经理的英语简历范文？

你问的是manager加ial吧？manager加ial为形容词managerial。managerial的意思为“管理的”、“经理的”。英式音标为[_m_n__d___ri_l]，美式音标为[_m_n__d__ri_l]。managerial常搭配的短语有managerial hierarchy（管理阶层）、managerial report（管理报表）等。

管理水平

控全局企业管理认为管理防御是指经理人在公司内、外部控制机制下，选择有利于维护自身职位并追求自身效用最大化的行为。一、内部控制机制下的经理管理防御与公司财务决策 内部控制机制是股东为了使经理人的决策与其目标达成一致的措施和手段,采取的方法是激励与约束,其中最大的约束是解雇或撤换。对于经理人来说,解雇或撤换是一种很高的人力资本风险,这将导致经理人员的福利损失,并且受他们个人财富的约束,这种福利损失对经理人来说代价非常大。因而一旦有机会,经理人就有动机采取对自身有利的行为来降低不可分散的雇佣风险,以巩固现有职位,从而对公司财务决策产生影响。 二、外部控制机制下的经理管理防御与公司融资行为外部控制机制是指源自公司外部压力而导致可以监督经理人绩效的代理权竞争、兼并和收购,这些行为同样会危及到经理人的职位安全。实践中经理人为了固守职位往往通过改变资本结构来降低并购、接管威胁。正如Dann和Deanglo(1988)所言,“事前选择资本结构……本身代表了一种反收购防御办法。”

Management Accounting是管理会计。比较注重企划，分析。 对于一个工程的预算，还有一些财政的费用计算。MA是管理级，一般是经理之类。Financial Accounting 是财务会计。一般都是报表方面的。（小员工）遵循会计法，税法，主要是做Financial Statements一类的报表。理论知识很多，不过都按规章办事。

管理者最大的作用，当然是实现企业或者特定的目标。一般而言，管理者的作用是： 1.保证管理秩序，保证或维持正常的工作秩序；2.实现组织目标，协助、主导、推动某一组织或团体、团队实现既定目标；3.建立、引导、组织、整合团队力量，鼓舞士气；4.及时处理非正常现象或事务；5.为特定组织、团体或者企业等等设计运营模式，促进发展。

财务管理全部展开全部关闭网络释义1.管理财务

　　管理资本主义 是从资本主义管理的二重性分析定义的。资本主义管理的二重性，决定了资本主义的发展过程中的管理阶段，属于管理资本主义。　　一.我们先了解一下“资本主义管理的二重性”就会明白什么是管理资本主义。　　马克思在《资本论》中阐述了资本主义管理的二重性，认为资本家的管理一方面表现社会劳动过程的生产性职能，一方面又表现资本主义剥削的职能。马克思指出，资本主义管理的二重性是由资本主义生产过程的二重性决定的，即资本主义生产一方面是制造产品的社会劳动过程，一方面又是资本的价值增殖过程。马克思认为，资本主义管理的二重性存在表明资本主义的管理是专制的，而且这种专制的管理是有历史根源的，是对历史上剥削统治的管理的继承。马克思强调，资本主义管理的二重性是不能相互混淆的，即不能以其生产性取代其剥削性，亦不能用其剥削性否定其生产性。马克思的这一思想具有的鲜明现实意义在于，就中国经济转轨来讲，应该更清楚地认识资本主义管理的二重性，不混淆资本主义管理二重性中的生产性与剥削性，客观地认识资本主义生产方式。椐此，我们应该认识到，资本主义生产方式在当今世界占主流是由人类劳动发展的整体水平决定的，这不是一个感情上的愿不愿意接受的问题，而是必须接受的。只有客观地认识资本主义社会的发展阶段，才能准确地认识资本主义管理的二重性，既不会以其具有剥削性而否认其生产性，也不会以其生产性的存在和发展而否认其剥削性的作用。　　资本主义管理的二重性是由资本主义生产过程的二重性决定的。认识资本主义管理的特殊性，必须首先认识资本主义生产过程的特殊性。马克思在《资本论》中是特别强调了资本主义生产过程与商品生产过程的不同，他说：“作为劳动过程和价值形成过程的统一，生产过程是商品生产过程；作为劳动过程和价值增殖过程的统一，生产过程是资本主义生产过程，是商品生产的资本主义形式。”②这也就是说，资本主义生产过程的特殊性在于，其商品生产的过程，不仅是商品的价值形成过程，而且是资本主义价值增殖过程。因此，由资本主义生产过程的特殊性决定，资本主义管理的特殊性就在于它既有为商品生产服务的一面，又有为资本的价值增殖服务的另一面。　　应该说，在现时代，资本主义管理的生产性和剥削性都是存在，但我们更需要明确的是其生产性，而不是其剥削性。剥削的存在，即马克思所说的资本的价值增殖过程的存在，是普遍性的，这是由人类劳动发展的历史水平客观地决定的，是由人类对自然的认识水平从根本上决定的，是由人类的劳动智力水平决定的，因而，是人类需要自然地接受的。相应，从全球范围看，随着现代科学技术的高度发展，在社会劳动过程中，只有注重资本主义管理的生产性，才能切实地提高生产效率，发展社会生产力。所以，从发展生产力角度讲，对当代资本主义管理更要强调其具有的生产一般性。　　马克思认为：“资本主义管理就其形式来说是专制的。”⑧自《资本论》问世至今已有近140年，可以说，马克思所讲的这种资本主义管理的专制依然是存在的，从本质上并没有发生变化。这一点，是需要我们准确把握的。　　在当年，马克思指出：“随着大规模协作的发展，这种专制也发展了自己特有的形式。正如起初当资本家的资本一达到开始真正的资本主义生产所需要的最低限额时，他便摆脱体力劳动一样。现在他把直接和经常监督单个工人和工人小组的职能交给了特种的雇佣工人。正如军队需要军官和军士一样，在同一资本指挥下共同工作的大量工人也需要工业上的军官（经理）和军士（监工），在劳动过程中以资本的名义进行指挥。”⑨　　从社会的发展来看，现代资本主义的生产过程是更加复杂了，工业的规模相比19世纪，是有巨大变化的。如果说当年马克思根据生产规模的扩大而强调资本主义管理专制的发展，那么如今这种专制的存在只能是有增无减。从世界各地的情况看，不可否认资本主义的企业中已有一定的民主管理的新气象。有些大企业往往制定出详细的民主管理制度，即要求全体员工参与企业管理。有的跨国公司甚至还宣称，民主化的企业管理是其获得凝聚力的法宝，企业是全体员工的，需要全体员工参与企业管理。但是，这种经验之谈讲的只是一种现象，而从本质上讲资本主义企业的管理必然是专制的，其任何民主的表现都无法掩盖专制的性质。在这一点上，马克思在19世纪做出的判断是准确的。　　资本主义管理既是为生产服务的，又是为资本服务的，在资本主义生产中，这种管理的二重性具有统一性，既是同时表现和同时存在的。但是，二重性同时存在不等于二重性之间可以相互取代。马克思在《资本论》中批评资产阶级政治经济学家在考察资本主义生产方式时，“把从共同的劳动过程的性质产生的管理职能，同从这一过程的资本主义性质因而从对抗性质产生的管理职能混为一谈。”⑩所以，直至今日，我们在认识资本主义管理的二重性时，也要特别地注意，不能将其生产性与其剥削性相混淆，仍然要强调二重性并存，不能以其生产性的存在掩盖剥削性，也不能以其剥削性的存在取代生产性。对资本主义管理的生产性与剥削性不能相混淆，既是一个历史的认识，也是一个现实的要求，而且，从学习《资本论》的现实意义上讲，更需要从现实出发高度重视这一问题。　　当今，人类社会在总体上还处于资本主义社会发展阶段，世界上绝大多数的国家是资本主义国家，其市场经济的性质是资本主义的。在这样的社会发展阶段，任何人都不可无视资本主义剥削的存在。我们还应看到，资本主义管理剥削性的存在并不妨碍其生产性的发展。在资本主义管理的二重性中，剥削性是相对独立存在的，生产性也是相对独立存在的。二重性的相对独立性决定其生产性可以相对独立发展。这种发展不是由管理的剥削性制约的，而是由生产的发展决定的。这种生产性的发展与剥削性的存在有联系，却没有必然的同步关系，并不是资本主义管理的剥削性存在促使资本主义管理的生产性发展。管理上的生产性只是服从于资本主义生产的自然属性。自从20世纪50年代爆发新技术革命以来，在全世界范围内，资本主义生产取得了突飞猛进的发展，其生产力的创造远非资本主义初期可以相比，因此，从生产性方面讲，资本主义管理也实现了大幅度的水平提高，也决非19世纪和20世纪上半叶的水平能够相比的。对于这种变化，应实事求是地承认其进步性和贡献性，承认其发展的必要性，不能由于同时有剥削性的存在而否认其生产性管理的复杂化和水平的提高。资本主义管理的二重性是不能相混淆的，生产性的相对独立发展是当代社会劳动过程中的主流，以至企业管理学科自20世纪中叶之后越来越受到重视。不论是在实践中，还是在理论研究上，关于生产性管理的认识都是极大丰富的，这种认识的提高直接推动了资本主义经济的发展。　　就中国经济转轨的现实来讲，应该更清楚地认识资本主义管理的二重性，不混淆资本主义管理二重性中的生产性与剥削性。首先，这种不混淆必须是在承认存在资本主义生产方式的前提下得到确认。其次，不混淆资本主义管理的二重性要求必须客观地认识资本主义生产方式。不混淆资本主义管理的二重性，对于中国融入国际社会是非常重要的，在承认并不混淆生产性与剥削性的基础上，我们才能更好地学习国外的企业管理经验，才能结合中国的实际更好地运用《资本论》的理论解决中国经济发展与世界经济发展中共同的管理问题。　　二.管理资本主义的末期。大企业的崛起是美国历史上最富萌芽意义的事情。大企业基本上都是以巨型财团的形式出现的，洛克菲勒、卡内基以及福特，这些人不是贪得无厌、胆大妄为、打压竞争对手、构建自己垄断王国的“大亨”，便是某个行业的“船长”，因为正是他们的天才和野心为整个行业的现代繁荣打下了坚实的基础。但是，在仔细地审视历史纪录之后，钱德勒发现了一个更微妙的故事——新技术(如铁路、电讯以及蒸汽机)为那些社会经济发展急需的大企业提供了支持，从而也为职业管理人员、工程师、会计师以及其他经理人员的出现准备了上层建筑。　　从这个角度来说，管理人员不可或缺，统计控制至关重要，协调与组织更是重要方面。那些能够解决这些问题的公司最终取得了成功，最典型的便是胜家缝纫机公司，1910年的时候，它们的月产量就已经达到2万到2.5万台，在美国拥有1700个支公司，它们的经理人员管理着一个覆盖美国全国的庞大销售队伍。　　大企业的兴起牵涉到的远不仅仅是大亨们，其核心特点实际上是职业经理人员的出现。如同其他许多伟大的真理一样，这一真理也是一经被人指出便豁然明朗。现在的麻烦是，钱德勒所谓的成功企业最具标志性的特点已经改变。比如说，那时候的很多企业实际上都是“垂直整合”的，也就是说它们控制了整个行业从原材料、生产到销售全部上下游的全部环节。AT&T生产电子元件、电信设备并提供电话服务。但现在，新兴行业里企业垂直整合几乎销声匿迹了。拿电脑行业来说，就基本上是一个“四分五裂”的状态，有些公司卖元件(比如英特尔、AMD)，有些公司卖软件(比如微软、SAP)，有些公司卖服务(比如IBM、EDS)，有些公司卖硬件(比如Dell、Apple)，有重叠，但并不多见。而且，那些老牌公司，尽管资金、技术均相当不错，但在新产业领域它们霸主地位不再。是Google、eBay和Yahoo统治着互联网，而不是通用汽车、西尔斯百货或者迪斯尼公司。　　可以肯定的是，我们可以部分理解这些变化。老牌公司通常为其成功所累，管理人员往往被现有的产品、技术和程序束缚住了手脚。我们也知道很多改变企业的力量，比如新技术、全球化以及现代金融业。但最大的趋势和压力恰恰是问题之所在，但时至今日，尚没有人给出一个更为深刻的解释。　　当约翰·雅各布·阿斯托尔于1848年去世的时候，他是美国最富有的人，身后留下了2000万美元的财产，而他主要是通过做地产和皮毛生意获得这些财产。尽管他富甲美国，但阿斯托尔的生意却基本上是他的“个人秀”——他仅雇用了为数极少的工人，而且大多数都是普通职员。这就是他所生活的那个时代的特点，农民、手工艺人、小的合伙制企业以及单兵作战的商人才是当时经济的主流。仅仅50年之后，几乎一切都发生了彻底改变，庞大的工业企业成为真正的主宰，它们轧钢、炼油、制糖，生产其他许许多多的产品。　　正如阿斯托尔界定了资本主义一个非常富有特点的历史阶段一样，我们现在也许正处在钱德勒敏锐地称之为“管理资本主义”(managerial capitalism)的末期。管理人员当然不会消失，但他们面临新的机会和压力，他们的公司也许已经改变了整个系统的运作模式。就连钱德勒也承认这一点，当被问及公司究竟会怎样演变的时候，他坦承自己无从知晓：“我所知道的是互联网的商业化正在改变世界。”为了填补这一空白，必须有人站出来，像钱德勒界定资本主义的一段历史时期一样来界定资本主义的未来。　　三. 管理资本主义向金融资本主义转变。20年前的经济体制在很大程度上正在成为历史。如今我们看见全球化击败了地方主义，投机商战胜了企业管理者，金融家征服了生产者。我们正目睹20世纪中期的管理资本主义向全球金融资本主义转变。　　首先，金融规模迅速扩大。据麦肯锡全球研究所的数字显示，全球金融资产与全球年产出的比率由1980年的109%飙升至2005年的316%。　　其次，金融更多地以交易为目的。1980年，银行存款占各类金融资产的42%。截至2005年，这个比例降至27%。资本市场越来越多地发挥着媒介作用。银行体系则由商业银行业务转向投资银行业务。　　第三，从传统的债券、股票、商品和外汇派生出一大批复杂的新金融产品。由此产生了“衍生金融工具”，其中众所周知的有期权、期货和掉期。这些衍生工具的出现改善了风险管理。　　第四，出现了新的市场参与者，尤其是对冲基金和私募股权投资基金。据估计，对冲基金的数量已经由1990年的610家增至2007年第一季度的9575家。所管理的资产总额达1.6万亿美元。私募股权投资基金的募资规模在2006年达到前所未有的水平，684家基金共筹集了4，320亿美元的资金。　　第五，新资本主义越来越趋于全球化。高收入国家居民拥有的国际金融资产和债务与总的国内生产总值之比，由1970年的50%升至20世纪80年代中期的100%，2004年又升至 330%。　　金融资本主义的全球化不仅体现在资产的性质上，也体现在市场参与者身上。大银行在全球各地开展业务。对冲基金和私募股权投资基金也日益朝这个方向发展。　　如何解释金融中介作用的增强和金融业活动的增多？答案与经济活动全球化的答案大体一致：自由化和技术进步。　　结果之一是家家户户可以持有更多种类的资产，借贷也更加方便。同样地，企业并购更加容易了。然而，同样显而易见的是，新金融资本主义的出现带来了大量新的监管、社会和政治难题。对各国监管人员而言，管理如此复杂、如此全球性的体系是一项新任务。监管难题不容小觑。

mai nei zheman nei zh men teman nei zhe ri o(根据汉语拼音来拼)

　　managerial implications_翻译　　managerial implications　　管理意涵;　　[例句]These results highlight some managerial implications for implementing multi-channel marketing strategy.　　这些研究结果为实施多渠道营销战略提供了重要启示。

玛尼基尔； 玛尼基门特；玛尼基锐澳

管理启示 本研究涉及两项管理启示，尤其是针对销售部门。首先，销售经理需要注意到客户定位/表现关系绝非易事。销售经理要提高部门业绩，务必在有利于部门创新的建设性讨论中专注于客户定位。通过增加对客户的关注，管理人员可以鼓励员工获得不同的观点和想法，并使员工间的内耗最小化。销售经理应该意识到，客户定位，作为一个共同的目标、认识或价值，可以在组织内部整合不同的观点。其次，销售经理应该从冲突的产生过程区分业务冲突。业务冲突涉及到对业务主张和观念的不同认识，这对创新有着积极意义。通过对比，过程冲突意味着资源和人力配置的不同观点，并且这有碍于创新。鉴于两种类型的冲突都与业务有关，有时候很难区分。销售经理必须在部门内部监控冲突的特征，并鼓励员工去讨论业务的本质和内容，但要注意避免对资源配置的争执。对管理人员来说如何让部门人员专注于业务本身至关重要。鄙视用机器翻译来骗分的行为。

管理力理论

职位是你要应聘的岗位：比如销售、技术、设计等职能是职业技能，你所应聘的岗位你需要会什么什么，比如设计需要ps/cd等等。

财务管理与会计从职能到范围的区别财务管理和会计是企业管理的重要组成部分，它们在企业管理中发挥着重要作用。财务管理和会计从职能到范围都有很大的不同，下面就来详细介绍一下它们之间的区别。 1.财务管理的职能财务管理的主要职能是确保企业的财务活动能够有效地实现企业的经营目标，并且能够有效地控制企业的财务风险。财务管理的主要内容包括财务规划、财务决策、财务报表分析、财务报告编制、财务控制等。 2.会计的职能会计的主要职能是记录、汇总、分析和报告企业的财务活动，以及根据企业的财务活动编制企业的财务报表。会计的主要内容包括会计核算、会计报表分析、会计报告编制、会计控制等。 3.财务管理的范围财务管理的范围涵盖了企业的财务活动，包括财务规划、财务决策、财务报表分析、财务报告编制、财务控制等。财务管理的范围比会计的范围要广，它不仅涵盖了会计的范围，还涵盖了财务规划、财务决策等方面。 4.会计的范围会计的范围主要涵盖了企业的财务活动，包括会计核算、会计报表分析、会计报告编制、会计控制等。会计的范围比财务管理的范围要小，它只涵盖了会计的范围，而不涵盖财务规划、财务决策等方面。 5.财务管理与会计的区别财务管理和会计从职能到范围都有很大的不同，财务管理的职能是确保企业的财务活动能够有效地实现企业的经营目标，而会计的职能是记录、汇总、分析和报告企业的财务活动，以及根据企业的财务活动编制企业的财务报表。财务管理的范围比会计的范围要广，它不仅涵盖了会计的范围，还涵盖了财务规划、财务决策等方面，而会计的范围只涵盖了会计的范围，而不涵盖财务规划、财务决策等方面。从上面可以看出，财务管理和会计从职能到范围都有很大的不同，它们在企业管理中发挥着重要作用，企业要想取得成功，就必须正确理解和运用财务管理和会计的原理，以便更好地控制企业的财务风险，实现企业的经营目标。

最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse）的路径-目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，路径-目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“路径-目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导-参与模式（Leader—participation model）。这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来，Heller和Wilpert（1984 ）进一步提出Heller-Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响， 在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y=f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量” 是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。更多的管理学者和心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于个人的品质、才能，还取决于他所处的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化，研究成果中以菲德勒模型、领导生命周期理论和路径—目标理论最为典型。根据权变理论，成功领导是诸多变量的函数，如下属类型、工作任务及团队因素等。 一种特定领导行为的效果也受制于具体环境需求。 权变理论强调各种不同的领导风格一定要贴近各自的组织环境需要。 与之相关的具体理论有：1、Fiedler的权变理论（Fiedler"s Contingency Theory）：Fiedler理论是最早的权变理论，被广泛研究。 Fiedler的研究从领导者性格特征和行为习惯出发，总结出组织绩效受制于领导者个人心智导向及其他三个情景变量，即 组织氛围、任务结构以及领导者权力地位。 这一理论解释了组织绩效在上述三个变量两两作用下的不同结果， 揭示了在不同变量情境下的有效领导风格。 根据Fiedler理论，领导效能就是领导风格与领导者工作环境属性交互作用的结果。2、Hersey & Blanchard的情境理论(Situational Theory)：情境理论是Blake和Mouton的管理方格模型（Managerial Grid）和Reddin的3D管理风格理论（3D Management Style Theory）的延伸， 它在对领导力的研究中，扩展了人际关系与工作任务维度的概念，并融入了准备度维度。3、德罗特的领导补给线(Leadership Pipeline) ：领导补给线（Leadership Pipeline）模型，通过关注和解释在领导人才培养的各个过渡阶段，那些诸如时间配置、工作技能以及工作价值等发生的至关重要的变化，来帮助公司构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。 这一模型还能够帮助理解在不同的层级上对于管理者的不同要求。

administrator

经理效用模型(Managerial Utility) 威廉姆森 (1963,1967)提出经理效用( Managerial Utility)模型。他假定 经理 不寻求使得股东效用最大化的最 大利润政策,而是执行使他自己的 效用 最大化的政策。 在执行政策时,经理有自行决断的权力。

具体情况要按照贵公司的实际情况设置部门组织结构，和贵公司的经营体制是什么，并不是说六大职能部门都有的，也要根据企业是什么样的企业下面的朋友都说了一些部门但如果能把贵公司的具体性质发下来会更好

经理，等高级人物

【答案】：In a border less organization," artificial geographic borders do not separate functions, divisions, or activities. The managerial implications of such an organization are that it is infinitely more flexible in its ability to respond to changing marketplace conditions. However, this type of organization is much more difficult to control.

管理会计的关键词是：management accounting或者managerial accounting以下是我收集挑选的相关参考文献，绝对物有所值，都是pdf格式。如果想要的话你留下邮箱地址，我可以打包邮给你。Customer accounting and customer profitability analysis for the order handling industry—A managerial accounting approach.pdfModerate impact of ERPS on management accounting-a lag or permanent outcome.pdfInternational managerial accounting research-A contracting framework and opportunities.pdfPerspectives on experimental research in managerial accounting.pdfAssessing empirical research in managerial accounting-a value-based management perspective.pdfBrand value accounting-an international comparison of perceived managerial implications.pdfPayback-A gulf between managerial accounting and financial theory in practice — A view from accountants and finance officers in Ireland.pdfConjectures regarding empirical managerial accounting research.pdfManagement accounting as practice.pdfManagement accounting and corporate governance-An institutional interpretation of the agency problem.pdfCASES IN MANAGEMENT ACCOUNTING-CURRENT PRACTICES IN EUROPEAN COMPANIES.pdfManagement accounting change in small technology companies-towards a mathematical model of the technology firm.pdf

administration ability

　　去英国读管理学的优势 　　1.英国的管理专业培养商业方面的通才，使其具备广泛的知识，其中包括计划、组织、指导、控制以及与商业组织有关的经营和行为方面的决策 　　2. 文凭含金量高，国内外均认可。 　　3. 教学理念先进，课程设计的入门起点低 　　4. 在要求学生掌握知识和专业能力之外，还创造条件提高学生的人际交流和公众交流能力。 　　英国管理学专业优秀院校及申请条件 　　1.伦敦政治与经济学院（LSE） 　　学校排名：3 （2014TIMES） 　　地理位置：英格兰南部，伦敦 　　专业：Master＇s in Management 　　时长：24个月 　　学费：￡21，312 　　课程设置：没有修过统计学课程的学生会被要求在9月份正式开学前参加为期两周的统计课学习。 　　第一学年主要是学习综合、跨学科类知识，为管理打下坚固的基础，5门必修课包括Managerial Economics，Organisational Behaviour，Foundations of Management，Quantitative Analysis in Management和Qualitative Analysis in Management。选修课多达20多门，学生可以从中任选2门。第一学年结束后的暑假学生有机会获得为期10周的实习机会。 　　第二学年的必修内容包括Strategy， Organisation and Innovation和论文写作，选修课学生可以从多达30多门的课程中选择6门。 　　申请要求： 　　专业不限，但有一定的理数背景； 　　必须提交GMAT/GRE成绩； 　　平均分85+，GPA3.5+（4分制）； 　　雅思7.0+； 　　点评： 　　关于这个项目还有一点要说明，学生在完成第一个学期的学习后，可以申请CEMS Master"s International Management，将两个学位结合起来学习，或者申请一个学期的海外交流。不过LSE这所学校历年来录取条件都很高，而且要求GMAT成绩。 　　2.圣安德鲁斯大学（St Andrews） 　　学校排名：6 （2014TIMES） 　　地理位置：苏格兰东海岸古镇，圣安德鲁斯） 　　学校介绍： 　　圣安德鲁斯大学创立于公元1413年，是苏格兰最古老的大学，也是英国的第三所大学，其悠久的历史仅次于牛津及剑桥大学。圣安德鲁斯大学有600多年的历史，为英国最古老的6所大学之一。它是世界知名的教学与研究中心，在种种排名中经常名列前茅。同时它也是典型的文理大学，由四个学院组成，分别是文学院，理学院，神学院和医学院。该校为威廉王子和配偶凯特u2022米德尔顿的母校。 　　学院：School of Management 　　专业：MLitt in Management 　　时长：1年 　　学费：￡16，350 　　课程设置： 　　第一学期必修：公司金融和会计，人力资源管理！ 　　第二学期必修：信息时代策略管理，市场营销原则与实践 　　期末个人陈述或者小组陈述 　　申请要求： 　　非商科背景； 　　Recent graduates； 　　雅思7.0+，写作和口语至少6.5，剩下项目需要6.0 　　3.埃克塞特大学（Exeter） 　　学校排名：10 （2014TIMES） 　　地理位置：英格兰西南部，埃克塞特市 　　学校介绍： 　　埃克塞特大学是一所红砖大学，成立于1855年，它曾是英国大学研究组织“1994年集团”成员之一。在2012年3月12日，埃克塞特大学退出1994年集团改而加入有英国的常春藤联盟之称的罗素大学集团。埃克塞特大学是英国欢迎、最成功的大学之一。国际学生总人数超过1200人，其留学生来自世界115个国家，约占总学生数的10%。 　　学院：Business School 　　专业：MSc International Management 　　时长：9个月和12个月可选 　　学费：￡12，600 / ￡14，500 　　课程设置： 　　9个月和12个月的课程都会在第一学期学习international business， marketing， operations， human resource management and accounting，在第二学期学习 strategy and economics；选12个学期课程的申请者在第二学期的时候可以修读3个管理的选修课：MSc International Management with Marketing，MSc International Management with Tourism，MSc International Management with Entrepreneurship and Innovation（学校会默认申请这个项目的学生都申请9个月，如果申请12个月的需要向学校说明） 　　申请要求： 　　无专业限制； 　　雅思要求7.0，各项不低于6.0； 　　4.兰卡斯特大学（Lancaster） 　　学校排名：11 （2014TIMES） 　　地理位置：英格兰，兰卡斯特 　　学校介绍： 　　兰卡斯特大学始建于1964年，享有着非常好的学术声誉，一直在英国大学排名中名列前茅。该校拥有全英国秀的环境科学系以及享誉国际的兰卡斯特大学管理学院（LUMS）。学校距离市中心乘公交只需10分钟，交通便利，学校环境及周边环境都很不错。 　　学院：The Management School 　　专业：MSc Management 　　时长：11个月 　　学费：￡15，000 　　课程重点： 　　下设有三个方向可供选择MSc in Management with Marketing， MSc in Managem 　　ent with Entrepreneurship and MSc in Management with Project Management，三个方向下的学生会共同修读商科和管理的基础知识。方向的选择不需要在开学前决定，而是在第一个学期的时候才决定。＂ 　　申请条件： 　　没有专业限制； 　　不高于两年的工作经验； 　　GPA3.2以上； 　　雅思7.0，各项不低于6.0； 　　英国管理学专业设置及就业方向 　　英国留学管理学涵盖的大类专业课程设置及就业方向如下： 　　1.Msc International Management国际管理 　　课程设置：会计和财务管理、人力资源管理、营销管理、运营管理、业务分析、国际和跨文化管理、国际商业环境、广告和消费者行为、企业就业和个人发展、企业资源规划、国际营销、全球服务外包和离岸外包 　　2.MSc Management管理学 　　课程设置：问责制、表示和控制、商业环境、关键的管理视角、基础知识和专业技能、管理在全球背景下、组织分析、市场营销的原则和实践以及研究方法和论文、替代的经济、关键的人力资源管理方法、发展企业财务 　　就业方向：毕业生具备广泛的知识和技能，能够为广泛的业务角色，从各行业：企业经理，企业家，顾问和公共部门的管理人员提供知情的贡献。 　　3.MSc International Business Management国际商务管理 　　课程设置：国际商务、 战略分析和经济行为、 商业定量方法、经济行为基础 、营销 、国际商务研究 、国际经营战略、组织管理人员、经营与供应链管理、战略管理 、管理经济学 　　就业方向：毕业生承担了以下各种工作，包括：经济学家、国际客户经理、常务董事、业务发展经理、关系经理 　　4.MSc Business Innovation and Entrepreneurship 企业创新与创业 　　课程设置：企业创新与创业、会计与财务管理、当代营销、战略管理、创业变革代理 人、组织行为与人力资源管理、创新创业核心、国际市场营销、创业成长 与金融、创新管理 　　就业方向：许多相关领域工作：公共部门基础设施客户组织，建筑，工程设计企业，专业顾问和商业研究机构，以及大型制造，运输，金融，电气等重大项目组合的客户企业 ，天然气，水，石化，制药，国防企业以及政府部门和机构。 许多学生使用MSc作为MPhil / PhD研究的基础。 　　英国留学管理学涵盖的专业领域课程设置及就业方向如下： 　　1.MSc Marketing Management市场营销管理 　　课程设置：市场、战略营销、市场营销策略、整合营销传播、高级市场营销研讨、了 消费者行为、营销传播、数字营销、品牌战略、 商务营销 、当代消费 　　就业方向：包括公共和私营部门公司，跨国公司，中小型企业和经济各个部门的非营利组织，可以为您提供在内部工作的机会。遍布全球的服务营销机构，如Saatchi，Saatchi，McCann Erickson，Ogilvy等全球各地的小型精品机构，也代表客户开发和实施营销策略和运动。 　　2.MSc Human Resource Management人力资源管理 　　课程设置：员工发展和工作场所学习、知识基础及职业技能、商业环境下的人 际关系管理、从业者的个人及研究技能、组织绩效改善的实现、企业管理、比较工业关系、管理多样性 　　就业方向：毕业生正在跨越一系列的行业工作，包括：员工关系经理、人力资源顾问、人力资源顾问、人力资源经理、同行研究员、招聘协调员 　　3.MSc Tourism Management旅游管理 　　课程设置：旅游营销、酒店和旅游操作系统、旅游社会科学、旅游企业：管理、影响 和评价、旅*为：从理论和实践、游客景点管理、旅游管理的视角、可持续旅游管理、旅游开发、旅游数字营销与社会媒体、旅游服务营销 　　就业方向：包括酒店经理、旅游官员、旅游顾问、营销主管、物业分析师 　　潜在的雇主包括国际连锁酒店，如希尔顿，假日酒店，雷迪森；小型精品酒店和生态度假村；旅游部门政府咨询委员会；目的地管理组织（DMO）；国家公园和商业改善区（BID）。这个领域的大多数雇主越来越多地期望岗位持有人参与经济发展，战略规划和再生问题。私营部门，包括私人遗产，旅游景点，休闲和会议公司，也提供广泛的就业机会。 　　4.MSc Logistics Management 物流管理 　　课程设置：供应链与物流管理、业务流程管理、国际供应链与质量战略、物流与运营管理、采购和供应管理、项目管理、供应链分析、项目风险与商业管理、战略管理 　　就业方向：从事于第三方物流、航空航天、电气/电子产品和科技企业，包括： 　　迪卡侬（出口主管，物流部）、英国天然气（销售顾问）、联合利华（供应计划），Affymetrix芯片公司（供应链分析师）、宜家公司（业务支撑）、埃森哲（高级顾问），敦豪供应链公司（运输经营者）、沃尔玛（补货分析师），英国康力斯集团（培训生、物流）、上海戴尔（配置管理分析师），路威酩轩集团（零售运营管理实习生），IBM（供应链专家），WealmooR（采购员），冰岛奥索（Ossur）假肢公司（物流、生产计划工程师）、默克（供应链助理），飞利浦半导体（供应链总监）、星传媒体 中国（解放军规划执行），WPL贸易公司，世界包装及物流（质量保证）、联想（全球物料控制），MT电子有限公司（后勤协调员）

今天和大家分享的依旧是Upper Echelon理论，文章刊载於AMR（2007年），而本文则是AMR主编的邀稿，作者在1984年Upper Echelon理论的基础上进行更完善的补充和对理论未来发展的规划。 Upper Echelon的核心是高阶管理团队的管理特征，即高阶管理团队的职能经历、年级、个性、价值观等在面对所处环境时对其策略决策的影响。理论打破了先前仅专注於CEO个体的研究，从高阶管理团队的视角进行探讨，从而增强对实务现象的解释力。其次，理论指出高阶管理团队的人口统计变量能够有效的帮助研究者验证管理特质对策略选择的影响 本文中，作者基於先前Upper Echelon理论提出了2个调节变数：管理量裁权（Managerial Discretion）和高阶管理者职业需求（Executive Job Demands）。 策略管理的观点认为高阶管理团队会影响组织的发展，而竞争学派和制度学派则认为组织的发展有一定的规章和routine，不会受到高阶管理者的影响。面对这一争议的核心就在於高阶管理者/团队对於组织是否有管理量裁权（Managerial Discretion），高阶管理团队拥有越多的这种管理量裁权，其对企业的发展影响越大，相反若高阶管理团队没有这种量裁权，那麼高阶管理团队对於企业的发展没有影响。 其次，高阶管理团队的置业需求，高管工作的难度差异很大，导致这种差异的原因除了自身所面对的任务、所处的行业景气度等，与下属的能力强弱也密不可分。因此，总结而言高阶管理者职业需求（Executive Job Demands）来自於3个方面，即面临任务的挑战、绩效改变的挑战、高阶管理者自身的意愿。面对Job Demands较高的高阶管理团队，如任务艰巨，要求绩效提升高，对自我实现的要求高等等，会更依赖过去的成功管理经验或者过去的管理特质，因此，这些因素对於当前决策有较深影响，相反，面对Job Demands较低的高阶管理团队会更多对当前环境进行分析，选择更适合的策略。 此外，Upper Echelons理论还延伸出2个方向，即内部Top Management Team 权力分配和TMT行为整合。 其中内部TMT权力分配问题产生於 企业拥有相同管理特质的高阶管理者越多，那麼企业的决策月会偏向这些特质，如拥有财务背景的高阶管理者越多，企业决策越偏好并购，因此，高阶管理团队话语权的差异以及权利分配的议题是值得北进一步探究的；其次，在高阶管理团队中，高管与CEO之间会有直接关系，而高管之间往往连接不多（以CEO为核心形成了一个结构洞），因为Upper Echelons是讨论高阶管理团队的管理特质，若高阶管理者不参与集体决策，如在进行产品研发的时候，负责人力资源的高阶管理者往往不会参与，这是讨论高阶管理团队是无用功。而这种现象在实务中较难改变，因此，在研究时要找到合适的群体，进而对其决策进行预测， 针对上述2个调节变数和2个新兴方向，作者又提出一个可行的方法对「 管理特征→（black box）→策略决策」过程中如何探究黑箱内部的过程进行探究。由於每个企业的决策不同，而且资料较难获取，因此，作者提出一种实验法，即模拟决策过程，通过MBA和EMBA等企业界的高阶管理者进行模拟，在这一过程中高管的管理特质资料较好获取，通过模拟又能够使其进行的决策具有一致性。虽然提出了这种理念，但这样的实验在当时还未设计出来。 此外，作者还对Upper Echelons理论的一些发展的方向进行了论述： 1.反向因果关系和内生性问题 Upper Echelons理论只是发现高阶管理团队的管理特质与企业的决策或产出有正向或负向的关系，但未区分谁是因谁是果，例如是有能力的技术人员选择了技术密集型企业担任高管，还是技术密集型企业招聘有能力的技术人员来担任高管？为了验证因果关系，研究者最好通过时间滞後性来对其进行探究；其次，关於内生性问题，高阶管理团队所处理的问题或所进行的决策不一定由於其管理特征适合这一决策，也有可能是因为董事会认为合适。面对这样内生性问题，研究者可以加入工具变相来处理。综上，高阶管理团队的管理特征与企业outcome之间谁是因谁是果的问题值得研究者进一步探讨。 2.不同社会环境 Upper Echelons理论最初的应用主要是在美国，选取的data也多是以美国文化下的高阶管理团队而来的，美国在高阶管理团队的选择相对自由，在法国，高阶管理者往往要出身名校、参加某些特定的社会经济体，特定的年龄层等。因此，对不同文化背景下的高集团管理者团队进行探讨是未来的趋势。 3.高阶管理团队管理特征与薪酬体系 先前研究表明，高管的收入体系与企业的行为有相关联，例如在美国航空业中TMT的构成改变较快的航空公司，其薪酬体系的改变也较快。因此，TMT构成与其薪资结构会有交互作用，进而会影响企业策略的改变。 文章作为一片Editor Forum，对Upper Echelons理论经过20多年的发展进行了补充，也为理论在发展过程中出现的调节、中介变数进行说明，并未未来理论的发展以及理论所面临的问题提出建议。

你好！Theory of the Firm:Managerial Behavior,Agency Costs and Ownership Structure公司的理念:管理行为、代理成本和所有权结构

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。x0dx0ax0dx0a经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work，1986年，中国社会科学出版社）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。x0dx0ax0dx0a根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。x0dx0ax0dx0a六大特点x0dx0ax0dx0a（1）工作的紧张和繁重。经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。明茨伯格自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成”——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。x0dx0ax0dx0a（2）工作的简短、多样和琐碎。社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如，正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。所以，经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。中层和基层经理，处理事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感和直觉。x0dx0ax0dx0a（3）把现实活动放在优先地位。明茨伯格对CEO处理书面信息的情况进行了归类分析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的问题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。越是新的信息越有优先权。“即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。他们对工作的安排也具有高度的即时性，例如，14次口头联系只有一次是事先安排的。相形之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。更重要的是，经理的活动都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。可以说，经理工作是“务实不务虚”、“赶紧不赶要”。x0dx0ax0dx0a（4）爱用口头交谈方式。经理在多数时间都在与人交谈。劳勒等人的统计为：车间主任与人面谈的时间占57%，中层经理占89%。明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的工作时间中占78%，在活动次数中占67%。而对书面邮件，则处理非常粗略，多数是一瞥而过。根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。而有明确性和即时要求的文件只占13%。电话和临时会晤则要重要得多，其占用时间一般都比较简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时间的2/3。包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息可能比正式主题更重要。x0dx0ax0dx0a（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”。明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联系占7%，与部下占48%，与外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。收到60%。总经理与外人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业公会等等。车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于50人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的上下关系。管理学文献把工作等级制度的作用过分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作的特色所在。x0dx0ax0dx0a（6）权力和责任混合一体。卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说，人们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占42%，主动活动占31%，既不主动也不被动的活动占27%。但是，经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志。如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁是幕后牵线人以及怎样牵线。x0dx0ax0dx0a十种角色x0dx0ax0dx0a十种角色可分为三类。组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。”（《经理工作的性质》，P78.）x0dx0ax0dx0a（1）作为挂名首脑的经理。由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。x0dx0ax0dx0a（2）作为领导者的经理。领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。x0dx0ax0dx0a（3）作为联络者的经理。联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。x0dx0ax0dx0a（4）作为监听者的经理。所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。经理在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。x0dx0ax0dx0a（5）作为传播者的经理。经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。组织中的授权，同信息传播直接关联。x0dx0ax0dx0a（6）作为发言人的经理。传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面对组织外部。经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层经理的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企业经理的产品知识等等。x0dx0ax0dx0a（7）作为企业家的经理。企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急迫的问题。企业家开始于对组织的视察，发现问题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方案。x0dx0ax0dx0a（8）作为故障排除者的经理。故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力去实现自己的愿望，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情况下，故障很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他活动。在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。x0dx0ax0dx0a（9）作为资源分配者的经理。组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工作的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。x0dx0ax0dx0a（10）作为谈判者的经理。谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与其他组织之间的冲突。谈判离不开经理，因为经理的挂名首脑角色能够增加谈判的可信性，发言人角色能够表达出组织的信息和价值系统，尤其是资源分配者角色可以当场调整资源配置。谈判的实质是现场资源交易。x0dx0ax0dx0a八个类型x0dx0ax0dx0a现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。x0dx0ax0dx0a（1）联系人。联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。x0dx0ax0dx0a（2）政治经理。这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。x0dx0ax0dx0a（3）企业家。这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。x0dx0ax0dx0a（4）内当家。这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。x0dx0ax0dx0a（5）实时经理。这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。x0dx0ax0dx0a（6）协调经理。这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。x0dx0ax0dx0a（7）专家经理。这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。x0dx0ax0dx0a（8）新经理。指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信息基地，关键角色是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后，一般会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型的经理人。x0dx0ax0dx0a明茨伯格的研究结论x0dx0ax0dx0a通过对经理六大特点、十种角色、八个类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点并得出相应结论。在《经理工作的性质》一书中，他把自己的研究结论归纳为十个方面：x0dx0ax0dx0a（1）经理们的职务是极为相似的。车间主任、总经理、政府官员以及其他经理人，都可以用十种角色和六大特点来描述。所以，经理角色理论抓住了管理的共性。x0dx0ax0dx0a（2）经理工作确实存在着差别，但这种差别并不排斥共同角色和共同特点。x0dx0ax0dx0a（3）经理工作具有挑战性和非计划性，但每位经理都有正常的一般工作，尤其是传递信息和保持地位。有许多经理必须做的具体工作（如接待顾客、洽谈合同等）往往被人看作是非经理性工作，这种观点有些武断。经理从事的工作，甚至是一些明显看来“不属于管理”的工作，最终都会涉及到他们作为经理的角色。x0dx0ax0dx0a（4）经理既是通才又是专家。对他所在的组织而言，他是信息中枢和处理纷乱的中心，是通才；对经理岗位而言，他在具体角色中需要技巧，是专家，但管理学往往对这些技巧所知甚微，管理学院也没教多少。x0dx0ax0dx0a（5）经理的权力，很大一部分是来自于他掌握的信息，有些信息是他独占的，但相当多的信息是口头的并缺乏有效的传递方法，所以，他必须对本单位的战略制定承担全面责任。x0dx0ax0dx0a（6）经理的工作过于繁重，时间过于仓促，因而多数问题的处理都流于肤浅。经理职务不适宜思考型的计划者，而适宜适应性很强的信息处理者。经理行为模式偏向于“刺激－反应”型，而不是偏向于“犹豫－选择”型。x0dx0ax0dx0a（7）经理的工作没有科学，他们依赖于口头信息和直觉处理问题。管理学家迄今对经理工作方式几乎没有造成任何影响。x0dx0ax0dx0a（8）经理处于“恶性循环”之中。职务的压力使他难以接受管理学家的帮助，使自己的工作流于肤浅，这又反过来导致了更大的压力，大机构的高层经理压力更大。x0dx0ax0dx0a（9）管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环”，但需要学者们理解经理的工作并能接近经理的口头信息基地。管理学家对经理的帮助主要在制定战略和信息处理方面。x0dx0ax0dx0a（10）管理工作是非常复杂的，它比管理学文献中描述的要复杂得多，切忌满足于用一个简单处方来解决困难，只有在对管理有明确理解后才有可能做出重要改进。x0dx0ax0dx0a经理角色理论述评x0dx0ax0dx0a要想真正掌握明茨伯格的经理角色理论，千万不能把他提出的十种角色割裂开来。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。从组织的角度来看，经理是一位全面负责人，但事实上又要承担一系列专业化工作，既是专家又是通才。要提高经理人的工作效率，明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。x0dx0ax0dx0a明茨伯格的理论，对经典管理学是一个颠覆。他的学术锋芒，直刺各种管理学理论的方方面面。按照泰罗的方法，“让每个工人的行动都可以达到一种科学的状态”。这种科学管理的范式，所期望的效果是管理者只要运用权力和规章制度就可以监控企业的运营。明茨伯格对此批评道：这种看起来美妙无比的设想，在逻辑上会发展出这样的情景——“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”同样，自从法约尔离开他的总经理办公室，他提出的管理理论也就抽象化了。几乎所有的书籍都把法约尔的管理过程理论奉为圭臬。尤其是古立克在法约尔的基础上把管理职能界定为POSDCORB（计划、组织、人事、领导、协调、报告、预算）以后，这种学说几乎主宰了管理学界。然而，明茨伯格尖锐地质疑道：如果一名经理被告知一个工厂刚刚被烧毁，他会立即派人去查看是否需要什么临时性安排。这位经理此时所做的，是计划、组织、协调还是控制？显然，计划、组织、指挥、协调和控制等词汇，并不能告诉我们经理真正在做什么，它们顶多指出了经理工作过程中某些含混的目标。法约尔体系，在明茨伯格眼里，变成了与管理实际脱节的“老一套”。在西蒙的决策理论中，经理是理性的，尽管西蒙也承认理性有限，但彻底放弃理性，西蒙的理论就会成为空中楼阁。明茨伯格几乎全盘否定了理性人的研究路径，他强调，现实中的经理在处理具体工作时，决定都是很快做出的，更多地依赖直觉和经验，而不是依赖深思熟虑的分析。至于韦伯所提出的官僚组织，在明茨伯格看来，更像纯逻辑的演绎，层次分明、规范有序的官僚组织在现实中找不到，经理面对的是无数的横向联系，更多的临时信息，在不规范的组织中绕行。明茨伯格认为，所有这些管理学理论，共同的毛病就是脱离了实际，所以不得要领。在组织里，管理的对象是人，由充满个性的人构成的组织是一种复杂的混合体，对它的管理是十分困难而又微妙的工作，需要身临其境才能体会其中的奥妙。x0dx0ax0dx0a问题在于，如果我们接受明茨伯格的理论，是不是其他的管理学理论就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA 学员，被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了“真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。”明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理学理论，不仅仅是掌握相关的观点，更重要的是掌握相关理论反映出来的思想和精神。国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。x0dx0ax0dx0a不妨借此多说两句。明茨伯格对此前以及当时各种管理学理论的批判，是建立在对这些理论认真梳理和思考的基础上的。正如当年鲁迅向青年们发出了“不读中国书”的劝诫那样，那是他读遍中国书后才能发出的感悟和悲愤。如果我们真的按鲁迅说的那样不读中国书，只能造成自己的无知。有一个笑话可以说明这种状况，一个著名外科医生，手术很漂亮，尤其伤口缝合是一手绝活。有人赞扬他，他说：“这实际上没什么了不起，同缝麻袋片差不多。”而有个对医生不服气的屠夫也说：“伤口缝合有什么了不起的，同缝麻袋片差不多。”同样的用语，前一种说法叫谦卑，后一种说法叫狂妄。明茨伯格敢于向管理学的众多前辈叫板，立足于他深厚的功底和扎实的实证研究。而没有这种功底的人跟着这种腔调唱和，只会荒腔走板

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　　明茨伯格在学界和实业界同样有名，可以说是在与管理相关的研究、教学、咨询和实务等社区家喻户晓，老幼皆知，他深刻地影响了几代人。这在即使是号称偏重实践的战略管理学领域的学者当中也是相对少见的。 　　在科学社区，流传着这样一种说法：我们只相信上帝，其他人开口必须先亮数据。当然除非你是德鲁克那样的所谓Guru，你说的话本身就被芸芸众生当作真理，根本不用诉诸数据。可以说，明茨伯格就属于德鲁克级别的guru。 　　然而，没人把Guru德鲁克当作学者，他也不用混学术圈，所以无需用数据说话。但很多人是真心地把明茨伯格当作学术英雄的。在学术圈，尤其是日益“科学化”的管理学研究社区，坚持不用所谓的数据说话，这更是其难能可贵之处。 　　不是他技术不行，玩不了数据。而是他故意不玩。就像Robert De Niro主演的电影A Bronx Tale里一个小孩儿钦敬地形容某黑帮老大说话时(手势)是如何的牛：He"s got five fingers， and he only uses three! 有劲儿而不使，那是真有劲儿。 　　明茨伯格本科在McGill是学机械工程的。数理基础和能力肯定不会差到哪儿。但出卖他工科背景的，仅仅是在呈示某些分类法(比如组织结构)时画的模型图或者流程图而已。读了他那么多书和paper，印象中就没见过任何数据和统计。 　　光看他的文字，你会以为他是英文系毕业的，eloquent and engaging。不过，他1961年本科毕业后，确实又在次年通过夜校在Concordia University拿了一个General Arts的学士学位。看来，还是很文艺范儿的。 　　他有实地调查、案例呈现、故事勾勒、逻辑推论、道理说明，而且自成体系。1986年，在CMR(加州管理评论)上有一系列文章从各个角度剖析Richard Pascal根据自己到日本实地采访本田负责在1960年代进入美国摩托车市场的几位高管而写的The Honda Effect。故事主要说明战略是通过折腾碰运气而不是运筹帷幄的事前规划。 　　明茨伯格声称，Honda Effect 是整个管理学界这么多年唯一的一个known fact。一个深入的案例，讲出了BCG从理性分析(市场份额，规模经济，经验曲线)而看不到的幕后精彩故事，以及故事体现的道理。数据本身并不是fact，不管样本多大。 　　通常的数据处理data dredging是所谓的garbage in， garbage out。或者干脆像经济学家们，直接proof，玩数理模型，不要任何evidence。无独有偶，一代决策宗师Herb Simon也曾说过，a sample of one is better than none! 从这个意义上将，中国社会科学最高成就的典范，迄今仍然应该是费孝通的《江村经济》。 　　明茨伯格经常说，如果你研究的问题effect size 足够大，只需要简单地plot the data，啥事儿都一清二楚，根本用不着那么多sophisticated的统计方法。确实是这样，如果你研究的是管理问题，你的Delta R-Square仅仅是0.02 (P<0.01)级别的，基本上没有任何意义。比random walk都random。 　　你去看看北大西门外KFC的foot traffic流量变化，然后用它预测北大今年考上常春藤盟校的博士生总数，估计都比这个significant，更别说交易费用能够解释猴为什么上树了。 　　很多的实证结果能出来，就是数据中存在大量的0。另外，就是拷打数据。Dave Jemison和James Fredrickson弟兄俩都是Washington出来的，当时都上过一个好像叫John Chiu的老师的统计课。我在Texas读书时，在他俩的课上听到过同一句John Chiu的名言：If you torture the data long enough, it will confess to everything! 　　我就眼见有中国学者在1980年代，同一个数据样本，换一下n就能发结论不同甚至相反的N篇文章，N大于等于2哟。所以，至今我对所有empirical stuff持有天然的怀疑，尤其是中国人和韩国人做的。 　　扯远了。收回来。 　　1968年，明茨伯格在MIT Sloan School 拿到Ph.D.，主攻战略(Policy)，副业是Political Science。至今荣誉博士十来个。得奖无数。简而言之，明茨伯格的主要研究可以划分为三个领域，一般管理者的角色，战略管理过程，组织结构和权力与政治。 　　1980年代，最早接触的`也是明茨伯格早期的工作，根据其博士论文发表的 The Nature of Managerial Work (1973)。当时有中文译本《管理工作的性质》，收录在社科院工经所主任和后来任职国务院发展研究中心总干事马洪主编的一套外国管理名著丛书中。 　　显然，明茨伯格花了5年的时间才把书发出了，据说最初基本没出版社感兴趣。这本书采用的是文化人类学的研究方法，依靠对5位经理人的in-depth field study而完成，主要勾勒管理者扮演的10种角色和工作特点。1975年，其核心内容发表在HBR，获得当年的麦肯锡最佳论文奖。自此，名声大振。 　　1979年的The Structuring of Organizations主要讲组织结构的taxonomy，涉及组织的任务环境，技术特点，运作流程等多重要素。 　　1983年的Power in and Around Organizations，主要阐释组织中的权力与政治过程。明茨伯格也许是整个管理学界首先坦承组织政治正(反)面影响的学者，详细勾勒多种政治游戏类别和特点，解读组织权力的获取和应用。他在这方面的研究与Jeff Pfeffer相呼应和媲美。 　　当然，明茨伯格在战略管理领域最著名的贡献是他对战略过程的研究，尤其是所谓emergent strategy的研究。他的Structure of Unstructured Decision Processes，ASQ，1976;Patterns of Strategy Formation， MS， 1978， Of Strategies，Deliberate and Emergent， SMJ，1985; Crafting Strategy， HBR， 1987， Five Ps of Strategy， CMR， 1987，等一系列文章，把战略的自生或滋生过程阐述的淋漓尽致。 　　战略不是formulated，而是formed。这也是他跟Ansoff吵架的立场和底气。我对明茨伯格的此项工作完全认同。通常，战略是通过retrospective rationalization总结出来的consistent pattern，或由当事人自身，或由旁观者考察。 　　有这么一项贡献，就足以和所有的以理性假设为基础的各项战略理论分庭抗礼。1994年，明茨伯格出版了The Rise and Fall of Strategic Planning，总结了轰轰烈烈但基本上是going nowhere的战略规划运动，虽然他自称critical but ending with a positive note。 　　明茨伯格的贡献，符合Herb Simon关于bounded rationality的假设，与另外一位先驱James Brian Quinn的战略逻辑渐进主义遥相呼应。真是气味相投，二者后来还合编过一本文集作为战略过程研究的课本。 　　1998年的Strategy Safari总结了战略管理的多种流派和视角。类似Koontz在六、七十年代总结的jungle of management theories。也许这是中国读者最为熟悉的明茨伯格著作。而且，国人亦是非常喜欢有关划分流派和类别的东西。这时的明茨伯格已然名满天下。完全不需要用论文来说话了。每本书基本上都能引起不同程度的轰动和畅销。 　　当然，商学院里的学术英雄，自然难免要褒贬MBA教育。世纪之交，Jeff Pfeffer，Warren Bennis，Sumantra Ghoshal，Henry Mintzberg等多位学者呼吁重视现行MBA教育的弊端。要有人文精神，要有社会责任，不能唯利是图，不能只重视管理的技术硬课而忽视领导力等软实力的构建。。。所以，2004年明茨伯格出了本书Managers，Not MBAs。我们需要的是管理者，别扯MBA! 　　我当时粗翻过那本书，基本上就是两句话。第一，现行的西方主流的MBA教育体系是在错误的时间和错误的地点用错误的方法和错误的内容培养了一批错误的人。All wrong! 咋整?第二句话，在职培训。IMPM，International Masters in Practicing Management。强调实践、现地教学、在职培养。总之，不能按常规的形式上课。明茨伯格除了终生在Montreal的McGill，曾在1990年代长期访问INSEAD。肖志兴曾在那里读博士，跟他深入接触并写过IMPM的事儿和明茨伯格本人。 　　跟所有的大佬一样，从Porter到Prahalad，有意于学术圈以外的社会影响的学术大佬们，最后关心的事体都转向社会问题：金字塔的底层，医疗产业，国家发展，不一而足。明茨伯格最近的新书是balancing society，意思是不管左中右，别扯极端。 　　明星总是明星。用戏台上的话说，是站中间儿的，到哪儿都得站中间儿。十几年前某次在AOM开会，来晚的明茨伯格正好坐在我的旁边。大脑奔儿着实令人惊叹! 　　台上人在发言，侃侃而谈。你就看老亨利急不可耐地要评论和补充。虽然他没有明显地摩拳擦掌，但你可以真切地感受到那种要站中间儿的气场。 　　好像就是在那次评论中，他大声疾呼，管理学不能被经济学污染。每个管理学者都要从自身做起。For a starter，that means， in faculty club， never dine with an economist at the same table! 　　这是管理学大家的气派!元帅也。

对目标达成协议 测量进展 研究管理技能 为达到目标工作投入事件

1 property management fee2 managerial fee

1、贫乏的领导者　　对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；2、俱乐部式领导者　　对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心；3、小市民式领导者　　既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；4、专制式领导者　　对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们5、理想式领导者　　对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。

公司治理涉及的问题，如何对资金提供者的公司保证自己获得投资回报。一些研究前 amined管理之间的关系的所有权和公司业绩。使用不同样品的大多数研究提供普遍支持的论点增加管理自主权增加公司业绩。然而，这些结果最近受到质疑。 这项工作的检查经验的影响，所有制结构的坚定性能 mance了大样本的印度公司企业，从抋署观点？ 我们的文学研究就这一议题通过审查的影响，相互作用的是， 吐温企业，外国，财政，体制和管理方面的自主权。我们亲视频的经验证据，这表明企业规模和年龄在非线性关系该公司的表现。使用面板数据框架内，我们表明，很大一部分的横截面的变化，在性能，发现在一些研究报告，原因是观测公司的异质性，而不是控股股东。我们没有找到任何证据表明，不同所有制结构，影响公司业绩; 在控制了公司的特点观察和坚定的固定效应

其实你可以去学的，雅思不像托福，词汇量的要求不是那么高，它主要是要去灵活运用英语，去参加一个课程，很容易提高的。因为都有朋友对英语一窍不通，去雅思培训班，照样可以拿到5.5分。足够与人交谈了。英语关键在于多与人交谈。

Check without this type

点菜用英文短语的两种表达方式 taking orders order dishes 点菜的英文怎么说 order dishes 这个是英语短语，下面是一个点菜的英语对话情景 希望有帮助 麻烦给个采纳 谢谢啦 Situation： John orders his meal after he takes a minute to decide what he wants.情境： 约翰在考虑要吃什么之后点餐。 Waitress： Good evening, sir. Here"s your menu. 女服务生： 先生，晚安。这是菜单。 John： OK. Give me a minute to look it over, please. 约翰： 好。给我几分钟，让我看一下。 Waitress： Take your time. I"ll be with you in a moment. 女服务生： 您慢慢看。 我等会儿就过来。 Narrator： (a moment later) 讲述者： （过了一会儿） Waitress： May I take your order now, sir? 女服务生： 先生，现在可以帮您点菜了吗？ John： Yes, please. I"d like to start with the chicken soup. 约翰： 可以了。我想先来一份鸡汤。 Waitress： What would you like for your main course? 女服务生： 主菜您想点什么？ John： Filet mignon, please. 约翰： 菲力牛排。 Waitress： How would you like that done? 女服务生： 您要几分熟？ John： Medium rare. 约翰： 四分熟的。 Waitress： Anything for dessert? 女服务生： 要点甜点吗？ John： No. I"ll order dessert later. 约翰： 不。我过一会儿再点。 “点菜 ”用英语怎么说 customer: I"m ready to order. 我想点餐 waiter: May I take you order? 准备点餐了吗 英文点菜 在点菜之前，一般先要份菜单： May I have a menu, please? （请给我看下菜单。） 如果不急于点菜，可以在服务生问到： Can I take your order now? （你现在叫点什么吗？） 回答： Not quite. Could I have a few more minutes? （不，再等一会吧。） 需要叫菜时，可以说： Please take my order. （请点菜。） 如果对当地的菜肴不熟悉，可以问： What is the specialty of the restaurant? （你们店的招牌菜是什么？） Do you have any special meals today? （今天有什么特餐吗？） What would you remend? I prefer something light. （我想来点清淡些的，你能有什么推荐吗？） 也可以让同来的人替你作主，或是点重复的饭菜： I"ll leave it to you. （你来点吧。） I"ll have the same as that one. （我要一份和那个一样的。） 自己点菜可以更随意些，例如： Please give me this one. （请给我来这个。） We want two number eights, please. （我们要两份八号套餐。） 英语词组请某人点菜 Please order /please check the menu/Please order the dishes 英语口语中点菜时“在这吃”或者“带走”怎么说 For here or to go? 在这儿吃还是带走? Is that for here or to go? 您在这儿吃还是带走？

Happier sixty-one

思想修养包括提高政治觉悟和加强职业道德修养两方面。必须树立正确的世界观、人生观、价值观，把坚定正确的政治方向放在首位，坚持为人民服务、为社会主义服务的方向。牢固树立全心全意为人民服务的思想，是社会主义道德建设的中心，也是社会主义道德的集中体现，同时还应坚持正确的舆论导向。遵守宪法、法律和纪律；维护新闻的真实性；发挥团结协作精神。

跟数据线有没有关系，关键在下面的跳线设置。硬盘跳线 硬盘上的跳线是比较简单的，其跳线位置多在硬盘后面，如硬盘后面跳线图所示。其跳线在数据线接口和电源线接口之间，白色的键帽清晰可见。而硬盘表面和这个“之间”的位置对应的电路板的一面，都有关于跳线设置的说明，如硬盘电路板上跳线说明图。 虽然不同的品牌的硬盘跳线有所不同，但因为硬盘属于IDE接口设备，所以一般都分为三种跳线设置，它们分别是“Master”、“Slave”、“Cable Select”（简称CS）。“Master”（主）表示主盘，是一个IDE通道上第一个被系统检测的设备，一个主板通常有两个IDE设备通道，而一个通道上最多能连接两个IDE设备，它们有主从之分。“Slave”（从）表示从盘，是一个IDE通道上第二个被系统检测的设备。“Cable Select”（线缆选择）表示使用特殊的硬盘数据线连接主板，跳线就决定了硬盘的主从位置。真正支持这种功能的数据线市场很少见到。80针数据线实际上已经不理睬硬盘上的任何跳线设置，其黑色一端必须接主板IDE接口，蓝色端连接主设备，灰色的一端连接从设备，你的硬盘使用什么样的跳线都不起作用。这样的线适合今天的支持DMA66/100/133接口的硬盘。 小提示：如果硬盘跳线设置错误，会导致一个IDE通道上的两个设备冲突，多不能使电脑正常引导，但不会导致硬件损伤。一般只有在一个通道上的两个设备的设置相同时才会引起冲突，比如都设置成主盘或都设置成从盘了。同一个通道上两个设备设置没有冲突，一个为主，一个为从，但不兼容的事情发生的还是不多。 因为硬盘跳线还没有统一的标准，因此我们看一下主流硬盘的具体跳线说明。通常我们可以在硬盘的电路板上、硬盘正面或IDE接口旁边上找到跳线说明图示。 （1）Seagate（希捷）硬盘（如图7所示） Seagate硬盘的跳线设置图示一般可以在盘体的反面找到，短接的跳线被框上长方框，主要有四种设置方式：“Master or Single drive”（表示设置硬盘为主盘或该通道上只单独连接一个硬盘，即该硬盘独占一个IDE通道，这个通道上不能有从盘）、“Drive is slave”（表示当前硬盘为从盘）、“Master with a non-ATA compatible slave”（表示存在一个主盘，而从盘是不与ATA接口硬盘兼容的硬盘，这包括老式的不支持DMA33的硬盘或SCSI接口硬盘）、“Cable Select”（使用数据线选择硬盘主从）、无跳线（表示当前硬盘为从盘）。 （2）Western Digital（西部数据）硬盘（如图8所示） Western Digital硬盘的跳线设置图示一般可以在盘体的正面找到，短接的跳线被框上黑色长方块，主要有三种设置方式：“Slave”（表示当前硬盘为从盘）、“Master w/Slave present”（表示当前盘为主盘，同时存在从盘）、“Single or Master”（表示设置硬盘为主盘或该通道上只单独连接一个硬盘，即该硬盘独占一个IDE通道，这个通道上不能有从盘）。 （3）Maxtor（迈拓）硬盘（如图9所示） Maxtor硬盘的跳线设置图示一般可以在盘体的正面找到，短接的跳线被涂上黑色，主要有三种设置方式：“Master（Factory default）”（主盘）、“Slave（Jumper Parking Position）”（从盘）、“Cable select for Master/Slave”（电缆选择）。 （4）IBM硬盘（如图10所示） 传统的硬盘上只有Master、Slave、Cable Select三种跳线，个别的硬盘组合更多一点，也还是离不开这几个概念。但IBM硬盘就是与众不同，它的跳线特别复杂，其跳线设置图示一般可以在接口上方找到，主要有四种设置方式：“Device 0（Master）”（主盘）、“Device 1（Slave）”（从盘）、“Cable Select”（电缆选择）、“Forcing DEV 1 Present”（即设备0强制设备1存在，如果你的从盘比较旧，不能告之系统总线自己的存在，就应该将主盘设置为本跳线）。 而以上这四种设置方式又可分别设置四种不同的状态：“15 Heads”（个别系统要求系统使用15 Heads的设置，硬盘的容量保持不变）、“16 Heads”（硬盘的默认设置是16 Heads）、“2/32GB CLIP”（对于DJNA模式的硬盘，如果你的BIOS的LBA模式与柱面数大于4096的硬盘不兼容，本跳线将多余的柱面忽略，让LBA方式只使用4096个柱面，管理2GB空间，也就是将大硬盘当2GB的硬盘使用。对于容量小于34GB的DTLA或DPTA模式的硬盘，如果你的BIOS的LBA模式与柱面数大于4096的硬盘不兼容，本跳线将多余的柱面忽略，让LBA方式只使用4096个柱面，管理2GB空间。也就是将大硬盘当2GB的硬盘使用。但硬盘在LBA模式中显示的柱面值并不改变。对于容量大于等于34GB的DTLA或DPTA模式的硬盘，如果你的BIOS的LBA模式与扇区数大于66055248的硬盘不兼容，本跳线将多余的柱面忽略，让LBA方式只使用66055248个扇区，管理32GB空间。也就是将大硬盘当32GB的硬盘使用。）、“Auto Spin Disable”（允许硬盘在等待状态中被唤醒）。 当你的电脑不识别新的硬盘时，建议先将默认的16 Heads设置修改成“15 Heads”设置，不成功再修改成“2/32GB CLIP”设置。 小提示：硬盘的跳线的图示虽然明确，但分清楚哪一边是开始端并不是很容易，解决的方法一个是从助硬盘电路板那边的说明，另外一个是借助开机自检中关于硬盘的检测信息来确定设置是否正确。 3．光驱跳线 光驱跳线与硬盘跳线很类似，其跳线位置多在光驱后面，数据线接口和电源线接口之间，如光驱后面跳线图。一般只有Master、Slave、Cable Select三种，很少有其它情况，各个品牌的光驱几乎都是这样，相对来说很是规范，使得设置比较简单。通常我们可以在IDE接口上部找到跳线说明图示，如图11所示。 设置完光驱后，也可以通过开机自检信息进行检查。人们一般的习惯是将光驱设置在第二个通道的主盘位置。虽然光驱设置在主从盘位置问题不大，但如果要加装刻录机或DVD光驱，设置错误就不能正常开机，因此，还是掌握正确的设置方法比较好。

点菜用英语怎么说 waiter： May I take your order please? guest: Can/May I place my order? Or: waiter： Excuse me, sir(inclining the body,and staring at you)guest: order,please! 点菜的英文怎么说 order dishes 这个是英语短语，下面是一个点菜的英语对话情景 希望有帮助 麻烦给个采纳 谢谢啦 Situation： John orders his meal after he takes a minute to decide what he wants. 情境： 约翰在考虑要吃什么之后点餐。 Waitress： Good evening, sir. Here"s your menu. 女服务生： 先生，晚安。这是菜单。 John： OK. Give me a minute to look it over, please. 约翰： 好。给我几分钟，让我看一下。 Waitress： Take your time. I"ll be with you in a moment. 女服务生： 您慢慢看。 我等会儿就过来。 Narrator： (a moment later) 讲述者： （过了一会儿） Waitress： May I take your order now, sir? 女服务生： 先生，现在可以帮您点菜了吗？ John： Yes, please. I"d like to start with the chicken soup. 约翰： 可以了。我想先来一份鸡汤。 Waitress： What would you like for your main course? 女服务生： 主菜您想点什么？ John： Filet mignon, please. 约翰： 菲力牛排。 Waitress： How would you like that done? 女服务生： 您要几分熟？ John： Medium rare. 约翰： 四分熟的。 Waitress： Anything for dessert? 女服务生： 要点甜点吗？ John： No. I"ll order dessert later. 约翰： 不。我过一会儿再点。 英语翻译。你已经点菜了吗？英语怎么说？ Have you ordered? Have you already ordered? “点菜 ”用英语怎么说 customer: I"m ready to order. 我想点餐 waiter: May I take you order? 准备点餐了吗 “你们准备点菜了吗？”这句话用英语怎么翻译？ would you like to order?应该这么说,也是礼貌的.上面2个回答都不是礼貌用语 去国外吃饭点单点菜用英语怎么说 5分 英文原文： Could you show us your menu, please？ 英式音标： [ku0259d; ku028ad] [juu02d0] [u0283u0259u028a] [u028cs] [ju0254u02d0; ju028au0259] [u02c8menjuu02d0] , [pliu02d0z] 美式音标： [ku028ad] [ju] [u0283o] [u028cs] [ju028aru02cc ju0254ru02cc joru02ccju0259] [u02c8mu025bnju] , [pliz] 请别人点菜英文怎么说 how would you like to make the order？ i can remend some chinese delicacies if you like to try some other food。

百分之80。第一：酒店刺杀任务。在任务之前买进【BET】贝塔制药(BAWSAQ)，在任务之后卖出【BET】贝塔制药(BAWSAQ)，获得百分之21的回报，在任务之后买入【BIL】比尔金顿(LCN)，在股价反弹之后卖出【BIL】比尔金顿(LCN)，会有80+%的回报第二：多重暗杀任务在任务之前买进[DEB]，帝邦尼尔Debonaire(LCN)在任务之后卖出[DEB]帝邦尼尔Debonaire(LCN)。会获得80%回报，在任务之后买进[RWC]红木香烟Redwood(LCN)。在股价反弹之后卖出[RWC]红木香烟Redwood(LCN)，会获得300%回报（48小时差不多就能反弹了）第三：凶残暗杀任务在任务之前买进[FRT]水果电脑Fruit(BAWSAQ)，在任务之后卖出[FRT]水果电脑Fruit(BAWSAQ)，会获得50%回报，在任务之后买入[FAC]多硬电脑Facade(BAWSAQ)，在股价反弹之后卖出[FAC]多硬电脑Facade(BAWSAQ)，会获得30%回报，第四：巴士暗杀行动在任务之后买入[VAP]威皮Vapid(BAWSAQ)，在股价反弹之后卖出[VAP]威皮Vapid(BAWSAQ)，会获得100%回报，稍等几天股票反弹即可。第五：工地暗杀任务在任务之前买进[GCD]黄金海岸GoldCoast(LCN)，在任务之后卖出[GCD]黄金海岸GoldCoast(LCN)，会获得80%回报。注意，在卖出贝塔制药之后，不要立刻购买比尔金顿股票，比尔金顿股票会连续跌大约两天时间（游戏里的时间)，在到达低点的时候买进，比尔金顿股票在大约7天（游戏里时间）的时候反弹到高点，这时在抛售。在安全屋睡觉即可。

今天是五月三十一号！早上，我们要参加活动，第一项活动是跳绳，我们不知道是哪个班赢，第二项是接力赛，我们班得了第二名，第三项是猜字谜，其它的项目就没有了！　　　　　我只参加猜字谜，我还得了一个奖品呢！奖品有橡皮．涂改液．笔记本．一本学生日记和一个卷笔刀。　　　　　今天我没有发挥好，虽然只得了一个橡皮，但是我的心里美滋滋的，因为这是我的智慧的结晶。可是，我看见别人的比我的多，我的心里顿时灰暗了，因此，我决定好好学习，天天向上，将来一定要超过他们。　　　　　　　　　下午举行拔河比赛，我们班一开始是和四（1）班拔，哪个班拔赢就和三年级的胜队决赛。不出我所料，我们班果真战胜了四（1）班，得了两连冠。后来我们班又和三（1）班决赛，我们又得赢了，获得中年级组冠军。今天的比赛太过瘾，我真高兴！

在任务之前买进[DEB] 帝邦尼尔Debonaire (LCN)在任务之后卖出[DEB] 帝邦尼尔Debonaire (LCN)80%回报在任务之后2天再买进[RWC] 红木香烟Redwood (LCN)在股价反弹之后卖出[RWC] 红木香烟Redwood (LCN)300%回报（48小时差不多就能反弹了）

可以到希捷官网上看到呢

除湿模式就是水珠图标如下图示：

以在电脑上操作WORD和EXCEL为例，将小学字母转换为大写字母的方法是在WORD中选中该字母点击右键，选择字体，然后勾选全部大写字母即可实现。在EXCEL中使用UPPER也可以实现小写转大写。具体的以OFFICE2007为例，操作方法如下：1、WORD：在电脑上打开WORD文档，输入需要的小写字母。2、WORD：选中该字母以后，点击右键，选择字体进入。3、WORD：在出现的字体选项中勾选全部大写字母并点击确定按钮。4、WORD：此时即可看到之前的英文小写字母已经自动转换为大写字母了。5、EXCEL：在对应的单元格中输入需要的小写字母。点击其附近的单元格，然后点击菜单栏的公式按钮。6、EXCEL：在出现的选项中点击插入函数。7、EXCEL：在出现的函数选择界面点击下拉箭头选择文本，然后找到UPPER，点击确定按钮。8、EXCEL：在出现的该函数参数界面中点击英文小写字母所在的单元格以后再点击确定按钮。9、EXCEL：此时即可看到在EXCEL中自动将英文小写字母转换成了大写字母了。

点菜的英文怎么说 order dishes 这个是英语短语，下面是一个点菜的英语对话情景 希望有帮助 麻烦给个采纳 谢谢啦 Situation： John orders his meal after he takes a minute to decide what he wants. 情境： 约翰在考虑要吃什么之后点餐。 Waitress： Good evening, sir. Here"s your menu.女服务生： 先生，晚安。这是菜单。 John： OK. Give me a minute to look it over, please. 约翰： 好。给我几分钟，让我看一下。 Waitress： Take your time. I"ll be with you in a moment. 女服务生： 您慢慢看。 我等会儿就过来。 Narrator： (a moment later) 讲述者： （过了一会儿） Waitress： May I take your order now, sir? 女服务生： 先生，现在可以帮您点菜了吗？ John： Yes, please. I"d like to start with the chicken soup. 约翰： 可以了。我想先来一份鸡汤。 Waitress： What would you like for your main course? 女服务生： 主菜您想点什么？ John： Filet mignon, please. 约翰： 菲力牛排。 Waitress： How would you like that done? 女服务生： 您要几分熟？ John： Medium rare. 约翰： 四分熟的。 Waitress： Anything for dessert? 女服务生： 要点甜点吗？ John： No. I"ll order dessert later. 约翰： 不。我过一会儿再点。 “点菜 ”用英语怎么说 customer: I"m ready to order. 我想点餐 waiter: May I take you order? 准备点餐了吗 英文点菜 在点菜之前，一般先要份菜单： May I have a menu, please? （请给我看下菜单。） 如果不急于点菜，可以在服务生问到： Can I take your order now? （你现在叫点什么吗？） 回答： Not quite. Could I have a few more minutes? （不，再等一会吧。） 需要叫菜时，可以说： Please take my order. （请点菜。） 如果对当地的菜肴不熟悉，可以问： What is the specialty of the restaurant? （你们店的招牌菜是什么？） Do you have any special meals today? （今天有什么特餐吗？） What would you remend? I prefer something light. （我想来点清淡些的，你能有什么推荐吗？） 也可以让同来的人替你作主，或是点重复的饭菜： I"ll leave it to you. （你来点吧。） I"ll have the same as that one. （我要一份和那个一样的。） 自己点菜可以更随意些，例如： Please give me this one. （请给我来这个。） We want two number eights, please. （我们要两份八号套餐。） 我可以点菜了吗？ 用英语怎么翻译？ May I take your order 点菜用英文短语的两种表达方式 taking orders order dishes

buzidao

　LCN水性燃料做为一种无毒性、无粉尘、无残液、无危害有机废气、无结垢、既安全又经济发展的清洁燃料。LCN水性燃料用途非常广泛，并且在未来能源发展行的道路上，LCN水性燃料必定成为能源业的新欢，刮起二次燃料改革创新。用LCN水性燃料焚烧处理清洁，无排气管冒黑烟、不会产生积碳，无粉尘等化合物的排污，十分符合我国当今环境保护的需求，是现如今甚至未来完美契合环境保护标准的新式清洁燃料。LCN水性燃料焚烧处理发热量高，排气管不冒黑烟，炉内明确透明，避免因燃料无法得到充足焚烧而炉壁产生积碳沉渣的情况，锅炉维护保养更加简易，排污更低，非常容易达到节能环保标准。

写作思路：从文章的写作目的、中心主旨入手，以使文章中心思想鲜明、深刻地表现出来，正文：尊敬的党组织：我志愿加入中国共产党，中国共产党是中国工人阶级的先锋队，是中国各族人民利益的忠实代表，是中国社会主义事业的领导核心。在中国，从来没有一个政党组织像中国共产党这样集中了那么多先进分子，组织得那么严密和广泛，为中华民族做出了那么多牺牲，同人民群众保持着那么密切的联系，始终代表着最广大人民的根本利益。我下定决心要跟随先进的中国共产党，为实现共产主义而奋斗。中国共产党以马克思列宁主义、马泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想作为行动指南。科学发展观，是马克思主义、马泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想即一脉相承又与时俱进的科学理论，是我国经济社会发展的重要指导方针，是发展中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。一九九七年二月，在上小学的我为学校停课举行邓小平的追悼会感到好奇，为什么全校都沉寂在悲痛中?为什么一个领导人会得到如此多的人爱戴?因为当时还未满7岁，虽然听了很多人的解释，都还是不能理解，只记住了 “白猫黑猫带到耗子就是好猫”。随着年龄的增长，知识和认知能力的提高，我逐渐理解邓小平的伟大，意识到中国共产党的先进性。家里生活水平逐渐提升，我实实在在感受到了改革开放带来的好处，感受到了中国共产党领导的正确性。在我后面的成长中我见证了中国经历的诸多考验。非典时国家领导人率领大家众志成城，抗击疫情时，我看到了党的强有力的领导。在汶川地震中，我们党第一时间做出了应对方案，军人不惧风险的冲到了灾难现场，可敬的温家宝的亲自视察灾情等等，让我看到我们身后有强大的祖国支持着，有一心为民的领导关心着。在我们党强有力的领导下，中华民族显现出来空前的众志成城、团结一心。伴随着第29届奥运会、第16届亚运会的成功举办，神舟飞船的载人飞行，嫦娥探月卫星的成功发射，国庆60周年的庆典举行，我为国家的强大感到自豪，为我们拥有先进的政党感到骄傲。从自己生活的点滴切实感受到了党的伟大魄力，党使人民生活水平得到极大的改善，我认识到了共产党的先进性；从党的领导人的实实在在的为人民服务，中共党员的无私奉献，我决定了要跟随中国共产党的步伐，加入中国共产党；从学习生活中，我进一步端正了入党动机，确立了全心全意为人民服务，为实现共产主义而奋斗的入党动机。随着自己阅历的增加以及思想的逐渐成熟，我愈发坚定了入党的信念，这种愿望不是一时冲动，而是发自内心深处的一种执著与崇高的信念，这种信念给了我追随中国共产党建设社会主义中国的勇气。在我内心，始终相信：入党，是为了更好地为人民服务，是一个人的一生的政治选择。作为一名学生，我努力学习马克思主义理论，用理论知识武装自己，提高自己。在学习了一定的理论知识后，我坚定了共产主义信念。在学习上，我勤奋努力，刻苦钻研。一步一脚印，用知识充实自己，用知识提高自己。在生活上，乐观向上，勤俭节约，拼搏进取。尊敬师长，团结同学，举止文明，努力提高综合素质。我相信要想更好的为实现共产主义贡献一份力，就要先提高自身能力和价值。在工作上，踏实认真，吃苦耐劳，爱岗敬业。我积极地和老师沟通，热心帮助同学，团结同学。时刻发挥先锋模范的作用，坚持党和人民的利益高于一切，个人利益服从党和人民的利益。实实在在为同学服务，为老师服务，就是全心全意为人民服务。正确面对自身的缺点，勇于改正。首先做事不够果断，畏手畏脚。我会在接下的学习生活中，坚持踏实肯干，获取更多的经验，在面对事情时就会减少紧张。其次自己在学习上方法比较死板，会比别人花较多时间。我会虚心向老师请教，积极和同学探讨，努力需找到高效的学习方法。我相信优缺点并不可怕，只要我有克服缺点的决心，就能改正错误。若党组织在严格审查后能予以接受，我将认真履行党章上所要求，严格要求自己，接受党组织和同志们的监督，勤奋进取，努力作一名合格而且优秀的共产党员，为党的事业、为我国的社会主义现代化事业贡献我毕生的精力和热血。即使组织认为我尚未符合党员的资格，我也将按党员的标准，严格要求自己，总结经验，寻找差距。继续努力，不断提高自己，以实际行动争取早日加入党组织。