怎么查找房地产行业运营部门联系方式

房地产公司运营部职责：1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。

因为一些商业地产营运管理和工业、住宅等地产的营运管理内容会有不同，营运管理简单的说就是管目标、控进度、防风险。 房地产运营专员岗位职责： 1、建立、维护、销售台账及销售日报。 2、协助运营总监完成统计销售指标、制作各类运营报表。（如销售快报、业务合同明细表） 3、对接公司财务部门，协助核算代理费及佣金。 4、对接公司管理部门，协助经理管理日常案场事务性工作。 5、对接公司项目案场，协助案场助理对接开发商代理费结算事项。 6、负责制作公司销售现场与公司总部对接工作，上传下达。

主要工作包括：1、协助领导按照经营计划确定的任务节点，跟踪对接任务的实际完成情况；2、负责归纳、整理、贯通公司月度、季度、年度工作计划，使之有效衔接；3、负责跟踪各主要部门计划的执行情况；4、协助上级领导拟定项目公司管控节点，配合领导对项目各阶段的进度完成情况进行检查、评估；类似于档案管理，需要的技能主要包括：1、会议管理技能，并且能够很好地整理会议记录‘2、良好的沟通能力，能够很好地上传下达公司的各种要求。3、很好地材料整理和整合能力。

房地产计划运营包括项目开发计划、项目工程施工计划、营销推广计划、财务与资金平衡计划等看你是负责那一部分的，不过小公司一般不太注重这些，龙湖、万达、万科的计划管理在业内是做的最好的，这方面的职位应该在战略发展部或战略计划管理部或集团公司、区域公司及城市公司、项目公司决策层，就业前景良好只是看你对房地产全流程的专精程度了！

房地产新媒体营销三阶段：先吸粉，后养粉，再交易，结合这三大阶段将会形成一整套房企社会媒体标准化运营流程：1、对媒体渠道的规划2、对销售管道的分解3、对客户触点的细分4、对运营流程的梳理5、对技术平台的支撑

问题一：房地产运营专员是做什么的 就是跑地产外围手续的，比如跑房管局啊，建委啊等等。有的时候也会是地产销售人员呵呵 问题二：房地产运营部是做什么的？ 分为前期,策划,销售整体运作策划的部门 问题三：地产公司 做商业运营那块的 职位叫运营专员 他们到底是做些什么？ 也就是什么是商业运营 求高人 指教啊 所谓商业地产通俗来讲就是商场，大型的地产公司都会有自己的商业地产，比如万达集团的万达广场，商场里的各种品牌我们通常称之为租户，他们是由招商专员招来的，至于运营专员就是这些品牌注入进商场后，你们就要对其管理，负责品牌形象的维护，商场整体的运营维护，分析每个品牌的销售额，管理各个品牌，管理各个店铺，使整个商场各个品牌得到良好处发展。说的更白一点就是就是维护整个商场的正常运作。但这个广义的解释，因为运营分为很多很细的块，具体每个人负责的东西不一样，有的可能负责分析各个店铺的销售数据，有的可能是负责商场促销活动的管理，有的可能是负责各个店铺装修的运营管理，有的可能负责品牌形象的宣传工作。等等，总体上说就是管理各个店铺，帮组品牌提高业绩，维护这个商场的正常运作。 问题四：房地产的营运专员、房地产的营销策划都是做什么的？ 就是策划方案卖房子撒。 营运专员就是直接与客户打交通的客户代表撒。 问题五：在房地产中，运营管理专员的待遇怎么样啊，前景是什么 运营管理专员很重要，要宣传迪拜房产，就要制作项目专题，网络推广等 问题六：请教各位前辈运营商专员会不会好做一些 当然是运营专员 就给你简单说吧 运营专员是和移动，联通打交道的，天音经理说了能干运营的就能干客服，能干客服的不一定能干运营，可见运营要求很高。 问题七：什么是房地产运营专员? 20分 房地产公司有个部门是营运部（每个公司叫法不一样）是负责整个公司业绩销售运营的日常管理督导工作的 问题八：商业地产运营专员主要是做什么的 商业地产运营专员主要工作内容 1、项目运营管理 1）参与制订项目运营及开发计划管理规范，参储编制项目发展策划报告、项目运营评估报告、项目计划、项目后评估等模版，协助开展标准工作周期研究； 2）参与评审公司经营指标； 3）参与评审项目发展策划报告和项目后评估报告； 4）参与评估项目运营情况并预警，协助分析计划完成情况并提出指导意见； 2、开发计划管理 1）参与评审各项目分期滚动计划、项目开发关键节点计划、项目年度开发节点计划、首次开盘前节点计划； 2)汇总和评审所属单位的月度关键事件评估报告及项目周报、月报，定期编写总部发展管理业务简报； 3、项目监督、检查、分析、预警参与项目巡检，形成评价报告，必要时提出专业意见。 运营专员要对用户群体进行有目的的组织和管理，增加用户粘性、用户贡献和用户忠诚度，有针对性地开展用户活动，增加用户积极性和参与度，并配合市场运营需要进行活动方案策划。因为需要能对产品和市场数据进行分析，并以此为依据推进产品改进，并且始终保持敏锐的用户感觉。 工作职责 负责一系列重要产品的运营工作，能准确识别并深刻理解用户需求，并时刻保持敏锐的用户感觉 ；能对产品和市场数据进行分析，并以此为依据推进产品改进 。对互联网产品的用户群体进行有目的的组织和管理，增加用户粘性、用户贡献和用户忠诚度 ，有针对性地开展用户活动，增加用户积极性和参与度，并配合市场运营需要进行活动方案策划。 问题九：从运营专员做到一个运营大咖，职业规划是怎样的 有些岗位名字叫运营,但大部分时间工作不是运营，首先你要剥离不属于运营范畴的杂物事，掌握一个项目的完整运作流程，从商务前期到投标到实施… 问题十：有没有在58同城房产部做运营的，工作是怎样的？面试了成都58的房产部运营专员，经过三次面试，最后一 我是做房产的，认识几个58的运营专员。他们说这种情况，基本是没戏了！

房地产新媒体运营好。根据查询相关信息显示，新媒体运营是一个就业前景非常好的行业，不仅是普通企业，在事业单位、国企也是非常重要的一个岗位，未来的发展方向是多元化、有多种选择渠道的。

区域公司和城市公司的区别:区域公司是指某一个地方或单位或团体组织运行的小型公司、中型公司、或公司设立在农林牧副渔等等的行业中的区域、他的管辖范围都不在城市的管辖范围，而城市区域是设立在大中城市管辖范围内进行运行操作、发展的重要工程及产品都是面向城市的。

人类社会进入21世纪，社会的信息化进程发生了重大变化。网络技术、电子技术、数据处理技术的广泛应用，使信息系统的发展和信息网络迅速蔓延到社会经济的各行各业，这是一场由技术手段飞速发展而引发的革命，形成了对传统企业管理、营销策略和市场理念的巨大冲击和挑战，也给人们的生活方式、工作方式带来巨大变革。房地产业的变革也是如此，比尔·盖茨曾指出：“房地产业将由于技术的进步而发生改变，这种变化已经开始并以极快的速度进行，只有意识到这点并接受他的人，才能在房地产业中生存下去。”可以说，信息化将冲击传统的房地产运营模式。从社会发展的趋势看，原始狩猎社会由于“农业革命”，演变成以“农耕”为中心的农业社会。后来，随着科学技术的发展，“工业”又夺取了王位。现在“信息”正日渐领衔着“工业”。可以说，改革开放和信息化革命使我国经济发生了巨大的变化，也将彻底地改变传统房地产管理运营模式。房地产业是随着国民经济发展而快速发展的先导性产业，一个先导产业的发展有着很强的前瞻性，即经济发展的感应器。住房又是一个千家万户需要更新换代的产品。正如20世纪伟大的建筑家勒·考布什尔说的，它是“为了居住的机器”。而房地产信息化恰恰具备和适应这个特点。从房地产行业管理和规范的角度看，首先，是通过信息技术和互联网络的应用，将房地产业务全过程产生的大量动态数据，及时、准确、全面地收集、处理，进行科学的分析、预测，建立房地产市场预警、预报机制。上海市政府在内外销商品住宅并轨、提高商品房预售条件等，都是通过信息化分析处理做出科学决策，进而避免了市场的大起大落。其次，信息化是依法行政、提高效率、规范行政行为的重要保证。鉴于房地产管理环节多、收件多、程度复杂，随意性大，政府通过信息系统和政府网站向公众提供公开、透明的行政执法情况，从土地申请、规划选址、界限勘察、划红线图、房地产权证发放以及合同的签订全部电脑操作，实行公众参与、社会监督、杜绝违法和腐败，使信息化成为强化行政执法检查监督的重要手段之一。从业内人士需要和行业成长的角度看，个人计算机已经改变了人们工作的习惯，当明天威力强大的信息机器与信息高速公路连通之后，人、机、工作、娱乐及信息服务都将可以同时接通，无论白天还是黑夜，可以在任何地点，同任何人交流、得到任何想查阅的资料，获取到任何想要的信息。从行业的成长性看，面对散户个人购房的时代到来，个性化、多样化是发展之潮流，在信息时代，可利用现代网络信息技术，实现住宅产业的规划设计、研究开发、生产制造中介服务方面的资源共享，拉近供应与市场的距离，并实行网上订购。这是利用现代网络技术，促进产业结构调整，实现房地产业跨越式发展的最有效手段之一。从建造房屋的技术看，房屋的设计和建筑都要领先于时代，它预示着家庭未来新的生存情景，我们现在的房子都是用木材、玻璃、水泥、石头建造的，比尔·盖茨曾预言：“我的房子将由硅片和软件建造。”面对信息化即将改变传统的房地产管理运营模式，我们用怎样的心态应对？这使我想起了美国斯宾塞·约翰逊写的《谁动敢我的奶酪？》一书，书中虚构了四个角度：老鼠嗅嗅和匆匆、小矮人哼哼和唧唧。嗅嗅，能够及早嗅出变化的气息；匆匆，能够迅速开始行动；哼哼，他因为害怕变化而否认和拒绝变化，使事情变得更糟；唧唧，当他看到变化会使事情变得更好，能够及时地调整自己去适应变化。除了哼哼之外，无论属于哪种情况，我们都要在房地产信息化道路的探索中找到自己的路，嗅出变化，先入为主，制定规则，不断地寻找新的“奶酪”，才不至于在将来激烈的房地产信息化市场竞争中，付出极为沉重的代价。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

　　第一阶段：职能运营阶段。这个阶段的特点是将目标分解至各职能线条，职能线条的分工明确，责任到人，目标比较合理，通过职能目标管理、职能计划监控实施，以月度计划为抓手，开展运营管理工作。大家一看会觉得这不是每个公司都有的管理方式么，确实，这已经成为了每家公司的基础工作方式。但在房地产野蛮生长的年代（2001-2008年），做到职能化精细管理的，实属房地产企业中的先行者，当中以万科为典型代表企业。第二阶段：计划运营阶段计划运营狭义指项目开发计划，在本阶段，建立在职能运营的基础上，针对各个项目的管控进一步加强，以项目开发计划为核心，对其他业务产生了协同的需求，其他业务线依据项目开发计划，建立自身业务的相关计划。大家可以看到，职能线条的工作任务包，在本阶段被拆分得更细，计划更深入了，由里程碑节点→一级节点→二级节点→三级节点，层层深入，同时业务间的协同也被一同考虑计划管理内容中。这样的运营体系好处是任务更加清晰，管理工具也扩充了。我们来盘点一下计划运营阶段的管理工具，比如：分级计划管控、运营决策会、阶段成果管控、目标考核管理（如平衡计分卡）等等。计划运营强调计划的达成与各线条的交圈、协同，从各自为政到围绕计划抽丝剥茧，是房地产管控模式的整体巨大提升，计划运营阶段兴起于2009-2014年，以龙湖为典型代表企业，其PMO体系也是房地产业内研究的范本。第三阶段：大运营阶段进入到大运营阶段，管理的逻辑就发生了很大的转变，起点是公司的战略，未来发展的方向。由战略方向细化至经营结果要求，经营结果回溯至投资计划、货值计划、利润计划、资金计划、开发计划等经营计划。这个阶段，上层和底层的管理逻辑已经出现了断层。

朋友咨询房地产运营岗怎么样。 刚好，我在地产工作，觉得可以回答一下这个问题。 坐标杭州，2012年研究生毕业后做过多年房地产做运营管理岗，先后在德信、绿地集团等多家房企做过运营。 随着房地产进入白银时代，利润摊薄，越发重视经营管理，而运营就是为了经营管理而生。市场上运营人才还是比较吃香的、紧缺的，做得好的大运营可以去捏合、协调、整合各条线，形成合力加速。 我把了解到的一些房企运营记录如下，发现有着大同小异，异曲同工之妙，且听我简单介绍。 1、A地产 1）组织架构与管控模式：四级管理架构，总部-区域-城市公司-项目。 2）浙江区域情况：有40多个项目。 3）区域平台的运营管理部和岗位设置：运营管理部和工程部单独设置。运营管理部配置6人，下有部门负责人，经营+会议模块（2人），计划+流程模板（2人），跟投（1人）。旭辉运营做的很好，借鉴龙湖结合万科。 2、B地产 1）组织架构与管控模式：四级管理架构，总部-区域-城市公司-项目。 2）杭州公司情况：有八个项目，自己操盘两个，合作六个。 3）城市公司的运营管理部和岗位设置：运营管理部和工程部单独设置。运营管理部配置5人，下有部门负责人，计划经理1人，运营副经理1人，招采2人。 3、C地产 1）组织架构与管控模式：四级管理架构。集团总部-事业部平台-城市公司/地产公司-项目目前一个城市设置了多个地产公司，一般一个地产公司最多负责2个项目。强一线，精总部。 2）浙江事业部情况：共有17个项目，货值近500亿，今年计划完成销售额168亿。目前有宁波、临安、宁波奉化、绍兴、舟山新城、舟山普陀、舟山定海、金华永康、萧山大江东和温州是不操盘合作项目。现在是11个地产公司+1个城市公司。合作项目有10个，分三种情况，合作不操盘（3个），分地块操盘（3个），分条线操盘（4个）。合作不操盘项目有我方派驻人员。 3）事业部平台上的运营管理部和岗位设置： 平台设置运营管理部，共三大模块：进度、质检、运营，平台不设工程部，工程主要职能下放在地产公司。目前编制刚从5个增加到8个，在岗4人；运营主要工作范围为计划节点、货值管理、对合作公司管理。下辖每个地产公司配一名运营经理。 4、D地产 1）组织架构与管控模式：三级管理架构，总部-城市公司-项目。 2）公司情况：公司旗下高端产品“金茂”系列（金茂悦、金茂府、金茂台、金茂君悦）已在业界收获了良好的口碑，注重产品品质和技术创新。杭州公司目前5个住宅项目，销售额冲百亿。 3）城市公司的运营管理部和岗位设置：运营管理部和工程部单独设置。运营管理部配置5人，现有四个人一个部门老大，三个专业经理。 5、E地产 1）组织架构与管控模式：三级管理架构，总部-城市公司-项目。 2）运营管理部和岗位设置：城市公司的运营管理部包括运营和工程，部门配置4人，负责人，工程（1人），运营（2人），分别负责绩效、计划、经营指标管理、会议，上对接集团下对接项目。 综上，市场上，运营管理部，有的是专职运营，有的是运营和工程合并。运营薪酬也还不错，从10万到百万不等，要看具体的职级，发展潜力不错。 对了，如果您想进军地产做运营管理，我推荐您两本入门书，《一本书看透房地产：房地产开发全流程强力剖析》，对房地产的开发流程有系统介绍，《大运营：房地产运营管理体系 - 赛普》对房地产运营管理进行了精辟阐述，个人非常受益。

房地产行业的发展很好，前景也不错，所以对于越来越多想要赚钱的人而言，房地产是不错的选择，而在房地产方面大家也该进一步的去认识，只有自己把整个行业弄清楚以后，人们才可以在房地产中赚到更多的钱。那么房地产运营岗位是做什么的？房地产的前景如何？ 房地产行业的发展很好，前景也不错，所以对于越来越多想要赚钱的人而言，房地产是不错的选择，而在房地产方面大家也该进一步的去认识，只有自己把整个行业弄清楚以后，人们才可以在房地产中赚到更多的钱。那么房地产运营岗位是做什么的？房地产的前景如何？接下来就具体为大家分析一下吧。 房地产运营岗位是做什么的 结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。 一、房地产运营岗位的工作内容有： 1、收集国家 房产 政策和资源，负责房产项目的市场运营管理； 2、与客户进行商务谈判、沟通对接并处理相关事宜； 3、负责客户的审核与管理； 4、负责房产数据的收集、汇总与分析，并提交运营报表； 5、安排并指导下属的工作； 6、计划、总结并汇报团队的工作； 7、完成领导安排的其他工作。 二、房地产运营岗位的招聘条件是： 1、金融类、市场营销、房产类相关专业本科及以上学历； 2、思维敏捷，具有良好的沟通、谈判能力； 3、具有团队协作精神。 房地产的前景如何 1、目前，房地产应该还有涨价的可能，而且这种可能性比较大。只说一条理由：我国城镇化率还有较大提升空间。今年的《政府工作报告》中，提到过去五年里我国“城镇化率从52．6％提高到58．5％，8000多万农业转移人口成为城镇居民”，按照目前年均保持1．2个百分点的增长率，到2020年，我国应该能够实现60％城镇化的目标。 2、经调查今年上半年，共有138家 房地产企业 销售额超过50亿元，较去年同期增加12家；合计实现销售额49743亿元，平均销售额361亿元，同比增长25．6％；市场份额提升15．2个百分点，达到76．4％，行业集中度进一步提升。 3、近20年来，中国的城市化进程一直没有停下脚步。基本上成呈固定比率每年人口从农村走向城市。至2016年城镇人口比重达到57．4％。十年间，我国城镇人口增加了近1．9亿人。世界发达国家的 城市化率 一般在70％以上。不考虑人口增长，我国城市化率到70％还需要有1．7亿人走进城市。 4、中国房地产行业，会因为国家的 调控 ，管制，人们的投资意识的清醒，慢慢会回到正规的，房地产暴利时代已经过去，房地产企业面临着大洗牌，行业并非会一蹶不振，想人民之所想，为人民服务的中国共产党会利用这个契机，发展新型的中国房地产行业。 房地产运营岗位是做什么的和房地产的前景如何的具体介绍就到这里，房地产中有很多的岗位，而每一个岗位的职责是有所不同的，人们想要利用好房地产赚钱，那么就该全面的去了解房地产。既然大家对于房地产感兴趣，那么人们就该努力的提升自我，使自己适应如今的社会节奏，让自己把握好机会。

　　项目关键节点本身是项目运营的重要环节,下面由我为你分享房地产运营的相关内容，希望对大家有所帮助。 　　房地产运营管理的“七”控： 　　项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制(构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系)，充分聚焦项目开发，强化集团一城市一项目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。 　　一控：项目关键节点，实现开发目标的过程监控 　　就集团关键节点计划而言，它本身是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。关键节点计划推行的目的，就在于让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上，避免将高层的管理精力陷入细化的具体的项目工作中去。另外关键节点计划常常用来对项目负责人或者城市公司总经理进行绩效考核，因此项目运营关键节点计划也常常是企业监控经营指标能否达成的有效工具。 　　绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工、人伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10～20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：①取得国土使用权证;②交地;③完成方案设计;④完成初步设计;⑤完成施工图设计;⑥取得施工许可证;⑦项目开工;⑧售楼处、样板区开放;⑨取得预售许可证;⑩开盘;⑨完成40%的销售金额;⑥完成70%的销售金额;⑥完成95%的销售金额;⑩景观施工进场;⑥竣工备案;⑩交房;⑥交房完成率95%。 　　对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值?首先，项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时问基础;其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据;再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要管控以上四个关键节点(开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期)，就基本可以管控整个项目的运营。 　　二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点 　　房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下： 　　价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。 　　价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。 　　价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。 　　总之，对以上节点的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。 　　三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点 　　这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。 　　每个部门对横向协同都非常关注、都会有抱怨，这在弱矩阵、职能型的组织中更为严重。最典型的就是工程部门或工程项目部，项目工程进度受公司高层关注，但工程进度往往受限于其他职能的前置工作是否到位影响。一级公司计划管理人员困惑的是如何才能让各职能部门重视项目计划达成及部门问达成协同的共识。 　　四控：控制项目关键路径上的重要工作项，把控项目开发周期 　　项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。 　　在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。 　　关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。 　　五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划 　　项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。 　　专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等;基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划;还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意，管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。 　　开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销(市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备)、工程(售楼处、样板房、示范区效果和进度)、报建(预售许可证办理)、财务(开盘收款准备)及其他(现场安保、后勤保障)等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，胁同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织进行开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大(第一次接受市场的检验)、对项目资金影响大(开盘成功则意味着后续现金流人有保障)。 　　交房专项计划涉及内外协同更多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房;交房事件特点是市场影响大(易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响)，并且直接影响项目结利(交房后财务才能将预收账款转为收入)。对开盘和交房专项计划的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。 　　六控：受外部政府影响的证件管理 　　房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。具体如下： 　　虽然政府对证照办理有严格的法规要求，但政府的办理效率和弹性的审查时差、地产公司的资金压力，迫使相当多的房地产企业不能严格遵守证照办理的相关法规来操作项目，往往出现“三边工程”。三边工程的情况下，房地产企业反向就更需要重视和积极推进相关证照的办理，避免因违法违规而被处罚。在实际五证办理过程中，涉及政府职能部门的关系协调工作，一般都需要公司高层参与甚至直接负责。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。 　　七控：类似质量停止检查点的特殊管控点

　　随着我国社会经济的快速发展，房地产行业的发展成果越发丰富。目前，房地产行业的发展前景令人担忧，加强房地产公司的运营绩效管理工作，是提升房地产公司经济效益的重要方法。自从九十年代以来，人力资源管理工作就一直是各类企业管理的重要内容之一。做好公司运营绩效管理，是做好人力资源管理工作的前提，也是调动公司员工工作积极性的关键点。只有建立完善的运营绩效管理体系，才能有效扩宽房地产公司的发展路径，如此才能拥有广阔的发展前景。 　　 一、房地产公司运营绩效管理工作的内容 　　(一)运营绩效管理系统目标 　　所谓系统目标，就是加强运营绩效管理工作的最终目的。房地产公司的运营绩效管理工作应当是根据系统目标开展的，在运营绩效管理工作中，房地产公司要对一切支持性的信息进行分析，了解公司发展的内外环境以及企业本身所面对的机遇与挑战。绩效管理工作应当为企业决策提供一些控制性的信息，像公司战略实施的预算或者员工激励与惩罚的方法等，从而促进绩效管理工作的有效实施。 　　(二)运营绩效管理的战略 　　对于房地产公司的运营绩效管理工作来说，战略是灵魂。公司的战略一般有公司整体战略、公司经营战略以及具体职能战略三个模块。公司战略的制定不只是领导者与管理者的责任，更需要房地产公司每一个层次的管理人员与工作人员参与。只有结合全体工作人员的想法制定出的运营绩效管理战略，才能让战略具有多样性与可行性。 　　(三)运营绩效管理的评价对象 　　评价对象的确定，对于房地产公司的运营绩效管理是非常重要的。首先，评价对象的确定关系到具体信息的收集以及整理问题。其次，评价的结果会对评价对象产生影响，只有明确评价对象，才能让绩效管理工作结果作用于员工。一般来讲，房地产公司的绩效管理评价对象一般为公司的整体绩效以及个体绩效。从公司层面来看，绩效管理工作的实施，能够促进公司本身经营战略的优化，使公司在同行业的竞争中保持较大的.优势。对于公司中的个体而言，做好运营绩效管理工作，能够让个体绩效良好的员工具有竞争的优势，促进人力资源的有效利用。 　　(四)运营绩效管理的评价指标 　　评价指标的确定是房地产公司开展运营绩效管理工作的重要环节。评价指标是否选择正确，对于绩效管理工作的实施有着重要的影响。在对业务进行评价的时候，需要从多个角度去评价它的价值，将评价对象视为一个事物，分析事物的多样性。在实际工作中，工作人员并不能对评价对象的所有方面进行有效评价，但选择哪些关键的评价指标是关系房地产公司运营绩效管理效果优劣的关键。 　　(五)运营绩效管理的评价标准 　　评价标准是房地产公司绩效管理工作的决定性因素。对公司绩效进行单纯的测量并不能说明公司发展过程中的任何问题，只有明确标准，以标准来了解公司的发展情况，才能让绩效管理工作具有更大的意义。选择什么样的标准作为基本标准，哪些评价标准与公司的发展目标一致，是值得房地产公司运营绩效管理工作者思考的问题。每一个房地产项目都应当具有一个不同的评价标准，只有具有针对性的绩效管理工作才会成为高效的管理工作 　　 二、房地产公司运营绩效管理工作的方法 　　在房地产公司的发展过程中，经常存在一些部门的绩效十分突出，但公司的整体绩效目标却没有达成的现象。这些现象之所以产生，是因为公司的发展战略与绩效管理工作脱节，绩效管理工作没有服务于企业战略的实施中去。因此，笔者针对房地产公司的需求提出以下几点运营绩效管理工作方法： 　　(一)加强房地产公司战略目标体系建立 　　做好运营绩效管理工作，就必须将公司发展战略目标作为运营绩效最终目标。将公司发展的战略目标进行层层分解，才能让公司内部的每一个部门与每一位员工都朝着公司的最终发展目标努力。房地产公司的管理者要结合公司的发展情况以及内外环境的变化调整战略目标，从而明确公司运营的重心。企业领导者要重视企业氛围的创设，让员工意识到责任心。因为战略决策不只是企业领导的事，更是每一个部门与员工的职责。在企业为家理念的指导下，加强战略指导的透明性，做好公司发展的宣传力度，让中层领导以及基层员工了解企业的战略体系。将公司的长期目标按照时期分成不同的短期目标，将短期目标分化成为每一个部门的责任目标，在部门内将目标完成的责任落实到每一位员工身上。这样一来，企业与员工就会因为绩效管理目标紧密地联系在一起，在加强企业凝聚力的同时，提高企业的生命力。 　　(二)加强对房地产公司业务链价值的分析 　　对公司的业务链价值进行分析，有助于明确运营绩效管理工作的业务重点。业务重点的有效确认，会让企业的关键绩效领域得以明确。在建立了完整的房地产公司发展目标之后，领导者需要组织各部门的工作人员对业务链价值进行分析，从而对之前已经确定的发展方案进行评价。结合业务链价值分析出的各重点要素对公司的贡献，将其排序，为绩效管理工作提供评价对象与标准。分析业务链价值，建立公司的价值体系，明确每一个部门与岗位的工作价值，有利于绩效管理水平的提高。 　　(三)提高房地产公司战略制定的科学性 　　加强房地产公司的运营绩效管理工作质量，就要加强绩效管理工作战略的制定。科学的战略，往往能够促进工作行为的科学化。一般来讲，战略的制定有自上而下、自下而下、上下结合这三种制定方法。所谓自上而上，就是公司的领导者制定发展总体战略，再将总体战略分解成各个部门的战略的方法。这种方法过于强调公司领导者的权利，但领导者往往并不清楚绩效管理工作的实际情况，会加大战略的盲目性。而自下而上的方法，就是指在没有公司领导者硬性要求的情况下，各部门提交自己的绩效管理方案，领导者再将其平衡结合成为最终的整体战略的方法。这一方法会让各部门选择有利于自己部门利益的方法，不利于绩效管理工作的公平性。因此，在当前的房地产公司绩效管理工作中，最好利用上下结合的方法去确定战略。在制定绩效管理目标的时候，要让全体人员参与其中，在沟通中制定出符合公司发展方向与工作实际的战略。保证战略的可行性，平衡短期战略与长期战略之间的工作重心，让各部门结合实际工作情况进行修正，能够提高绩效管理战略的科学性。 　　(四)做好战略实施中的实时绩效管理工作 　　房地产公司的发展要依赖于各个部门与各位员工的工作。公司的每一位管理者都要认识到绩效管理工作，并不只是为了激励员工的工作热情，还要考核员工的工作质量。通过考核，去找到工作中的问题，通过激励，让员工积极改正问题，最终促进企业战略目标的实现。所以，房地产公司在实施绩效管理工作的时候，不仅要对实际工作的结果进行评价，更要重视工作过程的评价，使员工的工作过程与结果都与公司的整体发展目标相协调。每月或者每个季度进行定期绩效考核，召开绩效管理会议，对比目标完成度，促进下一步工作的科学化。 　　 三、结束语 　　综上所述，市场经济体制的建立与健全，让房地产公司的运营绩效管理工作越发重要。建立完整的运营绩效管理体系，突出房地产公司的发展目标，才能促进公司的稳定发展。做好运营绩效管理工作，让公司员工的工作热情得以激发，技能得以提升，有利于企业的竞争优势突出，促进企业战略与发展能力的形成。

房地产企业的发展趋势越来越明显，房地产开发有限公司的经营理念是需要不断完善经营企业经营机制

随着房地产行业进入近阶段调整期（房企规模不断扩张，各企业的管理半径越来越大，项目越来越多，与此同时，单项目的规模和项目间的差异也越来越大，由此带来的项目管理难度以及各专业条线的协同难度也越来越大），房企的精英策略有必要由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”（由 计划运营管理需要向“大运营”管理演进 ）。 在“稳健跑”阶段，大运营管理体系能够帮助房企聚焦经营品质的持续提升。所谓大运营是-指一整套方法论体系，是以财务精英目标为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营，确保“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。 大运营的管控节点涉及到“储-建-融-供-销-存-回-结”全生命周期的现金流。 储——土地储备管理 ，房企要 兼顾规模发展要求和合理占用回款 ； 建——开工管理 ，房企要 兼顾当期销售要求和复合增长要求 ； 融——融资管理 ，房企要 兼顾开发建设需求和销债平衡，且在资金管理上要兼顾资金利用效率和资金风险平衡 ； 供和销——供销管理 ，房企要 兼顾供货效率和供销平衡 ； 存——存货管理 ，房企要 兼顾应收周转和收支平衡 ； 结——结转管理 ，房企要 兼顾在建结转效率和未来结转空间 。 财务营思维带来了运营管理角色的深刻转变和企业组织管控的赋能升级。例如，计划运营时代的运营部门开始从 中后台的职能部门 走向 前台 ，成为 协调各业务条线的核心业务部门 ； 大运营时代的运营部门要成为组织经营决策的“ 最强大脑 ”、经营策划的“ 千里眼 ”、经营分析的“ 超级分析仪 ”和经营预警的“ 中枢神经 ”。 这种转变对运营管理人员的 专业协同能力、资源整合能力和分析决策能力 都提出了更高的要求。 通过对房地产行业 现金流核心逻辑的分析应用 ，对 现金流回正与利润影响要素的管理 ，房企可以 实现精准的经营 与产品定位以及更高效的内部协同，提高资金利用率和利润率，抵抗经营风险，进而实现快而有效的发展，促进房企有品质的增长。

计划运营管理部门主要职责：1.负责新开发类项目计划编制工作;2.负责升级改造类项目计划编制工作;3.负责计划管理制度的编制、修改、完善工作;4.负责计划实施过程中的跟进监督工作;5.协助、配合集团办公室完成绩效考核;6.编制工作计划执行报告,分析项目计划编制、节点设置科学性;7.办理集团及下属公司开发资质年审及升级工作。工作流程：1、提出具体工作目标。（包括公司长期发展目标的制订，战略方向的确定和短期目标的制订）。2、制订实现目标的具体手段和办法。3、明确实现分目标的实施计划。确定实现分目标的具体负责人，并共同商讨，列出目标实现时间表，明确实施步骤及实施人、实现时间段等。4、实施跟踪。对实施过程中出现的具体问题，应由该分目标的具体负责人提出，交营运部分管人共同商讨，确定最终解决问题的手段。5、过程监督。对实施过程中出现的具体问题，该分目标的具体负责人不能执行或偏差较大而不主动反映的，营运部可行使其监督权力，指出存在的具体问题，督促并协助解决该项目的具体问题。6、总结改进。在计划时间内完成具体目标后，对目标完成情况进行总结，并分析其间出现的问题，商讨改进办法，并作进一步完善。扩展资料：房地产应重视计划运营部门的职能与工作，使集团公司形成规范化、标准化、流程化、精细管理、合理架构、权责清晰、有据可依、最大化规避风险及公平考核规范评估等等适应现阶段国情。从而增强生存内力与持续发展能力。基于国家政策法规的限制及消费者越来越理性与现阶段的冷眼旁观或等待抄底。房地产集团、公司在现阶段应该主要修炼“内功”：1、减少内耗与节约成本；2、提高效率；3、加强各个接口的管理内容、管理标准、管理规范；4、制定相应的发展战略与经营计划并有效分解；5、有效的经验知识积累与推广；6、加强团队协调、协作的能力与最佳搭配；7、注重人才培养及公平考核增加员工稳定。以上小条基本涵盖房地产计划运营部门的所有工作内容。参考资料：百度百科-营运部

房地产开发企业运营管理，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门。发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。

房地产运营专员主要的岗位职责：建立、维护、销售台账及销售日报。传统房地产开发商在商业地产领域多没有经验，急需与作为商业地产运营商这样的商业地产外脑合作。于是，中国商业地产从投资、开发、运营一把抓的形式，逐渐迈向更加科学、成熟的分工：开发者负责投资，运营商负责项目从定位、招商到开业运营的一切专业运营管理。传统开发商试水商业地产：除了过往专注于住宅开发的知名开发商纷纷转移重心，试水商业地产领域，连专注于家居建材城的红星美凯龙也在全国范围内推行“百Mall时代”，欲在商业地产市场大展宏图。而这些传统开发商在商业地产经验积累不足的情况下，急切期望与商业地产运营商这样的专业机构合作，资源整合，分别发挥各自在资金和专业两方面的优势，最大限度降低未知风险，最大限度获取财务利润。

品牌策划模式 　　房地产品牌策划模式的最大特点是除了抓住品牌内在品质和外在品质外，着重强调项目品牌的推广。通过工地包装、现场销售包装、电视报纸广告造势、样板房推动、软性新闻宣传、公关活动介入等，把不知名的楼盘短时内变得家喻户晓，吸引客户购买，从而达到品牌策划的目的。　　品牌策划模式对一些内外品质稍差的项目来说，效果是很好的，通过“快速推广”，使项目赢得人们的认同。但是，如果在推广时片面追求“造势”、“炒作”，忽视产品品质，虽取得首次开盘成功，后几期就不一定卖得动了。因此，在“快速推广”的同时，也不能忘了品牌的品质，因为最终得到客户信赖的还是项目真正的内在品质。　 品牌就是差异，就是个性。品牌标志着商品的特殊身份，将自身与其他类商品区别开来。房地产品牌就是房地产项目具有区别于其他项目的个性，有独特的目标市场和共同认知的目标客户群，有较高的知名度、美誉度和忠诚度。房地产品牌策划是对房地产品牌的内涵进行挖掘、发现和推广，使房地产项目赢得人们的信赖。 品牌策划模式流程和内容如下： 1、品牌策划以建立项目品牌为中心。首先要提出品牌的独特的核心内涵。 2、依据核心品牌内涵在产品上寻找产品支撑。在规划、设计、景观、配套、物业服务等各个方面寻求和表现品牌的内涵。品牌策划就是建立一流的品质和一流的推广。品质是品牌的基础，品牌策划要从品质入手，创建一流的品质。品牌的推广要推广一流的附加值，要有一流的战略战术，要建立一流的物业管理队伍。 3、品牌的塑造要寻求公众的认可，具有社会价值。品牌策划中的附加值推广要有侧重点。一是要融入自然的和谐环境，二是要社区服务的社会化，三是要家居生活的信息化。 4、品牌策划推广有四个阶段。一是“人工造雨”阶段；二是“筑池蓄水”阶段；三是“开闸泄流”阶段；四是“持续蓄水”阶段。品牌策划推广的五种方法。（1）、“筑巢引凤”法；（2）、“盆景示范”法；（3）、“借花献佛”法；（4）、“马良神笔”法；（5）、“巨量广告”法。 5、品牌的提升，品牌要根据社会的不断进步，在不同的阶段，品牌需要一些细小的创新。要不断的维护品牌的形象，建立可持续发展的品牌思想。品牌提升要注意六个工程。 （1）、软性推广工程；（2）、公关活动工程；（3）、卖场包装工程；（4）、口碑工程；（5）、公关危机工程。

　　无论从事什么行业，只有学会对工作进行总结反思，才能从中吸取教训，收获成功。下面是由我为大家整理的“房地产项目运营工作总结2017”，供您参考，希望对您有所帮助! 　　房地产项目运营工作总结2017(一) 　　不知不觉就又半年过去了，上半年来我们的销售成绩是有目共睹的，完成的十分棒，这些归功于我们的前辈。那我呢?其实我踏入这个行业算是比较晚的，没有什么明显的成绩出来，就算这样我对自我以及公司的前途和前景还是十分看好，能够说在如今房产销售较为低弥的市场中我们的公司在整个金堂的房地产开发中算是佼佼者!了，所以相对来说，作为销售人员选对这样一个展现自我的工作平台也是很重要的，当然我选对了! 　　在这段时间与客户的交流中我是深深的体会到房产的重要性，为顾客选对一套属于自我的家是我们作为置业顾问应尽的职责，做自我的工作不仅仅要对自我的工资负责，更要对自我的顾客负责。能够这样说，房产是销售中最慎重的买卖，不仅仅是买卖，更是对自我的一生拼搏的总结、一辈子奋斗的开始，而这些，就是我们置业顾问的天职。其实像我们谈客户是具有很大的竞争力的，虽然我们的房子质量好，绿化好，位置好，环境好，服务好，但是作为顾客来讲究是该多比较多比较之后再来决定的，所以这个时候我们的工作潜力就表现出来了，如何让让顾客买我们集团的房子呢?当然是让我们的顾客了解我们房子的优势，价格、位置、环境、档次都成了思考的因素，需要我们去协调、去综合。一般来说销售工作中往往会存在以下的失误和问题： 　　1、主观认识不足，谈客户时思路不够清晰。 　　2、自身没有足够的意志，对自我的销售欲望不够坚定。 　　3、计划制订得不合理，脱离客观实际，盲目寻找客户，有时候会错过很多准客户。 　　4、对房子的讲解不到位，谈客户执行的过程不到位。 　　5、对竞争对手的跟踪分析不深入，市场反应速度滞后。 　　6、来自于竞争对手的强大压力，使自身的优势不能突显。 　　以上都是作为我们在工作中所要不断改善的部分，所以对于消费者的心理、顾客的需求等等都需要我再揣摩再学习以最好做到从容应对。 　　总结不仅仅要回顾过去，还要展望未来。对当前的形势现状与未来的发展我们还要进行客观深入的分析： 　　1、外界宏观与微观环境分析：行业发展现状与发展、竞争对手现状与动向预测、区域市场现状与发展、渠道组织与关系现状、消费者的满意度和忠诚度总体评价。 　　2、内部环境分析。企业的战略正确性和明晰性、企业在产品、价格、促销、品牌等资源方面的匹配程度。 　　3、自身现状分析。自身的目标与定位、工作思路和理念、个人素质方面的优势与差距。 　　透过对现状与未来的客观分析，能够更加清楚所面临的困难和机遇。从而对困难有清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。 　　没有人会随随便便成功，每一个成功的后面都是付出的艰辛努力。认真分析取得成绩的原因，总结经验，并使之得以传承，是实现工作业绩持续提升的前提和基础。成绩固然要全面总结，对于未来的展望更是要提升。在下半的工作中我还要加倍的努力，拜访更多的客户，更大程度的了解我们集团的一体化服务，并且制定适合自我的任务标的，同时改善自我的销售成绩，要做到： 　　1、明确工作的主要思路。战略决定命运，思路决定出路，良好的业绩务必要有清楚正确的思路的支撑。否则人就变成了无头苍蝇，偏离了方向和轨道，就会越走越远; 　　2、新一年度工作的具体目标：销量目标学习目标; 　　3、完成计划的具体方法，与客户关系亲密程度加强、及时反映顾客的新资讯。 　　做到以上观念上的宏观展望规划使我们成功的必经之路，销售行业正在不断壮大，不能让自我落伍，更不能让自我淘汰，所以我把下半年当做一个新开始，努力做成功，完成目标，让自我成为最伟大的推销员! 　　房地产项目运营工作总结2017(二) 　　在繁忙的工作中不知不觉的又迎来了新的一年，回顾20XX年工作历程，从在友好市场的施工单位到成为铭箭的一名员工，我深深感受到了公司的蓬勃发展之热气，同事们积极拼搏之精神。刚进公司时候作为一名新员工对新环境新事物都很陌生，并且第一次从事甲方的工作岗位，对岗位工作等都不熟悉。在公司的各位领导的帮助下，对公司的性质、规章、工作模式等进行了全面的了解和认知，同时让我作为一名工程部这个核心部门的一名员工，深深感受到了肩上的重任。 　　在公司工程部工作中，严格遵守法律法规，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，具有认真负责的精神，与同事们互相配合，努力完成每一个工作任务。 　　 一、20XX年下半年工作情况 　　由于来公司仅4个月，通过领导的安排指导下目前主要负责预决算、部门内业及配合其他同事的工作，汇报如下： 　　1、协助领导配合研发部完成了对创业小区二期、八一新城三期、友好市场、前进新区楼工程上住宅楼布局及做法的优化改进和变更，节约公司成本。 　　2、协助领导完成了对宜居佳苑、服务综合楼开工建设的定位测量和局部规划，配合施工单位进行图纸会审，提出图纸上的问题，配合研发部对设计布局问题处理和完善。 　　3、与同事协作配合完成了对八一新城三期、友好市场、创业小区二期主体工程的进度质量把控，对反馈的问题协助部门领导与施工单位协调处理。 　　4、与同事协作积极完成了对甲供材料的分配工作。公司甲供材料种类多，规格复杂，认真负责督促协调，确保了材料到场，质量达标，且不影响工程进度。 　　5、配合研发部完成了各小区配套工程的规划，完善了水电暖管线图等的各项技术指标，制定施工方案，协调施工单位对八一新城小区、创业小区配套工程施工。 　　6、协助领导配合公司各部门，完成起草分包及甲供材料等各项协议、合同，确保各小区工程进度不受影响。 　　7、配合部门同事对各小区施工楼幢进行有效管理，从施工质量、进度、安全、成本及协调方面把关控制，确保工程各项满足验收规范要求，完成了主体分部验收工作，为来年顺利交工给予有效保证。 　　 二、明年的工作重点 　　我的专业是工民建，在工程建设施工中有近五年的工作经验，所以明年开工建设的工程和在建工程的整个进度、质量核心以及成本控制是明年的首要工作重点，发挥自己的专长，与同事协作配合完成公司的计划任务，创造优良工程。同时领导分配的其他工作任务、20XX年八一新城三期、创业小区二期、友好市场工程的决算、配套工程的决算工作及竣工验收工作也是重中之重，确保我工程部各工作计划任务的顺利实施。 　　 三、工作中的岗位能力及不足 　　本职工作中，必须熟悉房屋开发项目工作程序，了解设计原理，严格掌握各项施工工艺，质量标准，建筑行业的法律法规。由于我的专业是工民建，专业基本相同，对于勘察、三通一平、图纸会审、主体验收、竣工验收、保修组织工作、施工进度质量控制、建筑成本控制等工作且有数年的工作经验，在进行此类工作时较为擅长。在这近半年的工作中领导给我安排的工作基本均能胜任，部分从未接触的工作也能触类旁通，从陌生到熟悉，从生疏到熟练。 　　不同于乙方技术能力第一，作为甲方管理能力第一，对于我来说管理方面较欠缺，在本职工作中需要不断的磨练和向同事学习。其次，我个人在工作中较为粗心，不够细致，思维不够缜密，在工作中存在一定的失误，我会在以后的工作中向同事学习并且积极改正，时刻提醒自己。 　　在工程项目的实施中，工程部对楼幢的功能分析，人性化需求设计分析，施工难度评估等信息直接影响研发部和设计院对楼幢的设计和研发，所以我们的思维模式，创新意识，专业知识等尤为重要，而这大部分对于我来说是曾经工作中从未涉及或很少涉及的，这也是我非常欠缺的一面，只有在工作中，不断的学习和积累经验。 　　 四、团队意识及个人品德等方面素质 　　工程部是在公司的领导下代表公司履行项目建设的项目管理机构，所以工程部必须是一个高效的的团队并且团队的意识以及团队成员的个人素质尤为重要。要进行高效的工作管理模式，必须提高团队的集体意识，如何提高团队的意识： 　　1、团队领导以身作则做好各方面的工作，避免产生团队的不信任、不负责等后果。 　　2、领导的开诚布公，互相信任，与团队成员之间保持紧密合作。 　　3、提高团队的凝聚力，责任心，忠诚度。 　　4、提高团队成员业务素质水平。 　　5、“人心齐，泰山移”团队领导者工作上对成员严格，生活上对成员关心，做好沟通协调工作，保证团队如机器一样有条不絮的和谐运转。 　　6、团队工作中集思广益，发挥各成员优势，取长补短。 　　工程部作为建设工程的项目管理方，对于施工方、监理方以及甲供指定方均存在一定的利益关系，所以我作为甲方代表，我会恪守公司规章制度，遵守国家法律法规，明清利害关系，时刻提醒自己拒绝吃拿卡要，不断努力为公司发展做出自己的贡献。 　　 五、对公司提出发展、经营、管理等方面意见 　　1、工程部能否配一套工作服。工程部每天频繁下工地，公司又规定在单位必须穿工装，这让我部门同事们一天换很多次衣服，但是经常有紧急事衣服来不及换，造成工装脏或者破损，也给公司带来不好的形象。 　　2、公司各部门岗位职责不清晰，物业公司与工程部、研发部与工程部部分工作没有进行划分，影响工作效率。 　　一年的工作已经结束了，在即将迎来的一年中，我会继续不断的努力的。每一年都有自己的进步，每一年都会有自己的成长!在20xx年的工作中，我会尽我的全力来参加工作的，毕竟现在还年轻，需要更好的奋斗，在年轻的时候多拼一拼，这才是一生中最好的奋斗时刻，努力拼搏打拼出属于自己的一片蔚蓝的天空，相信在大家共同的努力下在来年中公司的业绩一定会再创新高，取得最圆满的成功! 　　房地产项目运营工作总结2017(三) 　　上半年已经过去，新的挑战又在眼前。在上半年里，有压力也有挑战。年初的时候，房地产市场还没有完全复苏，那时的压力其实挺大的。客户有着重重顾虑，媒体有各种不利宣传，我却坚信青岛地产的稳定性和升值潜力，在稍后的几个月里，房市回升，我和同事们抓紧时机，到达了公司指标，创造了不错了业绩。 　　在实践工作中，我又对销售有了新的体验，在此我总结几点与大家分享： 　　(一)不做作，以诚相待，客户分辩的出真心假意。得到客户信任，客户听你的，反之，你所说的一切，都将起到反效果。 　　(二)了解客户需求。第一时间了解客户所需要的，做针对性讲解，否则，所说的一切都是白费时间。 　　(三)推荐房源要有把握，了解所有的房子，包括它的优劣势，做到对客户的所有问题都有合理解释，但对于明显硬伤，则不要强词夺理，任何东西没有完美的，要使客户了解，如果你看到了完美的，那必定存在谎言。 　　(四)持续客户关系，每个客户都有各种人脉，只要保证他们对项目的喜爱，他们会将喜爱传递，资源无穷无尽。 　　(五)确定自我的身份，我们不是在卖房子，而是顾问，以我们的专业来帮忙客户。多与客户讲讲专业知识，中立的评价其它楼盘，都能够增加客户的信任度。 　　(六)团结、协作，好的团队所必需的。 　　自我也还存在一些需要改善之处： 　　1、有时缺乏耐心，对于一些问题较多或说话比较冲的客户往往会针锋相对。其实，对于这种客户可能采用迂回、或以柔克刚的方式更加有效，所以，今后要收敛脾气，增加耐心，使客户感觉更加贴心，才会有更多信任。 　　2、对客户关切不够。有一些客户，需要销售人员的时时关切，否则，他们有问题可能不会找你询问，而是自我去找别人打听或自我瞎琢磨，这样，我们就会对他的成交丧失主动权。所以，以后我要加强与客户的联络，时时关切，透过询问引出他们心中的问题，再委婉解决，这样不但能够掌握先机，操控全局，而且还能够增加与客户之间的感情，增加客带的机率。 　　现今我已来工作半年多了，在上半年的工作中，本人的销售套数为69套，总销额为xx千万。在今后的工作中，我要更加完善自我，提升自我，增加各方面的知识和对青岛各个地区的了解，不但要做好这个项目，更要跟着公司一齐转战南北，开拓新的战场。 　　在此，我十分感谢领导给我的这次锻炼机会，我也会更加努力的去工作，去学习，交出自我满意的成绩单。 　　 我精心推荐

就是跑地产外围手续的，比如跑房管局啊，建委啊等等。有的时候也会是地产销售人员呵呵

房地产的营销运营当然主要是做房地产的营销方案，销售房产，对于销售团队进行管理。

品牌策划模式 　　房地产品牌策划模式的最大特点是除了抓住品牌内在品质和外在品质外，着重强调项目品牌的推广。通过工地包装、现场销售包装、电视报纸广告造势、样板房推动、软性新闻宣传、公关活动介入等，把不知名的楼盘短时内变得家喻户晓，吸引客户购买，从而达到品牌策划的目的。　　品牌策划模式对一些内外品质稍差的项目来说，效果是很好的，通过“快速推广”，使项目赢得人们的认同。但是，如果在推广时片面追求“造势”、“炒作”，忽视产品品质，虽取得首次开盘成功，后几期就不一定卖得动了。因此，在“快速推广”的同时，也不能忘了品牌的品质，因为最终得到客户信赖的还是项目真正的内在品质。　 品牌就是差异，就是个性。品牌标志着商品的特殊身份，将自身与其他类商品区别开来。房地产品牌就是房地产项目具有区别于其他项目的个性，有独特的目标市场和共同认知的目标客户群，有较高的知名度、美誉度和忠诚度。房地产品牌策划是对房地产品牌的内涵进行挖掘、发现和推广，使房地产项目赢得人们的信赖。 品牌策划模式流程和内容如下： 1、品牌策划以建立项目品牌为中心。首先要提出品牌的独特的核心内涵。 2、依据核心品牌内涵在产品上寻找产品支撑。在规划、设计、景观、配套、物业服务等各个方面寻求和表现品牌的内涵。品牌策划就是建立一流的品质和一流的推广。品质是品牌的基础，品牌策划要从品质入手，创建一流的品质。品牌的推广要推广一流的附加值，要有一流的战略战术，要建立一流的物业管理队伍。 3、品牌的塑造要寻求公众的认可，具有社会价值。品牌策划中的附加值推广要有侧重点。一是要融入自然的和谐环境，二是要社区服务的社会化，三是要家居生活的信息化。 4、品牌策划推广有四个阶段。一是“人工造雨”阶段；二是“筑池蓄水”阶段；三是“开闸泄流”阶段；四是“持续蓄水”阶段。品牌策划推广的五种方法。（1）、“筑巢引凤”法；（2）、“盆景示范”法；（3）、“借花献佛”法；（4）、“马良神笔”法；（5）、“巨量广告”法。 5、品牌的提升，品牌要根据社会的不断进步，在不同的阶段，品牌需要一些细小的创新。要不断的维护品牌的形象，建立可持续发展的品牌思想。品牌提升要注意六个工程。 （1）、软性推广工程；（2）、公关活动工程；（3）、卖场包装工程；（4）、口碑工程；（5）、公关危机工程。

　　一个房地产公司，如果没有优秀的经营理念，是不可能取得成功的，下面就让我为你介绍一下房地产经营理念吧。 　　 恒大房地产公司经营理念 　　恒大地产企业理念提要：企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚忍不拔 　　恒大地产企业理念 　　企业宗旨：质量树品牌、诚信立伟业 　　企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取 　　工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效 　　战略目标：努力实现规模一流、品牌一流、团队一流 　　第一节 企业宗旨 　　企业宗旨：质量树品牌、诚信立伟业 　　“质量树品牌”：质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。 　　“诚信立伟业”：诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。 　　第二节 企业精神 　　企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取 　　“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚忍不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的优良传统。 　　“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的价值取向。 　　“努力拼搏”： 集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为，是恒大人的精神写照。 　　“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越，是恒大人的致胜法宝。 　　第三节 工作作风 　　工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效 　　“精心策划”：凡事预则立，不预则废。事情无论大小，关键在于策划，策 　　划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。 　　“狠抓落实”：细节决定成败。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要求，真抓实干，注重细节，应对得力。 　　“办事高效”：效率构筑优势，就需要在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面上注意方法，认真及时落实到位。 　　第四节 战略目标 　　战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，品牌一流，团队一流，尊敬来自价值，价值源于品牌。恒大地产集团积极倡导诚信经营理念，致力于重建行业秩序和公信力，努力营造房地产业健康经营环境，推动城市运营和中国住宅业的良性发展;坚持自主创新，以国际视野创造和发展 “恒大模式”，探索和建设中国现代企业管理体系;切实践行企业公民理念，体现主流 房地产开发企业社会责任感，积极促进和谐社会建设。 　　在新的历史条件下，恒大人矢志成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业，全力打造全球化地产航母品牌。 　　 万科房地产公司经营理念 　　企业愿景 　　万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。 　　为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力： 　　1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平; 　　2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务; 　　3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表; 　　4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应; 　　5、提高效率，实现业内一流的盈利水准; 　　6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业; 　　7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇; 　　8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象; 　　9、为投资者提供理想的回报。 　　企业宗旨 　　万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义： 　　1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间; 　　2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益; 　　3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台; 　　4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 　　核心价值观 　　万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。 　　核心价值观包括几个方面的内容： 　　1、客户是万科永远的伙伴 　　◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 　　◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 　　◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。 　　◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 　　◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。 　　◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 　　2、人才是万科的资本 　　◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 　　◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 　　◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 　　◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 　　◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 　　◎学习是一种生活方式。

　　商业地产有什么运营的模式啊?看完我整理的商业地产的运营模式后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦! 　　商业地产的运营模式 　　1、分割出租 　　开发商将商业地产统一规划、分割，以长期出租方式招租。 　　由于缺少统一的规划和有序的经营管理，这种方式往往会产生招商不成功、商业地产无商业利润的风险，最后开发商被迫将商业地产出租后又以返租方式招商经营的局面。 　　2、分割出售 　　分割出售作为商业地产开发经营的一种模式，在让开发商快速回笼资金、减轻开发商财务压力的同时，如果缺乏整体的规划、有效的管理，往往会为日后的经营埋下隐患。 　　商业地产一旦被分割出售，就意味着一个完整的商业设施的所有权和经营权被彻底分离，而且产权人人数众多。从而影响商业地产的经营效益，实际回报与预期收益可能相差甚远。 　　3、售后返租 　　分割出售模式使完整的商业设施在所有权和经营权上被彻底分离。为了弥补该模式的不足，解决商业地产经营中可能出现的问题，开发商提出在商业地产售出之后统一返租、统一招商经营，这就是所谓的售后返租模式。 　　售后返租有多种形式，包括返租回报、带租约销售、利润共享、保底分红等，宗旨是以先销售后返租，同时给予一定比例租金回报的方式吸引买家入场。同时，因为售后返租必须附着于租赁行为，所以一般出现在商铺、写字楼、商用住宅(如酒店式公寓、商住楼)等的销售过程中。 　　4、地产开发与商业运作同步并存模式 　　地产开发与商业运作并存的经营模式是商业地产开发经营中一种较新的模式。房地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟，房地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些商业企业参与相关的工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。与先建设后招商的传统模式相比，这种模式具有多种优点，既能吸引投资者的关注和购买信心，又能较大程度地保证该地产的商业增值空间，更适应变化中的市场环境。 　　5、专业担保公司介入投资性房产领域 　　对商业地产尤其是酒店经营模式不甚了解的投资者，在诸如产权式酒店等形式的商业地产投资过程中，前期不调查开发商是否具有经营和担保实力，后期也不调查管理公司是否具有经营管理能力，只要看到高回报就盲目购买，近年来已经出现了一些投资风险的实例。 　　产权式酒店的投资风险，让越来越多的投资者开始意识到产权式酒店并非只赚不赔，为此，出现了产权式酒店为房产投资人加上一道保险引入专业担保的这种销售模式，专业担保公司介入投资性房产领域，为投资者的收益提供一定条件的担保。 　　商业地产运营模式及风险防范 　　一、商业地产的概念 　　商业地产是指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。 　　商业地产是一个具有地产、商业与投资三重特性的综合性行业，它兼有地产，商业，投资三方面的特性，既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房地产行业。 　　商业地产开发项目按照商业形态进行分类，大体可以分为以下类目：商业广场、shoppingmall、商业街、大型商铺、购物中心、休闲广场、步行街、专业市场、社区商业中心等。 　　二、商业地产运营常用模式 　　1、只售不租，出让产权。采用这种模式可以很快收回投资，很多开发商都采取了降低置业门槛，来化解大卖场面积消化的难题。大部分都用出售后返租，并以高回报租金、若干年后回购为吸引人的口号，营造了许许多多的概念。商铺以其潜在的升值空间，已经成为部分城市市民继股票、住宅之后新的投资热点。产权式商铺市场近年来成为商铺市场主流。房地产发展商作为物业的开发单位，通过将其开发的商场分割成不同面积单位出售获取开发利润，并同时保证小业主购买商铺后每年获取一定的收益率的前提下，要求小业主(投资者)与发展商签定与大型商家租期一致的承包经营合同，从而为发展商与大型商家签订整体租赁合同奠定基础。这种以大商家整体承租，发展商长期包租为销售模式，市场称之为产权式商铺。至今这种营销模式被普通运用，并受到投资者的信赖。 　　2、只租不售。好处是产权握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以待增值后出售，甚至可以将商业物业进入资本运作。开发商通过对招商权的完全控制，来达到控制进场业态种类，形成自己经营特色。 　　3、又租又售，部分租，部分卖，出租部分起示范作用;或者以租代售，又租又售;还可不租不售，自己做商业经营，同时赚到投资开发利润和商业经营利润;还可与商家联营，以物业为股本，成立专业商业经营公司，合作或合伙经营;还有更巧妙的办法是，以物业与其他人共同建立商业经营公司，专门经营其开发的商业物业，并以租赁的方式从其手中租用他的商业物业，同时享有租赁收入、合伙经营收益、物业增值三部分利益。 　　4、商家与地产商结成战略联盟。现在最吸引人们眼球的是万达模式。大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业建立了紧密的战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前，便已确定大部分面积要租与国际商业大鳄，故被称为订单地产。万达集团得到的利益是通过租金的方式获得稳定的现金流。欧倍德节省了选址时间和机会成本，避免新店建设方面的巨额原始投入。 　　三、商业地产运营管理 　　运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉。现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的商业房地产项目，会逐渐从商业管理蜕变成物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。 　　统一的运营管理是商业地产成功的关键。运营管理的统一性，就是开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。这一经营管理又可细分为广告、宣传、共同促销、商户销售额管理、商户运营管理、顾客服务、安防管理、消防管理和设施设备维修管理等等。 　　虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感。 　　统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理(立足长远)、统一营销(广告宣传等)、统一服务监督和统一物管。这其中统一招商管理又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期商业房地产项目商业运营的管理能否成功。 　　虽然运营管理是一个项目成功与否的关键，但在运营管理之前，要确保一个项目完美顺利地开发、进展，则要完全归功于科学而严谨的市场调查、规划选址、准确的定位和长期有序良好的招商工作，因此说，它们又是一个成功商业项目后期顺利运营的基础。 　　四、商业地产运营中法律风险防范 　　结合商业地产与住宅地产的区别可以看出，住宅地产以住户入住结束，而商业地产则是由多方运转的商业价值链组成，它需要开发商、投资者、经营者以及物业管理四者结合起来才能取得共赢。商业房地产运营主要包括开发、销售、招商、经营、管理几个环节，这些环节每一个都是紧密联系，在法律意义上将产生不同于普通房产的差异。商业地产的开发过程中一般会遇到以下风险： 　　1、宏观调控的风险 　　宏观调控是指利用行政或经济手段对某些过热的市场进行干涉的方法，比较常见的行政手段有交易限制和行业准入。上海市政府针对商铺热发布了《关于商场和办公楼分割转让问题的通知》，在通知中明令禁止将没有封闭、永久、固定维护结构的商场与写字楼擅自分割转让，并规定商铺的买卖必须在有产权证以后并通过有关主管部门的批准后方可进行。该通知以行政手段对开发商的经营行为进行了规范。 　　2、规划失误的风险 　　规划是行政对某一地区产业、人口、交通等内容的安排或计划，属于法规范畴，具有强制性，如果规划失误，也会造成商铺贬值。同时，开发商在商铺开发中尽量熟悉相关的行政法规和规定，以免从方向上犯了错误。一项成功的规划更多依赖于市场调查等商业活动，但从法律角度了解城市发展的政策倾向也有一定的作用。 　　3、租金差价风险 　　开发商出售商铺后，消费者、小业主们委托开发商经营此商铺，而开发商则整体租赁给大型商家统一经营，租金相对低，必然与商家提供给小业主客户的回报率之间将存在差距，就使得开发商不得不为支持较高的回报去补贴一定的资金;要回避此类风险，开发商必须按照市场规律来制定商铺销售价格和回报率，不能脱离市场，一味提高售价和回报率。同时由于租金高额的租赁税，对于普通的购房者而言并不十分清楚，购房者因此认为开发商存在欺诈引发纠纷十分普遍，这要求开发商在销售前有正确的引导。 　　4、大型商家经营不善带来的风险 　　若大型商家在长期的承租期内，经营管理不善，无法继续经营，无力支付租金给开发商，将导致开发商不能支付固定回报率给小业主的承诺。因此开发商在考虑出租时，不能只以租金的角度选择租客，而是应该对租客的行业、资质、背景及其履约能力进行考量，尽量选择一些优质大商家租客，以获得一个长期的有保证的租约，以保证给业主一个稳定、持续、健康的回报率。这主要取决与招商这个特殊环节，一些开发商为追求高进驻率，忽略商家经营形态、企业信誉等因素，导致商业布局不合理，或者因商家经营不善而在开业后退租，其影响较延长招商时间更为严重。 　　5、售后包租带来的风险 　　采取售后包租的方式涉及两种法律关系：一是购房人与开发商之间的买卖关系;二是购房人与第三方的委托租赁关系。现在，有部分开发商采取委托经营合同方式，保障投资收益。即小业主除了和开发商签订购房合同外，开发商或开发商提供的管理公司一般还要与购房者签订一份委托经营合同。开发商应特别重视委托经营合同，因为这是保障投资收益的法律文书。 　　6、产权分散带来的风险 　　开发商分割商铺销售后所带来的产权分散与商业统一经营的矛盾一直是困扰商铺营销之主要问题。开发商可以建议小业主提前成立业主委员会，由业主委员会来统筹安排商场未来租赁权及经营权，具体运作可通过业主投资额的大小确定所有业主的分配权利，业主委员会可通过自行运作或委托专业商业机构代管、代租等形式实现商场的统一经营。这有效避免了返租期满后发生纠纷的可能性。 　　7、物业管理中存在的风险 　　商用物业(尤其是商铺)单独成立业主委员会的可能性很少、难度较大，且商铺物业管理的内容繁杂，涉及诸如水、电、气、经营形态等的收取、分摊、使用和管理，一旦管理、服务不善，计容易导致物业后期经营成本的过大，这恰好是经营者与物业的开发、管理者分歧最大、最繁琐的环节之一，许多消费者(投资者)与开发商的纠纷都集中体现在商铺的物业管理上。而且不同的商业形态面临的各种费用标准不统一，使发生纠纷的概率大为增加。 　　此外，商铺的公摊面积、相邻权、环境变化、供求关系、选址不当、开发商的项目实施能力不强、业态变化、商圈变化等问题都使开发商在商业地产运营中面临重重风险，需要聘请专业律师来合法规避和安全防范。 　　商业地产运营模式选择 　　近几年，商业地产的开发投资保持持续增长。2007年,中国商业用房的投资总额是2775.56亿元，同比增长17.9%，连续三年保持在17%左右。同时，当前从紧的货币政策，对前期火热的房地产市场，抑制作用日益显现。在这种情况下，商业地产以其利润较高、市场逐渐成熟，成为了房地产投资的良好避风港。然而，相当多的商业地产在建成之后，存在着前期招商或者是后期运营的难题，除去运作能力的差异以外，项目运营模式选择不当是前述难题产生的症结。因此，商业地产的运营，绝对不可能像住宅那样相对简单，需要具备相当的资源整合能力，亦即精准的商业开发定位能力以及后期的运营能力。也就是说，针对具体商业地产，合适的运营模式的选择至为重要。本文就商业地产运营模式的选择作一探讨，以期能对商业地产投资时选择合适的时机、采用合理的运营模式提供参考。 　　目前世界各地对于商业地产并无一致的定义，中国房地产统计年鉴将进行商业零售和其他实物当场交易或面对大众有偿服务的经营场所称为商业营业用房，这个称法是国内广泛使用的商业地产概念。本文讨论的商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等经营用途的房地产形式，其经营模式、功能和用途区别于普通住宅、公寓、写字楼、别墅等房地产形式。 　　一、商业地产主要运营模式 　　在商业地产开发完毕后，通常会采用以下三种模式进行运营： 　　第一,产权持有。这种模式对于开发商的招商及商业运营能力有一定的要求。区域略显劣势的项目，则更需要在业态定位与规划布局上下足工夫。这种方式可以分为两元和三元两种格局。产权持有的二元格局，以开发商为产权人+出租人+管理者，经营者为承租人形成。而产权持有的三元格局，以开发商为产权人+出租人，专业商业运营公司为管理者，经营者为承租人形成。由于商业运营往往不是开发商的强项所在，因此采用三元格局的居多。 　　第二,租售并举。这种模式在开发之前，先确定主力目标商家，并以其为龙头，吸引中小商家的进驻，集群效应因此形成。由于通常会选择行业大型品牌为主力目标商家，因此这种方式对于商业地产日后的长期稳定的运营有着很强的保障意义和升值保证。该种方式目前方兴未艾，有着一定的市场前景。 　　第三,产权出售。实际情况中，包括整体销售和小单元出售两种形式。由于这种模式对于开发商最大的好处在于能够快速回笼资金，取得现金流，进行滚动开发。但同时开发商也丧失了获取长期回报的机会。在此种方式中具体体现为四元格局，即开发商为出售人、小业主为买受人、商业管理公司为管理人、租赁户为经营者/承租人。但在小单元出售方式中，有时会省略商业管理公司的角色。这样的缺省，往往使得该商业地产缺乏统一经营管理，商业品质由此降低，经营者风险而随之增大。 　　二、适合模式的选择 　　以上三种方式应结合商业地产和企业经营的具体情况而选择。 　　第一种产权持有模式，对于开发商的资金实力、商业运营与品牌，要求都很高。该模式是开发商自行招商管理，或者开发商委托专业商业运营公司招商管理。而整个商业能否形成规模效应，是日后能否为开发商带来良好的现金流的前提保证。因此，这种模式中，开发商自身的品牌与能力其实占据了很大的权重。同时，由于商业地产的招商、运营到繁荣，乃至带来持续良好的经营收益，需要一个较为漫长的过程，这样就需要开发商具备相当的资金实力。这种方式中，如果经营过程中出现问题的话，往往对于经营收益乃至物业自身升值都会产生强烈的负面作用。其实在市场中，经常可以看到一些项目出现了以下的恶性循环，经营不善、商家退铺、租赁困难、物业经营收益受损、物业自身价值下降。因此，只有资金实力雄厚，拥有优秀经营管理人才的大型房地产企业或投资企业才会采用此种模式。 　　这种模式最为典型的例子是上海的新天地模式。上海新天地由开发商建设，建成后将商业出租，并进行统一管理。这使得所有的商业能以一个统一的社会形象面对消费者，同时商家分别经营各自的产品，充分展示独特的品牌形象和经营风格。这种模式是由专业公司招商，实现管理者与经营者相分离，可提高管理水平。这种模式中优秀的主题、专业店对于商业中心的成功运作非常关键。但是，很多著名品牌都要求较低的租金。应当看到，开发商的商业经营回报有所下降，但在与商业相配套的住宅房地产的开发销售方面，开发商仍然可获取高额的利润。 　　第二种租售并举模式对开发商的资金实力要求仍然较高，而且往往要借助主力目标商家已经具有的行业号召力，来提高商业地产开发后的市场口碑与向心力，以保证商业项目日后的运营成功。不过由于主力目标商家属于大面积租赁的类型，因此，在前几年来自租赁的收益并不高，甚至远低于市场行情。但由于商业地产的优秀运营，物业自身升值可以对冲掉经营上的收益不足。这种模式能够迅速地确立商业地产项目的市场地位，提高人气。通过开发商与品牌商家的订单开发方式，双方的优势得以充分互动，物业升值的速率将是非常快的。 　　这种模式最为典型的例子是大连万达模式。这种运营模式是引入一家知名商业品牌公司的主力店。以较低的价格将大部分商铺租给主力店，这种模式可带来大量的人流和商机。然后开发商将底层好位置的商铺出售给小业主，由于主力店的带动，使得底层商业能以较高的价格售出，回收部分投资，小业主自主招商经营。 　　第三种产权出售模式是通过整体或拆零销售，达到迅速销售、迅速回笼的目的。往往在预售阶段就开始销售，因此可以在最大程度上降低开发商的资金压力，并形成快速开发――快速销售――快速回笼――再次开发的循环。这种模式相对比较适合中小开发商。因为这些开发商往往对资金较敏感。这种模式可以实现的销售价格一般是有限的，远无法与成熟商业相比较。同时，商业运营的不确定性和商业管理公司诚信上的不确定性，对于投资者而言，使得选择这种模式的业主都具有一定风险。 　　三、三种模式对比 　　产权持有 租售并举 产权出售 　　运营方式 开发商持有物业，自行招租或将其整体出租给一家专业商业运营公司。开发商将商业大部分出租给大型的主力店，将小部分出售给小业主，藉此在短期内实现项目盈利。 开发商通过整体或拆零迅速销售商业单元、快速回笼资金。 　　优势 　　1、便于统一经营定位和管理，较好地控制商业业态和档次，降低经营风险; 　　2、物业租金逐年递增，利润源泉稳定; 　　3、可将物业抵押融资，等待增值。 　　4、业态可控，大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益; 　　5、出售部分物业使回报期缩短。 　　6、主力店使物业增值快。 　　7、短期可有回报。 　　8、整体出售销售周期较长，客户少; 　　劣势 1、专业商业运营公司谈判实力强，有时开发商租金回报不及运营商经营回报; 　　2、回报期长; 　　3、初期投入资金压力大。 　　4、对主力店招商能力要求极高; 　　5、回报期长; 　　6、初期投入资金压力大。 　　7、后期可能缺乏统一管理、规划，小业主经营风险高; 　　8、不享有地产增值的效益。 　　适用条件 　　1、开发商以商业地产为长期经营的资产; 　　2、资金实力雄厚; 　　3、拥有优秀经营管理人才。 　　4、盈利周期短; 　　5、资金实力雄厚; 　　6、短期内要求回报; 　　7、资金实力不够; 　　8、人才缺乏。 　　综上所述，商业地产运营模式应把握以下三个关键问题。第一个问题是，开发商或投资商首先要考虑自身是否具备经济实力。自身经济实力不足，其选择的运营模式将难以驾驭。根据经济实力的大小，开发商或投资商决定是出售、出租，还是采用其他适合的运营模式。第二个问题是，开发商或投资商考虑自身是否具备运作商业地产的专业团队和人才。如果这些专业团队和人才缺乏经营商业地产的理念，只是简单地套用住宅开发的习惯性思维，不仅不能盈利，反而会导致投资的失败。第三个问题是，要调整好开发商、运营商、经营者的利益分配关系。只有争取多赢，才能使整个商业地产的价值链能长期运转。由此可见，商业地产项目在资金充足的前提下，在开发完毕后，出售该商业地产并不是最好的选择。如果在开发完毕后，继续持有商业地产，则开发商或投资者既可以坐享物业的经营收益与升值，也同样可以把项目进行资本运作。如果一定要出售商业地产，最好的出售时机也不应在预售阶段，而应选择在商业地产运营相对成熟之后，这样才可以获得更高的投资回报。

办公室 ：总经理、副总、总经理助理、副总助理 营业部：大区总监、总监助理、大区经理、分行经理、经纪人人力资源部：人力总监、人力专员、绩效、薪酬、招聘主管、员工关系专员培训部 ：培训经理、培训助理 贷款部：贷款总监、贷款经理、贷款专员、贷款助理、权证部 ：权证经理、权证主管、权证专员 法务部：法务经理、法务专员（律师）客服部：客服经理、客服专员市场部：市场部经理、市场部专员（开店选址、装修、办照）财务部 ：财务总监、会计经理、财务经理网络 ：主管、网管行政部：行政经理、行政主管、行政专员（助理） 看你的公司做多大了 ，还可分得更细 ，如果起步建议合并部门 。

拿到地块后，房地产要做事情很多，你要详细明白的话需要亲自经历或者查阅书籍。我这里给你笼统列举一些：一、前期准备阶段：土地获取后开始前期手续工作：也就是几个证的获取（土地证、用地规划证、工程规划证、施工许可证）。大体过程是：设计院根据各项指标要求等设计 规划方案—建筑方案—施工图纸（这里面牵扯到前期报建好多程序）。前期工作一直到获得施工许可证正常时间为10个月左右。有了施工许可证就可以进行下一步的工程施工工作了。二、施工阶段：该阶段主要是项目现场的工程施工，牵扯好多管理方面、好多部门（设计部、成本预算部、工程部、材料部、财务部、销售部等）。该阶段特点是根据设计图纸来形成具体的实体工程。要有好多外来单位参与工程的施工与管理。签订各种合同，组织施工。该阶段也是花钱的阶段。三、工程达到一定条件（各个地区要求不同）可以办理预售许可证，房屋开始预售。（策划、宣传、推广，客户签订合同，收取资金等等）地产商对建材，五金的购货渠道：一般工程开发商将工程发包给一个施工总包单位，施工合同中约定材料的采购。有些开发商材料采购施工单位采购，根据当初报价结算。也有开发商有专门的材料部，他们给出材料价格，根据该价格最终结算。还有开发商单独对钢筋、水泥、商砼等大项自己采购，其他的施工单位采购。还有外墙保温、门窗、单元门等一些分项工程，开发商也会单独分包出来。说这么多吧，你看不明白再追问吧。

房地产新媒体营销三阶段：先吸粉，后养粉，再交易，结合这三大阶段将会形成一整套房企社会媒体标准化运营流程：1、对媒体渠道的规划2、对销售管道的分解3、对客户触点的细分4、对运营流程的梳理5、对技术平台的支撑

1、负责跟踪国家宏观政策变化，分析、研究、预测房地产业战略环境变化，提出/及时修正公司年度发展战略建议；2、负责监测行业发展动态、市场动态，搜集整理相关信息并形成分析月报；3、负责公司运营数据分析，定期盘点、分析公司销售数据、产品结构、库存周转等方面的执行情况，提出分析报告；4、负责定期组织公司所属各项目《运营策划报告》更新，编制项目运营分析及评价报告，能基于调查研究提出独立见解或运营调度建议；5、协助组织公司季度、年度经营分析并协助监督实施；6、参与公司战略管理、内控管理、计划管理、信息管理等企业运营管理工作领域的基础工作和系统建设。

介绍了房地产投资信托（REITs）的起源、发展和组织架构、税收等构成要素，还比较了美国、澳大利亚和亚洲部分国家的房地产投资信托市场发展历程，剖析了我国房地产投资信托的现状与问题，对房地产投资信托的设立、组建架构、战略规划、财务管理、投（融）资，房地产投资信托公开上市发行、风险防范机制的构建以及房地产投资信托发展趋势等进行了阐述。本书不但为我国的房地产开发商、房地产投资信托发起人、投资者、银行和金融机构的投资顾问提供了有用的参考资料，而且也为那些打算了解国内外房地产投资信托市场。

房地产APP软件开发运营前期准备：1.市场调查调查目标客户的需求、用户上网习惯、人群特征等，才能选择合适的运营方式。2.选择专业推广服务如果企业不具备专业的推广知识，以及没有或者不准备组建专业的推广团队，需要在选择专业的产品推广外包服务团队。例如启汇网络，才能够站在最佳推广效果的角度上，设计符合用户需求的产品，有利于推动企业快速将流量变现。3.内容建设内容建设需要在APP开发之前就需要布置完善的，房地产企业需要明确企业需要为客户展示哪些内容，客户想要看到的内容，才能以最快的推广速度吸引精准用户的关注。打造特色营销的首选，通过拓宽营销渠道以及打造符合消费者消费习惯的产品，提升买家购房积极性。所以对于房地产商来说，其最关注的就是产品的流量的转化率以及变现情况。

　　!还不快来看看!下面由我与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读! 　 　统一运营的管理模式特别适用于中国。 　　历史经验教训表明，不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。这种情况在国内已经屡见不鲜。 　　统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。 　　这其中“统一招商管理”又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。 　　经过经营定位、经营品项/服务功能设计、经营规划布局设计、建筑规划设计、运营管理设计、招商设计这些阶段后，购物中心就可开始统一招商了。 　　这是开业前最重要的工作，也是能否顺利实现前期设计目标的关键工作： 　　如果招不到合适的商户，购物中心恐怕就要承担巨大的经营风险; 　　即便招到了合适的商户，开业后仍然要根据具体的经营状况去调整商户继续招商，而且还要对合作商户进行长期的服务和管理。 　　购物中心通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是购物中心这种大型商业专案长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。 　　 我们先来看看“统一招商管理”的简单定义： 　　按照制定的招商准则，购物中心的商业管理公司严格稽核、统一招商，并对所有招来的商户进行统一管理。 　　其实统一招商并不难，难的是如何招商以及对商户如何管理。所以，设计一个合理的、符合实际的招商管理基本原则，又是“统一招商管理”成功与否的关键。 　　我们在此设计了一个购物中心“统一招商管理的十项基本原则”，希望能对国内购物中心的招商管理工作有所帮助。 　　第一基本原则：要维护购物中心的统一主题形象、统一品牌形象。第二基本原则：要维护购物中心的业态功能的均衡发展。第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。第四基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则;零售购物专案优先，辅助专案配套的原则。第五基本原则：核心主力店招商布局原则。第六基本原则：特殊商户招商优惠原则。第七基本原则：“以点代面，特色经营”是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。 　　特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛的作用。 　　 第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。 　　因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心做热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金;这样，发展商与商户才能一同成长。 　　放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵;北京信特商业中心倒闭的原因之一就在于此。 　 　第九基本原则：统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。 　　统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的资讯系统支援服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。 　　这个“统一服务”不但要体现在思想上、在招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务”就是要求“服务”出购物中心的品牌与特色来。 　 　第十基本原则：购物中心要具备完善的资讯系统，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。 　　当然便利各有不同，有管理便利、财务核算便利、营销便利、经营决策便利、结算便利、消费便利等等。 　　建立统一的资讯平台，进行精细化的管理，一是能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务; 　　能为广大签约商户提供丰富准确的顾客资讯和市场资讯，甚至于提供更详细的经营资讯，譬如零售商品单品进销存资讯等等; 　　能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营资讯，便于购物中心分析后对经营场地稀缺资源进行无限再分配。 　　招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限回圈的工作，这都需要资讯系统的分析支援。 　 　01 　　统一运营、招商、策划、营销、物业是商业地产的核心 　　运营管理是商业房地产运营的核心，是商业房地产收益和物业价值提升的源泉，现代商业房地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和资讯平台上。 　　不能统一运营管理的商业房地产专案，会逐渐从商业管理蜕变成物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。 　　购物中心作为一个复合型商业业种，管理要求相对于其它业态具有更高的要求，它包含着多种流行的商业业态，其主要目的在于追求整合性的需求以达到最高的经营效益。 　　所谓整合性需求，是指购物中心能够提供多功能的服务，消费者进入后得以满足多样化的需求，并受激发而提升购买欲望，使潜在的需求形成购买行为。 　　专案的必须千方百计安排适当的全方位服务，当然这从管理角度也增添了无限的困难度，也就是说购物中心的管理者面对各种不同的行业，如何把它们整合在统一有效的制度之下，加之消费需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。 　　购物中心为激发更高的经营绩效，必须掌握一定的经营哲学加以利用，这也是结合我国的实际环境对购物中心提出的经营管理上所必须具备的要求。 　　商业地产的营销策略和手段，未来将是以经营管理为核心的营销，其核心理念有三。 　　核心理念一：投资者购买商铺买的不是钢筋水泥堆砌的建筑垃圾，而是投资商业业态生意机会成长空间带来的升值空间，生意机会除了理论上存在，更重要是要在经营上落实。因此，商业专案开发阶段的任何销售预算都应含进经营管理落实所必须的成本。核心理念二：商业专案应立足市场经营做旺的角度，对经营管理架构的建立，招商商户的筛选进行精细化操作，以做旺市场为核心利益点，最终能收获商业专案的最大开发利益核心理念三：以商业专案经营成功为核心确定业态定位、建筑设计、铺位分割、招商政策，变营销主题为经营主题 　　-1- 时段划分方面的考虑 　　购物中心在全日的时段划分上，须依照顾客进入购物中心的人数统计结果。 　　若过分集中，不但会降低公共设施与服务人员的服务品质，同时如果拥挤度到达一定程度，必然会降低顾客的舒适感与享受度。 　　而在某些时段，如果人数过少，场面冷清，则会严重降低顾客的购买意愿，这样也不利于购物中心的有效经营。 　　因此，只有制定周详的规划、依时段来有计划地引进顾客，使每天进入营业区的顾客不但能够符合规划的人数，并且可以达到均匀的分配。 　　由此产生的有利结果就是经营管理成本的效益可以以最佳方式发挥出来，顾客的满意度也可以维持在较高水平。 　　-2- 做好客源重叠分析和规划 　　购物中心在经营之初，应先确立主题商店，并在招商过程中优先办理，因主题商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。 　　当然在购物中心整体的促销计划以外，各独立商店也具有一定的集客能力，然而这些被吸引进入购物中心的顾客将成为整个购物中心的顾客。 　　每个商业个体在购物中心整体计划的指导下，均能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。 　　-3- 使商品趋向全方位服务功能 　　在购物中心的特定客层中，主力客层大多数为家庭式的购买，因此提供全方位商品以满足家庭需求成为购物中心的主要功能。 　　购物中心的服务重点在于商品用途上的定位，购物中心依服务客层定位及按客层需求作商品安排，当然必须依据需求量、商圈内的竞争态势作全方位的思考，以整合服务功能。 　　-4- 结合个别形象，塑造群体形象 　　形象是无形资产的具体象征，它充分表现于一个企业体的成果业绩。 　　-5- 注重提升平效 　　所谓平效，即营业收入与营业面积之比，主要用于平行、垂直地考核经营绩效。 　　同时可以扩大比较商圈内的绩效，以便稽核、调整购物中心的经营绩效，也可追踪考核短期、中期、长期购物中心的趋势，以此来掌握效差的时段作为进行促销、折扣等活动的依据，提高效差时段的经营效率。 　 　02 　　商业地产专案要实行统一招商、管理，分散经营技能 　　-1- 统一管理，分散经营的概念 　　购物中心内的商铺是有计划的聚集，对商场进行“统一管理，分散经营”是购物中心区别于其它房地产形式的核心特点。 　　统一管理要求购物中心必须由代表业 *** 益的、受业主委托的管理公司统一管理，没有统一管理的购物中心则难以经受激烈的零售业市场竞争。 　　分散经营是为商场消费者和经营者间的交易提供场所，但商场的管理者不能直接进行商业经营，只是在消费者和经营者之间搭建桥梁。 　　-2- 实施商业专案的统一管理理念 　　购物中心的统一管理理念：统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。统一招商管理要求对招商物件进行品牌稽核管理并建立租约管理。 　　要求一：品牌稽核管理 　　所谓品牌稽核管理是指招商物件需经品牌稽核后才能进入。 　　稽核包括对厂商和产品的稽核，须具有有效的营业执照、生产许可证、注册商标登记证、产品合格委托书适用于批发代理商、品牌代理委托书适用于专卖代理商、税务登记证、法人授权委托书等。 　　要求二：完善的租约管理 　　租约管理包括约定租金、租期、支付方式、物业管理费的收取等，还有其他比较关键的租约条款管理。 　　比如：承租户的经营业态是受到整个购物中心的统一商业规划的限制，如果发生重大变化，须经业主委员会的认可。 　　完善租约还包括营业时间的确定;承租户的店名广告、促销广告的尺寸大小、悬挂位置、语言文字方面须接受统一管理。 　　同时为整个购物中心促销承担的义务，承租人对停车场的使用，确定有偿还是无偿，有无限制;投保范围事宜;是否统一收银等方面的内容。 　　商业地产强调运营管理的统一性开发商和入驻店铺精诚合作，在同一个主题概念指导下开展整齐划一的经营管理工作。 　　虽然是综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出宛若单个店铺一样的统一协调感和一致的服务品质。具体组织工作中，要把握好以下要点： 　　03 　　商业专案不同运营阶段经营管理的要点 　　-1- 专案开发期的运营管理要点 　　-2- 专案开业培育期的运营管理要点 　　这一阶段强调广场、租户的双赢。 　　需要汇入专业摩尔管理软体系统，资讯能多种方式汇入，资料有效共享，统一租户租约管理、往来管理、会员管理，有效指导广场的经营策划，通过追踪顾客消费资讯了解顾客需求、指导租户经营。 　　-3- 专案规范提升期的运营管理要点 　　-4- 商业地产专案全程资讯化管理的要点 　　 04 　　总结 　　商业地产的永续经营，需要严格统一规范管理，由于一个大型购物中心里常有上百个所有权独立的独立经营主体和众多承租商户，应通过统一管理来树立购物中心的整体形象。 　　商业地产的统一的运营管理将最终使商户彼此之间相互促进和协同，将极大地 *** 人们的消费需求。 　　从这层意义上讲，购物中心的效益提升有赖于整体功能的发挥，商业地产的管理物件在形式上是租户，但实际上关注和关心的是顾客。 　　只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点。 　　每一个新的商业地产专案都需要阶段性的市场培育期。 　　尤其是对于市场尚未成熟的消费区域，市场培育期会更长，前期的招商工作是一个承上启下的环节，此环节招商的质量与后期经营管理息息相关。 　　商业地产专案的前期招商，一定要立足长期的经营管理，一方面要在“放水养鱼”的同时把好招商质量关，一方面要摒弃急功近利的思想。 　　在市场培育期内尽可能减轻商家经营成本，一个良好的商业中心要有一个良好的地理位置，当然我们还要有良好的团队执行业务计划，要忠于业务计划。 　　同时你要有一个良好的管理团队，还需要在商户以及租户、业主之间建立相辅相成的关系。 　　因此我们要在业主之间建立一种共识，就是我们要成为合作伙伴，而不是竞争对手，这样才会给我们商业中心带来繁荣。

计划运营管理部门1、制定相关的年度计划、月度计划。包括集团公司项目的关键节点计划和配套专项计划。2、对项目的整体运营周期进行分解，并要求项目公司自报计划，集团公司各个职能部门进行有效配合和协助。3、在计划实施中对已制定计划进行管控，发生延期超期要及时和有关职能部门以及相关项目公司及时沟通，协调。4、组织会议让集团公司领导参与讨论关键节点计划的制定可行性，是以工程为主导还是以营销为主导。

房地产运营专员岗位职责：1、建立、维护、销售台账及销售日报。2、协助运营总监完成统计销售指标、制作各类运营报表。（如销售快报、业务合同明细表）3、对接公司财务部门，协助核算代理费及佣金。4、对接公司管理部门，协助经理管理日常案场事务性工作。5、对接公司项目案场，协助案场助理对接开发商代理费结算事项。6、负责制作公司销售现场与公司总部对接工作，上传下达。

主要工作包括：1、协助领导按照经营计划确定的任务节点，跟踪对接任务的实际完成情况；2、负责归纳、整理、贯通公司月度、季度、年度工作计划，使之有效衔接；3、负责跟踪各主要部门计划的执行情况；4、协助上级领导拟定项目公司管控节点，配合领导对项目各阶段的进度完成情况进行检查、评估；类似于档案管理，需要的技能主要包括：1、会议管理技能，并且能够很好地整理会议记录‘2、良好的沟通能力，能够很好地上传下达公司的各种要求。3、很好地材料整理和整合能力。

房地产招商运营岗是销售岗。招商运营岗工作内容：负责一手房源的销售，客户的开发，陪同客户看房并进行谈判促成销售，与顾客建立良好的关系。

　　一个房地产公司，如果没有优秀的经营理念，是不可能取得成功的，下面就让我为你介绍一下吧。 　　 恒大房地产公司经营理念 　　恒大地产企业理念提要：企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚忍不拔 　　恒大地产企业理念 　　企业宗旨：质量树品牌、诚信立伟业 　　企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取 　　工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效 　　战略目标：努力实现规模一流、品牌一流、团队一流 　　第一节 企业宗旨 　　企业宗旨：质量树品牌、诚信立伟业 　　“质量树品牌”：质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标程序中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。 　　“诚信立伟业”：诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。 　　第二节 企业精神 　　企业精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取 　　“艰苦创业”：集中体现在勤俭朴实、坚忍不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力，是恒大人的优良传统。 　　“无私奉献”：集中体现恒大人的主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步，是恒大人的价值取向。 　　“努力拼搏”： 集中体现恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为，是恒大人的精神写照。 　　“开拓进取”：集中体现恒大人在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越，是恒大人的致胜法宝。 　　第三节 工作作风 　　工作作风：精心策划、狠抓落实、办事高效 　　“精心策划”：凡事预则立，不预则废。事情无论大小，关键在于策划，策 　　划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。 　　“狠抓落实”：细节决定成败。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要求，真抓实干，注重细节，应对得力。 　　“办事高效”：效率构筑优势，就需要在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面上注意方法，认真及时落实到位。 　　第四节 战略目标 　　战略目标：努力实现三个“一流”，即规模一流，品牌一流，团队一流，尊敬来自价值，价值源于品牌。恒大地产集团积极倡导诚信经营理念，致力于重建行业秩序和公信力，努力营造房地产业健康经营环境，推动城市运营和中国住宅业的良性发展;坚持自主创新，以国际视野创造和发展 “恒大模式”，探索和建设中国现代企业管理体系;切实践行企业公民理念，体现主流 房地产开发企业社会责任感，积极促进和谐社会建设。 　　在新的历史条件下，恒大人矢志成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业，全力打造全球化地产航母品牌。 　　 万科房地产公司经营理念 　　企业愿景 　　万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。 　　为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力： 　　1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平; 　　2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务; 　　3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表; 　　4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应; 　　5、提高效率，实现业内一流的盈利水准; 　　6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业; 　　7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇; 　　8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象; 　　9、为投资者提供理想的回报。 　　企业宗旨 　　万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义： 　　1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间; 　　2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益; 　　3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台; 　　4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 　　核心价值观 　　万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。 　　核心价值观包括几个方面的内容： 　　1、客户是万科永远的伙伴 　　◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 　　◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 　　◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。 　　◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 　　◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。 　　◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 　　2、人才是万科的资本 　　◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 　　◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有 *** 的环境，是万科成功的首要因素。 　　◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 　　◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有 *** 和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 　　◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 　　◎学习是一种生活方式。

房地产经纪公司好不好,要卫生部干吗??人力资源部财务部权证部运营支持部企宣部运营部综合事务部就可以了,几个部门很容易理解,不多解释了

之所说政府得到了利益，是因为房产牵扯到的税种就多大十几种。首先，政府拍卖土地，开发商标的土地，政府的一笔钱。中间开发商要想银行贷款支付这笔钱，贷款的利率可能就比平常的贷款利息高一些，银行赚到钱了，但是也有风险，因为开发商还款要看项目销售的情况。其次，开发商肯定要赚钱的，除掉土地费、建安成本费、人员成本费、营销费用，期间还有一些乱七八糟的税啊，那房价能定得低么？开发商基本的最低利润在20%左右，肯定要赚钱的。

也就是提供房地产方面的各种服务。这里通常就是指的房地产开发企业。目前看来是一个比较洋气的叫法！但是我个人感觉运营商这个词有点大。只是一些企业给自己过分的包装而已。毕竟运营商需要提供的一个服务是大范围的，是根据城市规划等各种相关条件，整合资源。提供一个全方位的服务，使项目可以成为整个城市的一个重要的组成部分。最后达到企业的发展。这样的开发企业目前中国可能找不出几家。不是一般开发商就能叫运营商的。

销售是什么？连锁是传销吗？销售是什么？连锁是传销吗？朋友，你好！行业采用的是等腰梯形模式！世界上恐怕没有比它更令人神奇的行业了，套用行话：行业“卧虎藏龙，博大精深”。五湖四海各行各业男女老幼聚集在一起，从事同一件事情。凡是大家能够想到的职业和称谓，行业里都有：在我的印象中，从来没有任何一个行业能够吸纳这么复杂的从业人员，这所有人不分高低贵贱，吃同样的饭，干同样的事，赚同样的钱，受同样的骗，犯同样的错，遭同样的骂，丢同样的人行业能赚钱？？==能赚钱的！行业赚钱吗？？==能赚钱，但是不好做！行业是真的？？是真实存在的！分析··交··流......1040......56.....8899分析··交··流....1040....56...8899当你发展到一定阶段的时候，你眼巴巴的看到下面的亲戚还有之心朋友，一个个都不能发展，但是还有支付外地每天的生活开销，甚至连一个新朋友来考察的路费都付不起的时候，那时候，你的内心是什么滋味？你如何面对他们！这就是大多数人走向失败的根源.对此,我深有感触行业人对在行业的成功有一种渴求，这种渴求的程度远远超出了大众的想象，用大家的话说，这是一种忍辱负重的渴求，他们相信只要自己成功赚到钱了，就能够得到亲朋好友的原谅和理解，成功就是最好的解释。请认真阅读，分析，投资并不只是钱的事，还意味着你今后的发展，和将来的为人处事，失去钱没关系，不要失去亲情这个行业想要成功，必须具备以下三个条件：否则，请三思！！第一：要有强大的经济作为后盾：后面的运作资金，吃喝的钱，房租还有接新朋友的吃住都要自己掏还有新朋友的来去车费钱也就是说你做上平台老总六百单，至少要花费十万左右第二：你是否有强大的人际关系：行业靠发展才有钱拿说什么做上经理是万元工资打底没有发展谁给你发万元工资呢这个很简单的道路一分析就知道啊老总说什么几十万一个月的工资发展好或许有，发展不好谁给你几十万的工资。第三：你能否承受得住亲人朋友的不理解担心只 身在外在你加入之前想想看看你身边的朋友跟你的情况如何应该你所处的交际圈里的人跟你都差不 多是个月光族或许有比自己强的但是交情不是很深真的要他们拿出几千几万来做这个他们是会犹豫的也许你敢来异地考察你的朋友敢吗？分析··交··流......1040......56.....8899分析··交··流....1040....56...8899看到这个帖子的朋友都是了解异地或者正在从事的朋友，可能在你们脑子里面会想这个事情到底怎么样？能不能做下去？..

　　-　　第四节 假设开发法测算中各项的求取　　一、后续开发经营期　　为了预测开发完成后的价值和后续的各项必要支出发生的时间及金额，便于进行折现或者测算投资利息，首先需要预测后续开发经营期（以下简称开发经营期）。开发经营期的起点是（假设）取得估价对象（待开发房地产）的日期（即估价时点），终点是开发完成后的房地产经营结束的日期。开发经营期可分为建设期和经营期。　　建设期的起点与开发经营期的起点相同，终点是开发完成后的房地产竣工之日。建设期可分为前期和建造期。　　经营期可根据开发完成后的房地产经营方式而具体化。由于开发完成后的房地产经营方式有销售、出租和营业，所以经营期可具体化为销售期（针对销售这种情况）和运营期（针对出租和营业两种情况），销售期是自开始销售开发完成后的房地产之日起至将其售出之日止的时间。在有预售的情况下，销售期与建设期有重叠。运营期的起点是开发完成后的房地产竣工之日，终点是开发完成后的房地产经济寿命结束之日。在有延迟销售的情况下，销售期与运营期有重合。来源：中华考试网　　预测开发经营期宜先把开发经营期分成它的各个组成部分，然后分别预测出各个组成部分，再把预测出的各个组成部分连接起采。建设期的预测要相对容易一些，但其中前期的预测要相对困难一些，建造期一般能较准确地预测出。经营期特别是销售期通常难以准确预测，在预测时要考虑未来房地产市场的景气状况。　　预测建设期的关键是先抓住待开发房地产状况和开发完成后的房地产状况这两头，然后估算将待开发房地产状况开发建设成开发完成后的房地产状况所必要的各项工作所需的正常时间来直接估算建设期。具体的估算方法，一是根据往后需要做的各项工作所必要的时间来直接估算建设期。二是采用类似于市场法的方法，即通过类似房地产已发生的建设期的比较、修正和调整，先分别求取开发完成后的房地产的建设期和待开发房地产的建设期，然后将开发完成后的房地产的建设期减去待开发房地产的建设期。例如，估算估价对象为某个商品房在建工程的后续建设期，通过市场法得到了类似商品房的建设期为3年，该在建工程的正常建设期为2年，则后续建设期为1年。

做分销代理的业务很好接。很多开发商巴不得你去给他做分销。至于自己的条件，参考下面：1你要有一个营销团队，至少在5到10人。最少准备3到6个月的资金。15万以上了。2根据代理的楼盘情况考虑是否租办公室，条件可以的话，就租一个，很多都是租小区的，如果是代理外地的楼盘，客户来访少，每周约好看房发车地点，就不需要太好的办公室，组个小区房，员工有地方呆。3营业执照什么的找投资担保公司办一个，很简单的。50万的营业执照大概费用不超过5000元。4广告单页由开发商提供，看房车费可以公摊。5自身承担费用：工资，电话费，办公耗材费用的了，不会很大。6简单的布置好就可以联系开发商，去洽谈了，找准项目，前期建议做一些商业地产，佣金在6%左右，每个月买个3套左右，就能有很大的盈利了。佣金很高的，不要做，难度和风险比较大。不要做本地的，切忌！找周边地级市的，然后在你本地卖，开发商要选口碑比较好的，佣金能及时拿到。以上是最底限了其余的靠你自己领悟了，房地产没有那么难搞，很多地产大亨都是从小团队做起来的，只要实际行动到位，基本都能赚钱。没有什么专业性可讲，这一行不能纸上谈兵，你做了就懂了。

9月15日，国新办举行8月份国民经济运行情况发布会，有媒体就恒大债务违约以及房地产行业未来走势提问，对此，国家统计局新闻发言人付凌晖回应称，一些大型房地产企业运营过程中出现一些困难，对于整个行业发展的影响还需要观察。今年以来，随着国家各地区、各部门坚持“房住不炒”的原则，房地产行业整体保持平稳态势。他表示，随着各方面推进房地产调控，抑制市场一些不合理的需求，逐步释放正常需求，同时随着房地产市场制度不断完善，多主体供应、多渠道保障、租购并举的制度不断完善，房地产市场有望保持稳定的发展。国家统计局做出房地产行业整体保持平稳态势的判断，是在于当日公布的《2021年1－8月份全国房地产开发投资和销售情况》。该数据显示，1－8月份，全国房地产开发投资98060亿元，同比增长10．9％；比2019年1－8月份增长15．9％。商品房销售面积114193万平方米，同比增长15．9％；比2019年1－8月份增长12．1％；商品房销售额119047亿元，增长22．8％；比2019年1－8月份增长24．8％。同日公布的《70个大中城市商品住宅销售价格变动情况》还还显示，8月份70个大中城市新建商品住宅价格环比上涨的城市有46个，环比下跌的城市有20个，4个城市环比持平；二手住宅方面，环比上涨的城市有27个，环比下跌的城市有34个，9个城市持平。根据易居研究院测算，8月份全国70个城市新建商品住宅价格指数环比涨幅为0．2％，同比涨幅为3．7％；全国70个城市二手住宅销售价格指数环比涨幅为0．0％，同比涨幅为2．9％。不过，易居研究院认为，对于当前房地产开发投资的判断，要有从过热转为易冷的担忧。从房价方面来看，既要打击房价过快上涨，也要确保房价不过快下跌。当前除一些城市过快上涨外，部分城市过快下跌等新情况也值得关注。同样，在二手房市场方面，各类炒作比较多的城市，要继续严管。尤其是一些此前炒作比较多的区域，如果房价过快下跌，则需要重点监测。全国房地产开发投资同比增长10．9％具体来看，在房地产开发投资完成情况方面，1－8月份，全国房地产开发投资98060亿元，同比增长10．9％；比2019年1－8月份增长15．9％，两年平均增长7．7％。其中，住宅投资73971亿元，增长13．0％。从数据上看，该指标呈现持续收窄，即将进入个位数的特点。易居研究院智库中心研究总监严跃进认为，对开发投资的判断，要从过热转为易冷的担忧。尤其是当前房企面临债务和现金流的双重压力下，拿地等积极性或受到影响，从近期一些城市土地流拍等现象已经给出了风险预警。从房地产开发企业土地购置面积来看，1－8月份，房地产开发企业土地购置面积10733万平方米，同比下降10．2％；土地成交价款6647亿元，下降6．2％。房地产开发企业到位资金方面，1－8月份，房地产开发企业到位资金134364亿元，同比增长14．8％；比2019年1－8月份增长18．1％，两年平均增长8．7％。其中，国内贷款16918亿元，下降6．1％；利用外资53亿元，下降47．5％；自筹资金40773亿元，增长9．3％；定金及预收款50997亿元，增长31．3％；个人按揭贷款21490亿元，增长13．4％。从数据来看，土地交易行情较冷。严跃进表示，至少从目前房企的心态看，受制于销售行情降温和资金压力，拿地方面确实有各类阻力和困境，后续优化土地投资的营商环境也很关键。另外，从到位资金情况看，总体上，资金到位情况表现为依然为正，但呈不断收窄的态势。但要引起注意的是，包括定金及预收款、个人按揭贷款等指标出现了连续6个月收窄的态势，这说明房企在回笼定金、购房按揭贷款等方面，速度明显放缓。商品房单月销售连续降温商品房销售情况方面，7、8月份各地房屋销售不太景气。尤其是各类信贷政策管控下，交易量明显下滑。从单月的销售情况来看，已经出现连续降温，8月份销售数据再次创下年内单月最差水平。数据显示，1－8月份，商品房销售面积114193万平方米，同比增长15．9％；比2019年1－8月份增长12．1％，两年平均增长5．9％。其中，住宅销售面积增长16．5％，办公楼销售面积增长3．7％，商业营业用房销售面积增长2．1％。商品房销售额119047亿元，增长22．8％；比2019年1－8月份增长24．8％，两年平均增长11．7％。其中，住宅销售额增长24．5％，办公楼销售额增长3．5％，商业营业用房销售额增长3．3％。根据2021年以来的国家统计局数据分拆后测算，8月份商品房销售面积达12545万平方米，环比下降3．6％％。商品房销售额为12617亿元，环比下降6．53％。从同比情况来看，8月份商品房销售面积和销售额相比2020年同期分别下降了15．55和18．71％。库存方面，8月末商品房待售面积50580万平方米，比7月末减少284万平方米。其中，住宅待售面积减少257万平方米，办公楼待售面积减少13万平方米，商业营业用房待售面积增加10万平方米。整理发现，住宅待售面积自今年1－2月份迎来阶段高点以来，已经连续6个月下降。经测算，8月份住宅待售面积为22645万平方米。8月超六成城市新房价格上涨，深圳领涨国家统计局同日发布的《70个大中城市商品住宅销售价格变动情况》显示，8月份70个大中城市新建商品住宅价格环比上涨的城市有46个，环比下跌的城市有20个，4个城市环比持平。上个月这一数字分别为51个、16个和3个。二手住宅方面，环比上涨的城市有27个，环比下跌的城市有34个，9个城市持平。上个月这一数字分别为41个、26个和3个。其中，各线城市新建商品住宅和二手住宅销售价格环比涨幅回落或继续下降。据国家统计局测算，8月份一线城市新建商品住宅销售价格环比上涨0．3％，涨幅比上月回落0．1个百分点。二手住宅销售价格环比上涨0．2％，涨幅比上月回落0．2个百分点。二线城市新建商品住宅销售价格环比上涨0．2％，二手住宅销售价格环比由上月上涨0．2％转为持平。三线城市新建商品住宅销售价格环比由上月上涨0．2％转为持平；二手住宅销售价格环比下降0．1％，连续两个月下降。同比方面，各线城市新建商品住宅和二手住宅销售价格同比涨幅回落。据国家统计局测算，8月份一线城市新建商品住宅和二手住宅销售价格同比分别上涨5．7％和9．1％，涨幅比上月分别回落0．3和0．9个百分点。二线城市新建商品住宅和二手住宅销售价格同比分别上涨4．4％和3．2％，涨幅比上月均回落0．3个百分点。三线城市新建商品住宅和二手住宅销售价格同比分别上涨2．8％和1．9％，涨幅比上月分别回落0．5和0．4个百分点。从各城市表现来看，新建商品住宅方面，根据国家统计局发布的数据整理显示，8月份深圳以1％的涨幅位列第一，青岛、重庆、乌鲁木齐三个城市并列第二，涨幅均为0．8％；唐山和秦皇岛处于跌幅首位，均为－0．6％，南充以－0．5％的跌幅位居第三位。同比方面，常德、太原、岳阳、大理、北海、南充、泸州、秦皇岛、哈尔滨、牡丹江等10个城市新房价格处于下跌态势。在严跃进看来，近期要重点关注限跌令下的部分城市表现。其中，岳阳此前已经出台过限跌令。后续对于此类房价跌幅较大的城市，需要关注库存去化的压力，同时确保销售秩序稳定。二手住宅方面，8月份海口继续位居涨幅首位，涨幅为0．8％，广州、成都和泸州三个城市以0．5％的涨幅并列第二；昆明和南充以－0．6％的跌幅位居首位，石家庄和牡丹江跌幅并列第三，均为－0．5％。同比方面，以广州、北京和上海为代表的53个城市继续呈上涨态势。值得注意的是，8月份是疫情以来二手房价格下跌城市数量最多的一个月。严跃进认为，后续二手房市场需要关注几个重要内容。一方面是，各类炒作比较多的城市，要继续严管，尤其是学区房项目；另一方面，适当关注二手房降价等现象，防范出现各类新的问题。尤其是一些此前炒作比较多的区域，如果房价过快下跌，则需要重点监测。

怎样才能提高房企运营效率 　　企业的运营效率关系到企业的发展，关系到企业员工的发展，意义重大。有些企业多年来的运营效率受到很多因素的影响，效率不高，或者有些停滞不前，急需改进，其中也包括很多房企。接下来我整理了怎样才能提高房企运营效率的相关内容，文章希望大家喜欢！ 　　 分析自己的运营模式 　　找到其中的问题和发展瓶颈，根据这些来分下出自己该如何在原有的运营模式下改进，这样会大大提高自己的运营模式。 　　 内部架构的改善 　　有些房企的某些部门是可以削减的，合并相关的部门会大大提高工作效率，另外还可以节省很多人员开支。 　　 专业的管理咨询机构 　　找专业的.管理咨询机构来帮助自己找到问题。很多房企运营效率不高，但自己内部无法找到症结的话，可以请专业的管理咨询团队来帮助自己企业提高运营效率。 　　 聘请有丰富经验专业的人士 　　聘请专业的有丰富经验的人来提高运营效率。专业的事情还是需要专业的人来做，并且很多有经验的人很容易就找到房企运营效率不高的原因，更好的解决这个问题。 　　 紧跟时代步伐 　　利用互联网的方便和快捷来提高房企运营的效率。现在是互联网时代，有些事情不需要当面去沟通的，可以在互联网的社交平台上进行沟通和交流，会提高很多工作效率。 　　 内部人员的培训 　　尤其是管理人员的培训，会让整体的实力提高很多，管理人员的工作效率提高了，房企运营的效率自然也会跟着提高很多。 　　 不要急于求成 　　效率这件事情也需要时间，所以要制定详细的提高房企运营效率的方案，在一定的周期内进行改善，之后再根据具体的结果进行调整。

　　微信营销方案内容格式 　　1、竞争对手分析 　　很多方案都会在开篇写个前言什么的，说一下微信用户数量，微信有多牛叉，有的还会拍拍马屁感谢领导指导之类的，其实这些开篇话对方案来说毫无价值，很多时候会被领导直接跳过不看的。要写就要把有价值的信息写出来，而且是能立刻吸引老板眼球的信息，所以开篇我们会写竞争对手的分析，他们是如何用微信账号来提供服务或推广他们的产品的，这样你的方案才会让你的领导或老板提起神来认真阅读。 　　2、微信给(企业名称缩写)带来什么价值 　　第二部分就要开始写微信能给你的企业带来什么价值，中间记得写上你们的企业名称，出现自己企业名称这样给看方案的人觉得方案有量身定制的感觉。这里就要分析企业目前那些业务或产品可以放在微信上面提供服务或者营销推广，对比竞争对手的微信账号后建议公司使用服务号或订阅号，如果这里加入前期运作的数据分析会更好，最后写上微信营销可以为公司带来什么好处，例如使用业务更便利、更好维护客户、提升业绩之类等等。 　　3、****活动情况(****就是活动名称) 　　这里可以把之前在微信做的活动效果，报名人数，客户转化等等列出来，然后进行分析哪里做得好，哪里需要改进，公司以后可以如何结合微信来做哪方面的活动等等。注意这里的内容是重点，特别是大企业，一定要尽量写得详细些，方便日后做微信活动可以申请更多公司资源。 　　4、客户最关心什么 　　通过跟客户交流，你可以总结一些客户关心的话题，例如客户期望的产品功能、服务环节哪里不完善、投诉最多的问题、有哪些地方可以改进等等都列出来。这些都是领导很关心的问题，这也是微信给企业带来的另一种价值。 　　5、微信账号运营计划 　　这里把微信账号的内部栏目设计、运营方式、营销方式都写出来，例如每天发什么内容文章，自定义菜单有哪些栏目，对应栏目有什么内容，有什么作用，微信账号如何推广，活动如何做等等。最好能在这里写一下近期会做的几个活动计划，顺便可以申请一下活动支持，是否需要购买微信第三方系统等等，这里可以做个费用列表，让你的领导知道大致需要的费用，费用的事情要让他心里有数，最好能注明那些是重要的，那些是非重要的费用，这样你以后真的要申请费用的时候会顺利一些。还有就是里面也要写上需要那些部门配合，好让你的领导或老板帮你事先沟通好，或在开会的时候可以先让他们知道。 　　6、工作分配 　　如果你们是一个团队，必须要列出里面每个人负责的工作，每日工作的内容有哪些，还有绩效考核等等。如果你们公司的微信账号只是你一个人管理也需要写，为什么?你要知道很多老板都不知道你每天在做什么工作，如果你不说清楚，老板会觉得你很闲，不断把更多额外不相关的工作给你，让你无法专心做好微信营销，所以你要把更新、客服、推广的工作要说清楚。当然不能利用这个来瞒骗老板，写出来一大堆工作但没几样会实施那是不行的，要知道老板都是精明的，否则他就不会成为你的老板。 　　7、微信账号发展计划 　　这里算是预估未来这个微信账号粉丝增长量，对公司业务和产品的帮助有多少等等做一个预估，一般列个表，每隔3个月账号会发展到什么程度说明一下就可以了。其实这里的信息都是瞎扯，我们又不是神算，那会知道未来微信账号会发展成什么样子呢，但是老板都喜欢看这个没办法! 资料来源：/article-643.html

高端人才。运营总监属于房地产公司中的一个部门负责人，需要全面负责项目营运工作，促进项目市场招商、营销推广、整体营运管理等一系列工作，属于高端人才。运营总监还需要整合协调项目及集团系统兵团业务联合作战，推动和监控项目面积高效使用、运营业务的执行，实现物业持续增值、品牌建立。

正常运营概念：以最低的成本、人工运营。成交高提成，促使业务人员多成交。成交包括租赁成交，或房产买卖成交。不景气时，多做租赁成交，维持正常运营。景气时，多做房产买卖成交，提高利润。因为一套买卖成交抵得上十套租赁成交的收入。

富华国际集团是一家以从事其他投资公司为主的企业，1988年在中国香港创立，董事局主席陈丽华。富华国际集团产业涵盖房地产、文化艺术、资产运营管理、金融、健康等领域，随着北京国际财富中心、富华紫檀文化创意园，未来将坚持以高端地产为发展核心，以金融、文化、旅游、商业等产业为支柱，深入落实高端地产全产业平台的发展道路。2020年1月9日，胡润研究院发布《2019胡润中国500强民营企业》，富华国际位列第132位。资产运营管理富华国际集团开展多元的房地产运营管理业务，其范围涵盖大型办公园区、写字楼、高端会所、酒店公寓、购物商场及住宅等。90年代初期，富华国际集团在长安街畔投资建设长安俱乐部，引进会所式私人化会员制管理模式。横亘长安街之北、与王府井商圈相连接的金宝街，则是富华国际集团集多元房地产运营管理于一体的代表之作。其内容包括高端星级酒店丽晶、丽亭，甲级写字楼金宝大厦、华丽大厦等以及大型购物商场金宝汇购物中心等高端商业物业，形成了集办公、文化、购物、娱乐等多种功能于一体的大型高端城市商街。