什么是敏捷制造(Agile_Manufacturing,AM)?

agile 英[ˈædʒaɪl] 美[ˈædʒl] adj. 灵活的; 灵巧的; 轻快的; 机敏的; [例句]At 20 years old he was not as agile as he is now.20岁时他并不如现在这般矫健。

敏捷开发就是英文Agile Development翻译过来，用CI&T的一句话总结，敏捷开发就是人与人互动、需求方参与、快速开发并交付可运行软件的软件开发概念。

目录： 一、什么是Agile 二、什么样的团队适合Agile 三、敏捷开发的实施步骤（SCRUM） 四、Agile敏捷管理的具体实施 五、敏捷工作坊的体验 六、结语 七、附：SCRUM在教育和政府领域的应用 从本质上讲，敏捷（Agile）并不是开发方法，而是一种理念。对于项目管理而言，敏捷是一个全新的术语，敏捷强调在软件研发过程中持续性的根据用户反馈和需求优先级来发布新版本，不断进行迭代，让产品逐渐完善。 在数十年前，瀑布式项目管理是软件研发的主流方法，在研发过程中，团队成员将会花大把的时间和精力在项目前期去收集资源和信息，然后基于这些去做产品设想和研发规划。 到了70年代，有先觉的研发人员发现瀑布式研发不仅在执行中各处受限，研发速度还很慢，显然Out了。尤其到了90年代末期，开始出现黑客来捣乱，这就意味着前功尽弃、全部推倒重来，这简直是研发的噩梦。 相比瀑布基于线性、可预测性地去开发产品，研发人员更想要能够灵活管理用户反馈、Bug和需求的方法。这也就是敏捷方法出来以后受欢迎的原因。 另外，你也可以通过这个视频学习 什么是敏捷（Agile） 在2001年，17位研发人员共同探讨出了《敏捷宣言》这份文档，阐述了他们对于软件研发的看法。文中他们定义了敏捷开发需要遵守的四项价值观。 总结为： 尽管如此，这四项价值观并不意味着我们就该放弃工具、文档和计划。因为它们对研发结果依然有非常重要的价值，只是相比之下，我们应该关注更核心的事物：人、产品模型、协作和迭代。为了让这四项原则变得简单易懂好执行，他们又将写了 敏捷开发12项原则 作为指导： 如果我们把这些原则和遇到的问题对号入座，很快我们就会发现，这12项原则正是对应了客户期望。比如，客户不会关心开发文档写的怎么样，他们更感兴趣交付的成品能干什么；他们不在意你的开发计划，他们希望你能立马交付；昨天他们想要修个BUG，而不是等到下次版本更新。 我们总会遇到需求多样化的客户，而这时，敏捷能够确保你在研发过程中始终将用户需求作为核心。 敏捷虽然听起来光鲜亮丽，但不是所有项目都能用敏捷来做。 敏捷在公司里投入使用后可能与预想的结果背道而驰。敏捷意味着快速推进项目，也就是说并不是所有事情都是按部就班。因此，我们得知道在这种快速变化的环境下，团队是否能够适应变化。 所以在部署使用敏捷前，需要团队先明确几个问题： 1.你是否会愿意接手目标不明确的项目？ 敏捷项目管理中有句话叫做：快速失败。比如我们接手了一个连最终产出都不明确的项目，首先我们会先交付最小模型产品，这时我们得做好被质疑的准备。毕竟没人知道要做出怎么样的产品，所以我们的最小模型的产品很可能是个怪胎。在与客户反复测试后，我们才会逐步了解他们的真实需求，这时候我们离成功又近了一步。 2.你会如何规避项目风险？ 就像我们前面提到的，敏捷提倡不断从犯错中积累学习并持续迭代。如果我们走老路，用传统项目管理的方法来推进的话，我们会要承担更大的风险。当然就算我们开始敏捷之后，也要准备好随时响应未知问题。 3.你的团队能有多灵活？ 作为项目经理，我们的责任是和客户一起把产品做的更好。这么做很可能和设计、研发、其他成员的想法背道而驰。这时我们需要找主心骨聊一聊，是否愿意放下老套路，根据用户需求来调整想法、重新规划方向。 4.公司阶层制度严格吗？ 敏捷的其中一项原则不仅是和用户一起工作，研发成员的身份也会发生变化。你们公司的文化开放吗？是否能接受扁平和开放的管理方法？ 5.你怎么衡量进度？怎么定义成功？ 用敏捷来管理项目能够帮我们逐渐进步的同时也督促我们将产品做得更好。如果因为突发灵感而放弃正在执行的任务，那么敏捷将毫无意义。我们先花些时间来看看团队是怎么看待进步和成功。然后再来看我们是不是离最终目标一步步的更近了？ 在Scrum中，产品经理和项目团队紧密协作，一起定义目标、梳理产品需求清单。清单中通常会包含产品特性、修复bug、非必要功能需求以及其他要在交付时完成的工作。 有了产品清单，产品经理就会开始确定需求优先级，研发团队通常会在接下来30天左右的迭代中产出“潜在可交付版本”。当研发团队制定了迭代清单后，除了团队成员外，任何人都不能再加入需求。当一轮迭代完成后，全员再次分析需求清单、划分需求优先级，然后进入下一轮迭代。 1.三个角色 2.三种可视化文档 另外，用户故事要注意必须完整，遵循INVEST标准： Independent——让一个用户故事独立于其他用户故事 Negotiable——可协商性，协商更多细节 Valuable——必须对客户具有价值 Estimable——开发团队需要衡量用户故事，以便确定优先级和工作量，并便于安排工作计划 Small——规模小，至少要确保在一个冲刺周期中能完成、 Teatable——可测试，便于确定它是可以完成的 3.三种不同形式的会议 1、确定敏捷开发中的3个角色：Product Owner, Scrum Master, Scrum Team。 2、拟定待办事项清单，并确定优先级 3、改进和评估待办事项清单： ·要完成这些事项，现有信息足够吗？ ·是否细分到了可以评估的程度？ ·是否成员都能接受，用于评定一个事项已完成的标准？ ·用相对难度去评估，利用斐波那契数列的数字 4、冲刺规划会：Product Owner, Scrum Master, Scrum Team一起规划冲刺的内容，记录每个冲刺完成事项的点数 5、将工作透明化：利用白板和燃尽图更新进度 6、每日站会 7、冲刺评估和冲刺展示：将成果展现给产品负责人看，哪些事项可以移到“完成事项”一栏，并接受评价。 8、冲刺回顾会 9、上一个冲刺阶段结束之后，立刻开始新的冲刺阶段 在冲刺阶段结束之际，把所有已完成的用户故事列出来，将各项难度评分加在一起，最终的数字就告诉我们团队的进度是多少。然后再看未完成用户故事的难度分值总和，就可以知道什么时候可以完成项目。 速度 X 时间 =交付工作量 敏捷非常注重节奏，当你有多个任务要交付，团队更需要注重节奏的把握。而身为项目经理，我们的职责是让整个团队通过协作最终交付产品。 敏捷是不断规划、执行、学习和迭代的过程，敏捷项目通常可以分解为一下7步： 第1步：通过战略会议定义你的愿景 每当开始新项目时，第一件要做的事情是定义产品的业务需求，或者说想要达到的愿景。事实上，我们只需要回答一个问题：你为什么想要做这个产品。这是我们心中的蓝图，时时提醒我们不要跑偏。 作为一家产品公司，定义愿景的最佳方法之一是电梯演讲： 用于：（哪部分目标客户） 需求：（用户的需求） 类别：（我的产品是哪种类型） 功能：（产品的价值、客户为什么选我们） 竞品：（主要的竞争对手有哪些） 差异化：（和竞品的差异化描述） 即使我们做的不是软件产品，我们也可以根据项目的目标来调整上述内容。 战略会议的参与角色都有谁？ 此时我们要让更多人认同这个项目，所以很多关键的利益相关者自然不能缺席，包括相关主管、经理、主任和产品经理。 战略会议该什么时候召开？ 项目开始前我们就该来开战略会，或者至少每年一次的定期会议来保证愿景依然不过时 战略会议要召开多久？ 这个就由你主观来决定了，一般来讲，花4-16小时来探讨战略已经足够了。 第2步：绘制产品路线图 当我们开完战略会后，就该轮到产品经理把愿景变成产品路线图。产品路线图能帮助我们纵观全局、理清思路，让我们有宽松的时间来开发每个产品需求。“宽松”并不是说我们可以花数天或是数周的时间来推进每步计划，而是轻量级的去定义产品、理清需求优先级和粗略估算产品每个需求的时间。 项目管理专家Roman Pichler认为：目标导向的产品线路图能够聚焦于目标和产出结果（比如：获客、增加活跃度、满足客户需求）。而产品特性来自于这些目标，所以我们在制定目标时应谨慎，每个目标对应3-5个产品特征。 而每个目标，我们需要包含5个关键信息：时间、名称、目标、产品特征和衡量标准，有了这些，我们就能清楚知道哪些该做、什么时候算做成功了以及我们如何取得了成功。 产品路线图由产品负责人画，同时听取利益相关者的想法，如客户、市场、研发代表等，并最好在战略会议结束后着手画产品路线图。 第3步：制定发布计划 当我们有了战略和计划，下一步我们就可以暂定几个时间节点。 这个阶段产品经理要严格按照计划发布新版本。我们也不用担心功能不齐全的问题，敏捷项目都会有多次发布的过程，所以我们只要优先发布核心功能的版本即可。 举例来说，你的项目要在11月交付，而你可能在2月初就已经做好了最小模型，打算在5月左右发布完整版。这些时间节点的安排都将由你的项目难度和每次迭代时长（或者说每次达成目标需要的工作时长）决定。通常每次发布新版本都需要经历3-5次迭代。 谁来制定发布计划？ 产品经理、项目经理和所有团队成员都该来参与其中。当然，邀请少数利益相关者来加入其中也是对其他成员的鼓励，让团队能够尽早开始。 发布计划什么时候来做？ 越早越好，你的发布计划应该在确认新产品后的第一天开始制定。在随后的每个季度中至少记录一次。 制定发布计划要多久？ 一般来说会需要4-8小时，实际时长由具体情况决定，但不能因为它拖进度。 第4步：制定迭代（Sprint）计划 迭代（Sprints），我将其理解为通过短期研发完成具体任务来达到目标的一个过程，也是帮助产品经理和研发团队逐渐切入项目细节的方法。 通常情况下，每次迭代大约要花费1-4周。具体的时长我们需要根据团队过往的表现情况来制定，同时尽量保持每次迭代的时长相同。 哪些角色参与制定迭代计划？ 迭代是整个团队的活，因此，产品经理、项目经理以及其他所有成员都该积极参与其中，表达自己的声音和想法。 迭代计划什么时候来制定？ 在每次迭代周期开始前，我们就需要做好迭代计划。比如说，你的计划是每周迭代，那么就你就需要在每周一（或者你选好的某一天）告诉其他人迭代计划。 制定迭代计划要多久？ 迭代计划是迭代周期的基石，虽然如此，我们也不要在这上面浪费过多的时间，通常2-4小时足够了。写好了迭代计划也就意味着我们已经踏上了正轨。 第5步：每日站会 在每次迭代过程中我们需要有时间来确认项目组没有遇到阻碍，同时保证能准时完成既定目标。这时候我们就需要使用每日站会。 每日站会，如同字面意思一样通俗易懂，每天花15分钟左右的时间来讨论下面3件事： 昨天我完成了哪些事情 今天我打算做哪些事情 我有遇到哪些问题，如何解决 或许讨论这3件事，可能让团队的一部分人的脸挂不住。但这对推动敏捷项目管理的沟通有积极意义。敏捷之所以能够跨团队协作，主要依靠的就是团队快速响应和有让成员发声表达的空间。 第6步：迭代（Sprint）结束了？那就进入评审阶段吧 如果迭代中一切顺利，那么迭代周期结束后，我们需要来检测下软件的功能。我们可以借评审的机会来向团队成员和利益相关者展示成果。 作为产品经理，你对产品功能有选择的权利。如果有哪步错误，尝试多问几个为什么？下次迭代时我该怎么调整才能让团队达成目标？敏捷是不断学习和迭代的过程，你的流程管控和最终产出也是同一道理。 哪些角色参与评审？ 团队全员和利益相关者都应该参加迭代评审会来确认项目进度和表达他们的观点。 什么时候执行评审？ 每次迭代结束后就可以开始。 评审阶段要多长久？ 无需特意去准备PPT、功能说明，审查会最多1-2小时就够了。 第7步：迭代（Sprint）回顾总结 为了让敏捷项目管理能顺利运作，我们在每个阶段结束后需要知道下一步要做什么。这是我们在迭代回顾阶段要做的事。当迭代和审查结束后，接下来该去决定下次要做哪些工作。我们需要回顾下，在迭代中是否发生了些事情改变了你的既定时间，甚至是项目愿景。 谁来参加回顾总结会议？ 回顾总结是审查的延伸，这时利益相关者离开也没有关系，而其他团队成员则加入其中，给出自己的意见。 什么时候来做？ 当然最好是在审查阶段结束后，立刻开始迭代回顾总结。 这会花多长时间来做？ 概括下来大概几个词：简短明了、甜蜜温馨，最多花1-2小时来总结和大致规划下次计划。 工作坊的体验主要是让学员大概体会一下运用敏捷的方式开发项目的流程，并通过一些敏捷工具深化在敏捷开发过程中的运用。 1、制作自行车项目 （1）分组并确定团队内敏捷3个角色 （2）定冲刺周期（每10min1个sprint，3个sprint） （3）在冲刺开始前，给每个组15分钟开战略规划会，此期间验收人对自行车提出需求，要满足什么样的功能，团队开战略会列出任务清单。 （4）每个sprint结束后给每个组7分钟开站会 （5）每个组的SCRUM Master更新看板和燃尽图 （6）进行项目验收，对成果进行点评 （7）结束后小组内进行总结回顾会 2、乐高堆房子项目 （1）分组并确定团队内敏捷3个角色 （2）定冲刺周期（每15min1个sprint，4个sprint） （3）在冲刺开始前，给每个组15分钟开战略规划会，此期间验收人对自行车提出需求，要满足什么样的功能，团队开战略会列出任务清单。 （4）每个sprint结束后给每个组10分钟开站会 （5）SCRUM Master更新看板和燃尽图 （6）在第三个Sprint开始时，要求团队内交换2名成员到其他组完成自己组的任务，期间不得交流，只能依据看板进行 （7）进行项目验收，对成果进行点评 （8）结束后小组内进行总结回顾会 七、SCRUM的应用 1、SCRUM与教育 教师首先让学生对自己的性格做评价，将自己划分为不同类别，分为”勇敢类“，“喜欢数学类”，”关心他人感受类“，”勇往直前实现目标类“，将不同类型的学生组合在一起，形成多功能小组。教师拟好所有待学事项，让各小组的学生每天将“所有事项”移到“待办事项”中，然后开始动手，打开教材，自己学习，组内互教互学。教师从“完成事项”一栏随机挑出一些事项问组内成员，以确定每个人都理解相关概念，只有当每个人都理解了之后，才符合所说的”完成的定义“，一切交给学生来做决定。 2、SCRUM与政府 制定政策：每周都去改变一件事情，采用增量方法，每周都会展示一种可交付的产品，每个机构都会切实感受到成果的存在。 书籍建议： 《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》 SCRUM的一些工具： Leangoo（领歌）——基于看板的可视化协作 Confluence——Jira 国外有Redmine，Axosoft，国内有禅道，一些自研工具（百度Icafe，阿里Aone，腾讯Tapd) 劳伦斯在《七根智慧之柱》中写道：所有人都做梦，但是却不尽相同，那些夜里在蒙灰的心灵角落做梦的人，早上醒来往往发现是空洞虚无的。而那些白日做梦的人，则是最危险的，因为他们会在睁着眼睛做梦的时候，把梦想变成现实。 看了这么多，不如试一试吧！此文由个人整理而来，主要来源于个人在敏捷团队时敏捷开发的逻辑和思考，以及明道云博客和敏捷相关书籍、英文文档翻译等。如有疑问或补充，欢迎评论下方交流~

agile education灵活的教育例句：1Whether you will or will not be with the company in the future, I acknowledge your need to develop professionally as Agile practitioners and commit to invest in your education/ training.  不管你将来是否还与这家公司在一起，我认为你们有必要在职业发展上成为敏捷实践者，并积极投入到学习和培训中。2Transition to agile concepts was made easier by this prior technical education.     这些先前的技术培训令到敏捷概念的过渡更容易。重点词汇agile灵活的; 灵巧的; 轻快的; 机敏的

1.敏捷软件开发的相关概念：敏捷软件开发（又称敏捷开发）这是一种能够满足快速变化需求的软件开发能力。在这个软件中具体的名称、过程和条件其实并不相同，相对于“非敏捷”，这个软件强调的是程序员和业务专家面对面交流这种密切合作（这比书面文件更有效）。这个软件也要求程序员对新的软件版本的频繁使用，并且要有紧凑和自我组织的团队，这个团队必须很好的适应的制备方法也注重软件开发中的作用。2.个体和交互：人与人之间如何互动是取得成功的关键性因素，一个好的团队成员可以很好地与他人合作，也就是说，合作、交流和互动比简单的编程技巧更重要。正确的工具对成功很重要，但不要夸大工具的作用，而且团队建设比环境建设重要得多。3.客户合作比合同谈判好：成功的项目需要有秩序和频繁的客户反馈。软件客户和开发团队不依赖于合同或工作声明，而是紧密合作，尽可能经常地提供反馈。为开发团队和客户的协作工作提供指导的合同是最好的合同。4.响应变化优于后续计划：敏捷软件开发是有他的独到之处的，对于程序首先我们要做出正确的反应，从程序员开始到整个团队制定的响应计划其实是要优于之后所做的任何后续计划的，这也就是我们所说的看到问题解决问题。面对问题所做出的响应计划其实是最重要的，当然后续计划也必不可少。

                                                                                            全世界只有不到 1% 的人会朝着自己的梦想行动                                                                                                                   你真是个特别的人 敏捷正在被越来越多的公司所接受，因为它可以实现： 减少浪费，提前降低风险，快速交付工作软件，适应不断变化的需求。 你的企业是在Doing agile还是在Being agile？这个问题其实是在问：你的敏捷是流于形式还是将敏捷内化到企业文化？ 那么，什么是Doing agile，什么是Being agile？ Doing agile vs Being agile 从字面意思，我们很容易理解：Doing 强调的是“做”，是具体的实践；而being是“成为”，由内而外的最终呈现结果。Michael Sahota曾经用一副简单的对比图，形象地描绘了Doing agile和Being agile 的区别： 详细一点，在Doing Agile中，团队确实在敏捷思想的指导下进行着每日站会，计划会，回顾会，评审会等，快速地迭代着，最终会取得大约20%的收益。比如： 产品的质量得到提升，客户满意度提升，产品生命周期加速等指标明显提升。 而Being agile意味着，团队成员养成了敏捷的思维，组织的整体自下而上形成了敏捷的机制，这时团队从中的收益不仅仅是20%，而是3倍之多。具体表现在： 整体协助的提升，团队氛围的改善，团队成员有很强的自驱力等。 我们能看到，目前市面上执行敏捷的企业很多，朋友圈微信群大家在讨论自己组织的敏捷有遇到哪些障碍，从中我们不难看出，很多的企业正在Doing agile的路上，他们或许还不能意识到Doing agile 和Being agile的真实体验，因为浮于表面的形式迷惑了很多身在其中的执行者，那么Doing agile在哪些方面有明显的缺陷呢？ Doing agile的缺陷 “Doing agile”中，团队成员在积极地进行敏捷的各种实践，比如Scrum的3355，他们背下了Scrum指南，他们开了各种会，但是他们并没有去了解Scrum3355设置的原因，不理解各种会议的各自目标和互相结合机制。Doing agile时， 团队永远不会去探索如何去量身定制需求，如何采用最佳的敏捷实践，因为他们只是关注流程，关注使用的工具。 这违背了敏捷宣言中的“个体和互动高于流程和工具” 。 另一个缺陷则是严格的计划和限制性的合同，敏捷思维告诉我们在任何给定的时间段里都能够随时做出变化，以便于尽快提供最大的价值。在软件项目中，存在的未知数较多，所以严格的计划和限制性的合同阻碍了团队和用户之间的协作，这违反了敏捷的思想。相反，如果产品交付团队与用户之间能够进行更多的对话和反馈，这是有助于团队提前预知很多风险，并根据其价值对相关功能进行优先级排序。 Being agile的好处 Being agile意味着采用正确的原则和实践，并将其应用于适应不断变化的情况和不同的客户，听起来有点绕口，其核心其实是完全体现在我们的敏捷四大宣言中的，敏捷的价值观是侧重于人员和流程与工具之间的互动，是工作产品而非文档，是客户协作而不是合同谈判，以及响应和适应变更而不是遵循计划。 这里需要注意的是，大家很容易陷入一个既定的流程里，我们需要调整自己进入交互式，增量式，经常变化和适应性的协作过程。 尽管四大宣言看起来像省略了很多，但它的设置是有助于团队获得所有权，让团队成员以主人的身份参与其中，以此来增加最终产出的有效性和可靠性，当被认为是一个主人翁时，这个成员也会更有责任感。 同时，愿意考虑变革的组织其实也很欢迎独特的创意与更多的创新，那么设计师和开发人员是可以将客户的需求进行内化，产出更多有价值的创新产物。 总而言之，采用Being agile 的经验过程可以带来客户满意度和卓越的发展 - 这也是组织转向敏捷的重要原因。 如何真正做到Being agile ？ 从上至下的打通，得到领导者的支持，有利于敏捷文化在内部的畅行。 一套完善的激励员工体制，让员工自发地进入敏捷转型中，形成一个自组织自管理系统。 一份思维清单：让敏捷能够立即得到执行的实践清单！ 总结 很多企业的敏捷转型流于形式，对于团队一线员工来说，或许只是监督工作甚至压榨劳动力的手段，他们被迫接受各种仪式，设置Scrum Master,Product Owner的角色，两周的迭代，机械地按照流程按部就班，日复一日，习惯的工作模式让自己感觉到：我已经敏捷了。 然而，这还远远没有把Agile的魅力发挥出来！ 他和他们的团队还可以做得更好！ 当企业打算引入敏捷来改变团队现状时，管理者必须要拥有全局的视野，站在更高的位置去看待这场变革。从业务需求开始，到产品研发，到最后的测试交付，端到端的打造完整的“Being agile”系统，自上而下，一贯而成，方能实现敏捷的真正效用。 2018年度Ethan Soo讲授的《敏捷领导力4.0 | 从爆品设计到高效交付的全新升级&完整打法》（戳链接了解课程详情），将会为每个管理者带来敏捷全新视野，站在全局的角度，教给大家端到端的敏捷落地打法。 深圳站即将开班，还有少量（＜5位）名额，赶紧报名吧。。。 本课程将会给管理者带来一套敏捷在整个企业实施的方法，帮助更多企业在中国市场有效地落地变革，协助管理者打造快速反应的敏捷战队，把敏捷理念运用到产品的整个生命周期，培养团队持续打造爆款产品的能力，实现真正的Being agile! 课程涵盖：解读“小米爆款模式”、爆款产品设计思维、精益创业、快速低成本验证市场、快速进入市场、打造闪电式研发组织、Scrum落地与实施，规模化敏捷、科学有序落地变革。 报名电话：18201807014 或 添加小助手微信ccgimjxdp。

MPRII,低辐射标准,是MPRI的改进.JIT,准时生产方式（Just In Time），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式.另外两个不晓得.

意思是精敏。Lean（精益）和Agile（敏捷）的和合成词。

欧尚X7 PLUS独创的“AGILE敏捷”空气导流式高效超净燃烧系统

一般形容动作的敏捷,灵活或者是思维敏捷.

I will love you until the end of time

英语词汇记忆新思维，毛笔写英文，激趣促学。

敏捷制造(Agile Manufacturing,AM) 20世纪9O年代,信息技术突飞猛进,信息化的浪潮汹涌而来, 许多国家制订了旨在提高自己国家在未来世界中的竞争地位、 培养竞争优势的先进的制造计划.在这一浪潮中, 美国走在了世界的前列, 给美国制造业改变生产方式提供了强有力的支持, 美国想凭借这一优势重造在制造领域的领先地位.在这种背景下, 一种面向对世纪的新型生产方式——敏捷制造（Agile Manufacturing）的设想诞生了.

　　敏捷制造　　一、什么是敏捷制造　　敏捷制造的英文名为Agile Manufacturing,，简称AM。“敏”字的甲骨文字形象用手整理头发的样子，本义为动作快。敏捷的英文解释为quick,angil,nimble,fleet,prompt等，即反应迅速快捷的含义。　　敏捷制造目前尚无统一、公认的定义，一般可以这样认为：敏捷制造是在“竞争—合作/协同”机制作用下，企业通过与市场/用户、合作伙伴等方面具有以下特点。　　1. 敏捷制造思想的出发点是基于对产品和市场的综合分析，具体包括：市场/用户是谁；市场/用户需要什么；企业对市场做出快速响应是否值得；如果企业做出快速响应，能否获取利益？　　因此，敏捷制造的战略着眼点在于快速响应市场/用户的需要，使产品设计、开发、生产等各项工作并行进行，不断改进老产品，迅速设计和制造能灵活改变结构的高质量的新产品，以满足市场/用户不断提高的要求。　　2. 企业实施敏捷制造必须不断提高企业能力，实现技术、管理和人员的全面、协调集成，其敏捷性体现在：企业的应变能力、先进制造技术、企业信息网、信息技术。其中最关键的因素是企业的应变能力，衡量企业的应变能力需要综合考虑市场响应速度、质量和成本，是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。　　敏捷企业在纷繁复杂的商务环境中具有极强的应变能力，能够以最快的速度、最好的质量和最底的成本，迅速、灵活地响应市场/用户需求，从而赢得竞争。　　3. 敏捷制造强调“竞争—合作/协同”，采用灵活多变的动态组织结构，改变了过去以固定专业部门为基础的静态不变的组织结构，以最快的速度从企业内部某些部门和企业外部不同公司中选出设计、制造该产品的优势部分，组成一个单一的经营实体。　　二．敏捷制造的起源　　20世纪80年代，原联邦德国和日本生产的高质量的产品大量推向美国市场，迫使美国的制造策略由注重成本转向产品质量。进入90年代，产品更新换代加快，市场竞争加剧。仅仅依靠降低成本、提高产品质量还难以以赢得市场竞争，还必须缩短产品开发周期。当时美国汽车更新换代的速度已经比日本慢了一倍以上，速度成为美国制造商关注的重心。　　同时，20世纪70年代到80年代，被列为“夕阳产业”不再予以重视的美国制造业一度成为美国经济严重衰退的重要因素之一。在这种形式下，通过分析研究的得出了一个“一个国家要生活得好，必须生产得好”的基本结论。　　为重新夺回美国制造业的世界领先地位，美国政府把制造业发展战略目标瞄向21世纪。美国通用汽车公司（GM）和里海（Leigh）大学的雅柯卡（Iacocca）研究所在国防部的资助下，组织了百余家公司，耗资50万美元，花费1000人日，分析研究400多篇优秀报告后，提出《21世纪制造企业战略》的报告。于1988年在这份报告中首次提出敏捷制造的新概念。1990年向社会半公开以后，立即受到世界各国的重视。1992年美国政府将敏捷制造这种全新的制造模式作为21世纪制造企业的战略。　　2．敏捷制造的内涵　　敏捷制造模式的创立人认为，随着生活水平的日趋提高，对产品的需求和评价标准从质量、价格、功能转变为最短交货期、最大客户满意、资源保护和污染控制等方面。是一种继大量生产时代后的制造产品、分配产品和提供服务的新的制造模式。强调将许多柔性的、先进的、实用的制造技术，高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理三者有机地结合起来，对顾客需求的产品和服务驱动的市场，迅速做出快速响应。　　根据我国学者的理解，对一个公司或企业来说，敏捷制造表示在连续且无法预测的用户变换需求的竞争环境下，企业或公司赢利运做的能力。对于公司或企业中的员工来讲，敏捷制造意味着根据市场需求，迅速重组员工与技术资源，快速响应市场并为公司创造价值的能力。　　一个具备敏捷制造能力的企业应该具备多种能力，其敏捷制造能力主要包括企业间的虚拟协作能力、高度制造柔性能力、快速制造能力和快速反应能力。这种敏捷性在不同的层次上，又有其各自的内涵。　　敏捷制造在企业策略层次上主要体现为：企业或公司针对竞争规则变化、新竞争对手出现、国家政策法规的变动以及社会形态的变化等能做出快速反应的能力。　　敏捷制造在企业日常运作层次上主要体现为：企业能够对影响其日常运作变化如用户对产品规格、售后服务的需求、供货时间的要求、产品质量出现的问题、设备出现故障等问题能快速做出反应的能力。　　三、敏捷制造企业的主要特征　　敏捷制造的目标是企业能够快速响应市场的变化，根据市场需求，能够在最短时间内开发制造出满足市场需求的高质量的产品。因此，具备敏捷制造能力的企业需要满足以下要求：　　一是企业从上到下都明确认识快速响应市场/用户需求的重要性，并能通过信息网络对变化的环境作出快速响应；　　二是企业拥有先进的制造技术，能够迅速设计、制造新产品，缩短产品上市时间，降低成本；　　三是企业每个部门、每个员工都具有一定的敏捷性，都愿意并善于与别人合作；　　四是企业能够最大限度地调动、发挥人的作用，并使员工的素质和创新能力不断提高。　　敏捷制造企业具有如下特点：　　1.高度柔性。 柔性主要指制造柔性和组织管理柔性。制造柔性主要是指企业能够针对市场的需求迅速转产，转产后能够实现多品种、变批量产品的快速制造。组织柔性主要是指企业淡化宝塔型的管理模式，更强调扁平式管理即权利下放，项目组具有一定的决策能力。充分发挥每个人的主观能动性，随时发现问题，随时解决。　　2.先进的技术系统。 敏捷制造企业应具有领先的技术手段和掌握这些技术的人员，还应具有可快速重组的、柔性的但并不强调完全自动化的加工设备，以及一套行之有效的质量保证体系，使设计制造出来的产品达到社会用户都满意的程度。　　3.高素质人员。 敏捷制造的一个显著特征就是以其对机会的迅速反应能力来参与激烈的市场竞争，这不仅是无思想的计算机所不能担负的工作，而且也不是思想僵化、被动接受指令的职工或一般模式中偏重于技术的工程师们所能应付得了的，它需要具有“创造性思维”的全面发展的敏捷型劳动才能够胜任。　　拥有高素质劳动力的企业，与拥有普通劳动力的企业相比，高素质劳动力能够充分发挥主动性和创造性，积极有效地掌握信息和新技术；高素质劳动力得到授权后，能自己组织和管理项目，在各个层次上作出适当的决策；高素质劳动力具协作精神，在动态联盟中能与各种人员保持良好的合作关系。　　4.用户的参与。 传统的制造过程是收集用户的要求，有制造者进行设计，或者由制造者预测市场需求，再将“自以为是”的产品推向市场。在这种模式下，用户是被动地接受。否则，就要定做，不仅花费高，所需时间也长。在敏捷制造模式下，用户参入产品的设计过程，根据自己的喜好提出设计要求，而且整个设计制造过程对用户都是透明的，甚至连销售服务方面都有用户的参入。　　四、敏捷制造的现状　　敏捷制造模式是20世纪80年代末在美国提出的。进入90年代美国在航空航天、机床和电子制造业分别建立了敏捷制造研究中心，敏捷制造在世界范围内引起了强烈的反响，受到各国政府及工业界的广泛重视。1992年，由美国国防部高级研究计划局（ARPA，Advanced Research Projects Agency）和美国国家自然科学协会（NSF）投资500万美元，组建了敏捷制造企业协会（Agile Manufacturing Forum）,简称AMEF，现为敏捷制造协会（Agility Forum）。敏捷制造协会主要负责组织进行有关敏捷制造理论和实践的探讨，每年召开一次有关敏捷制造的国际会议。目前大约有250个公司和组织参加了该协会的有关工作。　　1992年，美国还开展了敏捷制造技术项目（Technologies Enabling Agile Manufacturing,简称TEAM）的研究活动。参加该项目的有包括国防部、劳伦斯·利弗莫尔国家实验室、国家自然科学基金会等政府机构在内的75家以上的研究所、公司和工业集团（包括先进敏捷制造技术的提供者和最终用户），其目的在于集中工业资源、政府实验室和国防产品生产厂的力量，研究先进敏捷制造技术。到目前为止，有25家以上企业在进行TEAM项目的技术研究活动。　　1993年，美国国防部高级研究计划局和国家自然科学基金会又投资1500万美元支持敏捷制造实验项目，有选择地资助了3个学校的先进制造技术研究所（AMRI-Advanced Manufacturing Research Institute）,即纽约州的Rensselaer Polytechnic Institute 的电子AMRI、依利诺大学的AMRI和德克萨斯大学的自动化机器人AMRI，支持它们进行敏捷制造方面的活动，分别研究电子工业、机床工业、航天和国防工业的敏捷制造问题。此外，ARPA还配套支持了工业界进行的7项敏捷化商务实践、4项敏捷企业决策支持研究、8项敏捷化智能设计与制造系统和10项敏捷供应链管理系统。　　从1994年开始，由AMEF牵头开展了“最佳敏捷实践参考基础”研究，有近百家公司和大学研究机构分别就敏捷制造的六个领域，其中包括集成品与过程开发/并行工程、人员问题、动态联盟、信息与控制、过程与设备、法律问题等进行了研究与实践相结合的深入工作。　　目前，美国已有上百家公司和企业在进行敏捷制造的实践活动。随着对敏捷制造哲理研究的日趋深入，美国一些大公司应用敏捷制造哲理取得了显著成绩。例如，德克萨斯设备防御系统和电子集团（DSEG）在对捕鲸叉（Harpoon）导弹工厂的管理中，参照敏捷制造的一些哲理，采用了灵活多变的动态组织结构。它改变了传统的按装配、测试、质量控制等功能布置工厂的方式，按照多任务、自导向工作组的原则组成工作单元，使每个工作单元拥有它所需要的资源，缩短产品流动的距离，从而将装配的线性传递距离减少70%，并简化了运储设备的复杂性。　　又如IBM公司也将快速响应市场，满足市场/用户需要作为企业的根本出发点，用户只需通过电话或电子邮件定货就可获得满意的商品。IBM公司在一条有40多名工人的生产线上，可同时生产27种产品，而且每种产品因用户特殊要求而异。用户的订货数据输入电脑数据库，机器人或专职工人根据电脑数据挑选部件，然后输入传送带送往组装站。组装工人按电脑屏幕指示的步骤组装，然后由包装工人包装启运第二天产品就出现在用户面前。　　目前，敏捷制造已具备了一定的实践基础和雏形，典型行业敏捷制造的应用示范正在进行中。20世纪90年代，日本提出一个名为“智能制造系统（IMS，Intelligent Manufacturing Sys-tem）”的国际性研究计划，在完成了可行性分析并确定组织结构后，于1995年正式启动。IMS计划中有两个项目与敏捷制造有关，一个是自治和分布制造系统，另一个是较为长期的自治和分布制造系统，其副标题为生物制造系统。　　自治和分布制造系统重点在于系统集成技术和自治模块结构的研究，强调系统应由可重复使用模块快速组成，当某一个模块被修改或置换时，不影响其他模块以及整个系统的正常运行，这一系统体现了敏捷的特性。　　德国、法国和英国也都参加了一项主题为“未来的工厂”的尤里卡项目，为实施敏捷制造进行基础性研究工作。德国对未来制造业开展了一些工作，如21世纪制造业战略等。　　五、敏捷制造的发展前景　　实施敏捷制造的过程是制造业在现有基础上不断提高的平滑转变过程，而对敏捷制造的研究刚刚兴起，完整的理论体系尚未形成，其实施方法、手段和途径仍有待进一步探索。虽然众多企业在努力实施敏捷制造，他们确实也从某一方面或几个方面提高其敏捷性，但迄今为止，仍有许多问题有待解决。针对这一情况，美国等国对敏捷制造的开发与应用给予了高度重视，资助许多研究单位开发实现敏捷制造的参考模型和支持工具，并鼓励在不同行业进行示范应用，以期在边研究、边应用的过程中积累经验，完善敏捷制造工具产品，为更多的行业、企业应用打下基础。　　在开发实现敏捷制造的参考模型和支持工具方面，首先要建立并完善敏捷化工程模型。其次，进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发工作。在参考敏捷化工程模型的基础上，还将进一步加强经营决策工具和实验性实施设计策略开发，以便能包含更丰富的信息和形成更成熟的标准。第三，探索企业的敏捷因素的评价准则和分析技术将受到广泛的重视。第四，进一步开发支持实施敏捷制造的各种技术和工具。　　在典型行业应用示范方面，由于现有的大批量生产模式与变批量、多品种生产模式之间存在很大的差距，现有的生产过程又不具备足够的柔性等各种限制因素的存在，敏捷制造示范项目仍有待探索和改进。企业一方面需要充分利用现有的制造能力和技术经验有效地改进生产过程配置，一方面需要建立企业信息网，完善各种数据库系统，同时开发先进的并行基础结构，提供协同工作中人员、工具和产品实现环境的三维集成。以促进企业集成的实现，这样才能尽快从当前生产方式向密接生产方式的转变。此外，应深入研究敏捷的概念、内涵以及实践，更好地应用于中小企业。　　由于敏捷制造具有资源、技术等集成优势，美国敏捷化协会的专家认为受资源限制的中小企业，将成为应用敏捷制造的重要力量。今后敏捷的概念、内涵以及实践都将得到更深入的研究和进一步的发展，以便更好地应用于中小企业。敏捷制造思想的出发点是基于对未来产品和市场发展的分析。随着人民射干怒火水平的不断提高，对未来产品的需求和评价指标将从质量、功能的角度转为最大客户满意、资源保护、污染控制等；产品市场总的发展趋势将从当今的标准化和大批量到未来的多元化和个体化。　　与产品发展多元化、个体化相应的是未来产品的利润和成本结构也将发生变化。在大批量生产占据地位的今天，决定产品成本和利润的主要是制造过程中的各种消耗；而敏捷制造的倡导者们认为，决定产品成本、利润和竞争能力的主要因素是开发、生产该产品所需的知识的价值，换言之，同样的材料、设备和劳动力，投入到不同的技术（知识0含量的产品中，其产品成本、利润及竞争能力很可能受到重视的新的组织结构，它使企业能够在不增加厂房、设备和人员投资的情况下，与动态联盟的其他成员共享各种知识、技术、信息和资源，迅速进行扩大范围的资源、技术和人员的最优配置，有效地扩充了生产能力。这样就使企业生产技术含量超出其生产能力的产品成为可能，从而形成超出自身的竞争优势。　　因此，美国在《21世纪制造企业发展战略报告》中，列举了将于2006年实现的与上述思想相适应的几个设想方案。例如，美国汽车公司敏捷响应用户需求——美国汽车公司USM（United States Motor Co.）是一家以国防部为主要用户的汽车公司。该公司向用户承诺：1）每辆汽车都按用户要求制造；2）每辆汽车从订货起三天内交货；3）在整个寿命周期内，有责任使用户满意，车能够重新改造，使用寿命长。　　在敏捷制造模式提出前，任何公司不论花费多大的代价，都难以做到以上三点。如果USM公司的管理机构继续按传统的、多级的和自动流水线构成，即使采用高新技术，也难以实现上述的承诺。　　在USM公司，潜在的用户可以用任何一台计算机，USM软件设计自己的汽车。这种软件、能够生成用户构想的逼真的汽车图象和售价，并能估算在一定条件下的运行费用。若需要定货，将所设计的车型传送到销售中心即可，在那里用户可以进一步进行可视化虚拟模拟。模拟时，驾驶人员坐在可编程的椅子上，戴上虚拟真实镜，在视野内就可以看到用户自己所选择的操纵板和坐椅的结构、颜色、控制装置的位置，通过窗口能够看到前后盖板和挡泥板的形状、外面的景物，还可以听到各种行驶速度下发出的响声和风声。用户可以调整汽车的各种功能、美观和舒适程度，直到满意为止。这种模块化程度很高的汽车，可以使每个用户都可以得到一辆价格合理、专门定制的车。　　同时，用户可以随时更换某些模块，对汽车进行更新换代。对公司来说，可以把市场J积压的汽车，返回工厂重新改造再销售。这种产品的快速重构能力即敏捷制造模式对美国的国防部也很有吸引力，因为能够多迅速变化的军事挑战保持快速响应能力的前提下，减少库存。USM公司成功的关键技术因素是设计与制造能力相匹配，产品设计与制造工艺设计并行进行，对整车的设计与制造工艺进行优化与仿真。由于汽车可以根据用户要求制造，交货期短，美国汽车公司具有很大的竞争优势。敏捷制造模式运用到其他企业，同样可以缩短制造周期，降低成本，提高产品的竞争力。增强企业的国际竞争力。　　敏捷制造的基本思想和方法可以应用于绝大多数类型的行业和企业，并以制造加工工业最为典型。敏捷制造的应用将在世界范围内，尤其是发达国家逐步实施。从敏捷制造的发展与应用情况来看，它不是凭空产生的，是工业企业适应经济全球化和先进制造技术及其相关技术发展的必然产物，已有非常深厚的实践基础银河基本雏形，世界主要国家的航空航天企业都已在不同的阶段或层次上按照敏捷制造的哲理和思路开展应用。由于敏捷制造中的诸多支柱（CIMS、并行工程等）和保障条件（如CAD/CAM等）随着大多数企业自身发展和改造将逐步得以推进和实施，可以说，敏捷制造的实施从硬件上并非另起一套，而是从理念上和企业系统集成上更上一层，其实施和推进将与已有的CAD/CAM改造、并行工程甚至CIMS逐步融为一体，因而，其可行性是显而易见的。综上所述，可以预见，随着敏捷制造的研究和实践不断深入，其应用前景十分广阔。

总笔画：10画笔顺：ノ丨フ一一一一丨フ丶笔顺读写：撇竖折横横横横竖折捺健 jiàn（ㄐ一ㄢˋ）（一）、强壮，身体好：健康。健全。康健。稳健。健美。健身。健旺。健在。健壮。健朗。保健。（二）、善于，精力旺盛：健步如飞。健谈。健 jiàn〈形〉（一）、 (形声。从人，建声。本义：强有力)（二）、 同本义 [strong]健，伉也。——《说文》震其究为健。——《易·说卦传》四健骄也。——《韩诗外传》天行健，君子以自强不息。——《易·乾》天下健者。——清· 梁启超《谭嗣同传》与汝幸双健。——清· 林觉民《与妻书》（三）、 又如：健举(刚劲有力)；健舞(刚健风格的舞蹈)（四）、 健康；健壮 [healthy；robust]健卒十人。——清· 方苞《左忠毅公逸事》子弟素健。——明· 高启《书博鸡者事》（五）、 又如：健节(健壮，有力)；健夫(强壮的男子)（六）、 敏捷；高明；有才能 [agile；nimble；bright；clever]楚客来使者多健，与寡人争辞，寡人数穷焉。——《战国策·秦策》（七）、 又如：健妇(能干的妇女)（八）、 勇猛 [of valour]。如：健翼(猛禽)；健侠(刚勇侠义)；健鹘(勇猛矫健的鹘)

methodology [英]ˌmeθəˈdɒlədʒi [美]ˌmeθəˈdɑ:lədʒi n. （从事某一活动的）一套方法;方法学;方法论 [例句]Mr regnerus "s methodology stacked the deck against gay parents. 雷奈鲁斯...

三家都是要外的高端PLM体系统，但还是个有长短，SIMENS Teamcenter PLM ptc windCHILL PLM都起源与三维软件UG，PRO/E，对制造业理解更深，ORACLE是数据库及ERP起家，收购其他产品PLM其他 形成的Agile，在产品数据配置上较强，但在产品开发方面的管理能力不佳。SIMENS Teamcenter PLM背靠西门子，产品丰富，但产品大多收购过来，集成并不完善。 ptc windCHILL PLM在三家规模较小，但也是唯一一家独立发展PLM产品公司，公司产品一体化程度高

agile coach意思是敏捷教练。基于团队进行敏捷型指导，推进团队往敏捷型发展。想要成为敏捷教练，敏捷实践是基础，理解敏捷、传播敏捷、培养敏捷型团队，落地敏捷。要掌握不同敏捷方法的原则、实践、工具与技能所掌握的知识。要能帮助团深刻理解Scrum价值观、实践及框架，促使团队中各成员开展敏捷型合作。不仅仅是敏捷方法的掌握，真正重要的是落地实践，在企业内容开展敏捷指导。成为敏捷教练，ACP敏捷方法必备可少。所以要不断的学习进步才能成为一个优秀的agile coach。

1、首先打开电脑，鼠标右击此电脑，在打开的页面中选择“属性”，如下图所示。2、然后在打开的属性页面中，找到并点击“设备管理器”，如下图所示。3、接着在打开的页面中，找到“显示适配器”点击下拉右击显卡选择“更新驱动程序”。4、随后点击“自动搜索更新的驱动程序软件”，如下图所示。5、随后进行安装，若提示“你的设备的最佳驱动程序已安装”则不会再出现报错。

如何使思维更敏捷的英语翻译是How to improve thinking agilty?

agile methods网络敏捷方法; 敏捷法

什么是ERP？ 一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面: 1.超越MRPⅡ范围的集成功能 包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。 2.支持混合方式的制造环境 包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。 3.支持能动的监控能力,提高业务绩效 包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。 4.支持开放的客户机/服务器计算环境 包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。 ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。 一、ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。 此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。 二、应用ERP与企业的关系 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。 1．实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。 2．企业管理班子要取得共识 要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。 3．ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。 此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。 4．ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。 总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。 三、ERP的风险及其预防 企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。 ERP项目的风险 通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面： 1. 缺乏规划或规划不合理； 2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误； 3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标； 4. 设计流程缺乏有效的控制环节； 5. 实施效果未做评估或评估不合理； 6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患； 7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。 1．战略规划 企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。 2．项目预准备 确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。 3．项目实施控制 在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。 4．业务流程控制 企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。 5．项目实施效果 虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。 6．系统安全管理 系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。 7．意外事故或灾难 水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。 四、ERP应用成功的标志 ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量： 1． 系统运行集成化： 这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。 一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率； 减少财务坏帐、呆帐金额等。 这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。 2． 业务流程合理化： 这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标： 企业竞争力得到大幅度提升； 企业面对市场的响应速度大大加快； 客户满意度显著改善。 3． 绩效监控动态化： ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。 4． 管理改善持续化： 随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。 当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的 企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又 一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题： 1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的 差距； 2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。 这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么 呢？ 我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如 下： 1、 超越了MRP－II的范围和集成功能； 2、 支持混合方式的制造环境； 3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效； 4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。 按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想 是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支 持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所 有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成 本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围 和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。 从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在 Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的 东西合到了一起，从而创造出了IT 管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实 际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了： 1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方 法为一体的综合管理应用体系； 2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳 的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了 各个不同行业的企业； 3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正 具有智能化的管理控制系统； 4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的 应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。 所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共 享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业 务的精确度，获得盈利能力的提高。 从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能： 1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系 列的建模手段和方法； 2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式； 3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台， 要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他 有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的 有逻辑的集成； 4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反 向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流 要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。 5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的 三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的 工作流控制等。 6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意 采集和编排。 7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实 现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是 自动生成的。 8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工 单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使 用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。 9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理 是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。 10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。 以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上 的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。 ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业 自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所 以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。 ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只 有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有 一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。 ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段： 1. 基础建设 2. 引进观念 3. 业务重组 4. 系统运用 5. 持续完善 六个步骤： 1. 方案规划 2. 项目组织 3. 全面培训 4. 原型定义 5. 数据准备 6. 系统切换 这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功 对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化 的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想 这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。 信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。 首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬 件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发 的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信 息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成 本、技术支持的成本和最终使用的成本。 其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化 的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而 使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。 第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过 程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式 也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大 大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。 由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的 拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱， 却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入 的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以 明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的 结果。 APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了 MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务 处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的 根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资 金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的 评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也 就是要了解信息的回报到底有多大。 1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这 套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。 项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成 熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业 务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这 些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全 面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基 点，和一个总体目标。 函数法（配方法），反函数法，换元法，均值

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常见的4个教学设计模型：ADDIE、SAM、AGILE、6DADDIE ?模型你可以通过运用系统整体观开发你的课程，确保学习者获得实际工作中需要的知识与技能，即“对症下药”。在复杂的软件设计、工程项目设计和项目开发中通常使用类似的方法。ADDIE模式是系统化教学设计的经典模型。ADDIE主要内容阶段描述分析有时被称为“培训需求评估”，包括：确立组织和个人的绩效目标明确所要培训的技能或任务的绩效干预措施确定所需的知识和技能根据学习分析，确定教学的深度为培训创建评估方式设计该阶段需要考虑的内容包括：达成任务或技能所要求的学习目标证明任务掌握情况的评估与测试培训所要求的先决条件学习模块与学习主题的排序与结构安排教学媒介和传递方式的选择开发开发活动应包括提供以下材料：学员学习材料（练习册、实践、案例学习、在线课程）讲师指导手册视觉化辅助材料（挂图、幻灯片等）测试材料实施将培训付诸实践包括：实施培训的详细方案实施培训评价评价与改进：回顾与评价ADDIE模型的每一个阶段内容，确保达到教学目标（即把事情做对）通过评估培训学习结果、观察实际工作表现、衡量对组织工作产生的价值，评估培训效果改进培训的实施SAM ?模型SAM模型是一个实现课程开发的持续优化与改进的过程。学习方案的开发是多方参与、发挥协调优势的团队共同完成的。这个过程与AGILE模型很像。在实际的项目中重复步骤，使每一个阶段的目标都接近既定的质量要求。SAM主要内容阶段描述准备阶段信息收集在真正设计开始之前客户和课程开发团队从广义层面上积极探讨业务问题为接下来有个好的开始做准备良好的开端队成员通过头脑风暴方式，经过思想碰撞，观点不断更新，制定最初的设计方案聚焦业务绩效目标迭代设计阶段项目规划开发项目细节：影响时间或者预算不仅仅对管理的成本和质量做到细致考虑，还需考虑与客户进行项目沟通、风险、明细表、范围、人员安排等附加设计经过准备阶段的工作，通常需要一个更小的设计团队考量头脑风暴产生的想法并进行开发所有的内容需考虑到学员的理解程度以及教学的需要在线学习中，设计初稿是用来测试与沟通想法的重复开发阶段设计校样学习方案设计初稿发现潜在问题，并与客户确认解决策略是有帮助的TheAlpha教学实施与应用的完整版本所采用的内容与媒体评估Alpha，修订所有材料TheBeta(第二次修订)Alpha内容的修订版，确认与Alpha的不同第二次审阅应尽量避免失误Gold（第三次修改）开发的最后阶段学习项目应充分体现已确立的项目要求AGILE ?模型在当今发展更加迅速的网络社会，Agile模型注重合作的必要、更快的设计方案、反馈和变化、以为公司创造价值。为了使学习专家跟上企业的步伐，Agile模型可以更容易符合学习与培训组织的需求。为实现一个自适应和以人为本的过程，应采取这样的策略，即设计者、客户、学习者、业务专家、或者其他感兴趣的组织间的多方合作。为达到这个目的，需要制定一个概念框架，即可以实施该策略的模型——规划、定位、设计、选择、反复、评价。AGILE模型主要内容阶段描述初代原型规划明确项目目标、企业愿景及其可行性确保各方的积极参与确认学员上司们是否协作定位明确环境的复杂程度，以便确立合适的学习体系求助业务专家确认环境的复杂程度设计采取协作的方式敲定所需知识和技能的最低程度在最后重复确认的环节中，创建其他有用的益处并将其加入到学习过程中去选择正确的学习目标、过程以及所需的正式、非正式的学习内容和学习支持资源小的学习模块可以加快重复迭代的速度，并使得教学可以自如地转换为正式和非正式的学习评价执行最新版本，确认方案是否有效且满足客户需求将正式的学习模块转化为非正式的/非正规的学习模块迭代将最初的设计形成稿本，确认其他所需的绩效支持和技术手段重复该过程直到方案被近乎完美的开发6D法则 ?模型6D法则为公司在培训中获得较高的投资回报率提供了一套行之有效的流程与工具。它指出每一项培训项目最基本的目标应该是促进绩效的改进。只有当所学内容被应用到工作中的时候，它才能创造价值。最终，每个项目都必须直接地或间接地促进业务收益。6D法则主要内容法则描述界定业务收益将学习项目目标与业务需求紧密结合描述实施项目后，学员行为会发生哪些变化对项目成功的标准达成一致设计完整体验包括学习的四个阶段规划和管理学习转化过程重新定义培训结束点，关注学员在岗表现引导学以致用明确学习内容与业务相关性与实用性给予学员练习时间及反馈运用有助于学以致用的教学方法推动学习转化将学习转化当做学习项目的一部分将学习目标当做业务目标提供合适的系统和流程支持学习转化实施绩效支持邀请学员上司参与学习项目提供工作辅导和绩效支持系统确保给予学员及时反馈和教练辅导评估学习结果评估培训出资人关心的业务收益反思结果，推动持续改进向关键利益相关方“营销”学习成果继续阅读

单词拼写错误 应为fragile 易碎的 脆弱的

前言：本人所在企业采用了敏捷开发，拥有一套自身的“敏捷开发流程”。目前还处于僵化与优化阶段，为敏捷的本地化而探索与实践着。作为一名软件工程师，我有幸参与到了软件的设计与开发阶段。本文以我在工作中的学习与感悟，配合一些实例解读我对敏捷开发的理解。本文更多的是从一名程序员，一名执行者角度去解读。内容难免浅显与直白，我的目的也是在写本文的过程中通过总结与分析进一步升华对敏捷开发的理解与认识，若有错误还请诸位资深实践者及时指正，以免误人子弟。感谢！正文：引用wiki对敏捷软件开发的解释：“敏捷软件开发又称敏捷开发，是一种从1990年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法，是一种应对快速变化的需求的一种软件开发能力。它们的具体名称、理念、过程、术语都不尽相同，相对于“非敏捷”，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。”敏捷发展背景：敏捷一词来源于2001年初美国犹他州雪鸟滑雪圣地的一次敏捷方法发起者和实践者（他们发起组成了敏捷联盟）的聚会。其中最重要的部分就是对一些与会者一致同意的软件开发价值观的表述。这些表述最终形成了敏捷宣言。敏捷软件开发宣言我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观：个体和互动 高于 流程和工具工作的软件 高于 详尽的文档客户合作 高于 合同谈判响应变化 高于 遵循计划也就是说，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。Kent BeckMike BeedleArie van BennekumAlistair CockburnWard CunninghamMartin FowlerJames GrenningJim HighsmithAndrew HuntRon JeffriesJon KernBrian MarickRobert C. MartinSteve MellorKen SchwaberDave Thomas本篇所谈的敏捷开发是一种思想、一种价值观。我的理解：各个企业制定的所谓“敏捷流程”只是敏捷思想的实例。 宣言中还包括以下原则：（蓝色字体是我个人的解读）对我们而言，最重要的是通过尽早和不断交付有价值的软件满足客户需要。企业看重的是利润，利润=收入-成本，开发周期缩短直接带来开发成本下降。我们欢迎需求的变化，即使在开发后期。敏捷过程能够驾驭变化，保持客户的竞争优势。开发后期如何能快速响应变化？1）开发流程中有完善的需求变更通道。2）OO，Design Pattern，低耦合高内聚，体现架构师的价值。经常交付可以工作的软件，从几星期到几个月，时间尺度越短越好。时间尺度越短，功能粒度越小，每次交付一个业务或功能，测试更集中，引入问题可以及时发现与定位。业务人员和开发者应该在整个项目过程中始终朝夕在一起工作。实施过程中若与原始需求出现偏差可以及时发现并校正。拉近开发者与客户的距离，也使开发者体会到自己工作的价值，增加其成就感。围绕斗志高昂的人进行软件开发，给开发者提供适宜的环境，满足他们的需要，并相信他们能够完成任务。团队士气很重要，引导开发者的责任感更加重要，计划制定时要每一位开发者自己承诺交付期限，有风险及时上报。这样开发者感觉自己享受到更多信任与自由，他们更加看重自己的承诺。在开发小组中最有效率也最有效果的信息传达方式是面对面的交谈。尽量做到能够面谈的不允许电话沟通、能够电话沟通的不允许文本或邮件沟通。沟通是开发者间对对方模块了解与认识的过程，也是针对问题深入分析的过程。可以工作的软件是进度的主要度量标准。可工作的软件是我们关注的价值所在，也是可以直观度量的。敏捷过程提倡可持续开发。出资人、开发人员和用户应该总是维持不变的节奏。开发与上线周期短，不停的开发与上线。对卓越技术与良好设计的不断追求将有助于提高敏捷性。与我第二个观点吻合。简单——尽可能减少工作量的艺术至关重要。工作量减少同时意味着维护成本的降低。最好的架构、需求和设计都源自自我组织的团队。每个业务或特性交付团队的Leader需要根据业务特点从资源池中挑选团队所需要的人参与到开发中，使每个人的价值能得到最大体现。每隔一定时间，团队都要总结如何更有效率，然后相应地调整自己的行为。企业需要根据自身所处领域、客户、产品交付形式、组织架构、团队素质等多方面因素制定适用于自身的开发流程。比如敏捷实践有很多，仅“结对编程”一项就不是每个企业都做得来的。通过对敏捷思想与原则的初步解读，使大家大体了解敏捷提倡的价值观。后续更多是结合一些实例解读敏捷在工作中发挥的作用，以及创造的价值。

题库内容：灵活的解释(1) [nimble;agile;quick; clever]∶快捷;不死板 体态 轻盈 灵活 (2) [flexible;elastic]∶不拘泥于固有模式,善于变通 中国 人的 头脑 是灵活的 详细解释 (1).敏捷；不呆板。 《三侠五义》 第九八回：“正是侠客的行藏， 一味 的 巧妙 灵活；决 不是 卤莽灭裂、好勇鬭狠那一番的行为。” 杨沫 《 青春 之歌》 第一部第四章：“﹝他﹞ 眼睛 虽然 不大，却亮亮的 显着 灵活和聪慧。” 周而复 《上海的早晨》 第一部七：“她比他矮不到半个头 光景 ，身子灵活。” (2).善于应变；不拘泥。 清 王夫之 《姜斋诗话》 卷二：“对偶语出於 《诗》 、赋，然 西汉 、盛 唐 ，皆以意为主，灵活不滞。” 毛 * 《 青年 团的工作要 照顾 青年的特点》 ：“ 原则 性要灵活 执行 。” 柯岩 《奇异的 书简 ·船长》 ：“多么 精细 ，多么科学！完全是科学家的逻辑！然而又多么灵活，多么有办法，简直像个 出色 的外交家。” 词语分解 灵的解释 灵 （灵） í 有效验：灵验。灵丹妙药。 聪明，不呆滞：灵巧。 机灵 。灵慧。 敏捷的心理活动：灵机。灵感。 灵性 。 精神 ： 灵魂 。心灵。英灵。 旧时称神或关于神仙的：神灵。 精灵 。 反映 敏捷，活动迅速：灵活。 活的解释 活 ó 生存，有 生命 的，能生长，与“死” 相对 ：活人。 * 。活检。活物。 救活，使人活：活人无数。 在活的 状态 下：活埋。 逼真 地：活脱。活像。 不固定，可移动，或处在进去状态的：活塞（乮 ）。活扣。活页

不可以，名词是：pretence

嫩拼 音 nèn  部 首 女笔 画 14五 行 火繁 体 嫩五 笔 VGKT生词本基本释义 详细释义 1.初生而柔弱；娇嫩（跟“老”相对）：～叶。～芽。小孩儿肉皮儿～。小姑娘脸皮～，不肯表演。2.指某些食物烹调时间短，容易咀嚼（跟“老”相对）：这肉片炒得很～。3.（某些颜色）浅：～黄。～绿。4.阅历浅，不老练：他担任总指挥还嫌～了点儿。相关组词嫩芽[nèn yá] 刚出生而柔弱的生命或树叶。细皮嫩肉[xì pí nèn ròu] （～儿）形容人的皮肤细嫩：这姑娘长得～的。繁花嫩叶[fán huā nèn yè] 花儿繁茂叶子嫩绿，形容生命力旺盛。嫩黄[nèn huáng] 像韭黄那样的浅黄色。装嫩[zhuāng nèn] 是对年龄已大、容颜青春不再却故意在言行、举止、外貌上装作年轻或时髦的一种方式的嘲讽语。水嫩[shuǐ nèn] 滋润而细嫩。《花城》1981年第6期：“她那老处女所固有的憔悴颜面开始红润水嫩起来。”嫩蕊[nèn ruǐ] 1.含苞欲放的花。嫩约[nèn yuē] 谓男女间不坚牢的信约。嫩白[nèn bái] 娇嫩而且白皙，一般多用于形容女性的肌肤，许多化妆品广告都打着嫩白肌肤的口号来招揽女性顾客。繁华嫩叶[fán huā nèn yè] 形容花儿繁茂叶子嫩绿。嫩豆腐[nèn dòu fu] 南豆腐。柔枝嫩条[róu zhī nèn tiáo] 柔嫩的枝条。比喻温柔美貌的妙龄女子。

1、只见蒙蒙细雨之中，银白色的“珍珠”漫天洒落，宛如仙女的舞裙，又似天使的白羽。雪，越下越大，给山川大地披上了一层厚厚的棉衣，连我们院子也不例外。2、屋外，北风呼啸着，白色小精灵在我的身旁飞舞，像是在欢迎我走进了它们的世界。3、看，那小小的雪花漫天飞舞着，像许多只白色的蝴蝶。它们铺天盖地，像柳絮像鹅毛，悄然无声地从天空落下来，好像无数的伞兵乘着降落伞从天而降，那雪花小巧玲珑，晶莹剔透，不停地飘呀，飘呀……4、雪是大气固态降水中的一种最广泛最普遍最主要的形式。大气固态降水是多种多样的，除了美丽的雪花以外，还包括能造成很大危害的冰雹，还有我们不经常见到的雪霰和冰粒。由于天空中气象条件和生长环境的差异，造成了形形色色的雪。5、漫天飞舞的梨花落在掉光了叶子的老树上，好似孙儿为他披上了一件雪白的大衣。我试探着用手去接住那一个个可爱的精灵，看着它们在我手上嬉戏，一切都是那么有生机。6、傍晚时刮起的暴风雪，那时正极其猛烈。过早降临的冬季，几乎总是以不祥的风雪开始。风雪摧残，蹂躏地面上的一切，在低地上积起雪堆，从山上舔去最后的草茎。尘土，像玻璃屑一样坚硬，随着风雪旋卷。房屋在风的压力下倾斜呻吟。一切都弯折蜷缩颤抖惨厉地多音地呼啸着。7、雪一片一片，拼出你我的缘分。在这个寒冷的冬天你我相约在这浪漫而美丽的北国异乡。这里的一切景色犹如在梦境里一样，天空中飘着皑皑的白雪，它们七零八落地“飞舞”着，就像一幅幅美丽的图画，仿佛在编织着属于我们的情意。8、美丽的雪姑娘在北风的伴随下来到了人间。她穿着雪白的衣裙，手拿晶莹剔透的银色的仙棒，在天空中跳起舞来……9、像棉絮一般轻盈的雪，像芦花一般柔美的雪，像蒲公英带绒毛的种子一般的雪，在风中自由飞翔，自由舞动，尽情释放，尽情嬉戏。10、第二天清早，雪花没天盖地地飘着，山野全白了。带着湿味的初冬的雪片飘积在道边群树上。有好几处，发脆的杨木的树枝丫被雪压断了。寻食的鸦雀在树木之间展翅跳跃，振落在枝上的积雪。近处的几个萧索的山村，全埋在雪里，远处的群峰，在弥漫的雪的烟雾里，变成了灰色；再远的，溶入迷蒙的空际，自己也变迷蒙了。11、就这样，雪纷纷扬扬，在风中欢笑着，在风中舞动着，在风中嬉戏着，在风中歌唱着。轻轻的，悄悄的，缓缓的，柔柔的，就这么飘着，就这么舞着。洁白而又渺小的它，在风中绽放出自己独一无二，绝无仅有的一面，与风儿做伴，一起飞，一起飘扬。就这么，就这么飘着，飘着……12、雪太美了，美得让人流连忘返，美的让人陶醉，犹如这里就是自己的故乡，可以尽情的释放，两旁碧绿的垂柳上全都被雪笼罩着显得格外的银色，小河里的水也已经结成了冰块，这更增添了几分北国风光的味道。13、半城烟户，参差的屋瓦上，都还留有着几分未化的春雪……更还有高戴着白帽的远近诸山，与突立在山岭水畔的那两枝高塔，和回流在兰溪县城东西南三面的江水凑合在一道，很明晰地点出了这幅再丰华也没有的江南的雪景。

chloroprene rubber氯丁橡胶; 氯丁二烯橡胶; [英][ˈklɔ:rəpri:n ˈrʌbə][美][ˈklɔrəˌprin ˈrʌbɚ]

假装做, pretend to be doing 1.假装正在做 2.假装（正在）做 3.是“假装正在干什么”的意思 4.假装正在做某事 pretend to be doing sth 1.假装正在做某事 2.假装做某事

rubber mats橡胶垫matsabbr.maintenance analysis test set 维修分析测试装置; n.席子( mat的名词复数 ); （体育运动用的）厚垫子; （起装饰或保护作用的）衬垫; 团; 例句:1.Floor mats couldn"t have been the cause. 汽车地垫不可能是这一事故的原因。

在英语中，冠词+时间可以代表时间状语,而且像the moment,the minute,the instant这些词还可以引导时间状语从句

寒冷的严冬，河水一改往日的活泼，似乎恬静地睡着了。一个隆冬的早晨，大雪纷纷扬扬地下着，大地一片洁白。那年的冬天特别冷，寒风吹刮着雪野上的枯枝败叶，刮在人的脸上，像鞭子抽打着一般钻心地痛。冬天冷得把江河水和人的心都变成了冰，但它却没有离开大地的意思，好像要长久地赖下去似的。冬天来了，刮起朔风阵阵，寒冷刺骨，把松柏刮得东倒西歪，甚至扯断它们的枝条抛进山谷。这已是初冬时节，林子里的落叶、枯枝，厚厚地铺了一地，脚踩上去，软绵绵的。初冬，像一位美丽的、高贵的、矜持的公主，舞动着她那神奇的面纱，送来阵阵凛冽的寒风。寒冷的冬夜，风停了，雪却下得更大了，在这无风的雪夜里，小小的山村万籁俱寂，只听见那绵绵密密的鹅毛大雪降落在地上的沙沙声……冬天，那雪后的太阳，显得特别明亮耀眼，那雪后的山野，显得格外洁净、优美，真像是一个粉妆玉砌的世界。冬天，降过一场大雪，北风一刮，马路上结着厚厚的冰凌，路旁的树木缀了银花，建筑物像琼楼玉宇似的闪着耀眼的银辉。冬天是冷酷无情的，像皮鞭似的抽打着世界，像雄狮一般朝人们怒吼，无尽无休。听，“呼——呼——呼”，狂风犹如滔滔黄河翻滚咆哮；看路旁的树枝猛烈地晃动，到处尘土飞扬，恰似万马奔腾而过。冬天来了。一夜大雪，使春城变成了粉妆玉砌的世界。大街小巷、广场公园的树上落满了晶莹的雪花儿。杨柳的枝条上挂满了毛茸茸、亮晶晶的银条儿；而那些苍松翠柏上则挂满了沉甸甸、蓬松松的雪球儿。冬天，许多树木都枯萎了，梅花却绽开了花蕾，挺立在大风中，竹子和松柏更苍翠了。这“岁寒三友”无所畏惧地做立在风雪中。大雪过后，树像是穿上银装。湖面上结了冰，像一面镜子。在寒冷的冬天里，北风呼呼地刮着，无上飘下鹅毛般的大雪，整个大地都变白了。一天早上，天放晴了，太阳出来了。我推门一看，啊，到处都是白茫茫的。路上的积雪足有一尺多深，人踩上去，脚底下发出“咯吱咯吱”的响声。我们在雪地上堆雪人、打雪仗、掷雪球……真好玩。冬天，鹅毛般的大雪纷纷扬扬地飘落下来。地上铺的是雪，厚厚的，软软的；房子上落的是雪，白皑皑的，又松又软；树上盖的是雪，积雪把树枝压弯了腰。太阳照在白雪上，发出耀眼的光芒，刺得人们睁不开眼睛。同学们有的打雪仗，有的滚雪球，有的垒雪人，还有的滑冰。滑冰的同学，那矫健的身影，如春燕展翅。

rubberized英 [ˈrʌbəraɪzd] v.涂橡胶，用橡胶处理( rubberize的过去式和过去分词 )双语例句 A waterproof raincoat made of rubberized fabric. 由胶布做成的防水雨衣。

嫩的部首和结构是什么嫩字的结构是：撇点、撇、横、横、竖、横折、横、竖 、撇、点、撇、横、撇、捺、嫩字的部首是 ：嫩的部首是女。嫩字可以组词：嫩绿，嫩豆腐，嫩草，嫩江，嫩叶，嫩的，嫩肤，嫩芽，白嫩，嫩黄，嫩鸭黄，白白嫩嫩。用嫩绿造句：1、门前的麦垅和葡萄架子，都濯得新黄嫩绿的非常鲜丽。 02、春天到来，石榴树抽出了新的枝条，长出了嫩绿的叶子，叶子上像擦过油似的绿得发亮，连树枝上叶子的脉都能看得一清二楚。 03、这个中文歌词：蜗牛与黄鹂鸟 阿门阿前一棵葡萄树 阿嫩阿嫩绿地刚发芽蜗牛… 04、从鳞茎中抽出好几条嫩绿的枝叶，那叶片像一把把宝剑直立向上，从叶片中开出几朵洁白无瑕的小花，花瓣润玉，白如绢，轻如纱。 05、哈尔滨是座温柔的城市，春来，温风和煦，丁香吐蕊，嫩绿鹅黄，万种风情。 06、它感到岁月流逝，叹息整日沉睡的白石，它多么希望连石头也能泛出嫩绿，充满生机啊！ 07、幼虫叫“豆虫”，老熟的长约90毫米，嫩绿色，头部色较深，尾部有尾角，从腹部第一节起，两侧有七对白色线。 08、春日的阳光透过嫩绿的树叶洒向人间，到处都是欢歌笑语。 09、这小小的豆不像那好看的苹果、桃子、石榴，把它们底果实悬在枝上，鲜红嫩绿的颜色，令人一望而发生羡慕的心。 010、情人节的风，热情奔放，吹在树梢上，生出一双双鹅黄、嫩绿的小翅膀，带着你自由自在的飞翔。 011、你还能找到中间的玫瑰小径以及陈旧的堤坝，开满了白色的草莓花，蓝色的紫罗兰还有嫩绿的蕨草。 012、品质特征：外形细紧匀卷，嫩绿油润，细嫩多毫； 013、嫩绿的波一浪吹过一浪，蝴蝶翻飞，蝴蝶会偷偷的抚摸我。 014、嫩绿的翠柳，经过阳光的照耀下泛着绿光，但是现在却被灰尘覆盖着，看上去象生病了一样。 015、在温带海拔要见到嫩绿新翠的景观通常要… 016、这座商亭最近正在香港国际艺术展展出。Patzold看着它那风化剥蚀的表面，并指给我看一层层的涂料：黄色的底漆、一层嫩绿色以及最表层的深绿色。 017、内质：香气高香持久带嫩香，滋味鲜醇、爽口回味甘，汤色嫩绿清沏明亮，叶底嫩绿明亮芽叶成朵。 018、如将沙发套、枕套、床单床罩、桌布等换成米白、嫩绿或水蓝颜色，挂上白色或米色的薄窗纱，给人以清新爽快感觉。

忽如一夜春风来 ，千树万树梨花开

风潇潇兮易水寒，壮士一去兮......

中文名：裴乐 ID：WE.PEPSI.King 籍贯：西安 生日：7.7 身高：185 体重：60kg 所属站队：WE 种族：ORC 鼠标：Razer3G响尾蛇 键盘：Razer狼蛛 耳机：Razer Piranha 鼠标垫：Manits control（操控王） 内存：Kingston HyperX DDR2 个人介绍： 2003年05月—2003年12月：担任浩方电子有限公司War3子站（war3.cga.com.cn）站长 2003年12月—2004年04月： 担任华奥星空电子有限公司赛区专员，筹备CEG赛前工作！ 2004年05月—2005年04月：成立YolinY电子竞技俱乐部并担任主要负责人。 2004年06月—至今：担任CEG陕西队竞训主任并率队连续获得三届全国锦标赛冠军。 2005年04月—至今：担任WE电子竞技俱乐部经理 中文名：克莱门 ID：WE.PEPSI.Hotlips 籍贯：德国 生日：11.30 身高：180 体重：85kg 所属站队：WE 种族：UD 鼠标：Razer3G响尾蛇 键盘：dt35 耳机：Razer Piranha 鼠标垫：Manits control（操控王） 内存：Kingston HyperX DDR2 个人介绍： 2004年01月—2005年06月：执行主编在Gamesports.de 2005年08月—至今：担任WE电子竞技俱乐部海外部经理 中文名：崔森 ID：WE.PEPSI.DuCui 籍贯：沈阳 生日：6.23 身高：178 体重：60kg 所属站队：WE 种族：ORC 鼠标：razer蓝色粒子 键盘：dt35 耳机：Razer Piranha 鼠标垫：Manits control（操控王） 内存：Kingston HyperX DDR2 个人介绍： 2003年获得PHILIPS中国区总决赛亚军 2004年中韩国家对抗赛中国war3队员 2004年加入中国Yoliny电子竞技俱乐部war3部 2004年获得CBI中国区总决赛季军 2004年中韩对抗赛war3领队 2006年加入中国World Elite电子竞技俱乐部 2006年获得wcg武汉赛区冠军 2006年获得CEG西安赛区前8名 2006年获得wgt中国区总决赛亚军 2007年获得wcg郑州赛区冠军 2007年获得eswc郑州赛区冠军 2007年获得eswc中国区总决赛季军 2007年获得ceg西安站war3季军 2007年担任World Elite电子竞技俱俱乐部教练 2008年担任World Elite电子竞技俱俱乐部教练兼领队兼教练 2008年带队获得G联赛war3团队赛线下总决赛冠军 2008年带队获得WC3L团队赛线上赛季军 中文名：李晓峰 ID：WE.PEPSI.Sky 籍贯：河南 生日：4.16 身高：178 体重：70KG 所属站队：WE 种族：HUMAN 鼠标：Razer金环蛇 键盘：dt35 耳机：Razer Piranha 鼠标垫：Manits control（操控王） 内存：Kingston HyperX DDR2 个人介绍： 魔兽争霸项目 2004年第一届中韩对抗线上选拔亚军 2004年 WCG中国赛区总决赛亚军 2004年 第一届SOHU线上邀请赛冠军 2004年 第二届SOHU线上邀请赛冠军 2004年 SOHU线下16人邀请赛冠军 2004年 大连电子竞技邀请赛冠军 2004年 第4届北京华纳游戏大赛冠军 2005年 第一届WEG韩国世界电子竞技邀请赛季军 2004年ACON4 北京分赛区冠军 2004年ACON4中国总决赛亚军 2005年ESWC中国赛区总决赛冠军 2005年ACON5中国赛区总决赛冠军 2005年WCG中国区总决赛季军 2005年ESWC法国世界总决赛殿军 2005年ACON5中国世界总决赛冠军 2005年WCG新加坡世界总决赛冠军 2006年WEG世界大师邀请赛季军 2006年ESWC法国世界总决赛季军 2006年WCG中国区总决赛 2006年CEG广州站亚军 2006年 中国第一届PGL魔兽天王职业联赛冠军 2006年 联想IEST2006中国赛区冠军 2006年IEF2006 国际数字娱乐嘉年华世界大赛冠军 2006年WCG意大利世界总决赛冠军 2006年 联想IEST世界大赛中国区亚军 2007年GG平台种族对抗赛 人族MVP选手 2007年WSVG 中国武汉站亚军 2007年 中国第二届PGL魔兽天王职业联赛冠军 2007年WCG中国赛区亚军 2007年 国美杯中国区总决赛冠军 2007年WCG美国西雅图世界总决赛亚军 2007年IEST中国北京中国区总决赛季军 2007年IEST中国北京世界区总决赛季军 2007年CEG长春站季军 2008年PGL第三届魔兽天王职业联赛亚军 2008年 NSL2 总决赛冠军 2008年 ROTK世界总决赛团体冠军 中文名：苏昊 ID：WE.PEPSI.Suho 籍贯：河南 生日： 身高：175 体重：65KG 所属站队：WE 种族：NE 鼠标：Razer金环蛇 键盘：dt35 耳机：Razer Piranha 鼠标垫：Manits control（操控王） 内存：Kingston HyperX DDR2 个人介绍： 魔兽争霸项目 2003年 GOC中国电子竞技联赛全国亚军 2003年 TOM杯中国电子运动会全国亚军 2003年 WCG世界电子竞技大赛 全国总决赛 冠军 2003年 WCG世界电子竞技大赛 世界总决赛 2V2 第四 2003年 第一界中韩预选中国区冠军 2004年 第二界中韩对抗赛冠军 2004年 中国国家队选拔赛国家队员 2004年 ACON4中国总决赛冠军 2004年 ANON4世界总决赛殿军 2004年 WCG世界电子竞技大赛 中国总决赛 冠军 2004年 CIG全国魔兽争霸冠军 2004年 CEG中国电子竞技联赛war3项目冠军 2004年 CEG中国电子竞技联赛团体冠军 2004年 CEG中国电子竞技联赛MVP 2005年 RS-A全国魔兽争霸大赛季军 2005年 CKCG中韩对抗赛中国代表队选手 2005年 WCG中国总决赛魔兽争霸冠军 2005年 英特尔比赛全国冠军 2005年 NUGL全国高校电子竞技大赛总冠军 2005年 CEG中国电子竞技联赛war3项目冠军 2005年 第二届浩方HWTV联赛 全国冠军 2006年 Starswar3中国选拔赛 冠军 2006年 ESWC中国区冠军 2006年 WCG亚洲杯亚军 2006年 WEF 世界总决赛 季军 2006年 IEST中国总决赛 亚军 2006年 GOC中国电子竞技联赛冠军 2007年 国美杯季军 2007年 CEG武汉站季军 2007年 CEG西安站亚军 2008年 ROTK世界总决赛团体冠军 中文名：王诩文 ID：WE.PEPSI.Infi 籍贯：西安 生日： 身高：180 体重：55KG 所属站队：WE 种族：Human 鼠标：razer金环蛇 键盘：dt35 耳机：Razer Piranha 鼠标垫：Manits control（操控王） 内存：Kingston HyperX DDR2 魔兽争霸项目 2006年 PPS中韩对抗赛季军 2007年 IEF中韩对抗赛中国区殿军 2007年 IEF中韩对抗赛世界总决赛冠军 2007年 StarsWar IV 团体季军,中方MVP 2007年 IEST中国总决赛 冠军 2007年 IGT中国总决赛 冠军 2007年 Super Wednesday总冠军 2008年 Kode5中国总决赛 冠军 2008年 Kode5世界总决赛 冠军 2008年 NSL2总决赛 亚军 2008年 ROTK世界总决赛团体冠军 中文名：曾卓 ID：WE.PEPSI.TED 籍贯：重庆 生日：6.15 身高：170 体重：100KG 所属站队：WE 种族：UD 鼠标：razer蓝色粒子 键盘：紫光键盘 耳机：Razer Piranha 鼠标垫：Manits control（操控王） 内存：Kingston HyperX DDR2 魔兽争霸项目 2005年 川渝魔兽对抗赛总冠军。 2005年 CIG重庆赛区 冠军 2006年 WGT重庆赛区 冠军 2006年 WCG重庆赛区 冠军 2006年 WGT全国总决赛 季军 2007年 DreamCup第一赛季总冠军 2007年 WC3L第十赛季-最佳新人 2007年 ESWC重庆赛区 冠军 2007年 WCG西安赛区 亚军 2007年 IEF北京赛区 冠军 2007年 第二届PPS中韩对抗赛个人赛冠军 2008年 ROTK世界总决赛团体冠军 中文名：李珂景 ID：WE.PEPSI.Like 籍贯：武汉 生日：7.31 身高：180 体重：95KG 所属站队：WE 种族：ORC 鼠标：绿色铜板蛇 键盘：dt35 耳机：Razer Piranha 鼠标垫：Manits control（操控王） 内存：Kingston HyperX DDR2 个人介绍： 魔兽争霸项目 2007年 WCG中国总决赛第四 2007年 IEST中国总决赛第四 2008年 KODE5中国总决赛第三 2008年 ROTK世界总决赛团体冠军 WE.09分队人员~ 姓名：叶靓 WE.09.Qeki 生日：1987.11.30 籍贯：湖南 身高：175 个人介绍： 魔兽争霸项目 2006 WCG西安赛区季军 2006 IEST线上赛季军 2007 ESWC西安赛区亚军 2007 WGT上海赛区亚军 G联赛第二赛季团体冠军 G联赛第三赛季团体冠军 姓名：潘翔 WE.09.Panxiang 籍贯：西安 身高：172 生日：12月26日 个人介绍： 魔兽争霸项目 CEG2007年北京前8 2007ESWC分赛区冠军 2007年高校组冠军 姓名：王勇 WE.09.Hovermoon 生日：1987.11.30 籍贯：江苏 身高：174 个人介绍： 魔兽争霸项目 江苏省电信第一名 苏州第2届友通数码港第一名 2008WCG上海赛区亚军 姓名：张海波 WE.09.xiaoC 籍贯：辽宁沈阳 身高：180 生日：1987.07.04 个人介绍： 魔兽争霸项目 东北电信杯第一名 姓名：曾文睿 WE.09.Kenshin 籍贯：辽宁沈阳 身高：177 生日：1988.09.21 个人介绍： 魔兽争霸项目 2008ESWC上海赛区亚军记得采纳啊