项目会议纪要

管理咨询师在对某个企业的现状进行诊断后，需要编制管理咨询诊断报告，下面我来分享一下具体的内容： 工具/原料管理咨询诊断报告模板PPT软件方法/步骤1报告封面： 就是对管理咨询诊断报告的首页、目录页等进行设计，一般用PPT软件设计 2工作说明： 就是对诊断阶段所做工作进行说明，比如：运用了“访谈法、问卷法”等进行了诊断 3主要结论： 就是对通过诊断得出的主要结论进行简介，这是一个总的环节 4分项论述： 就是对每个需要说明的专项问题加以论证，这属于分的环节 5标杆做法： 就是基于诊断的模块，提出好的行为或其它企业先进经验 6解决思路： 就是提出针对性问题的框架性解决思路

管理咨询报告的结构可以分为以下：基本格式：　　标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：东莞键锋企业管理咨询有限公司报告；键锋企业管理咨询营销诊断报告　　正文：　　一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）　　二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）　　三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）　　四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等　　五、 该企业关键问题；　　六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等　　七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）　　八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果

项目工程会议纪要 　　在我们平凡的日常里，越来越多的事务需要用到会议纪要，会议纪要是根据会议情况综合而成的，因此，撰写会议纪要时应围绕会议主旨及主要成果来整理、提炼和概括，重点应放在介绍会议成果，而不是叙述会议的过程。你所接触过的会议纪要都是什么样子的呢？下面是我为大家收集的项目工程会议纪要，欢迎阅读与收藏。 　　项目工程会议纪要1 　　一、项目咨询的价值： 　　1、管理咨询报告：改善内部管理，适应企业的战略改革的变化要求； 　　2、管理咨询过程：引发员工对公司业务流程改进工作的全面关注，引发实施中可能出现问题的广泛思考，非正式的`技能转移； 　　3、实施变革支持：根据实际情况对实施进行局部调整和细化，配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究。 　　二、对项目的角色定位有明确的共识： 　　1、与企业一起找出答案； 　　2、帮助建立解决问题的流程，并保证严格的标准； 　　3、对管理层核心人员进行培训——讨论——培训，向企业转移咨询公司积累的技能； 　　4、保证以事实为基础，以结果为动力的方法，不是纯粹的理论研究。 　　三、工作方式： 　　1、非正式、互动式的工作方式； 　　2、联合解决问题的小组； 　　3、公开获得所有可以得到的信息； 　　4、高层管理积极参与，领导项目的工作； 　　5、广泛的技能转让（知识转移）。 　　四、交流方式：正式的汇报会/研讨会或非正式交流。 　　五、成功的因素： 　　1、公司上下的支持：相互信任是成功合作的开始；提供的数据真实、准确、详尽；按时完成计划的工作任务。 　　2、充分考虑可实施性。 　　3、对成果的拥有感，所有的参与者都应有相应的责任感和使命感。 　　六、失败的因素： 　　1、在咨询项目期间，不提供真实的数据，有些被访谈的人员可能畏惧或迷信专家，没有提出自己的意见，参与讨论的人员不能提供有价值的信息； 　　2、不积极参与； 　　3、内部政治斗争； 　　4、角色误区，遇到问题不及时调整。 　　5、在项目实施期间，实施不坚决、缺乏执行者、迷信顾问、遇到问题不及时调整、忽视人的因素、计划性与资源配置不好。 　　项目工程会议纪要2 　　时间：20xx年5月9日15：30 　　地点： 　　与会人员： 　　项目部： 　　监理部： 　　施工单位（乙方）： 　　主持：谢显锋 　　记录：熊璐 　　本次会议为中阳产业园配套工程进场施工启动大会，会议内容如下： 　　1、由谢显锋宣读合同；主要强调：完工日期为20xx年06月17日，延期完工按5000元/天支付违约金；任何设计变更或现场签证，必须由甲方项目经理审核，经基建部负责人批准，并盖基建部公章后生效；乙方现场负责人必须每天在现场，如不请假擅离现场，按5000元/次支付违约金； 　　2、由黄华宣读《三一集团基建关键流程制度》，重点强调乙方应严格按照有关图纸、资料和规范要求施工，每道工序完成后验收合格后方可进入下道工序，因验收不合格返工延误工期乙方自行承担。乙方必须每天8：00来项目部书面汇报QCDSH目标情况，不得违背我司6S要求；并将电子文档拷贝给乙方。乙方项目现场负责人员需参加每周三晚上19：30现场工程例会，缺席按1000元/次罚款； 　　3、由熊璐宣读进度款申请流程，并将电子文档拷贝给乙方；乙方必须每月16日前书面递交下月进度计划及付款计划表，每周四前递交下周资金计划表；因乙方未按要求提供进度计划和资金计划，影响付款责任由乙方承担； 　　4、由监理部姜顺利宣读现场安全条列、材料报验流程、竣工验收流程制度等；重点强调竣工日期以竣工验收日期为准； 　　5、乙方必须2天内递交公司资质、施工组织设计等相关资料给监理部； 　　6、工期按进度计划节点考核，如节点滞后，按5000元/天罚款，总进度在合同约定内完成，节点考核罚款将取消。同时，若工期滞后影响到其他施工单位工期，其他施工单位的罚款将由乙方承担。此条将成为合同附件，跟合同有同等法律效益。 　　项目工程会议纪要3 　　会议时间： 　　会议地点： 　　会议议题： 　　参加单位及人员： 　　会议主持人： 　　会议议程及内容： 　　一、验收组负责人介绍验收组成员组成及验收方案内容。 　　二、施工单位介绍主体工程自评报告(记录其结论意见)。 　　三、监理单位介绍主体工程质量评估报告(记录其结论意见)。 　　四、设计单位介绍主体工程质量有关检查情况(记录其结论意见)。 　　五、验收组审阅施工单位工程档案资料及实地查验工程质量。 　　六、验收组成员分别对检查情况提出意见。 　　七、验收组组长根据各验收小组结果提出验收组综合意见，参建各方是否同意验收，是否达成一致性意见。 　　八、若参建各方对验收不能形成一致意见时，应当协商提出解决的方法，待意见一致后重新组织验收。 　　九、主体工程验收过程中参建各方对工程实体及工程档案资料提出问题汇总。 　　十、承监质监站对主体工程验收发表验收监督意见和提出相关要求。 　　十一、参建各方对会议纪要内容进行确认签字和技术部门盖章。 　　建设单位(盖章) 　　代表人签字： 　　设计单位(盖章) 　　代表人签字： 　　监理单位(盖章) 　　代表人签字： 　　施工单位(盖章) 　　代表人签字： ;

一、咨询背景 　　二、调查分析 　　(一)项目初期工作安排 　　(二)项目整体规划 　　(三)绩效管理问题诊断　管理咨询师宝典！ 　　1.绩效管理现状问题调查 　　公司内部访谈：访谈计划、访谈提纲、访谈记录、访谈问题总结； 　　问卷调查：问卷内容、问卷结果分析。 　　2.绩效问题初步诊断 　　3.绩效管理现状问题分析　　 工资分析：工资级差分析、同级工资分析。 　　4.回访 　　5.绩效管理问题诊断报告 　　三、方案设计 　　(一)绩效管理体系规划 　　(二)绩效考核指标设置 　　1.▲业绩指标设置——KPI 　　（1）A电机公司战略目标 　　战略管理咨询小组确立了A电机公司的战略目标，近三年，A电机公司将从以下四个方面提高企业总体水平：提高公司利润、提高提高服务质量、加大企业内部组织建设、用技术创新提高企业品牌形象。为此我们将从四方面将战略目标分解到部门及个人，形成公司各岗位的关键绩效指标。 　　（2）KPI（关键绩效指标）设计过程 　　A、收集整理KPI。 　　△KPI指标来源：公司岗位工作的常规考核指标；公司近期的重点工作指标；公司日常管理工作指标；公司战略目标的分解。 　　△将每一个岗位的所有考核指标进行罗列，按照公司利润、客房服务、内部建设、技术创新四个方面进行分类。 　　B、筛选KPI 　　△初步筛选应去除以下指标：完全不可控指标；完全不可测量的定量指标；对考核结果影响较小的指标；重复指标；过时指标。 　　△二次筛选的筛选原则：指标数量控制在5-10个；指标可控性强；指标易于测量，且计算不复杂；选择对经济效益影响较大的。 　　C、KPI测试 　　△KPI测试分有效性测试、平衡性测试、相关性测试三项内容。有效性测试主要对指标可理解性、可控性、可实施性、可信性、可徇性、可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致等几个方面进行测试；平衡性测试主要是绩效指标设置必需考虑质量、成本、时间的平衡；相关性测试指指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突及防止两个指标间出现负相关的现象。 　　D、设定权重。由专家、公司负责人打分求平均值；按战略目标的分类权重确定各指标的权重；为了简化计算，通常调整为整数。 　　E、指标修改确认。 　　△主要工作：将各部门的KPI指标形成列表，横向比较；与人事部经理和其他部门负责人讨论指标；与公司领导层讨论指标；与被考核者讨论指标。 　　△确保各部门的KPI不相悖；明确指标的计算方法及数据来源，对定性指标确定详细评估办法；使被考核者清楚自己的考核指标。 　　[例]总经理KPI设定过程（参见教材P292-295） 　　(三)绩效考核过程 　　1.考核周期：月季年。 　　2.考核方式 　　3.考核流程设置 　　4.考核表格设置 　　(四)绩效考核反馈 　　(五)绩效结果应用 　　四、方案实施 　　(一)方案沟通与研修 　　(二)实施步骤及进度安排 　　(三)实施要点

达标企业管理咨询微中小型企业解决团队打造，精益生产培训，营销策划，年度战略规划等等问题！

企业管理咨询主要做什么 管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。 那么管理咨询对受咨询方的价值在哪里？益腾咨询认为，主要在四个方面： 1、方案价值。咨询顾问根据客户实际情况，运用知识和经验，为客户提供的咨询方案。这也是大多数咨询专案与客户约定的主要专案目标。 2、传递知识和经验。在咨询专案实施过程中，咨询顾问通过课程培训、访谈、会议、日常沟通中给客户传递的先进管理理念、管理方法、管理工具等； 3、人才培养。在咨询专案实施过程中，帮助客户管理团队接受管理理念、管理方法、管理方案等，从提升管理人员技能和素养的提升。 4、咨询业绩效果。咨询专案实施后，因为管理咨询专案对客户管理水平的提升效果，直接或间接为客户创造的价值。 这四个方面的价值，最能直接衡量是第四个——咨询业绩效果。这也是咨询专案价值最终和最主要的价值体现。 要衡量业绩，首先需要选择可以量化的经营业绩指标，益腾咨询通常可以提供客户在短期内可以衡量的经营业绩有：按期交货率提升、存货占用资金降低、应收账款和坏账降低等。 通过这些指标的对比和分析，可以用来较为直接的衡量一个咨询专案取得的效益，可以给咨询方和受咨询方一个价值认定标准。 东方百艺企业管理咨询主要做什么呢？ 东方百艺企业管理咨询主要服务专案： 一、 建委资质： 1、施工总承包资质12项（建筑、公路、铁路、港口与航道、水利水电、电力、矿山、冶金、石油化工、市政公用、通讯、机电）； 2、专业承包资质36项（地基基础、起重装置安装、预拌混凝土、电子与智慧化、消防设施、防水防腐保温、桥梁、隧道、钢结构、模板脚手架、建筑装修装饰、建筑机电安装、建筑幕墙、古建筑、城市及道路照明、公路路面、公路路基、公路交通、铁路电务、铁路铺轨架梁、铁路电气化、机场场道、民航空管工程及机场弱电系统工程、机场目视助航、港口与海岸、航道、通航建筑物、港航装置安装及水上交管、水工金属结构制作与安装、水利水电机电安装、河湖整治、输变电、核工程、海洋石油、环保、特种）； 3、施工劳务企业资质； 4、房地产开发资质； 5、物业资质； 6、各类资质增项、升级； 7、建筑企业三类人员安全岗位培训证（企业负责人A证、专案负责人B证、专职安全员C证）； 8、建筑施工企业《安全生产许可证》。 二、各项设计资质： 1、建筑装饰工程设计资质； 2、建筑智慧化系统设计资质； 3、建筑幕墙工程设计资质； 4、轻型钢结构工程设计资质； 5、风景园林工程设计资质； 6、消防设施工程设计资质； 7、环境工程设计资质； 8、照明工程设计资质； 9、工程勘察设计资质等。 三、园林局园林绿化资质。 四、工程监理资质、工程招标代理资质、工程造价咨询资质。 五、建筑人才证书挂靠及建筑人才猎头： 1、一、二级建造师证书挂靠及一、二级建造师猎头； 2、初、中、高阶职称人员证书挂靠及人才猎头； 3、初、中、高阶技术工人培训代理等。 六、建筑类（市政类）岗位证书、技工证书和特种作业证书等 企业管理咨询公司是什么 ？主要做什么的？ 企业管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。其任务主要有： 是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 是指导改善方案的实施； 是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放程序的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程。管理咨询对企业来讲，是一种投资行为。通过管理咨询公司提供的服务，提高企业管理水平，从而提升企业运营效益。既然是投资，就要算投入和产出，产出>投入，就“值”；产出<投入，就“不值”。 1、企业管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询 *** 的公司。根据管理公司服务类别的侧重，管理咨询公司可以分为综合管理咨询公司、战略管理咨询公司、生产、人力资源、财务、物流、市场营销、资讯系统管理咨询公司等。 2、管理咨询公司总体上就是一种为企业服务的机构，它是对于企业进行分析规划的一种有效的工具，它的咨询范围涉及企业的各个环节，这是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。 3、咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的执行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。 4、咨询管理公司属商业服务类企业，大了说所有与商业活动有关的业务都可以提供咨询服务（有些需要国家另外审批，如职业培训就需要劳动部门批准），往小了说，凡企业经营管理中出现的各种各样的问题都可以提供咨询服务；咨询管理公司大多有自己比较在行的方面，例如有的精通财务咨询，有的侧重业务咨询，有的只做流通领域等等，当然也有的是综合类的，什么业务都做。 咨询管理公司也可以经营商品等其它非服务类业务，只要其营业执照的业务范围有就可以经营；否则叫做超营业范围经营；还有咨询管理公司也可控股或发起其它型别的公司； 了解了以上几点应该对你分析该公司有一些帮助。 企业管理咨询是做什么 1、做战略管理咨询, 一般大公司的战略都会请专业公司设计,内容涵盖 各个方面及今后5~10年的分布实施步骤。 2、做专业细分的咨询，包括人力资源(薪酬等), 运营管理(企业内部流程),管理工具 讲师，一般的总裁，经理，管理级人物就听他授课.聚诚就是一个这样的高阶学校，课时费就几千！ 企业管理咨询是做什么的？ 管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。 这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。 管理咨询公司咨询模式处于不断探索与发展之中，聚焦企业管理及管理咨询八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。 概念 管理咨询[1] （Management Consulting），是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智慧的服务事业。 咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的执行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 2理解 咨询理论专家—— 管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并独立地提供以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 企业管理人员—— 管理咨询就是“利用外界资源，解决企业自身无法解决的问题”。 管理咨询顾问—— 管理咨询就是“协助企业整合资源”。 综合理解 ——咨询的目的是消除困惑与疑难 ——咨询一般是由外部人员提供的 ——咨询顾问对于企业管理的某一方面具有专长 深入理解 管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期（或长期）关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他（她、它）解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。 初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。 咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。 请问企业管理咨询主要是做什么的？ 拥有知识是知本创业的首要条-件。知识本身不会引来财富，除-非加以组-织，并以实际的行-动计划精-心引-导，才能达成累聚-财富的确切目-标。“知识就是力量”，对于创业来说知识只不过是“潜在的”力量而已。只有经过“资本运动”，人们才能将知识转变为创-业的知-本。许多大学教授尽管集各式各样的一般知识于一身，但他们却不会赚-钱，他们专-精于传-授知识，但不擅长使-用知识，或者组织知识，没有把知识转变为赚钱的知本。 企业管理咨询师主要是做什么的？重庆有哪些企业管理咨询师？ 重庆研创企业管理咨询公司 程麟皓 确实还不错，能够做到以下几点的老师太少了，但他能。 “重庆研创咨询顾问团队”：看“决策者”所看不到的问题，做老板的“眼睛”。 “重庆研创咨询顾问团队”：听“决策者”所听不到的意见，做老板的“耳朵”。 “重庆研创咨询顾问团队”：说“决策者”想说却不便说的话，做决策者的“嘴巴”。 “重庆研创咨询顾问团队”：想“决策者”没时间、没精力去想的发展大计，做决策者的“外脑” “重庆研创咨询顾问团队”：做“决策者”想做却无法去做的事，做决策者的“左膀右臂”。

管理咨询概论（二） 一、内容提要：本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的基本程序中诊断、改善方案设计和实施指导的基本内容。 二、重点、难点 大纲要求：1、诊断 (1)综合调查和专题调查分析 (2)编写诊断报告书 2、改善方案设计 (1)改善方案有效性和可行性分析 (2)编写咨询报告书 3、实施指导 (1)指导客户制定实施计划 (2)对客户进行相关培训 (3)对实施中的重点环节进行辅导 第一章管理咨询概论 第三节诊断 诊断阶段的主要任务是，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，制定出有针对性、可操作的改善建议。为此，咨询公司就必须在做好咨询准备的基础上，进行问题和原因诊断、诊断报告的拟定、诊断结果确认等工作。 一、诊断准备 诊断的准备工作是在咨询人员正式开展调查之前，由咨询公司和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质条件上的准备工作，以便咨询活动顺利开展。 咨询诊断前的准备工作涉及咨询公司和咨询客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制订、项目调查提纲的准备项目组内部启动会、资料收集、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会。 (一)咨询公司准备 1．项目组的组建 (1)项目经理的确定。 (2)项目总监的确定。 (3)项目组成员的挑选。 2．制订咨询项目工作计划 在项目启动前，项目经理应根据合同要求及了解的初步情况，制定初步的项目计划，将项目主要阶段、项目组成员的分工、进驻企业前的准备工作、需要客户提供的书面资料等关键问题划分清楚。 咨询项目一般采取“三类计划、二级滚动”的计划体系。三类计划是指项目总体计划、阶段计划和周工作计划；二级滚动是指阶段计划根据项目计划滚动，周工作计划根据阶段计划滚动。该计划体系比较完善，更易于调整。 (1)项目总体计划 咨询项目总体计划以咨询合同为依据进行制定，计划应明确咨询项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等，也就是咨询项目总体工作计划。 (2)项目阶段计划 咨询项目阶段计划具体对应于咨询项目的具体阶段。应明确各阶段工作内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间等。 (3)项目周工作计划 咨询项目周工作计划根据阶段计划的实际执行进度而制定，内容包括：工作任务、任务目标与预期效果、详细时间与地点以及注意事项等。作为项目经理有 必要对每周工作进行总结。 3．项目调查提纲的准备 项目组组长根据预备调查的结果、客户单位概况、项目调查内容和范围，拟定综合调查的调查内容、调查方法和分工。 项目调查内容和范围基本上与该管理专业涉及的内容和范围相关。范围窄了，对问题可能了解不透；宽了，既没有价值，又浪费精力和时间。 4。项目组内部启动会 项目组组建完毕，应召开项目内部启动会，启动会应达到如下目标： (1)动员。调动项目组成员的积极性，使项目组成员从现在开始将工作重心统一到项目上来。 (2)培训。项目经理要在内部对项目组成员进行培训，主要内容是咨询项目的内容与计划、项目建议书、合同要求、预备调查资料、咨询专业知识与经验等，以达成对咨询任务的共同认识。 (3)确立项目运作的内部规则。 (4)讨论安排前期的准备工作、基本工作分工及初步计划。 5．资料收集 项目组成员根据分工从专业期刊、网站、图书、行业等多渠道收集与本项目有关的资料，为咨询项目的顺利进行做充分的资料准备。 题目：下列关于诊断阶段工作流程排列顺序正确的是: ( )。 A．诊断准备-诊断过程-诊断报告的拟定–诊断结果确认 B．诊断过程-诊断准备-诊断报告的拟定–诊断结果确认 C．诊断报告的拟定–诊断准备-诊断过程-诊断结果确认 D．诊断准备-诊断报告的拟定–诊断过程-诊断结果确认 答案：（A ） (二)客户单位准备 1．客户单位组建相应的项目组 由于管理咨询对企业有很大的影响，因此一般由企业一把手或主管副总担任项目组长，相应职能部门负责人作为项目直接联系人，由相关部门抽调员工加入项目组。 2办公条件和生活条件准备 咨询人员的办公条件主要是办公室需要专用。会议室用的次数有限，共用即可。 项目启动会应当强调如下内容： 1．咨询项目的内容、目的与意义。 2，咨询项目的周期与整体工作计划。 3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。 4．内部调研阶段的主要工作。 5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。

企业管理咨询顾问协议范文1甲方：乙方：一、 咨询的内容、形式和要求二、 履行期限本合同自_______ 年_______月_______日至 _______ 年_______月_______日。三、咨询费用金额、支付方式与支付时间：1、咨询费用总金额：人民币(大写)：_____拾_____ 万 _____仟元整(￥_____)，由甲方支付。2、支付方式：现金( )转帐( )3、支付时间：签订协议时支付￥________元(总费用的 ______%)；于_______ 年_______月_______日支付￥ ____元(总费用的______ %)；于_______ 年_______月_______日支付￥_______ 元(总费用的___________ %)。四、甲方义务与权利1、义务：需要进行有关咨询时，及时提供真实、准确的项目资料和信息，对因提供非真实资料所造成的所有后果，承担相应的法律和经济责任；提供咨询所需的交通和食宿方便；当甲方因重大决策或遇疑难，需要乙方另行聘请_________以外的专家顾问时，至少按____________元/日另行支付专家顾问费。2、权利：五、乙方义务与权利1、义务：保守甲方商业秘密；及时为甲方提供咨询产品。2、权利：有权要求甲方按本协议规定，及时支付咨询费用；在提供《项目咨询报告》后，为甲方提供1日次项目相关免费咨询服务，超过提供的免费咨询时限，另行按国家标准或行业标准6折以上标准计算咨询费。六、其它条款1、___________________________________ 。2、____________________________________ 。七、本协议未尽事宜，双方友好协商解决。八、本协议正本一式二份双方各执一份，本协议自签署之日起生效。甲方(盖章)： 乙方(盖章)：甲方代表(签字)： 乙方代表(签字)：甲方单位地址 : 乙方单位地址：甲方电话 : 乙方电话:签署时间：_______ 年_______月_______日企业管理咨询顾问协议范文2甲方：乙方：甲、乙双方根据《 中华人民共和国民法典 》和其它相关法律、法规，就企业管理咨询事宜达成一致，于______ 年______月______日订立本合同。一、 服务范围甲方聘请乙方在下列第______项为甲方提供管理咨询服务：1、 日常会计帐务处理咨询及税法咨询。2、 制订财务核算制度。3、 制订财务管理制度。4、 制订企业内部控制制度。5、 受托财务分析，出具财务分析报告。6、 投资融资咨询。7、 制订人力资源管理工作手册。8、 制订企业总务管理工作手册。9、 代办一般纳税人临时认定手续。二、 服务期间(项目完成期限)及收费：1、 委托服务期间自______年______月至______年______月止。2、 本项服务的收费标准为人民币______元，于签约后一次性支付。三、 甲方乙方的基本义务1、 甲方的基本义务1.1与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。1.2如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。1.3按照约定支付服务费。1.4向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。2、乙方的基本义务2.1必须遵守职业道德和执业纪律。2.2应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。2.3应当及时向甲方发表顾问意见；按时完成提交项目报告。2.4对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。四、生效、违约处理及其他约定事项1、 本协议书在签约并付费后生效。2、 双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。3、 本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。4、 本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。5、 其他约定事项：___________________________________________。甲 方： 乙 方：______ 年______月______日 ______ 年______月______日

经营范围：一般经营项目

摘要：不少企业在遇到管理方面的问题时都会向专业的管理咨询公司求助，这是因为很多问题通过专业的视角能够得到更好的解决。那么，你知道管理咨询业务的基本程序是怎样的吗？一般来说，管理咨询业务的流程主要包括4大阶段，它们是接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。下面一起来看看具体介绍。企业管理咨询基本程序1、接洽咨询阶段客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。任务：通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。步是：①初步接洽；②研究回复；③深入商谈。2、预备咨询阶段①确定咨询课题；需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题，最后共同确认课题。②提供咨询建议书；当双方确认咨询课题后，咨询调研组要把预备调查的基本结论形成书面文件。③签定正式咨询合同；在客户确认咨询建议书后，双方进一步协商，签定正式咨询合同的目的。任务：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。步骤：①预备调查；②确定课题；③签署协议。3、正式咨询阶段①深入调查阶段；调查清楚与课题有关的历史、现状、标准、管理模式、内部条件和外部环境等各方面的资料，才能为下一阶段分析提供足够的有价值的资料。②原因分析阶段；分析工作要遵循企业的管理现状，以事实为依据，寻找产生问题的真正原因，判断问题的性质，通过定量和确有论据的定性相结合的分析，从管理上找到产生问题的因果关系及其内在联系，从观念体制或机制上找到产生问题的根源。③提出改善方案；针对问题产生的原因和根源设计解决方案。任务：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。步骤：①深入调查研究；②分析问题的原因；③拟定改善方案；④交咨询报告。4、方案实施阶段落实方案应以客户单位为主，咨询组织派出参加过正式咨询并得到客户单位推荐的咨询顾问参加，组成落实方案小组。管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。根据管理公司服务类别的侧重，管理咨询公司可以分为综合管理咨询公司、战略管理咨询公司、生产、人力资源、财务、物流、市场营销、信息系统管理咨询公司等。管理咨询公司总体上就是一种为企业服务的机构，它是对于企业进行分析规划的一种有效的工具，它的咨询范围涉及企业的各个环节，这是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。任务：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。步骤：①指导实施；②总结工作。

不同类型客户的管理咨询活动 　　现实中不存在能对所有病症“药到病除”、“包治百病”的“良药”。事实上，即使是同一类问题的不同客户，或者同一个客户在不同时期的同一个问题，管理咨询所开出的“药方”都不会一样。这是因为，不同的客户或者同一个客户在不同的时期，其所面临的问题都具有独特性，即专门属于客户自身及其所处的特定发展阶段的特征。因此，准确把握客户的特征，有针对性地提出管理咨询的建议或方案，是管理咨询活动取得成功的重要条件。 　　如何把握客户的特征?从逻辑上讲，任何一个能够对客户产生影响的变量，都可以作为观察、分析客户特征的因素。比如客户所属的行业或所在的地区，客户在企业生命周期中所处的发展阶段、技术状况、规模、战略、企业文化、产权归属、治理结构、的个人动机和长期期望、管理层内部的权力结构以及客户组织结构的类型等。因此，要想准确把握客户特征，"全景式"思考、分析是必要的。但是，客户对管理咨询的主题，即期望解决的问题一旦确定，咨询人员工作的水平就体现在如何在错综复杂的影响因素中，很快判断出关键的影响因素，并予以证实。 　　类型相似的客户，其行为的共同点会接近一些，管理咨询活动的共同点也会接近一些． 　　一、中小型企业的管理咨询 　　按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币以下的企业。根据国际数据公司(IDC)提供的数据，2003年末，中国有99％，以上的企业属于中小企业。这些企业有一些相似的特点，如果这些特点被忽视，则很容易使受过正规、系统的管理教育和训练的咨询人员陷入陷阱：套用某种适用于大企业规范的、合乎逻辑的模式，去解决中小企业的问题。 　　实际上，为中小企业提供管理咨询服务，所用的方法或模式不同于大企业的方法或模式。 　　通常，为中小企业提供管理咨询服务时，可能会经常碰到以下几个问题。 　　(一)“语言”或“沟通”问题。 　　这很可能是提供咨询服务时最先碰到的一个问题。 　　很多中小企业的，虽然精通管理实务，但可能并不熟悉咨询人员们耳熟能详的管理术语。他们对管理有自己的思维方式和独特的理解，并且用自己的概念、语言予以表达。同时，这些企业内部的其他员工可能也习惯于使用与类似的语言。 　　如果咨询人员不能很快熟悉和理解这种语言和思维方式，就会影响与客户的交流，影响对客户面临的问题的理解，影响对客户进行调查研究的效率和效果，影响客户对咨询建议的理解和接受度，最终影响咨询方案的成败。所以，对这类中小企业提供咨询服务，首先是要求咨询人员快速掌握客户的语言和思维方式，能真正听懂客户在讲什么，明白客户表达出来的和实际所指的是否是同一个内容。咨询人员还要能够建立起自己的概念系统与客户的概念系统之间的联系和对应关系，逐步推进客户与自己在概念、语言和思维上的融合，增强客户的思维能力及解决管理问题的能力。只有这样，才能限度地保证咨询活动取得成功。 　　(二)所谓“管理提升”的误区 　　在那些员工人数较少的企业里，或许能够经常观察到的现象是：一切都乱糟糟的。进一步了解可能会发现，企业里并没有健全而成型的部门设置，管理规章制度不但少而且还支离破碎。这时候，咨询人员或许会很自然地想到通过专业化、正规化、标准化来提升该企业的管理水平。可是，这样的想法、建议却未必合适。 　　这是因为，上面提到的现象背后真正的问题是：企业如何实现内部控制及如何对外作出反应。虽然专业化、正规化和标准化的控制方法被大量事实证明是有效率的，但对于一个人数很少、业务比较简单的企业来讲，建立一个这样的控制体系等于加大了企业运转成本，甚至还会降低效率。同样，因为业务比较简单，企业不具备促进相关专业知识和技能深化的条件，同时，企业对于深度的知识和技能客观上也没有现实的需要，因而，对作为技能深化、职能化分工结果的职能部门的建立健全自然也就没有太高的要求。所谓"乱糟糟"的现状，可能表明企业更多地在运用"非正式"的控制手段，并且还实现了某种平衡而不是失控。 　　小企业相对于大企业，一个突出的特点是对环境响应的灵活性。所以，如果"乱糟糟"表明了企业是在最接近信息源处做出决策并采取行动，那恰好证明该企业对外响应的灵活性。这种灵活性是不应该在所谓的"管理提升"的目标下被修正的。 　　(三)与生命周期特定阶段相伴的问题 　　企业生命周期理论揭示了企业由诞生、成长直至消亡的规律性演进过程。美国的组织理论专家理查德·达夫特将组织的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和协作阶段。 　　创业阶段的主要任务是生存。但随着组织的成长，管理方面的问题越来越多且越来越复杂，企业对经营和管理的需要日益迫切。此时，或许创业者自己没有足够的精力管理企业，或者需要引人更胜任的管理者。如果创业者不能处理好经营和管理的问题，就会给企业带来危机。 　　聚合阶段的主要目的是成长。此时，企业的运转已经比较顺畅，虽然也出现了一些正规的制度，但企业运转主要依靠非正式的手段和方式。如果企业要进一步发展，一个重要的问题是，企业领导能否建立起职能分工的机构，并将集中于自己手中的职权分配到各个职能部门由它们去行使，企业能否找到不需要高层管理者事必躬亲就能协调和控制各部门活动的方法。如果企业不能解决这个问题，那么就可能造成高层决策负荷超载，同时下层员工得不到有效激励，企业就可能陷入危机状态。 　　规范化阶段是规则、程序和控制系统的建立和使用的阶段。但这一阶段可能会最终面临文牍主义盛行的危机。而如果不破除文牍主义，过于行政机构化的企业的办事效率会大大降低，创新也可能受到束缚。 　　协作阶段的主要任务和的挑战都是如何再创企业的活力。虽然企业到现阶段已经取得了相当的成功，但如果不再创企业的活力，则企业很可能会滑向衰退。 　　组织生命周期理论对于分析企业在各个发展阶段的特征具有很好的参考价值。但是，具体到某个企业，如何判断它所处的特定阶段，如何识别该企业面临的危机并创造性地提出解决方案，仍然是咨询人员面临的挑战。 　　(四)发展的问题 　　生命周期理论揭示了企业的规律性演进过程。然而，对该规律性过程经常发生的一种误解是：将企业的"成长"、"成熟"误解为企业的"壮大"或"规模扩张"。不可否认，很多企业的成长、成熟确实表现为规模的壮大，但并非所有的企业都如此发展。事实上，有相当多的企业并没有发展到所期望的规模。 　　这种情况有时候很容易激发咨询人员为企业提供雄心勃勃的发展展望，似乎这样的未来规划才是最有见地、闪光点的咨询建议，而且咨询人员自己往往也陶醉在灿烂远景的光环里，直到发现企业对此并不感兴趣。 　　为什么满腔热情却得不到积极的回应和肯定?原因在于咨询人员对企业的假设出了问题。有时咨询人员倾向于假定企业规模扩张的瓶颈在于没有好的发展方向和发展规划，但却忽略了企业个人的抱负和长期期望以及企业所处市场的性质。 　　相当多的企业满足于企业已取得的成就和当前的状况，他们不愿意牺牲自己的个人生活或者承担“自找”风险去争取企业更大的发展。他们最为关心的是“守业”而不是“创业”。他们对未来的兴趣可能仅仅在于那些或许会影响“守业”的因素，而对于如何“创业”却提不起兴趣。 　　还有一些企业，其生存的基础和优势的获得在于市场的"利基性质(所谓利基英文为Niche，是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场)。企业根据自身所特有的资源优势，通过专业化经营来占领这些市场，从而限度的获得的边际收益。这些企业在“利基”市场的小池塘里是大生物，有什么理由要到一个更大的池塘里去谋生存而冒着被更强大生物吃掉的风险呢? 　　所以，咨询人员在碰到中小企业的发展问题时，一定要“三思而后行”，要判明此发展问题到底是管理问题、未来的规划问题、还是的个人动机和长期期望乃至市场性质的问题，甚或是其他方面的问题。 　　(五)基础管理问题 　　中国的中小企业基础管理问题可能是最容易观察到、最普遍存在的问题。尤其是涉及到研发、生产、质量、成本方面的基础管理问题，可能最为突出、最为顽固，也最易被那些没有相关的“技术”背景或实战经验的咨询人员忽略。 　　解决基础管理问题，咨询人员除了要提供专业的技术和管理建议外，还应该帮助企业从上到下一致认识到点滴做起、长久坚持、持续改善的必要、重要和艰难，认识到基础管理水平的提高是一个系统工程，是企业全体员工的工作而不是某个人或某个部门的工作。 　　(六)咨询服务的提供方式 　　中小企业的财力一般都比不上大企业，它们对咨询服务的价格可能更敏感。为中小企业提供咨询服务，通常也不需要强大的顾问阵容，小规模的咨询团队一般就可以了。有时候甚至只需要派驻一名胜任的咨询人员即可。 　　有人认为对中小企业提供咨询服务适宜采取“咨询+培训”的模式，但也有人认为不宜夸大中小企业渴望培训的愿望和实际需要。因此，需要“因地制宜”、“因材施教”。 　　二、大型企业的管理咨询 　　大型企业一般都是人员众多，部门与层级设置比较正规、健全，业务领域广泛，生产技术复杂，具有较长的发展历史的企业。为大型企业提供咨询服务，应该注意些什么问题呢? 　　(一)认识大企业的控制和运转方式 　　大企业在控制方式上的特点可以归结为马克斯·韦伯所指的“行政式控制”。即主要是利用政策、规则、书面文件、标准化等手段对企业控制。这种控制方式显得比较呆板和机械，但在相当程度上保证了效率和安全。除非出现过度“行政机构化”的情况以至于影响到组织的效率和效果，否则大企业是比较乐于采用这种控制方式的。当然，大企业的运转却未必完全是“行政式”的。有很多长久以来形成的非正式的“惯例"，实际上构成了企业运转的“潜规则”。 　　咨询人员应该了解大企业的"行政式控制"，但却一定不能轻信大企业的运转完全是按照所谓的组织结构图或者其他文件进行的。对大企业的真正深入的了解，很大程度上要看咨询人员对"潜规则"的了解。一般而言，越是能兼顾潜规则的建议和方案就越是容易得到更多的赞同和支持。 　　(二)认识权力结构对咨询的影响 　　为大企业提供咨询服务，至关重要的一个问题是明确谁对咨询方案有最后的决定权。有时候，经常过问、关注咨询项目进展状况，经常听取咨询项目团队汇报的高层领导未必就是最后的定夺者。 　　认识权力结构对咨询的影响，要点在于掌握一种“平衡”，是共赢的“平衡”。换句话说，能获得更多的支持才更有可能取得咨询活动的成功。比如，咨询项目组中时常会吸收客户的员工参加，对于这些人的意见和建议应予充分考虑并尽量采纳；有些员工(甚至与咨询项目没有直接关系)也可能会积极表达他们的建设性意见，那么这些人极有可能成为咨询方案的支持者；对于负责安排咨询项目组向有关领导汇报的人员，获得他们的支持其意义不言自明；甚至是那些可能因咨询方案而利益受损的部门和人员，争取他们的理解和支持也是非常重要的。 　　(三)咨询建议或方案的高标准 　　大企业一般都会期待咨询的成果以正式的报告或方案的形式提交。这是属于形式上的要求。更重要的是，大企业对咨询建议或方案的质量要求也是比较高的。 　　大企业的及其他管理人员一般都经验丰富、见多识广，知识水平也比较高。因此，咨询报告中对企业现存问题的识别、归纳是否深刻、到位，是能否打动他们、是他们判定咨询报告水平的重要因素。有些有远见、有抱负、宏观掌控能力非常强的领导，还非常在意咨询报告中对有关概念的提炼和概念创新；咨询报告中的问题解决方案是否系统、是否充分显现了比较高的专业水准和可执行性，也是他们衡量咨询报告水平的重要依据。 　　另外，一个高水平的咨询报告一定是充分考虑了咨询项目背景的报告。尤其是那些比较微妙的背景，容易被忽视但却不应该被忽视。 　　(四)推行变革的困难 　　大企业在自身发展的过程中，都形成了一定的组织文化和惯例。这些文化和惯例虽然无形但却顽强。大企业拥有众多的员工，员工之间在背景、偏好、对问题的认识、自身利益等方面的差异也非常大。因而大企业中的重大管理变革和组织变革几乎从来都是非常困难的。 　　有句话说得非常深刻："人们并不抵制改变，人们抵制的是被改变"。这其实是提醒变革的设计者和推动者：变革中人的因素和策略的因素非常重要。 　　对于咨询人员来讲，一个好的变革方案，既要有策略和创新，还应该能够给受到变革影响的人以明确的、可见的、良好的、稳定的预期，以保证该方案在实际中是可执行的。 　　三、其他组织的管理咨询 　　目前在我国其他组织的管理咨询需求比较少。但其趋势会越来越多。 　　(一)事业单位的管理咨询 　　中国的事业单位数量非常庞大，结构也十分复杂，既有承担政府管理职能的事业单位，如证监会、执法大队；也有承担公益性事业的真正意义上的事业单位，如学校、医院；还有按企业进行管理的、自收自支的事业单位，如各类研究设计院所。目前的情况是，越是贴近市场的事业单位咨询需求越是强烈。 根据国家关于事业单位改革的意见，大量的事业单位要改制成为企业。而这些单位在改制之前相当长一段时间基本是按照企业的方式在运行。对这部分事业单位的咨询，除了有事业单位改制为企业过程中产生的改制咨询需求之外，其他的咨询实际上和企业咨询没有太大区别。 　　学校、医院等承担公益性职能的事业单位，对管理咨询的需求也越来越多，对这类单位进行咨询时要注意几个问题： 　　1．事业单位的目标 　　事业单位是非盈利性质的，其首要目标不是经济效益而是社会效益。尽管管理咨询更多关注组织内部管理问题，但不同的组织目标会对咨询产生影响。举一个简单的例子，同样是财务管理，对企业来说可能首先关注资金的流动性和盈利性，而事业单位则可能更关注资金的安全性和分配流向的公平性。 　　除了事业单位作为一个组织的目标之外，事业单位负责人的个人目标也对管理咨询有影响。很多事业单位仍然归属某一个政府机构实行条块管理，单位的负责人未来很有可能成为政府的一员，因此他们所关注的问题和企业领导不一样。 　　2．事业单位的文化 　　事业单位的文化往往是一种混合型的文化，一方面有大量的政府色彩，另一方面又夹杂着市场色彩。尤其是对那些既承担一部分政府职能又有自收自支业务的事业单位，这类组织的员工往往不能做出清晰的定位，根据某件事对自己利益的影响，他们有时候表现出纯粹"机关"的想法和做法，有时候又表现得非常市场化。 　　3．事业单位的外部制约条件 　　事业单位与企业一个很大的不同就是受到更多的外部条件的制约，包括政府的管制、法律的限制、舆论的监督、公众的关注、机制的制约等，这些制约很多不是事业单位自身有能力改变的，因此为事业单位提供管理咨询服务，更要考虑咨询方案的可实施性，要考虑各种外部制约条件对组织的影响。 　　4．事业单位的管理咨询内容 　　与企业相比，事业单位的管理咨询内容更多地体现在这几个方面：一是改制，这是由国家的政策所决定的，很大一部分事业单位必须在近几年内改制为企业；二是人力资源管理，重点是薪酬体系和考核体系，这是因为事业单位原来的人事管理机制越来越不适应组织的发展，而且他们在对人才的吸引力方面，越来越多地面对着各类企业的竞争；三是组织文化，因为原来事业单位的组织文化更多地倾向于政府机关式的文化，而现在则需要在内部建立市场化的、竞争的组织文化。随着事业单位群体的规范和发展，他们的管理咨询需求会越来越丰富。 　　(二)政府组织的管理咨询 　　中国政府组织的管理咨询表现为两类：一类是对组织本身的咨询，如某个政府机关的内部管理制度与流程；另一类是对该政府部门所管辖的区域或者业务的咨询，如某地方政府组织的区域经济发展咨询、某行业管理部门组织的行业发展咨询等。目前的情况，前一类咨询还比较少，因为政府机关本身并没有要提升自己的管理水平的压力；后一类咨询相对来说多一些。 　　不论是哪一种咨询需求，政府组织的咨询由管理咨询公司完成的是比较少的。即使政府组织产生了管理咨询需求，一方面各级政府机关都有自己的智囊单位、政策研究机构，另一方面他们更愿意和高校、研究院所等合作，而不愿意同管理咨询公司打交道。但是从趋势来看，如同欧美公共领域的由私人公司承担的咨询需求正不断增长一样，中国未来公共领域的咨询需求会越来越多，并且由企业来提供咨询服务的机会也会越来越多。 　　(三)其他非政府组织的管理咨询 　　目前，中国各类非政府组织无论从数量上，还是从发挥的作用来看，都还处在一个发展的初期，管理咨询需求也非常少。随着中国体制改革的不断深化，非政府组织将会有一个比较大的发展，管理咨询需求也会相应的增加。 　　(四)国际机构的管理咨询 　　广义的来说，国际机构的管理咨询既包括这些机构聘请管理咨询公司对自己进行咨询，也包括这些机构聘请咨询公司为他们的服务对象进行咨询。 　　当前，很多国际机构在中国都很活跃，比如世界银行、亚洲开发银行、联合国环境组织以及其他一些不带有官方色彩的民间组织。由于这些机构的历史都比较长，也形成了一整套规范严密的管理体系，因此一般不会聘请国内的管理咨询公司为他们提供咨询服务。但是，对于他们的服务对象，如由他们提供贷款的企业、由他们提供资金与技术的各级政府，这些国际组织会聘请管理咨询公司对其进行相关咨询。这类咨询既是这些国际组织需要的，因为他们要确保自己的投入产生效果，也是他们的服务对象所需要的。由于这一类管理咨询公司的聘请由国际机构进行，因此也可以称之为他们的咨询需求。 　　当前国内管理咨询公司与国际机构的合作还比较少，但是很多咨询公司正在密切关注这些需求，同时也在对自身进行变革，以求符合国际机构对管理咨询公司的要求，从而在未来能够进入该类市场。

企业管理咨询流程方式 　　管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。下面由我为大家整理的企业管理咨询流程方式，欢迎大家阅读浏览。 　　企业管理咨询基本程序 　　这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。 　　接洽咨询阶段 　　1)任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。 　　2)步骤是：①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。 　　预备咨询阶段 　　1)任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。 　　2)步骤是：①预备调查;②确定课题;③签署协议。 　　正式咨询阶段 　　1)任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。 　　2)步骤是：①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。 　　方案实施阶段 　　1)任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。 　　2)步骤是：①指导实施;②总结工作。 　　企业管理咨询方向 　　管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。 　　1、战略咨询 　　战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值? 　　战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。 　　2、财务咨询 　　公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。 　　财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。 　　3、市场营销咨询 　　市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。 　　不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。 　　4、人力资源咨询 　　在现今这样一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理，应成为二十一世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密。科学高效的咨询方案将促使企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业的发展创造永续的竞争力。 　　人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。 　　5、组织设计咨询 　　公司的组织结构是指公司的部门设置以及部门之间的业务关系。高效无缝的组织设计是为了保证公司战略目标的实施。组织设计咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。组织设计咨询通常围绕管理组织的三个方面的内容进行，即管理体制、组织机构和组织运行规则。组织设计咨询必须针对企业的特点和经营目标，不能生搬硬套别的企业的模式。 　　6、企业文化咨询 　　企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。文化咨询的意义在于从文化的.视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色，管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。 　　文化咨询具有综合性特点，涉及小到个人的价值取向，行为方式，大到整个企业经营管理理念，再到社会公众对企业的评价等诸多层面，因而它是一种较为复杂、需要咨询人员付出更多时间和精力的咨询活动。文化咨询具有开放性特点，考察企业文化优劣，形象好坏，不仅要从企业内部进行观察，还要超出企业，分析社会公众，如顾客、竞争者、新闻界等对企业的评价，因而是开放性的。 　　7、信息化咨询 　　企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的管理变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。解决企业科学管理化的最好方法就是开展对企业管理信息系统的咨询工作。 　　一般来讲，完整的信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合。在发达国家中，企业实施信息化工程之前，寻求专业管理咨询公司的帮助是必需的一步。咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家还要定期进行系统运行效率评估工作。 　　信息化咨询不仅仅是单纯的管理咨询活动，还和IT技术有紧密的结合，非常注重后期的实施工作，因此信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来。信息化咨询必须很注重技术上的先进性和可行性。信息化咨询需要技术部门的密切配合，但是信息化咨询绝对不是简单的技术部门的事情，而是"一把手工程"。 ;

这个没有很准确的答案，除了部分概念性东西。

做报告做不来，提供一下思路1团队梯队建设不完善2太过依赖个人达成组织业绩3组织员工培训没有做好，层级脱节4企业人才缺乏竞争，一支独大，需要引进制衡者。这条不知道是否属于企业管理的范畴5对员工的控制力度有限，法律意识不强。应当在劳动合同中约定保密责任和竞业限制，利用法律手段维护自身权益还有就是经营发展的结构和规模可能有一定的问题，具体的没思路

摘要：管理咨询公司是做什么的？管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。【管理咨询公司】管理咨询公司是做什么的企业管理咨询公司的经营范围什么是管理咨询管理咨询（ManagementConsulting），是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询理解咨询理论专家——管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并独立地提供以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。企业管理人员——管理咨询就是“利用外界资源，解决企业自身无法解决的问题”。管理咨询顾问——管理咨询就是“协助企业整合资源”。管理咨询综合理解——咨询的目的是消除困惑与疑难——咨询一般是由外部人员提供的——咨询顾问对于企业管理的某一方面具有专长管理咨询深入理解管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期（或长期）关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他（她、它）解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨询人），也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。管理咨询特点1）科学性是指咨询过程建立在科学分析的基础上，运用科学的理论、知识和方法，而且必须严格按照反映咨询工作的客观规律的工作程序进行。2）创造性是指运用创新的精神帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的新途径。3）系统性指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的内外情况。4）合作性指咨询小组成员必须相互协作，咨询小组和客户企业之间必须密切配合。5）独立性指从事工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右。6）艺术性指艺术性选择沟通及工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。7）艰苦性是指管理咨询需承担沉重的精神压力及繁重的脑力劳动。8）机动性包括突击性和灵活性两层含义。9）碎片化系统管理体系搭建之后，一些个性的管理问题呈现出来；发展过程中遇到的发展问题凸现出来；遭遇突发性事件，碎片化需求在近几年开始呈现。什么是管理咨询公司管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。根据管理公司服务类别的侧重，管理咨询公司可以分为综合管理咨询公司、战略管理咨询公司、生产、人力资源、财务、物流、市场营销、信息系统管理咨询公司等。管理咨询公司总体上就是一种为企业服务的机构，它是对于企业进行分析规划的一种有效的工具，它的咨询范围涉及企业的各个环节，这是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询公司类型根据咨询的内容、方式、主体、时间等的不同，可以将管理咨询公司划分为多种类型：1.按咨询的内容不同，可划分为专题性咨询和综合性咨询。1）专题性咨询单项性咨询：是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。2）综合性咨询全面咨询：是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。2.按咨询对象不同划分1）对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。2）对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。管理咨询基本程序这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。接洽咨询阶段1）任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。2）步骤是：①初步接洽；②研究回复；③深入商谈。预备咨询阶段1）任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。2）步骤是：①预备调查；②确定课题；③签署协议。正式咨询阶段1）任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。2）步骤是：①深入调查研究；②分析问题的原因；③拟定改善方案；④交咨询报告。方案实施阶段1）任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。2）步骤是：①指导实施；②总结工作。管理咨询方向管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。1、战略咨询战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势？我们将如何找出新的利润增长点？我们将如何不断地为客户增加价值？战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。2、财务咨询公司财务咨询，是指相关财务管理专家，深入企业现场进行调查研究，从综合反映公司财务管理的经济指标分析着手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的财务因素和管理因素，并找出关键的影响因素。然后，根据公司战略对财务管理的要求和公司的实际情况，提出具体改进措施并指导其实施的一系列活动。财务咨询注重收集资料，通过财务咨询可以对企业的生产经营成果和财务状况进行客观正确的评价，以了解本企业在同行业市场竞争中的地位。财务咨询的结果将为企业经营管理其他方面的咨询提供正确的方向和目标。不可忽视的是，通过财务咨询，可以为企业从不同角度引进财务管理的新观点，技术方法，从而不断提高企业的理财能力和财务管理的水平。3、市场营销咨询市场营销咨询是咨询顾问运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好的躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的咨询。不同行业的产品价值、用途、使用方法以及各种产品生命周期及其所处阶段不同，消费者购买不同产品的动机和习惯不一。因此不同行业里，企业的市场营销会有较大差异。企业要生存，要在市场上有一席之地，就离不开与竞争对手的较量。因此市场营销咨询应该在为企业制定能够战胜现实竞争对手及潜在竞争对手，能够立于不败之地的竞争战略及策略上下工夫。4、人力资源咨询在现今这样一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，有效管理人力资源将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理，应成为二十一世纪企业组织最高领导人的重要使命，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的最大秘密。科学高效的咨询方案将促使企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业的发展创造永续的竞争力。人力资源咨询主要围绕人员招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯规划等方面展开。鉴于人力资源是一种活的资源，是企业生存和发展的主体，因此必须坚持"以人为本"的指导思想，把人的因素即人的能力的充分发挥、人的潜能的充分开发、人的积极性的充分调动放在首位。5、组织设计咨询公司的组织结构是指公司的部门设置以及部门之间的业务关系。高效无缝的组织设计是为了保证公司战略目标的实施。组织设计咨询是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上，针对现有组织结构的不足，拟订出改进方案，以达到充分利用企业资源、提高管理效率，实现企业经营目标的目的。组织设计咨询通常围绕管理组织的三个方面的内容进行，即管理体制、组织机构和组织运行规则。组织设计咨询必须针对企业的特点和经营目标，不能生搬硬套别的企业的模式。6、企业文化咨询企业文化是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。一个企业能否有意识地建设和传播企业文化、并进行文化改革，从根本上决定着企业的命运和前途。企业文化是企业的无形资产，也是其它企业难以模仿的核心资源。文化咨询的意义在于从文化的视角揭示企业运转效率不高、效益欠佳的内在原因。明确企业自身的文化优势和劣势，找到建设优秀企业文化的突破口和切入点，通过培植优秀文化，促使企业经营特色，管理风格的形成和良好人际关系和工作作风的形成。文化咨询具有综合性特点，涉及小到个人的价值取向，行为方式，大到整个企业经营管理理念，再到社会公众对企业的评价等诸多层面，因而它是一种较为复杂、需要咨询人员付出更多时间和精力的咨询活动。文化咨询具有开放性特点，考察企业文化优劣，形象好坏，不仅要从企业内部进行观察，还要超出企业，分析社会公众，如顾客、竞争者、新闻界等对企业的评价，因而是开放性的。7、信息化咨询企业信息化咨询是指企业内部利用信息技术再造业务流程，本质是企业内部的管理变革，信息技术只是手段。管理的信息化首先要求的就是管理方法科学化。解决企业科学管理化的最好方法就是开展对企业管理信息系统的咨询工作。一般来讲，完整的信息化咨询是管理咨询和信息化技术实施的结合。在发达国家中，企业实施信息化工程之前，寻求专业管理咨询公司的帮助是必需的一步。咨询师要对企业进行充分的调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业需要怎样的管理和怎样的管理软件。在企业建立信息化的过程中，咨询专家的作用不可低估，而且在信息系统交付使用后，专家还要定期进行系统运行效率评估工作。信息化咨询不仅仅是单纯的管理咨询活动，还和IT技术有紧密的结合，非常注重后期的实施工作，因此信息化咨询应充分注重和信息技术结合起来。信息化咨询必须很注重技术上的先进性和可行性。信息化咨询需要技术部门的密切配合，但是信息化咨询绝对不是简单的技术部门的事情，而是"一把手工程"。企业管理咨询公司经营范围1、商务信息咨询、企业管理咨询、投资咨询、市场营销策划咨询（以上咨询除经纪），财务咨询（不得从事代理记帐业务）。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】2、企业管理咨询，投资咨询，商务信息咨询，展览展示服务，会务服务，市场营销策划，计算机网络领域内技术开发、技术咨询、技术服务；办公用品、电子产品、游戏卡、纸制品批发零售；电子商务（不得从事增值电信、金融业务）。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】3、在企业管理、经济信息、人才交流咨询领域内的四技服务；企业形象策划、市场调研、商务贸易服务、展览和会务服务。4、企业管理咨询，市场调研，企业形象策划，投资咨询，会展服务，商务咨询（以上咨询除经纪）。（涉及行政许可的，凭许可证经营）。5、企业管理，企业内部职工培训，计算机领域内的技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让、技术培训，为国内企业提供劳务派遣服务，翻译服务，商务信息咨询，文化艺术交流策划，会务服务，市场营销策划，投资管理（上述经营范围涉及许可经营的凭许可证经营）。6、企业登记代理服务，企业管理服务，代理记帐，商务咨询（除经纪）。【企业经营涉及行政许可的，凭许可证件经营】

薪酬管理咨询的步骤如下：以上是薪酬管理咨询的一般步骤，具体的流程可能会根据实际情况进行调整和优化。需求调研：了解客户的薪酬管理需求，包括企业规模、行业特点、薪酬策略、员工薪资状况等。数据分析：收集和分析企业的薪酬数据，包括薪资结构、薪资水平、绩效激励、福利待遇等方面的数据。问题诊断：通过对薪酬管理现状进行深入分析，识别存在的问题和瓶颈，并为解决这些问题提供建议。方案设计：根据需求调研和数据分析结果，制定符合企业实际情况的薪酬管理方案，包括薪资结构设计、薪资调研、薪资测算、绩效考核、薪资调整等。方案实施：协助企业在实施过程中进行人员培训、薪资调整、绩效评估等具体操作，确保方案的顺利推行。效果评估：跟踪薪酬管理方案的实施效果，进行评估，根据反馈和实际情况进行调整和优化。报告呈现：向企业管理层和相关人员呈现薪酬管理咨询报告，包括问题分析、解决方案、实施效果等，以便于企业做出决策和调整策略。以上是薪酬管理咨询的一般步骤，具体的流程可能会根据实际情况进行调整和优化。

【答案】：D根据世界著名咨询机构韬睿惠悦的《全球另类投资调查》咨询报告显示，贝莱德是最大的大宗商品管理公司，管理的资产规模达到了740亿美元；麦格理集团是现存最大的基础设施投资管理公司，管理资产金额高达950亿美元左右；世邦魏理仕全球投资集团是最大的不动产管理公司；高盛公司是最大的私募股权管理公司，具有680亿美元的规模；布里奇沃特投资公司是最大的对冲基金管理公司，资产规模为840亿美元。

　　国内咨询研究公司零点咨询、中为咨询、新华信这三家机构公司挺有实力，所出的报告也不错：　　一、零点咨询（Horizon）　　零点研究咨询是在我国经济市场化进程中产生并不断成长的著名专业研究咨询机构。1992年成立零点调查（市场研究），于2000年进行结构调整，投资成立了前进策略（策略咨询）和指标数据（共享信息），形成三位一体的 格局，是目前国内大型的提供专业的策略性研究咨询服务的集团公司之一。零点是世界专业研究者协会（ESOMAR）中国代表机构，也是国际管理咨询机构协会（AMCF）原中国代表机构。零点依照国际惯例，透过持续的研发投 入、与国际服务机构的合作和有力度的人力资源组合，成为兼容国际视野和本土经验的调研咨询知名服务品牌。零点同时拥有一支学科配置整齐、专业人员年轻、国际与国内职员兼有、高度自觉的学习型研究队伍，现有研究 人员来源于社会学、统计学、心理学、市场营销、经济学、工商管理与公共管理学、财务投资、计算机科学、法学等相关专业方向，95%以上的全职研究咨询人员具有硕士及硕士以上学历，50%以上的研究咨询人员拥有4年以上 的专业市场研究经验，30%以上的研究咨询人员具有海外学习背景，团队同仁秉持“勤奋敬业，分享成就”的企业精神，进行持续不懈的业务探索和开拓。　　二、中为咨询（ZWZYZX）　　中为咨询集团是中国领先的产业与市场研究服务供应商。中为咨询围绕客户的需求持续努力，与客户真诚合作，在调查报告、研究报告、市场调查分析报告、商业计划书、可行性研究、IPO咨询等领域构筑了全面专业优势。中 为智研致力于为企业、投资者和政府等提供有竞争力的调查研究解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造价值。目前，中为咨询的研究成果和解决方案已经应用于3万多家企业，并向海外市场拓展。目前中为咨询业务 范围主要囊括了产业细分领域研究、行业市场研究、行业市场调查、IPO咨询、项目可行性分析、并购与重组、投资咨询等领域。中为咨询始终把引进优秀的研究投资人才作为公司的核心目标之一，中为咨询网现有350多名员 工中本科以上学历占90%，65%具有双学位、硕士及博士学位。企业大多数员工曾在国内多家知名产业研究所与证券研究机构有过丰富的从业经验。高素质的专业人才是中为咨询的财富，也是中为咨询网提供优质服务及践行客 户价值的保证。中为咨询业务覆盖中国大陆及港澳台地区，辐射全球；公司90%以上的业务主要针对大中华区实施，企业在中国大陆67个主要城市设立调查派驻点，赢得较好口碑及长期协议客户。　　三、新华信（SINOTRUST）　　新华信国际信息咨询（北京）有限公司是中国领先的营销解决方案和信用解决方案提供商，1992年在北京成立。企业收集、分析和管理关于市场、消费者和商业机构的信息，通过信息、服务和技术的整合，提供市场研究、商 业信息、咨询和数据库营销服务，协助您做出更好的营销决策和信贷决策并发展盈利的客户关系。企业在北京、上海和广州拥有600名员工，为各行业的机构客户提供专业服务，包括汽车、金融、保险、零售、电信、IT、制造 业、消费品和贸易。新华信是中国领先的商业信息咨询服务提供商。企业提供企业信用报告、企业数据库产品、行业报告、信用管理咨询、信用风险管理软件，以及相关数据管理技术与营销活动管理服务，为您的信贷管理、 营销拓展、行业分析以及竞争监测等提供充分的信息、决策和技术支持。新华信是中国数据库营销领域的先驱。企业提供客户数据整合和清理、客户信息分析、潜在客户数据、数据库技术服务以及直复营销服务，协助您构建 完整和单一视角客户信息，做出更好的营销和推广决策，发展盈利的客户关系。新华信是中国领先的市场研究咨询服务提供商。企业提供关于市场环境和消费者行为和态度的信息和分析，协助您在市场进入、市场细分、产品 定位、价格策略、营销推广、渠道组织和管理等方面做出更好的商业决策。

前期通过现场诊断 根据改善空间 难易程度来订指标 分定性指标 和定量指标定量指标比如 产品合格率达到多少生产效率提升多少 等等，然后再去鉴定

企业管理咨询有多种类型，一种是给企业做管理培训的，还有是给企业做现场咨询的。对于企业，确保阶段性目标的达成，培养关键人才! 对于员工，快速提升目标管控和团队辅导能力！毕度海企业管理通过目标教练全程跟进辅导形式，有效打造学习型自组织，快速将管理者转化为目标教练，并打造一套梯队人才培养体系。

薪酬管理咨询一般分为九个步骤：一、诊断薪酬管理问题薪酬管理诊断的目的是深人而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和原则。薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项目时间进度和工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。二、确定薪酬分配制度和结构1.薪酬分配制度薪酬分配制度主要有计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。(1)计件工资制计件工资制是按照员工生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，计算报酬的一种工资形式。计件工资制适用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗位。其最大的优点是激励力度大，操作简单，而最大的缺点是员工的凝聚力低，使用范围有限，不适用于劳动结果的质量和数量不可计量的岗位。(2)职务工资制职务工资制是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。员工的薪酬水平取决于担任职务的职务价值。职务工资制有严格的职务价值评估，比较客观公正;职务工资比重较大，浮动工资的比重较小，人员比较稳定;严格的职等职级，对应严格的工资等级。缺点是员工晋升通道比较窄，晋升机会少，影响员工的工作积极性。(3)能力工资制能力工资制是把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工资水平取决于其能力达到的等级。我国改革开放之前实施了很长一段时间的八级工资制，属于能力工资制。这种工资制度的最大缺点是员工的工资不与岗位挂钩。(4)职能工资制职能工资制是把完成岗位工作所需要的能力水平分成若干等级，不同等级有不同的工资水平，员工必须通过竞聘上岗，才可以获取与岗位对应的薪酬。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与企业的发展统一了起来，难点在于难以科学有效地对员工的能力进行测试和评价。(5)绩效工资制绩效工资制的前身是计件工资，基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。这里的业绩是综合的概念，不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。这种工资制的缺点类似于计件工资制。(6)薪点工资制薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者的报酬。薪点工资制的特点：一是员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成，基本薪酬体现稳定性，奖励薪酬体现激励性，薪酬结构比较合理。二是突出岗位对薪酬分配的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬的形式标出，企业对员工以岗定薪、岗变薪变。三是强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接调节作用，健全了企业薪酬动态调整机制。员工的薪酬随着企业年度的经济效益自动增减，随着员工本人薪点数的变化而变化。四是强化了团队目标与个人目标共同实现。五是薪点工资制适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位。(7)年薪制年薪制是以年度为单位，根据企业的经营规模和经营业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。其中基本年薪体现岗位价值，绩效年薪与企业经营管理状况挂钩，体现管理要素的基本价值，反映管理能力的高低和贡献的大小;奖励年薪与企业经营业绩的超速增长相联系，体现知识和管理对经营业绩的额外贡献。年薪制主要适用于企、事业单位中岗位职责、目标、任务明确、对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员，例如，单位法定代表人，高级管理和经营人员，核心科研和技术人员，以及某些特殊职位上的员工。2.选择薪酬结构薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。其选择的策略有：(1)高弹性薪酬结构高弹性薪酬结构是绩效薪酬为主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种激励性很强的薪酬结构。这种结构，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。(2)高稳定薪酬结构高稳定薪酬结构是基本固定薪酬为主要组成部分，浮动薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种稳定性很强的薪酬结构。这种结构，员工的收入非常稳定，几乎不浮动。(3)调和型薪酬结构调和型薪酬结构是在薪酬中，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。两者比例的变化，可以使这种薪酬结构演变为以激励为主的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构。选择薪酬结构应根据岗位具体的工作性质而定，切不可一概而论。三、确定薪酬总额确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题。1.市场薪酬水平定位确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以参考。(1)市场领先策略市场领先策略是指薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的市场中处于领导地位等。高薪酬支出可以从企业高速成长中收回;但是，如果管理等工作跟不上，使高薪酬投入不能转化为高回报，将给企业带来沉重的负担。(2)市场跟随策略市场跟随策略是指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。采用这种策略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。同样，薪酬水平也跟标杆企业持平。中小型企业普遍采用这个策略。采用这种薪酬策略，经营风险比较小，但是在吸引优秀人才方面缺乏优势。(3)成本导向策略成本导向策略是指制定薪酬水平策略不考虑市场和竞争对手的水平，只考虑节约企业成本，薪酬水平一般比较低。(4)混合薪酬策略混合薪酬策略是指企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性岗位，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用市场跟随或成本导向薪酬策略。2.确定薪酬总额的方法确定薪酬总额的方法有两种：第一种方法：企业总体薪酬=薪酬占主营业务收入比率×主营业务收入其中：主营业务收入是企业在计划期内的预定目标。薪酬占主营业务收入比率=薪酬总额÷主营业务收入。该指标可参照同行业水平。第二种方法：企业总体薪酬=企业总体基薪+企业总体目标奖金其中：企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计。企业总体目标奖金为预算期内企业目标奖金总额。四、确定岗位相对价值企业的专业岗位繁多，为了给各岗位确定合理的薪酬，必须先确定各个岗位的相对价值，明确各个岗位级别，使各岗位之间具有可比性。确定岗位相对价值的方法是岗位评价。五、确定各岗位薪酬水平确定各岗位薪酬水平，实际是确定各个岗位如何去分工资总额这个“蛋糕”。这是做好薪酬内部均衡、实施有效激励的关键一步。从均衡角度来讲，不同岗位的薪酬差别，要反映岗位的相对价值差别。从激励角度来讲，不同岗位的等级、薪酬的差别，要有效激励员工通过努力工作晋级(级别晋升)的积极性。此外，确定某些重要岗位的薪酬水平，还要参考同行业企业相同岗位的薪酬水平。六、设计初次套入办法初次套入是把目前所有岗位的薪酬等级套人到新的薪酬体系中，确定各岗位的薪酬数值。薪酬等级初次套人，应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低。此外，要尽可能地做到同岗同酬，要根据学历、职称、工龄等因素，在同一等内套入不同的级别，但差距不可过大。七、设计薪酬升降规则由于工作绩效、职位变更和能力发展等方面的因素，为了更加充分发挥薪酬体系的激励作用，员工的薪酬要根据变化，做出相应地调整。薪酬变化有工作绩效高低、职位或工作职责发生变化等原因，要据此制定相应的薪酬升降办法。八、薪酬方案测算和平衡岗位薪酬水平套人后，要进行反复测算，确定各岗位薪酬增减幅度和薪酬总额增减幅度，检查其是否在控制范围内。超出范围的，要反复进行平衡。岗位薪酬下降的，要与企业的管理者充分沟通，尽量减小方案的实施难度。九、薪酬方案培训与宣贯薪酬改革涉及到企业员工的切身利益，影响面之广，关注程度之高，是其他管理变革所不能比拟的。实施新的薪酬管理方案，必须就新的薪酬方案进行广泛、深入地宣传，并对相关人员进行培训，要在企业的管理者和员工都能对新的薪酬方案的先进性、优越性有充分理解的基础上实施。

　　（1）信息咨询　　信息咨询是咨询公司通过合法的渠道和方法，进行有关信息收集、分析比较，以市场调查报告或数据库的形式，向企业提供有针对性的市场信息和竞争情报，使企业了解自己的市场份额，客户的反映与要求，产品或服务的发展趋势等信息。目前，一些专业化的咨询公司已经能够通过网络实时采样、分析，为客户提供更及时、更廉价的服务，企业花几万至几十万就能得到全球范围内同类产品或服务的名称、性能指标、价格、发展趋势、生产国别、进出口额等重要信息，而这些靠企业自身的人力和物力是很难做到的。　　(2)管理咨询　　管理咨询即企业诊断，其目的一是为了出口贸易和市场竞争的需要，取得某种资格认证的诊断；二是为改善管理，提高质量和经营效果。具体包括资格认证咨询、投资咨询、工程咨询、技术咨询、财务与法律咨询、营销咨询、网络化咨询、人力资源咨询、业务流程与组织机构设置咨询、商务公关、商务服务等。咨询公司会针对企业的要求，根据企业的具体情况、相关的宏观环境、国际／国家标准和惯例、各种成熟技术及已有案例，利用分析软件，采取科学的分析方法为企业提供咨询报告或相应的服务。有的咨询公司还可以向企业提供从市场调查开始，直到信息更新、营销策划、会展推介、代理或代销，甚至出口代理一条龙服务。　　信息咨询和管理咨询都属于咨询的一种，只不过信息咨询是基础层次，管理咨询则为较高层次，也是核心层次，最高层次一般认为是战略咨询。

这个具体不好说看最好的还是最差的了好的话可以提高自己的管理水平帮公司实现平稳运转差的话就是没有改变

企业管理咨询流程大致如下：1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息　3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。b)对所提供的解决进行筛选。c)给客户提出建议。d)对客户选择的方案做实施方面的准备。B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。B、工作特点：实施阶段是企业管理咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难；客户对问题理解得可能不很清楚；实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。C、工作程序：制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持5、结束阶段A、最终报告：提交一份最终报告，通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括：(a)简要回顾前面几次报告的主要内容；(b)详细叙述上一次报告以来的情况；(c)对方案实施的效果进行评价；(d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。B、后续服务：企业管理咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户的公司进行一次短暂的访问。在访问的过程中我们将评述实施的进程，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。C、工作程序：项目撤出--提交项目最终报告--后续服务

1、专题性咨询单项性咨询是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。2、综合性咨询全面咨是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。3、对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。4、对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。扩展资料：管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人，也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。参考资料：百度百科-管理咨询公司

企业管理咨询服务包括哪些内容如下：1、人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。2、项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。3、计划管理、生产管理、采购管理销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理统计管理、信息管理等。4、经营层面、业务层面、决策层面、执行层面职工层面等。5、人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。拓展资料:管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。管理咨询公司咨询模式处于不断探索与发展之中，聚焦企业管理及管理咨询八大领域，快速提升CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人，也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。

管理咨询，在美国通称Management Consulting也可以译为“管理顾问”，在日本称为“管理诊断”。在中国，管理咨询和管理顾问的内涵和外延基本一致。 越来越多的研究证明，咨询业是市场经济发展的产物，市场越完善、竞争越激烈，咨询产业也就越发达，咨询产业越发达的国家，企业竞争力就越强，国家的经济实力也就越强。 管理咨询业是近些年来世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域，目前，世界500强的企业中60%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，美国的通用电器公司有500多家咨询公司为其进行全方位、多层次咨询，每年投入的咨询费用高达2亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国经济体系中的有机组成部分。 企业诊断如同医生对病人患者的身心诊断。医生对患者身心的诊断，其目的在于维护病人身体和心理的健康；而企业诊断，则在于维护企业管理经营的稳定、健全和发展。 医生之于对象，有的是例行检查，预防疾病之发生；有的或因身体不适，问诊与医生，概而言之，一个人有了不适的症状，就自然问诊于医师，以便诊断出疾病之根源，对症下药，开出药方，进行适当的治疗。 在企业界，这种诊断程序和医学上医师诊断患者之程序基本相同，贤明的企业经营者很重视咨询顾问对企业的初步诊断和检查。至于选择何种专家做进一步的诊断和治疗，乃是以“患者”所呈现的症状而定。 企业诊断是针对企业的病态，分析原因，指出病情，建议改进，力求企业今后的健全生存与继续壮大发展。 总而言之，管理咨询就是帮助企业和企业家，通过解决经营和管理问题，鉴别和把住新的机遇，强化学习和实施变革以实现企业经营目标的一种独立的、专业咨询服务。它是由丰富经营管理知识和经验的专家深入到企业的现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因提出切实可行的改善方案并指导实施，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。 管理咨询的价值： 管理咨询的目的在于管理咨询公司以客观的态度，了解状况，判别病情，探求病理，促使企业生理回复、促进活力，并提出各种可行的改善建议。 专业研判问题，准确找到症结 对企业而言，往往从企业内部难以全面和准确的发现问题，因此要求助于具有较高专业素质的咨询顾问。管理咨询顾问提供的外部审视的价值既表现在用新的思维方式、新的观点去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的方案。 地位公正独立，科学公允客观 管理咨询顾问在咨询的过程中服务于企业发展的最高目标，保持一定的独立性，咨询顾问所从事的工作不为企业领导人的意见或企业员工的情绪所左右，他们根据调查研究、科学分析得出的结论，不因外部的干扰而轻易的改变，咨询人员独立地思考工作方法，贯穿于整个咨询过程。 过程紧密配合，促进技能提升 管理咨询可以增强企业解决问题的能力。咨询顾问有自己发现和解决问题的方法和框架，企业领导在与咨询顾问的交流的过程中，能够得到这些方法，这有助于领导思维能力的提高，所谓“授人以鱼，不如授人以渔”通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立的解决。 我们可以将管理咨询的价值细化为： 管理咨询的报告： 帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确战略选择 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化。 管理咨询的过程： 通过咨询项目，引发员工对公司战略决策的全面关注 顾问的多次报告wookshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考。 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行的管理手段。 通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心。 实施变革的支持 提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化。 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议。 针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施。 我们将管理咨询的作用总结成通俗易懂的四句话： 看“企业家”所看不到的现象，做企业家的“眼睛” 做“企业家”想做却没能力做的事，做一双执行各种复杂困难任务的“手” 想“企业家”没时间想的问题，做企业家的“外脑” 说“企业家”不能说的话，替企业家把想说但又不能说的话说出来，做企业家的“嘴巴” 管理咨询的目标： 明晰战略定位 降低运营成本 提高内部效率 增强竞争优势 扩大市场份额 增加客户利润 提高股东收益 达成经营目标 →项目介入 →项目启动 →调查分析 →方案设计 →支持和培训 1、管理诊断 通过标准问卷、员工访谈、资料查阅、实地观查等方式进行全面的企业管理诊断调研。 2、提交诊断分析报告 对调研得到的数据进行系统分析，寻找企业存在的问题，并提出解决方案。 3、咨询模块知识培训 每一咨询模块开始前顾问将为客户针对该模块所涉及的知识进行系统培训。 4、方案初稿设计 针对某一咨询模块顾问将和客户一起进行方案初稿的设计。 5、方案初稿讨论 顾问将和客户各级管理者一起讨论方案初稿提出改进意见。 6、方案修正及定稿 对方案进行持续改进直至客户认可后定稿。 7、方案发布培训 对于正式定稿的设计方案顾问将对客户的各级管理者及员工进行方案发布培训。 8、方案实施辅导 对于发布的设计方案顾问将帮助客户进行方案实施。 初步接触： 咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题 介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料 商定进一步洽谈的内容、时间及地点 进一步洽谈确定主题: 客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望 研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架 实地考察客户企业及环境 双方确定项目框架及目标 根据企业期望作准备性调查 提出项目建议及合同签定 根据客户需求提出项目建议书 双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨 拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。 项目启动 确定项目领导小组 确定项目计划 确定联合工作组 确定项目领导小组 根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展。 确定双方项目主要负责人 确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。 确定项目计划 由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备。 根据经验提出初步计划建议 准备项目开展所需的资料表格等。 确定联合工作组 根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 拟订工作计划和时间进度 拟订调查分析计划 针对项目需要对联合工作组成员进行培训。 调查分析 调查分析会/座谈会 初步诊断并提交诊断报告 调查分析会/座谈会 企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求 根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈 主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求 深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链 初步诊断/提交诊断报告 整理分析调查资料，对问题分类 利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架 提交诊断报告 调查分析 提交初步设计方案 初步方案征求意见 方案调整，提交最终报告 提交初步设计方案 在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案 初步方案征求意见 初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见 针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充， 拟订实施计划纲要 举办专题研讨会/培训班协助客会推动企业改革。 方案调整/提交最终诊断报告 按照客户要求提交最终报告 举行报告正式发布会 并就报告内容进行答疑 协助客户拟订实施计划 支持与培训阶段 人员培训 实施支技与信息反馈 新项目建议 人员培训 针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训 对客户的中高层管理人员进行培训 协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。 实施支持及信息反馈 就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化。 实施中进一步的支持和服务 客户就实施过程的情况进行反馈 对实施中的反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议 双方共同分析存在的问题和难点，商定可能解决的方案。 新项目建议 协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节 针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作

管理咨询公司做什么的，看看营业执照上边的营业内容，大概能有一个了解，最快的办法找到这家公司的电话，打电话就可以了，会讲的很明白，我们公司就是做这个的，这个事最快的方法。

　　大家知道企业咨询管理公司经营范围有哪些吗？公司的经营范围相信大家都很关注，我 企业管理 咨询公司的经营范围分享给大家，欢迎阅读！ 　　企业管理咨询公司经营范围参考 　　管理咨询，在美国通称Management Consulting也可以译为“管理顾问”，在日本称为“管理诊断”。在中国，管理咨询和管理顾问的内涵和外延基本一致。 　　越来越多的研究证明，咨询业是市场经济发展的产物，市场越完善、竞争越激烈，咨询产业也就越发达，咨询产业越发达的国家，企业竞争力就越强，国家的经济实力也就越强。 　　管理咨询业是近些年来世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域，目前，世界500强的企业中60%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，美国的通用电器公司有500多家咨询公司为其进行全方位、多层次咨询，每年投入的咨询费用高达2亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国经济体系中的有机组成部分。 　　企业诊断如同医生对病人患者的身心诊断。医生对患者身心的诊断，其目的在于维护病人身体和心理的健康;而企业诊断，则在于维护企业管理经营的稳定、健全和发展。 　　医生之于对象，有的是例行检查，预防疾病之发生;有的或因身体不适，问诊与医生，概而言之，一个人有了不适的症状，就自然问诊于医师，以便诊断出疾病之根源，对症下药，开出药方，进行适当的治疗。 　　在企业界，这种诊断程序和医学上医师诊断患者之程序基本相同，贤明的企业经营者很重视咨询顾问对企业的初步诊断和检查。至于选择何种专家做进一步的诊断和治疗，乃是以“患者”所呈现的症状而定。 　　企业诊断是针对企业的病态，分析原因，指出病情，建议改进，力求企业今后的健全生存与继续壮大发展。 　　总而言之，管理咨询就是帮助企业和企业家，通过解决经营和管理问题，鉴别和把住新的机遇，强化学习和实施变革以实现企业经营目标的一种独立的、专业咨询服务。它是由丰富经营 管理知识 和 经验 的专家深入到企业的现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学 方法 ，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因提出切实可行的改善方案并指导实施，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。 　　管理咨询的价值： 　　管理咨询的目的在于管理咨询公司以客观的态度，了解状况，判别病情，探求病理，促使企业生理回复、促进活力，并提出各种可行的改善建议。 　　专业研判问题，准确找到症结 　　对企业而言，往往从企业内部难以全面和准确的发现问题，因此要求助于具有较高专业素质的咨询顾问。管理咨询顾问提供的外部审视的价值既表现在用新的 思维方式 、新的观点去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的方案。 　　地位公正独立，科学公允客观 　　管理咨询顾问在咨询的过程中服务于企业发展的最高目标，保持一定的独立性，咨询顾问所从事的工作不为企业领导人的意见或企业员工的情绪所左右，他们根据调查研究、科学分析得出的结论，不因外部的干 　　扰而轻易的改变，咨询人员独立地思考工作方法，贯穿于整个咨询过程。 　　过程紧密配合，促进技能提升 　　管理咨询可以增强企业解决问题的能力。咨询顾问有自己发现和解决问题的方法和框架，企业领导在与咨询顾问的交流的过程中，能够得到这些方法，这有助于领导思维能力的提高，所谓“授人以鱼，不如授人以渔”通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立的解决。 　　我们可以将管理咨询的价值细化为： 　　管理咨询的 报告 ： 　　帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 　　通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确战略选择 　　以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化。 　　管理咨询的过程： 　　通过咨询项目，引发员工对公司战略决策的全面关注 　　顾问的多次报告wookshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考。 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行的管理手段。 　　通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心。 　　实施变革的支持 　　提供变革管理支持 　　根据实施状况对实施进行局部调整和细化。 　　配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议。 　　针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施。 　　我们将管理咨询的作用 总结 成通俗易懂的四句话： 　　看“企业家”所看不到的现象，做企业家的“眼睛” 　　做“企业家”想做却没能力做的事，做一双执行各种复杂困难任务的“手” 　　想“企业家”没时间想的问题，做企业家的“外脑” 　　说“企业家”不能说的话，替企业家把想说但又不能说的话说出来，做企业家的“嘴巴” 　　管理咨询的目标： 　　明晰战略定位 　　降低运营成本 　　提高内部效率 　　增强竞争优势 　　扩大市场份额 　　增加客户利润 　　提高股东收益 　　达成经营目标 　　u2192项目介入 u2192项目启动 u2192调查分析 u2192方案设计 u2192支持和培训 　　1、管理诊断 　　通过标准问卷、员工访谈、资料查阅、实地观查等方式进行全面的企业管理诊断调研。 　　2、提交诊断分析报告 　　对调研得到的数据进行系统分析，寻找企业存在的问题，并提出解决方案。 　　3、咨询模块知识培训 每一咨询模块开始前顾问将为客户针对该模块所涉及的知识进行系统培训。 　　4、方案初稿设计 针对某一咨询模块顾问将和客户一起进行方案初稿的设计。 　　5、方案初稿讨论 　　顾问将和客户各级管理者一起讨论方案初稿提出改进意见。 　　6、方案修正及定稿 　　对方案进行持续改进直至客户认可后定稿。 　　7、方案发布培训 　　对于正式定稿的设计方案顾问将对客户的各级管理者及员工进行方案发布培训。

管理咨询的基本程序包括哪些阶段？ 查看答案解析 【正确答案】 管理咨询的基本程序包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和最终完善阶段。 （1）接洽咨询：该阶段是咨询的第一阶段，该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。该阶段的工作步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 （2）预备咨询：该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。与第一阶段相衔接，该阶段的工作步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 （3）正式咨询：该阶段的目的和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。该阶段的工作步骤是：深入调查研究、分析问题的原因、拟订改善方案和提交咨询报告。 （4）方案实施：方案实施阶段式咨询的第四阶段，该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善案，使整个咨询工作产生实效。 （5）最终完善阶段。定期与客户联系，解答问题。 参见教材P95。 【答案解析】 　 　　

管理咨询分为多种类型，真正的管理咨询是为企业提供系统的解决方案，重点是为企业提供管理推广服务，建立什么什么系统(营销管理系统、人力资源系统、团队管理系统等) ，实施和跟踪咨询。咨询师应该是比较健全的，其实只是比较先进的一点劳动吧，但产品的输出是知识产品。但目前许多企业注册了管理咨询，实际上什么都做，猎头服务，人事外包，中介机构，培训公司，所谓的管理咨询

现在做企业管理咨询的公司有很多，这个经营范围是因公司而异的，我熟悉的是我们公司的经营范围：石家庄宏智瑞达企业管理有限公司经营范围是：营销策划、生产管理、薪酬设计、绩效考核等方面。不过，我觉得公司里边遇到的无论是什么问题只要请外界公司帮助来解决，那么那个公司就能够称为是企业管理咨询公司。

注册就是“企业管理咨询”即可，需要前置许可的会给你提出来的。

人脉公关 技术培训 劳务外包 劳务派遣 公司运营中的各种疑难杂症诊断排除 各部门质量绩效检验监督 战略规划 战术执行 危机化解 ；我和朋友都是做企业管理的，你考讲师证 培训师证 和职业经理人证书没；普华永道 毕马威 麦肯锡、波士顿席 等都是浮云 我们只能远望，不可近模；他们生长的时代背景 社会环境 和我们大不同了；嘿嘿。。。。

1、专题性咨询单项性咨询是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。2、综合性咨询全面咨是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。3、对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。4、对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。扩展资料：管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人，也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。参考资料：百度百科-管理咨询公司

企业管理咨询公司经营范围包含下述信息：1、人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。2、项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新——项目二次运营——三次更新等周而复始的多个循环。4、经营层面、业务层面、决策层面、执行层面职工层面等。5、人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。

企业管理咨询公司业务范围涉及战略咨询、市场营销咨询、IPD研发咨询、ISC供应链咨询、流程咨询、IFS集成财经咨询、人力资源咨询、数字化转型等服务内容。1、战略咨询：战略规划强调深度的行业研究与企业理解，关注企业的增长动能和核心能力建设，围绕市场地位、利润增长和可持续成长设计。2、市场营销：营销管理咨询对上承接战略、对下形成指挥棒，完成从营销战略设计到战术执行落地的有效打通。3、研发咨询：帮助企业构建一套从市场需求出发到产品的开发与创新，最终到产品成功上市，全生命周期的管理体系。想要了解更多相关信息，可访问百思特管理咨询公司的官网进行咨询。【企业管理问题点击咨询】百思特管理咨询集团初始于2000年，是一家全价值链端到端解决方案式咨询机构，拥有最完善的管理咨询创新服务，从战略规划到业务执行全体系覆盖，涉及战略、营销、IPD研发、ISC供应链、流程、IFS集成财经、数字化转型和人力资源等咨询服务，帮助企业全面提升竞争力。已成功服务2000多家企业（近500家上市公司），助力近百家企业成为中国乃至世界的标杆和隐形冠军。

定位咨询公司到底能为企业解决哪些问题呢?有时一些中小型企业明知道需要寻找一些营销策划服务类的服务机构来优化企业的发展，但是确不知道该找哪一个。那么现在就来了解一下定位咨询公司到底能提供哪些服务吧。定位咨询公司，顾名思义，定位咨询公司提供定位咨询方面的服务。在营销策划中定位还有较多的细分，比如市场定位分析，产品定位分析、品牌定位分析、目标消费者定位分析等等。这些都在定位咨询公司的服务范围之中。那么除了这些明显的，大家都能猜到的服务之外，定位咨询公司还可以提供哪些服务呢?1、定位咨询公司提供营销策划服务定位咨询公司可以为企业设计企业的营销策划方案。因为定位咨询公司是属于营销策划服务行业中的一部分，对于营销策划的设计定位咨询公司也是有专业的人员和策划团队来设计企业的营销策划方案的。还因为市场定位分析和产品分析以及目标消费者分析都是营销策划中非常重要的部分，是营销策划环节中不可缺少的，有时好的营销策划方案并不仅仅是活动的策划，更重要的是对市场的把握和对消费者的把握。能够分析企业的种种定位问题，是定位咨询公司设计企业营销策划的底气。2、定位咨询公司提供网络营销策划服务定位咨询公司还可以为企业提供网络营销策划方案。因为不仅是企业的营销策划随着时代和经济的发展不断地发展，与之相关地服务行业也是一样要升级发展。于是定位咨询公司能够为企业设计网络营销策划方案也就不奇怪了。同时定位咨询公司对营销策划有较多的实战经验，有着丰富的营销渠道和资源。企业设计网络营销策划方案重要地就是要有丰富的渠道和资源，而定位咨询公司就有。在网络营销策划中能够精准投放信息是非常重要的直接影响了网络营销策划的宣传效果。定位咨询公司就可以根据目标消费者群体分析，精准的找到企业目标消费者群体聚集的平台，实现网络营销策划中的精准投放。3、定位咨询公司提供品牌建设方案定位咨询公司能够提供企业品牌建设方案，原因在于品牌建设方案的基础是找到企业品牌发展中存在的不足，在通过优化修正解决企业品牌发展中的问题，达到企业品牌持续发展的目的。同时定位咨询公司对于信息收集有较强的能力，定位咨询公司通过对企业发展信息的分析以及对市场信息的分析，设计出来的品牌建设方案可以有效规避企业未来发展中的危机和风险。

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咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。咨询公司属于商业性公司，主要服务于企业和企业家，从事软科学研究开发，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。此项服务是收取费用的，所以咨询服务也可以说是一种无形商品，顾问或咨询员的知识和经验则是商品。咨询企业的经营必须面向市场，以市场为导向，其特点是具有独立性、参谋性、专业性与实践性及风险性。其任务主要有：1、指导改善方案的实施；2、传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。至今，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。扩展资料：管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，管理咨询服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的。它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识和技术，而是实实在在的解决方案。管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，是双方共同寻找答案，一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。参考资料：百度百科-咨询公司

　　项目管理的建议 篇1 　　项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 　　1、流程过于繁琐冗长，过多则流于形式。什么工作内容都要走流程，就会走向流程管理的反面，物极必反，于项目日常工作造成不必要的时间，精力耗费，大大降低工作效率，得不偿失。建议不必要的内容无需走流程，重点的需要公司层面审核的工作内容走流程。 　　2、项目人员配置偏少，造成工作强度偏大，管理强度不够不完善。麻雀虽小，五脏俱全，不管项目大小，工作内容几乎差不多，无非就是安全，质量，进度，资料，技术管理等等，大小项目，很大程度上，只是项目持续的时间长短而已，在特定的项目周期内，工作内容差异不大，因此，项目人手不能仅仅根据合同额来配置。原则上要满足日常项目管理需要，不能捉襟见肘，头痛医头脚痛医脚，疲于应付。 　　3、以项目为核心管理，公司各职能部门作为后台支撑。让听见炮声的人指挥战斗，权力适当下放，因为项目始终处在第一线，对工程情况掌握第一手信息，项目的日常运行与管理，也应该以项目为中心，公司其他部门如采购部，设计部，商务部，统筹部作为后勤保障。而不是公司各部门对项目造成掣肘，甚至给项目运行带来阻力。很多时候，项目部必须得屈从于其他部门，导致工作开展被动无奈。 　　4、加强员工后续制度性培训学习，加强员工之间内部经验交流沟通。公司员工是人力资源，而不是人力负担，资源需要利用，更需要维护升级，否则竭泽而渔，缺乏持续发展动力。虽说在战斗中学习战斗，但是平时项目工作时间紧张，空余时间极少，项目人员分散，所以集中学习的机会很少，交流不足，知识是不断更新换代的，员工也需要不断地学习才能跟上发展的脚步，这里所说的培训学习，最好是抽调部分人员轮流集中到公司封闭学习，公司组织专业有经验的人员(可以使公司内部管理经验丰富，技术过硬的骨干，甚至可以是外部聘请)对员工进行职业技能升级培训如商务谈判，工程资料归类整理，技术指导，质量安全培训等等。让所谓的江河大学得到基层制度性落实。 　　5、建立项目部轮休机制，以人为本。由于公司对项目人员作息这一块态度暧昧，没有给予明确休息时间，导致大部分项目经理对于下属规律性休息不能保证(比如一周休息一天等)，最多也就是有事请假而已(其实工地上少了谁一天都能正常运转)。列宁说，不会休息的人也不会工作。工作时间持续过久，没有得到间歇性补偿休息，会产生倦怠，工作效率降低，生活幸福感消失。 　　6、重视校招生员工的培养与发展。因为校招生员工的第一份工作就是在江河，因此这部分员工对于江河感情最深，对公司文化最认可，工作也最为卖力，但是同时，涨薪幅度也最小，这样几年过去后，相对于社招员工，在江河工龄较长，但工资偏低，横向比较之下，也会产生不平衡感。这是大部分公司的通病，但是也可以大胆改革，比如从第三年开始，对于校招员工这一块单独议薪，幅度要大。 　　7、多一点正向激励，少一点负向处罚。公司内部网站上，公告上，看到最多的无非就是对员工的各项处罚制度，处罚案例，极少看到对员工的奖励。负向激励，在某些方面也许可以起到促进工作的作用，长期发展，得到的结果也许就是人情味的丧失，活力工作激情的消退，积极性的降低，制造大量无事碌碌平庸的犬儒。 　　8、加强公司文化的发展，提高软实力的传播，发挥文化的推动作用。貌似公司文化就是墙壁上刘载望写的几个标语，但是标语并没有落地，公司文化思想得不到贯彻传承。比如定制一些公司特点的茶杯，文化衫，笔记本，U盘等等，在员工生日或特定节日发放。当初我把公司的那个笔记本给我妈当备课本，我妈到处和别人讲，我儿子就在这个公司。那为什么这样有意义的文化类产品不可以扩大呢。增强员工对公司文化价值的认同感，何乐不为。平时公司领导谈论最多的也就只剩下业绩，回款之类的"枯燥数据。说那是“狼文化”，这一点我是不认同的。这只会陷入空前的功利误区。 　　项目管理的建议 篇2 　　为了提高项目管理水平和工作效率，节约成本，使项目管理团队企业化、规范化、制度化。以制度管人，越管越轻松，以人管人，越管越辛苦。为企业发展壮大，按照科学可行的模式管理，特提出以下建议： 　　一、 项目部班子管理 　　1、 实行岗位责任制，编制岗位管理制度。 　　施工员：管理现场班组，对班组进行技术交底，安排施工任务和执行施工工序，监督工程质量，核算班组工程量，按合同约定批准工程进度款，对班组不服从安排的班组和个人有处罚权和拒签工程进度款权。 　　测量员：主管工程测量，对工程场地坐标、测量控制点、楼层标高、场地标高、混凝土浇筑厚度进行控制，配合施工员做好施工管理工作。 　　安全员：负责施工现场三口四宝五临边等安全防护、外架搭设质量、施工机械、施工用电等和施工进度，安排施工任务和执行施工工序，核算外架及防护设施工程量，按合同约定批准工程进度款，并监管生活区文明安全，对不服从安全及文明施工管理的班组和个人有处罚权和拒签工程进度款权。 　　仓库管理员：严格按照仓库管理制度执行材料出入库制度，严进严出，妥善保管，登记造册，杜绝浪费。 　　后勤管理员：管理3-5人杂工小组，配合现场及班组清理垃圾、整理材料、挖沟、填土、埋管、拉电、抽水、修路、切割穿墙螺杆、维修保护、清理生活区、办公区卫生等（如为班组服务，由班组付费）。 　　2、 所有施工班组进场前先要签订劳务承包合同，以便项目部管理和处罚有法可依，防止施工班组推诿抵赖找借口。 　　3、 所有施工班组进场安排住宿前，都要登记造册，接受安全教育，并交身份证复印件，统一安排住宿，接受宿舍管理制度规定。 　　4、 工程进度款批准，由施工员→安全员→总工→项目经理→老板， 　　按顺序逐级批准，不得越权（老板一般情况下不宜直接批准，以免造成无效管理局面）。工程款严格按合同约定支付，层层把关，严禁超支。 　　5、 所有班组及材料供应商、机械承包商的调度管理，由项目部统一指挥。老板所有命令都下达到项目部，不直接下达到承包商，以免班组长和材料供应商及机械承包商只认老板，不认项目部，导致管理失控，项目部无法调动。 　　6、 工地守卫设一名保安队长，对工地材料安全及人员出入安全全面管理，并对可疑人员和班组及车辆、行李有搜查权。 　　二、 班组管理 　　1、 每个班组签订合同时，同时签订安全承诺书及各项管理制度，绝对服从项目部统一管理。 　　2、 施工班组每个工人都必须有身份证，没有身份证一律不得进场。 　　3、 每个施工班组只有一个食堂，每个食堂不得超过2个燃气罐，超过者一律由项目部安全员统一管理。不得使用电磁炉。 　　4、 班组承保范围内的垃圾、材料，项目部两次要求都没有清理或转运的，由项目部安排工人处理，费用从所属班组扣除。 　　5、 各班组承包人必须每天到场管理施工，对工程质量、安全负责，如果施工进度或质量不能满足要求，项目部有权安排其他班组施工。 　　6、 各班组施工工具或机械自备，项目部不再提供（如钢筋班的钢筋弯曲机、切断机、调直机、电焊机、套丝机等；木工班的电锯、电钻等；泥水班的搅拌机、振动棒、平板振动器、手推车等）。机械各班组自己维修保养， 　　7、 各班组自备电缆线和照明用的LED灯，必须符合安全规定。 　　8、 各班组配备设备及灯具不足时，可以由项目部提供，费用自付。 　　9、 生活区卫生费，每个班组每月300元（不论人数多少）。 　　10、 所有宿舍内限电使用，每间宿舍用电负荷不得超过200瓦。禁止使用电磁炉、电热水器等大功率电器，防止发生火灾，严禁宿舍内煮饭炒菜，以经发现，立即没收，退场时发还。 　　11、 每个班组发放工程款时，必须在项目部监督下，每个班组制作工资清单，并且工人本人来现场亲自领取工资，项目部拍照留存底单。 　　12、 每个工人（包括家属）入场和入住前，都先要到项目部参加培训和安全教育，签订项目管理协议，取得项目部发放的工作卡，否则不得入住和进场。 　　项目管理的建议 篇3 　　一、项目背景 　　中青旅控股股份有限公司（简称中青旅）是一家以旅游服务为主营业务的上市公司，是以共青团中央直属企业中国青旅集团公司为主发起人，通过募集方式设立的股份有限公司，1997年11月26日公司创立，12月3日公司股票在上海证券交易所上市，是我国旅行社行业首家A股上市公司、北京市首批5A级旅行社，现有总股本4.1535亿元。 　　其目前所处的环境是一方面中国旅游业蓬勃发展，另一方面，中国旅游产业本身仍处在一种无序的竞争状态，制约了中青旅的发展，只有打破既有格局，中青旅才能实现可持续发展。可贵的是中青旅拥有一个能够居安思危，具有很强决断力和行动力的领导集体，他们在这方面已经有所行动。但是打破既有格局风险极大，对此，必须对环境和战略进行系统思考，谨慎行动。 　　在此形势下，本小组接受中青旅的委托，为其提供企业理念、战略制定、产业整合以及营销网络管理等方面的咨询服务，以期帮助中青旅重塑自我，确立在产业内的优势地位。 　　为保证咨询工作的顺利进行，现将有关立项事宜提出如下初步建议，以供双方进一步沟通与协商。 　　二、项目总目标 　　系统提炼中青旅成功经验，按未来竞争格局的要求，帮助中青旅完成价值理念整合、发展战略制定以及营销网络建设。使中青旅懂得如何依靠企业自身的力量，完成思想建设、组织建设与队伍建设，成功地走向未来。 　　三、项目设计总思路 　　我们倾向于通过以下三个层面的咨询来帮助中青旅完成系统思考：理念层面、战略层面及营销网络系统创新层面。 　　我们认为，统一的企业理念是正确制定战略的前提，而实施企业战略又必须准确寻找切入点并阶段性推进。 　　中青旅必须先于业内同行，完成上述过程，才能确立自己在产业价值链中的竞争优势地位，时间的紧迫性不容置疑。这三个层面工作的开展，并非是一个简单的时间序列关系，而是有着内在有机联系。 　　（一）、企业理念 　　1、目标。中青旅原有的市场地位，以及其存在的价值依赖于行业的垄断性，随着行业的开放，中青旅的经营环境发生了根本性的变化。环境的改变必定使企业的经营理念和价值主张发生相应的变化。中青旅上市后的三年正是这种新理念萌育和发展的过程。和君创业的任务就是帮助中青旅把这种经营理念和价值主张进行归纳和总结，提升和充实。并在此过程中，使中青旅内部达成理念的统一。 　　2、路径。通过彼此的深度沟通和反复讨论，达成共识，在内部形成高度认同的、共同的价值理念。 　　3、成果。对中青旅基本价值观和企业理念进行准确的表达。通过沟通和培训，努力使这一理念转化为员工的自觉行为和意识。 　　（二）、企业战略 　　1、中青旅的整体战略包括发展战略和竞争战略两大板块。发展战略包括产业分析及资本市场分析，竞争战略包括市场分析及竞争对手分析。 　　2、公司分析：本小组认为，发展战略和竞争战略的形成都必须以对公司现在的运行状况进行深入分析为前提，尤其是对现有资源及其配置效率的分析。本小组将帮助中青旅建立资源与战略的融合，为公司新战略的推进排除障碍。本小组将通过对中青旅管理资源、财务资源、市场网络、运营能力进行分析，来从总体上把握中青旅的价值创造潜力，以及可能的商业模式。 　　3、发展战略：有了对中青旅运营状况的了解，本小组将在产业分析和资本市场分析的基础上，运用一系列的科学方法，制定中青旅的整体发展战略。第一、通过产业分析，对旅游产业价值链进行准确的描述。第二、我们认为，中青旅需要在产业价值链上建立一个可持续的价值创造系统。第三、通过提升中青旅在资本市场上的形象，聚集更多的资本来推动公司的战略实施，形成中青旅产业发展和资本运作的双赢，从而最终确立中青旅在行业的领先地位。 　　4、竞争战略：旅游行业行政垄断格局的结束意味着行业已经进入全方位市场竞争状态。在这种形势下，中青旅必须具有主动变革与挑战竞争的精神，才能找到在产业价值链中新的定位，找到生存与发展的事业基础。竞争战略制定的实质是：在分析产业价值链的基础上，找到本企业最具有培育潜力的成功关键环节，据此建立重点战略领域，并在此集聚和配置资源，培育核心竞争能力，使中青旅取得不可替代的竞争优势。本小组认为，中青旅的成功关键是以下三个环节： 不断累积终端客户资源（数据和资料）、持续改善旅游产品（安全、舒适、令人愉快）、建立健全信息管理系统（打通产品与服务之间的内在联系），而本小组的任务是帮助中青旅找到掌握这三个关键环节的方法和路径。 　　（三）、营销网络模式 　　1、本小组将在对中青旅现有的营销网络的深度调研基础上，总结提炼出现有营销网络的精髓，并指出其中的成败因素，经系统研究后，向中青旅提出我们完善营销模式的方案。 　　2、我们认为，营销网络发展的前提，是旅游产品和服务的不断改进和改善；旅游产品和服务的不断改进和改善，必须依托营销网络的有效发展，两者相辅相成，两者能够形成良性循环的成败关键在于信息平台的建设，在于基于信息技术的管理能力的发育。 　　3、我们将关注以下几个方面：对中青旅营销网络的现状进行归纳总结、对顾客需求情况进行深入调查、对旅游行业的竞争格局和营销模式进行系统研究。 　　四、项目实施原则 　　（一）、经验和科学相结合原则。在系统调查和研究基础上，尤其是与企业高层领导深层次沟通和探索的基础上，进行系统的基于经验的假设，深化对企业整体的理解以及对核心命题的把握，进而展开规范科学全面的论证。 　　（二）、指导和互动相结合原则。始终与客户方有关人员保持联系与交流，不断吸引客户方更多的要职要员关心项目的进展，深化双方对企业基本命题和现状的认识，使咨询方案不断完善，使咨询建议落到实处。 　　（三）、短期和长期相结合原则。从企业现状入手，按照总体发展的要求，提供系统解决问题的办法和举措，使现实的经营管理改进举措不仅能够见到短期实效，而且具有长期发展的未来意义。 　　（四）、方案研究与帮助实施相结合原则。按照提升咨询品牌和信誉的要求，以及不断深化和客户企业关系的要求，不断帮助客户实施方案，使方案获得预期效果。 　　五、项目实施流程 　　（一）、我们将组织咨询队伍，分成“理念战略”和“营销网络”两个小组分别与中青旅的项目小组进行对接，与客户共同组成精干的工作小组。 　　（二）、以环境分析、行业分析和资源评价为前提，系统分析客户企业面临的机遇与挑战；系统搜集、整理和分析中青旅的实践经验及模式，发现问题，寻找机会。 　　（三）、在咨询计划指导下，依专题展开深入研究。 　　（四）、分步骤、分阶段地提出各专题的咨询报告；与客户企业反复沟通，修改咨询报告，确定富于可操作性的科学的最终咨询报告。 　　（五）、客户根据报告的建议实施一系列的变革措施，我们将给予持续的指导和帮助。 　　六、项目进度安排 　　（一）、协议签定后三日内双方组成对接小组。 　　（二）、11月底：完成对旅游行业及中青旅企业的系统调查，同时完成对中青旅现有营销网络的系统调查，并开始撰写相关报告。 　　（三）、12月底：完成《中青旅宣言》、《中青旅发展战略研究》、《中青旅营销网络模式》与《营销网络模式运行系列教材》 。 　　（四）、1月-3月：培训与指导。 　　（五）、翌年11月底：研讨会与跟踪指导。 　　七、项目最终成果 　　（一）、起草《中青旅宣言》 　　（二）、撰写《中青旅发展战略研究》 　　（三）、提供《中青旅营销网络模式》 　　（四）、完成《营销网络模式运行系列教材》 　　（五）、培训《营销网络模式运行系列教材》的讲师 　　（六）、指导和帮助中青旅推广和复制营销模式 　　（七）、跟踪咨询效果12个月 　　（八）、组织外部专家学者对《中青旅宣言》进行评估和修改 　　（九）、组织《中青旅宣言》的全国性研讨会 　　（十）、运用媒体对《中青旅宣言》进行深度宣传 　　八、项目咨询费及其他费用 　　（一）、咨询费总额贰佰万元人民币（￥200万元），签订协议后三日内一次支付。 　　（二）、项目差旅费（含异地交通与食宿费）全部由中青旅负担。 　　项目管理的建议 篇4 　　一、建筑项目预算管理的内涵及功能。 　　预算是根据组织自身发展战略及预期经济活动目标等编制的财务预算活动，该活动是以货币或实物的形式对该组织在一定时期内生产经营等活动在财务方面进行的细致规划。 　　工程项目的预算设计上就是在财务活动发生设定预算控制计划，在财务管理和运行中加以落实，并注重监督、评价等，不断实现财务预算制度的改进，对项目总体财务活动的合理性进行引导等。 　　项目预算的编制与审核，对于项目合理投资与成本控制意义重大，对项目经济效益的实现有着决定性影响。对项目预算的审核流程、标准、结果则影响项目预算的功能发挥。 　　二、建筑项目预算管理对项目造价管理的重要性。 　　项目预算编制与审核，是项目预算管理与造价管理的重要立足点。必须进行有效的项目预算审核，才可以准确的发现预算编制的不足，进而调整预算内容，确保预算科学合理，进而更好的指导项目全过程造价管理等。具体而言，实施有效的预算审核制度，则项目运作中的财务活动能够在有效的预算审核下进行形成财务活动流程与权责明确的机制，实现财务运行的有效监督与改进，提升项目的财务内部控制能力，辅助项目管理，提升项目经济效益。在预算审核的量化数据基础上，有效的预算数据能够为项目的经营管理决策提供更可观和量化的数据基础，促使项目在投资、设计、施工、运营等阶段更加理性的在最佳成本效益基础上实现有效的造价管理。在有效的预算审核制度下，项目管理者就可以对内部资源配置进行更符合市场发展要求和项目内外部环境进行不断调整和完善，促使资源配置实现最优经济目标，促进项目综合效益改善。 　　三、基于全过程理论的建筑项目预算管理建议。 　　（ 一 ） 制定完整的工程量清单报价。 　　工程量清单报价也就是项目承包方根据发包人设置的统一计价项目、规则和单位，对项目实际工程量列出清单，结合项目、市场及合作方的情况，考虑各种项目风险，列出的包括项目成本、利润及税费等在内的综合单价列表，整个项目清单报价汇总起来就会成为工程的总报价。而工程量清单根据同期及相似工程的技术、设备、工期、人力等方面的成本费用经验，依据工程量清单编制的。这就帮助项目管理者整合同期及类似项目的相关数据与有用信息，是报价编制的基础。工程量清单的报价是依据项目可行性报告及投资估算、初步设计概算、施工图预算、设计交底纪要、招投标、成本合同及工程结算资料、施工记录或签证单、竣工图、历史决算资料、设备、材料调价资料，及其他相关资料编制的。这份清单对于财务部门依据历史数据与项目自身情况，联合项目管理部门设计初步预算管理方案具备重要帮助。 　　（ 二 ） 初步编制预算并加以审核。 　　在项目工程量清单报价编制后，就可以参照同期相似工程的成本等编制初步预算。但是国内很多项目管理者都倾向于采取最低招标法选择中标单位，可能存在采购物资与工程量清单对最佳原材料的要求，导致后续施工可能存在质量缺陷，不符合项目预算管理的核心原则与要求。因此，预算编制需要项目的设计单位、财务部门、项目管理部门等，联合项目预算管理领域的专家等共同参与项目预算初步编制。 　　其后，进行预算审核。项目的预算审核就是由专门的审核单位，由专业的项目管理公司对设计单位与施工单位共同编制的项目预算书进行审核，分析主要预算内容的浮动空间是否合理、预算标准是否符合行业正常值、预算编制限制是否明显高于或低于同类项目等。也就是说，项目预算审核关键就是由第三方专业组织对已经编制的项目预算是否合理，如何进行调整等给出专业意见的工作。预算审核单位需要注重根据最新的市场报价、最新的实用技术变化情况，依据项目设计图纸、现场施工等的最新情况，对主要环节的单项物资预算价格以及各项技术对应工程量进行调整，最终确定更符合市场现实和技术要求的预算水平，进而提升项目预算的可行性。 　　（ 三 ） 通过决算并确保执行。 　　在建筑项目的预算审核后，应该由项目管理部门负责预算在项目各阶段的严格履行，确保预算方案发挥应有效果。这就需要做到：第一，明确预算执行的各阶段任务与目标，并且将每一个任务的落实分配到具体部门与岗位。在岗位责任制基础上，强化责任监督与职务考核，为预算执行到位创造组织基础。第二，对项目预算执行过程中各参与方利益进行协调，特别是应该发挥项目监理功能，强化其对施工单位施工过程中预算执行的监督与引导。第三，在项目每一个进度节点，对项目预算执行进行评价。对于实际消耗超出预算的情况，及时查找原因，并做出应对策略。第四，在项目竣工结算阶段，做好总量核对与最终的预算评价工作，对本项目预算管理的效果进行最终评估。最终得出项目预算管理整个过程中的成功经验，明确所存在的不足，并为后续项目预算管理创造更好基础。 　　参考文献： 　　[1] 张宏科 . 分析建筑项目成本控制中的预算与管理 [J]. 江西建材，2014（2）。 　　[2] 石英华 . 完善预算管理的深层次思考--项目支出预算执行的问题与对策 [J]. 财贸经济，2012（10）。

目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。进入21世纪，管理咨询业已致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询产业将是我国21世纪最具希望的朝阳产业。所以，咨询行业在中国的发展空间巨大，同时也有巨大的挑战。制约和影响我国管理咨询业发展具备以下五个方面的制约因素：二、管理咨询行业供应状况管理咨询的供应者就是根据有限资源进行分析、加工形成符合客户特点的，完善的建议方案或咨询报告的提供者。我国咨询公司人员机构过于单一，有的公司甚至是清一色的MBA，而工程、技术、信息等专业人才缺乏。而国外咨询业既重视专才，也重视通才；既有科技人员，又有经济管理人员，相辅相成，互相配合，形成多元化的人才结构，此外还大量聘用各领域的专家，解决对为咨询中遇到的特殊问题，目前我国咨询人员存在的主要问题是知识面窄，知识严重老化，缺乏现代咨询意识，缺乏战略观念、竞争观念、系统观念和强烈的责任感。另外的一种供应者包括：高校教授和其他咨询公司，这部分供应者直接提供咨询方案或解决办法，是结论供应者。三、管理咨询需求状态管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。前者主要包括：传统加工型企业、服务性行业、政府机构等，他们寻求咨询的目的是为了解决问题，一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告；后者主要包括：同业的咨询公司，他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务，弥补其在某些专业咨询业务方面的不足，或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务，而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司，再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。同业的咨询公司在需要其它咨询公司对其自身的管理等问题进行咨询服务的时候也成为最终消费者。所以，我们可以概括为管理咨询的消费者就是企业事业单位以及政府机构，甚至包括个人。之所以，他们需要管理咨询，是因为他们缺乏最新信息，以及搜集信息的渠道；缺乏专业管理力量，比如管理技术，管理人才，通过管理咨询公司的力量来提高本企业的管理品质。有的委托企业为了寻求客观、公正的咨询方案来印证自己的战略方案是否可行或者可行度是多少，聘请第三方咨询公司从第三方角度提供客观公正的解决方案。一般说来，议价能力最强的是同业的咨询公司，因为他们对业内的行情十分了解，其次是传统加工型企业、服务性行业，最弱的可能是政府机构。四、潜在进入管理咨询行业者管理咨询业的进入门槛比较低，因此潜在进入者十分广泛：高校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者等。高校教授：高校很早就引入了管理咨询的概念，在管理咨询公司很少的时候，高校的教授往往直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份提供建议；这部分专家教授既有理论知识又有实践经验，很有可能进入管理咨询行业。市场研究公司：市场研究公司一般提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务，这部分公司有实际操作经验和一定的客户群，实际上他们已经有一只脚跨进了管理咨询行业。业内研究人员：如同高校的教授，业内研究人员有可能脱离现有公司，建立新的咨询公司，从而以竞争对手的身份进入管理咨询业。国外同业者：除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外，还有众多国外同业者正在窥视中国市场，等待适当的时机进入，凭借经验和实力，他们是最具威胁的潜在进入者。五、管理咨询行业的替代者管理咨询业是一个纯知识资本型行业，随着信息化的快速发展，知识和信息的获取渠道将越来越多，尤其是电子网络的发展已使得人们的信息获取变得越来越快捷和广泛。很多的企事业单位已经考虑到这点，建立了自己的信息研究部门或者是建立自己的数据库。管理咨询业虽然包罗了各种知识和人才，但更多的知识信息尤其是专业性的知识和信息却分布在许多研究院、学校和政府机构等组织，因此，无论在知识信息，还是在掌握知识信息的人才方面，管理咨询公司都将面临许多替代者包括：政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等。六、产业内的竞争者20世纪90年代初期，管理咨询业处于初级阶段，最典型的就是“点子公司” 、“策划公司”。90年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步。1992年：我国的咨询业进入了蓬勃发展阶段，以市场为导向的多种经济成分的咨询公司如雨后春笋。1999年底统计，咨询机构达13万余家，2004年，中国管理咨询市场规模达到了103亿元。在此期间，外国咨询机构已开始大规模地进行我国咨询市场。据上海有关部门统计，目前仅上海市国外独资和合资咨询公司已达530余家，占上海市咨询机构的15%。其中，一批国际著名跨国公司已抢占上海滩。面对国外咨询机构的挑战和竞争，我国咨询行业还处于发育和成长期，表现出对新形势的不适应，暴露出自身存在的问题，出现了潮起潮落的现象。七、我国管理咨询行业的现状分析：1、优势：（1）立足本土了解中国的国情和企情（2）具有成本优势2、劣势：（1）缺乏本土化研究及本土化系统理论体系指导，无法准确的对核心业务定位。（2）管理机制不健全（3）缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系（4）不成熟的从业人员（从业人员缺乏管理实践经营，人员构成不合理，咨询人员的责、权、利不明确）3、挑战与威胁：（1）本土企业不善于利用“外脑”和外部管理资源（2）本土企业重眼前、轻长远的意识，对企业的发展没有长期的战略规划（3）缺乏政策引导与行业规范管理（4）产业机构不合理，配套的企业少（5）国内咨询市场的竞争将更加激烈八、我国管理咨询行业的战略策略：1. 建立专业的管理机构2. 加强对咨询人员的培养3. 专注核心业务4. 优化整合咨询业5. 根据本土企业现状进行创新思想和创新模式我们相信我们做到以上五点，我国的管理咨询业在不久的将来会有长足的发展。

摘要：管理咨询公司怎么收费？在管理咨询收费方面，也没有标准、完全市场化，目前企业管理咨询和讲师的收费很高，因为没有行规，所以费用都是双方协商而定。在企业管理培训方面，只要稍有名气的学者、专家，动辄收费1万元/天，少的也是3000元/天；公开课收费4000-7000元/天；企业讲内训课收费5000元-15000元/天。管理咨询公司收费为什么那么高呢？下面小编就来告诉您为什么。【咨询公司收费】管理咨询公司怎么收费管理咨询公司收费标准一、管理咨询公司收费标准管理咨询公司收费一般都是按照服务制定的，当然市场行情也是一定的考量因素。和后期服务和质量也有很大关系。视客户重要性、项目类型、时间长短、难易度来收费。一般都是谈判出来的，没有固定的收费标准。国内的好的咨询公司的收费都是在1000元每小时以上的；顶级的每小时要1万以上。当然，请什么级别的咨询公司看你们公司的预算的。二、管理咨询公司怎么收费那么高收费高是由于价值高顾问公司收费高不高，关键看顾问公司能为企业带来什么，其价值是什么？企业使用顾问公司也是一笔投资，当然不想把投入的钱打水漂。科尔尼公司北京办事处首席代表朱伟提到，科尔尼经过调查发现企业经过咨询后的价值超过咨询费的几倍、几十倍甚至上百倍。国内的许多企业抱着不见兔子不撒鹰的想法，都想让顾问公司说明作一个项目能带来什么具体效益。这一点确实对于顾问公司是困难的。因为像战略规划、组织调整、人力资源这些项目并不能把咨询的效益具体量化，产生的效益要到一定时间才能看出来。具体到一个项目的咨询费用要看是什么样的项目，范围有多大，所需时间有多长，投入咨询员有多少。另外，咨询费用不光只是成本收费，还有价值收费。有的项目相对规模较大，涉及资源要求较高，对公司意义重大，顾问公司可能会从全世界调集专家，这样收费会高一些。当然，对中国企业而言，顾问公司会考虑国内的实际情况，不全按国际标准收费。顾问公司给企业提供的方案不是个人行为，而是汇集了整个公司的智慧，每个项目组都是精心挑选的。另外，一些成立时间久的顾问公司都有自己的数据库和咨询案例，可以对客户提供全面的服务。顾问公司不只是卖一些数据和资料，而是分析问题，解决问题，提供切实可行的方案。看咨询费用值不值，还应看这个顾问公司能不能把世界第一流的经验带给你，能不能帮助客户解决问题，提供可操作方案，能不能使客户满意。科尔尼在每次项目作完后，都向客户发出一个问卷，询问客户是否感到咨询项目有价值，产生了什么效益，达没达到事先的期望。咨询中要跟咨询公司密切合作许多企业请顾问公司都想用最短的时间解决最重要的问题，这当然是无可厚非的，但时间是相对的，关键看企业要请顾问公司达到什么样的目的。企业作咨询前一定要明白请咨询公司达到什么目标，顾问公司作的最终结果是什么。具体讲企业在咨询时不应只有大方向，要有确定的咨询范围，否则请顾问公司不会有好的结果。企业选择顾问公司时也要特别慎重，不是在挑名气，要看他对你的行业是不是很了解，咨询公司的资历和经验也是选择的一个重要方面。一般的作法是，企业在明确咨询目标后，选几家顾问公司进行挑选。最要紧的是，公司请了顾问公司并不是对项目放手不管，最后只要咨询报告。公司要和管理咨询公司一起制订项目时间、步骤和涉及范围，以及达到什么结果。在进行中，双方要相互配合，被咨询者应有得力的人员始终参与，在项目进行期间发现一些重要问题，要能及时反馈和解决。顾问公司还要结合中国的实际虽然各类企业都有相通的一面，但中国企业有自己的特点。管理顾问公司如果不认真结合国内企业的实际，就不能打开更大的市场。如一家顾问公司在为国内一家国有企业作咨询时，提供的是最先进的方案，这样做，会使企业中相当一部分人被淘汰，从而引起较大的震动和负面作用。最终这一方案没有被采用。这一情况说明，顾问公司的咨询要物有所值，必须考虑国内企业的特点，提供有针对性的顾问方案。

1、专题性咨询单项性咨询是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。2、综合性咨询全面咨是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容，进行全面调查，综合分析，提出综合改善建议的服务活动。3、对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。4、对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动，或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。扩展资料：管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识地建立一个志愿的短期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中，管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人，也可以是组织。初始形态的管理咨询成果以管理顾问提供的咨询报告出现，而其最终形态则以增长客户的管理知识和才能、管理顾问增加的管理咨询经验，以及客户按管理顾问推荐方案实施后达成的新的经济和社会效益来表达。咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。参考资料：百度百科-管理咨询公司

1、首先得弄清楚,你的经营范围.管理咨询公司业务范围决定你的专业人才的选定.2、注册资金最低3万.3、其他问题可以留言或EMAIL discover20@163.com

管理咨询的的供应者，可以分为数据提供者和方案提供者两个层次。前者提供初级数据资源供咨询公司分析、加工，形成相对完善的咨询建议；后者是高级的供应者，直接提供智力资源，提出建议方案或最终报告。 初级供应者包括：客户自身的资料、基础数据公司的资料、国家统计机构的资料、各种媒体等，他们系统的资料是分析依据和基础。这些供应者提供的“原材料”的级别并不相同，大致可以分为三级：（1）通过调研从客户处取得的原始资料，或者用户提供的自身的统计资料是最有价值的，往往为咨询报告直接引用，是支持咨询报告最有力的资料。（2）基础数据公司在中国还不是十分普及，在国外比较常见，这类公司专门收集统计各种基础数据、资料，作为产品销售给需求者；国家统计机构的资料一般比较权威，尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料有一定的说服力。获得这两类数据一般是需要付费的，因此具有相当的准确性（国家统计机构的部分资料即使免费，由于其机构的权威性，准确性也较高），注明出处也可在咨询报告中直接引用。（3）各种媒体媒体提供的数据，其可信性就要大打折扣，只能作为参考资料，避免在咨询报告中直接引用，避免因数据误差造成的咨询方案失误。综合考虑，（1）、（2）两类资料虽可靠，但要付出一定的代价，因此在确定所需数据范围时一定要仔细甄选，避免无谓提高成本。 以微咨询网为代表的第四代管理咨询，以群体性供应为特征。它借助视频会议、电话会议的方式，快速响应客户根本性需求，以整合众多专家资源为主体，实现便捷高效的咨询服务方式；微咨询的特点，在线、小单元、针对性强、短平快、更合理付出、更实际有效。供应者的范畴突破了专职从业者的窄众群体，吸引了更多有责任感的企业高管投入其中。包括曾创办汉普咨询、联想集团副总裁的张后启博士、企业品牌评价国家标准起草人徐浩然博士、新华信高级副总裁高晓春博士、曾任AMT咨询总裁、因尚咨询总裁彭一先生以及大批国企民企高管。群体供应者不为单一利益所吸引从事微咨询活动，而更看重已有知识带给需求者的帮助，更多受一种济世价值观的驱动。

可以帮助企业提供管理系统的服务啊，就像HI.baidu.com/bgcheck.cn一样，不过他提供的服务比较多

　　工程技术管理咨询合同1 　　委托人(全称)： 　　咨询人(全称)： 　　经过双方协商一致，签订本合同。 　　一、委托人委托咨询人为以下项目建设工程造价咨询服务： 　　二、本合同的措词和用语与所属建设工程造价咨询合同条件及有关附件同义。 　　三、下列文件均为本合同的组成部分：建设工程造价咨询合同标准条件：建设工程造价咨询合同专用条件：建设工程造价咨询合同执行中共同签署的补充与修正文件。 　　四、咨询人同义按照本合同的规定，承担本合同专用条件中一定范围内的建设工程造价咨询业务。 　　五、委托人同义按照本合同规定的期限、方式、币种、额度向支付酬金。 　　六、本合同的建设工程造价咨询业务自20xx年11月26日开始实施，至20xx年12月15日终结。 　　七、本合同一式肆份，具有同等法律效力，双方各执壹份。 　　委托人：(盖章)咨询人：(盖章) 　　法定代表人：(签字)法定代表人：(签字) 　　______年______月______日______年______月______日 　　工程技术管理咨询合同2 　　建设单位（甲方）：____________________________ 　　地址：____________邮码____________电话____________ 　　法定代表人：____________职务____________ 　　咨询单位（乙方）：____________________________ 　　地址：____________邮码____________电话____________ 　　法定代表人：____________职务____________ 　　为使____建筑安装工程的构想科学，设计和施工经济、合理，建设速度快，误差小，经甲乙双方充分协商，特订立本合同。 　　第一条甲方应于____年____月____日以前将规划局红线图、上级部门批文、委托书以及建筑安装工程的建筑面积、安装项目、消防方式、库房每层净高等资料提交乙方。 　　第二条乙方根据甲方要求，对________建筑安装工程的地形、地质条件、建筑安装构想等进行可行性研究，最后编制出设计任务书及匡算表，于________年____月____日以前交付甲方。 　　第三条甲方根据国家主管部门规定的工程设计收费标准，承付乙方咨询费 元。自本合同签订之日起____日内，甲方先付给乙方____元，待乙方将设计任务书及匡算表交付甲方后____日内，再付给乙方____元。 　　第四条为本咨询工程需要到外地进行调研、收集资料人员的差旅费，由甲方负担。 　　第五条甲方的违约责任 　　1、甲方如不按本合同规定的时间向乙方送交有关文件、图纸和资料，乙方可按耽误的时间顺延交付设计任务书及匡算表的时间。 　　2、甲方如不按本合同规定的时间向乙方交付咨询费，迟延一天，按迟延交付款额罚款____‰。 　　3、甲方如果中途中断咨询请求，乙方咨询工作已经过半的，应付给乙方全部咨询费；咨询工作尚未过半，按总咨询费的50％收费。 　　第六条乙方的违约责任 　　1、乙方如不按本合同规定的时间交付设计任务书及匡算表，迟延一天，按总咨询费金额罚款____‰。 　　2、乙方如中途中断咨询，应按总咨询费向甲方交付罚款。 　　3、乙方所提供的技术咨询服务，因质量缺陷或过错给甲方造成经济损失的，应负责赔偿。如果由此引起重大事故，造成严重后果的，还应追究其主要负责人的行政责任或刑事责任。 　　第七条其他约定________________________________________ 　　本合同自签订之日起，甲乙双方不得随意更改。如有未尽事宜，需经双方协商解决。 　　本合同正本一式两份，甲乙双方各执一份，合同副本一式____份，分别交________建筑工程主管部门、建行____等单位各一份。 　　建设单位（甲方）：________________________________ 　　负责人：________________________ 　　____年____月____日 　　咨询单位（乙方）：________________________________ 　　负责人：________________________ 　　____年____月____日 　　工程技术管理咨询合同3 　　委托方(甲方)： 　　接受委托方(乙方)： 　　依据《中华人民共和国民法典》的规定，合同双方就的技术咨询事宜，经协商一致，签订本合同。 　　一、咨询的内容、形式和要求： 　　1、甲方委托乙方承担高新二路(外环线柘树湾路)隙地绿化工程的项目建议书的编制工作; 　　2、技术咨询的主要内容：合同项目包括工程建议书的编制工作。主要内容包括项目建设的.必要性、需求预测、工程方案、环境保护、实施进度、投资估算、资金筹措、经济评价和效益分析、必要的社会效益评价及研究结论等 　　3、乙方编制项目建议书必须满足甲方报批要求，且通过政府投资项目的审批。 　　二、履行方式 　　乙方接受甲方委托，收齐技术咨询所需资料后，30个工作日内提交技术咨询报告各四份。 　　三、委托方的协作事项： 　　在合同生效后____日内，委托方应向顾问方提供以下资料和工作条件： 　　1、建设项目修建性详细规划; 　　2、建设项目区域内1：500地形图; 　　3、建设项目拆迁数据; 　　4、其他有关的资料。 　　四、技术情报和资料的保密： 　　乙方应对本项目所有资料保密，未经甲方允许，乙方不得向任何 　　第三方转让，复制或以其他任何形式提供本项目所有资料。 　　甲方应对本项目的技术咨询成果保密，未经乙方允许，甲方不得向任何 　　第三方转让，复制或以其他任何形式提供本项目的技术咨询结果。 　　五、知识产权 　　(一)乙方保证，本项目的咨询服务过程中所使用的或向甲方提供的包括但不限于工艺、物品、发明或知识、技术成果、均不会侵犯任何 　　第三方权利;且乙方使用具有知识产权性质的物品，工艺、发明需支付的金额均由乙方自行承担。 　　(二)甲方在使用本合同项下的咨询成果时，免受由于乙方提供咨询服务等原因导致的专利权、商标权、著作权或工业设计权等知识产权的任何侵权或赔偿引起的损害。若因上述原因发生争议或纠纷，由乙方担全部责任，甲方对此不承担责任。 　　六、报酬及支付方式： 　　(一)本项目报酬(咨询经费)： 　　(二)本项目按国家计委《关于印发建设项目前期工程咨询收费暂行规定的通知》(计价格【20】1283号)中的按建设项目估算投资额分档收费标准的60%、建设项目估算投资额分档收费的调整系数为0.7计取咨询费。 　　咨询费总计3.3万元(大写人民币：叁万叁仟元整)。 　　(三)支付方式 　　1、技术咨询报酬由甲方一次性支付乙方。 　　2、具体支付时间：提交符合甲方要求的报告时支付。 　　七、争议的解决方法： 　　双方因履行本合同而发生的争议，应协商、调解解决。协商、调解不成的，确定按以下第 　　(一)种方式处理： 　　(一)提交武汉仲裁委员会仲裁; 　　(二)依法向人民法院起诉。 　　八、其他未尽事宜 　　本合同一式六份，甲方执四份，乙方执二份。 　　甲方(公章)：_________ 　　乙方(公章)：_________ 　　法定代表人(签字)：_________ 　　法定代表人(签字)：_________ 　　________年____月____日 　　________年____月____日 　　工程技术管理咨询合同4 　　合同编号：___________________________ 　　委托单位（甲方）：_________承办单位（乙方）：_________ 　　兹由甲方委托乙方办理基建工程造价、咨询服务业务，经双方协商，同意共同尊守以下条款。 　　一、委托服务、审计、验证项目情况 　　1、工程项目名称：___________________________； 　　2、建筑面积：_________m2； 　　3、工程造价（暂估价）：每平米_________元； 　　4、工程地址：贺兰县望都太阳城小区内； 　　5、工程开工日期：_________年_________月_________日，竣工日期：_________年_________月_________日。 　　二、委托乙方服务的内容或要求服务内容（需服务的内容在以下项目前划勾）： 　　1、编制工程预算、决算、招标标底； 　　2、审核工程预算、决算； 　　3、工程量清单编制； 　　4、施工全过程造价控制； 　　5、工程竣工结算审核； 　　6、其他：____________________________________； 　　7、要求：____________________________________。 　　三、甲方在项目施实过程中应提供的资料（需提供的资料在以下项目前划勾）： 　　1、施工合同、补充合同或施工协议书。 　　2、工程施工图纸（全套：土建、安装）。 　　3、图纸会审资料、设计变更、签证单。 　　4、施工组织设计、隐蔽工程记录、吊装工程记录。 　　5、施工过程中双方签证资料。 　　6、工程（预）决算书（加盖送审、编制单位公章、预算员专用章）。 　　7、工程量计算表、主要材料计算表。 　　8、钢筋实际用量计算明细表。 　　9、按政策规定需据找补差价的材料价格证明资料。 　　10、建设单位供料明细表。 　　11、招投标文件及其他有关影响工程造价、工期等的签证资料。 　　12、施工单位营业执照、资质证、取费等级证、预算员资料证。 　　13、跨年度工程施工形象进度明细表。 　　四、甲方在委托项目中承担的责任和义务： 　　1、提供的计算资料要真实、齐全。 　　2、施工管理人员要密切配合。 　　3、由于甲方在工作运行中，提供的资料虚假不全或有关人员不配合，造成乙方结论不实际或拖延工作进度，应由甲方承担责任和赔偿损失。（总造价的%） 　　五、乙方在承办委托咨询业务中应承担的责任和义务： 　　1、按照国家有关的法律法规的要求进行编制和审核，出具验证报告，保证验证报告的真实性、合法性。 　　2、按照约定的时间完成编制、审计、核算业务，出具计算、审核、核算报告。 　　六、收费标准： 　　1、经双方议定，按结算金额的 　　2、双方一次性协商收费 　　七、结算方式： 　　1、经双方议定，协议签证后，甲方预付乙方工程造价暂估总费用的预付款。 　　2、乙方向甲方提供出完整的预算书时，甲方在签收预算书时付工程造价暂估总费用30%的款项。 　　3、进入工程决算时，甲方必须付至总费用的。 　　4、余款在办理完决算项目签认时一次性付清。 　　5、补充内容：甲方要求报进度款时，每月支付乙方用包含总费用中，在结算时预予抵扣。 　　八、赔偿： 　　双方任何一方若无故撤消或不履行协议时，该方应赔偿对方经济损失（审计工程总造价的30%）。 　　九、合法规定： 　　本协议执行中华人民共和国经济合同法有关规定。 　　十、其它应说明的事项： 　　____________________________________。 　　十一、附则： 　　本协议一式二份，甲乙双方各执一份，同时生效。 　　委托单位（甲方）：_________承办单位（乙方）：_________ 　　地址：___________________________ 　　电话：__________________ 　　代表签字：_________ 　　地址：___________________________电话：__________________ 　　代表签字：__________ 　　_________年_________月_________日 　　工程技术管理咨询合同5 　　委托单位名称（甲方）：_________ 　　咨询单位名称（乙方）：_________ 　　甲乙双方按照《中华人民共和国经济合同法》和《建筑工程承包合同条例》规定的原则，结合工程的实际情况，达成如下协议。 　　一、工程地点： 　　__________________。 　　二、工程名称： 　　__________________。 　　三、承包内容： 　　项目的造价工作。 　　四、承包方式： 　　__________________。 　　五、核对完成日期： 　　按甲方要求日完成。 　　六、承包价格： 　　本工程项目总价的。 　　七、付款方式： 　　合同签订日期甲方将预付款人民币_________转入乙方账户，乙方完成工程量时，甲方支付乙方80%合同款，待文件递交有关部门后，付剩余20%。（若甲方不能按时付款，造成的后果，由甲方自行承担责任）。 　　八、甲方责任： 　　1、甲方应提供与该项目的图纸及技术资料，需甲方协调沟通的事项，甲方应尽全力去协调沟通解决，甲方应在约定的时间内就乙方书面提交并要求做出答复的事宜做出书面答复。乙方要求第三人提供有关资料时，甲方应负责转达及资料转送。 　　2、甲方应按期支付咨询费。如果甲方在规定的支付期限内未支付建设工程造价咨询酬金，自规定支付之日起，应当向乙方补偿应支付的酬金利息。利息额按规定支付期限最后一日银行活期贷款乘以拖欠酬金时间计算。 　　3、如发生与本项目有关的差旅、住宿费用，由甲方承担。 　　4、如因非乙方的责任造成进度的推迟或延误而超过约定的日期，双方应进一步约定相应延长合同有效期。 　　5、由于甲方原因使乙方工作受到阻碍或延误以致增加了工作量或持续时间，则咨询人应当将此情况与可能产生的影响及时书面通知甲方，由此增加的工作量视为额外服务，完成建设工程造价咨询工作的时间应当相应延长，并得到额外的酬金。 　　九、乙方责任： 　　1、乙方负责项目造价工作，乙方有权利给甲方提供合理化建议。 　　2、乙方根据甲方要求时间，保质保量完成任务。 　　3、如因乙方原因造成工作延误，乙方承担相应责任。 　　十、附则： 　　本协议一式二份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力，自签订之日生效，合同款付清后自动失效。 　　十一、其他： 　　未尽事宜，双方协商解决。 　　甲方（盖章）：__________________乙方：_________________________ 　　代表人（签字）：________________身份证号码：____________________ 　　_________年________月_______日_________年________月_______日 　　工程技术管理咨询合同6 　　建设单位：_______________，以下简称甲方； 　　咨询单位：____________________，以下简称乙方 　　为使________建筑安装工程的构想科学，设计和施工经济、合理，建设速度快，误差小，经甲乙双方充分协商，特订立本合同，供双方遵守执行． 　　一，甲方应于一九____年____月____日以前将规划局红线图，上级部门批文，委托书以及建筑安装工程的建筑面积，安装项目，消防方式，库房每层净高等资料提交乙方． 　　二，乙方根据甲方要求，对__________建筑安装工程的地形，地质条件，建筑安装构想等进行可行性研究，最后编制出设计任务书及框算表，于一九____年____月____日以前交付甲方． 　　三，甲方根据国家计委颁发试行的《工程设计收费标准》，承付乙方咨询费____元．自本合同签订之日起____日内，甲方先付给乙方____元，待乙方将设计任务书及框算表交付甲方后____日内，再付给乙方____元． 　　四，为本咨询工程需要到外地进行调研、收集资料人员的差旅费，由甲方负担． 　　五，甲方如不按本合同规定的时间向乙方送交有关文件，图纸和资料，乙方可按耽误的时间顺延交付设计任务书及框算表的时间；甲方如不按本合同规定的时间向乙方交付咨询费，迟延一天，按迟延交付款额数罚款____‰．甲方如果中途中断咨询请求，乙方咨询工作已经过半的，应付给乙方全部咨询费；咨询工作尚未过半，按总咨询费的50％收费． 　　乙方如不按本合同规定的时间交付设计任务书及框算表，迟延一天，按总咨询费金额数罚款______‰．乙方如中途中断资询，应按总咨询费向乙方交付罚款． 　　六，其他：________________________________________________________________．本合同自签订之日起生效，甲乙双方不得随意更改．如有未尽事宜，需经双方协商解决． 　　本合同正本一式两份，甲乙双方各执一份．合同副本一式______份，分别交______建筑工程主管部门，建委，建行____等单位各一份． 　　建设单位（甲方）：________咨询单位（乙方）：_________________ 　　地址：__________地址：________________ 　　负责人：__________负责人：_______________ 　　电话：__________电话：________________ 　　联系人：__________联系人：_______________ 　　银行帐户：__________银行帐户：_________________ 　　______年____月____日订

1、企业管理咨询公司经营范围这个问题得看情况，因为咨询公司有很多，不同的咨询公司他提供的管理咨询服务是不同的，有专注制造业管理咨询的公司，有提供房地产啊，旅游业，或则外贸行业的的管理咨询服务的咨询公司。2、主要看你的公司是属于哪个行业的，先选对专门服务这个行业的咨询公司然后再去了解这个他么的经营范围，我觉得对你来说会更有针对性，更精准，时间，精力方面也会更专注。3、比如广州一家专注制造业管理咨询的公司正睿咨询，提供全面管理咨询服务，包括这些：精益生产，人力资源，企业文化，战略管理，业绩管理等全方面的经营管理咨询服务。我想表达的意思的意思就是要找对人，这样我觉得对一家想做咨询想企业帮助会更大。

咨询可以理解为委托管理的意思。工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业，并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。服务范围——（一）规划咨询：含行业、专项和区域发展规划咨询；如城市规划咨询指与城市规划各阶段有关的各类咨询业务，包括城市总体规划阶段的城市性质、城市功能、城市规模、城市容量、城市发展形态等的咨询；城市控制性详细规划阶段对各类规划控制指标的确定及分析，包括建设用地性质、建筑高度、建筑密度、容积率、绿地率、区域交通规划研究、路网骨架构成及道路规划方案、设计方案及初步设计阶段咨询。——（二）编制项目建议书（含项目投资机会研究、预可行性研究）；——（三）编制项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告和节能评估报告；——（四）评估咨询：含项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告评估、节能评审报告，以及项目后评价、概预决算审查等；——（五）工程设计；指导项目设计单位进行各阶段设计工作，依据国家现行的设计规范、地方的规划要求，对各阶段设计成果文件进行复核及审查，纠正偏差和错误，提出优化建议，出具咨询报告。