结合中国企业组织变革实例,是论述企业为什么要变革以及怎样进行变革

第一、树立紧迫感第二、建立领导联盟第三、制定战略和远景第四、沟通变革远景第五、广泛授权第六、计划获取短期胜利第七、巩固成功、深化改革第八、将新方法融入企业文化

如果从管理学的范畴来看吗，主要有激进式变革。渐进式变革、以组织为重点的变革、以员工为重点的变革、以技术为重点的变革、主动式变革和被动式变革。从运营管理的角度来看主要有以下四种：适应性变革：从组织的范围渐进的进行变革重组性变革：速度发生很快且有可能会在组织内部产生一些列急剧变化的变革进化式变革：改变组织范式的变革革命性变革：从组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革

　　企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。　　企业变革的动因可以归纳为以下几个方面：　　1. 企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic） 、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。　　2. 企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。　　3. 顾客需求的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。　　4. 企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。　　5. 突发事件。突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。　　请参考百度百科"企业变革”词条，对您有帮助！

　　导语：如何塑造企业变革管理能力?变革能力是指有效地推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。今日企业最重视的高级管理者能力为何?在过去的十年，这些技巧有什么转变?而在接下来的十年，可能会有什么改变? 　　首先，要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。 　　这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。 　　第二，要注意使组织设置具有灵活性，即易变。 　　比如说，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。这对企业中高层领导的思想意识及管理技能都提出了更高的要求。 　　第三，要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。 　　有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20%的.人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的20%的力量强大，以这20%的强大力量去影响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20%的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 　　第四，是培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。 　　单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。 　　第五，要明确企业的使命和核心价值观。 　　绝大多数的人都不喜欢整天生活在不确定性之中。在变革时，让参与者明白什么东西不变是非常重要的。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。

组织变革本质上是企业管理水平的升级，成功的企业都历经了创业期，成长期，扩张期以及成熟期这四个阶段。企业之所以成功就是在这每个阶段发生转换时，实施了成功的组织变革，通过架构，流程，技术，设备，知识一些列的变革，使企业成功过度到了下一个阶段。相反没有根据企业发展阶段组织变革的企业则会停滞不前，要么倒闭，要么也是侏儒企业发展停滞不前。所以企业必须在正确时间做正确的事进行组织变革。关于这个课题也有专门的研究你可以在百度文库参考这篇：解放军军事变革给企业组织变革带来的启示

企业变革的动因可以归纳为以下几个方面： 突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。

【答案】：1.主动性变革与被动性变革按照变革主体与环境的互动关系，可以把组织变革分为主动性变革和被动性变革。2.渐进性变革与激进性变革按照变革的力度和解决问题的彻底程度，可以把组织变革分为渐进性变革和激进性变革。3.结构变革与人员变革按照变革的对象和内容，可以把组织变革分为结构变革和人员变革。①组织的结构变革包括改变组织的复杂程度、集权程度和职务再设计等。管理者可以对这些结构要素的一个或多个方面加以变革。②企业的人员变革除了人员进出引起的数量变化，还包括人的观念、态度、行为方式的转变和组织内人际关系的变化。

如想推动变革，可以从如下几个方面进行：首先，分析内部实际状况及原因。进行广泛、深入的调研，了解单位各层级人员对现状不满意的具体事项、具体原因，是人的因素（如责任心、工作态度、内部不团结甚至矛盾过多），还是事的因素（职责界定不合理、流程不合理），还是人和事矛盾混合在一起相互影响。在调研时，也同时调研单位人员不愿意改变现状的原因，是损害个人利益或者小团队利益，还是普遍具有惰性？在广泛了解内部实际情况的基础上，识别出改革的积极因素、消极因素、积极人员、消极人员，并要广泛在单位内部积宣传并扩大积极因素的有利影响，弱化消极因素的不利影响。其次，成立坚强有力的改革推动机构，统筹推进改革事项。改革推动结构要做到具有很强的专业能力，能够针对单位实际情况制定出合理、适宜的改革方案，并在广泛宣传、征求意见的基础上不断完善改革方案。改革方案既要保证单位的集体利益，也要保障各层级人员的个人利益；在方案实施节点设计上切忌好高骛远，一定要脚踏实地、分步实施，也可以由点及面、在重点突破后再全面铺开。改革推动机构要积极团结单位内部成员，务必做好内部动员和思想解释工作，消除改革阻力。第三，改革实施方面一定要破除干扰、坚定不移的推进。在上述第一、第二的基础上所形成的改革方案一旦确定，在实施中必定会受到若干的干扰，在此阶段务必注意不忘初心、持之以恒的推动改革，假设半途而废则很难进行后续的改革。

面对企业现状，企业变革的目的是什么

企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点：1. 变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。科特（JohnP Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。这个错误是致命的，因为企业在众人极度自负的情况下，历来无法使改革的目标实现。只有在变革确实需要时，才能产生足够的紧迫感。2. 变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。有很多变革计划实际上很不错，但是就企业目前的情况而言，不一定具有可行性，造成这种状况的原因很多，可能源于企业外部环境的制约，也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起；另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。3. 对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识：其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识（甚至互相唱反调）的变革是不可能得到广泛支持的；如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。4. 妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。5. 变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯，从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。6. 变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组（团队）。关于这方面的研究很多，这里不作讨论。7. 注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。这种新型的文化既要适应企业当前发展的需要，也要具有一定的延展性。8. 变革成果的巩固。变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。

企业经营管理变革六大关键因素 　　由于知识经济的到来，由于世界经济一体化的加快，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争中获得持续的发展，就必须在稳定发展的基础上不断的求新求变，但是，当每个人都在谈论“变革”这个发烫的字眼时，却逐渐的发现很多企业正是由于变革引发了企业更多的问题，正是由于变革将企业推进万劫不复的深渊，除了我们寻找到的各种各样的原因之外，难道我们不应该好好审视一下我们自己?下面是我搜集整理的一篇探究企业经营管理变革的文章，希望对您有帮助! 　 　一、企业变革是高风险活动，我们就必须小心操作? 　　由于企业变革 失败的教训的惨痛，愈来愈多的企业就以“摸着石头过河”取代了大步“跳跃式”前进的策略以降低变革给企业带来的风险。但是事实上，在市场经济多变的竞争环境中这种“安全第一”的消极思维方式只会大大的阻碍企业变革的进程，使企业错过面临的一个又一个新的商机，让企业在裹步不前中走向死亡。我们应该做的是：在仔细慎重的认清了企业经营管理变革正确的方向之后，就应该大刀阔斧地变革企业的产品 走向、品牌概念和组织结构等公司基本要素以便帮助企业尽快走出经营管理底谷，攀登另一个高峰。这并不意味着企业变革的过程不需要理智的操作，关键是我们更需要一种敢于挑战变革深层次要素的魄力，这是企业变革的灵魂。 　　 二、企业经营管理变革一定要由营销部门来牵头? 　　通常企业的营销人员都把自己局限在现有的顾客和产品模式上，这是企业一个优秀的变革最劣质的出发点，其结果往往导致企业苦心策划设计的产品线延长，让产品重新包装再定位等一系列活动蚕食企业原有产品的市场份额。真正意义上的企业变革是发生在整个企业层次上的整合过程。企业营销人员、企业的现有和潜在甚至部分流失顾客和与企业有关系的其他有创造力的群体都应该融入此过程以帮助企业打破固有的思维定式。 　　 三、知识和智慧是企业经营管理变革的源泉 　　随着企业变革活动的步步深入，只有知识和智慧的简单积累已不足以迎接应对企业变革带来的对新技术和新方法需要的严峻挑战。但这并不意味着在当今的知识经济环境下我们应该放弃对“智力资本”的募集与管理。问题的关键是在企业变革的整个过程中如何充分开发利用这些“智力资本”并将其转化为企业变革的创新资源。从一个层面上讲，这意味着加强培养公司的核心变革能力或从企业内部“改变”驱动力，也就是培养我们的员工以多元化思维、开放的心态来接受我们面临的挑战。更进一步讲，培育这种企业创新资本就是孕育一种员工主动创新的企业文化。 　 　四、企业经营管理变革的.核心是新产品开发吗? 　　企业对于产品的变革确实可以开发出更经济的原材料代用品，拓展出更出色的销售渠道等，从而使企业拥有独一无二的产品或服务。但换个角度讲，有关产品或服务上的变革只是企业整体变革过程中最浅显的部分，或者说，它们的确创造价值，但只是公司的一部分产出而已。遗憾的是，现在大多数的企业已经忘却了在这个层次上的变革;更为糟糕的是只有极少数企业会考虑经营战略上的问题并在经营管理理念上进行必要的创新与变革。虽然企业深层次变革可能步履维艰，但这才是企业获取竞争优势的唯一力量源泉。 　　 五、太多企业经营管理变革着眼于未来，期望绝处逢生 　　企业的未来一定是始于现在，可惜是大多数的人明白这个道理，当我们行动的时候去往往喜欢憧憬太远的未来。我们生活在一个随机变化和非线性发展的环境中，所以极难把握未来。一个企业如果真的想保持持久的变革能力，它就需要把未来的蓝图建立于企业今天的各项日常活动中。最简单的解决办法就是对企业自身处境时时进行重新思考，永远记住企业变革不会无缘无故地在明日发生! 　　“绝处逢生”的思想对于一个勇于变革创新的企业来讲远远不够。一方面，此时可能为时已晚，企业已经病入膏肓，回天无力;另一方面，在外界强压下“膝跳反射”式的应急措施只会带来短期小范围的效绩提升而并不能获得持续性的新突破。长久不衰的企业变革的动力来自对企业经营管理运作体系的重新审视，“背水一战”的境况绝对不会提供给企业这种时间和机会，也几乎不可能让企业体会到变革所带来的成就和乐趣。 ;

　　企业战略变革，是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。 　　企业战略变革过程 　　关于战略变革过程有两种情况：过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。 　　prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是：组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革，由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现，理论界有两个观点：非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。 　　关于企业战略变革的具体过程，prahalad和doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段：第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。 　　企业战略变革的路径依赖 　　20世纪70年代末，美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。 　　企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策，以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益，而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。 　　企业文化是企业战略变革的主要影响因素，明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。 　　企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越被强调，异质价值观越受排斥。显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。 　　企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的.作用，企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识创新，发展企业的核心能力;改造企业文化，促进企业学习;完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。 　　核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择，为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。 　　企业战略变革的主要方式 　　企业战略变革虽然有很多因素影响，但是只要企业在变革过程中把握好相应的对策和路径，就能够持续获得竞争优势。企业战略变革的路径主要有以下几个方面： 　　(一)调整企业理念 　　企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念，首先，确定企业使命，即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力;其次，确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象;最后，靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念，给企业全新定位，这是一种企业适应社会经济发展的变革，只有在这种不断地演化、渐进变革中，才能够构建新的企业战略，企业才能重生，才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时，首先与行业特征相吻合，其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色，最后企业理念和竞争对手有所区别。 　　(二)企业战略重新进行定位 　　如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔u2022波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位，对于明星产品，由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额;对于“金牛”产品，由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润;对于问题产品，虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品，企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位，由于企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。 　　(三)重新设计企业的组织结构 　　在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距，适当的管理跨距并没有一定的法则，一般是3至15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。

从探讨组织变革中组织成员的态度出发，提三个阶段：现状的解冻―转变新的状态―重新冻结新的现状。(1)现状的解冻(2)转变新的状态(3)重新冻结新的现状库特.卢因认为组织变革是变革推动力与变革阻力较量的结果。 卡斯特变革模式把组织变革分为六个步骤：(1)回顾和反省---寻找问题(2)觉察问题---发现问题(3)分析问题(4)提出解决问题的方案---评估方案(5)实行变革---具体实施(6)检查变革的成果 (1)形成紧迫感---发现问题，商讨对策(2)建立联合指导委员会(3)努力构思设想，制定相应的战略---向员工指明变革方向(4)传播变革设想---告诉员工怎么做(5)授权各级员工采取行动---企业要消除障碍，鼓励冒险和反传统的观念和行动(6)创造短期的利益---鼓励带来收益的人(7)利用已得的信誉，改变不合变革的制度结构和政策---雇佣、提拔、培养实施改革设想的人(8)使新方法在组织文化中形成制度化

促进经营，提高效益。

★首先必须明确变革的战略，也就是企业最终是为谁服务的，最终是要达到什么样的宗旨；★然后明确企业的变革目标，给企业变革以指引，避免为了变革而变革；★在此基础上合理选择企业的发展模式，既变革的道路选择，企业要选择什么样的道路，才不会在变革过程中迷失方向；★在变革目标，变革道路明确后，就需要制度随之创新，分别从组织模式、赢利模式与薪酬绩效等方面进行合理的匹配，不同公司匹配程度、匹配方式也不一样。6月29日—7月1日潘诚老师用了三天的时间为大家讲解《企业变革与管理创新》，课程思路清晰，举例非常的典型，用了很多好记易懂的话帮助大家理解，那么下面就让我们重温一遍第二天即6月30日的课程内容。课程内容1、良好状态：四种能力的均衡发展开创力引领力运营力影响力2、老板角色：个人中心组织为王老板在场，员工就会好好干（人管人）老板不在场，员工也能好好干（制度管人）老板定计划，员工按照计划干（计划管人）老板定目标，员工制定计划干（目标管人）老板定方向，员工形成团队干（文化管人）3、变革追求：世界级企业五大标准主营业务规模和盈利处于全球前列具有全球影响力和美誉度的品牌形象对行业技术和商业模式的创新有显著贡献拥有自己独特和可持续的战略和机制有高度职业化员工队伍，是社会道德榜样

　　企业之间的竞争是创新能力的较量。没有创新就没有进步；要创新，就必须变革。　　产业的发展在于领先企业的推动，而企业的成长在于适时的变革。 我们以往以对企业的调整变革有错误的理解或片面的认识，总认为变革是企业在经营失败后的垂死挣扎，还有不少人把企业变革误当成一种扭亏为盈的灵丹妙药。事实上，在现时的市场环境下，企业变革已不再限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的市场环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。

企业变革的核心是创新，而创新的成功来自于变革管理。 有这样一句话：变革可能失败，但不变肯定失败。 企业变革的产生源自于全球竞争的环境，源自于领导自身变革模型的影响。 企业组织成长缓慢，内部问题层出不穷，外部经营环境变化（全球竞争、环境保护主义、政府管制、机器人在产业链中突出作用、太空技术等高科技高速发展），企业面临生存困境，都无不要求企业与周围环境相适应。 “变”是：适者生存，物竞天择。 “变”是：理所当然，情势所迫。 CEO们只有真正理解变革管理的重要性与紧迫性后，才会掀起一场影响深远的“革命”。

如想推动变革，可以从如下几个方面进行：首先，分析内部实际状况及原因。进行广泛、深入的调研，了解单位各层级人员对现状不满意的具体事项、具体原因，是人的因素（如责任心、工作态度、内部不团结甚至矛盾过多），还是事的因素（职责界定不合理、流程不合理），还是人和事矛盾混合在一起相互影响。在调研时，也同时调研单位人员不愿意改变现状的原因，是损害个人利益或者小团队利益，还是普遍具有惰性？在广泛了解内部实际情况的基础上，识别出改革的积极因素、消极因素、积极人员、消极人员，并要广泛在单位内部积宣传并扩大积极因素的有利影响，弱化消极因素的不利影响。其次，成立坚强有力的改革推动机构，统筹推进改革事项。改革推动结构要做到具有很强的专业能力，能够针对单位实际情况制定出合理、适宜的改革方案，并在广泛宣传、征求意见的基础上不断完善改革方案。改革方案既要保证单位的集体利益，也要保障各层级人员的个人利益；在方案实施节点设计上切忌好高骛远，一定要脚踏实地、分步实施，也可以由点及面、在重点突破后再全面铺开。改革推动机构要积极团结单位内部成员，务必做好内部动员和思想解释工作，消除改革阻力。第三，改革实施方面一定要破除干扰、坚定不移的推进。在上述第一、第二的基础上所形成的改革方案一旦确定，在实施中必定会受到若干的干扰，在此阶段务必注意不忘初心、持之以恒的推动改革，假设半途而废则很难进行后续的改革。

通常，变革管理由人力资源部门负责。但是在大型组织中，该职能可能隶属于正式的项目管理或变革管理团队。一些公司或将其安排在组织发展团队。这种不一致会导致人力资源专业人员在变革计划中扮演着不确定的角色。角色不明确可能会导致员工产生抵触情绪。当人力资源部门成为战略计划阶段的合作伙伴时，变革计划会更加成功。然而，许多人力资源专业人员过去从未接受过有关变革管理的正式培训。事实上，变革管理需要专业技术知识，包括如何制定全面的沟通计划，如何进行差距分析以及如何确定“变革倡导者”（“变革倡导者“是公司内部的影响者，可以帮助解释和证明公司同事们对变革的需求）。每个人力资源经理都应拥有变革管理方面的知识和技能。当公司在疫情期间不得不转向远程工作时，变革管理能力可以帮助公司度过难关。变革管理的基础知识可以通过以下四个步骤总结：1. 分析需要变革的内容以及受影响的人员。2. 制定变革计划。3. 执行变革计划。4. 衡量结果。问题在于人们通常只做第二步和第三步，他们只是制定和执行变革计划。他们没有在一开始分析所有潜在的影响，也没有度量标准来衡量计划是否成功和可持续。为了衡量新计划的成功程度，人力资源专业人员可以制定目标，例如将员工保留率提高50％或将客户服务满意度提高20％。该指标应该是可观察的和可量化的。此外，变革实施过程中往往会出现各种各样的问题，人力资源专业人员要预见最坏的情况并做好计划。经常沟通频繁的双向沟通至关重要。要确保参与变革的每个人（包括业务主管、经理和其他变革倡导者）的想法保持一致。交流不只是谈话，也有关倾听。这要求员工提供建设性反馈，并确保变革人员对反馈做出回应，最好及时与员工交谈，解释进行变革的原因和员工的角色。不仅需要说明正在发生的事情，还需要说明为什么他们（员工）的参与很重要，尤其是为何公司的所有人都可以从中受益。变革倡导者在这方面尤其有用。人力资源专业人员帮助员工看到更大的前景，例如，公司需要更新其方法以适应新出现的需求。员工可能不喜欢这些变化，但是如果我们可以帮助他们了解组织或公司中的广泛的情况，便帮助他们克服这些变化。对变革最抵触的员工，如果人们询问他们的意见，他们往往会感到自己有发言权，便开始没有那么抵触。甚至可能成为变革倡导者。寻找倡导者这个过程中的关键步骤是选择接受过正在实施的计划的培训的变革倡导者，并可以作为各自部门中员工的资源。选择合适的人员很重要。不仅从公司层面上，而且从公司内不同部门中选拔变革倡导者，以确保能够与具有不同观点和需求的员工建立沟通渠道。大公司或许能够通过数据分析来确定谁将成为有效变革推动者。通过分析来自电子邮件甚至社交媒体的信息，公司或许可以看到隐藏但重要的联系。这个人有多少关系？这些关系是否多样化？这个人具备牵线搭桥的能力吗？这可以帮助思考组织中的变革是如何产生的。真正的影响者在组织结构中的位置可能并不高。培训变革管理对于人力资源专业人员来说可能是直观的，因为它以人为本，但这是一门具有结构化流程、方法论和工具的学科。人力资源专业人员需要确定公司中是否有具备变更管理专业知识的人员。如果公司中没有人担任变革管理职务，那么人力资源部门需要考虑在公司内部进行培训。

出处：北京现代商报作者：张咏处在信息变化万千的时代，如果公司不使用新科技、如果公司不进入新市场、如果公司不以新方式管理员工、如果公司不以新方法或态度面对许多事物，公司有可能面临“不变革，就死亡”的情况。但是，变革了，真的就不会死亡吗？事实上许多数字显示，许多企业的变革都是以失败告终，公司投入了资源，却没有达到预期目标，反而赔上了员工的士气，浪费了公司的金钱和时间。成功变革五原则那么，要怎样变革才能成功？组织变革专家麦克拉根在《训练与发展》杂志撰文认为，公司在进行变革时，必须遵守五个原则：1、确定变革具有加分效果这个原则看似简单，但是公司在进行变革时，却不一定能做到。许多公司进行变革是因为追随新流行趋势或某位主管的个人偏好。决定进行变革前，公司必须明确评估变革的真正价值。评估变革是否具有加分效果，公司应该自问：● 在现有环境中，这个变革会不会让公司更成功？● 这个变革能不能提升服务或产品品质？● 这个变革对员工的工作是否有正面影响？● 这个变革能否增进整个企业的绩效（对组织某部分有益的变革，不见得对企业整体都有益）？2、变革程序符合变革要求有些变革复杂而且难以预期（例如，公司进入电子商务市场），有些变革则比较简单（例如，办公室改用新电脑软件）。复杂的变革通常需要公司创造新的角色、关系、系统和程序，简单的变革则只需要一些新的行为，例如，员工学习一项新技能。评估变革需要何种程序配合，公司应该自问：● 这个变革有多复杂？● 这个变革有没有前例可循？● 这个变革是简单可预期、简单不可预期、复杂可预期，或者复杂不可预期？● 公司需要何种程度的投资，才能确保变革能够成功？3、主管支持变革变革能否成功，主管扮演关键性角色。可预期的变革比较依赖结构性及传统的运作方式，主管只需发挥协助效果。不可预期的变革则比较依赖分权及弹性的运作，不仅组织，主管也需要变革。在领导变革时，主管应该自问：● 在这个变革中，公司的目标是什么？公司如何才能完成这些目标？● 如何执行这个变革，才能在纪律及弹性间找到平衡？● 变革要成功，需要哪些资源？● 需要把管理重心放在何处？● 公司是否有决心给予这个变革所需的资金及长期的支持？● 公司如何与员工交流变革过程中的小成果，以保持这个变革的动力（分阶段的变革，比一次进行一个大变革容易成功）？4、公司系统做好迎接变革的准备变革失败的一个常见原因是缺乏系统性。公司要成功推动一个小的变革，相关的其他部分也必须随之改变。成功的变革不是把注意力放在单一功能或部门，而是放在与之相关的所有事物。评估公司系统需要做好哪些准备，公司应该自问：● 哪些运作程序会直接或间接受到变革的影响？如何调整它们？● 支持这个变革，各主管需要做什么？公司应该如何协助他们？● 公司的人力资源系统，是否支持或妨碍这个变革？● 公司中有哪些藩篱会阻挡变革？公司应该如何处理它们？5、帮助员工配合变革除了决策部分，变革时也不要忽略了员工。当员工相信变革是正确的，而且符合程序规定时，他们甚至会接受对他们个人不利的变革。公司应该与员工沟通变革的价值，并且让员工相信变革是做得到的，才能争取员工的支持。员工改变的原因包括顺从命令、追随他们尊敬的人，以及支持他们真心相信的变革。越是后面的原因，员工对变革的配合度越高。

企业文化变革的路径 　　企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。下面是我整理的企业文化变革的路径，欢迎大家分享。 　　企业文化变革的路径 　　在一个企业中进行结构改革并不需要高超的本领；而进行企业文化变革，想要改变人们的思维方式和行为方式却很艰难。企业文化如何变革？如何改变员工的行为？回答这些问题，就是企业文化变革的路径： 　　一、具体描述所追求的文化 　　要想创造一种新文化，首先必须说清楚它是什么样子。除了描绘企业文化是什么样子外，更重要的是清晰作为基础的核心因素—核心价值观。核心价值观在一开始只是些口号，是空洞的概念。如果让员工知道企业的企业文化是什么？为什么？怎么做？必须将这些概念具体化、使之有血有肉，易于领悟。 　　例如：我们常常讲“客户至上”，起初这只是一个抽象的概念。如何让员工知道“客户至上”是什么？如何让员工理解“客户至上”为什么？如何让员工懂得“客户至上”怎么做？这就需要我们把这个理念具体化： 　　――每一个人都知道，谁是他的客户。 　　――认真对待客户和他的需求。 　　――将内部的伙伴也视为客户，如同对待客户一样地对待他们。 　　――对外对内的服务质量都要高。 　　――与客户的关系活跃、友好和亲切。 　　――争取内部和外部的客户积极参与开发新产品和改善服务。 　　――员工与领导的思想言行始终着眼于提高客户的收益。 　　改革过程中将出现许多阻力，如果在开始时就没有明确的前进方向。没有具体描述所追求的新文化，必将寸步难行。 　　二、审慎地说明改革的必要性 　　认识不到必要性，员工就不会去改变行为。虽然这个时候，认识还起不到保证作用。却是一个必要的前提。在企业中必须向员工们与领导人员讲清楚，为什么非要进行文化改革不可。为此没有必要去贬低已经存续至今的文化，存续至今的文化在过去的条件下也是非常成功的。条件发生了变化这一点必须要让所有的成员认识清楚。 　　文化变革本身不是目的。如同某一组织形式在特定的环境下可能很好，也可能很不好—样，某些价值观与行为准则可能在完成未来共同的任务中很适用，也可能很不适用。换言之，新树立的价值观与行为准则是战略性的成功因素，更是企业文化变革的方向。 　　具体的理由才具有说服力和可信性，也才能创造企业内部改革意识的前提。这正是企业领导做功课的地方，因为有些人从来没有思考过诸如“文化”、“基本价值”或“行为准则”等问题。绝大多数人对企业的境遇采取听天由命的态度，对于他们来说，“文化”问题完全是新思想，不可能指望他们去塑造和改变文化。 　　三、通过榜样的作用建立准则 　　虽然，我们处在领导权威普遍不再神圣的时代，但是，企业中影响员工态度与行为的重要因素仍然是高层领导的某些行为准则和价值观。 　　因此，榜样的力量是无穷的，尤其是高层榜样的力量！ 　　我们在咨询的过程中，不难发现，凡是领导身先士卒，带头践行企业核心价值观的企业，他的企业文化一定成效卓著。 　　四、共同致力于文化改革 　　企业文化的变革不是领导少数人的工作，而是所有员工全体参与的结果。 　　发展文化的第一步有两个方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意识地去了解现行企业文化的优缺点；其二是开拓改革企业文化的新思路。作为上司不必事事都亲自去开发，更不必事事亲自去做，在绝大多数情形下只要推动员工们积极行动起来即可。但是一定要掌握下列几个方面：对“现状”共同作出状态分析；对希望达到的“目标状况”作出描述；提出达到目标的新思想和实施的具体步骤。人们简直不敢相信，员工们在审视和重新塑造企业内部共处与合作的文化时是多么热情和富有想像力。这期间还应该注意不要让员工们闭门造车，必须要让他们走出企业，去看一看那些在组织、领导与企业文化的新形式方面已经有多年经验的公司。这样做的好处是：第一，可以获得新思想，第二，不会再有人说：“这一切只不过是纸上谈兵，实际上根本不管用。”让所有的员工一起发展文化不仅是达到目的的手段，而且本身就是生气勃勃的新文化的具体体现。 　　五、通过人事变动占领关键职位 　　在组织中，没有什么比领导岗位上合适的人选更能快速地推动工作的了，所以培养新生的.领导力量具有重大意义。培养的内容包括选择标准、评选程序和提拔方式。 　　领导岗位对企业的总体发展越来越重要。将一些没有用处的领导人员派到某些项目工作中担任领导让其养老的时代已经一去不复返了。要想企业中的工作出于激活状态，我认为必须注意两点，第一，不拘一格地将人才提拔到关键岗位上，即刻意提拔那些跟企业价值观相符合的人才，这意味着在挑选标准方面必须以企业核心价值观为提拔的标准。第二，对于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的职能负责人，也应该打破常规请他们退出关键岗位，不论这样做多么困难。因为只要关键岗位上有少数几个“阻碍分子”在活动，整个项目的可信性就将大打折扣。如果相反，领导的行动让所有的人都能看清楚，那应会在大面积上引起反响。 　　六、在领导工作中运用奖惩制度 　　在人事上可以进行重点调整，但不可能将企业内所有的岗位都任意地进行调整，因为没有那么多合适的后备力量，可以而且必须充分利用领导工作中关于奖惩方面的一整套手段。此外还有两个最重要的调控手段：协调目标与评定员工。在这里重要的并不是运用这些手段本身，而是坚持将所追求的文化变成衡量每个人的行为的尺度。 　　要让每一个人都感受到：不仅需要言论，还需要行动；行为举止都有人在观察和评定；如果装出一副若无其事的样子必定后果严重。此时员工才会相信这是一件必须严肃对待的事。这与揭露人的反面形象无关，关键是机制，在此基础上人们在一生中终于有机会学会某些行为方式，同时摒弃一些旧的行为方式。 　　七、坚持项目管理 　　如果时间很宽裕，改变企业文化自然可以像对待一件没有条条框框的事情那样从容地进行，就像人们常说的那样：让事情“自由发展”。 　　如果为使关系企业生存与发展的新的精简型组织形式发挥作用，需要以在较短的时间内创造一种完全不同的企业文化为前提，那么就要把文化改革纳入关键项目并坚决执行。这时出现的所有问题，都和在修建一所新的行政大楼，投入一条新的生产线或引入新的组织结构时出现的问题一样。 　　这对于一些人来说意味着改变思想，即便到了改革“软条件""时，也仍然需要着眼于目标的管理；如设置明确的目标，制定成功的标准，建立便于发挥作用的项目组织，制定切实可行的阶段与时间计划，建立有效的项目监督与选择合适的交流形式。有些改革企业文化的计划之所以失败，是因为缺乏始终如一的管理。 　　企业文化变革这么难，华为和GE为什么能成功 　　很多公司陷入困境的根本原因不在于组织结构、首席执行官或员工，而在于群体组织和文化。所以在从破产的边缘重新走向兴盛的很多公司中，有一些是通过巧妙的财务融资手段获得成功，而另一些则是通过变革文化再次崛起。 　　因为在不同文化中工作的人会有不同的行为和表现，所以只有改变文化才能够促使每个人更有效率和更富建设性地完成任务。这种变化需要在客户和员工满意、质量和利润方面发动激烈的变革，才能重新获得社会各方面的信任。 　　目标一致 　　这有助于企业的变革应该从一开始就设定清晰的目标。企业的所有成员都要对核心目标达成一致共识。如果不能把大家最终都集中到变革上，那么企业将会付出昂贵的代价。 　　这个一致的目标还必须体现在企业的战略安排上，换句话说，企业文化变革的目标应该是企业战略的目标，所有的变革都是围绕着如何实现战略目标而展开的。 　　如果企业在战略目标上不清晰，或者没有明确的战略选择，员工对于战略目标的理解也不一致，文化变革就不会取得成效。 　　中国的改革开放之所以成功，首先应该归功于全体中国人对于“以经济建设为中心”这个战略目标的高度一致的认同，正是人们对于发展经济的渴望和追求，观念变革才取得了成效。 　　标杆学习 　　向身边的同事学习，向一切可以学习的人和事学习，在全公司展开标杆学习的热潮和组织氛围。文化变革需要有标杆企业作为参照，需要给员工明确的示范和标准，如果不能够寻找到学习的标杆，文化变革也无法进行。 　　华为为了改变自己，花了10年时间，请IBM咨询团队陪同华为一起成长。华为把IBM作为自己的标杆，并努力让自己接近IBM的标准，这10年的努力，的确让华为成长为一家具有国际竞争力的中国公司。 　　全员参与 　　文化涉及每个员工行为习惯和工作，因此必须全员参与才会取得成效。 　　通用电气的方式是从员工的培训开始，从员工的观念革命开始，再延伸到组织结构的安排，最后到员工行为习惯的调整。 　　这也启示我们，文化变革需要全员参与，需要企业在组织结构的设计上，在员工授权及发展中做出投入；需要创建一个组织氛围，使得员工可以很容易参与到企业的所有活动中，并能够在其中发挥各自的作用。 　　其实，能够让全员参与到企业的所有活动中，是文化变革成功的又一个关键要素。 　　质量先导 　　如果脱离了对于顾客质量的承诺，企业发展也就走到了极限。所以，如果说文化变革具有衡量标准的话，这个衡量标准就是产品质量。 　　文化变革在很多人看来是观念上的改变，的确是这样，但是观念需要体现在产品的质量上，企业文化变革才会落到实处并获得成效。因此，高质量的标准，并以此作为一切行为的先导是活的文化变革成功的最重要的要素。 　　目标一致、标杆学习、全员参与、质量先导这四个要素是文化变革的关键成功要素，但是我们也清楚，文化变革不是很容易做到的，也不是万无一失的；它要花费时间，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，并时刻保持警惕；它还需要保持巨大的耐性和长期的维护。所以，在文化变革中要警惕以下问题： 　　设立成功样板是变革的关键，学会用获得的小小的成功去争取更大的工作成就。因此，要先从公司的小地方开始改变是必要的，然后再一步步扩大。中国的改革开放就是从四个经济特区开始，然后逐步推广到全中国的。 　　变革的支持者必须传递清晰一致的目标。如果他们不能传递一致的信息，并保持信息清晰和长时间占主导位置，文化变革可能只是一时的狂热。 　　当企业开始有了好的转机时，变革经常变得更困难。当变革有了初步的效果后，自满自足成为经常存在的危险，因此需要企业不断地设立更高的标杆来引领大家。 　　高管团队的稳定非常重要。如果高管团队不稳定，会带来短期行为，这不利于文化变革的实现。 　　保持良好的沟通。文化变革没有先例可循，每一个企业的变革都是以此独立探索的历程，所以需要企业领导者保持清醒的认识，和员工不断地交流，与外界不断地互动，并能够及时面对问题，解决问题。 ;

探讨一下，变革的因素有几种吧，一种是受到外部环境的强烈影响，不变革无法适应，而这种外部影响说明一下在中国会有几种因素，1外部的竞争企业，2政策影响/激励，3市场需求。内部来讲是现有的体系已经无法适应跨越到高层次的要求了，原有的需要进行梳理和变革才会将企业的各种内外部的关系理顺。比如海尔、华为、联想，这些企业有远大的目标，他们在国内名声鹊起的时候，有种担心，因为他们的产品所在属于竞争充分的领域，为适应国际化的竞争，逼迫他们走出一条变革之路，才能未雨绸缪的将企业寿命延长，体质健康。而移动领域、石化领域等等都是央企，国资委采取了较为新颖的概念手法，使得他们的企业在为公众服务更为到位，以获得大众的认可和高层的支持。一个企业从小做大，根据销售收入水平可以大概可以分出几个层次来，100W、1000W、1Y、10Y、50Y、100Y……甚至更多的，每每的看似简单的数据，会将企业陷入泥沼，如果不进行内部变革的话。这是我的理解，会比较片面，或者无从考证，不过也是我经历的企业所看到的。

应遵循的原则有：1、稳定原则2、适应性原则3、循序渐进原则4、以奋斗者为本原则

　摘 要 企业文化的内涵体现了企业的行为方式和经营风格，是企业共同决策的价值前提。但是随着外部环境的变化，企业制定企业文化，以及变革，重组企业文化就显得尤为重要。本为从企业文化变革的原因出发，分析了变革的原因及策略。　　关键词 企业文化 变革 原因 策略　　西蒙曾经提出过一个概念，他指出“如何确立和实现组织的共同目标？我们无法基于‘事实"，只能基于‘价值"，离开了共同的‘价值前提"，组织成员就无法达成共识，无法真心实意做出承诺为共同目标做出贡献，组织随之失去力量，只有经过管理阶层的持续努力，才能逐渐培育出共同决策的‘价值前提"，才能使一个组织形成真正的内在力量。西蒙提到的”价值“实际上就是我们所说的”企业文化“。企业文化的内涵体现了企业的行为方式和经营风格，是企业共同决策的价值前提，沙因的描述非常精到，他把企业文化分为三个层次：第一层次是假设，主要是包含价值和人性的内容；第二层次是表达，主要内容包括了目标、战略、口号等；第三层次是表象，是指看得见的组织结构、工作流程、工作氛围等等。　　一、企业文化变革的定义及变革的原因结合前面对于企业文化的论述，我们认为文化变革就是企业“价值前提”再造的过程。“价值前提”再造它是一个由内向外、由浅入深、由上至下、知行合一的发展过程。它是从管理者开始，到全体员工的观念、思维、意识的更新与转变，是企业的员工（主要是管理者） 在新的环境中挑战自我，自发进行自我超越的一个过程。　　成功的企业都有自己清晰的文化氛围，即企业文化鼓励什么，厌恶什么，这些东西能够直接帮助企业取得成功。但是当外部环境发生变化时，由于种种原因，文化氛围将很难发生变化。实际上，这个时候原有的文化就会成为企业转型和改变自己适应能力的巨大障碍，当组织原有文化体系难以适应组织经营发展的需要而陷入困境时，就必然通过文化变革创建新的企业文化。　　二、企业文化变革的阻力企业文化变革是客观的，但是企业文化变革的过程却相当复杂，并且十分困难。因为一方面为克服反弹，需要极大的权力支撑，而这种权力通常只能属于组织的最高管理者；另一方面组织内部各级机构存在着相互依赖性，要改革就需进行全局性改革。由于这些原因，我们可以看到企业文化的变革不仅涉及表层文化的变革，而且涉及深层文化的变革。这种改变涉及组织成员的基本价值观念、思维习惯、行为方式、心理的转变，也会使组织内部各种物质利益关系受到冲击；同时，企业文化具有坚固性和无形性，一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，这就是我们常忽略的企业文化的惯性。　　那么基于上面的分析，我们得出企业文化变革的阻力主要来自于以下几方面：　　1.个体的阻力，来源于人的某些特性，如个人习惯、对变化缺乏适应能力、对风险的疑虑等。　　2.组织的阻力组织是一种有机体，因此当文化变革发生时，面临的阻力更多的以一种整体性、系统性的方式表现出来，如组织结构惯性、对已有权力关系的威胁等。　　3.文化理念的阻力文化的惰性、陈旧的价值观念等文化理念的阻碍，因此企业文化的变革尤其是其中的突发性变革，会遭遇到普遍的阻挠。　　三、企业文化变革的策略企业文化深嵌于组织成员的思想意识之中，不可能被领导者所轻易操纵与改变。因此，在企业文化变革的过程中，必须注意采用恰当的领导策略与方法。　　1.为组织成员塑造共享的变革愿景。“变革的愿景能否为组织成员所共享，是影响变革成功与否的重要因素。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力”，“当我们将‘愿景"与一个清楚的‘现况景象"同时在脑海中并列时，心中便产生一种‘创造性张力"，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生舒解的倾向，以消除差距”。正是这种创造性的张力引导着人们不断地去追求超越，，向着理想的目标不断前进。因此，在组织既有价值观的基础上，能够为组织塑造一个超越组织既有框架的崇高愿景，将是新型领导所应具有的一项关键特征。　　2.提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化。为什么要提倡变革型的领导行为，塑造变革型的领导文化？在变革型的企业文化中，组织框架的流动性更强，对于企业文化的变革更为有利。因此，作为企业文化的塑造者、建构者及引导者，领导者在做好常规管理工作的基础上，应该特别关注有利于革新的企业文化氛围的塑造。在变革型文化中，领导者按照变革型领导行为方式来进行管理，就像一个导师、教练和行为榜样一样，注意采用理想化影响、动机鼓舞、智能激发，以及个别化关怀的方式来对待下属。组织成员拥有目标感和视组织为家的感觉，甚至能够为了实现组织的目标而做出超越自身利益的考虑。领导者与下属互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，他们对于组织的承诺是长期的。在组织的各个水平上，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战予以探讨，领导者鼓励并公开地支持创新的行为并就创新的思想经常展开讨论，以至于视挑战为一种机会，而不是威胁。　　3.给予成员参与决策并选择参考框架的机会。组织成员自愿放弃旧的参照框架， 转而对新的框架做出承诺是企业文化得以顺利变革的重要心理基础。让组织成员参与管理和决策， 目的在于建立彼此信任、开放沟通的变革氛围， 减少员工的不安全感和负面情绪。　　4.倡导自我监控、自我反省的组织学习。在组织学习的过程中，领导者与组织成员需要对组织不断地进行自我监控与反省。许多企业失败的原因，常常在于对缓缓而来的致命威胁习而不察。　　纵观中国的历史，中国社会的文化变革可谓波澜壮阔，中国经济的飞速发展证明了文化变革的价值。有理由相信，中国的CEO们完全有能力把握文化变革的脉搏，使自己的企业顺利进入新的港湾。最后，需要提醒的是，不要把文化变革作为一个事件，也不应该把文化变革看作一个难关，正确的态度是，文化变革是一个不断追求成功的过程。

如何在大变革时代实现企业成功转型 企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。 首先，战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。 在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。汇入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！ 任何一个企业战略转型有两件事情要做： 第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业； 第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例： 在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾诗缇”）作为剧情广告狠狠出了一把风头。剧中女主人公开了家化妆品加盟店，专售该品牌护肤品。于是乎，ASTALIFT广告顺理成章拉开序幕。在演员台词和行动的烘托下，富士想要传递给消费者的资讯一一被和盘托出：原先生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售比较火爆，很多地方断货……著名企管专家谭小芳老师了解到，有位郑州化妆品商人看完该剧后，上网发帖求助，咨询怎样才能获得该化妆品的加盟授权。这桩植入广告的创意谈不上精彩，但价值不容小觑——它让以胶片起家的“老企业”力推的“新产品”华丽出场，既吸引消费者目光，也拉开了富士胶片跨界开卖“化妆品”的大幕。 “转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么？著名企管专家谭小芳老师表示，有以下三点： 首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量面板的水分量和蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。 其次，靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。从2006年开始，富士胶片将自己原有的4个研究所，尖端核心技术、有机合成化学、先进列印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，将此跨行业的技术平台作为创新基地。化妆品即是这一平台的产物。在对影像的研究过程中，公司积累了对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创奈米等技术，并将其应用到护肤品的开发领域。 最后靠的是准确的定位：强化技术，不淡化背景。“这化妆品什么牌子？”“富士胶片公司生产的。”“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了？”“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本很流行”……透过女店主跟顾客之间的这番对话，你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：第一，不淡化富士胶片背景;第二，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。其实，从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片，给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是：不抛弃自己的过去，在自己的优势领域里重新寻找新领域，并尽力为竞争对手树立门槛。 由于“抗氧化”的定位，富士的目标消费群被定义为25岁以上的女士，在日本这一年龄界限是35岁左右。这个差异同样是根据调查结果得出的，即“中国女性大多提前关注这一肌肤问题”。此外，目前艾诗缇的产品价格大致保持在中档略偏上水平。强调“技术背景”和“抗氧化”固然让富士找到了跨界经营的突破口，但是问题也随之而来。中国女性对化妆品的消费尚处于感性阶段，对品牌的依赖明显超过对效果的诉求。摆在富士集团面前的尴尬在于，如果大力宣传品牌，则绕不开胶片生产商的背景；如果不宣传品牌，又很难开启中国女性消费市场。 从上面的服饰胶片卖化妆品的战略转型案例可以看出，一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功？一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值，这也许是富士最关心的问题吧。 战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极为阵痛的。战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。中小企业主多是白手起家、自我奋斗的实干家，他们大多经营家族企业，没有受过企业文化的薰陶。这些人没有读过MBA，也没有很高的学历，创办企业全凭胆魄和热情。他们大多不重视品牌营销，也缺乏这方面经验，不会使用专业方法开展品牌营销，这成了企业不能做大做强的致命弱点。下面我们来看看吉利的战略转型案例，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。 其一，并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。 其二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。 从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，吉利完成了一次重要的转型升级。这一次对产品线做了破釜沉舟式的调整，把过去混乱发展的车型产品全部停产，垂直切换“新三样”远景、金刚、自由舰；（这些产品也随时准备淘汰）在品牌的升级的当口，提出：全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌，由此形成了5大技术平台、15大产品平台，42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承担著品牌提升的重任。好在，吉利虽有沃尔沃，但他们并没有将其中国化。这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力，并且用不需言说的力量，支援著吉利汽车母品牌的发展。毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高阶汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。” 那么，小企业怎样赢得大市场？中小企业该思考哪些事、如何思考、以及如何制定经营模式，才能在大型企业主宰的的弱肉强食的市场中确保自己的位置，才不会被称霸的大象踩扁，从而可以达成持续性的成长。著名企管专家谭小芳老师致力于帮助大萧条来临之后处于迷茫与艰难中的中小企业经营者学会扬长避短，找到解决困难的金钥匙，走上属于自己的商业成功之路！战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展趋势的现代企业转变。那么，如何才能成功地进行战略转型即战略转型的关键因素是什么呢？应注意把握以下8点： 1、价值定位是前提 作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。 2、产业升级是目的 企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。 3、管理升级是基础 管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和执行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭资讯、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。 4、资本运营是手段 资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。 5、企业文化转型是核心 企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。 6、人力资本是保障 企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。人才是企业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。 7、产权结构改革是“瓶颈” 生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。企业战略转型的目的在于更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。而改善生产关系的关键在于改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影响着企业的运营效率。 8、核心能力建设是关键 核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场；统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。 如何在大变革时代实现企业成功转型》读后感 读了一本书或一篇文章后，有所感而写成的文章就是读后感。 1.今天,我读了...一文使我深受感触 2.翻开书,...几个字印入的的眼帘,不禁让我想起... 3.或者引用名言开头,在引出内容 结尾一般是：1.这片文章是我深受启发... 当今的中国是一个正在全面转型中的中国。在巨集观经济方面，经济发展模式要转型，从投资主导转向消费主导；经济结构要转型，从低附加值制造转向高附加值创造。与此同时， *** 要转型、行业要转型、企业要转型，乃至个人也要转型。 拉姆·查兰从关键驱动趋势入手，如金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争等，准确解析了全球重心转移的新时代，这一人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。然后他结合业界最新的转型实践，提出了在转型过程中极为关键的三大转型：战略思路转型、领导能力转型及组织机制转型。查兰在本书中介绍了多家新兴市场及西方成熟企业的转型经历，并深刻剖析了每家企业为何开启转型、如何推动转型以及转型取得成功的内在原因。这些详尽的转型案例包括印度GMR、印度铝业、百威英博、海尔集团、巴蒂电信、通用电气、北欧化工以及3M公司等。 如何在大变革时代实现企业成功转型 读书笔记 读书笔记写作方法 读书笔记一般分为摘录、提纲、批注、心得几种，格式及写法并不艰深，心得笔记中的读后感有点麻烦，但只要懂得论点、论据和论证这三要素的关系，就会轻松拿下，因为读后感不过就是一种议论文而已。很多应用文种只有在将来的工作实践中才能具体应用，而读书笔记属日用文类，应即学即用。 常用的形式有： 提纲式—— 以记住书的主要内容为目的。通过编写内容提纲，明确主要和次要的内容。 摘录式——主要是为了积累词汇、句子。可以摘录优美的词语，精彩的句子、段落、供日后熟读、背诵和运用。 仿写式——为了能做到学以致用，可模仿所摘录的精彩句子，段落进行仿写，达到学会运用。 评论式——主要是对读物中的人物、事件加以评论，以肯定其思想艺术价值如何。可分为书名、主要内容、评论意见。 心得式——为了记下自己感受最深的内容，记下读了什么书，书中哪些内容自己教育最深，联络实际写出自己的感受。即随感。 存疑式——主要是记录读书中遇到的疑难问题，边读边记，以后再分别进行询问请教，达到弄懂的目的。 简缩式——为了记住故事梗概、读了一篇较长文章后，可抓住主要内容，把它缩写成短文。 大变革时代 a 大变革时代商鞅 商鞅变法是指战国时期秦国的秦孝公即位以后，决心图强改革，便下令招贤。商鞅自魏国入秦，并提出了废井田、重农桑、奖军功、实行统一度量和郡县制等一整套变法求新的发展策略，深得秦孝公的信任，任他为左庶长，开始变法。经过商鞅变法，秦国的经济得到发展，军队战斗力不断加强，发展成为战国后期最富强的封建国家。 如何在新时代引导企业成功转型 全球各迅速精准把握当地市场 制定务实可行的战略愿景 因地制宜不照搬成功经验 以当地人为主建立多元团队 赢得支援调动全员积极性

首先，在进入如何进行组织变革的正文前笔者要先推荐大家看一本书叫《组织变革必读12篇》。 注意，这本书仅能从其官网购买。 之所以要先推荐书，是因为通过阅读这一类的经典书籍可以快速帮助你建立起对组织变革这门专业的理性认识，在以后的工作中也会让你避免很多弯路。 下面回到本文的正题：如何进行组织变革及组织变革的类型。 依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型： （1）战略性变革：战略性变革是组织对其长期发展战略或使命所做的变革，如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 （2）结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织的进行权利和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 （3）流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的变革。 （4）以人为中心的组织变革。组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。 扩展阅读： 什么是组织变革？如何进行组织变革？ 企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构变革的原因 一般来说，组织结构变革的原因在于： 1、企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2、企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 3、企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 企业组织变革的发生 企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析 企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。 环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和 自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。 从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提供产品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。 企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康 发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。 概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。

企业变革的核心是创新，而创新的成功来自于变革管理。有这样一句话：变革可能失败，但不变肯定失败。企业变革的产生源自于全球竞争的环境，源自于领导自身变革模型的影响。企业组织成长缓慢，内部问题层出不穷，外部经营环境变化(全球竞争、环境保护主义、政府管制、机器人在产业链中突出作用、太空技术等高科技高速发展)，企业面临生存困境，都让管理者迫切需要创新变革。企业创新主要涉及两大方面：一、技术创新。1、原创创新。2、既定技术的整合创新。二、管理创新。1、管理思想创新。2、管理制度创新。3、管理方法创新。4、管理专题创新(具体决策或执行的创新)。所以企业创新改革，不仅仅意味着技术进步，还有管理方式进步，企业目标进步等等。

　　导语：变革管理包括哪些内容?变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。 　　变革管理包括哪些内容 　　流程变革 　　传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的.变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。 　　结构变革 　　企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。 　　技术变革 　　技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。 　　企业文化变革 　　企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。 　　战略变革 　　转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

提纲：当今世界市场经济风云变幻-内容（可分三段）：可以以创新的重要意义切题，再展开叙述回顾一下企业的转型历史，说明任何企业能否创新的两种后果，来强调创新的重要意义 创新离不开变革，一个企业的与时俱进需要从很多方面进行革新-内容（可分至少3段）：创新需要分别从哪些方面变革，如管理适度变革，生产技术变革，营销策略变革等等方面，可也据很多例子来论证（手机电脑等电子产业等）然后展开说明论证其现实意义 变革又会反过来促进企业各领域的创新，最终两者会给企业的发展形成一个不断进化的良性循环-内容：举例进行事实论证和对比论证，尽可能找到更多的立足点来系统充分的论证自己的。（如果想写一篇不错的论文，建议多关注搜索一下苹果啊，腾讯啊，智能手机的发展历程，结合他们不断创新的历程来反馈企业的发展，多论证为企业什么是这样，为什么会这样，怎样更卓越等等问题）

　　变革管理　　企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革未必成功，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。　　变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。　　管理变革是企业的目标服务，不要陷于为变革而变革的死循环。变革管理要处理好两个关系：　　⑴成果和速度的关系。变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。　　⑵体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。　　变革管理往往经过以下八个步骤：　　1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟；　　2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战；　　3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标；　　4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事；　　5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进；　　6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策；　　7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程；　　8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。

随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的技术变革、组织变革和人员变革。以适应不断变化着的内外环境。然而变革就意味着破坏，意味着打破传统。变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。1.组织变革阻力的来源组织变革就是要改变那些不能适应企业的内外环境，阻碍企业可持续发展的各种因素，如企业的管理制度、企业文化、员工的工作方式、工作习惯等。这种变革必然会涉及到企业的各个层面，引起企业内部个人和部门利益的重新分配。因此，必然会遭到来自企业各个方面的阻力。1.1个人层面人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构成组织变革阻力的基本单元。1.2组织层面在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大、地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。具体可参看《价值观管理》，供参考。

1、改良式的变革这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。2、爆破式的变革这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。3、计划式的变革这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是:有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点:专家诊断，制定长期规划，员工参加。4、企业组织变革的模式选择对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识:企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。5、激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快;与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。 在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。6、 渐进式变革渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件(如:枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等)灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

纵然企业领导者怎样塑造企业团队精神，企业在变革中必然还会遇到阻挠变革的力量，在这一点上，是谁不能否认的，因为企业内每位员工每位管理者所处的位置不同，所站的角度也不同，与领导者思考的问题不同，看法不同。所以，企业中会有部分阻挠变革的人员或者障碍。而怎样清除一切阻挠变革的障碍显得十分关键，而变阻力为动力则是企业领导人员的一个最高深的做法；但要做到这些对于企业领导者而言并不是一件容易的事情。要变阻力为动力，清除阻挠就要从多个方面着手了。首先，领导者要对障碍做一个了解和分类；其次，企业领导者要分析阻力出现的原因；再者，就要采取措施了。一、对企业变革阻碍现象的了解企业在变革中会出现必然会出现很多阻碍现象，这些现象是企业必须了解和解决的事情。1、企业内部分管理者严重反对变革，提出反对意见。企业内的管理人员与领导人员所站的角度不同，所以，对于企业的变革也存在不同的看法，他们可能想的更加细致，考虑到现在的利益或者其他因为变革为企业带来的种种不利问题。2、由于管理者的反对，造成管理者的下属消极怠工，钻孔子，为企业带来消极影响。有很多管理者的下属员工会因为他们的领导而反对企业的变革而出现消极怠工、钻孔子；影响变革推动的进度。3、某些员工因为企业变革自己的工作内容出现一些变动或者增加了工作内容而要求变换工作岗位，而有很多情况下员工的工作岗位是其他员工不能替代的。4、而对于具体实施企业变革的人员而言，他们可能会因为变革实施的难度大，很难达到要求，或者对于自己的利益上有很大的冲突和损失而产生离职的意念。还有一些实施者会因为耽误了大多时间而借口变革有很多弊端等等，这些都可能出现在企业变革活动中。二、领导者分析出现阻挠的原因1、部分有自己意见的管理者是因为所站的角度不同，为一个变革的看法和理解程度与领导者不同，而导致出现了很多反对意见，而阻碍企业变革。2、变革实施人员对变革成果没有信心。企业管理人员在实施企业变革的时候往往会因为变革的时间内，变革的必要性和紧迫性而对企业变革失去信心，同时，也会对变革结果产生很大的怀疑，而自己又没有很好的实施手段的时候，他们就会认为这样做风险很大，也会为企业带来很大的不稳定因素；所以，他们宁愿选择维持现状，反对变革。3、个人利益受到很大的威胁。企业内员工的个人利益因变革而受到影响，对于领导者而言是一个很大的阻碍因素，员工总是会从个人利益和短期利益出发而没有全局意识，没有正确的对待企业变革而出现一些盲目抵制企业变革的行为。4、企业制度出现变化，员工一时无法适应。员工对于一定的工作内容和工作强度及工作方式已经产生的很强的惯性，他们已经不希望企业再出现什么改变，因为他们会感觉不适合，也不愿意再花很多时间去适合，所以，员工就会因为职业习惯和工作内容对变革产生很大的抵触心理。5、员工内心的不平衡感的出现。企业变革必然会出现很多不平衡，员工的升迁，薪酬都会出现一定的变化，员工会因为这些不平衡的变化而对企业变革产生很大的反对，即使每个人的薪酬都有一定的提升，如果员工对薪酬进行一个比较还会有一定的不满意等等。三、采取行动，清除阻碍1、在企业进行全面改革之前要对企业内的领导层进行一个改革。企业领导者要让企业内的每个领导层人员意识到这次变革为企业带来的好处，能为他们个人带来多大的好处，他们能从这次变革中，变革后受到哪些好的影响；其次，还要以企业文化来使他们坚定信念，要具有勇于变革的思想，变革内出现的问题，可以再进行讨论解决。2、发挥领导者的领导力，宣传企业变革。领导者要对企业变革的宣传让企业员工为领导者更加信任，减少变革阻力；同时，也要宣传变革时间的紧迫性，这样可能促使变革实施人员更快的将变革实施到企业中；再者，还要增强企业人员对企业变革的信心，在变革中与员工进行交流是非常必要的。3、选择最适合的变革方式。是以从上至下的方式进行变革还是从下到上这都要依据每个企业的不同情况进行而有所改变。4、采取奖励措施。企业在变革中采取一定的奖励措施会推动企业变革，促使更多员工支持企业变革。5、激发企业中层领导者。企业内一些中层领导者与员工接触较多，而且在员工中有很大的说服力受到员工尊重。领导者要让这一群人看到变革的好处，让他们去激发企业员工会达到更好的效果。6、对于企业内必须裁掉的员工，企业要进行一个妥善的安排，对于一些要进行经济赔偿的员工，企业要必须要进行赔偿，只有这样才不会引起企业内的混乱和不稳定的因素出现。

如果这个问题需要问的话，那么你是刚从政不久的新人，资历尚浅

他试图通过这些悬念迭出、惊心动魄的精彩故事描绘中国改革史的轮廓，马立诚想探寻的问题是：为什么中国传统历史上渐进的变革大多未能成功？ 当然，在这里我们读这本书时是从企业或商业视角来看这些历史上的变革和人物的：历代变革中有多少失误，商业环境里就有成千上万倍失败；历史人物里有多少种意气用事和愚蠢昏招，商界人士只会有更多；历史里有多少次推翻变法成果甚至大幅倒退，在企业里会几千万次。 我以为，从心理学上讲，变革之难，在于它必然触动部分人的既得利益，因而会招致强烈的反对；全盘推翻之易，在于它先剥夺人的利益，让他们以为已经失去，如若侥幸少失去一些，他们反而会很庆幸。深谙这一道理的企业，比如华为，在需要大变革的时候，往往会采取全员辞职重新上岗的做法。 但全盘推翻毕竟不是可经常使用的方法，也不是最有效的方法，真正持久的方法依然是改革。在商业中，从正面讲，渐进改革能够让企业平稳发展，能够留住员工；从反面讲，绝大多数企业，都无法经历住一次大失败，它意味着企业消亡，而全盘推翻至少有一半的可能性是大失败。 历史学家余英时曾经说，中国近代思想史是一个“激进化的过程”(Processofradicalization)，这部分可归咎于这样的情形：“在没有现状值得维持的情况下，就只有另外一股力量，就是激进化的力量拼命发展。”这可能正是中国近代悲剧的思想根源。对较为长久的商业与相对而言生命短暂的企业而言，出路都是找到一种“值得维持的现状”，然后在这个范畴之内调整与改革。 看马立诚讲述的历代变革故事，最深刻的二字是“妥协”，成功与失败都系于此。赵武灵王胡服骑射改革成功，正贯穿了妥协精神。马立诚这样讲述赵武灵王妥协的故事：“用柏杨的话说，换一下衣服嘛，没有实质性的利益损害。赵武灵王下个死命令不就成了？他不是这样，而是亲自跑到不愿意改服装的大臣家里，苦口婆心劝说，嗓子都说哑了。大臣觉得君主都亲自到我家来了，整天说服我，给足了面子，也就顺水推舟同意了。做了这些工作，才把换衣服的事情推展开。” 这个故事里面，赵武灵王是强势，强势者的妥协往往能推动变革。企业里面的变革，大多数改革者也是强势，因为如果不是董事长、CEO、大股东或有实际影响力者，很难启动变革。 不过，无论在历史还是在企业，都有改革者相对弱势或势力相当的情形，此时关于变革的思考就应该关注一下雷颐的观点，他说，改革成功需有两点，“一是要有足够的权威，我搞改革侵害了你的利益，你也没有办法反抗我；二是如果权威不够，就得有足够的补偿，我剥夺了你的一部分利益，给你补偿。”很多企业变革的失败，就在于企业领导者未能在形势较好的时候就行动，而是到迫不得已、自己权威削弱、企业明显衰落的时候才开始，贻误时机。 要言之，从中国历史中的变革故事中我们看到的企业变革启示是：第一，企业的最优选择是在 “值得维持的现状”基础上渐进变革；第二，变革的时机是在有足够的权威或交换的条件之时，是在兴盛之时，而非衰落之时；第三，变革的操作层面的核心智慧是“妥协”。

就是对某件事或者某个人，乃至某个人说的某些话本能的产生反对和抵抗。比如：你爸妈和老师让你不要在中学谈恋爱，或者你恋爱了让你马上分手，好好学习什么的。只要他们一提这个你就本能的说，或者在心里想：我就不分手，我就要和对方在一起。恋爱和学习没关系什么的。类似吧！比如我不喜欢吃姜，一有人说零食或菜里放了姜，我本能的就会想这个肯定不好吃，我不会吃。差不多

用新的体制替代旧体制，给企业注入新的活力。

企业变革三步法：第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力 要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。 在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。 第二阶段：针对驱动力制定公司战略 公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。　 对战略进行脑力激荡　首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。 制作战略矩阵图　使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。 对职能部门的战略进行图解分析　精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。 对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。 第三阶段：为实施战略的项目制订计划 通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。 综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。 一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。

企业战略变革的方式 　　企业战略变革，是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。 　　企业战略变革过程 　　关于战略变革过程有两种情况：过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。 　　prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是：组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革，由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现，理论界有两个观点：非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。 　　关于企业战略变革的具体过程，prahalad和doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段：第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的.微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。 　　企业战略变革的路径依赖 　　20世纪70年代末，美日一些学者在对许多美国或日本企业经营中成功与失败的案例进行比较分析后，企业管理的理论界与实际工作者就已形成了一种共识：文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在影响。 　　企业文化对企业战略变革的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能以及协调功能。文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着企业员工、特别是企业战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的决策，以及符合企业利益的日常行为;文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅是符合企业的长期和短期利益，而且必然是相互协调的;文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。 　　企业文化是企业战略变革的主要影响因素，明显地表现出路径依赖的特征。路径依赖本是制度经济研究中的一个常用概念。企业经营过程中的战略变革决策及其组织实施也表现出类似的特征。影响企业战略变革的上述因素明显地表现出路径依赖的三个特征：企业文化的组织记忆特征;企业家的行为选择受过去经验的制约;核心能力的刚性特点。 　　企业家在企业文化形成过程中的这种作用，使得企业文化基本上反映了企业组织的记忆。在历史上形成的企业文化，是在企业经营过程中被实践证明的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。文化所倡导的价值观和行为准则是企业员工普遍认可、广泛赞同的，异质价值观基本上是不被接受的。企业文化越强有力，价值观与行为准则的统一性就越被强调，异质价值观越受排斥。显然，作为组织记忆的企业文化，制约着企业员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着企业员工以及企业的行为选择，从而制约着企业经营战略的变革。 　　企业家的职能或经验背景可能使其自觉或不自觉地以过去的经历作为今天行为选择的参照系，作为组织记忆的文化则对上述因素产生着综合的作用，企业的战略变革可能因此而表现出明显的路径依赖特征。要超越路径依赖，使企业成长与发展摆脱过去的阴影，必须运用虚拟组织，构造战略联盟，用企业的知识创新，发展企业的核心能力;改造企业文化，促进企业学习;完善公司治理结构，在制度上保证和促进经营者行为的合理化。 　　核心能力的刚性特点限制着企业战略变革方案的制定与选择，为了促进企业核心能力的发展，克服战略变革中的路径依赖特征，必须塑造学习型的企业文化。学习型的企业文化可以从两个不同角度去理解。企业文化所倡导的价值观念和行为准则必须有利于企业组织及其成员的学习;企业文化本身必须是不断学习的产物，文化所体现的不再仅仅是企业组织过去的成功经验，而与战略变革所需适应的企业内外环境中的价值观念或思维方式相一致。 　　企业战略变革的主要方式 　　企业战略变革虽然有很多因素影响，但是只要企业在变革过程中把握好相应的对策和路径，就能够持续获得竞争优势。企业战略变革的路径主要有以下几个方面： 　　(一)调整企业理念 　　企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的，体现企业自身个性特征的，促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志，包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理念，首先，确定企业使命，即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动，它是企业行动的原动力;其次，确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想，给人以不同的企业形象;最后，靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念，给企业全新定位，这是一种企业适应社会经济发展的变革，只有在这种不断地演化、渐进变革中，才能够构建新的企业战略，企业才能重生，才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时，首先与行业特征相吻合，其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色，最后企业理念和竞争对手有所区别。 　　(二)企业战略重新进行定位 　　如何实施战略定位是战略变革的重要内容，根据迈克尔u2022波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位，对于明星产品，由于企业竞争力和市场吸引力强，也是高速成长的市场领先者，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额;对于“金牛”产品，由于具有规模经济和高利润优势，但有风险，对其维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润;对于问题产品，虽然产品市场吸引力强，但由于要加大投资，因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品，企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。对于市场和企业价值系统的重新定位，由于企业作为一个独立的组织，其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程，来源于企业的价值链配置系统，就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息，从而为企业营造和保持新的竞争优势。 　　(三)重新设计企业的组织结构 　　在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距，适当的管理跨距并没有一定的法则，一般是3至15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时，还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构，理清各部门的管理职责，改变指挥混乱和权责不对等的现象，从而提高管理效率。 ;

企业变革的核心是创新，而创新的成功来自于变革管理。 x0dx0a有这样一句话：变革可能失败，但不变肯定失败。 x0dx0a企业变革的产生源自于全球竞争的环境，源自于领导自身变革模型的影响。 x0dx0a企业组织成长缓慢，内部问题层出不穷，外部经营环境变化（全球竞争、环境保护主义、政府管制、机器人在产业链中突出作用、太空技术等高科技高速发展），企业面临生存困境，都无不要求企业与周围环境相适应。 x0dx0a“变”是：适者生存，物竞天择。 x0dx0a“变”是：理所当然，情势所迫。 x0dx0aCEO们只有真正理解变革管理的重要性与紧迫性后，才会掀起一场影响深远的“革命”。

　　任何一次转型或变革，都是企业文化重新塑造的过程。怎么样塑造企业变革管理能力？下面是我为大家整理的怎么样塑造企业变革管理能力，欢迎参考~ 　　怎么样塑造企业变革管理能力 　　 首先，要建立开放式的信息沟通系统，尤其是企业内部人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。 　　这样做能确保企业内部人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时，企业内部相关人员会自动生成部分变革原动力，减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。 　　 第二，要注意使组织设置具有灵活性，即易变。 　　比如说，过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大，而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。这对企业中高层领导的.思想意识及管理技能都提出了更高的要求。 　　 第三，要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。 　　有一个二六二原则讲得很好：对任何变革来说都有大约20%的人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的20%的力量强大，以这20%的强大力量去影响和争取60%的中间派，如果中高层领导都在这20%的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时，应注意他们过去在变革中的表现。一般来说，这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。 　　 第四，是培养企业内部社会资本，即人与人之间及企业与人之间的信任。 　　单个变革不可能让每个团体都同时平均受益，更多的情况是让一部分人短期先受益，并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下，员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任，就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险，变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。 　　 第五，要明确企业的使命和核心价值观。 　　绝大多数的人都不喜欢整天生活在不确定性之中。在变革时，让参与者明白什么东西不变是非常重要的。对于一个企业来说，长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的，但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时，它们会起到维系组织的作用。

您好 只有变革才能不被淘汰 才能生存 希望上述回答对您有所帮助 祝您好运！

企业进行组织变革的原因环境变化的需要企业经营环境变化诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变[1] 、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。内部变化的需要企业内部条件的变化主要包括：(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。成长的要求企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等

企业战略变革是什么？ 　创业故事企业战略变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而 构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。 企业战略变革的涵义 　　1. 变革与革新、转化的区别 　　① 变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。 　　② 革新是产生新的构想和概念，并把它付之于企业管理的过程。 　　③ 转化是企业在经营过程中受动荡的外部环境影响而发生迅速、质变的过程。 　　2. 渐进性变革是战略变革的主要形式 　　传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。显然，企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化（可能是战略性的）是较为频繁的过程。因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革。 　　(1) 渐进性变革与革命性变革的区别 　　企业为了适应环境和生存而实施的变化是可以按其范围来划分的（即变化的程度是渐进还是革命性）。渐进的变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进的变化往往在一点时间上，影响企业体系当中的某些部分。而那些革命性的转化是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变　　 　　(2) 渐进性变革的发展阶段 　　因此，从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小　　 　　① 连续阶段: 在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。 　　② 渐进阶段: 在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。 　　③ 不断改变阶段: 在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。 　　④ 全面阶段: 在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。 　　如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。事实上，企业所处的环境不可能变化得这么快。然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。因此，如果渐进阶段落在了环境变化的后面，那么，企业可能适应不了环境，结果不得不进行革命性的战略变革。 　　战略变革的种类 　　戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有四种类型： 1. 技术变革 　　技术变革往往涉及企业的生产过程，包括使之有能力与竞争对手进行抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。 　　2. 产品和服务变革 　　产品和服务变革是指企业的产出，包括新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。 　　3. 结构和体系变革 　　结构和体系变革系指企业运作的管理方法，包括结构变化、政策变化和控制系统变化。 　　4. 人员变革 　　人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。 　　战略变革的实施 　　考特尔和施莱辛格在1979年指出，采用下列过程可以使变革的设计和实施容易得多。 　　1. 分析当前的形势 　　确定发生变革的原因和必须处理这些变革的缓急性。同时，还要确定利用机会的方式，概括所需变化以及变化的影响和含义。 　　2. 分析环境因素 　　鲍曼和艾什两人在1987年将环境因素划分为任务和非任务因素。任务因素与具体变化有关，其中包括： 　　① 设计和实施变革所需的数据之多寡。 　　② 引进变革的速度。 　　③ 可用于管理变革资源的可获性。 　　④ 企业要有多大决心才能确保变革能够被接受和实施。 　　⑤ 收集人们对某项变革可能有的反应。 　　非任务性因素与变革无直接的关系，而且往往不会随着时间过去而改变，其中包括： 　　① 现行对参与变革的行为规范。 　　② 变革动因和变革对象之间的关系。 　　③ 推动变革人的领导风格。 　　3. 变革战略的选择 　　最终战略决策必须与第一和第二阶段的分析相符。 　　4. 监控实施过程 　　监控有助及早发现和处理没有预见到的问题，以及确定变革战略是否顺利实施，并以此为借鉴，为今后变革战略创造条件。 　　最后需要提及的是，实施可以说是战略管理中最关键的一部分。因此，在战略制定、评估和选择过程中的每一步都要考虑到实施战略所需的条件。 　　企业战略变革的主要方式 　　(一)调整企业理念 　　企业战略thldl.org.cn变革首选的理念是得到社会普遍认同的,体现企业自身个性特征的,促使并保持企业正常运作以及长足发展而 构建的反映整个企业经营意识的价值体系。它是企业统一化的可突出本企业与其他企业差异性的识别标志,包含企业使命、经营思想和行为准则三部分。调整企业理 念,首先,确定企业使命,即企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;其次,确立经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想, 给人以不同的企业形象;最后,靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规则。调整企业理念,给企业全新定位,这是一种企业适应社会经济发展的变革,只有在这种不断地演化、渐进变革中,才能够构建新的企业战略,企业才能重生,才能得到发展和壮大。在重新调整企业理念时,首先与行业特征相吻合,其次在充分挖掘原有企业理念的基础上赋予其时代特色,最后企业理念和竞争对手有所区别。 (二)企业战略重新进行定位 　　如何实施战略定位是战略变革的重要内容, 根据迈克尔·波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。产品的重新定位,对于明星产品,由于企业竞争力和市场吸引力强,也是高速成长的市场领先者,对其要多投资,促进发展,扩大市场份额;对于“金牛” 产品,由于具有规模经济和高利润优势,但有风险,对其维持市场份额,尽可能多地榨取市场利润;对于问题产 品,虽然产品市场吸引力强,但由于要加大投资,因此主要考虑在尽可能短的时间内收回成本;对于“瘦狗”产品,企业的对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。 对于市场和企业价值系统的重新定位,由于企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个 系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。 　　(三)重新设计企业的组织结构 　　在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨距,适当的管理跨距并没有一定的法则,一般是3至15人,在进行界定时可以依据管理 层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。在设计组织结构时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上的合作协调性、各自分工的平衡性、权责明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性。通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高企业战略变革的管理效率。

企业进行组织变革的原因x0dx0a环境变化的需要x0dx0a企业经营环境变化x0dx0a诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变[1] 、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。x0dx0a内部变化的需要x0dx0a企业内部条件的变化主要包括：x0dx0a(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。x0dx0a(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。x0dx0a(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。x0dx0a成长的要求x0dx0a企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等

企业变革的核心是创新，而创新的成功来自于变革管理。 x0dx0a有这样一句话：变革可能失败，但不变肯定失败。 x0dx0a企业变革的产生源自于全球竞争的环境，源自于领导自身变革模型的影响。 x0dx0a企业组织成长缓慢，内部问题层出不穷，外部经营环境变化（全球竞争、环境保护主义、政府管制、机器人在产业链中突出作用、太空技术等高科技高速发展），企业面临生存困境，都无不要求企业与周围环境相适应。 x0dx0a“变”是：适者生存，物竞天择。 x0dx0a“变”是：理所当然，情势所迫。 x0dx0aCEO们只有真正理解变革管理的重要性与紧迫性后，才会掀起一场影响深远的“革命”。

巴菲特购买的纺织公司。可是，今天的巴菲特的公司，是世界最大投资公司。在巴菲特的回忆录里，他神情的回忆道：经过了长达26年，我才明白企业的运作，果断地舍弃了初衷对于纺织业的经营。难以想象，伟大的投资家，可是，竟然想做的是纺织生产。伟大的企业战略变革。

许多中小企业都在效仿IPD,希望IPD能帮助企业实现腾飞。可现实中,不少企业在实施IPD时并没有取得期望的效果

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