请问这里的1（3H）表示什么意思，求教化学高手高高手

ktv里面的买断是指的包厢消费买断，不包括食品3H买断是指在白天（12点-19点）或晚上（19点-2点）在这两个时间段，只需买3个小时就可以把这整个时段包下来！

这是H1核磁共振的数据,m表示多重峰,有多个邻位H的影响,3H表示这个位置上或所有化学等价并且磁等价的这种H的数量是3个或3的倍数.

表示1位的氢用其同位素氚（即3H，3在左上角，表示质量数）进行了标记，这种化合物一般用作示踪或者作为药物使用

3H应该是“三相”的意思。H---phase的速写。

中国3H校园欺凌预防干预方案强调的三个健康包括身体健康、心理健康和社交健康。这些健康方面都是预防校园欺凌的重要因素。1. 身体健康：指学生的身体状态良好，具备良好的生理功能和充沛的精力。预防干预方案强调提供适宜的运动和锻炼机会，促进学生积极参与体育活动，提倡均衡饮食和充足睡眠等。2. 心理健康：指学生在心理上处于平衡、稳定和积极向上的状态。预防干预方案强调提供心理咨询和支持服务，培养学生积极应对挫折和压力的能力，加强心理教育和辅导等。3. 社交健康：指学生与他人之间建立良好关系、积极参与社交活动，并具备良好的人际交往能力。预防干预方案强调提供合作学习和团队活动机会，加强沟通和解决冲突的技巧培训，推行友善校园倡议等。通过关注这三个方面的健康，中国3H校园欺凌预防干预方案旨在帮助学生建立身心健康的基础，从而有效减少校园欺凌的发生。

3h是3小时。 小时是时间单位，英文名称hour,简写为h。小时不是时间的国际单位制基本单位（时间的国际单位制基本单位制是秒），而是国际单位制基本单位相协调的辅助单位，除闰秒外，一般一小时等于3600秒，等于60分，24分之一天，人类每天活动的时间度量都是以小时为单位进行的。

所谓5W3H即：What，Where，When，Who，Why，How，How much，How feel (1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做？即：做这项工作的原因或理由。 (2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？即：明确工作的内容和要达成的目标 (3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？ (4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？ 什么时候检查？ (5)Who：何人----由谁去做？(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ (7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？ 数量如果？质量水平如何？费用产出如何？ （8）how do you feel：何结果？ 即对工作结果的预测。 总的来说，5W3H：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测，就成为5W3H。

C9H8O有9+8+1=18个原子 书上说3H是3个氢原子, H3是由3个H原子构成的分子 与臭氧（O3）相似 不明白HI

你好！1H:第一架水平轧机2v：第二架理事轧机h:horizontalv:vertical希望对你有所帮助，望采纳。

全自动小米洗衣机面板3h是什么意思？可能是某个部件坏了吧。

主要指硬度，数字越高，硬度越高，也就越不容易弯，回鱼的速度就越快。但是相应地越硬的竿子，由于弓力不足，遇到大鱼也就越不容易把控。所以要根据你的个人实际情况选择。

[最佳答案]冷柜多用于商店、商场、夜总会、卡拉 OK 等场所。但若不合理颐养将会影响使用寿命。以下是冰柜的保养方法。 1.摆设柜应...

支持楼上的注解！

“3H”是IMG挪威躺提出的舒适理念，即“Health，Home，Happiness”，生活健康，家居空间，以及愉悦感。IMG躺椅的团队认为，一把好的躺椅，要在这3方面给以消费者至臻体验。

H表示：1个氢原子；氢元素 2H：表示2个氢原子 n个氧原子：nO

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不错，是时间，预约洗衣时间。指示灯是复用的，设置预约时间，和设置洗涤程序，以及程序运行过程，都能指示。

线缆根数的意思

是预约洗涤的时间，3h代表选择这个后3小时之后洗碗机开始洗涤， 6h代表6小时后，洗碗机开始洗涤，这样可以根据需要选择洗涤时间，可以避开用电高峰。

表示涂膜硬度，硬度越大小，国标2H

en

嗯是的，3h是三小时

不能新规定：Gitee 即日起执行开源仓库审核后上线的措施，所有新上线的开源仓库需要进行人工审核后可正式公开。已经是开源状态的仓库，我们会暂时转为私有仓库，经审核后会进行公开，同时我们会加大对于审核的技术投入和人力投入，加快审核进度，努力确保每一名开发者的使用体验。

平衡计分卡是一种新型的战略性绩效管理的工具和方法，也比较适用于企业战略进行重大调整的时期，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即客户角度指标、内容流程角度指标、学习与发展角度指标、财务角度指标。 客户角度指标 为了创造出令客户满意度产品，平衡计分卡从两个层次给出了绩效评估指标： 一是企业在客户服务方面期望完成的各项目标，包括市场份额、客户满意度，客户保有率等； 二是对第一层次各项指标的具体细化。 这样便形成了具体的绩效评估量表。 内部流程角度指标 平衡计分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，对企业内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效特性：质量导向评价，基于时间的评价，柔性导向评价和成本指标评价。 学习与发展角度指标 学习与发展角度的指标为其他领域的绩效突破提供手段。它注意分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内部的技能和能力上。相关的绩效指标包括新产品开发循环期，新产品销售比率、流程改进效率等。 财务角度指标 平衡计分卡将财务作为所有目标评价的焦点，可以说其他三个角度的指标最终是为了获得财务角度指标的提升而制定的。 1、审视企业战略和竞争目标。企业战略和竞争目标是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点，管理者在进行设计之前，必须先敲定企业的战略目标。 2、设立绩效指标。明确企业的战略目标后，需要将其分解为财务、客户、内部流程、学习与发展四类目标，之后再根据这四类目标确定最具有意义的绩效衡量指标。 3、开发各级平衡计分卡。企业层面的绩效指标设定完毕后，各经营单位就可以着手设立本单位的平衡计分卡。 4、设定各级指标的评估标准。在设计完成绩效指标后，还要确立绩效指标的具体衡量标准。在实施这一步骤时，要注意各类指标之间的关联性。 5、进行绩效考核。各级部门在绩效周期结束时，要严格按照平衡计分卡的内容对员工进行考核。 6、分析考核结果并修正指标及标准。结合在绩效评估中遇到的问题，管理者应该在下一个绩效周期开始前对指标和标准给予必要的修正，从而使整体评价体系更加科学完善。

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　全球最大的光纤激光制造商IPGPhotonics由ValentinGapontsev博士于1991年创建，总部设在美国东部麻省。IPG在德国、美国、俄罗斯和意大利设有生产、研发基地，并在全球设有销售和服务网点，覆盖美国、英国、欧洲、印度、日本、韩国、新加坡和中国，并于2006年在美国纳斯达克上市。SPI最初由英国南安普顿大学光学研究中心于2000年成立，致力于将英国南安普顿大学光电研究中心的高新技术产业化。并于2005年在英国股票交易市场（AIM）上市，2008年9月被TRUMPF公司收购。该公司起初供应用于电信网的布拉格光栅，到2003年，业务转为光纤激光器。SPI自2004年首次发布光纤激光器以来其光纤激光器产品发展迅速，产品涵盖400W以内连续光纤激光器和40W以内脉冲光纤激光器，并在2011年德国慕尼黑展会上展出了其1kW连续光纤激光器模块。公司的生产在英国进行，而在美国、德国和中国设有办事处，其销售量每年都百分之百地增长，2010年销售额约4000万美元，占全球约10%的市场份额。原则上都是光纤激光器没多大区别

1、首先在企业工作台界面点击项目中的新建仓库，在点击新建仓库中的转入仓库。2、其次点击生成转移码，并复制生成的转移码。3、最后进入要转入企业的仓库的管理选项中的转移仓库，粘贴转移码并确认即可。

问题一：什么是关键绩效指标？ （一） KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司?蟮淖芴迥勘攴⒄埂?br> （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现 关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩激指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现......>> 问题二：如何确定关键绩效指标 关键绩效指标确定方法 ： 一．头脑风暴法 1．确立企业战略、目标； 2．综合考虑市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等，在此基础上采用头脑风暴法确立公司层和部门层关键绩效指标； 3．董事会成员、总经理、副总经理、部门经理等，不论成员的职称或级别的高低，自由发言，考虑战略、市场、技术、人力资源等因素，创造一种自由的气氛，欢迎各抒己见，自由鸣放，提出尽可能多的绩效指标；追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大；认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行；对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。 4．对各种绩效指标采用“反头脑风暴法”，逐一质疑，最后选定企业和部门层关键绩效指标。 二．鱼骨分析法 利用鱼骨分析法制定企业关键绩效指标有两个步骤： 1．分析绩效指标，选取关键因素： A．综合分析战略、目标、市场环境、技术变化、人力资源特点、部门特点等； B．按头脑风暴法提出尽可能多的绩效指标 C．对各种绩效指标提案进行排除、归类、整理，明确其从属关系； D．选取关键绩效指标； E．表述关键绩效指标，确保描述准确、清晰、简单明了。 2．制作鱼骨图 A．填写鱼头。鱼头一般为公司的战略和总体目标； B．画出主骨。主骨一般为公司层关键绩效指标； C．画出大骨。大骨一般为公司层关键绩效指标对各部门的分解，即部门关键绩效指标； D．画出中骨、小骨。中骨和小骨一般为部门层关键绩效指标对基层主管和员工的分解，即为个人关键绩效指标； E．在主骨、大骨、中小骨上用特殊符号做出重要标记，标出完成关键绩效指标的关键要素。 三．成功关键分析法 1．寻找企业成功的关键方面：过去为什么成功；过去成功有哪些因素；过去成功的因素哪些能使企业持续成功，哪些已经成为企业发展的障碍；未来成功的关键是什么，依次确立企业KPI维度 2．KPI维度确立以后，进一步维度分析： （1）每个维度内容是什么； （2）如何保证这些维度的目标能够实现； （3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么； （4）维度目标实现的标准是什么。 3．依据SMART原则，对KPI要素进一步细化。 问题三：关键绩效指标法关键指标包括什么意思 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 问题四：关键绩效指标kpi中的关键指标有哪些 KPI与平衡计分卡是绩效考核常用的两种考评系统，理论上平衡计分卡优于KPI，更符合绩效的终旨。目标管理卡是绩效考评工具，可作为KPI、平衡计分卡考评系统的补充。相当于实现绩效分解步骤的载体。 问题五：关键绩效指标的特点和价值是什么？ 5分 关键绩效指标的特点: 1.基于公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2.是有效反映关键绩效驱动因素变化的衡量参数； 3.是对关键重点经营行为的反映，而不是对所有操作过程的反映； 4.是由高层领导沟通并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。 关键绩效指标的价值： 1.有力推动公司战略执行，为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础； 2.使高层领导清晰了解对公司最关键的经营操作的情况； 3.使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动； 4.使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。 问题六：关键绩效指标的要点 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 问题七：关键绩效指标体系与一般的绩效考核体系有什么区别 平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：学习与成长性的，内部管理性的，客户价值的，财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指记标的确定必须包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是决定结果性指针的驱动指针（Driver indicator）。 平衡记分卡(BSC)是用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Oute）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 问题八：关键绩效指标与重点项目工作是什么关系 关键绩效指标和重点项目工作有重要联系，但不一定等同。 比如，销售的关键绩效指标可能是月度销售指标完成情况、回款情况；而重点项目可能是拿下某重要客户的订单。重点项目会为关键珐效指标的达成提供条件。通过关键绩效指标的制定会牵引员工自发地区关注重点项目工作。 问题九：KPI指标是什么啊？ KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理――“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 ??一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 ??1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 ??2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 ??3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 ??4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 ??二、确立KPI指标应把握的要点 ??1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 ??2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 ??3、 指标应该可控制，可以达到。 ??4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 ??5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立KPI定义指标表。? ??三、运用KPI进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员......>>

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。英文简写BSC。 财务、客户、内部运营、学习与成长这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。 设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 本质特征： 1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。 2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 3、平衡计分卡作为一种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。 4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。 平衡计分卡优缺点： 优点 1、克服财务评估方法的短期行为； 2、使整个组织行动一致，服务于战略目标； 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6、实现组织长远发展； 7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 缺点 1、平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的； 2、尽管管理者明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标； 3、保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源； 4、很难去执行。

您好，Thailand 译为【泰国】，是没有形容词性的用法，而 Thailand 的形容词是 Thai，译为：（与）泰国（有关）的；（与）泰国人（有关）的；（与）泰语（有关）的。Thai 还有名词词性，译为：泰国人；泰语。

近期贴吧网友反应无法安装和升级中文插件库 https://github.com/taxigps/xbmc-addons-chinese ，可临时选择Gitee镜像安装。镜像插件： http://www.kodi.org.cn/repo/repository.xbmc-addons-chinese.gitee/repository.xbmc-addons-chinese.gitee-1.2.1.zip

问题一：什么是平衡计分卡 名词解释 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。 某大公司平衡计分卡培训资料wenku.baidu/...6 问题二：平衡计分卡是什么？ 平衡记分卡自20世纪90年代产生以来，已经被广泛使用，并从最初被视为一个新的业绩衡量系统迅速转变为一个战略管理系统。平衡记分卡推出了一套具体的指标框架体系，包括四个部分：（1）财务方面，（2）客户方面，（3）内部管理方面，（4）学习与成长方面。 其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系：企业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升则要以学习与成长为基础。 之所以称之为平衡记分卡，正是因为以上指标代表了财务指标和非财务指标，长期指标和中短期指标，业务指标和市场指标，业务指标和市场指标的平衡。 “平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作《平衡记分卡 C 化战略为行动》” 中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：“ADI”）公司已经开始了实践。 平衡记分卡是近年来比较流行的一种管理工具，它通常归结为涵盖企业以下4个方面关键成功因素的综合报告： 1． 财务业绩：盈利性和市场价值指标和其它指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何； 2． 客户满意度：质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足客户方面表现如何； 3． 内部业务流程：衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率表现如何； 4． 创新与学习：衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。 平衡记分卡的全面的，因为它包含了所有有助于企业发展的关键成功因素。正因为如此，它有助于经理们关注企业的关键成功因素并抑制仅仅重视利润的短视行为。平衡记分卡也是前瞻性的，因为它包括很多非财务的关键成功因素，如质量的客户服务指标，这些指标一旦实现，将增加企业的未来价值。 显而易见，平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在其运用过程中，应注意如下两点： 首先，为了使平衡记分卡有效，它应该制定的非常详细，以便员工能够理解他们的行为如有助于企业的成功。而且，员工报酬应基于平衡记分卡，以强调获取关键成功因素（CSFs）的重要性。 其次，平衡记分卡应该具有结果和过程指标。超前指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：研发过程中的专利申请，或者生产及客户服务上的改进。相反，滞后指标主要是产出量指标，如生产效率，单位成本和利润。财务指标一般是滞后指标，而非财务指标则兼而有之。管理会计师应该创立一套全面的计分卡以帮助管理者预测未来业绩和评价过去业绩。 问题三：什么是平衡计分卡的绩效评估方法 转载以下资料供参考 传统的绩效计分卡只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 其中，平衡计分卡所包含的五项平衡： 1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

你的工作经验。以前做过什么就写什么，如果以前没有工作过就写自己去那里实习过，如果你没有实习过就瞎编一段

4000至5000元。泰国旅游团整个7天的行程，包括机票、吃、住、玩，人均花费4000至5000元左右，费用包括：签证：普通签证100多元，落地签230元左右；机票费用：9至12月的往返低价机票只要1200元左右。住宿费用：四星级酒店大概400至600元每晚，200至300元可以住的很舒服。一般300元以上的都配有洗漱用品，住宿费300元每晚，5晚1500元。伙食费及景点门票。泰国介绍：泰王国(TheKingdomofThailand)，简称泰国，首都曼谷，位于中南半岛中南部，东南临太平洋泰国湾，西南临印度洋安达曼海。西部及西北部与缅甸交界，东北部与老挝毗邻，东连柬埔寨，南接马来西亚。属热带季风气候，地势北高南低。总面积513000平方千米，海岸线2705千米，全国分为五个地区，共有77个府。截至2020年末，泰国总人口为6617万人，全国共有30多个民族，泰族为主要民族，其余为老挝族、华族、马来族等。百分之90以上的民众信仰佛教，泰语为国语。

一样的

导航栏。进入Gitee中的仓库，单击Settings按钮，在左侧导航栏中就能找到“Pages”选项。gitee是基于Git的代码托管和研发协作平台，这个是我们国内通用的代码管理仓库，除此之外还有比较火的国外的代码管理仓库Github。

问题一：业绩怎么算百分比 例：2011年6月总业绩1000万，2012年6月业绩是1200万，请问2012年6月业绩比2011年6月业绩增长了百分之多少？ 1200万/1000万=120% 用2012年6月的业绩处以2011年的业绩等于1.2 在转换成百分比就是120% 转换百分比的时候用数字乘以100 就可以得出百分比了 问题二：今年业绩比往年业绩的增长率怎么算的 今年业绩比往年业绩的增长率=(今年业绩-往年业绩)/往年业绩*100% 按照这个公式把数据代入就可以计算出今年业绩比往年业绩的增长率。 问题三：公司要出一个业绩增长指标，怎么计算？ 20分 指数增长率=（本期实际完成 - 实际完成同期）/ |同期实际完成|×100％。 如果一个企业的利润50万元今年上半年，相比于-34万元，利润增长率= 50 - （-34）/ | -34 |×100％= 247.1％即公司实现扭亏为盈，实现利润2.47倍的增长。 此计算的理论依据，本期与上年同期实际完成分为阳性和阴性至接近零的两个部分来考虑，当实际完成周期等于0 ，相对于正值表示，利润（或其他统计指标）百分之百下降，无法获得任何经济利益，那么100％的增长速度;相比，负值表示利润百分之百的增长，整体损失，100％的增长速度在这个时候。加上反向变化的值，所以在本期与上年同期相互正或负的实际完成的情况下，无论是正增长或负增长，增长率超过100％。 上面的方法一般情况下，当基期和报告期的数字是大数值计算的增长速度之间的显著差异（例如：800％，10％等），由文本或增长和减少的倍数更好地描述。也考虑实际情况的意义和计算的代表。 以供参考。 问题四：今年比去年销售业绩上升怎么计算，求帮忙计算 （295369-109606）/109606=169.48% 问题五：业绩超额完成怎么算百分比？比如目标17万，完成了23万，超出了百分比是多少？怎么算的？ 公式：超额=（完成量-目标量）/目标量*100% 本题：（23-17）/17*100%=35.3% 问题六：这个百分率怎么算啊 完成目标的比率： 25345 / 24300 x 100% =104.3% 超额完成目标的比率： （骸5345 - 24300）/ 24300 x 100% =4.3% 问题七：业绩完成率百分比怎么算啊？ 设任务为X， 1、本周与上周相比下降百分率=498/X - 321/X * 100% 憨 2、本周上涨百分率=498/X - 321/X * 100% 1和2，下降百分多少和上涨百分之多少是一样的！ 问题八：新增长增长率如何计算 复合增长率 一项投资在特定时期内的年度增长率 计算方法为总增长率百分比的N方根，N相等于有关时期内的年数 公式为： (现有价值/基础价值)^(1/年数) - 1 复合增长率的英文缩写为：CAGR（POUND ANNUAL GROWTH RATE）。 CAGR并不等于现实生活中GR（GROWTH RATE）的数值。它的目的是描述一个投资回报率转变成一个较稳定的投资回报所得到的预想值。 们可以认为CAGR平滑了回报曲线，不会为短期回报的剧变而迷失。 这个概念并不复杂。举个例子，你在2005年1月1日最初投资了10,000美金，而到了2006年1月1日你的资产增长到了13,000美金，到了2007年增长到了14,000美金，而到了2008年1月1日变为19,500美金。 根据计算公式，YOUR CAGR WOULD BE THE RATIO OF YOUR ENDING VALUE TO BEGINNING VALUE (,500/,000 = 1.95) RAISED TO THE POWER OF 1/3 ( SINCE 1/# OF YEARS = 1/3), THEN SUBTRACTING 1 FROM THE RESULTING NUMBER. 1.95 RAISED TO 1/3 POWER = 1.2493. (THIS COULD BE WRITTEN AS 1.95^0.3333) 1.2493 -1=0.2493 ANOTHER WAY OF WRITING 0.2493 IS 24.93%. 最后计算获得的CAGR为24.93%，从而意味着你三年的投资回报率为24.93%，即将按年份计算的增长率在时间轴上平坦化。当然，你也看到第一年的增长率则是30%（13000－10000）/10000*100% 可以理解为，年增长率是一个短期的概念，从一个产品或产业的发展来看，可能处在成长期或爆发期而年度结果变化很大，但如果以“复合增长率”在衡量，因为这是个长期时间基础上的核算，所以更能够说明产业或产品增长或变迁的潜力和预期。 市盈率（PRICE EARNING RATIO，简称PE或P/E RATIO) 市盈率指在一个考察期（通常为12个月的时间）内，股票的价格和每股收益的比例。投资者通常利用该比例值估量某股票的投资价值，或者用该指标在不同公司的股票之间进行比较。市盈率通常用来作为比较不同价格的股票是否被高估或者低估的指标。然而，用市盈率衡量一家公司股票的质地时，并非总是准确的。一般认为，如果一家公司股票的市盈率过高，那么该股票的价格具有泡沫，价值被高估。然而，当一家公司增长迅速以及未来的业绩增长非常看好时，股票目前的高市盈率可能恰好准确地估量了该公司的价值。需要注意的是，利用市盈率比较不同股票的投资价值时，这些股票必须属于同一个行业，因为此时公司的每股收益比较接近，相互比较才有效。 【计算方法】 市盈率＝普通股每股市场价格÷普通股每年每股盈利 每股盈利的计算方法，是该企业在过去12个月的净收入除以总发行已售出股数。市盈率越低，代表投资者能够以较低价格购入股票以取得回报。 假设某股票的市价为24元，而过去12个月的每股盈利为3元，则市盈率为24/3=8。该股票被视为有8倍的市盈率，即每付出8元可分享1元的盈利。 投资者计算市盈率，主要用来比较不同股票的价值。理论上，股票的市盈率愈低，愈值得......>> 问题九：如何计算百分比,比如个人业绩目标三万,目前只完成了1万1965,那完成率的百分比如何计算,谢 比例就是11965/30000=0.3988，四舍五入，就等于完成了百分之四十。

因泰国的英文是Thailand，音同泰兰德。泰国别称佛之国、黄袍佛国、大象之邦、暹罗、万佛之国、白象之国、佛教之国等。泰国位于东南亚的君主立宪制国家。泰国位于中南半岛中部，其西部与北部和缅甸、安达曼海接壤，东北边是老挝，东南是柬埔寨，南边狭长的半岛与马来西亚相连。泰王国简称泰国，首都曼谷，位于中南半岛中南部，东南临太平洋泰国湾，西南临印度洋安达曼海。西部及西北部与缅甸交界，东北部与老挝毗邻，东连柬埔寨，南接马来西亚。属热带季风气候，地势北高南低。总面积513000平方千米，海岸线2705千米，全国分为五个地区。泰王历史：公元1238年，泰国形成较为统一的国家，先后经历素可泰王朝、大城王朝、吞武里王朝和曼谷王朝，原名暹罗。16世纪，葡萄牙、荷兰、英国、法国等殖民主义者先后入侵。1896年，英法签订条约，规定暹罗为英属缅甸和法属印度支那间的缓冲国。暹罗成为东南亚唯一没有沦为殖民地的国家。19世纪末，拉玛四世王开始实行对外开放，拉玛五世王借鉴西方经验进行社会改革。1932年6月，民党发动政变，改君主专制为君主立宪制。1949年，正式定名泰国。以上内容参考：百度百科-泰国

2023-2029全球食品饮料行业打码设备及耗材行业调研及趋势分析报告据恒州诚思调研统计，2022年全球食品饮料行业打码设备及耗材市场规模约 亿元，2018-2022年年复合增长率CAGR约为 %，预计未来将持续保持平稳增长的态势，到2029年市场规模将接近 亿元，未来六年CAGR为 %。从核心市场看，中国食品饮料行业打码设备及耗材市场占据全球约 %的市场份额，为全球最主要的消费市场之一，且增速高于全球。2022年市场规模约 亿元，2018-2022年年复合增长率约为 %。随着国内企业产品开发速度加快，随着新技术和产业政策的双轮驱动，未来中国食品饮料行业打码设备及耗材市场将迎来发展机遇，预计到2029年中国食品饮料行业打码设备及耗材市场将增长至 亿元，2023-2029年年复合增长率约为 %。2022年美国市场规模为 亿元，同期欧洲为 亿元，预计未来六年，这两地区CAGR分别为 %和 %。从产品类型方面来看，按收入计， 2022年机器市场份额为 %，预计2029年份额将达到 %。同时就应用来看，饮料行业在2029年份额大约是 %，未来几年CAGR大约为 %。全球市场主要食品饮料行业打码设备及耗材参与者包括Danaher、Han"s Laser、Brother、Hitachi Industrial Equipment和Dover等，按收入计，2022年全球前3大生产商占有大约 %的市场份额。本文调研和分析全球食品饮料行业打码设备及耗材发展现状及未来趋势，核心内容如下：（1）全球市场总体规模，按收入进行了统计分析，历史数据2018-2022年，预测数据2023至2029年。（2）全球市场竞争格局，全球范围内主要生产商食品饮料行业打码设备及耗材及市场份额，数据2018-2022年。（3）中国市场竞争格局，中国市场主要食品饮料行业打码设备及耗材收入及市场份额，数据2018-2022年，包括国际企业及中国本土企业。（4）全球其他重点国家及地区食品饮料行业打码设备及耗材市场竞争格局，如美国、欧洲、日本、韩国、东南亚和印度等核心参与者及其2022年份额。（5）按产品类型和应用拆分，分析全球与核心国家/地区细分市场规模。（6）食品饮料行业打码设备及耗材行业产业链上游、中游及下游分析。本文重点关注如下国家或地区：北美（美国和加拿大）欧洲（德国、英国、法国、意大利和其他欧洲国家）亚太（中国、日本、韩国、中国台湾地区、东南亚、印度等）拉美（墨西哥和巴西等）中东及非洲地区（土耳其和沙特等）按产品类型拆分，包含：机器喷墨墨水热转印色带按应用拆分，包含：饮料行业食品工业全球范围内食品饮料行业打码设备及耗材主要厂商：DanaherHan"s LaserBrotherHitachi Industrial EquipmentDoverTrumpfSATOITWCoherentKoenig & Bauer CodingID TechnologyGravotechMatthews Marking SystemsKGKMacsaREA JETTrotecTelesis TechnologiesControl printTYKMA ElectroxSUNINEZebraAirTrackDatamax-O-NeilTSCIIMAKInkJet

是天生的。以前她自己也不喜欢。以前上杂志的时候会故意把痣给盖掉。后来不了，因为周围人都觉得这两颗痣长的很到位，她自己也觉得很有特点。哈哈

克劳斯特伦夫1940年在格里茨出生。贝斯手之父，曾在柏林国立歌剧院乐团有19年。1962年到1966年在柏林专科学习。当时的老师是Horst Butter。以优异的成绩通过了贝斯国家专业考试并获奖。研究生课程主攻 Hans Fryba,Frantisek Hertl ,Lajs MntagTodorToschev，Ludwig Streicher 。不知道这么写对不对....

它们的发音不一样的。

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男主是一个城堡的继承人喜欢上lena，但是lena她爸是无意造成男主角母亲死亡的凶手，女二喜欢男一并且挑拨男主和女主的感情，并且是男主父亲的未婚妻，目的是为了接近男主。。。都快200集了，太长了，最后肯定是王子公主幸福生活的，das war"s!

Git 全局设置 # xxx表示gitee的昵称 git config --global user.name "xxx" # xxxxxx表示gitee使用的邮箱账号 git config --global user.email "xxxxxxx" 最佳实践(推荐) 在gitee上创建一个文件夹。 本地根据git地址把文件夹拉下来。 把本地的代码拷贝到文件夹里。

farther 中er的发音是[ə]意思是父亲My father is a farmer.

AutoPOL能提供目前最全面的展开功能。任何单个曲线模型都能展开。导入的三维模型可以是固体也可以是表面。即使是最复杂的几何图形，AutoPOLUnfolder也可以简单高效地生成平面图样。K-因素弯曲补偿可用于生成精确的平面图样。所有金属板制造用户可以不依赖于他们所使用的CAD系统，而从使用AutoPOLUnfolder中受益。AutoPOL利用最先进的编程技术，提供用户最高质量和精确度的软件。展开的几何图形可以用作嵌套和NC制造图样。AutoPOLDesignerAutoPOLDesignerforWindows是一种用于钣金行业的设计工具，它可以生成金属零件的三维CAD模型，例如拖架、箱体、夹具、齿条和其它类似设备。零件建模是全部参数化的。所有的尺寸在任何时刻都可以编辑，模型会立刻更新。与前沿机床设备提供商的合作，对于产品制造产生重大影响。软件可以支持各种机床特定工具，并且可以允许在建模阶段使用精确尺寸，例如用指定弯曲半径生成设计图样。在AutoPOLDesigner中甚至允许同时操作二维平面图样和三维模型。三维模型能够以SAT、STEP或IGES格式导出至其它CAD系统，二维平面图样能够以DXF或TrumpfGEO格式导出。

以下是一位旅行达人的“堪称硬核”的旅行经历：她的名字是Lena，一位来自俄罗斯的旅行者，擅长在世界范围内徒步旅行，她已完成了很多惊人的旅行成就，包括越过亚利山脉和喜马拉雅山，徒步穿越长城和沙漠，也曾穿越北极附近一片极寒的地区。下面是她最为硬核的旅行经历之一：在2009年， Lena开始了她的旅行，她决定徒步穿越峡谷南太平洋，在跨越了数以千计的山脉和低地之后，她发现自己走向了一个神秘的地方。那是一个从未有过人类居住的地方——纳舒克村。虽然这个村庄是不可接近的，但 Lena并未放弃，她继续向前走，在数周的颠簸旅程之后，她总算进入了纳舒克村，这个位于南太平洋中部的小岛属于萨摩亚政治独立国家的一部分。 Lena经过几个小时的观察和交流，发现这里的村民并不会说英语，所以她只能用肢体语言和画画让他们理解自己的请求，并得到了当地人的帮助和接纳，甚至还得到了一顿美味的烤猪餐宴。然而，该小岛上的轻微地震活动以及 Lena的耐心不足最终导致了她的失败。 Lena 只能进行短暂旅行，然后快速撤离该岛。然而，这次经历仍然让 Lena 成为了众人关注的焦点。这是一个具有挑战性的旅行经历，同时也需要大量的耐心、智慧、勇气和毅力。 Lena 的旅行故事提醒我们，人类的探索精神是无穷无尽的，只要我们有勇气和毅力，就能创造令人难以置信的旅行经历。这也是一个非常难忘且值得称赞的旅行经历，因为 Lena 展现了极强的毅力和决心。她不仅冒险进入了一个陌生而危险的岛屿，而且还在没有能够交流的情况下与当地人建立了联系和友谊。 Lena的经历不仅体现了她对冒险和探索的追求，同时也让她成为了一个突破传统、勇于实践的榜样。除了这次旅行经历， Lena还完成了很多其他挑战性的徒步旅行，如徒步穿越颠峰和沙漠地区，乘坐独木舟和小船探索河流和大洋，登攀高山和穿越各种气候和地形条件下。她的旅行经验堪称一绝，充满了冒险和刺激，也教人感受到了超越人类想象力的神奇和美妙。Lena 的旅行经历告诉我们，如果我们有足够的毅力，可以探索和发现世界上令人惊叹的地方，展现出人类无限的勇气和智慧。在 Lenna的例子中，我们可以看到她对冒险的热爱，自我挑战和探索的信心，以及对人类灵魂和文明多样性的尊重。因此，我们可以学习从 Lena身上汲取旅行中的经验和教训，在探索世界的过程中不断成长，同时也让我们更当对我们的地球有更多的关注和保护。除了 Lena 的旅行经历，世界上还有很多“堪称硬核”的旅行经历，以下是其中一些例子：1. 环球骑行：环球骑行是一项全球性的骑行活动，骑行者通过不同的路线和地形环游世界，一般需要徒步骑行数千至数万公里不等，这需要极高的体能和毅力，而且还需要面对不同的环境、气候和文化挑战。2. 北极徒步穿越：北极地区是世界上最恶劣的环境之一，徒步穿越北极的旅行者需要应对极低的温度和暴风雪等极端天气，并在冰山和冰川上行进。这项旅行需要强壮的体魄和独当一面的野外生存技能。3. 登顶珠穆朗玛峰：珠穆朗玛峰是世界上最高的山峰之一，登顶该峰需要徒步穿越严酷的高山环境和气候条件。登山者必须克服诸如缺氧、冻伤、高空紫外线和强风等挑战。4. 深海潜水：深海潜水是一个需要极限体能和技术支持的探险领域，潜水员需要徒步穿越海洋底部，探索不同的生态系统和研究海洋的基础结构。深海潜水不仅需要承受高压，还需要应对极端条件下的孤独、恐惧和风险等挑战。这些旅行经历都需要极高的毅力和决心，同时还需要应对不同的挑战和危险。虽然这些旅行看似专业和冒险，但也给我们提供了无限的启示和冒险精神。无论经历多大的困难和挑战，这些旅行者都保持了一种勇敢和不屈不挠的精神，让我们更加深刻地认识到了世界和自己。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。1、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。2、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。3、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。4、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距.企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。扩展资料：平衡计分卡作用：1、平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。2、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。3、平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。4、平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。管理工具运用误区：1、企业对管理思想或工具本身并没有理解透彻，只是机械的照搬工具或者片面的理解、运用。2、企业的高层管理者没有给予足够高度的重视，没有决心和推动！导致变革不能顺利推进。3、企业系统内的各个组织部门思想、步调不一致，内耗过大，导致管理工具建设进度缓慢或建成后本来的作用没有发挥出来。4、企业内部的执行层甚至全员没有很好的学习管理工具并结合企业的实际情况进行创新运用。5、企业高层对工具本身的期望过高，没有做好企业长期推进的准备，形成让战略成为持续性流程。参考资料来源：百度百科——平衡计分卡

系统原因、网络原因。1、系统原因。gitee不能导入仓库是系统故障导致的，是系统原因造成的，等待系统修复完成即可。3、网络原因。gitee不能导入仓库是网络延迟卡顿造成的，是网络原因导致的，重新更换网络即可恢复。