泉 　　人工泉是近年来在国内兴起的水景布置。随着科技的发展，出现了各种诸如喷泉、瀑布、涌泉、溢泉、跌水等，不仅大大丰富了现代园林水景景观，同时也改善了小气候。瀑布、间歇泉、涌泉、跌水等亦是水景工程中再现水的自然形态的景观。它们的关键不在于大小，而在于能真实地再现。对于驳岸、岛屿、矾滩、河弯、池潭、溪涧等理水工程，应运用源流、动静、对比、衬托、声色、光影、藏引等一第列手法，作符合自然水势的重现，以做到"小中见大"、"以少胜多"、"旷奥由之"。 喷泉的类型很多，常用的有： 　　（1）普通装饰性喷泉：常由各种花形图案组成固定的喷水型。 　　（2）雕塑装饰性喷泉：喷泉的喷水水形与雕塑、小品等相结合。 　　（3）人工水能造景型：如瀑布、水幕等用人工或机械塑造出来的各种大型水柱等。 　　（4）自控喷泉：利用先进的计算机技术或电子技术将声、光、电等融入喷泉技术中，以造成变幻多彩的水景。如音乐喷泉、电脑控制的涌泉、间歇泉等。 　　喷水池的尺寸与规划主要取决于规划中所赋予它的功能，但它与喷水池所在的地理位置的风向、风力、气候温度等关系极大，它直接影响了水池的面积和形状。喷水池的平面尺寸除满足喷头、管道、水泵、进水口、泄水口、溢水口、吸水坑等布置要求外，还应防止水在设计风速下，水滴不致被风大量地吹出池外，所以喷水池的平面尺寸一般应比计算要求每边再加大0.5-1.0m。 　　喷水池的深度：应按管道、设备的布置要求确定。在设有潜水泵时，应保证吸水口的淹没深度不小于0.5m，在设有水泵吸水口时，应保证吸水剌叭口的淹没深度不小于0.5m。水泵房多采用地下或半地下式，应考虑地面排水，地面应有不小于5‰的坡度，坡向集水坑。水泵房应加强通风，为解决半地下式泵房与周围景协调的问题，常将泵房设计程景观构筑物，如设计成亭、台、水榭或隐蔽在山崖、瀑布之下等。 喷泉常用的喷头形式有 ：单射流喷头、喷雾喷头、环形喷间、旋转喷头、扇形喷头、多孔喷头、变形喷头、组合喷头等。在进行喷泉设计时，要进行喷嘴流量、喷泉总流量、总扬程等项设计计算。由于影响喷泉设计的因素较多，故在安装运行时还要进行适当的调整甚至作局部的修改以臻完善。 喷泉中的水下灯是保证喷泉效果的必须措施，特别是在现代技术发达的今天，光、机、电、声的综合应用将会使喷泉技术在园林景观中更具有魅力。 　（四）辅装工程 　　着重在园路的线形设计、园内的铺装、园路的施工工等。 1、园路 园路既是交通线，又是风景线，园之路，犹如脉络，路既是分隔各个景区的景界，又是联系各个景点的"纽带"，具有导游、组织交通、划分空间界面、构成园景的艺术作用。园路分主路、次路与小径（自然游览步道）。主园路连接各景区，次园路连接诸景点，小径则通幽。目前关于园路的分类也有同行提出：结合我国一些典型风景城市和风景名胜区的规划设计实践经验及参考国外同行经验，建议分为风景旅游道路与园路两大类，并各有其分类与相应的技术标准。在园路工程设计中，道中平面线型设计就是具体确定道路在平道上的位置，由勘测资料和道路性质等级要求以及景观需要，定出道路中心位置，确定直线段。道路纵断面线型设计要是确是路线合适的标高，设计各路段的纵坡坡长，保证视距要求，选择竖曲线半径，配置曲线、确定设计线，计算填挖高度，定桥涵、护岸、挡土墙位置，绘制纵断画设计图等。选用平曲线半径，合理解决曲直线的衔接等，以绘出道路平面设计图。 在风景游览等地的道路，不能仅仅看作是由一处通到另一处的旅行通道，而应当是整个风景景观环境的不可分隔的组成部分，所以在考虑道路时，要用地形地貌造景，利用自然植物群落与植被，建造生态绿廊的景观效果。 道路的景观特色还可以利用植物的不同类型品种在外观上的差异和乡土特色，通过不同的组合和外轮廓线特定造型以产生标志感。同时尽可以将园林中的道路布置成"环网式"，以便组织不重复的游览路线和交通导游。各级园路回环萦纡，收放开合，藏露交替，使人渐入佳境。园路路网应有明确的分级，园路的曲折迁回应有构思立意，应做到艺术上的意境性与功能上的目的性有机结合，使游人步移景异。 风景旅游区及园林中的停车场设计应设在重要景点进出口边缘地带及通向尽端式景点的道路附近，同时也应按下不同类型及性质的车辆分别安排场地安排场地停车，其交通路线必须明确。在设计时综合考虑场内路面结构、绿化、照明、排水及停车场的性质，配置相应的附属设施。园路的路面结构从路面的力学性能出发，分有柔性路面、刚性路面及庭园路面。 2、铺装 园林铺地是我国古典传统园林技艺之一，而在现时又得以创新与发展。它既有实用要求，又有艺术要求，它主要是用来引导和用强化的艺术手段组织游人活动，表达不同主题立意和情感，利用组成的界面功能分割空间、格局和形态，强化视觉效果。一般说来，铺地要进行铺地艺术设计，包括纹样、图案设计、铺地空间设计、结构构造设计、铺地材料设计等。常用的铺地材料分有天然材料和人造材料，天然材料有：青（红）岩、石板、卵石、碎石、条（块）石、碎大理石片等。人造材料有：青砖、水磨石、斩假石、本色混凝土、彩色混凝土、沥青混凝土等。如北京天安门广场的步行便道用粉红色花岗岩铺地，不仅满足景观要求，且有很好的视觉效果。 （五）假山工程 包括假山的材料和采运方法、置石与假山布置、假山结构设施等。 假山工程是园林建设的专业工程，人们通常所说的"假山工程"实际上包括假山和置石两部分。我国园林中的假山技术是以造景和提供游览为主要目的，同时还兼有一些其它功能。假山是以土、石等为材料，以自然山水为蓝本并加以艺术提炼与夸张，用人工再造的山水景物。至于零星山石的点缀称为"置石"，主要表现山石的个体美或局部的组合。假山的体量大，可观可游，使人们仿佛置于大自然之中，而置石则以观赏为主，体量小而分散。假山和置石首先可作为自然山水园的主景和地形骨架，如南京瞻园、上海豫园、扬州个园、苏州环秀山庄等采用主景突出方式的园林，皆以山为主、水为辅，建筑处于次要地位甚至点缀。其次可作为园林划分空间和组织空间的手段，常用于集锦式布局的园林，如圆明园利用土山分隔景区、颐和园以仁寿殿西面土石相间的假山作为划分空间和障景的手段。运用山石小品作为点缀园林空间和陪衬建筑、植物的手段。假山可平衡土方、叠石可作驳岸、护坡、汀石、和花台、室内处自然式的家具或器设，如石凳、石桌、石护栏等。它们将假山的造景功能与实用功能巧妙地结合在一起，成为我国造园技术中的瑰宝。 假山因使用的材料不同，分为土山、石山及土、石相间的山。常见的假山材料有：湖石（包括太湖石、房山石、英石等）、黄石、青石、石笋（包括白果笋、乌炭笋、慧笋、钟乳石笋等）以及其它石品（如木化石、松皮石、石珊瑚等）。 1、置石 置石用的山石材料较少，施工也较简单，置石分为特置、散置和群置。特置，在江南称为立峰，这是山石的特写处理，常选用单块、体量大、姿态富于变化的山石，也有将好几块山石拼成一个峰的处理方式。散置又称为"散点"，这类置石对石材的要求较"特置"为低，以石之组合衬托环境取胜。常用于园门两侧、廊间、粉墙前、山坡上、桥头、路边等，或点缀建筑、可装点角隅，散点要作出聚散、断续、主次、高低、曲折等变化之分。大散点则被称为"群置"，于"散点"之异处是其所在的空间较大，置石材料的体量也较大，而且置石的堆数也较多。 在土质较好的地基上作"散点"，只需开浅槽夯实素土即可。土质差的则可以砖瓦之类夯实为底。大散点的结构类似于掇山。 山石几案的布置宜在林间空地或有树荫的地方，以利于游人休息。同时其安装也忌像一般家具的对称布置，除了其实用功能处，更应突出的是它们的造景功能，以它们的质朴、敦实给人们以回归自然的意境。 2、掇山 较之于置石要复杂得多，要将其艺术性与科学性、技术性完美地结合在一起。然而，无论是置石还是掇山，都不是一种单纯的工程技术，而是融园林艺术于工程技术之中，掇山必须是"立意在先"，而立意必须掌握取势和布局的要领，一是"有真有假，做假成真"，达到"虽由人作，宛自天开"的境界，以写实为主，结合写意，山水结合主次分明。二是因地制宜，景以境出，要结合材料、功能、建筑和植物特征以及结构等方面，作出特色。三是寓意于山，情景交融。四是对比衬托，利用周围景物和假山本身，作出大小、高低、进出、明暗、虚实、曲直、深浅、陡缓等既是对立又是统一的变化手法。 在假山塑造中从选石、采石、运石、相石、置石、掇山等一系列过程中总结出了一整套理论。假山虽有峰、峦、洞、壑等变化，但就山石之间的结合可以归结成山体的十种基本接体形式："安、连、接、斗、挎、拼、悬、剑、卡、垂、挑、撑"等接体方式都是长期的实践中从自然山景中归纳出来的，施工时应力求自然，切忌做作。在掇山时还要采取一些平稳、填隙、铁活加固、胶结和勾缝等技术措施。 以上都是我国造园技术的宝贵财富，应予以高度重视，以使其发扬光大。 |3、塑山 在传统灰塑山和假山的基础上，运用现代材料如环氧树脂、短纤维树脂混凝土、水泥及灰浆等，创造了塑山工艺。塑山可省采石、运石之工程，造型不受石材限制，且有工期短，见效快的优点。但它的使用期短是其最大的缺陷。 塑山的工艺过程如下： （1）设置基架： 可根据石形和其它条件分别用砖基架、钢筋混凝土基架或钢基架。坐落地面的塑山要有相应的地基基础处理。坐落地室内屋顶平台的塑山，则必须根据楼板的构造和荷载条件作结构设计，包括地梁和钢架、柱和支撑设计。基架将所需塑造的山形概约为内接的几何形体的桁架，若采用钢材作基架的话，应遍涂防透漆两遍作为防护处理。 （2）铺设钢丝网： 一般形体较大的塑山都必须在基架上敷设钢丝网，钢丝网要选易于挂灰、泥的材料。若为钢基架则还宜先作分块钢架附在形体简单的基架上，变几何体形为凹凸起伏的自然外形，在其上再挂钢丝网，并根据设计要求用林槌成型。 （3）抹灰成型： 先初抹一遍底灰，再精抹一二遍细灰，塑出石脉　和皱纹。可在灰浆中加入短纤维以增强表面的抗拉力量，减少裂缝。 （4）装饰： 根据设计对石色的要求，刷涂或喷涂非水溶性颜色，令其达到设计效果为止。由于新材料新工艺不断推出，第三四步往往合并处理。如将颜料混合于灰浆中，直接抹上加工成型。也有先在工场制作出一块块石料，运到施工现场缚挂或料焊挂在基架上，当整体成型达到要求后，对接缝及石脉纹理作进一步加工处理，即可成山。 （六）绿化工程 包括乔灌木种植工程、大树移植、草坪工程等。 在城市环境中，载植规划是否能成功，在很大程度上取决于当地的小气候、土壤、排水、光照、灌溉等生态因子： 在进行载植工程施工前，施工人员必须通过设计人员的设计交底以充分了解设计意图，理解设计要求、熟习设计图纸，故应向设计单位和工程甲方了解有关材料，如：工程的项目内容及任务量、工程期限、工程投资及设计概（预）算、设计意图，了解施工地段的状况、定点放线的依据、工程材料来源及运输情况，必要时应作出场调研。 在完成施工前的准备工作后，应编制施工计划，制定出在规定的工期内费用最低的安全施工的条件和方法，优质、高效、低成本、安全地完成其施工任务 作为绿化工作，其施工的主要内容是： 1、树木的栽植 首先是确定合理的种植时间。在寒冷地区以春季栽植为宜。北京地区春季植树在3月中旬到4月下旬，雨季植树则在7月中旬左右。在气候比较温暖的地区，以秋季、初冬栽植比较适宜，以使树木更好地生长。在华东地区，大部分落叶树都以在冬季11月上旬树木落叶后至12月中、下旬及2月中旬到3月下旬树木发芽前栽植。长绿阔叶树则在秋季、初冬、春季、梅雨季节均可栽种。 至于栽植方法种类很多，在城市中常用人行道栽植穴、树坛、植物容器、阳台、庭园栽植、屋顶花园等。 在进行树木的栽植前还要作施工现场的准备即施工现场的拆迁、对施工现场平整土地以及定点放线，这些都应在有关技术人员的指导下按技术规范进行相关操作。挖苗是种树的第一步，挖苗时应尽可能挖得深一些，注意保护根系少受损伤。一般常绿树挖苗时要带好土球，以防泥土松散。落叶树挖苗时可裸根，过长或折断的根应适当修去一部分。树苗挖好后，要遵循"随挖、随运、随种"的原则，及时运去种好。在运苗之前，为避免树苗枯干等，应进行包装。树苗运到栽植地点后，如不能及时栽植，就必须进行假植。假植的地点应选择靠近栽植地点、排水良好、湿度适宜、无强风、无霜冻避风之地。另外根据栽植的位置，刨栽植坑，坑穴的大小应根据树苗的大小和土壤地质的不同来决定，施工现场如土质不好，应换入无杂技的砂质壤土，以利于根系的生长。挖完坑后，每坑可施底肥，然后再覆素土，不使树根直接与肥料接触，以免烧伤树根。 |栽植前要进行修剪。苗木的修剪可以减少水分散发，保护树势平衡，保证树木的成活，同时也要对根系进行适当的修剪，主要将断根、劈裂根，病虫根和过长的根剪去，剪口亦要平滑。栽植较大规格的高大乔大，在栽植后应设支柱支撑，以防浇水后大风吹倒苗木。栽植较大规格的高大乔大，在栽植后应设支柱支撑，以防浇水后大风吹倒苗木。 2、大树移植 大树是指胸径达15-20cm，甚至30cm处于生长育旺盛期乔木或灌木，要带球根移植，球根具有一定的规格和重量，常需要专门的机具进行操作。 大树移植能在最短的时间内创造出园林设计师所理想的景观。在选择树木的规格及树体大小时，应与建筑物的体量或所留有空间的大小相协调。 通常最合适大树移植的时间是春季、雨季和秋季。在炎热的夏季，不宜于大规模的进行大树移植。若由于特殊工程需要少量移植大树时，要对树木采取适当疏枝和搭盖荫棚等办法以利于大树成活。大树移植前，应先控树穴，树穴要排水良好，对于贵重的树木或缺乏须根树木的移植准备工作，可采用围根法，即于移栽前2-3年开始，预先在准备移栽的树木四周挖一沟，以刺激其长出密集的须根，创造移栽条件。 大树土球的包装及移植方法常用软材包装移植、木箱包装移植、冻土移植以及移植机移植等。移植机是近年来引进和发展的新型机械，可以事先在栽植地点刨好植树坑，然后将坑土带到起树地点，以便起树后回填空坑。大树起出后，又可用移植机将大树运到栽植地点进行栽植。这样做节省劳力，大大提高了工作效率。大树起出后，运输最好在傍晚，在移植大树时要事先准备好回填土，栽植时，要特别注意位置准确，标高合适。 3、草坪栽植工程 草坪是指由人工养护管理、起绿化、美化作用的草地。就其组成而言，草坪是草坪植被的简称，是环境绿化中的重要组成部分，主要用于美化环境，净化空气，保持水土，提供户外活动和体育活动场所。 （1）草坪类型 ①单一草坪：一般是指由一种草坪草中某一品种构成，它有高度的一致性和均一性，可用来建立高级草坪和特种草坪，如高尔夫球场的发球台和球盘等。在我国北方常用野牛草、瓦巴斯、匍匐翦股颖来建坪，南方则多用天鹅绒、天堂草、假俭草来建坪。 ②缀花草坪：通常以草坪为背景，间以多年生、观花地被植物。在草坪上可自然点缀栽植水仙、鸢尾石蒜、紫花地丁等。 ③游憩草坪：这类草坪无固定形状，一般管理粗放，人可在草坪内滞留活动，可以在草坪内配植孤立树、点缀石景、栽植树群和设施，周围边缘配以半灌木花带、灌木丛，中间留有大的空间空地，可容纳较大的人流。多设于医院、疗养地、学校、住宅区等处。 ④疏林草坪：是指大面积自然式草坪，多由天然林草地改造而成，少量散生部分林木，其多利用地形排水，管理粗放。通常见于城市近效旅游休假地、疗养区、风景区、森林公园或与防护林带相结合，其特点是林木夏季可蔽荫，冬天有充足的阳光，是人们户外活动的良好场所。 （2）草坪的兴造 草坪兴造一般分两步进行，在选定草种后，首先是准备场地（坪床）、除杂、平整、翻耕、配土、施肥、灌水后再整平。在此前应将坪床的喷灌及排水系统埋设完毕，下一步则可采用直接播种草籽或分株栽根或铺草皮砖、草皮卷、草坪植生带等法。近年来还有采用吹附法建草坪，即将草籽加炭或纸浆、肥料、高分子化合物料和水混合成浆，储在容器中，借助机械加压，喷到坪床上，经喷水养护，无须时日即可成草坪。此法机械化程度高，建成草坪的质量好，见效快，越来越受到人们的关注和喜爱。 （3）草坪的养护 草坪养护中，不同地区在不同的季节有不同的草坪管理措施、管理方法。常见的管理措施刈剪、灌溉、病虫害防治、除杂草、施肥等，不同的季节，重点有不同。 (七)园林供电与照明 随着社会经济的发展，人们对生活质量的要求越来越高，园林中电的用途已不再仅仅是提供晚间道路照明，而各种新型的水景、游乐设施、新型照明光源的出现等等，无不需要电力的支持。 园林供电与园林规划设计等有着密切的联系，园林供电设计的内容应包括：确定各种园林设施的用电量；选择变电所的位置、变压器容量；确定其低压供电方式；导线截面选择；绘制照布置平面图、供电系统图。 在园林建设项目中其内容一般有： (1)建设项目的必要性和依据。 (2)拟建设项目的规模、地点以及自然资源、人文资源情况。 (3)投资估算以及资金筹措来源。 (4)社会效益、经济效益的估算。

1、开宾馆有什么注意事项？有什么风险？2、投资酒店的风险有哪些3、开酒店的利润和风险4、有谁懂，开宾馆需要注意事项，有那些风险，请高人指点5、开旅店有哪些风险6、酒店的外部风险有什么开宾馆有什么注意事项？有什么风险？凡经营接待旅客住宿的旅馆、饭店、宾馆、招待所、客货栈、车马店、浴池等（下列统称旅馆，不论是国营、集体经营，还是合伙经营、个体经营、中外合资、中外合作经营，不论是专营还是兼营，不论是常年经营还是季节性经营，都一定依法履行开业审批备案手续。1、开办旅馆，其房屋建筑、消防设备、出入口和通道等，一定符合《中华人民共和国消防条例》等相关规定，并要具备必要的防盗安全设施。2、申请开办旅馆，应经主管部门审查批准，经当地公安机关签署意见，向工商行政管理部门申请登记，领取营业执照后，方准开业。经批准开业的旅馆，如有歇业、转业、合并、迁移、改变名称等情况，应该在工商行政管理部门办理变更登记后3日内，向当地的县、市公安局、公安分局备案。3、经营旅馆，一定遵守国家的法律，建立各项安全管理制度，设置治安保卫组织或指定安全保卫人员。4、公安机关对旅馆治安管理的职责是，指导、监督旅馆建立各项安全管理制度和落实安全防范措施，协助旅馆对工作人员进行安全业务知识的培训，依法惩办侵犯旅馆和旅客合法权益的违法犯罪分子。公安人员到旅馆执行公务时，旅馆工作人员和旅客应该予以协助。1987年11月10日]公安部《旅馆业治安管理方法》第2条至第5条、第14条的规定，除与上述各点一样内容外，还有第15条规定：“违反本方法第4条规定开办旅馆的，公安机关能够酌情给予警告或处以200元下列罚款；未经登记，私自开业的，公安机关应该协助工商行政管理部门依法处处理。简单的说：1、到当地工商所为旅馆注册一个名称。2、凭此名称到当地卫生局办理卫生许可证。3、拿卫生许可证再到当地工商办理营业执照。4、凭营业执照办理税务登记。5、办理上述手续过程中插空到消防办理相关手续办理个体户营业执照。①需准备店面房产证复印件，（是租的房子还要租房协议书。②身份证复印2张，一寸照片5张。③到当地工商所申领表格办理工商营业执照。④再到税务所办税务登记证，现在好象还得办行业代码证，在质检局。⑤拿到税务登记证后申请发票，发票申请分2种：第一，按定税方法，即每月不管有没有营业额都是每月交纳相同的税额；第二是根据开具发票的金额每月按税率缴税。⑥整个过程收费大概在500元左右，时间大概是15－30天，这个各地不同的。消防部门办消防；派出所登记。投资酒店的风险有哪些（1酒店投资的进入门槛较低，很容易形成市场过剩，造成收益没法保障；（2成本回收时间长；（3此类项目是服务业的一部分，抗风险的能力较低。开酒店的利润和风险开酒店的利润和风险如下：1、利润：酒店成立之后，一天的住房价钱是1多块钱，那么这其中的成本也就只有十几块钱而已。只要有足够的消费者通过宾馆这个行业肯定是会让我们盈利的。2、风险：因为现在大部分人对于住宿的要求是越来越高。所以往往都会选择一些连锁的酒店甚至是一些中端酒店品牌来入住，所以投入的成本也是一笔挺高的费用。有谁懂，开宾馆需要注意事项，有那些风险，请高人指点开一家宾馆的注意事项和风险：1、选址要合理，选的地方要适合开宾馆，而且地方要比较开阔，人流量要比较大。2、宾馆的装修，要合适，要新颖，要凸显出一种风格，不要乱七八糟。要符合当初选定的主题。3、宾馆的营销是否单一。有很多宾馆喊口号注重营销，但真正做起来却无从下手。比如营销方案和目标市场不配套，营销方式单一，除了巧立名目的各种打折之外无计可施等等。其实，宾馆有很多低成本的促销活动方式可以选择，例如可以向客人提供早到/晚出的休息阅读间、居住积分活动、免费的报纸服务、免机票手续费等等，还可以和宾馆的供方联合开展促销活动，互惠互利。还有的宾馆促销活动倒是很多，但没有形成自身的市场营销力。基本是坐等客户上门，协议客户偏多，利润大、层次高的散客市场开发基本等于零，宾馆的营销基本上变成接待协调的一个环节。4、宾馆服务与市场定位是否脱节。首先是营业时间。很多宾馆的营业时间按行业惯例而定，结果却和本宾馆接待客源的要求相矛盾。比如宾馆以接待团队客为主，营业时间却拉得很长，既增加了人力成本，又无钱可赚;反之有的宾馆以接待商务散客为主，却没有24小时营业的餐厅，让客人夜间应酬完毕回宾馆后饿着肚子睡觉。其次是房间设施。有的宾馆以接待商务散客为主，单人间却很少，结果卖房时有很大阻力。因为商务客人注重的是隐私和安静，无论是不是一个公司的都喜欢单独使用一个房间，而且这类型客人完全有能力承受单人间偏高价格，宾馆是有利可图的。5、部门岗位设置是否合理。突出表现在前厅上。前厅是宾馆的门面，很多房间数在250间以下的中小型宾馆，前厅分的岗位很多，有接待，有收银，有问讯，有礼宾，客人进入大厅一看，工作人员比客人还多，显得乱而无序，而且增加了宾馆管理难度。其实完全可以将总台岗位进行合并，接待员会收银，收银员会登记，行李问讯均由总台一体承担。这样便于人员安排也方便了顾客。也有的宾馆认为这样安排不便于宾馆对前台人员的监控，那就要请这样宾馆的管理者认真想想：管理究竟是为了方便顾客还是为了方便你自己呢。6、宾馆是否有主动的与客人沟通。很多宾馆管理者认为自己的管理很好了，但是问到他们和客人沟通的情况时都瞠目结舌，感到很困惑。7、资源是否变成摆设。有的宾馆本身并没有康乐管理的经验，单纯为了上星级搞了康乐设施，结果闲置不用，完全丧失了康乐资源应有的作用。其实完全可以通过招募会员的方法办成俱乐部的形式，使宾馆增加一个相对稳定的长期消费群体，既为宾馆增加了利润，也可以使宾馆增加美誉度，成为社会休闲服务的先锋。8、电脑管理系统是否完善。很多宾馆都使用了电脑管理系统，但是不是有效、是不是真正减轻了管理负担，一些宾馆的管理人员不禁露出苦笑。首先是软件的选择，我很奇怪的事，为什么五星级宾馆使用的软件三星级的宾馆也在使用，而且没有一点变化，难道三星级的管理可以和五星级的管理一样吗？其次是站点的配置。开旅店有哪些风险1、由于宾馆中有大量的可燃物、空调设备、厨房用具等，所以，宾馆比较容易发生火灾。2、另外，宾馆的投资成本多，投资者需承担的风险也比较大，因此，投资者在准备开酒店前一定要做好详细的调研工作和防护措施，并掌握一些正确的经营技巧，尽力规避各种风险。开旅店的的成本包含：场地租金：假设，投资者在三线城市租赁一个两层楼的场地，总面积是600_，可改造为27个房间，其房型主要有标准房、普通房以及单人房这三种。每个楼层配置了一个消毒间和两个卫生间，且都已经全部装修好了。一年的租金大约需要21万元。扩展资料：管理制度：一、认真落实旅客财物保管制度，做到分工负责，责任到人。二、总台服务员、保安员、楼层服务员必须热情地向旅客宣传贵重物品及现金交宾馆代保管的重要性。三、旅客财物保管，必须严格办理登记手续，做到三登记一签名。四、贵重物品及现金与一般行李做到分别保管。五、旅客财物寄存时，要善于在寄存物品中发现可疑人员及其它违禁物品，发现问题及时向公安机关报告。六、认真执行交接班制度，防止责任不明造成损失。七、对违法财物保管制失责者，按情节轻重处理，情节严重者交公安机关处理。八、严禁旅客和无关人员进入财物保管室。九、经常检查财物保管安全设施情况。十、对旅客遗留的物品，应当妥为保管，设法归还原主或揭示招领；经招领三个月后无人认领的，要登记造册，送当地公安机关以拾遗物品处理。对违禁物品和可疑物品，应当及时报告公安机关处理。参考资料来源：百度百科-宾馆酒店的外部风险有什么宾馆主要包括火灾危害、手工搬运危害、厨房设备危害、滑倒绊跤与跌倒危害、电气设备危害、游泳池危害及各种外伤等。宾馆风险评价的目的是帮助业主确定工作场所存在的危害，评价来自这些场所的风险，并且决定采取何种措施来适易地消除危害或至少控制住风险。

《中央宣传部、司法部关于在公民中开展法制宣传教育的第六个五年规划(2011-2015年)》： 五、组织领导和保障…… (三)落实法制宣传教育经费保障。各级政府要把法制宣传教育经费纳入本级政府财政预算,切实予以保障。各部门各单位要根据实际情况统筹安排相关经费,保证法制宣传教育工作正常开展。

第七条　中央预算单位只能开设一个基本存款账户。该账户用于办理本单位预算内、预算外、自筹以及往来等资金的日常转账结算和现金收付等业务。第八条　中央预算单位只能开设一个基本建设资金专用存款账户，用于核算本单位使用的各种基建资金。第九条　中央预算单位按有关规定收取的预算内、预算外资金，可开设一个预算收入汇缴专用存款账户，用于预算内、预算外资金的收缴。该账户的资金只能按规定及时上缴中央国库或中央财政专户，不得用于本单位的支出。中央预算单位按有关规定收取的预算内、预算外资金，有特殊利息处理要求的，可单独开设收入专户。第十条　中央预算单位根据住房管理制度改革的有关规定，可分别开设一个售房收入、住房维修基金及其利息、个人公积金、购房补贴专用存款账户，用于核算职工按住房制度改革政策规定交纳的购房款等资金。第十一条 　需开设外汇账户、外汇人民币限额账户的中央预算单位，可根据国家外汇管理局和财政部的有关规定，按程序办理。第十二条　中央预算单位按相关规定可开设党费、工会经费专用存款账户。第十三条　中央预算单位因特殊原因，经批准可开设如下账户：（一）垂直管理独立核算的非法人机构，确需开设的基本存款等账户；（二）中央一级预算单位独立核算的离退休机构，确需开设的离退休经费专户；（三）系统财务与本级机关财务机构分设并对所属单位有转拨经费的一级预算单位，确需开设的经费转拨账户；（四）其他特殊情况，确需开设的账户。

第四十六条　中央预算单位确因业务需要开设贷款转存款账户、保证金存款账户的，可按中国人民银行有关账户管理的规定到开户银行开户，并按本办法第二十三条规定办理备案手续。第四十七条　实行财政国库管理制度改革试点的中央预算单位，按《中央单位财政国库管理制度改革试点资金支付管理办法》和《中央单位预算外资金收入收缴管理改革试点办法》的规定，由财政部为其开设零余额账户和中央财政汇缴专户；其原有账户确需保留的，暂按本办法规定程序审批后保留，并根据财政国库管理制度改革的推进情况按财政部的有关规定进行清理、归并、撤销。第四十八条　财政部会同中国人民解放军总后勤部和武装警察部队后勤部参照本办法，另行制定中国人民解放军和武装警察部队的银行账户管理规定。第四十九条　中央一级预算单位可根据本办法制定本系统内部的基层预算单位开户报批等具体银行账户管理规定，报财政部并抄送相关财政专员办备案。第五十条　本办法由财政部、中国人民银行、监察部、审计署负责解释。第五十一条　本办法自发布之日起施行。本办法发布前发布的有关中央预算单位银行账户管理规定与本办法不一致的，按本办法执行。

第二十四条　中央预算单位按规定发生的下列变更事项，按本办法第二十三条规定进行备案：（一）中央预算单位变更名称，但不改变开户银行及账号的；（二）中央预算单位的主要负责人或法定代表、地址及其他开户资料变更的；（三）因开户银行原因变更银行账号，但不改变开户银行的；（四）其他按规定不需报经财政部门审批的变更事项。第二十五条　中央预算单位的主管单位发生变更的，应在变更后3个工作日内填制《中央预算单位主管单位变更登记表》（附五），附软盘报相应财政部门和各级主管单位备案。第二十六条　中央预算单位确需延长账户使用期的，应提前提出申请并按本办法第三章规定的程序报财政部门审批。审批期间，按原账户使用期执行。第二十七条　中央预算单位开立的银行账户应保持稳定。确因特殊需要变更开户银行的，应按规定将原账户撤销，按本办法的规定重新办理开户手续、销户与开户的备案手续，并将原账户的资金余额（包括存款利息）如数转入新开账户。第二十八条　中央预算单位被合并的，其账户按规定撤销，资金余额转入合并单位的同类账户。合并单位应监督被合并单位撤销其账户，并负责按照本办法第二十三条规定办理备案手续。不同中央预算单位合并组建一个新的中央预算单位的，原账户按规定撤销，按本办法第二章、第三章规定重新开立银行账户，并办理备案手续。第二十九条　中央预算单位银行账户使用期满时必须撤户。撤户时预算收入汇缴专用存款账户的资金余额按规定缴入中央国库或中央财政专户，其他账户资金余额转入本单位基本存款账户，销户后的未了事项纳入基本存款账户核算。同时，中央预算单位应按本办法第二十三条规定办理备案手续。第三十条　中央预算单位按规定开设的银行账户，在开立后一年内没有发生资金往来业务的，该账户应作撤销处理并按本办法第二十三条规定办理备案手续。第三十一条　中央预算单位因机构改革等原因被撤销的，必须在规定时间内撤销所开立的银行账户，并按相应的政策处理账户资金余额。其销户情况由其上一级主管单位按照本办法第二十三条规定办理备案手续。

第一章　总则第一条　为进一步加强中央预算单位资金管理，严格控制并规范中央预算单位开立银行账户，根据有关财政、金融法律、法规，特制定本办法。第二条　本办法适用于中央各部门及所属行政事业单位（以下统称“中央预算单位”）银行账户（包括人民币和外汇存款）的管理。第三条　中央预算单位应当由本单位财务机构统一开立银行账户。单位内部其他机构确需开立银行账户的，须经财务机构审核后再按规定程序报批。第四条　中央预算单位的银行账户，按照财务管理体制实行逐级审批。第五条　中央预算单位应当在国有或国家控股的银行（以下简称银行）开立银行账户，存款利息按财政资金管理规定处理。第二章　银行账户开立的一般条件第六条　中央预算单位收取的应纳入政府一般预算管理的行政性收费，可由本单位财务机构在银行开设一个一般预算资金收入汇缴专用存款账户。该账户的资金只能上缴国库，不得用于本单位的支出。财政部拨付给中央预算单位纳入政府一般预算管理的资金，除经国务院、财政部明文规定需要单独开立专用存款账户外，可由本单位财务机构在银行开立一个一般预算资金支出基本存款账户。该账户办理一般预算资金的领取和支出。第七条　中央预算单位收取的应纳入政府基金预算管理的资金，可由本单位财务机构在银行开立一个基金预算收入汇缴专用存款账户。该账户的资金只能上缴国库，不得用于本单位支出。财政部拨付给中央预算单位纳入政府基金预算管理的资金，可由本单位财务机构在银行开立一个基金预算支出专用存款账户。该账户办理基金预算资金的领取和支出。第八条　中央预算单位收取的预算外资金，可由本单位财务机构在银行开立一个预算外资金收入汇缴专用存款账户。该账户的资金只能上缴财政部开立的中央财政专户，不得用于本部门的支出。财政部拨付给中央预算单位的预算外资金，可由本单位财务机构在银行开立一个预算外资金支出基本存款账户。该账户办理预算外资金的领取和支出。第九条　中央预算单位在上述资金来源之外所取得的其他资金，除有特殊要求者外（如世界银行贷款），应据其性质在上述相应账户中给予反映，不再单独开立银行账户。第十条　中央预算单位可根据本单位实际情况，对上述需要开立的银行账户进行适当合并，但收入汇缴专用存款账户不得与支出专用存款账户合并。合并账户后，对不同性质的资金应设置明细账，分别核算。第三章　银行账户的审批第十一条　中央预算单位开立或撤销银行账户，须履行审批手续。中央各部门须向财政部申请，中央各部门所属行政事业单位须向其上级主管部门申请，经审核同意后，持财政部或其上级主管部门的批准文件向银行申请开立或撤销银行账户。第十二条　银行依据有关金融法律、法规和有关部门的审批文件，审核中央预算单位的开户资格。中央预算单位在取得中国人民银行核发的开户许可证、国家外汇管理局核发的外汇账户使用证或开户通知书后，才能开立银行账户。第十三条　中央各部门开立或撤销银行账户后，须抄送财政部备案。中央各部门所属行政事业单位开立或撤销银行账户后，须抄送其上级主管部门备案。第四章　监督和检查第十四条　财政部、中国人民银行、国家外汇管理局、审计署负责对中央预算单位银行账户的开立和管理进行监督和检查。中央各部门应加强对所属行政事业单位开立银行账户的监督管理，定期进行检查。第十五条　财政部、中国人民银行、国家外汇管理局、审计署在检查中央预算单位银行账户情况时，受查单位应如实提供本单位及其下属单位银行账户的开立和管理情况，开户银行应如实提供受查单位银行账户的收付情况，不得隐瞒。第十六条　不按规定开立和管理银行账户的，根据事实和情节，分别给予下列处罚：（一）由中国人民银行、国家外汇管理局撤销违规开设的银行账户；（二）由财政部或上级主管部门停拨有关单位的预算经费和中央财政专户款项；（三）由财政部、审计署、中国人民银行、国家外汇管理局视违规情况和性质，对有关单位和违规开户银行给予通报批评，或处以3－5万元的罚款；（四）情节严重的，责成有关单位和开户银行对有关领导和其他责任人员给予行政处分。构成犯罪的，要依法追究刑事责任。第五章　附则

楼下放屁；1，店铺租金。2 店铺装修。3，展架及货架费用4. 监控及收银设备。 5才是货品，80平米的铺子上50万的货都还比较少。如果楼主像楼下说的那样做，真的没什么意思。30平米是学校旁边卖小朋友的、

　　财政预算是政府活动计划的一个反映，它体现了政府及其财政活动的范围、政府在特定时期所要实现的政策目标和政策手段。以下是我为大家整理的关于财政预算审批流程，给大家作为参考，欢迎阅读! 　　财政预算审批流程图 　　工资福利管理和审批流程 　　一、目的 　　执行国家工资政策，保障机关事业单位工作人员工资福利待遇落实。 　　二、适用范围 　　全区机关事业单位工作人员。 　　三、职责 　　区人事局负责办理全区机关事业单位工作人员录用、调任、职务变动、退休等的工资福利审批手续。 　　四、工作程序 　　1、新录用人员工资核定 　　1.1单位提供新录用人员的人事档案、介绍信、劳动合同、解除劳动合同证明书、养老保险缴纳情况、新录用人员信息表、工资审批表、交流调动人员工资审批表、职务职称聘书等材料; 　　1.2区人事局依据单位提供的相关材料审批工资。 　　2、调动人员工资审批 　　2.1调出单位提供人员调动介绍信、工资转移单; 　　2.2调入单位提供人员的调动介绍信、对方单位开出的工资转移单、新任职务职称聘书及相关档案材料;(新任职务职称变动人员可参照职务变动人员工资审批) 　　2.3区人事局依据单位提供的相关材料审批工资。 　　3、职务职称变动人员工资审批 　　3.1机关：单位经办人员必须提供职务变动人员的任命(处分)文件、非领导职务任免表、任职职数审核表，工资变动审批表; 　　3.2事业：单位经办人员必须提供职务变动人员的聘任(处分、低聘)文件、职务或职称任职职数审批表，工资变动审批表; 　　3.3区人事局依据单位提供的相关材料审批工资。 　　4、退休人员工资审批 　　4.1单位填报退休审批表、退休费审批表，经单位和主管部门审核同意后由单位经办人员随带本人档案等材料送区人事局审批; 　　4.2区管干部由组织部审批退休，提前退休由公务员管理科审批。 　　4.3区人事局依据单位提供的相关材料审批退休费。 　　5、因病退休人员工资审批 　　5.1由本人书面申请，填写职工丧失劳动能力鉴定表，并提供身份证复印件、单位申请及证明、病休半年以上证明、病史记录资料。经单位和主管部门审核同意，送区人事局; 　　5.2区人事局报市人事局委托市劳动鉴定委员会鉴定。 　　5.3根据市劳鉴会鉴定结果，批准是否允许提前退休。 　　6、丧葬费及一次性抚恤费审批 　　6.1单位提供死亡证明、丧葬费及一次性抚恤费审批表、工资明细单，经主管局同意，报区人事局。(事业退休人员报机关事业社保处) 　　6.2区人事局依据单位提供的相关材料审批丧葬费及一次性抚恤费。 　　7、遗属困难补助审批 　　7.1单位提供死亡证明、遗属困难补助申请表、身份证复印件、户口簿复印件、无收入来源证明等报区人事局。 　　7.2区人事局依据单位提供的相关材料审批遗属困难补助费。 　　8、参加工作时间、工龄认定 　　8.1单位提供人员档案、工龄认定相关材料、认定依据文件等报区人事局。 　　8.2区人事局依据单位提供的相关材料认定工龄。 　　9、因公牺牲、负伤认定 　　9.1单位提供因公牺牲、负伤证明材料及确认工伤申请报告。(事业人员参加工伤保险) 　　9.2区人事局依据单位提供的相关材料认定工伤。 　　10、年度考核晋级、晋档审批 　　10.1区人事局打印年度晋升工资核对表。 　　10.2单位核对修正，并提供修正理由及依据。 　　10.3区人事局依据单位修正后核对表，重新生成年度晋升表并审批。 　　11、年度考核奖切块审批 　　11.1区考核办发放各单位年度考核结果通知书。 　　11.2单位根据考核结果通知书计算奖金并填报奖金切块审批表，与人员调动晋升明细一并报考核办审批。 　　11.3区考核办依据单位提供的相关材料审批奖金切块表。 　　11.4区考核办汇总后，报区财政局备案。 　　五、相关文件依据 　　1、《浙江省公务员工资制度改革实施意见》(浙人薪[2007]1号) 　　2、《浙江省事业单位工作人员收入分配制度改革实施意见》(浙人薪[2007]2号) 　　3、《浙江省机关事业单位离退休人员计发离退休费等问题的实施意见》(浙人薪[2007]3号) 　　4、(国发[1978]104号) 　　六、记录材料 　　1、工资变动审批表 　　2、交流、调动人员工资审批表 　　3、工资转移单 　　4、参加工作时间、工龄认定表 　　5、退休审批表 　　6、退休费审批表 　　7、丧葬费及一次性抚恤费审批表

1、业务对象不同财政总预算会计是核算有关财政部门的会计业务。行政单位会计是核算行政单位会计的会计业务，行政单位就是指那些具有权对外实行监督和管理职能，如司法机关、检察机关等。2、职能不同财政总预算会计有经营业务收入，如学校，气象局等。行政单位会计对外有监督和管理的职能。联系：财政总预算会计与行政单位会计都可以以收付实现制为记账基础。财政总预算会计还可以权责发生制为记账基础。扩展资料：财政总预算会计与政府总会计的关系：政府总会计是各级政府通过财政部门以货币为主要计量单位，对政府预算的执行情况和政府受托责任的履行情况进行连续、系统、完整的核算和监督的宏观会计。政府总会计的会计主体是经济、政治、文化、社会、人口和地域意义上的一级政府，不是狭义的政府机关，也不是财政机关，不是上一级政府，也不是下属各级政府。根据我国的政权结构和行政区划，会计主体应分为中央、省、市、县和乡镇五级。政府总会计的会计对象，包括政府预算的执行情况和政府受托责任的履行情况两大方面。财政总预算会计是各级政府财政部门核算和监督政府预算执行情况的宏观会计。政府总会计与财政总预算会计相比，会计主体是相同的，都是一级政府，但会计对象扩大了，由核算和监督政府预算执行情况的一个方面，扩大为包括核算和监督政府受托责任履行情况的两大方面。财政总预算会计的核算仅限于一般预算、基金预算和债务预算的预算收支情况，而政府总会计则在此基础上，增加了预算外资金的预算收支情况等包括在综合预算中的所有内容。财政总预算会计核算的资产内容包括财政性货币资金、有价证券和政府预算执行中形成的债权等，而政府总会计要在此基础上，延伸到一级政府履行责任涉及到的所有债权和长期资产，如政府贷款、固定资产、无形资产和政府投资资产等。财政总预算会计只核算执行预算所涉及的负债，而政府总会计要在此基础上，核算一级政府履行责任过程中涉及到的所有负债，如一级政府所有的内债、外债，内债应包括欠发教师工资、欠发社会保险金、未支付的政府赔偿、各行政单位的违规欠债等。财政总预算会计核算的净资产包括一般预算结余、基金预算结余、专用基金结余和预算周转金等，而政府总会计要在此基础上核算与履行政府责任有关的各种净资产和权益。参考资料来源：搜狗百科-财政总预算会计参考资料来源：搜狗百科-行政事业单位会计概念

详细的说说是哪款，具体作用当然是广联达编审全套软件了，编制审查都可以使用啊！

　　日前，财政部、国土资源部联合印发通知，正式颁布执行重新制定的《土地开发整理项目预算定额标准》，规定土地整治项目总体造价提高10%。　　新《标准》作出了六个方面的重大调整：一是调整了项目划分，二是提高了人工预算单价，三是明确了主要材料限价计费，四是完善了费用构成，五是补充了定额子目，六是优化了预算表格。新《标准》总体造价水平提高了10%左右。同时，两部通知规定，“对《标准》中未涉及的土地整治工程项目，由各省、自治区、直辖市财政、国土资源部门根据实际情况制定补充预算定额标准，报财政部、国土资源部备案后执行”，从而理顺了国家预算定额标准和地方补充预算定额标准使用管理的关系，解决了预算编制标准不一的问题，提高了各地制定土地整治资金使用管理政策的灵活性。　　本次对《土地开发整理项目预算定额标准》、《土地开发整理项目台班费定额》及《土地开发整理项目预算编制暂行规定》均作了修订：　　一是调整了人工预算单价。根据近几年人工工资水平的变化及国家政策调整情况，对人工预算单价进行了调整，以六类区为例，甲、乙类工由原来的26.4元/工日、15.89元/工日，调整到现在的51.04元/工日、38.84元/工日。通过调整，能基本符合现行工资水平。　　二是明确了主要材料限价计费。近几年，建筑材料价格上涨幅度较大，部分材料价格涨幅较制定《标准》时价格水平超过一倍。经测算，材料费在土地整治项目投资中占40%左右，材料预算价格变化对施工管理费用、计划利润影响较大。同一时期材料价格在不同地方乃至同一地方不同项目中差异非常大，材料预算价格的差异，引起了不同项目间管理费及计划利润的失衡，即同样的工程任务，施工管理费用、计划利润在不同项目间产生较大差异。为解决这一问题，本次修订对钢筋、水泥、汽油、柴油等11种主材进行了限价，即材料价格超过限价部分只计取材料价差和税金，不再进行其他费用的计取。　　三是完善了相关费用的构成和计取。根据国家现行的政策规定和具体费用预算执行情况，对可行性研究费、规划设计与预算编制费、监理费、业主管理费、招标代理费、不可预见费等费用的计算标准和计算方法进行了调整;取消了重大工程规划编制费、定额测定费等费用;增加了安全施工措施费、工程复核费等费用。调整后的费用构成和计费方法更加科学，更符合土地整治工作需要。　　四是调整了项目划分。本次修订后，一级项目由4个调整为5个，即由过去的土地平整工程、农田水利工程、田间道路和其他工程调整为土地平整工程、灌溉与排水工程、田间道路工程、农田防护与生态环境保持工程和其他工程，体现了土地整治由单纯增加耕地数量向数量、质量和生态环境保护等多目标的转变。同时与土地整治项目工程建设标准等其他标准间的衔接更加紧密。　　五是补充、修订了定额子目。本次修订，我们将在土地整治项目中已广泛应用的新技术、新设备、新工艺，进行了定额子目补充，增加了35个，有利于准确体现项目施工工效水平。同时对《标准》在试用中发现的100余处错误进行了更正。　　六是优化了预算表格。根据土地整治项目招投标工作中“工程量清单报价”的需要，从加强项目预算管理的目的出发，对预算表格进行了优化，合并了相关表格，增加了工程施工费单价表等。

法律分析：土保持补偿费”“防空地下室易地建设费”。水土保持补偿费的预算级次为中央 10%、地方 90%。防空地下室易地建设费的预算级次为省 10%、地方 90%。法律依据：《中华人民共和国土地管理法》第五条 国务院自然资源主管部门统一负责全国土地的管理和监督工作。县级以上地方人民政府自然资源主管部门的设置及其职责，由省、自治区、直辖市人民政府根据国务院有关规定确定。第六条 国务院授权的机构对省、自治区、直辖市人民政府以及国务院确定的城市人民政府土地利用和土地管理情况进行督察。第七条 任何单位和个人都有遵守土地管理法律、法规的义务，并有权对违反土地管理法律、法规的行为提出检举和控告。第八条 在保护和开发土地资源、合理利用土地以及进行有关的科学研究等方面成绩显著的单位和个人，由人民政府给予奖励。

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 　　全面预算管理的作用是什么 　　一、 全面预算管理的基本内容 　　全面预算管理指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的控制，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 　　全面预算管理主要包含业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。企业在对自身实际情况充分评估的基础上编制业务预算，以销售预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，从而指导企业经营管理活动。 　　全面预算管理的环节主要包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。全面预算管理在企业中的建立和实行，一定程度上可以防范企业的经营风险，促进计划工作的开展与完善，并加强了企业各部门间的沟通与协作，因此备受企业高度重视。 　　二、 企业实行全面预算管理的意义 　　建立完善配套的全面预算管理体系对于计划企业经济行为、健全约束机制、规范管理行为、增强企业竞争力有着重要意义。具体体现为： 　　1.为企业长期战略管理提供基础条件 　　通过编制全面预算，企业可以将短期经营策略与长期战略规划有效地结合起来，使其与企业总体发展方向协调一致。全面预算管理同时实现了将企业整体经营目标分解为各部门的具体目标，明确了各部门的发展方向及当前的具体经营目标和责任。企业还可以通过预算的监控作用,发现外部环境中的机会与挑战,并及时根据变化做出相应调整,提升企业应变能力。 　　2.完善企业管理制度，提高企业经济效益 　　编制全面预算是企业控制活动的重要依据。实施全面预算管理，是企业适应在竞争激烈的市场环境中生存与发展的`客观需要。在当前的社会环境中，企业投资者、经营者、各个部门、企业员工之间的关系日益复杂，预算管理是一种有力的制约手段，可以规范各方面关系。 　　从实际出发，企业中的各项管理规定有时并不能落在实处，缺乏有效的控制，加之管理层有凌驾于控制之上的情况，通过预算管理加以辅助，使管理有了依据和具体目标，促进企业提高管理效率;全面预算管理指导企业将管理重心由以利润为代表的经营成果转移至经营过程进而延伸到经营质量，为企业增加经济效益提供广阔的空间。 　　3.促进企业各部门之间的协调与沟通 　　每个部门、每个员工需要清楚地知道自身在全面预算管理过程中的工作目标和作用，为了实现该目标，需要与其他部门协调沟通，从而提高公司的协作能力和工作效率。各部门负责人在了解了本部门与企业整体的关系、本部门与其他部门之间的关系后，为了努力实现企业总体战略目标，需要各部门做好本部门工作的同时配合其他部门完成相关工作，以实现企业总体战略目标，也使得各职能部门之间在工作中不断交换意见，促进企业整体发展。 　　4.是企业管理的迫切需要 　　企业为了实现股东利益最大化的目标，必须加强内部管理工作使各部门有机的联系起来。发达国家的成功企业已向我们证实，预算管理是贯穿企业管理的主线，例如一些欧美国家，几乎有九成以上的企业运用全面预算管理以将企业管理工作进行科学合理的计划与组织，并在实行中加以监督、完善。可见，实行全面预算管理已是大势所趋。 　　三、 企业全面预算管理中存在的问题 　　1.片面理解“全面”二字 　　全面预算管理的中的“全面”二字是核心和关键，是全方位的管理模式，旨在全程管理、全员参与。它广泛涉及企业各个部门的责任，需要完善的制度安排。很多企业认为预算仅仅是财务部门的工作包括制定计划和控制实施，而非与企业整体战略相关，直观看来，全面预算无非是包含了销售、生产、采购等领域的表格，由销售预测开始最后预测出下一年度的资产负债表、利润表和现金流量表。显然，这种理解具有一定片面性。 　　2.预算管理意识薄弱 　　许多企业管理层对预算没有给与足够的重视，而将预算的编制和实施工作都交给财务部门，缺乏从源头对预算的规划，控制环境因此也显得薄弱。管理层过分重视经济活动所表现出的成果而非经济活动本身，使得很多经济活动本身存在一定缺陷而影响了效率效果，最终没有获得预想的经济利益。正因为管理层的意识不足，预算的有用性和权威性大打折扣，部门间也会因为各自的利益互相推卸责任，全面预算管理的意义未得到展现。管理层领导责任的缺失使得预算管理没有渗透到企业经营的方方面面，员工没有在此受到制约，企业的经营行为也未得到规范，从而造成全面预算管理成了一纸空谈。 　　3.对预算执行的监控、考核、评价不足 　　企业过分关注经营成果指标的偏离程度，没有剖析其成因，纠正措施也无从提起。在实行过程中，管理层没有给予足够重视，控制不力，员工的松散执行也有了机会和借口。其次，考评环节缺乏透明度，将不佳的执行效果归咎于客观情况而非主观努力以及协调配合应变能力的不足。 　　尤为突出的表现是轻评价重结果，企业必须清楚，各部门是否严格按照预算执行、在执行过程中采取了那些措施和应变手段、是否获得预期效果才是考评的依据。许多企业无视激励政策，不加考评，没有奖惩，员工就缺少执行的动力和积极性，重视程度也将降低。只有考评才能使预算管理充分发挥效力。 　　4.企业全面预算编制不客观 　　现实中常有一些企业的管理层根据上年各指标的完成情况适当增减变动一定比例作为本年度的任务指标，并没有分析当前的市场环境、供需情况、企业自身发展阶段等因素，造成预算十分主观盲目，与实际情况脱轨。 　　各部门在执行中也相应地发现诸多指标并不具有操作性、难以完成。还有的部门根据以往经验和自身利益，虚报、瞒报预算，而管理层也不加以分析和核实批准通过，不仅预算的准确性和合理性大大降低，还浪费了企业的人力、物力、财力，得不偿失。更有企业盲目照搬一些成功企业的预算管理模式，但不同企业的经营理念、所处生命周期、行业特点、甚至所处环境都不尽相同，这些企业没有因地制宜选择适合自身特点和具体情况的管理模式。 　　四、完善企业全面预算管理的建议 　　1.树立全面预算管理理念 　　全面预算管理以企业战略为出发点，根据企业对内外因素综合评定以便对未来做出合理规划并指导经营实践，是一个全面、综合、系统的完整体系。它深刻地蕴藏着经营目标和策略，是量化的可通过执行成果检验的一条管理思路和作战方案。企业要树立全面预算管理的大局观，通过管理层的灌输传达到每个员工的工作实践中，其重要意义涉及到企业战略目标能否实现，使得全员充分参与。只有领导重视倡导、员工支持采纳，全面预算管理才能顺利开展。 　　2.加强监控，建立科学的预算考核制度 　　各部门必须将全面预算的执行情况向预算管理委员会报告。对于发生的预期之外的情况和出现明显偏差的项目，预算委员会要寻找原因，提出整改措施和建议。企业通过评价预算执行成果为考核提供依据，这一过程是对整体工作质量的提升也是继续执行的保障。评价过程中，企业能够发现不足，今后加以针对性的改善;同时，对于积累的经验要加以总结，成为企业成长的财富。企业需要特别注意为了完成短期目标所做的妨碍企业长期发展的行为，必须严格禁止，顾全企业发展的长远利益。增强考核的透明度，做到公平公正，防止员工有不满情绪。 　　3.全面预算管理目标要符合实际 　　全面预算要以市场为导向并结合企业自身才能实现目标。该目标要与企业的发展阶段、技术水平、企业资源、员工素质等客观现实相协调适应，松紧有度。制定目标时，不能为眼前利益放弃长远考虑，损害企业的可持续发展。考虑到市场瞬息万变，目标既要符合市场规律又要体现出一定的弹性以应对外部环境的变化。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　怎样完善全面预算管理 　　一、企业全面预算管理存在问题分析 　　(一)会计基础工作薄弱，财务管理水平低。 　　会计基础工作薄弱，管理模式僵化，管理观念陈旧。企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。公司管理者的管理能力和管理素质差，管理思想比较落后。 　　由于不同的企业管理者存在的问题不同，有些公司的管理者基于其自身的问题，没有把财务管理融入到公司管理的有效机制中去，现代管理理念比较缺乏，使得财务管理失去了它在企业管理中的应有地位和作用。 　　(二)财务控制薄弱。 　　目前我们企业普遍存在财务控制薄弱的问题，主要体现在如下几个方面： 　　(1)对现金的管理不是很到位，现金周转不灵，存量现金没有盘活，大大降低了企业的收益 　　有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。有些企业不编制现金收支计划，有关对现金的管理在很大程度上是相当随意的，如果市场发生变化，经济环境发生改变的话，那将很难是现金的到快速的周转。 　　(2)应收账款周转缓慢，造成资金回收困难 　　没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现。终其原因，是由于应收账款管理水平不高，没有严格的信用标准、信用条件及收款政策，而且还没有相应的责任部门来组织操作，造成大量应收账款沉淀，使企业资金，使企业资金周转不灵，并隐含着较大的坏账风险。 　　(3)在存货控制方面比较薄弱 　　很多企业对存货缺乏有有效的管理，没有很好的存货计划，也没有对存货实行定期的监督和检查制度，对存货的日常控制不是很到位，一些小企业月末存货占用资金往往还超过其营业额的2倍以上，造成资金周转不灵。 　　(4)本企业对利润的管理能力不足 　　对营业收入和利润之间的关系理解的不透彻，以至于会做出错误行销决策，不利于企业的发展。(5)注重钱而不注重物，资产流失浪费严重。企业内部缺乏科学有效的成本控制体系，一些重要的制度不健全，事前的.预计能力差，事中的控制能力不强以及事后事情认识的能力不够，导致企业的原材料、半成品、固定资产、在建工程等的管理不到位，出来问题没有人追加负责，资产的浪费相当严重。因此企业的成本费用管理过程中存在核算不实在、控制不严格、控制体系不健全等管理问题。 　　(三)全面预算存在的问题。 　　全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：(1)预算期的目标利润;(2)预算期的销售总额;(3)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额;(4)物资的储备水平和控制。 　　二、对存在问题的对策分析 　　(一)加强企业预算编制程序。 　　企业应编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。这就要求企业要做到以下几点：并在与各预算责任中心一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标; 　　二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身的特点和预测的执行条件，认真测算并提出责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构; 　　三是预算管理委员应当对预算管理工作机构在综合平衡平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会;五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。 　　(二)加强企业财务控制。 　　加强财务管理首先要从以下三个方面进行：(1)资金管理;(2)盈利管理;(3)综合管理。在这几个方面里，又可以分别按阶段进行事前、事中、事后管理。 　　在资金管理方面：加强货款坏账的管理，为了减少坏账损失，要充分考虑坏账损失;加强存货资金成本管理，转变观念，提高全员目标成本管理意识;对于预算的编制和审定。 　　(三)加强企业会计工作，提高财务管理水平。 　　作为企业，不仅要及时向财政部门反映新情况，新问题，而且还要经常地同财政部门的信息网络探寻有利于企业经营决策的信息。这就要求财政企业之间协调配合，财政部门树立为企业提供信息企业发展财政就会壮大的观念，企业树立多向财政获取信息企业就会发展走向辉煌的观念，那么这项工作就好做了，财政企业双双都会发展壮大。

摘　要：文章首先阐述了全面预算管理的含义，在此基础上强调了推行全面预算管理的重要性，然后就目前企业在进行全面预算管理过程中存在的问题进行了分析，最后提出了积极推进全面预算管理的一些措施。关键词：企业 全面预算管理建议一、全面预算管理的含义及必要性　　企业全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，即利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种财务资源以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。　　全面预算管理是一种重要的管理工具，企业进行全面预算管理，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，所以全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。二、推行全面预算管理面临的问题与陷阱　　虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。（二）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。（三）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。（四）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。三、推行全面预算管理的建议措施（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。四、结论　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。

全面预算包括哪些内容并说明其中的关系 全面预算的内容 （一）业务预算 　　业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。 （二）专门决策预算 　　专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。 （三）财务预算 　　财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额恭）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算主要包括哪些内容 全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 ①业务预算：业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算(业务预算的编制起点)、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。 ②专门决策预算：专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。③财务预算：财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体 财务预算的内容包括哪些 全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算。 一、业务预算 反映企业基本业务活动的预算，它因不同业务类型而异。比如：制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、管理费用预算等等；流通业的基本业务预算则包括销售预算、采购预算、经营费用预算、管理费用预算等等。 二、资本预算 用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。 三、财务预算 综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。 全面预算的内容包括（） D销售预算 成本费用预算和资本预算 全面预算主要包括哪些内容？并说明其中之间的关系。 全面预算主要包括业务预算、专门决策预算、财务预算。各项预算互相作用、前后衔接，形成一个完整的全面预算体系。业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算编制的，是整个预算体系的主体。 全面预算管理的基本流程包括什么 提交预算草案---审批预算---批准通过--下达预算 财务预算管理的内容主要包括？ 财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，主要包括现金预算和预计财务报表。财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。 全面预算的作用可以分为以下哪些方面 全面预算的作用主要表现在： 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。 全面预算中,财务预算的主要内容有哪些 财务预算： (1) 现金预算；(2)预计损益表；(3)预计资产负债表 全面预算的内容与作用有哪些 预算就是计划的一种形式，它是为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。 全面预算包括日常业务预算、特种决策预算与财务预算三大类内容。 预算具有确立目标、整合资源、控制业务和评价业绩等四个基本功能。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　如何进一步加强全面预算管理 　　一、全面预算管理的含义 　　全面预算管理指的是公司在战略目标指导下，对未来的财务结果和相应的经济活动进行全面、充分的预测与筹划，同时通过对执行过程进行监控，将预算目标与实际完成情况不断分析与对照，进而按时指导经营活动的调整与改善，来帮助管理者更加全面地管理公司和最大可能性地实现公司战略目标。 　　二、全面预算存在的问题 　　1.对预算编制认识不太到位，全员参与性较差 　　全面预算通常具有全员性质，但在公司中极大部分员工不是很理解全面预算的实质内容，仅仅是管理层对全面预算的实施较为重视。员工通常把预算的实施看成是上级对下级的命令，以为这是管理层的职责，并且员工对此预算有抵触情绪。 　　这样的预算并不是全员参与的，进而导致预算管理只是一种形式，浪费了物力、财力、人力，不但没有收到显著成果，有可能与实际情况脱节，进而达不到预算管理的预期目标，阻碍了公司的发展。 　　2.预算过程控制不到位，致使公司战略目标无法实现 　　全面预算管理包含预算编制、执行、考核三个环节。但是目前的情况通常是很多公司将大量时间放在预算目标上，从而忽视资源动态调配和预算执行管控监督，致使前期目标形同虚设，企业战略实施。 　　3.全面预算管理缺少必要的信息化支撑 　　全面预算管理是一个需要大量市场、业务、财务等信息的过程，对信息的获取和分析，仅仅依靠人工操作是不可实现的。有些企业缺乏一定的信息支撑手段，从而影响了全面预算编制的周期长、效率低，大量人工作业也容易致使相关信息不准确，进而影响公司决策的时效性与科学性。 　　4.全面预算管理缺乏健全的业绩评价机制 　　业绩评价是企业全面预算管理的重要环节，目前全面预算实际情况是：一方面，责任会计制度未得到较好的的应用，责、权、利不明确，使企业全面预算管理的控制效用不能有效发挥; 　　另一方面，在分析预算的执行情况，将预算值与执行情况简单你进行差额计算，并没有对预算差异性进行定量的、深入的`分析，进而难以确定差异产生的原因，也无法公允的评说功过，从而挫伤推行预算管理工作的积极性;同时企业全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能客观反映企业的实际运行情况与员工的工作业绩。 　　三、全面预算解决措施 　　1.树立全体职员参与管理的意识 　　首先将公司的经济业务活动统统纳入全面预算的环节当中，并且通过目标的细致分解，落实各部门管理人员管理权限、职责范围和相应奖惩措施，促使各部门的责权清晰、方向明确。 　　2.摸索科学的资源配置方式，提高预算中的管理水平 　　在以后的预算实践过程中，更加进一步的注重发展全面预算管理在资源分配方面的重要性，科学地分配增量性资源，有效地盘活存量性资源，从而提高动态资源调配能力和资源配置水平。 　　通过打破资源的平均配置模式，应遵循效益水平与资源配置相匹配的准则，恰当确定不同客户、不同区域和不同产品之间的资源投放比例，从而将有限资源向高附加值、高效益区域和创新型业务进行转移。 　　多角度、全方位的盘活存量资源，并且在此基础上建立激励机制，以提高资源的利用效率，进一步发挥存量资源的使用效率。企业在平时的生产经营中，需要寄托于全面预算管理的平台，进一步强化过程性管控能力和预算执行的刚性，实时调控分公司的预算执行情况，进行资源调整，在此基础上确保集团公司的战略目标实现。 　　3.加快全面预算信息化平台建设 　　加快信息化平台的建设包括ERP系统的构建，同时需要进一步发挥ERP系统在企业各部门中的运用。因此加快全面预算管理信息化平台建设主要有以下几方面： 　　第一是要完善预算管理的体制，进一步做好前后台协同和配合工作。并且需要进一步结合企业当前的具体情况，以吸收先进的管理理念，以创新性的梳理，进一步改进预算管理平台的工作方法，来确保预算管理工作的效率性。 　　第二是要进一步加强本地网络预算和省级机制建设，逐步完善省级企业与本地网络的全面预算管理机制与流程，促进领导与职员的思想统一，进而减少因管理层级太多而带来的负面作用，进一步加大对各个分公司的管控和指导，完善预算保障机制，从而确保目标顺利完成。 　　第三是需要进一步加强过程性控制和管理，同时以每个月的经营分析为基础，不断跟踪各个预算主体的预算完成和执行情况，突出分析的侧重点，同时加强分析的深度，发现经营管理过程中的问题，以此来预测全年目标的完成情况。 　　4.进一步创新预算的业绩评价体制 　　第一步，需要创新评价的指标。涉及企业战略目标实现的不仅是财务方面的原因，还包括一些非财务的因素。所以在设置与选择评价的相关指标时，首先需要考虑使绩效评价的基础和企业战略目标相一致;其次为避免财务指标的局限性，应合理选取费财务指标作为财务指标的有效补充，从而形成一个主辅结合、详略得当的企业全面预算管理指标体系。其次，要创新评价方法。不但要采用一般分析方法，同时需要采用因素分析、结构分析和比例分析等等方法。针对不同的分析对象要采用不同的方法。最后，要创新激励机制。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　全面预算管理的意义和原则是什么 　　一、实施全面预算管理的意义 　　1.明确企业的经营目标 　　通过全面预算编制确定企业的经营目标,并通过预算实施和预算控制，确保经营目标的实现。 　　2.全面预算是企业组织日常生产经营的依据 　　一方面企业围绕预算目标组织日常生产经营，另一方面全面预算也对企业经营活动能进行有效的监督与控制，通过对预算执行偏离项目的分析，找出企业生产经营过程中存在的问题，进而来有效地分散企业的经营风险。 　　3.促进管理水平的不断提高 　　通过划分企业内部各单位、各部门的管理责任和管理权限，明确其在实现企业各项经营指标中应承担的责任，促进其不断地优化业务流程，改进管理方式、方法，最终提高其综合经营管理水平。 　　二、全面预算管理组织保证 　　1.企业全面预算管理委员会 　　全面预算管理是企业全员及全过程参与的一项重要工作，因此需要成立一个高层次机构来拟订企业年度经营目标，协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的各种问题，并对企业的全面预算进行初步审查。这个机构称之为全面预算管理委员会，其将初审后的全面预算报董事会，并对董事会负责。预算管理委员会一般由企业相关的中高层管理人员组成，委员会主任由企业董事长或总经理担任，副主任由相关的经理级高层成员担任，委员由相关的中层管理人员担任。 　　2.预算管理办公室 　　预算管理委员会下设预算管理办公室，负责全面预算管理的组织协调、预算审查和下达、调整及预算执行情况、检查及分析等具体日常工作。预算管理办公室一般设在财务部门，由财务部门负责人兼任办公室主任。 　　三、全面预算的编制原则、内容、程序、方法 　　1.编制原则 　　实践证明，全面预算的编制须坚持“四项基本原则”，即坚持权责对等，确保切实可行，围绕经营战略实施;坚持以收定支，实行总量平衡; 坚持积极稳健，加强预算风险控制;坚持奖惩分明，强化预算考核，实行与经济利益挂钩，确保预算的科学性和准确性。 　　2.编制内容 　　全面预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排。业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算共同构成企业的全面预算。 　　业务预算:业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。 　　资本预算：资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 　　筹资预算：筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。 　　财务预算：财务预算主要以预计现金流量表预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。 　　3.编制程序 　　企业编制预算，一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。全面预算涵盖企业生产、经营和建设等各个环节，一切经济活动全部纳入全面预算管理。 　　企业要根据预算总体目标，将业务层层分解成最小的业务单位(以下简称预算单位)进行预算编制，企业的预算案是在各预算单位层层合并汇总基础上编制而成。每个预算单位根据确定好的预算编制基础，即依据企业的远期发展战略目标和近期的经营目标，企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料进行编制。 　　4.编制方法 　　全面预算的编制方法可以结合企业的实际情况，分别采用零基预算、弹性预算、滚动预算等编制方法。 　　四、全面预算的执行、控制与分析 　　企业预算一经批准下达，各预算单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。企业要定期对预算的执行情况进行分析。对于预算执行中发生的"新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业预算管理委员会要责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。企业董事会应定期召开会议检查、分析预算执行情况，促进企业完成预算目标。 　　五、全面预算的调整 　　企业正式下达执行的年度预算，一般不予调整。企业在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，一般只在每年的年中调整一次预算。 　　六、全面预算的考核 　　企业只有严格考核，才能确保预算的执行。年度终了，企业应对各预算单位进行双考核，不仅要考核经营业绩，同时也对其预算编制的准确性进行考核。企业全面预算考核应当与企业员工的经济利益挂钩，特别是应与预算单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考依据。 　　全面预算管理，是现代企业科学管理的一个重要组成部分，也是一个重要管理工具。目前企业全面预算管理在企业应用尚处于初级阶段，预算编制大部分工作手工完成，没有一个好的信息化平台来实现全面预算的动态管理，预算的组织架构还不够完善，预算编制的准确性也需亟待提高。这些就需要我们在企业的实际工作中不断进行探索、总结和提高。

一、 全面预算的概念 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 [编辑本段]二、全面预算的目的及作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面： 1、预算与战略管理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。 2、预算与绩效考核： 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 3、预算与资源分配： 全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 4、预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 5、预算与收入提升及成本节约： 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

　　导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 　　全面预算管理的作用和功能是什么 　　1.明确目标 　　就是通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标，这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。目标明确，有挑战性，完成目标有成就感，才能最大限度激发员工积极性。 　　2.配置资源 　　编制预算的过程是根据企业经营目标，合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。 　　3.考核标准 　　通过编制预算，将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础，没有预算管理的指标体系，绩效考核、薪酬制度就是无源之水、无根之本。 　　4.控制依据 　　就是运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利地进行。 　　全面预算在企业管理中确实非常重要，但是全面预算管理不是万能的。经过多年的实践运用，总结出一定经验，全面预算管理能达到以下目标就可以认为取得了成效： 　　1.统一思想行动 　　通过预算管理，使企业各部门和全体员工明确企业的经营目标和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。 　　2.规范生产经营管理 　　通过预算管理，使企业各部门和全体员工按照预算规定的要求，有序地开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。有序性等于有效性，良好的生产经营秩序对企业提高经济效益有很大作用。 　　3.提高资金利用效果 　　通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。资金是企业资源的集中体现，而企业经常感到缺钱，怎么把企业有限的资金运用好?预算是很重要的方法。 　　4.降低成本费用 　　通过预算管理，花钱之前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用非常有好处。 　　5.较好地应对市场变化 　　通过预算管理，使企业各级管理者，认真分析研究市场需求和资源供给的变化趋势，使企业各级逐渐提高管理水平，形成一种预见性的工作能力，较好地应对市场变化。 　　全面预算管理以其在企业经营中的独特功能及其达到的成效，表明在企业推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，提升战略管理的应变能力有着十分重要的意义。 　　企业推行全面预算管理的意义可以概括为： 　　一、提升战略管理能力 　　战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 　　二、有效的监控与考核 　　预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 　　三、 高效使用企业资源 　　预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的`需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 　　四、有效管理经营风险 　　全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 　　五、 收入提升及成本节约 　　全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。 　　全面预算管理的作用是哪些 　　一、全面预算管理在企业管理中的作用 　　全面预算管理是企业对管理行为计划的进一步货币量化，具有规划、控制、沟通、协调、激励等功能。 　　1、通过预算编制，有助于促进全员达成生产经营共识 　　全面预算管理触及企业管理的各个方面。实施全面预算管理，企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研，全盘考虑企业拥有的资源和整个价值链之间的相互联系，据此提出科学合理的生产目标并协调企业内部组织努力靠近目标;企业内部组织也需要在了解企业生产经营目标的基础上，结合自身实际，围绕实现企业总目标进行分析、沟通，在达成共识的基础上提出目标。因此，通过预算编制，能够促进企业内部组织的合作与交流，促进全员达成生产经营共识。 　　2、通过预算平衡，有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险 　　在当前经济环境下，任何一个企业的资源都是有限的，而企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时，一般都会考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用，有利于企业提高资源利用效率，规避未来可能遇到的财务风险。 　　3、通过预算调整，有助于促使企业避免盲目行为，促进企业实现预算目标 　　预算的调整过程是企业内部组织围绕企业实现预算目标相互切磋，达成新的共识的过程。在预算执行过程中，企业内外部环境发生变化，往往会导致企业实际生产经营与预算目标发生不符的情况。实施全面预算管理，管理层会很快发现偏差，并通过预算调整及时纠正偏差。因此，预算调整不仅有助于企业避免盲目行为，而且能够凝聚全员的力量，促进企业实现既定预算目标。 　　4、通过预算执行，有助于促使企业增收节支，取得更好的经济效益 　　预算执行过程是企业管理水平不断提高和管理流程不断优化的过程，对预算执行情况进行分析能够增强预见性，而监督、考核与奖惩在一定程度上可以激励企业内部组织和员工完成工作目标，提高企业经济运行质量，促进企业获取更多的经济利益。 　　二、全面预算管理在企业应用中存在的问题 　　目前，我国大中型企业普遍采用了全面预算管理制度，并因此取得了快速发展。在肯定全面预算管理功效的前提下，由于认识的片面性以及缺乏实践经验等原因，大都还存在一些误区，在实际中还存在许多值得引起重视的问题。 　　1、认识片面，员工参与度不够 　　全面预算管理是全员参与综合管理工作，其最高管理机构是企业的预算管理委员会，财务部门为企业内部组织提供预算编制的原则和方法，对各种预算数据进行汇总、审核，并作为预算管理委员会的日常办事机构牵头落实全面预算。 　　但在现实工作中，当提及全面预算管理时，多数人仍然认为是财务人员的工作，应该由财务人员独立完成，不懂得全面预算管理是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合行预算体系，更不懂得预算基础数据来源于企业内部组织。因此，做好全面预算管理还需要进行广泛宣传和发动，引导企业员工深度参与。 　　2、预算机制和体系设计存在缺陷 　　全面预算管理是一项全员参与的系统工程，在预算机制和体系设计上往往存在着过于简单或过于复杂的`两方面问题。过于简单势必造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位，致使全面预算管理停留在财务预算管理层面，从而造成全面预算管理机制无法有效运行，甚至失去应有的作用。如果预算机制和体系过于复杂，那么必然带来繁重的预算指标计算、汇总，甚至重复，预算管理归口混乱，责任分辨不清，信息难以判断对错。 　　3、预算指标缺乏导向性 　　基于市场变化快的实际和受指标低、易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响，企业内部多数组织编报的预算指标往往还存在高定位、低指标的现象，提出的预算指标草案留有太大余地，给预算平衡带来困难，甚至误导高层管理者的决策，导致企业预算指标不需要经过内部组织努力就能完成，造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放，使预算管理的效果损耗于无形之中，失去全面预算管理应有的提升作用。 　　4、预算管理信息化水平较低 　　全面预算管理不仅信息量大，而且要求时效性强、准确性高。由于受信息化水平的限制，许多企业全面预算管理还局限于半手工半电算化状态，这样便给预算部门带来较大的人力浪费和预算后自行控制、分析滞后，甚至不准确等问题，不能保证预算管理的科学性。 　　三、强化措施，积极推进和完善全面预算管理 　　先进的管理理念是实施全面预算管理的基础，良好的信息技术手段是发挥全面预算管理作用的保障。做好全面预算管理，需要进一步强化工作措施。 　　1、不断强化全员全面预算管理理念 　　做好全面预算管理，必须强化全员全面预算管理理念：一是高层领导应对实施全面预算管理的重要性有深刻认识，从思想上重视和支持全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业管理的重要手段抓紧抓好;二是教育引导员工正确理解全面预算管理的内涵，让全体员工明白，在企业利益共同体内，不能为了局部利益影响企业总目标;三是加强对员工的全面预算管理知识培训，促使员工能够具备一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的基本方法，提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。 　　2、努力完善全面预算管理机制、体系 　　(1)健全全面预算管理机构，落实预算管理责任。实施全面预算管理，企业应设立由主要负责人担任主任的预算管理委员会，由分管财务的领导兼任预算管理办公室主任。预算管理委员会全面负责组织协调，承担预算目标的确定，预算调整等决策和调控职能。预算管理办公室负责预算编制、执行和分析、考核与奖惩。企业内部组织设专(兼)职预算员，承担本组织的预算编制、上报和执行控制。 　　(2)建立全面预算管理制度体系。结合企业自身特点，积极构建一套完善、有效的全面预算管理制度体系，着力将全面预算管理制度化、程序化，促使企业日常经济活动在预算目标的引导下有条不紊地进行。 　　(3)完善预算体系。健全以利润率为核心、以强化内部管理为基础、以寻求新的利润增长点为目标的利润预算、成本费用预算、投资预算体系。加强预算指标归口管理，积极推行零基预算、增量预算等编制方法，努力提高预算编制的准确性、科学性和可操作性。同时，进一步细化预算执行的月度和季度分析工作，完善预算执行分析、反馈机制。 　　(4)加大预算控制力度，强化预算执行过程中的考核与奖惩。在预算执行过程中，影响预算绩效的主客观因素很多，但最易忽视的问题是预算本身合理，科学，却因控制力度太弱，造成预算执行脱离目标。因此，企业应对内部组织进行预算执行情况的考核与奖惩，及时堵塞管理漏洞，推动实现预算目标。 　　3、积极发挥预算目标的导向作用 　　预算目标是全面预算管理的第一要素，预算目标是否科学直接关系着全面预算管理的绩效，一是预算目标必须结合企业战略发展规划，综合考虑企业面临的现实状况，不能定得过高或过低;二是正确确定预算编制的原则和方法，及早下达预算编制指导意见，引导企业内部组织提报的预算指标与企业总目标相一致;三是注意对企业内部组织提报的预算指标进行充分的上下沟通，以便达成共识，确保企业资源的合理利用;四是预算指标确定以后应及时进行分解，并细化到每个时段，每个组织和每个人，使全员在预算期内都有明确的目标任务，形成压力与动力有机结合的氛围。 　　4、切实提高预算管理信息化水平 　　信息技术是企业实现内部控制、提升企业管理水平的技术手段。预算管理信息化是内控发展的必然结果，提高预算管理水平必须从解决信息化水平入手。一是充分利用企业现已具备的计算机设备、人才和信息化应用能力等资源，构建统一的信息技术平台;二是梳理全面预算管理风险控制点，建立信息化预算风险控制体系;三是研发预算管理软件，探索用软件固化预算管理制度，实现会计核算、资金结算、预算管理系统的对接和数据运用，及时揭示和纠正生产经营中偏离预算的问题，推动全面预算管理上水平。

　　一、全面预算管理的含义及必要性　　企业全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动，即利用预算体系对企业内部各个部门之间的各种财务资源以及非财务资源进行分配、调节和控制，以便有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。　　全面预算管理是一种重要的管理工具，企业进行全面预算管理　　，具有重要意义。首先有助于提升其战略管理能力，战略目标可以通过全面预算予以量化；其次，预算的编制过程中设定了一些合理的业绩指标，所以全面预算管理的执行结果可以作为业绩考核的重要依据；第三，实施全面预算有利于提高企业运用资源的效率，避免资源浪费；第四，推行全面预算可以使企业有效地管理经营风险并能够节约成本；最后，全面预算可以加强企业各部门之间的沟通，使各部门之间的配合更为密切。　　二、推行全面预算管理面临的问题与陷阱　　虽然我国许多企业引进了全面预算管理制度，但是尚未真正建立起全面科学的管理体制，由于理解存在片面性以及在实施过程中不注重与自身特点相结合，导致在执行过程中存在一些问题。　　（一）预算的执行力度不够。很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循企业的预算，致使预算成为一种摆设。　　（二）全面预算等于财务预算。全面预算很多人认为只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制。但是全面预算它涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非靠财务部门能够独立完成的。　　（三）全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与。但实际管理中，职工们认为预算只是一个计划，是领导层的事，从根本上忽略了预算目标其实要靠全体员工齐心合力才能达成的这样一个理念。　　三、推行全面预算管理的建议措施　　（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。　　（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。　　（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。　　（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。　　（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。　　四、结论　　总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。以下是我为大家整理的全面预算管理的重要性有哪些相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。 　　一、企业全面预算管理的内容 　　全面预算管理不仅是一种重要的企业内部管理控制的工具和手段，还是全新的管理理念。全面预算即是对企业中各种预算的总称，因此，从预算管理的范围上可以看出，企业全面预算管理的内容主要包括：业务预算、筹资预算、资本预算和财务预算。 　　1 业务预算 　　业务预算是企业预算管理的第一步，主要是指直接与企业的日常业务相关，具有实质性的活动的预算，旨在为企业预测和规划未来的生产、经营和销售等日常性的业务活动及与此有关的各项收入和成本而编制的预算。主要包括材料及其采购预算、直接的人工预算、生产费用预算、制造费用预算及销售预算等等。 　　2 筹资预算 　　之所以进行筹资预算，是因为企业在整个的发展过程中，由于各方面的需要会面临着垫资的问题，而且随着发展进度的变化垫资的幅度也会越来越大，很可能会超出企业的承受能力，因此，筹资预算就显得很重要。企业主要是在运作的过程中对长期和短期的借款进行预算，预测筹资的来源，资金需要的多少以及采取筹资的方式等等。需要注意的问题是企业的负债情况，可能是显性的也可能是隐性的负债问题，所以，在进行筹资预算过程中要综合考虑企业的负债情况。 　　3 资本预算 　　资本预算是一种专项预算，针对企业的所有资本支出而作的资本分配计划，资本的支出分为2种：对内和对外。对内的投资预算一般是资本性的投资，是对企业可以动用的所有内部的投资资金的来源进行预算的，以及对投资的项目和所需资金量进行平衡分析，进而优化投资的结构。内部投资主要是固定资产的投资，即企业发展中所需的固定资产的构建、改建和更新等等，具体表现在投资的资金的来源、时间和收益上。因此，资本预算应该要有专门的部门来管理和负责。 　　4 财务预算 　　财务预算是全面预算管理过程的最后环节，总体地反映了资本的支出预算和经营预算的结果，主要是指企业的收支预算。财务预算是以资本支出预算和经营预算为基础，以企业的利润为目标，以现金的流入和流出为核心来编制的预算，并且通过资产负债预算表和现金流量预算等形式来反映的。 　　二、企业全面预算管理的重要意义 　　全面预算管理作为一种现代企业管理的模式，不仅能够提高企业管理的效率，还能对资源进行合理的利用和优化配置，而且在提高企业的管理水平和规范公司的各项规章制度方面都有非常重要的作用。全面实施预算管理的重要意义主要有以下几点。 　　1 促进企业资源的优化配置 　　对企业进行全面预算管理，能够对企业所拥有的各种资源进行合理的利用和优化配置。随着社会主义市场经济体制改革的不断推动和落实，随着管理方法的不断创新，企业逐渐通过业务预算、筹资预算、资本预算和财务预算的编制和执行，来对各项经营活动进行全方位的监控，从而对企业的人力、技术和自然等各类资源不断地进行优化配置，达到充分且高效的利用。 　　2 促进企业内外部的沟通和协调，保证总体目标的实现 　　全面预算管理要求企业所有的员工都要积极参与，大家算账，不仅要预算自己的目标，也要预算别人的目标，但是要保证在企业总体战略目标前提下才有意义。企业是以预算的形式向公司员工传达公司计划的，而好的预算活动同样是需要自上而下及自下而上的沟通和交流，最后达成共识的。预算同时还能够加强各部门之间的"联系，以促进各部门与整个公司关系的具体化，局部利益要服从企业的整体利益。因此，预算管理所发挥出的协调作用就显得尤为重要了。 　　3 提高了企业的盈利能力 　　全面预算管理是以利润目标为导向的，从生产到销售各个环节的长短期预算到资本支出预算，都要求企业的管理者们站在确保企业目标利润位置，有力地把握好市场的发展动向，立足于企业的全局，进行科学的预测，使现有的各种资源得到充分合理的利用和优化配置，从而降低了风险，减少了盲目性，努力使决策达到科学，使企业的行为都能符合市场的需求，从而进一步提高和加强了企业的盈利能力。 　　4 提高了管理者的管理能力 　　在竞争日趋激烈的知识经济时代，一个企业要做到永葆青春和活力，就必须要具有远见卓识，企业的高层管理者的影响和作用也是不容忽视的。对于一个大型的公司来说，如何有效地使用企业的稀缺资源是一个非常复杂的活动，高层管理者就必须具有严谨的思维和全面思考分析问题的能力，要学会事先预测各种可能出现的状况并想出相应的方法来加以解决。有部分经理，只是对目前所遇到的问题做出一般的反映，而不是对未来的一种预测。企业的全面预算管理能够迫使管理者通过编制预算和未来的规划，来明确企业的总体发展方向，从而能够预测未来可能会出现的问题，并制定出相应的对策。因此，全面预算管理能有效地提高管理者的管理能力。 　　拓展资料：企业集团全面预算管理的思考 　　摘要 ：全面预算管理工作，关乎集团公司的良性发展。目前，我国很多集团在全面预算管理工作方面做得不到位。这严重影响了了集团公司核心竞争力的形成。本文重在探讨我国全面预算管理工作中遇到的问题及解决方案。 　　关键词 ：企业集团全面预算管理思考关键词：企业集团；全面预算管理；思考 　　全面预算管理，是集团公司生产销售等工作中必不可少的一个环节。它确定了集团公司工作的近期目标以及集团公司的资源分配、奖惩制度等。但是，我国的全面预算管理工作出现了诸多问题，导致我国很多集团公司的全面预算管理工作形同虚设。以下，是对我国全面预算管理的几点思考。 　　一、全面预算的认识 　　全面预算又叫短期预算，是企业为了达到某个阶段内的目标，预算人员根据公司的业务重点，对企业内的有限资源提前进行预计量化分配，以集中企业各层次工作人员的力量完成目标的一种公司企业管理方法。全面预算主要包括经营预算和财务预算。经营预算包括开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等。财务预算主要包括投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等。全面预算主要表现在三个方面:一是全方位。公司企业的所有经济活动，都有进行预算；二是全过程。经济活动发生前、发生时以及发生后都要纳入到预算管理中；三是全员参与。全面预算涉及公司企业的所有工作人员。公司的决策层、管理层、基础工作部门所有员工都必须纳入到全面预算中。 　　二、全面预算的意义 　　1、全面预算有利于公司企业明确发展方向。集团公司每个时期内都有不同的阶段性目标。阶段性目标不同，就要求集团公司在不同时间段的工作重点发生相应的变化。依靠员工自觉主动地将工作重点集中在某一个或某几个方面，这是不现实的。这就需要一种机制方法将公司企业员工的工作注意力集中在某项或某几项重点项目工程上。全面预算将公司的阶段性目标以量化的方式进行预计量化分配。员工在量化预算分配的指引下自觉主动地按照公司企业的要求，完成公司企业的阶段性目标。全面预算让集团公司的阶段性目标量化展现，使集团公司的目标性更加明确。 　　2、全面预算有利于公司核心竞争力的形成。集团公司的有形资源和无形资源都不是无限的。如果资源不能合理的进行分配，就会直接影响集团公司的良性发展。这严重不利于集团公司核心竞争力的形成。目前，所有集团公司的发展都以市场为导向，如果资源分配不合理，集团公司的竞争力的形成和增强就会受阻。当今集团社会间的竞争越来越激烈，不能形成强势竞争力的企业很容易被淘汰。有限的资源只有被合理的分配利用，才有利于集团公司核心竞争力的形成。公司有限资源的分配权重，要以集团公司长期和短期战略目标为中心进行差别分配，是以市场竞争为导向的经济发展模式对公司企业的必然要求。 　　3、全面预算有利于优秀企业文化的形成。企业文化是集团公司的软实力。良好的企业文化有利于集团公司各部门的认同感和归属感的形成。合理的全面预算方案能使集团公司各子公司高效、默契的合作，进而形成良性竞争、团结友好的企业文化。 　　4、全面预算有利于提高员工的工作效率。全面预算过程贯彻公司企业经营的始终。其中的奖惩机制和分配机制可以转变为员工努力工作和再次学习的动力。员工的工作能力越强，在公司中的工作就越重要。同时，员工因此带来的经济利益就越大。在自身能力不断度提升的过程中，员工由于达标或超标完成工作任务。公司企业会根据员工的表现给予相应的奖励。公司以有形和无形资源的权重分配为引导，充分调动员工的工作积极性，大幅度的提高了员工的工作效率。例如：某集团全面预算目标中的达标激励机制，能够很大程度的调动员工的工作积极性，从而提高员工的工作效率。 　　三、我国公司集团预算管理出现的问题 　　1、全面预算管理目标与集团公司战略不一致。全面预算管理又称作短期预算。我国某些集团公司全面预算目标和集团公司战略目标不一致。短期目标没有在集团公司战略管理的限制下制定，与公司长期战略发生矛盾，甚至完全相反。集团公司的预算管理工作变得没有任何意义。全面预算管理工作的目标与集团长期战略本末倒置，导致集团实际工作无法取得实效。 　　2、全面预算目标设置过低。目前，我国有的集团公司的相关部门，在制定全面预算目标时，管理者为了谋取较高的奖金、获得更好的升职机会或者规避无法完成任务带来的风险，将目标指定的很低。管理者制定的全面管理目标，失去了引导和激励的意义，成为了为私人服务的工具。这使得集团有限的资源过多的流向了制定全面虚假目标的部门，造成资源分配不合理。同时，这还导致了集团各部门之间的缺乏相互信任。例如，某煤炭集团的一个子公司，每年的煤炭实际产量是700万吨，而在第二年的预算产量仍然是700万吨。从预计产量的制定数量可以看出这个子公司很容易就能完成任务。目标制定的没有任何指导意义。全面预算目标成了摆设。 　　3、缺乏全面预算管理的组织体系保障。我国大部分集团公司全面预算管理工作，缺乏专业的组织保障体系。这使得全面预算工作缺乏合理性和科学性。另一方面，全面管理工作的参与度不够。我国集团公司的许多基层部门认为全面预算管理是财务部门的事情。这导致集团公司的全面预算管理工作深入度不够，脱离实际。例如，某集团制定的全面预算表，并没有对基础生产部门进行调查，也没有基础生产部门人员参与到集团全面预算中来，导致集团预算表的科学性、代表性不足，脱离生产实际。 　　4、全面预算考评控制机制不健全。长期以来，我国的全面预算管理工作重编制轻执行。很多集团公司还没有建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性大。集团内部很多公司资金相互挪用，编制的预算与结果偏差很大，但是相应的制衡机制，却不能有效监督，形成虚设现象。[预算形同虚设] 　　四、集团公司全面预算管理工作问题的解决方案 　　1、强化全面预算管理的控制和考评。首先建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制；其次，实行重点业务预算和现金流量控制；第三加强信息反馈控制。 　　2、构建多层次的组织管理体系。集团公司本身具有多层次的法人体系。这就要求集团的全面预算需要具备多层次的全面预算管理组织体系。一般情况下，全面预算管理体系可以分为三个层次：股东大会、董事会及下属预算管理委员会、预算工作组。 　　3、制定科学的全面预算目标。目前，国内一些专业人士提出，集团可以将全面预算目标的制定委托给代理机构。集团给代理机构提供所需的各种资料。代理机构据此制定科学的全面预算目标。这极大地解决了预算目标制定过低的问题。 　　4、集团战略与全面预算管理目标对接。集团全面预算目标要在集团战略的基础上制定。全面预算目标不能与集团战略脱节。 　　五、结语 　　集团公司工作的高效良性开展，离不开全面预算管理工作的科学进行。如果集团全面预算工作流于形式，不能对员工起到引领、激励的作用，整个集团的发展就不能适应当今市场经济的需求，逐渐在激烈的竞争中被淘汰。集团公司只有科学、合理、高效的展开全面预算管理工作，制定合理的目标，才能使集团公司在市场经济的大潮中迎风破浪。 　　参考文献： 　　[1]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师.2010,02. 　　[2]黄珺.关于企业全面预算管理的几点思考[J].现代经济信息.2011,14. 　　[3]黄常碧.关于企业集团预算管理的几点思考[J].冶金财会.2008,12.

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 　　企业如何完善全面预算管理 　　一、实施全面预算管理的必要性 　　全面预算管理是企业为贯彻其发展战略方针而进行的有效管理计划、协调、控制、激励以及评价其自身生产经营等状况的一种机制，它能有效地对公司未来的投融资、经营、财务活动等进行预测，即对企业未来的生产、经营进行规划、控制、协调。 　　并帮助企业管理者进行合理的计划、协调、控制和业绩评价，实行全面预算管理可增强企业经营决策的科学性，提高企业综合盈利能力;还能明确企业各项目标，使企业管理方式转向间接管理，有利于企业各部门的经济活动保持协调一致，从而保证利润目标的实现。实行全面预算管理强化了企业管理中的控制工作，而且在评价工作业绩方面发挥重要作用。 　　二、当前企业全面预算管理存在的问题 　　(一)全面预算管理的科学性认识不足，缺乏全局性考量 　　企业集团普遍缺乏较为完善的预算指标体系，许多公司重财务预算，重费用控制，而轻业务预算、资本预算，尤其是对项目投资缺乏预算。部分企业高级管理人员也认为预算是财务部门的工作，其他部门很少直接参与预算编制工作，各业务也认为财务部分配的各类费用也只是一个讨价还价的过程，缺少对公司全局利益的考量，而预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，不仅仅是解决“做什么”，关键是确定“如何做、怎么做”的问题。 　　(二)对全面预算管理重视不够，缺乏完善的组织体系 　　预算的重点应在过程控制，而不仅仅是结果控制，是来规划防火，而不是救火。完善的预算组织是预算管理目标实现的基础，不少企业缺乏一个系统的、完善的、强大的预算组织体系和高效快捷的权威组织机制，在推进全面预算管理过程中，制定目标的上级和基层实施者间缺乏实质性的交流和共事，预算脱离实际，不能落实预算目标及对预算进行考评和监督，全面预算管理难以有效落实，最终沦为“纸上谈兵”。 　　(三)预算考核制度不完善 　　目前，在全面预算管理实施过程中，往往侧重于预算的编制和执行，而轻视预算的执行考核，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。具体表现在：一是对各预算管理的责任部门进行考核的时候，往往注重奖励而轻视处罚，对发生预算差异的时候，往往过于强调客观因素的发生导致的预算差异的发生，而对于主观方面的因素往往避重就轻。在进行考核的时候，往往因为是在企业内部开展的考核工作，难以避免出现人情考核的情况，往往使考核缺乏必要的公正性。 　　二是在预算指标完成情况不好的时候，往往通过内部调整指标的形式来进行预算修订，使预算失去了其固有的刚性。 　　三、企业完善全面预算管理的措施 　　(一)树立全面预算的观念，以企业战略为导向 　　使全面预算管理成为协调公司战略与年度目标，促进企业发展壮大的纽带。企业集团的全面预算是一个包括业务预算、专门决策预算(资本预算)、财务预算在内的完整体系。首先，业务预算是全面预算的起点，只有先确定下一年度的经营目标，其他的变量才能在经营目标变动的"基础上进行测算，为保证经营目标合理、有效，业务部门必须积极参与编制全面预算。 　　其次，专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，这类业务因不是经常发生，往往被排除在预算体系之外，然而恰恰是该类业务资金占用量大，对企业战略目标的完成起着重要制约作用。 　　最后，全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展，各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是公司的各种业务、投资、资金、人力资源、市场开发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖公司高管层级各职能部门的选择、决策。 　　(二)完善公司治理结构，建立健全预算组织体系 　　健全、规范的公司法人治理结构是企业能够有效实施全面预算管理的基础。完善公司治理结构，优化公司的组织机构，按照权、责、利相结合的原则，建立全面预算组织机构，划分责任中心，将企业全面预算指标分解落实到各个责任中心，由各个责任中心跟踪控制，并以此作为考评依据，使流程设计和组织设计达到有效的结合。 　　预算管理机制的运行必须要有相应的管理制度，企业要保证预算工作长期正常的开展，就必须建立与完善预算管理制度体系，把预算工作看成一项制度确定下来，从而确保各项预算管理工作可以有制度保障，使全面预算管理真正做到“有章可循，有法可依”。 　　(三)建立合理的预算考评体系，强化考评与激励 　　考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方往往过多地强调客观因素对经营活动的影响，故意回避自身主观方面的原因，而考核方则常常带有浓重的个人情感去评价被考核方;或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。因此，建立一套完整的预算考评体系，强化激励与惩罚机制，是发挥预算约束作用的必要措施。

生产企业全面预算管理 　　全面预算管理要求企业对未来的生产经营活动进行系统、全面、综合的预测，是对企业资源进行整合优化的过程。 　　摘要： 全面预算管理是先进的企业管理经验，贯穿企业生产经营的全过程，有利于促进企业增强市场竞争力、提高财务绩效和经营效益。本文针对以钢结构产品为主要生产对象的生产企业展开讨论，阐述了全面预算管理的含义和实施的必要性，进而分析生产企业全面预算管理中存在的主要问题并提出一些合理化建议，以期为企业妥善运用全面预算管理带来积极影响。 　　关键词：全面预算管理;生产企业;运用 　　一、全面预算管理的含义和必要性 　　(一)全面预算管理的含义 　　全面预算管理是以企业的战略发展目标为出发点，围绕企业的经营活动和财务结算所进行的一项总体预测活动，主要分为财务预算、经营预算和投资预算三方面，具体包括设立预算目标、建立指标体系、制定全面预算、考核预算控制等。全面预算以销售预测为起点，依次对生产、成本、现金的收支情况进行分析预测，并根据预测数据编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，将其作为反映未来期间企业的经营成果和财务状况的重要依据。全面预算要求企业合理分配人力、物力、财力等企业资源，分析企业的资金需求和利润情况，有效地控制成本费用支出，从而达到内部控制的目的，帮助企业取得最大化的生产效益。 　　(二)生产企业实行全面预算管理的必要性 　　全面预算有助于企业价值观念的优化转变，通过对市场和企业情况的全面掌握，可以加强各部门的协作与沟通，在统筹兼顾的基础上把预算管理观念应用到企业管理的各个环节中。全面预算管理运用科学的管理办法对企业资源进行整合优化，提高效益的同时避免资源的浪费，从而实现企业价值最大化。除此之外，全面预算有助于企业的监督和管理效率的提高，财务预算的编制是经营管理的起点，是企业各部门间联系沟通的桥梁，在编制过程中财务人员会根据预算中发现的问题，找出其形成原因并及时采取措施改善薄弱环节，进而促进企业实现经营管理目标。 　　二、生产企业全面预算管理中常见的问题 　　(一)预算意识薄弱，管理体系不完善 　　生产企业在追求经济效益的同时，很容易忽视全面预算管理工作的应用和普及，预算管理意识也会随之淡化。企业的预算管理意识不足，将会造成预算管理方式不能适应经营管理要求、全面预算管理缺乏执行力度的情况发生，直接导致管理日渐形式化而难以真正影响企业的经济活动。生产企业的预算管理本来就面临着很大的财务风险，再加上管理体系的不完善，会大大减弱全面预算管理的.实践性和体系性。 　　(二)成本费用管理不当，约束机制不健全 　　在预算编制的过程中，企业必须充分考虑实际管理需要和成本变动情况，否则极易造成预算管理不能真实可靠地反映成本。由于受外部施工单位的影响，生产企业的生产计划具有很大的随机性，对产品种类的划分不够明确，例如多种产品统称为钢柱，却具有不同的产品形态和市场价格。除此之外，原材料支出、制造费用、人工费无法被高效地分配与定量，财务人员对某些涉及利润的直接成本和间接费用估算不当，甚至按照实际结算的费用作为预算数据，这种做法会直接影响营业利润，导致利润忽高忽低。此外，受到市场价格的波动，加之企业对预算的约束不严格，导致每个月的毛利和单位产品的平均单价都不相同，财务人员的工作非常地被动。 　　(三)部门联系不紧密，考核监控不到位 　　在生产企业的实际预算工作中，财务部门负责主要的预算编制工作，而其他部门参与很少。但是财务部门往往对一线市场缺乏直接的接触和了解，难以高效地预测市场变化，很多时候是闭门造车，只能根据往年数据进行预测，这会使得预算脱离市场的实际情况和竞争需求，从而导致预算结果不准确。此外，很多企业在预算管理中重编制、轻考核，考核指标和奖惩措施的相关规定不够严格和具体，没有将预算结果和业绩评价结合起来，对预算中出现的问题没有及时解决，预算管理的形式化问题日渐严重，这无益于调动员工的积极性，且有碍企业实现全面预算管理的目标。 　　三、全面预算管理在生产企业的妥善运用 　　(一)合理编制预算，强化部门职能 　　第一，选择适合企业的全面预算管理模式。全面预算管理模式存在利润型、投资型、成本管控型、现金管理型四种类型，分别以经营利润、资本运作、成本管理、现金流量为预算的起点。就钢结构产品生产企业而言，企业应当选择以利润型为主导的全面预算管理模式，在此基础上建立以成本控制为基础、以项目管理为核心、以市场为导向的垂直管理模式。企业管理层要组织专业人员实地考察钢结构产品的市场价格、人员成本及投入工程情况，确定适合企业的特定利润指标，并以此作为日后的考核标准。 　　第二，确定全面预算的编制方法。目前我国企业的预算编制主要采用弹性预算、滚动预算、零基预算、固定预算等方法。生产企业应当选择固定预算，但针对不同的业务类型要适当改变。预算编制前，财务人员要对业务进行详细的分类调查，通过研究最终选择合适的预算编制方法。例如综合项目预算与现金预算以达到控制项目现金流转的目的，结合生产企业性质费用预算的编制可以实行零基预算或者增量预算。与此同时，全面预算编制要遵循总分结合、上下结合、内外结合的原则。 　　第三，增强各部门的职能。各部门要发挥各自作用，全过程、全方位地参与到预算管理的编制工作中。财务部要负责控制间接费用和财务费用，详细地对间接费用指标进行分解，并落实到相关部门和人员。材料设备部负责对不同的材料费项目进行逐项分析，确定不同项目、不同时期成本材料费的目标金额，分析机械设备的利用程度及保养维护费用，同时对市场进行调研，掌握设备租赁的价格情况，据此编制预算并及时上报经营部门。质量检验部负责控制、估算质量成本，对相关指标予以量化并上报给经营部门。经营部门负责汇总各部门资料并编制预算，并针对钢结构产品市场价格的变动及时对预算予以调整。人力资源部负责人工成本的控制，并根据实际情况划分不同的费用标准。 　　(二)设置定额体系，规范生产 　　预算生产企业要取得高效益需要实行低成本战略，低成本主要取决于企业对成本的控制能力。生产企业必须对与钢构产品生产相关的所有消耗制定预算定额。预算定额的设立可以避免生产操作中由于人为因素而造成的找不到控制点的情况，从而减少人为因素对全面预算管理的影响。全面预算管理的定额方法有以下五种：费用定额、资金定额、物资定额、生产及设备定额、劳动定额。对于钢结构产品生产企业来讲，面对复杂的品种类型，企业在全面预算中可以采用工时定额的方法，根据不同产品的工序计算加工完成一个单位的合格产品所需要的准备、工作、休息、生理时间的总和，并以此作为成本核算的标准。在此基础上，结合材料定额法、费用定额法、管理费用定额法进行调整。 　　(三)落实预算指标，明确考核标准 　　企业全面预算管理的核心是预算的执行，企业要深入分解预算指标，落实到各个部门，同时建立预算控制权限来对预算执行进行有效控制。生产企业可以采用诊断、松紧两种控制方式，管理人员每年都要进行预算编制、预算审查与修订、预算批准等工作，并于月末和季末召开会议针对全面预算管理执行情况展开讨论，将实际利润与预算指标进行对比分析，并根据实际经营状况的变化对预算进行修订，同时预算委员会要对修订结果予以考察和批准。为了保障全面预算的顺利执行，企业要加快激励与约束机制的建立，以预算指标作为考核的重点，促进定期反馈机制的形成，评价考核各项业务的预算完成情况。具体来讲，考核指标要涉及内部和外部两方面，内部指标主要包括单位成本利润率、员工平均利润率及管理失误引起的成本，外部指标主要涵盖工程和服务质量、时间观念。 　　(四)树立预算意识，调动全员参与 　　首先生产施工企业要深入理解预算管理的概念，将其区别于经营方式对待，规划出全面预算管理中可用的制度，发挥意识形态的积极作用。其次，在企业内部培养专业能力强、综合素质高的管理人员，利用其专业意识带动财务人员在预算管理中发挥服务性，并对预算信息进行有效管理和控制。最后，企业管理者要调动全体员工积极参与到预算管理中，将全面预算延伸细化到各个部门、各个岗位，调动员工的创新意识，为企业的发展提供源源不断的动力。 　　四、结束语 　　全面预算管理要求企业对未来的生产经营活动进行系统、全面、综合的预测，是对企业资源进行整合优化的过程。通过对预算进行编制、执行和调整，加强了企业各部门间的交流、沟通与协作;通过对预算结果的考核与激励，明确了各部门职责，从而强化了生产企业的内部管理。面对全面预算管理中存在的漏洞，生产企业必须加强体系的建立、落实执行预算指标的责任主体，在此基础上加强对钢结构产品成本费用的管理与控制，同时调动员工的积极性，在企业内部形成全面的预算管理意识，为企业经营目标的实现和经济效益的提高打下坚实的基础。 　　参考文献： 　　[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013(5). 　　[2]崔鹏飞.论施工企业全面预算管理[J].合作经济与科技，2014(8). 　　[3]王咏.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].经济视野，2014(10). ;

以销售预算为起点，业务预算为线索，成本和现金流预算推动，财务预算为终点。方法最好是零基预算和弹性预算相结合

全面预算主要包括业务预算、专门决策预算、财务预算。各项预算互相作用、前后衔接，形成一个完整的全面预算体系。业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算编制的，是整个预算体系的主体。

先要说全面预算管理不是什么（也就是企业经常的误区）：财务发几张表让大家填报然后汇总或者到高大上的系统里输入一系列数字，也一定不只是看预算超了没超。所谓“全面”就是在于预算管理贯穿企业上下绝大部分的运作行为的一个管理工具。从几十年企业财务管理的经验里我总结了4个要点：首先，预算编制的本质是根据企业战略方向所制定的策略或者具体工作的规划过程；这点很重要，许多预算流于形式没有正真的价值就是因为没有和企业的经营行为精密练习。其次，预算的执行源自既定工作规划的落地即细分管理指标的完成，是企业管理行为的结果；然后，预实对比和分析就是通过对实际经营业务结果以及财务结果的拆解以及对相关一系列假设的复盘（可以到知乎里去找我关于预算假设的系列文章），确认因果关系，发现投入产出的关联度也就是经营效益，进而对未来的工作计划做调整；最后，是前面的三个步骤不断循环。一个管理有序的企业，无论是创新公司（需要存活）还是成熟公司（需要壮大），都可以借助预算管理这个工具，更加有效地规划运作，不断调整行动计划并合理安排行动所需人力财力，达到短期和长期目标。

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

　预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。　　一、加强全面预算管理的重要性和必要性　　一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。　　二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。　　三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。　　二、当前预算管理中存在的问题　　1、认识不到位、理解有偏颇。　　烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。　　2、专业性太强，编制不科学。　　在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。　　3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。　　4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。　　三、加强全面预算管理的对策　　1、务必高度重视。　　企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。　　2、力求精细规范。　　预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。　　一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。　　二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。　　三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。　　3、强化结合到位。　　把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。　　4、谨防监督疲软。　　预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。　　全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

　　（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。　　　　（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。　　　　（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。　　　　（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。　　　　（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；第三，企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

一、预算管理的意义和作用1.预算控制是管理控制中使用最广泛的一种控制方法预算控制最清楚地表明了计划与控制的紧密联系。预算是计划的数量表现。预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是一种转化为控制标准的计划。全面预算是指企业一定时期内全部经济活动的正式计划用数字形式系统地反映出来。换言之，全面预算是企业全部计划的数量说明。它包括长期预算和短期预算。长期预算是经投资决策为基础编制的投资预算，亦称战略性投资决策。短期预算是一年或一年以内的以经营决策为基础编制的经营预算和财务预算。包括销售预算、生产预算、成本预算、采购预算、直接人工费用预算、制造费用预算、现金收支预算等。企业的长期预算和短期预算的各个方面相结合起来，形成一个完整的预算体系。其特点是以销定产，生产预算是建立在销售预算的基础上。以销售预算为中心进行各项指标的综合平衡。对销售预算的制订，必须以对市场需求的调查研究和科学预测为依据；还要考虑生产经营活动对现金收支和财务状况的预期影响。在市场经济条件下，地勘单位走向市场，实行企业化之后，财务管理工作处于中心地位和中心作用，归纳起来主要有四个方面：（1）正确、及时、完整地反映企业的经济活动和财务收支状况，向有关部门特别是企业自身提供可靠的会计核算资料。（2）认真贯彻国家的方针、政策，遵守财经纪律和财经制度，正确发挥监督作用，保证企业的合法经营。也就是监督职能。（3）正确处理好企业内部和外部财产、财务关系，维护企业的合法权益。也就是处理财产关系的职能。（4）充分利用会计核算资料，分析、检查企业经济活动和财务收支状况。参与企业发展的预测，对提高企业的经济效益出谋划策。也就是参谋职能。可以说，地勘单位或企业的任何一项专业管理，都没有像财务管理这样涉及问题的综合性和根本性。为了适应财务管理所处的地位，必须以预算为主体建立全面预算制度，并贯穿于企业生产经营全过程，保证经营目标实现。但是，在生产经营各个领域，实行全面预算管理这个问题当前无论在企业化管理的地勘单位，还是在地勘单位所主办的企业，都没有引起足够的重视，认为在市场经济条件下，企业自主经营，就不需要严格的预算约束了，于是费用超支，成本失控，便成为当前经济效益不高的重要原因。这其中，有些是不明白，有些是不重视。殊不知市场经济，为了企业自身的生存和发展，为了在市场竞争中夺取优势，更需要严格的预算管理。为此，应当要求每一个生产经营单位，每一项经济活动领域，都要实行全面的预算覆盖。即在编制预算上，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等各个财务经营领域。务使每一项开支、每一项费用的发生，都事先有预算，核定有标准，摊销有依据。同时，在预算执行中，要建立定期的预算分析和跟踪制度。但预算的编制，仅仅是预算管理的开始，预算一经发生，就要跟踪检查，分析研究，特别是要建立预算分析评价模式，使每一项费用的发生，透过评价模式，一目了然地得出正确的结论。从而做到发现问题、及时纠正，保证预算的顺利执行。并且在预算跟踪分析的基础上，完善预算考核缺席和年终决算缺席对预算执行中的优秀单位，要总结经验，全面推广，并给予奖励；对预算执行中的后进单位，要总结教训，提供借鉴，并给予批评惩处。通过奖励和惩处，使预算约束机制充分发挥作用。2.全面预算在实现企业经营目标中的具体作用（1）明确目标，落实任务。全面预算是预定目标的落实和具体化。通过编制预算，把整个企业总的目标和任务落实到各部门，使企业内部的各个单位明确它们在完成企业总的目标中各自的具体目标和任务。（2）沟通情况，协调工作。全面预算是由供、产、销各个环节的预算组成，反映了企业各部门的工作计划。各部门提出的计划和预算往往从本单位角度出发，彼此之间容易产生矛盾。通过全面预算的编制，使企业各部门的工作相互沟通和衔接，共同为完成企业总的目标和任务而努力。（3）控制差异，评定成果。预算是衡量实际的尺度。对企业日常生产经营活动，运用预算进行控制，把实际成果与预算目标进行对比，及时揭示实际脱离预算的差异及其原因，以便采取措施，消除不利差异，确保预算目标的完成。同时，实际与预算的差异，也是评价企业工作的主要依据。由于技术进步、市场竞争、劳动条件变化等原因，经本期实际与预算比较，对评价企业工作的成果，具有重要意义。二、全面预算的内容及编制方法全面预算分为三类，即经营预算、投资预算和财务预算。其编制方法如下：1.经营预算（Operational Budget）。经营预算是地勘单位和企业日常发生的各项基本活动的预算。是指企业日常发生的各项具有实质性的基本活动的预算，它包括营销预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本的和最关键的是营销预算，此乃营销预测的正式的、详细的说明。因营销预测是计划的基础，而地勘单位和企业是靠营销产品和提供劳务所得的收入来维持经营费用的支出和获利的，也是通过营销产品和提供劳务求得生存和发展的。这样，营销预算就成了预算管理和预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中预计的销售量，按产品和劳务的品种、数量分别编制，在生产预算编好后，还应根据分季度乃至分月度的预计销售量，经过生产能力的平衡，排出生产进度日程表，在此基础上，再编制直接材料采购预算，直接人工费用预算和制造费用预算，此三项构成对生产成本的控制。而销售费用、管理费用、财务费用预算，包括制造费用范围以外预计发生的各项费用明细项目如销售费用、广告费用、运输费用、筹资费用等。为学习邯钢的模拟市场核算，实行成本否决，还需编制单位生产成本预算。（1）经营预算。它是编制全面预算的关键。如果营销预算编制不当，整个预算体系将成为毫无意义的东西。经过对本企业的销售历史资料的分析与营销预测后，可分别按产品的名称、数量、单价、金额编制营销预算。在营销预算正表的下面，往往还附有计划期间的“预计现金收入计算表”，其中包括前期应收销货款项的收回，以及本期销售货款的收入，这是为编制现金预算而准备的。（2）生产预算。营销预算编出后，就可以根据销售预算编制生产预算。根据销售预算中资料，结合期初、期末的存货水平，编制计划年度的分季度生产预算。（3）材料采购预算。采购预算根据生产预算中资料结合期末、期初的存货的水平以及单位产品的材料消耗定额和材料计划单价等数据，按采购品名分别列出采购量、单价、金额编制计划年度的分季采购预算。在实际工作中，采购预算还应附有计划期的“预计现金支出计算表”，包括前期应付购料款的偿还和本期购料款的支付。（4）直接人工费用预算。根据生产预算中的计划生产量以及劳动定额和人工定额编制。（5）制造费用预算。包括生产成本中除直接材料费、直接人工费以外的一工切费用。编制制造费用预算时，应以计划期的一定业务量（产量或销售量）的水平为基础来规划各个费用项目的具体预算数额。同时还要附“预计现金支出表”，以备编制现金预算。（6）单位生产成本预算。编好以上5种业务预算以后，单位产品的预期生产成本就可以根据生产预算、直接人工费用预算、直接材料采购预算和制造费用中的变动费用部分来编制。若采用全部成本法，单位产品生产成本中应加上应分摊的固定制造费用。（7）营销及管理费用预算。包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，应由负责营销及管理成本控制人员分别编制。这项费用预算也应附列计划期预计营销及管理费用的现金支出计算表，以备编制现金预算。2.投资预算（Investment Budget）。投资预算是指企业经常发生的一次性业务的预算。它与业务预算不同。因为，专门决策预算是涉及经营决策事项，一般需要投入大量资金并在较长时期内对企业有持续影响的投资决策，这种预算又叫做“资本预算”或“资本支出预算”，如企业对固定资产的购置、扩建、更新、改造等，都必须在做好可行性分析的基础上来编制预算。内容主要包括投资时间和数额、资金来源、收益、年现金流量、投资回收期等。企业为了筹措资金、发放股票或将闲散资金向外界投放，事先也要编制预算，包括筹措、发放、投放的金额、日期、利率等。投资预算包括两个方面，一是地勘单位和企业的固定资产购置、扩建、更新改造等；二是企业和地勘单位的对外投资，重点是长期投资。这两方面的投资内容都要在可行性研究的基础上编制预算。具体反映的是何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量是多少、需多长时间收回全部投资等。由于投资的资金来源往往是任何一个地勘单位和企业的最重要的限定因素，面对厂房、设备等固定资产的投资以及对外长期投资又往往需要很长时间才能收回，因此，投资预算应力求与企业发展战略管理以及长期计划紧密地联系在一起，建立在完善的投资管理体系、项目可行性研究论证、完善的管理决策体系基础之上。3.财务预算（Financial Budget）。它是企业在计划期内预计现金收支、经营成果和财务现状的预算。包括“现金预算”、“预计收益表”、“预计资产负债表”。经营预算和投资决算都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，预算就成为各项经营和专门决策的整个计划，也叫“总预算”，而各项业务预算和专门决算和专门决策预算则叫“分预算”。财务预算的编制方法：（1）现金预算。现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了初步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人员就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金，现金预算的编制期应越短越好。西方国家不少企业以周为单位，逐周编制预算，甚至还有按天编制的，我国最常见的是按季和按月进行编制。编制现金预算对于目前实施战略性结构调整，又处于资金严重短缺的地勘单位来说尤为重要。a.现金收入。包括计划期间的期初现金余额，加上本期预计可能发生的现金收入。b.现金支出。包括计划期内预计可能发生的一切现金支出，此项资料分别从采购预算、直接人工费用预算、制造费用预算、推销和管理费用预算中获得。此外还有交纳所得税、购置固定设备、支付股利等事项，其数据应从有关的专门决策预算内取得。c.现金余绌。它是将现金收入与现金支出总额进行轧抵，据此开展必要的业务活动。d.融通资金。包括计划期间需要向银行借款的数额，或需要向外界投放的数额；归还借款和偿还利息，或收回货款和利息等事项。编好现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，怎样筹措，从而使企业生产经营活动所需资金得到合理的保证。（2）预计收益表。它是用来综合反映地勘单位和企业计划期间生产经营的财务情况，并作为计算经营最终成果的重要依据，是财务预算中最主要的预算表之一。预计收益表与财务报告中的损益表不同。财务报告中的损益表是反映企业在一定期间的经营成果及其分配情况的报表；而预计收益表是分季度按不同经营项目和利润构成来编制的计划期间预计的财务情况和经营成果。它至少要回答如下三个问题：①“多少”——为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出（或投入）各是多少；②“为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量；③“何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或投入），必须使得收入与支出取得平衡。（3）预计资产负债表。主要用来反映地勘单位和企业在计划期末那一天计划的财务情况。它以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期间各项预算的有关资料作必要的调整。三、预算方法的选择和加强地勘单位（企业）预算管理的要求1.预算方法的选择。预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照预算的编制方法和预算目的不同，要选择不同的预算方法、概率预算等，就不再一一介绍。（1）零基预算的概念。零基预算（Zero—Base Budget，缩写为ZBB）是指以零为基础的编制预算的方法。编制预算的传统方法，一般都是以上期实际数为基础，然后对计划期可能发生变化的有关因素（如产量的增减、价格的升降、成本的高低等）加以考虑，最终确定出它们在计划期应增减的数额，通常叫做增量和减量预算法。零基预算与此不同，对于计划期任何一个项目的收支，不是从原有的基础出发，即不考虑基期的水平，而是一切以零为起点重新计算项目规模的水平。零基预算的编制主要包括三方面内容：a.要求企业各部门的所有职工，根据本企业计划期的战略目标和各该部门的具体任务，详细讨论计划期内需要发生哪些费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额。b.对每一费用项目进行“成本—效益”分析，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用方案进行评价；然后把各个费用开支方案在权衡轻重缓急的基础上，分成若干层次，排出先后顺序。c.按照上一步骤所定的层次与顺序，结合计划期间可动用的资金来源，分配资金，落实预算。应该指出，采取零基预算开支项目。因此，编制零基预算的工作量是相当繁重的。但零基预算没有框框，不受现行预算的束缚，能充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，而且还能促使各基层单位精打细算，量力而行，合理使用奖金资金，提高资金使用效果。（2）滚动预算的概念。滚动预算（Roll Budget）就是预算在执行中延伸，使预算期始终保持一年，每过一个季度（或月份），立即在期末增列一个新的季度（或月份）的预算。这种预算也叫“连续预算”或“永续预算”。滚动预算的编制。一般采取长计划短安排的方式，预算的执行，对于期末增列的这个季度的预算，可以粗一点，概括一点，只列季度总数。这种方式便于对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前预算的执行情况，及时加以修订。编制滚动预算，可使各级管理人员永远保持对未来一年时间工作考虑和规划。保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。滚动预算的编制的方式：地勘单位改革与管理2.加强地勘单位（企业）预算管理的要求。在社会主义市场经济体制下，地勘单位和企业的预算管理是全过程的，以现金流量和费用控制为中心，覆盖销售、损益、成本、费用、现金流量、长期投资等各个财务经营领域。在形式上是整套财务报表和其他表格，主要可分为经营预算、投资预算和财务预算。每一项经营活动，每一个经营单位，都要实行全面预算覆盖，使每一项费用的发生都事先有预算，核定有标准，摊销有依据。（1）要求各地勘单位和企业在充分了解和研究市场需求、科学技术发展趋势、自身基础条件的前提下，制定好自身的发展战略；根据发展战略，落实年度经营目标和各项计划指标，在此基础上编制全面预算。缺少明确的、具体的目标，谁也不可能为含糊不清的目标制定规划、计划和预算。（2）主动地去适应和调整现行的会计制度与实行项目预算的不适应性。其做法是：一方面，对传统的预算科目进行改造，使之与计划的分类取得一致，从而可以用一个系统来完成对计划和预算的考核与检查；另一方面，建立两套账目：一套是按管理会计的要求分项目进行核算的账目，另一套是按现行会计制度进行核算的账目，然后在这两套账目之间建立一种转换关系。（3）在预算执行中，建立一整套进行费用效果分析的目标体系和方法体系，建立定期的预算分析和跟踪制度，仅仅是预算管理的开始，预算一经发生，就要跟踪检查，分析研究，特别是要建立预算分析评价模式，使每一项费用的发生，透过评价模式，一目了然地得出正确的结论。总之，预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制过程的第三步）。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算的最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，对预期结果的偏离将更容易被查明和评定。预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。只有充分按照各部门业务工作的需要来制定、协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金将由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和以实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些情况，就有可能放手地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。对于已经编制并颁布实施的预算，要进行跟踪检查、分析研究、从执行过程中发现问题，及时采取纠正措施，保证预算的顺利执行。并在跟踪分析的基础上，完善预算考核制度、奖惩制度和年终决算制度，以切实发挥预算管理和预算控制的作用。

全面预算管理一般包括包括预算目标的制定、预算编制、预算执行控制、预算监控分析、预算调整和预算考核整个闭环流程。资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。02管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。03全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。04战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。05自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。

预算就是计划的一种形式，它是为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划，是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。全面预算包括日常业务预算、特种决策预算与财务预算三大类内容。预算具有确立目标、整合资源、控制业务和评价业绩等四个基本功能。

推行全面预算管理的建议措施（一）采用科学的预算编制方法。预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。（二）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。（三）全面预算需要全员参与。全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。（五）创造有利于预算全面实施的企业环境。企业在推行预算管理时，企业治理结构等内在环境在很大程度上影响着预算的成败。所以企业应建立一个有利于推行预算的优良环境，具体来说，应当具备清晰的法人治理结构，只有这样才能建立完善的权责机制；另外企业的财务管理工作要规范、严谨。推行全面预算管理的最大困难是企业的基础工作薄弱、业务流程混乱；（六）企业领导者要有决心推行预算工作，全面预算强调全员参与，但更为重要的是领导者的组织以及带动作用；最后，要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。

全面预算的实施重在预算编制和执行控制，特别是大型集团企业。推荐“易磐Eplanning”全面预算管理系统，可以大幅降低编制的时间成本，缩短编制周期。

　全面预算管理对企业的作用有：　　1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。　　2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。　　3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。　　4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。

全面预算管理是现代企业持续发展的“动力系统”，使企业发展从“能人驱动”转向“制度驱动”，进而获得持续强劲的发展动力。全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、控制、考评和激励一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种科学管理方法。全面预算管理就是用数据表达出“经济职责”。也就是说，即使把东西买来了，保质保量，履行了“行政职责”，但是，还要求必须降成本2000万。这就要看降成本的可能性、手段、方案，如果达成可以得到什么奖励。全面预算管理实际上就是给企业明确“经济职责”的目标，然后对履行情况进行管控、引导、考核、奖励。这就是全面预算管理的基本逻辑。

全面预算 资源配置 管控 目标全面预算管理的概念全面预算是指企业管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。传统预算存在的不足（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算

全面预算管理的作用有以下几个方面： 公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。 规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。 控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。 为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。 合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。

全面预算 资源配置 管控 目标全面预算管理的概念全面预算是指企业管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。传统预算存在的不足（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算

　　全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。①业务预算：业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算(业务预算的编制起点)、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。②专门决策预算：专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。③财务预算：财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体

全面预算是企业经营计划以及预期经济活动的一种数量表现，是以货币或现金流量的形式对企业未来某一特定时期生产经营活动所做的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行的合理安排，是对各项经济活动进行有效控制的一种工具。站在企业不同利害关系人的角度，预算起着不同的作用。比如，对于投资方是有效落实战略目标；对于管理层是快速准确制定计划和指导；对于财务部门是有效的贯彻和落实；对于业务管理人员是支撑考核和评价体系；对于业务执行人员是构建与预算匹配的业务系统。总之，全面预算管理对于企业是一种管理工具。不同的企业应用全面预算这个工具，既有共性的方面，又有个性的方面。我认为，不同的企业做全面预算，从比较宏观的角度，需要考虑以下三个因素。行业属性每个公司必然要所属一个特定的行业，行业属性确定了一个公司的战略地图，而战略地图是一个企业的核心。全面预算和滚动预测是战略地图的顶层反映。如某大型制造集团，集团公司的管理重点在于年度计划的完成和资金的收入支出计划。以公司的年度经营计划制定生产计划MPS，依据采购提前期、库存控制策略制定采购计划，而订单则是面向项目，根据权责发生制确认收入成本。那么这种公司的全面预算就要将它这种行业的特性反映出来。再如某大型啤酒集团，啤酒的生产受季节影响较大，波动性较强，典型的渠道控制销售策略，以平稳的现金流为基础，根据季节波动调整生产线，调整存货，又可将一部分存货压力通过渠道传递到下一级。那么它的全面预算则要具有这个行业的特有属性。运营模式上面所说的行业差别对全面预算的影响是客观存在的，但是我们会发现，即使在同一个行业中，各个公司也千差万别，运营模式不尽相同。例如在珠宝行业中，有些珠宝集团，采用的是线下体验式选取，线上统一销售下单，物流集中配送，设计生产集中管理的模式，并涉及验货、防伪等重点内容，而且支持客户订制。这种方式本身带有浓重的电商色彩。而有些大型公司采用门店入驻各大型商场，或公司官网宣传最新、最热的款式，但购买仍需到店，质检、库存以及非常重要的售后服务都分散到各个门店，而这些门店有些可能是直营的，人、财、物统一管理，有些也可能是加盟式的独立运营。这种资金密集型的行业面向终端消费者，行业竞争也非常充分，对预算的准确度就有较高的要求。不同运营模式的企业，预算的模型有着巨大的差异。一般来说，运营模式分为财务管控型和业务管控型。财务管控型的企业属于分权型，具有分部灵活性强，便于及时把握投资机会，分部管理人员积极性高，总部管理费用低等优势，同时也具有资金在集团范围内难以统筹和低成本利用，难以很好控制分部对外投资，易形成小而全、资源利用效率低、各分部缺乏协同等缺点；业务管控型的企业属于集权型，能对战略更好地实施、控制与协调，各分部能获得低成本的资金，可减少投资盲目性，降低经营风险，便于衡量分部的经营状况，但集团战略与财务计划的制定缺少分部参与，分部间有冲突，总部协调复杂，总部管理费用高。国内大部分企业多采用折中的管理方式。这种模式关注战略、重点业务规划、结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。这种模式对母公司提出的要求会更高。这种模式的关键在于各分部业务是否联系紧密，集中是否有利于形成规模优势，总部的管理控制能力是否够强等。企业战略、预算和业绩评估关系预算的核心作用是为了达成企业的经营计划，完成企业既定的战略目标。那么从战略目标的制定到具体的经营活动，是通过业务流程串接起来的，也就是所谓的业务驱动。通俗地讲，一般的业务驱动方式是这样的：通过对外部驱动要素，如竞争对手信息、客户反馈、政策颁布等的分析，综合各个业务单位发展方向，确定企业主体战略目标，进而细化成计划，这是一个战略的、顶层的设计；再结合各个业务板块形成企业详细的经营计划，这里面就包括各类量化的指标，这些指标不只是财务的，还有更多业务类的数据，而把这些业务类的指标财务化，就形成了各个分项的经营预算。每个企业都会有自己特定的业务驱动方法，这是企业的流程架构，是企业的核心竞争力，是企业文化的体现，是自身的业务运转模式。业务流程的运转承载了大量的属性和信息，反映了各个层级业务执行的因果关系。在做预算编制以及预测分析中，公式和表单的设计就是对业务数据和其驱动的抽象反映。因为每个公司的业务驱动模式都不一样，因此，公式和表单的设计每个企业也都会不同。这也是企业全面预算中最需要体现个性化的部分。

一、 全面预算的概念　　全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。　　全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。　　全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 [编辑本段]二、全面预算的目的及作用　　全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：　　 1、预算与战略管理：　　全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。　　通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。　　全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。　　通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。　　 2、预算与绩效考核：　　全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到有章可循，有法可依。　　 3、预算与资源分配：　　全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。　　全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。　　 4、预算与风险控制：　　全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。　　全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。　　 5、预算与收入提升及成本节约：　　通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。　　全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

全面预算的作用主要表现在：1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

全面预算包括业务预算，专门决策预算，财务预算。业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。专门决策预算是为企业不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它包括资本支出预算和一次性专门业务预算。财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。企业包括经营、投资、财务等一切经济活动以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，都须纳入预算管理，形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。预算管理的基本功能：1、资源配置预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。2、管理协调对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。3、全员参与预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。4、战略支持预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。 管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。

全面预算是企业经营思路的体现；是企业“经营责任”的体现；是企业内部的一项“管理机制”；是企业内部“管理控制”的工具。全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的综合性系统工具。全面预算管理体系是实现全面预算管理的构成。

作为大学生想要培养自己全面预算管理的意识，首先要对自己目前拥有的资金进行一个全面的了解，然后每花一笔钱都要有预算。实现高效教育的培养目标，使广大高校学生全面健康的发展，是学生管理工作的一项重要任务，而培养学生的自我管理意识，对于培养学生健康的人格，正确的人生观、价值观都具体非常重要的意义。而辅导员在这方面的工作需要切合实际，正确的加以引导，与学生共同度过大学时期的美好时光。简介：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　全面预算管理对企业的作用有：　　1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。　　2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。　　3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。　　4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：激励员工正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。是计划的数量化预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。是一种预测它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预做准备，控制偏差，保证计划目标的实现。是一种控制手段预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。是一种协调公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之前编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。有利于完善企业基础管理预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。精益生产的手段它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。是考核工作效率、工作质量的标准预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。

(一)实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现 　　“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营目标的一个全面框架。将根据发展战略制定的经营目标进行分解、落实，可以使企业的发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展和经营目标的实现。 　　(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用 　　通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。 　　(三)全面预算管理可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用 　　全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段，该手段可以有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于防范企业风险。 　　(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩，起到激励作用 　　全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩、实行奖惩,从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。意义：1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。扩展资料：全面预算的分类：1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算)和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算(或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等)和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

　　全面预算是对企业内部的人力、物力、财力等资源进行合理分配、考核和控制，以有效地组织、协调企业生产经营活动，完成既定经营和战略目标的系统化管理方法和工具。是由一系列预算所构成的预算体系，是由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程。以下是我精心整理的全面预算管理的主要内容有哪些，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 　　一、全面预算管理的含义 　　全面预算管理是通过预算来分配、考核和控制企业内部各部门的人、财、物等资源，以便能有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的既定目标。全面预算管理主要包括经营预算、财务预算和专项预算，各项预算之间相互衔接、环环相扣，主要包括了预算编制、预算执行、预算分析、预算调控及预算考评等多个环节，形成一个完整的预算体系。 　　全面预算反映的是企业在未来某一特定期间内的财务状况和经营成果，以实现目标利润为目标，以企业销售量的预测为起点，进而对生产量、生产成本、管理费用、现金收支等进行预测，并编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。 　　在具体实施过程中，全面预算管理的重点可以根据企业情况的不同，采用不同的预算管理模式，如销售为核心的预算管理模式、成本为核心的预算管理模式、利润为核心的预算管理模式或现金流量为核心的预算管理模式等。不管企业采用哪种模式，全面预算管理作为企业的一种战略管理手段，都是为了提高企业管理水平和经济效益，进而促进企业持续健康发展。 　　二、企业全面预算管理的现状 　　现阶段，随着市场经济的不断发展和完善，全面预算管理作为综合性较强的管理手段，在我国已被许多大型企业及企业集团相继采用，并取得了良好的效果。在我国，由于全面预算管理开展的时间比较短，相关的经验也较少，在实施过程中不可避免的会出现一些问题，主要表现在以下几方面： 　　第一，对全面预算管理的认识不足 　　目前，我国的许多企业预算的编制没有和企业管理结合起来，往往使预算的编制独立于企业管理之外，没有充分发挥全面预算管理的职能，这使得许多企业的全面预算管理流于形式； 　　一些企业将全面预算管理等同于财务预算管理，认为做好财务部门的预算，也就做好了企业的全面预算；一些企业将预算管理机构设在财务部门，存在将全面预算的编制让财务部门完成的情况，全面预算的编制是一个各部门参与和沟通的过程，而财务部门有其自己的责任和工作，无法全面了解各部门的具体情况，只能从往年的数据资料中获得一些信息，即使得到相关部门的积极配合与沟通，单靠财务部门的力量，其编制的预算指标体系也缺乏科学性。 　　可见，在实际工作中，企业对全面预算管理的认识是有限的，仅仅把它作为一种工具，没将它作为一种管理方法来运用，对其缺乏更深层次的认识。 　　第二，编制方法不合理 　　全面预算的编制方法主要采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算以及概率预算等，根据企业的行业特点和具体情况可以选择不同的预算编制方法。我国的多数企业都没有根据自身的实际情况选择预算编制方法，而是多数采用增量或是减量的预算编制方法，这种方法在确定预算指标的增减幅度及预算指标的选择等方面存在很大的主观性，不能客观的确定预算指标体系。 　　另外，还有一些企业为了方便，直接应用标准化的预算管理软件，这使全面预算的编制严重缺乏客观性。 　　第三，全面预算的编制过度依赖财务数据 　　依据财务数据编制全面预算是企业的自然选择，但由于会计报表上的数据要对外报送，企业往往遵循谨慎性原则，降低了财务数据的合理性，而报表上的数据是历史数据，无法反映企业未来的状况。 　　全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的管理工具，预算对数据的要求是建立在财务数据的基础上，并根据预算的编制需要经过加工整理的数据，数据整理是预算编制的重要程序，不经过加工的会计数据无法满足预算编制的要求，不能过度依赖财务数据。 　　第四，全面预算的执行力度不强 　　目前我国大多数企业在全面预算管理中存在着重编制、轻执行的现象，很多企业还没有建立全面预算管理体系，对预算的执行缺乏严格的监督制度，预算的执行具有很大的随意性，企业往往在预算编制完成后，由于不重视预算的执行，出现了年底为了达到预算而突击花钱或不超预算也不低于预算的怪情况，使预算流于形式。另外，许多企业授权财务部门执行企业的全面预算管理，财务部门不了解其他部门的情况，同时加剧了其他部门对财务部门的抵触情绪，只靠财务部门无法达到全面预算管理的效果。 　　第五，缺乏有效的激励机制 　　全面预算管理应该与有效的激励机制挂钩，这样才能激励各部门加强预算的执行，但现在许多企业在全面预算管理中缺乏有效的奖惩措施，使得企业各部门和员工不重视预算，在实际工作中不积极执行预算，尤其是使员工认为预算的完成与否与自己无关。 　　三、企业加强全面预算管理的措施 　　全面预算管理强调的是对事前、事中和事后各环节的控制，是现代企业管理控制的重要手段之一，随着全面预算管理作用在企业管理中的不断显现，其将在越来越多的企业中得到推广，针对我国全面预算管理的现状，采取的加强措施主要有： 　　第一，树立正确的全面预算管理观念 　　全面预算管理覆盖了企业的各个方面，贯穿于企业生产经营活动的始终，树立正确的全面预算管理观念，是企业进行全面预算管理的关键。全面预算管理的实施首先需要企业管理层的重视和支持，并需要各部门和全体员工的积极参与和执行，而不能将其视为某一部门或个人的责任。企业可以通过相关的培训，使管理层和员工加强对全面预算管理的认识和了解，从而树立正确的观念。 　　第二，构建全面的预算管理体系 　　全面预算管理体系是公司经营管理制度体系的重要组成部分，是提高公司绩效和管理水平的重要途径，企业应该建立全面的预算管理体系，并设立专门的机构负责预算的编制、跟踪执行、差异分析以及预算的调整等工作，该专门机构应结合生产、销售、采购、投资等各方面人员，在编制预算时综合考虑企业全面的资源和经营活动，在执行过程中每一部门、每一项业务的"发生都受到预算的严格限制和约束。同时，企业的全面预算管理工作是一项非常复杂的工作，全面的预算管理体系能规范预算流程，并提高预算的准确性、科学性和合理性，从而实现企业的战略管理目标。 　　第三，选择合理的编制方法 　　预算编制是预算管理的基础，全面预算的编制方法有多种，其中根据业务量的不同可分为固定预算和弹性预算，根据预算期的不同可分为定期预算和滚定预算，它们各有利弊，在编制预算时，需要综合考虑企业拥有的资源和经营活动，并通过一定的市场调查与预测，对企业的未来活动做出判断和评估，同时根据不同预算编制方法的使用条件和范围选择合理的编制方法。 　　第四，加强对预算执行的监督，实施激励机制 　　加强监督是促进预算执行的有力手段，预算的编制是为了执行，不能执行的预算和得不到执行的预算都是毫无用处的，企业应加强对预算执行的监督力度，不定期的对部门预算执行情况进行跟踪调查，并对部门预算的执行及实现情况进行考核，并根据考核情况对各部门实施相应的奖惩，从而引起各部门和员工对预算执行的重视，尤其要使每位员工认识到预算的实现与他们的工作是密切联系的，并促使其在实际工作中严格按照预算进行。 　　全面预算管理作为提高企业管理水平的重要手段之一，随着我国市场经济的不断发展和完善，在一些大型企业中已经得到运用，其作用也得到越来越多企业的认可，全面预算管理已成为一种现代企业管理制度，企业推行全面预算管理已经成为一种必然。但就我国目前的情况而言，全面预算管理在企业中的全面推广还需要一段较长的时期。

　　导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。下面是我企业为什么要实行全面预算管理，仅供参考。 　　一、全面预算管理内涵及特点 　　全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。 　　全面预算管理具有全过程、全方位、全员三个方面的特点，它将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经济活动进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制。 　　二、实行企业全面预算管理的必要性。 　　1、企业环境的不确定性和经营的复杂性需要全面的“预算管理” 　　尤其是我们国家加入WTO以后，复杂的国际环境和我国的政治经济体制改革带来的国内环境，都对我们的企业从竞争优势和经营过程构成威胁，国外银行的介入，对我们企业的理财理念和筹资及融资环境带来巨大的冲击，我们要保持企业的长足发展和强劲的竞争势头，必须采取积极的应对措施，企业的战略目标就是“企业价值最大化”，企业的最大价值来自于可圈可点的经济效益。而全面预算管理就是保证经济效益增长的有效手段。 　　2、现代企业制度下的公司预算是企业有关各方利益关系的契约 　　其批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。公司制企业最大的好处就是实现了所有权和经营权的分离，作为股东，要使自己的资产增值就必须用严密的办法来控制执行层。而预算管理体系的建立就把问题集中到预算的制定和执行上来。 　　3、现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段 　　亨利明茨伯格提出了协调方式三阶段论，认为企业协调方式经过了相互协调方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。我们传统的企业经营者把精力全部放在协调和监督上，而预算管理作为一种控制机制和制度化的程序，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的`重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。 　　三、企业如何实施全面预算管理。 　　1、首先确立全面预算管理的重要地位 　　企业最高管理者要认识到预算管理的重要性，亲自参与组织和指挥，在企业中全额、全员、全过程、全方位的展开，营造一个有利于预算管理的环境。各部门要密切配合，分清各种经济行为的轻重缓急安排经营活动，按权限进行预算的授权、审批、执行。 　　对每一位职工，要让他们参与到预算的制定和控制，认识到自己的行为与指标的关系、完成指标与获得奖惩的关系，吸引员工自觉参与预算，献计献策、使预算控制成为职工自觉的内在行为，而不是被动地接受规章制度的制约。因此全面预算管理需要全员的参与，而不仅仅是财务部门的工作。 　　2、确定科学可行的预算目标 　　全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源的种类和数量。预算目标、内容和模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。 　　必须深化企业目标成本管理，从实际情况出发，找出影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，确保企业利润目标的完成。 　　3、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合 　　全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。 　　4、加强预算执行的控制力和约束力 　　企业应有一整套有效的预算管理监督机制，通过建立健全全面预算管理组织机构，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导等，发挥其监督控制职能。预算管理委员会第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，成员由各单位、部门行政主要负责人组成，预算执行建立各单位、部门行政主要负责人责任制，在各自的职责范围和管理权限内明确责任。 　　在预算执行过程中每一部门、每一项业务的发生都受到预算严格约束，执行中不符合预算规定的部分应经过制度规定的程序、由具有相应权限的个人或机构审批才能进行相应的预算调整，加强预算刚性，使预算执行信息成为考评、奖惩的激励的依据。 　　5、全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合 　　考核是预算工作的生命线。应当建立合理的全面预算考评体系，强化考评与激励机制。全面预算管理绩效考核需要以完善指标体系作为支撑，设计选择绩效考核指标时要科学、可控、兼顾整体利益与个别利益，财务指标与非财务指标。能全面反映公司的实际运行情况与员工的工作业绩，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标，项项指标联收入。从而形成一个详略得当的全面预算管理指标体系。 　　6、加强培训，提高全面预算管理人员业务水平 　　“以人为本，关注预算道德”是近年发展的新理念，企业要充分认识全面预算管理人员水平对预算管理的重要性以及工作的流动性，加强培训工作，采取聘请专家、学者举办讲座、研讨会、送交专门机构培训，组织企业预算管理人员到行业内全面预算管理领先的企业参观学习等培训形式，提高全面预算管理人员业务水平，使企业全面预算管理的实施更加有效，执行顺畅。 　　四、我国企业全面预算管理应注意的关键问题。 　　全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点： 　　1、预算不等于预测 　　预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。 　　企业不能脱离实际情况，盲目确定预算目标。全面预算管理是对预算执行情况进行全过程、全方位的监督和控制，而不是为预算而预算。很多企业在编制预算时，不考虑企业今年的实际情况做预算，而是以上年的会计报表为基础进行比例修改，提出了今年的预算指标和所有从事的活动，或是干脆直接沿用上年的预算，这样就很难真正起到全面预算管理应起到的作用。 　　2、全面预算不等于财务计划 　　从内容上看，财务预算只是全面预算的组成部分之一，财务部门在预算编制中发挥的作用主要是从财务角度为各部门编制预算提供相应的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，并不能代替具体的部门去编制预算。 　　全面预算包含的内容并非财务部门所能确定和左右的，预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划;从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。 　　3、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统 　　企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。预算管理不是一个简单的费用控制，而应该是融合到整个公司业务发展的各个阶段，应该是贯穿企业运转的始终。预算本质上是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种内部权、责、利分配和控制的管理方法，其目的是为了控制、完成企业的经营目标，它不仅仅要求各个部门的运作和开支在预算范围内，更强调完成企业的经营目标。 　　然而不少企业对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制企业费用，以使费用支出不超过预算。在这种情况下，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。于是，各个部门为了节省开支，节约费用，削减了一些必要的业务活动，以尽量减少惩罚，获得奖励，这导致了许多必要的工作没有做，该花的钱没有花，影响了企业的正常工作，这与实施管理费用预算控制的目标是相违背的，因此不能一味地强调节省费用而消极怠工，那样就得不偿失了。

　　导语：全面预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略，为完成一定时期内既定的生产经营目标，利用预算对企业内部组织的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。 　　企业如何有效实施全面预算管理 　　一、企业全面预算管理的基本理论 　　全面预算管理的实行目的就是对企业的生产经营活动进行有效地组织和协调，以帮助企业完成既定经营目标，主要就是利用预算，来合理的分配、考核以及控制企业内部各部门以及各单位的财务、非财务资源。企业财务预算就是紧紧围绕企业战略目标，并在企业预测和决策的基础上，具体的对企业一定时期内的资金分配进行安排。其中包括企业资金的投放和取得、财务收入和支出，还有经营成果的分配等。 　　企业进行全面预算的内容包括有三个部分：一是经营预算;二是财务预算;三是专门预算。其中经营预算是指企业日常经营中所进行的实质性经营所进行的预算，其中主要包括有产品销售预算、直接材料预算、销售和管理费用预算、直接人工预算、生产预算、期末产品存货预算以及制造费用预算等;财务预算就是指对企业现金收支、财务状况以及经营成果等相关内容所进行的预算，其中主要包括有：预计损益表、现金预算以及预计资产负债表;专门预算所涉及通常为长期投资，就是对企业非正常经营之外的活动进行预算，一般都是一次性预算，比如说有：资金筹集预算、技术更新改造预算、固定资产购置预算以及对外投资预算等。 　　企业进行全面预算管理，可以把企业的短期经营策略、长期战略规划和企业的长期发展方向有计划、有步骤的结合在一起，有利于落实企业战略目标;预算管理在企业内部全面落实经营目标和经营责任，有利于加强企业经济活动控制;企业通过全面预算，用科学的方法根据企业的战略目标确定所需的资源，有利于企业资源的合理配置;全面预算有利于企业对各个经济单位经营业绩进行考核和评价，同时也有利于企业内部各部门之间的相互协调和沟通。 　　二、企业全面预算管理中存在的问题 　　改革开放以来，随着市场经济的发展，全面预算管理的形式才在我国应用并发展，就目前我国企业的全面预算管理来看，还存在着一些问题，主要表现在以下七个方面： 　　(一)对全面预算管理的内涵和重要性认识不够 　　在现今一些企业中，虽然企业中的高层领导和管理人员非常重视企业的全面预算管理实行，但是企业里的员工却一直是被动的接受预算管理的实施，根本不能把全面预算管理和企业的业务管理、组织结构以及战略发展进行一定的联系，甚至还有一些员工只是片面的把预算管理认为只是财务部门的事，因此在进行全面预算管理的时候主动性不高，导致运营效率得不到提高，其主要原因就是对全面预算管理的内涵和重要性认识不够。 　　(二)预算编制不及时 　　企业进行预算管理，一定要提前进行，比如如果是进行下一年的预算，那么通常都会在上一年的第四季度开始进行，到下一年年初的时候就要直接下发，并进行执行。但是在实际情况中，有一部分企业都是在年初就的时候，才对这一年的预算进行编制，最终审定后已经到了三四月份，启动较晚，从而导致预算在一年中的前三四个月工作没有发挥指导作用，同时降低了对企业的约束力，那么对企业的内部控制也就产生了一定的影响。 　　(三)预算编制方法不科学 　　目前，一些企业仍沿用传统的增量预算编制方法，就是对预算期中的各种变动因素进行分析，然后根据其分析结果，在上期预算执行结果实际数的基础上进行适当的调整来对预算进行编制。如果企业一直采用的都是这种传统的预算方法，并且长期不对成本费用进行相应的修订，那么也就把预算管理的矛盾遮盖了起来，对预算目标的精度会产生严重影响，同时，也不利于企业日常经营活动的控制。 　　(四)预算编制内容不完善 　　现今，还有一些企业预算管理内容只对损益性财务预算进行了涉及，并没有足够的"重视资产负债表、相关资本性支出预算以及现今流量预算等的编制，其内容所具有的不完善性，导致企业生产经营的各个阶段不能有机联系起来，导致对整体资源合理安排和规划的缺乏，影响企业长期规划发展。 　　(五)预算管理组织体系不健全 　　在一些企业中，进行预算管理都被认为是财务部门的事情，并且其预算管理委员会没有明确的对其职责进行界定，相关制度规范不健全，相关机构不够完善，如果企业财务部门的工作量再比较大，那么预算管理的效果就会受到严重的影响。 　　(六)预算监控与分析不到位 　　还有一些企业在预算过程中，对注重的就是总预算，对于之中各责任的分解数据不重视，从而对后期的分别监控产生了影响。在加上企业的落后的预算管理手段，混乱的预算执行流程、不完善的管理制度，还有落后的管理措施，都将会严重影响预算管理的效果。有的企业在进行预算分析的时候，没有其他部门人员参与，只是对各部门的财务数据进行了对比，这样也就不能对问题进行深入的剖析，从而影响预算方案的有效性。 　　(七)预算考核力度不够 　　企业在进行预算考核的时候，就要具体的落实到责任部门，以让费用产生的部门产生自觉控制的意识，但目前一些企业的预算考核力度不够，部门总体支出超标的现象依然存在，薪酬激励制度也与预算考核的目标不匹配，影响了预算的约束及激励的作用发挥。 　　三、企业有效实施全面预算管理的举措 　　(一)企业内部充分认识到实施全面预算的重要性，鼓励全员参与 　　企业全面预算不仅是管理办法，还是一种对企业全面控制的机制，因此他不但是财务部分的事情，而是企业全部员工的事情。在企业内部，要让与员工上下充分认识到实施全面预算的重要性，领导高度重视，并主动参与，鼓励全员参与到全面预算的相关理论知识以及工作机制的学习中去，这样不但可以企业上下的思想进行统一，还可以创造出一个企业各部门密切合作的内部环境，非常有利于实现全面预算的预期效果。 　　(二)注重提高管理人员的综合素质 　　全面预算具有一定的系统性、科学性，因此对管理员的技术和素质进行高标准要求，其中全面预算的管理人员包括财务、供销、人力资源、生产技术、发展规划等各个部门，他们的技术和素质影响到全面预算的实施过程和效果。 　　(三)建立全面预算的组织管理体系 　　建立和健全全面预算的组织管理体系，是实施全面预算管理的基础和保障。预算管理体系的的设置要合理，包括取股东大会、预算管理委员、预算管理办公室、预算申报部门。 　　股东大会是预算的审批机构;预算管理委员会，可以由企业的总经理直接进行领导，然后由企业的各部门负责人任组成成员，并拥有预算管理过程中的最高决策权。其主要任务就是要依照企业的实际战略要求对公司的预算方案进行审查，并在预算方案的编制、执行、调整以及考核中具有协调作用; 　　预算管理办公室，其组成人员为专制预算管理人员，属于是预算管理委员会的办事机构;还有预算申报部门，这一部门可以就是各职能部门，其主要任务就是要真实、严谨的提供对编制依据进行提供，并确保编制预算的真实性、合理性、完整性、经济型以及合法性。 　　(四)建立全面预算的组织管理体系 　　企业全面预算管理模式的选择，要根据企业的特点及企业的战略基础，其中预算管理模式核心总共有四种，分别是资本预算、成本预算、现金流量以及销售预算，核心不同，其模式也不同。一般情况下，如果企业处于市场进入期，则应选择以资本运算为核心的预算管理模式，处于市场成长期则要选择以销售预算为核心的预算管理模式，处于市场成熟期其预算管理模式核心应该选择为成本运算，如果是处于市场衰退期，那么其预算管理模式核型应该选择现金流量。 　　(五)完善考核评价机制 　　全面预算指标的执行情况，主要就是通过考核得知的，因此要根据企业全面预算的目标，对全面预算的考核机制进行完善，以促进责、权和利紧密结合的预算考核机制的形成。

发挥全面预算管理在公司治理结构中的作用方法，详细介绍如下：一、全面预算管理的要素：1、全面预算管理在具体执行中可以分解为战略引领、资源配置、成本控制和业绩激励四项要素。其中战略引领为全面预算管理提供方向目标，资源配置为全面预算提供实施基础，成本控制为全面预算提供运行保证，业绩激励为全面预算管理提供执行手段。这四项要素交织作用，共同为实现企业价值最大化描绘了一幅清晰的目标、路径和动力。2、全面预算管理涉及企业生产经营和管理的每一个过程，包括预算目标的确定及编制、执行与监控、分析与调整、考核与评价等环节。除此之外，全面预算管理应以提升企业经济效益、实现企业价值最大化为目标，有效配置各类资源，控制各项成本费用支出规模，实现企业的可持续发展。二、以战略引领为全面预算管理提供方向目标：1、战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和前提。以海和公司为例，海和公司的战略目标是面向全国，放眼“十四五”拆装营房市场，计划用五年左右时间成为可移动快速建造市场的龙头与样板。2、按照这个战略目标，将年度经营计划和预算目标分解落实，确立年度营业收入和利润总额等指标作为各级预算责任主体的努力方向和行动标杆，引导全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。