社会信用体系以守信激励和失信约束为奖惩机制目的是什么

激励约束机制，是激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。激励约束机制一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件。五个基本要素解决了谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制至关重要。

工程项目管理：激励约束机制的概述激励约束，即激励约束的主体根据其组织目标以及人的行为规律，并通过各种方式，去激发人的动力，开发他们的潜能和积极性、创造性及主动性，与此同时，还要规范人的行为，使他们朝着激励主体所期望的目标前行的过程。一般而言，激励约束机制主要包括五个方面的基本要素，即激励约束的主体、客体、目标、方法和环境，它主要是解决由谁去激励约束，对谁激励约束，怎样激励约束，向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束等方面的问题。因此，正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制非常重要。激励约束机制是激励与约束的二者统一，激励与约束有着不同的功能，但是两者又是相辅相成、缺一不可的。首先是激励，没有激励就没有积极性，没有积极性，进而一切经济发展就无法谈起；同时，也要在激励中重视约束，要求每个人要对他的经济后果负责任，也就是说，每个人的行为都要受到约束。在实际生活中，要坚持具体问题具体分析，在激励与约束之间适当地做出选择和协调配合。只有把二者很好地结合起来，才能最大程度的调动相关人员的积极性，实现激励与约束的兼容。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

激励一般是指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，其实质是通过把需要、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。 有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。总的来看，可以将迄今为止人们对激励约束方法（或因素）的认识和应用概括为以下5个主要的发展阶段： 第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段

　　合理的经理层激励机制和监督约束机制，是鼓励经理层积极为股东谋利并避免经理层牟取不法利益的重要平衡机制，是统一不可分割的两个方面。 　　方法/步骤1实行年薪加持股的经理层激励机制。企业要树立人力资本的观念，认识到经理人以其对企业人力资本的投入为企业创造经济价值，找律师网解释理所当然应获得一定的剩余索取权，与物质或货币资本的投资人一起分享企业的剩余，要将经理层的经营绩效与其报酬挂钩。 　　2实行年薪制与股票期权制度相结合的激励机制，可以把对经理层短期激励与长期激励相结合，将公司治理绩效与经理层的长期利益结合起来，从而保持经理层的经营行为长期优化。 　　3建立经理层的监督约束机制。为避免“内部人控制”，防止管理者利用职权牟私利损害公司利益局面的出现，必须完善公司内部对经理层的监控机制，形成股东对经理层的约束，法律猫指董事会对经理层的约束，监事会对经理层的约束，信息披露制度对经理层的约束，以及诉讼机制对经理层的约束等多层次监督约束机制。

在建立和健全员工培训与开发激励与约束机制方面应该采取以下措施：一是全面实行目标管理责任制，全面实行数字化管理，对重视培训并实现目标责任的给予奖励，对长期不重视培训和人力资源开发，造成企业人员素质和经济效益滑坡的企业领导者，给予岗位调整。二是对员工实行“培训、考核、使用、晋升、薪酬”相配套的终身培训机制，实现培训与考核、使用相一致，使用与晋升、薪酬相协调。制定“三不准”政策，即不经培训不准上岗、不经培训不准转岗、不经培训不准评聘，做到培训符合需求、用人发挥特长、业绩及时考核、劳动获取报酬的一体化。

激励就是指委托人有一个价值标准，或一项社会福利目标，这些标准或目标可以是最小个人成本或社会约束条件下的最大预期效用，也可以是某种意义上的最有资源配置，或个人的理论配置集合。进一步分析，激励就是委托人如何使代理人在选择与不选择委托人标准或目标时，从自身效用最大出发，自愿的或不得不选择与委托人的标准或目标相一致的行动。通俗的讲，激励机制的核心就是“我怎样使某人为我做事”。设置激励机制必须满足的两个条件：1、激励相容：是指代理人自己选择行动使其期望的边际效用值达到最大。2、参与约束：又成为个人理性的约束是指委托人需保证代理人不跳槽，安于原有岗位。

一、加强对教育培训工作的重视程度。随着员工培训工作力度的加大，培训工作质量有了较大的提高，但仍未彻底摒弃长期以来“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。企业领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展各项培训的关键。 二、做好培训需求分析。有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合，‘只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展，才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。因此，首先要让员工了解企业发展目标，并指导员工根据自身发展需要将个人发展目标与企业发展目标融合，以努力实现“双赢”目标为原则，提高员工学习主动性和积极性。其次应根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。对于老黄牛型的踏实肯干员工，可通过岗位竞争和定期的技术能力考核适当予以压力和危机感，激发此类人员的求学意识，鼓励并引导他们改善目前绩效；对于进取型员工，应及时关注他们的个人发展需求，主动引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合，给予他们充分的时间和更多的机会学习知识、开发潜能、积累经验，为他们提供广阔的舞台施展才华，同时通过制定相应的措施增加此类人员对公司的归属感，为公司做好人才储备；对于庸碌型员工，培训应集中在纠正行为问题、改善工作态度方面，避免此类员工影响公司形象和经营发展。 三、完善成果转化机制，及时掌握新技术在企业发展中的运用，关注员工在工作领域上取得的成果，加大新技术、新成果在企业内部推广学习的力度，鼓励职工自觉学习并运用新知识，提高工作效率。在此基础上，可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会，鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构，增强企业核心竞争力。 四、完善培训评估机制。要提高培训效益，对培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。要制定相应的评估方法和标准，明确责任落实工作。培训效果评估的手段是多样化的，可以是问卷调查、面谈调查，也可以是对受训者进行知识和实操考核、培训前后相关数据对比等。培训组织部门在安排培训内容的同时应根据实际确定评估方法，做好监督指导工作，以确保培训质量。同时根据培训后的效果调查分析和信息反馈，改进相应的项目设置，并指导今后培训工作的开展。 五、完善培训结构，实现职业培训和发展培训并行。由于岗位种类和工作层次不同，所需掌握和使用的技能随之不同，因而必须有侧重地进行培训。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。近年来，随着管理人员年龄结构日趋年轻化，发展培训课程的设置对发挥员工潜能、实现员工价值、加强员工企业归属感、避免人才流失等方面都将起到重要作用。

国有企业高层管理者激励约束机制 　　国有企业激励约束机制要具有实际可操作性，就必须完善激励约束机制的配套制度建设，制定战备管理规划、完善财务管理技术及制度、建立人才选拔制度、加强文化建设、建立企业激励约束机制的评估制度，使企业经营者可以站在企业之外观察企业实施激励机制的效果与改进的方向形成相应的改进措施和改进方法。 　　1.国有企业高层管理者激励与约束机制现状 　　伴随着国有企业的股份制改革,我国政府在经济转型过程中也开始致力于经理人市场的建立和完善,以便于为国企改革更好的服务。但是,由于我国的特殊国情,我国经理人市场尤其是国有企业的经理人市场仍在一定程度上受到管制。国企按其公司治理结构状况可以分为两类，一类是规范性公司治理结构企业(以下简称规范性国企)，一类是非规范性公司治理结构企业(以下简称非规范性国企)。 　　1.1规范性国企高层管理者的激励约束现状 　　规范性国企以市场效率取向为主，主要以股权多元化的公司制形式存在，是真正意义的现代企业，虽然这类企业中很多企业可能在相当长的时期内一直保持国有控股，但实质上这类企业将不再是“纯”国企，而是一种混和所有制企业形式的公司制企业。 　　其激励约束机制分为物质激励和精神激励，物质激励包括工资、年薪、奖金、股票期权、管理层收购(MBO)等方式，并主要以物质激励为主。精神激励是在经营方面授予经营控制权。通过董事会、监事会对其控制权的行使进行监督约束，充分的市场竞争保证高层经理的职业声誉对其行为具有激励约束作用，经理市场、产品市场和资本市场的竞争程度决定了其对经理人员的激励约束作用。 　　1.2非规范性国企高层管理者的激励约束现状 　　非规范性国企是以承担国家政策目标为主，主要以国有独资形式存在的一种特殊意义的企业形态。这类企业的数量很少，只包括少数大型和特大型国有骨干企业以及承担特殊政策目标的国企，其高层的经理人员应该是准公务员，激励约束机制参照公务员标准。政府对高层经理人员的直接任免机制和职位升迁机制对高层经理人员的激励约束至为关键，而企业完成政策任务目标的有效程度是其职位升迁的业绩基础。政府对它的财政或财务预算约束以及行政纪律约束对该类企业的高层经理人员的行为具有重要的监督约束作用。 　　2.国有企业高层管理者激励与约束机制存在的问题 　　在社会主义市场经济条件下，一个企业(尤其是国有企业)的经营状况在很大程度上取决于经营者的综合素质和能力发挥情况。有效的激励机制是促使经营者努力经营，不断追求企业发展的根本动力之一。实际上，制定和考核与激励对象互相重叠、业绩评价指标单一化等特点,都说明我国国有企业对高管人员的激励考核机制还存在许多的问题和不足,仍然具有很大的改进空间。 　　2.1对经营者的考核评价无法落到实处 　　现有的绩效考核体系中存在着严重制约激励机制发挥效用的弊端：过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，忽略了量化性的标准，无法避免考核组织者的主观性判断的干扰;过多注重反映短期经营业绩的考核指标，忽视反映长期经营效果的指标状况，无法避免经营者追求短期性经营的行为;过多注重考核的规范一体化，没有根据不同经济类别、行业特点和企业规模进行分层次考核;过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。 　　2.2激励机制错位、激励不足与激励过度并存 　　传统体制孕育的经理、董事长是“另一种形式的行政官员”, 对他们的考核和激励也主要是遵照党政干部同样的标准, 提倡官位激励, 忽略了对高层经理人员的物质激励, 经理层与普通职工之间、以及与企业所在当地的平均收入水平之间距离没有拉开,事实上形成了一刀切, 没有真正体现经营者的贡献、责任、风险与报酬挂钩的原则。这不仅抑制了他们的创造能力和创新、冒险热情, 还导致部分企业经营者以非法的手段获取“应得的回报”和所谓的“59 岁”现象。企业采取变通的手段, 如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关的个人费用、在职消费等, 取得所谓的“灰色收入”。 　　2.3监督动力不足、约束不力 　　一般来讲, 公司的所有权结构表明股东对公司经营者的权力控制程度。在发达的市场经济国家, 由于产权最终总是落实到一个或许多个“自然人”头上, 因此能够较好地解决出资人到位的问题。从我国来看, 大股东往往是政府，由于国有产权主体的缺位, 委托代理责任不明确, 削弱了国有股代表作为大股东代表的动力, 没有足够的监督积极性。并且有时还会成为政府干预企业的途径。同时,在我国资本市场尚未成熟和完善的前提下, 高度集中的股权结构影响了中小股东对于公司的监督动机和方式。 　　2.4缺乏社会化保障和制度化报酬 　　目前对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。 　　3.建立健全国有企业激励约束机制的"应对策略 　　3.1建立科学合理的考核制度，完善约束机制 　　解决机理不足的同时，必须重视解决约束不到位的问题。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况，总之要能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量。 　　其次要明确考核的主体。严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。对于国有资产授权经营企业即界面层的考核，应有国有资产管理部门承担;界面层以下的企业，应由国有资产授权经营单位进行考核。在考核中还可以借助社会中介机构、审计部门以及外派监事会等方面的力量。 　　3.2废除高层管理者的行政任命方式，加强其思想建设 　　废除高层管理者的行政任命方式，是现代企业制度的内容之一。目前很多企业经营者不是按照《公司法》规定, 由董事会任命, 而是由政府主管部门直接任命的。政府任命经营者主要不是考察它的经营管理能力往往要受到许多非人才资源管理因素的影响, 特别是有些经营者失败后仍可异地做官。这种管理方式显然不利于建立有效的经营者激励约束机制。 　　不管是对国有企业经营者进行激励还是约束, 都是对经营者的外部影响, 而要从根本上解决问题就要从思想道德建设上下功夫。因此加强高层管理者的思想建设是十分必要的。对经营者进行经常性的思想道德教育, 提高其思想道德觉悟,使其能自觉的维护国家利益, 把追求个人利益最大化和国家利益最大化有机结合起来。这样才能从根本上解决问题。 　　3.3具备良好的外部环境和完善的配套制度 　　建立健全激励约束机制，不是一项简单的独立工作，而是包括政治、经济、道德和人性等内容的复杂系统工程。因此，营造良好的外部环境，建设完善的配套制度是十分重要的。 　　目前我国国有企业高层管理队伍整体素质还不高，仅仅在激励约束机制方面做文章还远远不够。因此，必须采用多种形式加强对现有经营者的教育和培训，全面提高现有经营者的管理素质。同理，要努力创造条件，营造经营者健康的社会环境，特别是形成全社会都来理解经营者、尊重经营者的良好氛围。 ;

建立激励约束机制，怎么建立激励约束机制？要建立一个有效的对保险中介的激励约束机制需满足三个条件:个体理性约束.激励约束机制它保证所针对的行为者愿意参与这一机制，激励约束机制并努力实现机制设计的目标;激励相容约束。激励约束机制它保证机制能达到设计者所希望的目标，避免激励出所不希望出现的结果;预算平衡约束。

高层管理者可以通过股权和目标奖励进行激励，股权和奖励也会在一定程度上形成约束。但真正的约束是比较困难的，毕竟高层管理者的能力决定了他们拥有更多的出路。因此，要把高层管理者长久凝聚起来、团结起来，更多地依靠共同的认识、共同的追求、共同的文化，而深入、有规律地沟通是必需的手段和方法。

由于人力资本与其所有者的不可分离性，人力资本产权理论认为：人力资本与物质资本一样，也存在产权问题，只是人力资本的所有权只能属于个人，非激励难以调动。人力资本产权就是人力资本的所有权，即存在于人体之内，具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权。从本质上讲，人力资本产权实质上也是一种现实的经济关系，即人力资本产权关系。这就从理论上提供了企业家人力资本拥有企业财产权的依据，其实质是承认企业家凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权和剩余控制权。激励理论是在经验总结和科学归纳的基础上形成的，它以问题研究为导向，以管理环境为依托，以人的需求为基础，侧重对一般人性的分析。按照研究角度的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳为四种不同的类型：一是多因素激励理论，是指根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励：疗案，以满足人的不同需要；二是行为改造理论。该理论认为，激励的目的是要改造和修正人们的行为，以多种形式的激励将人们的个人行为与社会道德结合起来；三是过程激励理论，是指从人的动机和行为目标的角度出发，将个人需要、期望与工作目标结合起来，达到激励目的；四是综合激励模式理论，该理论认为激励力量的大小取决于诸多因素作用的状况，只有采取了综合激励模式，才能达到激励的最大化。这些不同类型的激励理论为人力资本激励约束方式的多样化、机制的系统化提供了坚实的理论基础。

一、激励机制分为利益激励和精神激励利益激励是企业管理层激励机制的核心部分。首先，企业经营管理层作为现代企业的领导者、推动者，是企业发展中的核心力量和中坚力量，同时也是一种特殊而又稀缺的资源，其人力资本价值很高。因此，要发挥经营管理层应有的功能作用，就应当承认其特殊的劳动价值，把他们的利益和一般职工的利益区别开来，做到拉开收入差距，提高其经济收入。其次，应当改变企业经营管理层收入形成的方式。比如股份制公司的企业中，董事长、总经理、、董事的工资标准和奖励办法应该由董事会提出方案，由股东大会批准；其他经理人员的工资标准和奖励办法，应该由董事长、总经理提出方案，由董事会批准。具体操作可为，企业经营管理者的收入可以采用年薪制和股权分配制的形式：（1）年薪制。实践证明，如果经营管理层的收入不能与企业经济效益保持同步增长，他就会逐渐丧失追求企业经济效益增长的积极性，甚至可能采用种种不正当手段损害企业利益来增加自己的收益，以求得充足的补偿和心理平衡。而年薪制将经营者的工资与一般职工的工资分开来，其中很大部分和企业经营业绩直接挂钩，这就把经营者追求自己利益最大化与企业追求利润最大化目标结合在一起，因此有利于发挥经营管理层的积极性，提高企业经济效益。年薪一般分为两个部分：一是基薪，二是经营目标风险收入。前者是用于解决经营管理层的基本生活问题，后者是对管理层经营管理工作的报酬，同时也是衡量其能力的标准，企业经营管理得越好，经济效益越佳，经营风险收入就越高；经济效益不好，经营风险收入就低，甚至可以为零或负（即：不仅没有风险收入且风险收入可能为负数，负出部分将从基薪中扣除）。在实践中，基薪应当与企业职工的平均工资水平相近，经营风险收入则直接与经济效益挂钩不受基薪水平限制；（2）股权分配制。这种方式是企业将一定数量的企业股份或股票让渡给经营管理层持有，在企业扩股时可以有优先认股权，管理层可以通过股份或股票的升值获得部分收入，而该部分收入又与企业经营业绩及成长性密切相关，从而使经营管理层的收益与企业发展相结合起来。在全国的大型企业中，长虹和海尔为股权分配制的典范。但是，鉴于目前的收入水平，经营管理者们不一定都能拿得出可观的收入积累购买本企业的股份或股票；即使能购买，要达到通过股权取得的收益足以激励经营者勤勉尽责的程度则需要相当长的时间。因此在这方面，企业还须慢慢探索，但值得指出的是，国外的公司大都通行这种做法，还给予高层经理人员以股票期权，即允许他们在未来若干年以现在的市价购买一定数量的本公司股票。这种给付期权的方式使得经营者的报酬更富有弹性和激励性，能有效促使经营管理层与企业的长期发展共存共荣。精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益激励与精神激励结合起来，才能收到良好和持久的效果。首先应当强化企业经营管理层的使命感和责任感，中国进行WTO，国外各行各业都在不断涌入国内，作为国内企业，经营管理层都应当清醒地认识到我国企业所面临的机遇与挑战，都应当意识到自己肩负着光荣而又艰巨的任务。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业家在面对一件事情时，必须要有我为什么要做它的强烈的使命感，这样才会有‘虽千万人吾往矣"的勇气”。其次是要倡导和培养真正的创新精神、敬业精神、奉献精神、学习精神和强烈的成就感。在企业取得优秀成绩时，对成功的经营管理者给予相应的荣誉和社会地位，形成全社会、全行业尊重企业管理者，使其享受经营成功的精神乐趣，形成积极向上的动力，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。二、约束机制的构建：以监督为核心有了良好的激励机制，建立健全经营者的约束机制非常的重要。首先是要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。按照现代企业制度的要求以及我国《公司法》的规定，公司法人治理结构采用所谓“三会四权”的制衡结构。“三会”是指股东会、董事会、监事会；“四权”是指股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权。约束机制要充分、严格的按照《公司法》规定，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，制订各自的工作细则，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立健全经营者的约束机制还必须有严格的监督体系。对经营管理层的监督体系应该由以下四个部分组成：（1）股东的监督。它的日常工作是由监事会来承担的。监事会的权利来自股东会的授权，因此监事会是代表股东对企业和经营管理层的生产经营活动进行监督。为了使股东能够获得准确的财务信息，并防止经理人员利用职务之便通过关联企业的非正当交易转移收入等，一般都在监事会（或者董事会）中设立独立于经理部门之外的财务审计委员会，以监督公司的财务活动；（2）企业职工的民主监督。一是通过进入董事会的职工代表进行监督。他们既参与公司重大问题的决策，又对公司的经营活动进行监督。二是通过职工代表大会对企业的经营活动进行监督。三是通过工会对企业和经营管理层的经营活动进行监督；（3）党组织对党员企业经营管理层的纪律监督。企业党组织除搞好自身建设，参与企业重大问题决策外，还必须发挥其保证监督作用。特别是监督党员高层经理人员贯彻执行党的基本路线和各项方针政策，遵守党纪党规，遵守法律法规，加强廉政建设；（4）法律法规的监督。国家和政府要进一步完善有关的法律和法规，对疏忽和故意合谋造成企业经营失败或国有资产流失的经营管理者采取相应的法律惩罚，从而规范企业和经营管理层的行为。

一、国家公务员制度在科学化、法制化上比传统的人事制度有很大的提高。国家公务员制度是分类管理的一种制度，是行政机关工作人员管理的一整套规范。它除了有总法规，还有若干个配套的单项法规及其实施细则、实施方案，从而形成一个健全的法规体系。二、国家公务员制度在管理机制上比传统人事制度进一步健全和强化。(1)国家公务员制度有竞争择优机制。在公务员考试、考核、晋升、任免等方面都体现了优胜劣汰机制，保证每个职位都有最优秀的人员来担任。(2)国家公务员制度有廉政勤政保障机制。《国家公务员暂行条例》中对公务员的义务、纪律、考核、奖励、回避等方面都加以严格约束，并通过监督来加以保障。(3)国家公务员具有能上能下、新陈代谢机制。国家公务员制度对公务员进行考核，如不能胜任工作要免职。并实行不同职务的最高任职限制、年龄及部分职务的聘任制度。公务员在录用和调任上严格把关，提高公务员的素质。另外，还实行人员交流、竞争上岗、职位轮换、和职务聘任制，打破终身制，增强行政机关的活力。三、国家公务员制度在队伍优化上比传统的人事制度有新的突破。(1)国家公务员制度是在行政管理体制和机构改革的基础上推行的。(2)国家公务员制度是在人员精简基础上建立的。四、国家公务员制度在工资、福利、保险上比传统人事制度科学合理。公务员实行新的职级工资制，按不同的职能分为职务工资、级别工资、基础工资、工龄工资四个组成部分。中国改革开放20多年，经过调研准备、推行实施、完善发展三个阶段，初步实现了有中国特色的国家公务员制度。在凡进必考、竞争上岗、岗位轮换、激励机制、辞退制度、培训工作、回避制度等方面形成了法规体系，《国家公务员暂行条例》及几十个配套的单项法规和实施细则，使中国公务员开始纳入法制化管理的轨道。国家公务员制度的基本原则是整个制度的总体精神和总的要求。

制定相关政策,通过精神、物质、荣誉等措施使员工具有高度的积极性及自律性，使员工工作充满激情同时又知道自律约束，使其工作有政确的方向。

　　在知识经济时代，人才的竞争更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，不断提高员工的工作生活质量，从而激发其工作热情和创造力。 　　一、建立以科学、公平、合理为原则的薪酬体系 　　1、薪酬政策的对外竞争性。为了保持公司在行业中薪资福利的竞争性，吸引优秀人才加盟，为此公司薪资福利部门每年的一项重要工作就是进行薪酬调查，了解本行业相近公司在薪资福利方面的数据，以调整本年度公司的薪资福利政策。除了进行每年一度的薪酬福利调查之外，公司还应根据需要聘请专业的管理咨询公司做相关数据的调查。 　　2、薪酬的对内公平性。“按表现来支付薪酬”是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，在诸多薪酬体系的案例中，支付不与业绩挂钩，不公平往往是薪酬计划失败的主要原因。 　　3、薪酬设计一定要结合公司本身的实际支付能力。薪酬计划得好与不好，是看它是否适合公司的实际状况和能否有效激励员工。公司制定薪酬福利的指导思想是吸引并留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同、在市场中的收人状况不同、员工的需要不同、公司的预算不同、公司之间的发展阶段相异，所以不能盲目照搬别人的经验，而必须从公司的实际情况出发。根据企业的不同阶段和不同类型的企业，激励的重点应有所区别。 　　4、与时俱进。在相当多的公司里，薪酬制度计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题?是否是员工需要的?哪些方面可以改进?福利计划激励员工的效果怎么样?企业应派专人负责改进已有的薪资制度计划，并根据需要去研究和开发新项目。一个计划出台后，经过一年的运作会出现一些问题，而且通过了解其它相同业界公司的状况会找到一些差距，第二年做计划的时候将此考虑进去。企业的薪酬方式应该不断创新，改变过去员工无权决定自己收人的状况。 　　二、建立公正的绩效考评体系 　　绩效测评是根据一定的程序，运用相应的方法，按照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的工作业绩、品德、才能、表现等，实施经常的考察和评价的过程。企业不仅要获知员工的现状，更重要的是准确识别员工状态。并依据企业发展的需要，对员工队伍进行优化调整。同时，帮助员工个人提升自我。通过自我实现，从而推动企业和员工的共同发展，达到双赢的效果。通过岗位绩效测评可以准确了解岗位人员知识能力的优势和不足，再加以适时的、有目的的培训岗位人员，可以有效地改善员工的素质结构和提高工作能力水平，从而为企业培养和选拔出合乎要求的人才。笔者认为，企业的绩效测评只有在以下原则的指导下，才能公正准确地实施。 　　其一、规范化。企业的绩效测评标准、绩效测评程序及绩效测评责任都应当有明确的规定，即要规范化，并且在绩效测评过程中应当严格遵守这些规定。这些规定应对企业全体员工公开，使员工对绩效测评工作产生信任感，并能理解和接受绩效测评结果。 　　其二、客观性。评枯绩效测评应当根据明确规定的绩效测评标准，针对客观绩效测评资料进行评价，尽量避免掺人主观性和感情色彩。将被绩效测评者与既定的工作标准作比较，而不是在人与人之间作比较。 　　其三、多层面。全方位绩效测评是指多层次、多角度、多渠道、立体式地进行岗位绩效测评。它包括上级评价、同级评价、下级评价和自我评价等。各方面人员以不同的视角，对被绩效测评人员进行德、能、勤、绩等个方面立体交叉式的评价。 　　适时反馈。绩效测评的结果一定要反馈给被测评者本人，否则就起不到绩效测评的教育作用。在反馈绩效测评结果中，应当向被测评者就其评语进行说明解释。既要肯定成绩和进步，也应说明不足之处，并提供今后努力改进的参考意见。 　　三、知识型员工的激励措施 　　马斯洛的需要层次理论认为，人的需求由高到低分为:生理的需要，安全的需要，社交的需要，受尊重的需要，自我实现的需要。只有在较低层次的需要得到了满足的情况下，人才会有更高层次的需要。对知识型员工可用经济利益激励，权力与地位激励，文化激励。尽管大多数的知识型员工受过高等教育，有一定的奉献精神，但作为企业的管理者不能因此就把他们当成雷锋，缺乏必要的物质激励，就会出现花不该花的，拿不该拿的现象。如果大范围的出现这种情况，那就不仅仅是人品问题那么简单，而是制度问题了。 　　1、经济利益激励。经济利益激励除工资外还有多种方式:岗位工资、年终奖、职务消费、福利补贴、期权、企业产权、持股等。①岗位工资其实就是岗位的价值，按照岗位高低的不同，制定不同的工资标准。②职务消费就是按照员工职务给其本人一部分经费用在消费上。③福利补贴可以根据企业的不同情况采取一些比较有特色的方式，比如多给员工买几份保险，解除员工的一部分后顾之忧。④产权应给出资人，但应承认知识型员工的人力资本，他们也贡献了特殊的资本，但不能以工资的形式发给他们了，工资是劳动报酬，产权的收益才是资本的报酬，资本必须取得产权。国际上企业产权数的38%归没有出货币资本的人力资源所有。 　　2、权力与地位激励。①可以让知识型员工中的精英分子作企业的CEO，让知识型员工真正在企业经营中说了算。如果不能保证董事会决策的不失误，不如将权力交给员工中既懂技术又懂经营管理的优秀人才。②成立战略决策委员会。成员主要来自于管理、经济、法学及多方专家，同时还可以有来自于本企业的员工，战略决策委员会的作用是形成一个支持或否定CEO决策的咨询机构，显而易见，能加人这个机构，意味着对此知识型员工本人能力及价值的承认。 　　3u2018文化激励。人的需求层次不同，高层次的需求是成就感，是别人的承认，是自我价值的实现。企业文化塑造，必须要在观念上承认知识型员工的地位和作用，理念上要有等级的差别，只提没有能力大小只有分工不同是不行的。承认能力差异就必须承认收益差异，不能老讲平均主义。应建立:能力不同——分工不同——收益不同的企业文化导向。 　　四、知识型员工的约束措施 　　有了上述这些激励措施，知识型员工流失的现象必然减少，但少了不等于没有，总有一小部分人不讲公德，不讲商业伦理，足够满足的.情况下还是跑了，更有甚者带着公司的核心技术机密跳槽到了对手公司那里去。其实经济学不讲温情与良心，讲的是约束。有激励同样要有约束，约束机制同样重要。 　　1、内部约束是企业、当事人之间的约束。主要通过公司章程，合同，偏好，激励，机构来约束。①制度约束，就是让制度说话，规范的制度应详细、明确，谁违章行事一目了然，照章处理即可。同时，公司章程还可以保护公司的法人，管理者照章办事，即使出了问题也只承担民事责任而不承担法律责任。②合同详尽，对商业机密，技术专利等保护在合同中体现出来，几百页的合同做出来，约束很完整了，无德之人不愿也不敢背叛企业了。③偏好约束就是对真正优秀的知识型员工，根据他们的需要，给予相应的满足。④激励中的约束，比如期权、年终奖3,5年后才能达到，可以有效地避免拿了就跳，撂下企业这种事故的发生。这样做还有一个好处就是利于将权力交给真正适合企业发展的优秀人才。⑤机构约束，就是不要把人与机构的矛盾转化成人与人之间的摩擦。人与人的摩擦往往带有个人的成见，感情的因素。完善机构约束，让人与机构打交道。 　　2、除了企业的内部约束，企业同样可以通过借助外部力量的方式达到对本企业内部知识型员工的约束的目的，概括地讲，夕嘟力量就是形成一种社会氛围、风气或者文化，形成一股“团体压力”，从而达到对身处其中的人规范与约束的目的。具体来说，包括法律约束，道德约束，市场约束，团体约束以及媒体的约束等。①健全各种法律法规，比如职业经理人法、保护民营企业法等。否则，一旦与外企竞争，不可避免地甚至会有出卖中华民族利益的“汉奸，u2019出现。⑧将来要建立“知识型员工诚信市场”，每个“市场”中的公司员工都有自己的诚信档案。每一个行业都有取毯L道德、道德规范，一有不道德的行为立即载人档案，每个员工都不能违背道德规范，违背了不但本公司、其他公司也不会再录用此人。③社会团体指行业协会、企业家协会、职业经理人协会等，规范明确，便于自我保护、自我约束，弘扬正气。④最后是媒体约束，不能为炒作而炒作，编造假新闻或搞人身攻击，必须要有正确的舆论导向，这要求新闻媒体必须把好此关。 　　通过以上方案解决好知识型员工的激励与约束问题，这种新颖的治理结构将在推动企业的发展中产生积极的作用。因为这种治理结构的根本变革是现代生产力发展的必然结果，也是规范、严谨和具有实际操作性的。

文章摘要: 在初见端倪的知识经济时代，人力资本的地位日益突出，人力资本问题成为人力资源管理学科研究的重要内容之一。企业能否以人为本，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资本运营管理成功与否的核心问题。越来越多的学者认识到人力资本投资中研究人力资本激励约束机制的重要性，尤其是在企业。本论文以人力资本的一般理论为研究前提，把企业的经营者和员工作为研究的主体，从激励和约束两个方面出发，提出了对企业经营者和员工的激励和约束机制，以充分调动他们之间的互动关系，从而提高公司的效率。 (共2页)

同学你好，很高兴为您解答！　　审计监督的动力来自两方面，即一方面来自自身社会地位的提高；另一方面来自外部的激励。目前我国审计监督明显缺乏与之相匹配的激励约束机制。这是现阶段我国审计监督不力的重要原因之一。因此，建立审计监督的激励约束机制就成为审计监督中必须解决的一个迫切问题。审计监督作为一种 经济管理手段，无论是政府部门党政领导，还是企事业单位党政领导要承认审计监督的管理作用，树立监督也出生产力的观念，大力支持审计监督活动， 为审计监督活动的开展提供必要工作保障。具体来讲：(1)各级政府或企事业单位应建立审计监督专用经费。因为，随着经济活动和社会问题的增多，审计监督的 成本会越来越高，无论是审计监督信息的搜集，还是审计监督设备及 人力资源的配备均需要比以前有较大的投入。(2)对产生社会效益和经济效益的审计监督成果、应视同优秀的社科成果予以精神和物质两方面的奖励　　希望高顿网校的回答能帮助您解决问题，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。　　高顿祝您生活愉快！高顿祝您生活愉快！

一、国家公务员制度在科学化、法制化上比传统的人事制度有很大的提高。国家公务员制度是分类管理的一种制度，是行政机关工作人员管理的一整套规范。它除了有总法规，还有若干个配套的单项法规及其实施细则、实施方案，从而形成一个健全的法规体系。　　二、国家公务员制度在管理机制上比传统人事制度进一步健全和强化。　　(1)国家公务员制度有竞争择优机制。在公务员考试、考核、晋升、任免等方面都体现了优胜劣汰机制，保证每个职位都有最优秀的人员来担任。　　(2)国家公务员制度有廉政勤政保障机制。《国家公务员暂行条例》中对公务员的义务、纪律、考核、奖励、回避等方面都加以严格约束，并通过监督来加以保障。　　(3)国家公务员具有能上能下、新陈代谢机制。国家公务员制度对公务员进行考核，如不能胜任工作要免职。并实行不同职务的最高任职限制、年龄及部分职务的聘任制度。公务员在录用和调任上严格把关，提高公务员的素质。另外，还实行人员交流、竞争上岗、职位轮换、和职务聘任制，打破终身制，增强行政机关的活力。　　三、国家公务员制度在队伍优化上比传统的人事制度有新的突破。　　(1)国家公务员制度是在行政管理体制和机构改革的基础上推行的。　　(2)国家公务员制度是在人员精简基础上建立的。四、国家公务员制度在工资、福利、保险上比传统人事制度科学合理。　　公务员实行新的职级工资制，按不同的职能分为职务工资、级别工资、基础工资、工龄工资四个组成部分。　　中国改革开放20多年，经过调研准备、推行实施、完善发展三个阶段，初步实现了有中国特色的国家公务员制度。在凡进必考、竞争上岗、岗位轮换、激励机制、辞退制度、培训工作、回避制度等方面形成了法规体系，《国家公务员暂行条例》及几十个配套的单项法规和实施细则，使中国公务员开始纳入法制化管理的轨道。国家公务员制度的基本原则是整个制度的总体精神和总的要求。

不一定。奖金的目的在于激励员工更好的为公司创造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。如果没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性，那么就是失败的。增加和减少员工奖金的发放额不一定是实行奖惩的最佳方法。激励方式：物质激励，主要包括年薪、福利和津贴等短期激励，以及经营者持股、股票期权长期激励；精神激励，主要分为事业激励、声誉激励、地位激励、荣誉激励、权力激励、晋升激励等。约束方式，主要包括企业内部约束、市场约束、法律约束、银行约束等等。扩展资料奖励工资有较大的弹性，它可以根据工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有针对性地激励某项工作的进行；也可以抑制某些方面的问题，有效的调节企业生产过程对劳动数量和质量的需求。不同类型的企业，激励约束主体是不同的，如：国有企业的激励约束主体是国资委；股份有限公司的激励约束主体是股东等。只有分清激励约束主体才能够明确出资者和经营者、职工等之间的责、权、利，才能真正起到激励约束的目标，达到公司治理的目的。参考资料来源：百度百科-奖金参考资料来源：百度百科-激励约束机制

建立健全企业职业经理人的激励约束机制　　(一)坚持企业内部劳动力用人制度和大股东资本意志相　　结合　　1.实施内部劳动力用人制度。由于通过外部劳动力市场签订职业经理人的就业合同，用人单位和劳动者之间信息很不对称，对于企业所有者而言，它必须考虑这种信息不对称所带来的难以计量的风险损失。基于此企业将这种外部劳动力市场内部化。实行内部劳动力市机场制度，使位于企业内部的企业雇主与众多雇员之间形成的劳动就业关系。　　企业作为一个相对独立的经济组织或人力资本团队，一旦在外部市场上完成了初始雇佣之后，其内部就形成了一个相对独立的劳动就业体系和制度安排，而雇员关系的维持、工资的决定，工作职位的变换和晋升、职工培训等活动，大都是根据一系列规则和惯例进行的，而不直接受外部市场供给影响，这样，在企业内部形成了一种与外部市场既有联系又有相对独立的另一类人力资源配置方式。　　这种用人机制下，企业内部的具有经营管理才能的人力资本通过工作职位的变换和晋升很容易成为企业的职业经理人。这样就相对克服了信息不对称所带的而难以计量的风险损失。从另一个角度看，实施内部劳动力用人制度企业外部的职业经理人产生就业压力，这就迫使职业经理人提升自身业务素质和从业道德伦理修养以向企业所期待的靠拢。　　2.坚持大股东资本意志。在股份公司中，股东会决议所坚持的一项重要原则――资本多数决，也就是本文提到的的资本意志，由于大股东手上拥有的股份多，他在股东大会上的投票权就大，从而他就可以控制公司的重大决策，包括职业经理人的任免问题，或者一些股东在资本市场上用“脚”投票，即就是当出资人发现职业经理人为自己谋取利益而损坏他们的利益时，他们就可以选择抛售股票的出逃方法，这对职业经理人来说，是很不利的。　　在现代市场经济中，企业职业经理人的职责就是凭借自己的创新意识和经营管理技能，为股东的资本增资，实现股东利益最大化，当职业经理人不能为企业带来良好的绩效，反而让股东不断往里投钱时，最终因资本意志被解雇的命运就在所难免。另外，当一些股东在资本市场上用“脚”投票时，所带的后果是，在资本市场上就很可能会发生“恶意收购”的现象，即大股东通过买卖企业可使自己获利，随之而来的是企业接管和重组，从而使企业职业经理人面临被解雇的风险。　　(二)运用企业的产品市场与资本市场的信息传导和归因　　功能　　1.产品市场对职业经理人信息传导和归因。企业之间竞争的实质与核心是产品和服务市场的竞争，而企业利润的源泉是产品和服务市场。这无疑构成了约束企业人力资本市场的重要方面，其激励约束机理在于，充分竞争的产品和服务市场可使优秀的职业经理人的能力与努力转化为良好的经营业绩，企业的销售额、营业利润、经营活动产生的现金流等财务业绩指标才是企业在产品市场上的“晴雨表”。 　　在竞争充分的市场上，企业是价格的接受者，质量则主要取决于企业经营的优劣，于是，这种竞争的市场环境就将职业经理人的知识、能力和行为与企业的经营绩效紧密联系起来。激烈的竞争还带来了破产的威胁，使得职业经理人的偷懒行为被抑制。另外，职业经理人的胜任程度还可以通过与产品和服务市场上有相似条件的经理人进行“标尺竞争或锦标赛”来衡量，报酬数量要在与其他经理人的业绩比较后确定，从而很好地约束企业职业经理人，同时可以克服管理学上谈到的“彼得现象”。　　2.资本市场对职业经理人的信息传导和归因。资本市场对企业职业经理人的激励约束主要体现在价格机制、并购机制以及融资机制。在职业经理人市场存在的情况下，职业经理人的人力资本价值很大程度上取决于企业利润或股票价格等信息揭示出的企业价值。投资者通过对公司股票价格的观察和预期，可评价公司职业经理人的经营管理水平。　　同时，公司的利益相关者还会根据评价的结果出售公司股票、寻找合作伙伴以及引进新的投资者和职业经理人等。这都迫使职业经理人尽职尽责，以好的经营实效来维持股票价格。同时，来自资本市场的兼并、收购等运作，会时刻威胁企业职业经理人的控制权。理论上认为，如果企业因经营不善而价值下降，将会面临被其他企业收购和兼并的威胁，企业控制权的得失将是对职业经理人的最严厉的约束。这种潜在的“被替代”风险，将会对能力不足或妄想偷懒的企业职业经理人构成一种威胁，迫使其增加努力程度和工作能力，并约束自己的机会主义行为。　　(三)从人力资本的角度设计企业经理人的激励约束机制　　马克思在生产理论表明：要实现再生产必须对两大部类进行实物补偿与价值补偿。同理对人力资本而言，要充分发挥其工作的积极性就必须对其进行相应的补偿，主要体现在人力资本的货币性补偿和非货币性补偿，其中货币性补偿体现在以下三个方面：　　第一，年薪制。年薪的构成基本上由基薪和风险收入两大部分。基薪是职业经理人基本生活需要的保证，一般约占整个年薪的三成;而风险收入约占年薪的七成，是对职业经理人提高工作绩效的激励。此外，在实行年薪制的企业中，通过设立风险基金，即用于部分弥补由于决策失误和经营不善给企业造成的损失。这不仅可以凸显人力资本的重要性，而且可以使职业经理人个人收入与企业的经营业绩挂钩，并使职业经理人真正承担一部分经营风险，较好地体现了风险、责任和利益相一致的分配原则。　　第二，股票期权激励。股票期权就是交易双方签订合同，允许合同持有人在某一段时间内，按某一商定的价格买进或卖出规定数量的股票。因此通过给作为行权者的职业经理人一定数量的股票，分配给一定比例的剩余索取权，让他们承担相应的风险，将职业经理人收益和企业长期利益紧密地联系起来，从而实现有效的激励。　　第三，职务消费和福利补贴。职务消费是指人力资本在企业中都有职务，因而要按职务给人力资本一部分经费用于消费;在现代企业治理中，薪金被看成企业对员工劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。在我国，很多企业搞不好的一个重要原因就是不承认人力资本的存在，使得薪酬结构不合理，容易造成他们心理上长期的不公平感，最终会使企业受损，结果导致该给的不给，有人就拿不该拿的，出现所谓“59现象”。　　另外，对于一个出于企业最高端的职业经理人而言，除了上述物资利益的满足外，还有一些非物资利益的追求，即职业经理人的非货币性收益。根据管理学相关原理，其非货币性利益主要表现在权利与地位的的满足。因此主要是提高了作为人力资本的职业经理人在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。　　(四)健全经理人的培养评价认证机制　　1.健全职业经理人的培养机制。在今天，职业经理人的培养要与时俱进面向国际全球化、现代化，培养一批具有国际眼光、懂得国际商务运营和国际企业管理、体现信息时代特征、突出现代技术素质、既知人文又懂数理、善于解决综合课题的人才;针对高校教师企业实践经验不足的问题，可让缺乏企业经验的教师到企业挂职锻炼、担任管理咨询顾问、参与解决企业管理问题、参与企业内项目等，从而增加教师的实践经验。另外，培训机构要引导职业经理人树立正确的角色意识和角色定位。职业经理人的基本职能就是靠自己的知识和创新以及良好的职业道德，来经营和管理企业，为企业创造更多的利润。　　2.完善职业经理人的评价和认证制度。不仅要高标准的严格考核职业经理人的经营管理才能、业务素质、战略眼光、思维反应、环境反应敏感度等等与企业发展直接相关的因素，而且也要高标准的严格考核职业经理人的个人信用、道德伦理等。实施严格的进入规制手段――特别许可、特别注册、申报制度。在此特别强调以下三点：　　第一，要由专门、独立的人才评价中心对职业经理人的资质和以往业绩进行评估，从而为我国的职业经理人队伍建设提供公正、公平、公开的参照标准和价值认可制度。　　第二，重视建立记录职业经理人信誉机制，对进入经理市场的每一位经理人员都建立全面的、真实的、连续的、公开的业绩档案记录与信用记录。　　第三，补充行业自律、加强企业内部监督、完善社会监督，大力发展专业化中介组织和权威的行业协会，进行第三方监督与仲裁等;加强企业内部监督主要是设置战略决策委员和外部独立董事。同时，完善社会监督，要充分发挥媒体的作用，对提供企业各种虚假信息的职业经理人进行曝光，使其声誉受损。　　(五)强化对经营权的民法规制　　1.完善民事责任法律制度。我国政府除了以刑事手段打击商业受贿、制假贩假欺诈侵权等犯罪行为之外，更多的工作应该是通过民事立法落实职业经理人的个人责任，即通过完善的民事责任法律制度确保产品市场的有序发展。　　2.贯彻私法自治。包括以下方面：一是对职业经理人的地位、权利、义务、责任、资格、待遇、培养、考核等做出明确规范，使其受到有效的法律约束;二是完善公司法，建立职业经理人对企业负有社会责任、承担责任风险的问责机制;三是从刑法和民法上加强对出资人财产的保护力度，尤其应加大对民营经济出资人的私人财产的保护力度，纠正和防止职业经理人对民营经济出资人私人财产的侵犯;最后引入“股东代表诉讼”机制。扩大诉讼渠道，保护利益相关人员的信赖利益，适当加重职业经理人的举证责任，并在损害数额难于确定时，实行惩罚性赔偿。　　五、结论　　应该说职业经理人的激励约束机制问题，是一个复杂的系统而不好轻易解决的问题，因为在这一过程中牵扯到太多的问题，比如由于企业与职业经理人之间的利益不一致问题、信息不对称所引发的双方合同契约不完全，交易成本问题，而信息不对称问题本身是一个永远都难以克服的基本问题因为私有信息具有绝对的内部性。以及企业职业经理人本人的人力资本产权特征的特殊性，所以在企业所有权与经营控制权相分离的情况下职业经理人的激励约束问题不易根本解决;而企业的外部环境时刻发生着变化。　　因此，我们需要坚持系统全面的观点、动态的观点以及现代企业中的“黑箱理论”和运用新的视角去研究企业职业经理人的激励约束机制，同时，在改革完善职业经理人的激励约束机制时，结合我国国情创造性地大胆的学习、吸收国外先进经验，可为我国企业发展所用。

首先，实施激励约束机制的核心内容是企业与经营者签订的委托代理合同，其中的关键内容是经营者报酬计划。而经营者报酬计划通常是由股东委托董事会与管理者签订的，这其中涉及到评价原则，组织结构，股东会及董事会掌握的职责权力，控制的方式；业绩目标和业绩评价内容的确定，也涉及战略目标，财务指标，领导能力，能适应市场变化的企业文化与行为规范的建立情况等。像公司治理的监控系统发挥作用需要用公司管理的内部信息系统的支持一样，没有全面、完整、真实的关于企业管理运作状况的信息，业绩评价和报酬计划是很难实施的。另外，外部隐性激励也是激励约束机制的一小部分，并对显性激励措施产生影响。这个模型表明，企业高层领导者的业绩直接表现为公司的效益指标，而更多的则应体现为领导者通过建立以价值观和行为规范的公司文化使企业战略能更适应市场和环境的变化。

企业高管激励与约束机制改革设想 改革企业高管的管理和使用机制，增强高管的职业风险，强化产权约束和企业内部约束，应是对企业高管管理改革的主要内容。 1、建立高管人才市场。企业好不好，关键在领导。世界著名的日本松下电器公司总裁松下幸之助就认为：“企业的兴衰，70％取决于企业的经理人员”。而高管的身价如何定位，在西方也不是一个容易解决的问题。因为行业不同、企业不同、时间不同、环境不同，致使不同行业之间有利润厚薄之分，同一企业的利润在不同时间有峰谷之分，任何人都很难准确地判断这些变化是个人努力的结果，还是市场状况或经营行情变化的结果。正因为如此，高管的收入一方面要与企业的效益挂钩，另—方面还要由人才市场的竞争来决定，而不能光靠计算企业的效益决定他的优劣。 中国经过20年的改革开放，造就了大批经营管理人才，高管人才并不缺乏，关键是缺乏一个高管施展才能的机制。因此，应当在社会上，实行高管队伍职业化，并相应建立高管人才市场。这样，才能引入竞争上岗、公开选拔、民主选举等机制，起到对高管的激励约束作用，并使高管保持危机感。 由于高管上岗与否、收入高低，都是由市场竞争决定的，对于高管而言，不仅可以增加收入，而且还可以增强竞争的优势。所以，只有建立高管的市场竞争机制，才能形成对企业高管有效的激励约束，从而体现公平竞争，多劳多得，个人利益与企业未来的长期发展的结合，体现按市场平均激励水平进行激励的原则，发挥物质和非物质激励的双重作用。 2、实行多元化年薪制。美国的年薪制一般采用合同约定报酬的形式。其中固定年薪占较小份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪占了绝大部分。美国《幸福》杂志对全美200家最大公司的一项调查显示，美国总裁们的报酬基本上是由21％的工资、27％的奖金、16％的长期激励、36％的股票类收入构成。这种根据长期经营业绩而确定的年薪比重占多数的办法，是为了防止高管只追求短期利润或帐面利润而忽视长期绩效。 日本的年薪制注重物质与精神的双重构架。高管在企业中几乎有至高无上的权利，使其具有较大的自由度去追求企业的长期发展目标及个人的社会地位；其年薪主要由工资和奖金组成，一般来说，不超过昔通员工的10倍。工资大体比企业平均水平高一定幅度，奖金则较丰厚，差别也较大。此外，高管还有其它的收入，如报销交际费、较高的退休金等。 国内外年薪制的实践给我们有益的启示：实行高管年薪制是世界趋势；年薪制，促使高管必然注重企业的长期发展；有助于企业的管理和发展。我们可以借鉴深圳和美国的经验，使固定年薪占较小份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪占绝大部分，奖励年薪一般最高超过基本年薪的10倍，股票类收入构成不低于30％。用这种根据长期经营业绩而确定的年薪比重占绝对数额的办法，防止高管只追求短期利润而忽视长期绩效。具体报酬比例可以是：20％基本年薪工资、30％奖金、20％长期激励、30％股票类收入。实行年薪制的对象是企业的董事长和经理。 3、实行有效的监督。 在现代经济社会里，对高管建立“硬约束”的职业风险约事机制是关键，即把高管的荣誉、地位、工资待遇同企业的经营绩效紧紧连在一起，荣辱与共，同舟共济。因此，扼制企业高管的不良行为，必须加大执法力度，提高违规成本，使其不敢以身试法。 可以采取以下措施： （1）实行企业法人治理结构制度。法人治理结构是法人实体通过董事会、股东会、监事会“三权分离”的组织管理形式，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代企业管理机制。法人治理结构制度有利于企业的自我约束，因为它对企业高管造成一定的压力，避免了“内部人控制”的发生，它比社会监督会有更大的进步。 在现代企业制度下，企业法人拥有包括国有资产在内的全部法人财产权，成为享有民事权利并承担民事责任的法人实体。这就使法人对出资者真正承担起资产保值增值的责任。只有通过建立完善法人治理结构才能达到这一目的。在企业还应建立企业职代会制度，参与对高管的监督、制约。 （2）实行经营责任终身追偿制度。实行年薪制对高管考核时，虽可以对经营不佳的高管采取降薪减薪手段，但很难控制他的职务消费，因此。应建立高管经营责任终身追偿制度。为此，在法律中除“贪污罪”、“读职罪”外，还应设立“损害法人财产罪”，以追究高管由于决策失误，经营不善而造成对他人财产的巨大损害，作为约束高管的重要手段。此外，还要废除硬性划线退休制度，对于经营业绩好的高层高管应不受年龄限制，充分发挥他们的作用，经营差的应降低级别，直至终止其职业活动。 （3）完善社会和其他监督。随着现代企业制度的建立，改革企业的社会监督体系势在必行。社会审计实质是对国家的行业监督、特派员监督、企业监督实施再监督，同时，也接受国家的监督。但建立这样的监督体系，可以明确政府（国家）监督、社会监督、企业高层内部监督和会计监督的职责范围，明确民间、政府、企业法人等之间的牵制关系，有利于政令畅通，促进企业按照市场经济行动规律平等竞争。 需要强调指出的是，对违反市场经济运行规律搞不平等竞争的不良行为，最规范、最有力的制约和打击手段仍是法制。因此在解决监督不力的问题，首先应健全和完善财会法规。使之尽可能地全面、配套、具体，堵住企业和执法者钻法律不健全的空子。另一方面，需要加大执法力度，维护法律的尊严，做有有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，迫使那些以身试法者收敛自己的违法行为。4、不必过于依赖考核指标。 高管的年薪不必过于依赖考核指标，但必须与企业的资产增值、利润实现程度挂钩，坚持先审计后兑现的原则，未到审计完毕不得领取全部年薪；在任期内不得转让其手中握有的本公司股权；高管的职位消费要与企业的经营规模和经营业绩挂钩，实现高管职位消费的透明化和标准化；应培养企业高层经营人员树立创新、敬业和强烈的成就欲等企业家精神，对取得优秀业绩的、成功的企业高管应给予相应的政治荣誉和社会地位，使其享有成功的精神乐趣，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。 综上所述，改革企业高管激励、约束机制，不仅要给予高管应有的权利和利益，还要明确其相应的责任，更重要的是建立健全积极发挥高管权利的决策制约机制。这样，才能促使高管在不断的激励和约束中更好地完成自己的使命。 希望对您有所帮助

一、专项资金实行“专人管理、专户储存、专账核算、专项使用”。 二、资金的拨付本着专款专用的原则,严格执行项目资金批准的使用计划和项目批复资料,不准擅自...

一、充分认识建立健全激励约束机制的重要性（一）建立健全激励约束机制是落实科学发展观的要求。构建科学合理的激励约束机制，对高级管理层、员工（以下简称高管（员工））实施有效激励约束，是坚持以人为本，全面贯彻落实科学发展观的本质要求和具体体现，有利于理顺农村合作金融机构经营者与各利益相关主体的关系，达到激励机制与道德观念、经营目标、发展目标以及外部环境相一致，促进农村合作金融机构协调、持续、稳健发展。（二）建立健全激励约束机制是建立现代金融企业制度的重要内容。建立健全激励约束机制，对决策、监督和执行的责任人实施有效激励，同时有力约束其履职行为，促进履职尽责，是农村合作金融机构可持续健康运行的机制保障，有利于推动农村合作金融机构加快向产权明晰、资本充足、治理完善、功能健全、效益良好的现代金融企业过渡。（三）建立健全激励约束机制是充分发挥人的主观能动性的需要。构建科学合理的激励约束机制，将高管（员工）的经营绩效、履职规范与薪酬有机挂钩，实施正向激励和有效约束，有利于激发高管（员工）的积极性和创造性，促进农村合作金融机构全面提升经营效益与服务“三农”的水平。（四）建立健全激励约束机制是防控金融风险的客观要求。建立完善有效的长期激励约束机制，将高管（员工）的收入水平与信用风险、流动性风险、操作风险等风险控制目标进步度挂钩，有利于提高风险防控能力，克服短期行为，防止风险释放与扩散，防止内部人控制及利用信息不对称侵害存款人和股东的利益，维护农村合作金融机构安全稳健运行。二、坚持科学发展观，遵循激励约束“四结合”原则（一）坚持激励与约束相结合的原则。农村合作金融机构要建立健全奖励与问责相辅相成、相互制衡、协调一致的激励约束机制。既要体现以薪酬为核心的分配激励，也要提倡精神激励，充分发挥激励机制的正向作用。既要防止激励不当与约束无力，也要防止激励失效与过度约束，实现激励与约束的协调与平衡。（二）坚持业务发展与风险防控相结合的原则。农村合作金融机构的激励约束机制，应充分体现业务发展与风控水平相匹配的原则，既要注重业务发展目标，也要重视质量目标、风险控制目标、内部管理目标，在风险可控、成本下降、资本充足和质量提高的基础上，实现农村合作金融机构又好又快发展。（三）坚持效率与公平相结合的原则。农村合作金融机构建立激励约束机制，要坚持按劳分配、以绩取酬，使高管（员工）的报酬与经营成果好坏、个人贡献多少、岗位职责大小、工作质量高低、业务水平升降等紧密联系起来。既要防止分配上的平均主义与“大锅饭”，又要兼顾公平，防止由于收入差距过大而导致的分配不公，影响内部稳定与和谐。（四）坚持短期利益与长期目标相结合的原则。农村合作金融机构建立激励约束机制，要正确处理好眼前利益与长远发展的关系，围绕监管达标与持续发展规划，将高管（员工）的切身利益与农村合作金融机构长远发展目标挂钩，要切实克服短期行为。三、建立健全科学合理的绩效考核制度（一）完善绩效考核指标体系。农村合作金融机构绩效考核指标体系至少应包括经营效益、业务发展、风险控制和内部管理四项指标，其中：经营效益指标应包括人均经营利润、资产利润率、成本收入比率等；业务发展指标应包括存款、各项贷款、支农贷款、中小企业贷款、人均中间业务量等；风险控制指标应包括资本充足率、资产质量、贷款集中度、流动性比例和拨备充足率等（计算口径以银监会规定为准）；内部管理指标主要考核防范各类经济案件、责任事故和依法合规经营情况以及内控制度建设健全性和执行有效性情况。各法人机构应加大风险控制指标和内部管理指标在绩效考核体系中的权重，其权重原则上不低于业绩考核指标的30%。（二）完善业务专项考核制度。农村合作金融机构要进一步完善组织存款、营销贷款、发行信用卡、创新业务等业务专项考核机制，科学制定发展规划，合理确定发展速度和增长方式，不得将存贷款增长和账面盈利（未计提拨备）等单项指标，直接与高管（员工）收入挂钩，不得采取“以收定贷”（即以收入目标倒推贷款投放规模）、少提拨备和高估利润等不计风险成本的方式完成盈利目标；不得以“突击增存”等不计资金成本的方式完成存款增长目标。业务考核要彻底摒弃将组织或营销数量作为唯一标准的做法，要将数量与产生的效益、潜在的风险和可能造成的损失综合起来进行考核，避免考核机制缺陷诱发道德和操作风险。（三）创新绩效考核方式。一是建立健全行（社）等级和员工等级制度。在同一法人或区域内，对不同机构网点按照绩效考核指标总体评分结果实行不同等级制度，不同等级机构实行不同待遇，促进各机构间的竞争；对员工按照业务（市场）类、管理（治理）类岗位分别建立等级考核制度，实行统一级别、分开考核，充分调动员工工作积极性和创造性，发挥各类岗位员工自身业务或管理专长，做到人尽其才。二是实行分类考核制度。省级行业管理部门应结合业务规模、区域特点和机构性质等情况，将辖内各法人机构分为若干类别，实行同质同类比较和计酬，提高考核的合理性。三是推行相对评分制度。除了个别刚性指标直接得分或扣分外，其他考核指标通过计算全辖或本类别机构的平均值确定比较基准数，将各法人机构指标与基准数进行比较计算得分，使各法人机构不仅着眼于自身纵向的发展速度，还要关注系统内横向的行业平均水平与进步度。（四）拓宽绩效考核外延。各省级行业管理部门应充分发挥指导职能作用，在保证质量，防范风险的前提下，依托绩效考核指标体系，拓宽绩效考核外延，大力开展争先创优活动，积极探索实施“精品网点”、“经营管理十强”、“业务增长十佳”、“单项进步奖”、“特别鼓励奖”等评选活动，以此不断推动农村合作金融机构加强网点建设，加大业务发展步伐，提高经营管理水平，增强发展后劲。四、进一步完善激励有效的薪酬分配制度（一）进一步优化薪酬结构。农村合作金融机构高管（员工）薪酬应由固定薪酬、当期绩效薪酬和长期风险调整收入三个部分组成。要根据机构和高管（员工）等级评定情况，在保障基本生活需要的基础上合理确定固定薪酬，严格限制固定薪酬过高；要逐步降低当期绩效薪酬，切实防止高管（员工）为追求当期高收入而过度冒险的短期行为；要通过探索建立薪酬延期支付制度，建立股权期权激励机制，提高养老保险金、设计多项福利计划等长期风险调整收入方式，逐步扩大长期薪酬激励比重。（二）合理确定薪酬增幅。农村合作金融机构要依据绩效考核与监管评级等情况合理确定薪酬增幅，原则上当年平均薪酬增幅不应超过当年提足拨备后的利润增幅，限制薪酬增幅过高。对绩效考核综合进步度下降或监管评级综合级次下降的，其高管层（员工）薪酬原则上不得增加；对当年经营亏损增加的，其高管层（员工）绩效薪酬应相应调减。同时，要合理设置各层级、各岗位高管（员工）的薪酬级差，限制薪酬级差过大。（三）规范薪酬分配程序。农村合作金融机构要在董（理）事会下设立薪酬委员会，负责薪酬分配方案的制定和组织实施工作。薪酬分配方案要在征求职工代表大会的意见和建议的基础上，经董（理）事会审议后，提交股东（社员）代表大会表决同意，并报上级行业管理部门备案后方可实施。农村合作金融机构薪酬分配方案事后要向当地监管部门备案。五、加快构建约束有力的相互监督体系（一）构建相互制约的组织架构。农村合作金融机构的组织架构应当体现业务流程、职责分离的原则。一是做到前台操作与交易、中台监控与管理、后台监督与评价三分离，建立流程与岗位之间的监督制约机制。要按照柜台业务、授信业务、资金业务、中间业务、会计核算、计算机信息系统管理和内部监督与纠正等主要业务领域条线管理、分级负责的要求设置相应部门和岗位。二是合规管理职能应与内部审计职能分离，合规管理职能的履行情况应受到内部审计部门定期的独立评价，应明确合规管理部门与内部审计部门在合规风险评估和合规性测试方面的职责。三是应建立合规管理部门与风险管理部门在合规管理方面的协作机制，要从合规风险和经营风险两个层面加强对前后台部门的监督检查，合规管理部门与风险管理部门对前后台部门的评价应在部门考核中占有相当比重。（二）进一步完善信息披露制度。农村合作金融机构要对资产质量、盈利状况、风险状况、大股东变更等方面进行完整、详细、准确及时的信息披露，并对各经理人员的薪酬情况在年度财务报告中进行专门细致的披露，提高透明度，强化市场监督与约束。（三）探索建立经理人制度。农村合作金融机构要探索建立职业经理制度，面向市场公开选拔和招聘优秀的经理人员，逐步形成对经理人员的科学公平的考核约束机制。对渎职和违法违规经营的经理人员，在一定时期内或者终身不得担任经理、董（理）事等职务。同时要加强经理人职业道德约束，努力培养和提高经营者的职业道德观念。六、切实建立职责分明的分层问责机制（一）建立员工操守基金相关考核制度。省级行业管理部门应督促指导各农村合作金融机构结合银监会《银行业金融机构从业人员职业操守指引》等规定，积极探索建立包括高级管理人员在内的所有员工操守基金及相关考核制度，从员工薪酬总额中提取一定比例作为操守基金，并实施操守考核制度，每年根据考核情况对操守基金数额作出调整，逐年累计，在该员工离职（任）后一定时期内根据每年的考核结果和风险释放情况予以兑现，提高员工长期忠诚度，激励员工自觉遵守职业操守，促进农村合作金融机构持续稳健发展。（二）实行机构或员工等级晋升和淘汰制度。将机构和员工等级与其绩效挂钩，根据绩效考核结果及时调整机构和员工等级，真正实现等级评定能上能下，打破“大锅饭”现象。对考核结果不合格的机构和员工，要予以警诫提示，增强高管（员工）的危机感、紧迫感和责任感。（三）实行董（理）事长、监事长、高级管理人员履职考核制度。各级监管机构每年度应对农村合作金融机构董（理）事长、监事长和高级管理人员履职行为进行考核，充分听取上级行业管理部门和当地政府有关部门意见，结合日常监管情况做出合理公正的评价。同时，要积极探索履职行为量化考核办法，加强对农村合作金融机构董（理）事长、监事长和高级管理人员日常履职行为考核，及时登记和考核打分，提高履职考核的科学性和合理性。（四）加大案件责任追究力度。农村合作金融机构董（理）事长为案件防控第一责任人，应全面承担案件防控责任。行长（主任）、分管负责人、监督检查和业务部门负责人为第二责任人。对被动发现案件，以及反复发生同质同类案件的，必须严格按照“一案四问”、“上追两级”和“双线问责”的要求落实责任。同时，各级监管机构要将案件防控与市场准入、监管评级结合起来，实行“有案必诫”。（五）明确问责职权划分。一是股东(社员)代表大会是最高问责权力机构，负责对董(理)事、监事和股东违规行为进行问责；董(理)事会负责对经理层和员工的违规行为进行问责；监事会负责对内部各级问责情况的监督，对问责不到位的，监事会有权向股东（社员）代表大会提出相关问责与质询建议。二是行业管理部门负责对辖内农村合作金融机构的问责进行指导、检查和监督。对辖内农村合作金融机构高管人员违规行为，上级行业管理部门有权提出问责处理建议。三是监管机构对辖内农村合作金融机构高管人员违规行为要依法处罚，并责成机构加强内部问责。构建农村合作金融机构的激励约束机制，涉及利益主体多，政策性强，情况复杂，农村合作金融机构行业管理部门要加强指导、检查和监督，加强与地方党政部门的沟通与协调，结合辖内实际，提出具体实施意见。各级监管机构要加强督促检查，切实保障各项激励约束机制的贯彻落实，并将执行中的困难和问题及时报告银监会。

股权激励的选择权基本在高管方面，高管对这种是最了解的，基本可以断定高管增持就等于看好未来，反之亦然。

可以给员工们设置一些奖励政策，也可以对他们设置一些奖罚制度，这样就可以激励员工好好工作。

第一，激励约束机制类似正负激励，具有正向激发和负向纠错的功能，是管理机制中除动力机制、运行机制之外最为重要的两个机制，好像汽车的油门与刹车两个系统。第二，留住人才留的是人对企业的结果价值，要的是人在、心在、100%发挥的效果，因此一方面要利用激励体系吸引人才留下并发挥才华，另一方面要运用符合企业价值观的管理制度和行为规范对人才的不利企业发展部分进行纠偏。

决策为主，业绩为辅。

为了促进培训成果的转化，建立健全培训激励和约束机制的具体措施有：1、 建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略，系统制定各部门、岗位的培训发展计划，并将员工的职业生涯规划和组织发展目标结合起来，为每个员工制定个性化的培训方案，搭建起个性化发展的空间，提供充分的培训机会，将培训与员工的发展结合起来。首先，把培训效果纳入对员工绩效考评的范畴，所设置的员工绩效考评制度，包含对员工知识与技能水平提高的目标要求；其次，把个体知识与技能水平改进状况作为动态合理配置人力资源的依据，使员工培训与晋升、职业发展密切关联；再次，把培训作为激励员工的重要途径，依据员工绩效状况及对组织的贡献大小，确定员工受培训机会的多少及所参与培训档次的高低，使员工为获得培训的机会而积极进取。　　2、 提高员工培训的针对性。组织进行员工培训的落脚点是为了实现组织的整体战略目标和生产经营目标，但同时也要考虑员工的知识技能现状、兴趣爱好、职业生涯规划，以及工作岗位的特点、员工的年龄等等，培训应有计划地引导员工成长与组织发展相适应。不能为培训而培训，应从实际工作的需要出发，对组织需要、岗位要求、个人愿望进行分析研究，把握组织的需求与个人的需求，找到共同需求的结合点。根据组织的不同发展时期和员工的不同发展阶段的不同学习要求，科学设置培训的目标，确定员工培训的内容，并分清轻重缓急，使每个员工接受培训后能在组织实际应用培训成果。　　3、 采取灵活的培训方式。员工培训既可以采取在岗培训，也可以采取离岗培训。要突出在岗学习的价值和实践，要克服培训就是离岗集中学习的偏见。为使培训取得应有的效果，必须采取多种多样的培训方式，改变理论讲授教学一统天下的局面，灵活采用案例研究、情景模拟、专题研究等方法，还可组织受训员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间采用电脑网络教学法分散式学习。定期选拔优秀员工出国考察等，以拓展员工的视野、丰富学习经验。对现代组织的员工来说，有三种最具吸引力的培训形式：到高等院校进行进一步深造，攻读硕士或博士学位；到国内外大型企业或科研机构联合开发项目或产品，在实践中获得培训和提高；参加国内外学术研讨会，与同行业高层次人员进行交流。组织要根据不同的对象、不同的目的、不同的内容采取不同的培训方式，以达到最佳的培训效果。　　4、 增强员工培训的危机意识。科技的不断发展进步，组织的不断进取和创新，要求员工不断地更新知识、更新技术和更新观念，有强烈的危机意识，否则，就有可能被组织淘汰。在责权明确、追求利益最大化的组织里，激烈的岗位竞争必然存在，员工承受岗位压力、产生收入差距不足为奇。员工只有通过参加各种培训，将压力转化成进取的动力，并形成一种自我学习、互相学习的风气，使自身在实践中不断提高，才能适应工作环境的不断变迁，缓解岗位竞争的压力。危机意识能促使越来越多的员工甚至组织全员参与学习，从而创建“学习型组织”。　　5、 创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，实行培训与使用相挂钩的政策，把员工培训成效作为组织用人的依据之一。对于经过系统培训、考核后，知识、技能、行为、态度等明显提高的员工，组织要适时地承认其新的价值，使其逐步获得晋升的机会，对通过参加培训仍未达到岗位基本要求的员工必须离岗、转岗或下岗，将培训的层次和结果与员工个体发展空间紧密联系。通过营造培训成果转化的氛围，使员工都认识到。只有通过不断学习，提高自身素质，并努力工作，做出突出的业绩，才有可能得到向上发展和提升价值的机会，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。

如果你是一名企业的员工，怎样的条件可以让你留下来？有人会说是良好的发展空间，有人会说是满意的薪资待遇，可是无论怎么说，从企业角度看，都是员工激励机制的一部分。那么，建立员工激励机制就成为企业良好发展的决定因素。下文就相关内容进行简单探讨。1 我国餐饮企业的现状及原因随着时间的推移，我国一直努力跻身世界经济的前沿。除了第一、第二产业外，第三产业在我国经济体所占的比重越来越大。衣食住行一直与老百姓的生活息息相关。随着《舌尖上的中国》大火，“食”这件事慢慢成为老百姓津津乐道的话题。那么，在这样宏观微观的经济条件下，我国餐饮业却一直存在弊端。小到餐馆，大到成规模的餐饮企业，都存在着人员流动性强，素质良莠不齐，服务态度差等问题，那么，是什么造成此种现象？从目前劳动力构成情况来看，70后、80后已经成为行业的中流砥柱，而90后成了从业的主力军。或许，这个社会对于90后一直是用“有色眼镜”来审视，他们非主流、叛逆，喜好自由、爱跳槽，自己能力不足却又对工资要求高，种种不对等的条件下，必然导致人员流动。从管理层角度看，管理层和员工的沟通不畅也是很多饭店存在的问题。现在的餐饮业，服务员大部分是90后，个性张扬不服管理，一言不合辞职走人。“此处不留爷，自有留爷处”，存有这样想法的人比比皆是。从餐饮业管理体系来看，很多企业缺乏良好的员工激励机制。应该注重员工的合理需求，奖惩有度，不要一味地惩罚，那样只会懈怠员工的积极性。在这样的情况下，就更加凸显了激励机制的重要性。2 激励机制的重要性人力资源管理的开创者戴维99尤里奇认为，那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。只有人，是不可控的因素，同时，人才却又是公司最宝贵的财富[1]。那么，如何调配好人员呢？很多企业只注重企业利益，很少注重员工的利益。在很多员工的意识里，也不把自己的利益和企业挂钩，殊不知员工和企业是紧密相连的。如何能够让企业和员工清晰认识到这一点？那就需要建立良好的员工奖励机制。它要求企业注重员工的需求，站在员工的立场想事情，要结合人性永续激励，不要成为企业的独裁者。它要求员工为企业的发展贡献力量，也为自己的职业发展做长期规划，这样的激励机制才能为企业留住人才，帮助企业更好成长。3 激励机制的内涵及作用3.1 激励机制的内涵激励一般是一个有机体努力追求某些既定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。这也就是说，要以人为本，站在员工的角度想事情，不要武断片面的决定员工的需要。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。简单来说就是，企业可以考虑员工的需求，前提条件是员工要有能力完成这项工作，并且达到企业的期望值，并不是一味地满足员工的要求。3.2 激励机制的作用激励机制可以很好地助长企业员工的工作热情，能为企业创造更大的价值。当然了，激励机制不仅是奖励，还要有惩罚。企业设定激励机制的初衷，是希望通过激励机制的运行，能有效地调动员工的积极性。但是，人员的不可控性因素决定了激励机制不会对每一个人产生积极影响。比如，企业制定条例不可能满足每一个人的期望，有人天生不服管，凡事都想反着来。那么，这个惩罚机制就成为约束他们的有效方法，这样才不至于使管理无序可循。4 我国餐饮企业员工激励机制的建立4.1 建立独特的考核制度现在很多企业都已经不是拿“死工资”了，一个月干多干少都是那些钱，员工的积极性可想而知。绩效考核成为衡量工资的新标准，在完成基本工作的前提下，多干多得，少干少得，不干不得。考核管理层要细分，不仅要懂得管理，还要考核创新能力、员工满意度、处理顾客问题满意度等等[2]。因为现在很多管理层也都是从服务员、传菜员一步步晋升上来的，要服众还要有口碑。一天让你做50个零部件，多做一个奖励1元，和一天让你做50个零部件，少做一个扣1元相比，哪个更容易让人有积极性？必然是前者。行业中赫赫有名的麦当劳就是一个鲜活的例子。在麦当劳，员工有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。4.2 建立良好的培训机制就像前面所说，管理层都是从基层员工一步步走上来的，空降的管理层不容易服众。很多人在一个企业服务，除了养家糊口，更多的是实现人生的理想价值。那么，能为员工提供一个自我发展的空间就成为优秀人才择业的标准，此其一。其二，企业培养人才也是需要成本的，同样是用人，为何不好好培养，让他们一步步成长，这样企业才能发展的更长久，更壮大。那么，如何建立一个良好的培训机制呢？第一，为员工提供培训机会。按照时间划分，每个月、每个季度等都要有培训的机会，无论是成功人士的经验传授，还是去成功企业里考察学习，都能让员工学习到宝贵的经验和知识。第二，要公平对待每个员工。除了优秀员工要经常培训提升自己，努力成为储备干部外，普通的员工也要有机会去学习，这样整个企业的人员素质都在提升，企业能够获得的收获便可想而知。4.3 建立灵活的奖惩条例激励机制不仅作用于个人，还会影响到周围的其他人。在良好的激励环境下，能充分发挥员工的主观能动性，激发员工的潜能[2]。这就要求企业的激励机制应该以奖励为主，惩罚为辅。首先说奖励，奖励方式可以分为物质奖励和精神奖励。物质奖励分为增加员工的工资、生活的福利、社会保险、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级等。比如，在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的，可以奖励100―500元不等，看个人贡献值；对公司提出合理化建议的，可以在员工大会上通报表扬等等。其次说惩罚，建立惩罚机制的目的是为了促进公司各项规章制度更好的执行，严肃工作纪律。处罚方式可以分为通报批评、一次性罚金、减薪、留用察看和辞退。有奖有罚才能使员工积极工作，还能服从公司的管理。4.4 提供员工足够的晋升空间人往高处走，水往低处流，这是人人都知道的道理。对于每个有志青年来说，能够在所从事的行业成为佼佼者是值得骄傲的事。所以，餐饮企业要为员工提供一个创造自我价值的空间[3]。首先，要一视同仁。计时工如果干得好，一样可以当经理。这样的可能性吸不吸引人？现在，很多大学生勤工俭学，利用课余时间去打零工，如果他们能到这样的餐饮企业工作，工作是不是更有干劲儿？而且，毕业在即，他们也要就业，如果打零工的企业让他们能够得到晋升的机会，他们会不会留在这里继续服务？对于餐饮企业来说，一个熟悉的老员工和培养一个新员工来说，人人都会选择前者吧。5 结语“无规矩不成方圆”，一个企业要想长久发展，就必须要有自己的规则。合理的激励机制有助于增强餐饮企业凝聚力，提高员工素质，提升员工积极性。餐饮企业要能站在员工的立场上考虑问题，机动灵活的制定激励机制。同时，公开透明的选拔人才，让人人有机会提升自己，这样才能留住人才，发展企业规模，并能够长久壮大的发展。

　　(一)激励机制所存在的问题 　　1、激励机制的强度不足 　　一是国有大型企业的高层管理者的激励不足比一般中小企业更突出,这些大企业本身行为比较规范,高层管理者自我约束能力较强;同时受国家分配政策的制约,不如地方一般中小企业政策灵活,因此收入一般偏低。二是主要高层管理者激励不足比一般高层管理者更突出,平均主义在企业经营层中更难打破,许多企业在改革分配制度时,职工的大锅饭打破了,但管理层的大锅饭却继续保留着,主要高层管理者与一般高层管理者的收入差距较小。三是越是优秀的企业高层管理者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格,高层管理者收入越规范,自我约束也越强,往往政治荣誉多,但经济收入相对较低。 　　2、激励机制的方式单一 　　多数国有企业高层管理者是低工资加少量奖金,或在年终根据经营业绩给予一次性奖励。少数企业近年开始实行年薪制,但不够完善,如有的仅片面地将每月少发、年终多发的简单办法视同为年薪制,或是当作为高管多发一点钱的无奈理由。市场经济下采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了高层管理者作用的全面发挥。目前我国能较好发挥激励作用的形式主要有三种: 年薪制、股权制、职务消费货币化。从试点情况看, 除了年薪制已在很多省市逐步试点、推广外, 其余激励形式使用的较少, 股权激励仅在个别城市的少数企业中试行。职务消费货币化试点更是少之又少。而其他一些激励机制的手段, 如退休、医疗、职务补贴等, 又作为劳保来看待,“平均主义”更为严重, 没有使其真正成为一种激励手段。 　　3、短期激励加强而长期激励不足 　　一般来说,工资加奖金或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,这方面的激励近年来普遍加强。但经营者如果片面追求短期利益可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发高层管理者的短期行为而损害出资人的利益。许多长期激励的"措施,如股票期权、经营者持股等,由于缺乏配套的政策,暂还难以实行。 　　4、高管的收入分配不规范 　　对高层管理者的奖励带有一定的随意性,奖励与经营业绩如何对应――即高管业绩的衡量与评价问题，并没有进行科学的设计,也就是缺乏激励的依据。高层管理者对此难以形成稳定的预期,因此激励作用有限。由于信息的不对称,在股东雇佣高管签约以后,通常股东无法观测到高管的绩效,而只能通过部分的经营成果,如利润、销售额等进行评价。 　　5、高管退休金过低,退休后生活无法保障 　　国外的国有企业高层管理者一般都享有额外的医疗, 人寿保险保额和增加养老金, 以保证高层管理者老有所依。而我国很多地区高层管理者退休后的政策与普通工人一样。由于退休后经济损失更大, 使高层管理者不但在心理上难以平衡, 也给精神上带来了不小的压力, 使他们对退休后的生活心有余悸。“59 岁现象”不能不说与此有一定的关系。 　　(二)约束机制所存在的问题 　　1、国有企业没有形成有效的法人治理结构 　　国有企业经过十几年的改革, 在企业制度方面, 仍然没有取得实质性的进展，国有股份“所有者缺位”问题依然存在。根据现代企业制度要求改造为公司制的国有企业, 其产权关系也仍然十分模糊, 法人治理结构的组建和运作都还很不规范。各级政府部门、国有控股公司以及各类国有产权代表，虽通过各种方式被明确为国有资产的投资主体，产权关系进一步明晰界定，但仍不是真正的所有者。在企业里，股东大会、董事会、监事会及经理人员相互制衡的机制没能发挥作用，有的企业董事长、总经理一个人身兼两职，一个人说了算，董事会与经理领导班子高度重合。还未形成彼此之间相对独立、互相约束的新型约束机制。由此也削弱了所有者对高管的监督和约束。选聘的经理人员不具备真正的经营才能，导致企业的经营不善，形成的决策违背或损害股东的利益等等。 　　2、企业内部人控制严重，监督约束机制乏力 　　当前国有企业改制中一个突出的问题是高层管理者权力过大，而监督主体――股东及董事会监督能力减弱。高层管理者拥有了实际控制权而受不到约束，就有可能暗中捞取个人利益而损坏企业其他相关者的利益。其主要表现是过分的在职消费、行为短期化、不讲究经济效益的过度投资、新增资本难以用较低的成本筹措等方面。另外，以法人代表为主的代理阶层通过上级主管部门的行政放权或是违背原则、政策规定行使的对企业的控制权。国有企业代理层内部人滥用控制权具体表现为： 　　(1)处于代理层的高管对上借改制极力摆脱上级主管部门控制, 对下把人、财、物、产、销大权集中在握, 排除异己, 一手遮天。 　　(2)分享利益上, 想出种种主意侵吞公有财产, 指使有关人员进行会计财务处理。 　　(3)生产经营中, 短期行为突出, 只考虑眼前的成绩、地位和利益, 不考虑企业的长期利益和发展。例如,项目不经严格的可行性分析便大举负债、过度投资;为捞回扣,出国不负责的高价买设备、低估资产,搞合资等。 　　(4)信息披露不规范, 随意进行会计技术处理, 甚至对重大经营活动不作出应有解释, 缺乏民主管理。 　　(5)“职位消费”过度, 存在大量公费吃喝、旅游浪费现象等等[16]。 　　3、市场及外部监督约束机制软弱 　　由于我国市场化改革的时间不长，经理人市场处于萌芽状态，绝大多数高层管理者的任免还是以行政干预为主而非市场选择，存在高层管理者能上不能下、报酬不反映供应状况的现象。在对企业的监督过程中，纪检监察部门有时候仅停留于接受群众举报，查处问题浮于表面，针对玩忽职守、决策失误、经济管理能力低下的问题忽视查处。此外，从事银行信贷、资产评估、财会审计的社会中介组织的监控也缺乏应有的作用。

现代企业中的两权分离，使企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势。自我价值的实现等个人目标。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。一、如何激励经营者对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。（一）对经营者的物质激励一是实行结构性报酬制度。可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。二是实行职位消费制度。 职务消费的标准往往是经营者表明自己身份的一种象征的需要，因此也是一种激励手段。一是实行在职消费定额，对于超出定额的部分由经营者自己承担，对于节约的部分归经营者所有；二是将职务消费货币化，即核定经营者的准许职务消费指标，将现金直接打入经营者的个人帐户，同时取消这些费用的公款列支，这样既可以为企业节约成本，又可使经营者的货币收入提高从而激励其节约开支；三是将企业销售收入等代表公司经营规模的指标按一定比例确定经营者的职务消费标准定额，使职务消费总量处在受控的状态。三是实行股票收入激励。股权收入是指经营者的分红收入或红利，是指经营者由于持有企业实际或“虚拟”股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等等的权益。（二）对经营者的精神激励经营者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。精神激励可采取以下方式：一是尊重和保护经营者应有的权力，二是 实行优质资产向优秀经营者集中 ，三是为经营者创造良好的公平竞争环境，四是激发经营者的职业道德观，五是给予经营者相应的荣誉地位待遇二、如何约束经营者在两权分离状况下，为了使经营者的行为保持着良好的状态，除了使用各种激励手段之外，还必须建立有效的约束机制，这才能保证企业在经营者的率领下跑得快、走得正，充分符合出资人及社会的要求。（一）把好入口关，是对经营者进行约束的始点选聘一个综合素质优秀的经营者不是一件容易的事情，这个工作可以由投资者及某些经营者评估及审计机构共同组成评聘委员会，对选聘对象进行考评。初选合格的经营者，还应进行试用。只有通过试用才能真正了解经营者的全面的实际能力，试用合格者，再签订聘任合同。聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。（二）建立完善的经营者约束制度一是实行经营者风险责任制度，二是建立和完善法人治理结构， 三是对经营者经营过程的约束制度。（三）正确设臵权限，实行授权约束一是授权范围要适当，即既要保证经营者从事经营管理工作必要的权力，又不能因权力过大，以致于投资者对企业的重大方向的把握失控。二是授权应当明确、具体，便于监督，防止出现权力、责任真空，造成企业损失。三是授权要因时制宜，针对不同时期企业的现状、经营阶段、经营者素质是处于验证阶段，还是成熟信任阶段来调整授权内容。所以说：加强对经营者的激励与约束，核心是解决经营者的工作动力与责任的问题。 目前市场机制还不健全，法制建设还有待继续加强，发达的信用经济还没有建立起来，因此，对企业经营者的约束和奖惩还不能完全由市场机制和本级企业来完成。这样，建立、完善对企业经营者的监督、激励、约束和奖惩机制。

你说的都很详细了 还让怎么影响啊

1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

公务员约束与激励机制主要有公务员的权利和义务、工资福利制度、奖惩制度、申诉控告制度等。

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现代企业中的两权分离，使企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势。自我价值的实现等个人目标。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。

企业经营管理的原则：合作共赢。确立激励和约束机制应在此原则的基础上，结合企业的行业、市场、产品、营销模式等特点制定符合自身发展需要的机制。机制只起到“推动”作用，领导能起到“拉动”作用，二者的共同作用使企业发展壮大。

同学你好，很高兴为您解答！　　审计监督的动力来自两方面，即一方面来自自身社会地位的提高；另一方面来自外部的激励。目前我国审计监督明显缺乏与之相匹配的激励约束机制。这是现阶段我国审计监督不力的重要原因之一。因此，建立审计监督的激励约束机制就成为审计监督中必须解决的一个迫切问题。审计监督作为一种 经济管理手段，无论是政府部门党政领导，还是企事业单位党政领导要承认审计监督的管理作用，树立监督也出生产力的观念，大力支持审计监督活动， 为审计监督活动的开展提供必要工作保障。具体来讲：(1)各级政府或企事业单位应建立审计监督专用经费。因为，随着经济活动和社会问题的增多，审计监督的 成本会越来越高，无论是审计监督信息的搜集，还是审计监督设备及 人力资源的配备均需要比以前有较大的投入。(2)对产生社会效益和经济效益的审计监督成果、应视同优秀的社科成果予以精神和物质两方面的奖励　　希望高顿网校的回答能帮助您解决问题，更多财会问题欢迎提交给高顿企业知道。　　高顿祝您生活愉快！高顿祝您生活愉快！

激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制至关重要。激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现激励兼容

年终将至，又到了发奖金的时候，心里没数啊，觉得很烦火，都迈入管理时代了，很多企业还暗箱操作，气愤。为此，特发表几年前写的一篇文章，以此教育那些所谓的企业家。MBA的理论认为，企业成功与否不仅取决于企业提供的产品和服务，而且更多地取决于组织和领导生产经营的企业家、管理层能力及其发挥的程度。党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中，明确提出要建设高素质的经营管理者队伍，并指出要建立和健全国有企业经营管理层的激励和约束机制(其实对民营企业也是实用的)。随着中国改革开放的深入和市场经济的逐步完善，建立有效的激励机制，留住人才，并充分调动其积极性，去搞好经营已是迫在眉睫之事；建立完善的约束机制，促使他们勤勉尽责，不滥用权利，为企业创造最大效益已显得刻不容缓。为此，笔者就企业建造管理层的激励和约束机制谈两点看法。一、激励机制分为利益激励和精神激励利益激励是企业管理层激励机制的核心部分。首先，企业经营管理层作为现代企业的领导者、推动者，是企业发展中的核心力量和中坚力量，同时也是一种特殊而又稀缺的资源，其人力资本价值很高。因此，要发挥经营管理层应有的功能作用，就应当承认其特殊的劳动价值，把他们的利益和一般职工的利益区别开来，做到拉开收入差距，提高其经济收入。其次，应当改变企业经营管理层收入形成的方式。比如股份制公司的企业中，董事长、总经理、、董事的工资标准和奖励办法应该由董事会提出方案，由股东大会批准；其他经理人员的工资标准和奖励办法，应该由董事长、总经理提出方案，由董事会批准。具体操作可为，企业经营管理者的收入可以采用年薪制和股权分配制的形式：（1）年薪制。实践证明，如果经营管理层的收入不能与企业经济效益保持同步增长，他就会逐渐丧失追求企业经济效益增长的积极性，甚至可能采用种种不正当手段损害企业利益来增加自己的收益，以求得充足的补偿和心理平衡。而年薪制将经营者的工资与一般职工的工资分开来，其中很大部分和企业经营业绩直接挂钩，这就把经营者追求自己利益最大化与企业追求利润最大化目标结合在一起，因此有利于发挥经营管理层的积极性，提高企业经济效益。年薪一般分为两个部分：一是基薪，二是经营目标风险收入。前者是用于解决经营管理层的基本生活问题，后者是对管理层经营管理工作的报酬，同时也是衡量其能力的标准，企业经营管理得越好，经济效益越佳，经营风险收入就越高；经济效益不好，经营风险收入就低，甚至可以为零或负（即：不仅没有风险收入且风险收入可能为负数，负出部分将从基薪中扣除）。在实践中，基薪应当与企业职工的平均工资水平相近，经营风险收入则直接与经济效益挂钩不受基薪水平限制；（2）股权分配制。这种方式是企业将一定数量的企业股份或股票让渡给经营管理层持有，在企业扩股时可以有优先认股权，管理层可以通过股份或股票的升值获得部分收入，而该部分收入又与企业经营业绩及成长性密切相关，从而使经营管理层的收益与企业发展相结合起来。在全国的大型企业中，长虹和海尔为股权分配制的典范。但是，鉴于目前的收入水平，经营管理者们不一定都能拿得出可观的收入积累购买本企业的股份或股票；即使能购买，要达到通过股权取得的收益足以激励经营者勤勉尽责的程度则需要相当长的时间。因此在这方面，企业还须慢慢探索，但值得指出的是，国外的公司大都通行这种做法，还给予高层经理人员以股票期权，即允许他们在未来若干年以现在的市价购买一定数量的本公司股票。这种给付期权的方式使得经营者的报酬更富有弹性和激励性，能有效促使经营管理层与企业的长期发展共存共荣。精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益激励与精神激励结合起来，才能收到良好和持久的效果。首先应当强化企业经营管理层的使命感和责任感，中国进行WTO，国外各行各业都在不断涌入国内，作为国内企业，经营管理层都应当清醒地认识到我国企业所面临的机遇与挑战，都应当意识到自己肩负着光荣而又艰巨的任务。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业家在面对一件事情时，必须要有我为什么要做它的强烈的使命感，这样才会有‘虽千万人吾往矣"的勇气”。其次是要倡导和培养真正的创新精神、敬业精神、奉献精神、学习精神和强烈的成就感。在企业取得优秀成绩时，对成功的经营管理者给予相应的荣誉和社会地位，形成全社会、全行业尊重企业管理者，使其享受经营成功的精神乐趣，形成积极向上的动力，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。二、约束机制的构建：以监督为核心有了良好的激励机制，建立健全经营者的约束机制非常的重要。首先是要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。按照现代企业制度的要求以及我国《公司法》的规定，公司法人治理结构采用所谓“三会四权”的制衡结构。“三会”是指股东会、董事会、监事会；“四权”是指股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权。约束机制要充分、严格的按照《公司法》规定，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，制订各自的工作细则，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立健全经营者的约束机制还必须有严格的监督体系。对经营管理层的监督体系应该由以下四个部分组成：（1）股东的监督。它的日常工作是由监事会来承担的。监事会的权利来自股东会的授权，因此监事会是代表股东对企业和经营管理层的生产经营活动进行监督。为了使股东能够获得准确的财务信息，并防止经理人员利用职务之便通过关联企业的非正当交易转移收入等，一般都在监事会（或者董事会）中设立独立于经理部门之外的财务审计委员会，以监督公司的财务活动；（2）企业职工的民主监督。一是通过进入董事会的职工代表进行监督。他们既参与公司重大问题的决策，又对公司的经营活动进行监督。二是通过职工代表大会对企业的经营活动进行监督。三是通过工会对企业和经营管理层的经营活动进行监督；（3）党组织对党员企业经营管理层的纪律监督。企业党组织除搞好自身建设，参与企业重大问题决策外，还必须发挥其保证监督作用。特别是监督党员高层经理人员贯彻执行党的基本路线和各项方针政策，遵守党纪党规，遵守法律法规，加强廉政建设；（4）法律法规的监督。国家和政府要进一步完善有关的法律和法规，对疏忽和故意合谋造成企业经营失败或国有资产流失的经营管理者采取相应的法律惩罚，从而规范企业和经营管理层的行为。

国家公务员制度在科学化、法制化上比传统的人事制度有很大的提高。国家公务员制度是分类管理的一种制度，是行政机关工作人员管理的一整套规范。它除了有总法规，还有若干个配套的单项法规及其实施细则、实施方案，从而形成一个健全的法规体系。国家公务员制度在管理机制上比传统人事制度进一步健全和强化。(1)国家公务员制度有竞争择优机制。在公务员考试、考核、晋升、任免等方面都体现了优胜劣汰机制，保证每个职位都有最优秀的人员来担任。(2)国家公务员制度有廉政勤政保障机制。《国家公务员暂行条例》中对公务员的义务、纪律、考核、奖励、回避等方面都加以严格约束，并通过监督来加以保障。(3)国家公务员具有能上能下、新陈代谢机制。国家公务员制度对公务员进行考核，如不能胜任工作要免职。并实行不同职务的最高任职限制、年龄及部分职务的聘任制度。公务员在录用和调任上严格把关，提高公务员的素质。另外，还实行人员交流、竞争上岗、职位轮换、和职务聘任制，打破终身制，增强行政机关的活力。国家公务员制度在队伍优化上比传统的人事制度有新的突破。(1)国家公务员制度是在行政管理体制和机构改革的基础上推行的。(2)国家公务员制度是在人员精简基础上建立的。四、国家公务员制度在工资、福利、保险上比传统人事制度科学合理。公务员实行新的职级工资制，按不同的职能分为职务工资、级别工资、基础工资、工龄工资四个组成部分。中国改革开放20多年，经过调研准备、推行实施、完善发展三个阶段，初步实现了有中国特色的国家公务员制度。在凡进必考、竞争上岗、岗位轮换、激励机制、辞退制度、培训工作、回避制度等方面形成了法规体系，《国家公务员暂行条例》及几十个配套的单项法规和实施细则，使中国公务员开始纳入法制化管理的轨道。国家公务员制度的基本原则是整个制度的总体精神和总的要求。

激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要素，对建立有效的激励约束机制至关重要。激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动经营者的积极性，并与所有者利益一致，实现激励兼容。

不一定。奖金的目的在于激励员工更好的为公司创造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。如果没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性，那么就是失败的。增加和减少员工奖金的发放额不一定是实行奖惩的最佳方法。激励方式：物质激励，主要包括年薪、福利和津贴等短期激励，以及经营者持股、股票期权长期激励；精神激励，主要分为事业激励、声誉激励、地位激励、荣誉激励、权力激励、晋升激励等。约束方式，主要包括企业内部约束、市场约束、法律约束、银行约束等等。扩展资料奖励工资有较大的弹性，它可以根据工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有针对性地激励某项工作的进行；也可以抑制某些方面的问题，有效的调节企业生产过程对劳动数量和质量的需求。不同类型的企业，激励约束主体是不同的，如：国有企业的激励约束主体是国资委；股份有限公司的激励约束主体是股东等。只有分清激励约束主体才能够明确出资者和经营者、职工等之间的责、权、利，才能真正起到激励约束的目标，达到公司治理的目的。参考资料来源：百度百科-奖金参考资料来源：百度百科-激励约束机制

绝对的权力导致绝对的的腐败。然而没有权力又会导致工作积极性的下降。权，责，利要基本平衡才能发挥人的积极性与责任感。建立高层管理者约束机制，有利于一个团队的更好地发挥作用。扩展阅读~约束机制：从内部约束来看，一是公司章程。公司章程是公司的宪法，章程可以约束公司高层管理者的行为。二是合同约束。任何人服务于公司，必须签订合同，合同必须非常严厉。三是偏好约束。并非所有的高层管理者都爱风险，或者都为金钱而努力，或者都有“高尚情操”等。因此偏好约束显得非常重要；四是机构约束。把公司的董事会建立成真正的能对公司经营和各个方面发挥作用的机构；五是在激励中体现着约束。从外部约束来看，首先是法律约束。公司法对公司的整体行为有约定，但对公司主要的利益主体没有约束，因此应该建立关于人力资本的有关法律，职业经理人、企业家是很重要的社会群体，必须有相应的法律来约定与调整；其次是市场约束。要完善人力资本的市场，高层管理者的招聘选拔必须有明确的标准和界定的范围；其三是道德约束。任何高层管理者必须有职业道德；最后是新闻媒介的约束。但一定要选择好切入点，最终目的是保证公司的发展，而不是为求得某种新闻效应。

目前有些企业为员工提供了丰厚的酬金、优越的待遇，然而员工的积极性并没有明显的提高，问题的关键在于奖励的方式没有形成有效的激励机制。企业应该建立一套科学的激励机制，对于不同的员工采用不同的员工激励办法，不同的激励对不同的人产生不同的效果，要灵活地运用激励机制，使其发挥积极作用，为企业创造出更大的社会和经济效益。具体做法如下：一、适当提高薪金的额度，给予员工关心照顾企业员工的年龄结构日趋年轻，论资排辈、论年头调升工资的旧有模式，越来越成为员工积极性发挥的最大束缚。横向相互比较，感到反差太大，于是这些年轻人在心理上就产生一种可怕的失落感，如果这种心态得不到及时的改变，就会慢慢形成一种消极思想，成为企业发展的消极因素。那些年轻员工由于入职时间不长，接触认识的人不多，容易产生孤独感。如果这时得不到同志们及时的沟通、交流，得不到组织应有的关心和照顾，很有可能形成对工作、生活环境的恐惧。工作起来谨小慎微，拿不起，放不下，不能发挥其应有的工作潜能。公司领导需要经常深入现场，有意接触一些年轻的员工，与他们进行心理沟通，了解他们的所思、所需，及时解决工作、学习和生活上的一些困难，使他们体会到领导的关心，感受到组织的温暖，顾虑和孤独很快就会消除，也会很愉快地融入到集体之中。二、鼓励、奖励优秀员工，调动全体员工积极性企业明确规定对专业技术人才进行有效的物质激励，制定出详细的条款，规定技术人才应享受的待遇和公司为其提供的保障，为其岗位贡献和继续创新创造条件。办法的出台不但在某种程度上极大调动了广大专业技术人才的积极性，也是对这种人才工作的充分肯定。公司评选出的首批技术专家和专业带头人就是最好的例证。公司不仅对这些人给予了相应的优厚待遇和荣誉称号，而且在公司科技大会上披红挂彩，让其得到了充分的尊重。在后来的工作中，这些来自不同专业领域里的员工不仅充分发挥了自己的技能和聪明才智，而且极大鼓舞和调动了广大青年专业技术人员科技兴企的工作积极性。实践证明，这种措施对技术人才是有效的。三、改善劳动环境，提高奖金分配额度生产现场从事体力劳动的员工，每天都在塌塌实实干好自己的本职工作，他们看重的是自己的劳动报酬和工作环境。如果在奖金分配时合理考虑到一线员工的劳动强度和岗位环境，相对加大他们的奖金分配额度，让他们感觉到企业想到了他们的工作环境，他们就会尽职尽责。发电企业工作岗位多，岗位战线长，劳动条件差异大，这就要求企业管理人员充分考虑不同岗位的不同津贴和待遇，对于环境恶劣的燃料运行及检修人员、锅炉运行及检修人员、经常接触酸碱等化学物品的人员，要多为其提供劳动保护措施，改善其作业环境;铁路专业工作人员，作业战线特别长，有些班组离厂区又很远，上下班不方便，若能够为其提供通勤工具，看似小事，实则是感情的投资，不但解决了员工的实际困难，同时也保证了工作时间，这不仅使员工安心、积极地工作，而且也使员工产生长期的归属感。对于奖金激励，要控制好奖励的时效性和公平性。奖励一定要及时，不要在事件发生很长时间以后，才去进行奖励，这样就会失去奖励的有效性，起不到奖励的真正效果。奖励分配方案一定要把握好其公平性，但是绝对公平又是不可能的，只要分配方案能使绝大多数同志满意，少数人又能够接受，就能够激励员工的积极性。问题的关键是钱不能乱花，激励必须规范，激励需要机制、监督，制约也同样需要机制。总之，员工激励是必要的，作用是显著的;约束机制的有效监督，异曲同工，作用同样甚大。激励的方法要灵活、多样，如果没有采用科学的激励方法，没有科学的激励要素，自然会影响员工的积极性。员工的积极性不能充分调动，聪明才智不能充分发挥，企业就难以经营好。如果没有有效的约束和制衡、正确的激励、持之以恒的发展，就有可能使“唯钱是举”的拜金主义抬头，使社会主义精神文明治企效率遭到打击。如果有了科学的激励机制和健全的激励体系，再辅以必要的监督和约束机制的合理运用，员工的工作积极性就会充分地调动起来，员工的巨大潜能就能够完全地发挥出来，企业的发展前景一定会更美好。

改进绩效考核工作的思路措施：1、强化组织，完善绩效管理体系。2、科学设计，设置绩效考核指标。3、规范运作，建立绩效考核运行机制。4、分析应用，提升绩效管理质效。

这就是：用人要疑，通过“疑”才能更好的用人，这也就是激励（奖励、用人）和约束（制度、考核）的关系。

7、外部约束是指社会要对人力资本形成一种约束,它的内容有:(l)法律约束.声誉机制的实施与经理人员市场的发育紧密相关，一个充分竞争的市场环境，是

首先一定要制定相关的奖励机制，同时也应该实事求是，一定要本着公平公正的原则来制定，还需要营造一个非常好的职场环境，不光可以进行口头表扬，还可以给予一些实质性的奖励，或者是发放一些福利和奖金。