企业组织

长松咨询组织系统主要为企业提供：组织架构体系、工作分析体系、薪酬体系、绩效与生涯规划体系、招聘体系、人才培养体系等管理难题解决方案！ 企业发展，前期靠愿景，中期靠团队，后期靠客户。企业爆炸式增长的前提，是企业的组织系统健全和发挥作用，能够激活并驱动团队共同实现梦想！ 来到长松组织系统班你可以学到：组织架构系统——愿景、梦想——解决位置问题（战略布局、组织架构图）工作分析系统——职、责、权、限——解决分工问题（工作分析表/岗位责任书）薪酬设计系统——岗位价值——解决分钱问题（五大薪酬体系和岗位价值评估）绩效考核系统——怎么给钱——解决要求和提升问题（业绩、行为考核表）生涯规划系统——出路、方向——解决发展问题（晋升通道图和晋升考核标准表）培训管理系统——胜任力——解决成长问题（专业素质、岗位能力、干部培养能力）招聘管理系统——在岗的、匹配的、爱你的——解决环境问题（人才测评与引进说明）企业要吸引、留住优秀的人才，七大问题必需解决，七大标准系统缺一不可。系统导入方法：1、企业组织系统模块建设过程和导入顺序2、绩效PK导入，让公司内部形成持久的良性竞争3、PK的直接效益是业绩大幅提升，持续提高利润。4、企业家用系统轻松赚钱的要点：老板：思考→战略→未来→决策，干部：榜样→战术→现在→执行，员工：方法→战斗→现在→做事

通常来说，建设企业管理组织系统需要以下条件：深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。运作信息化，管理系统提高工作效率。用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。 企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、副经理和助理等。我所咨询过的一个200多人的企业，从普通员工到董事长共有11个级别，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响了工作效率。管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。造成企业管理层级多、管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一，只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格认证机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到减少管理层级，提升管理效率的目的。否则单独采取取消某一级别的方法，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成内部人才的流失。 部门职责不清是组织诊断中最常见的问题，主要表现在有的商贸类类企业市场部和销售部在促销活动和对外媒体宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。出现职能重叠和空白的直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。 企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组织问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。由于不能有效授权，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导跑市场、小领导跑管理“的现象，“情况”层层汇报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。企业不向下授权不行，授权超越必要的控制也不行。很多企业之所以不能充分授权，主要是由于企业没有建立有效的内部管控机制。企业若要解决授权又不失控的问题，就需提高规范内部流程和建立管控机制的能力。 提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协同、一致和有效，实现1+1>2的效应。但在管理咨询过程中员工反映“部门之间存在壁垒，推诿和扯皮现象”的现象还是常见的，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理。在诊断中我们发现部门协同差的主要是由于企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。组织效率问题是一个全面的系统问题，有赖于企业的管理流程系统、企业文化系统和领导力系统的有效引导和支撑。

系统是普遍存在的，在宇宙间，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然科学到社会科学，系统无所不在。 既然系统是无处不在的，那么企业管理又怎么能少得了系统呢？虽然一些管理者认识到了企业管理系统对企业的重要性，但是无奈对企业管理没有深刻的理论基础和实践经验作储备，进而更没有能力去分门别类的归纳总结企业管理系统。于是乎：MBA、企业管理外包等等企业管理系统服务应运而生，但是这些服务要么价格太贵；要么缺陷太多……总之不能让人满意。

一群有相互关联的个体组成的集合称为系统。企业组织系统解决的是人的问题，是企业内部的问题。如人力资源管理、薪酬管理、绩效考核等。用学术语言说就是：企业制度管理系统、财务管理系统的总和，主要是通过系统去管人，把人的潜力发挥巨大功能的规则系统。

1、企业环境：企业所处的环节是稳定还是不稳定，是简单还是复杂，在设计中要考虑组织结构对环境的应变。2、企业规模：企业是大企业还是小企业，管理层次、集权程度、专业分工、规范化程度等都是要考虑的要素。3、战略目标：是企业战略是专业化还是多元化，是纵向一体化还是横向一体化，未来往哪个方向发展，重点发展什么等等，都会影响组织结构。4、人员素质：企业的人员素质也是影响组织结构的要素，员工素质与集权程度、管理幅度、部门形式等息息相关。5、发展阶段：企业不同的发展阶段，所关注的重点不同，组织结构也会有差异。6、企业所处行业：行业不同，组织结构也会有很大差异，生产制造企业与互联网企业组织结构天差地别。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。扩展资料：企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。参考资料来源：百度百科——企业组织结构

组织结构的设计原则：一、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。二、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 三、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 四、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。 七、强制原则 重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

企业组织结构设计应注意的问题有：　　1、组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。　　2、注重企业不同职位的专业分工和相互协作的结合。　　3、领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。　　4、组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。　　5、组织结构设计既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。

1、企业环境：企业所处的环节是稳定还是不稳定，是简单还是复杂，在设计中要考虑组织结构对环境的应变。2、企业规模：企业是大企业还是小企业，管理层次、集权程度、专业分工、规范化程度等都是要考虑的要素。3、战略目标：是企业战略是专业化还是多元化，是纵向一体化还是横向一体化，未来往哪个方向发展，重点发展什么等等，都会影响组织结构。4、人员素质：企业的人员素质也是影响组织结构的要素，员工素质与集权程度、管理幅度、部门形式等息息相关。5、发展阶段：企业不同的发展阶段，所关注的重点不同，组织结构也会有差异。6、企业所处行业：行业不同，组织结构也会有很大差异，生产制造企业与互联网企业组织结构天差地别。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。扩展资料：企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。“三个和尚没水吃”的典故己是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩：反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。也许正是基于这种效果，人们常将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素”。参考资料来源：百度百科——企业组织结构

直线制　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。　　职能制　　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。　　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。　　直线－职能制　　直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。　　事业部制　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。  事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。　　模拟分权制　　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。　　矩阵制　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

　　您好，希望在下的回答对您有所帮助，　　者句话从理论角度讲师正确的，因为企业组织结构的产生就是更加明确决策权和责任的话分，如果设计部科学化，合理化，就会不断出现问题，　　企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+12”的合理运营状态。 很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现　　企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。 组织架构变革应该解决好以下四个结构： 职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。 层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。 部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。 职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。　　详情请到百度百科，企业组织架构阅读。

分类这是根据人数

1、任务目标原则：是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则，指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。2、专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。3、指导统一原则：机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。4、有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。5、责权利相结合的原则：是使企业中每个职位或岗位上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。6、集权与分权相结合的原则：是指企业决策的集中化与分散化。集中化是指企业高层保留较多较大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权，分散化则相反，即企业高层只保留较少的重大决策权，而把较多和较大的决策权授予中层和基层。7、稳定性和适应性相结合的原则：稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的勈 适应性是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。8、精简机构的原则：是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程度和规章制度力求简单明了。

需要对于企业经营的项目以及范围进行一个简单的概括，然后设计一个组织架构，最重要的就是要将每一个部门都写在里面，具体的进行各方面的分析。

公司的组织架构简介一般包括组织机构图各个分部的主要职责和相互关系。业务流程在组织机构中的体现。其中主要包括如下几点：一、 介绍公司组织机构。。二、介绍各部门主要职责。三、公司主要领导人介绍。扩展资料企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。组织架构变革应该解决好以下四个结构：职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。参考资料：百度百科-组织架构

问题一：什么是公司组织机构? 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。公司组织机构的内容　　公司组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。　　决策机构　　1、股东大会　　股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。　　2、董事会　　董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其它机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议加议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。　　执行机构　　公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。　　监督机构　　公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。公司组织机构的原则　　（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。　　（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。　　（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的。公司组织结构的形式　　直线制组织结构　　直线制结构是最古老、最简单的组织形式。这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。　　直线参谋组织结构　　随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线参谋组织。在直线参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。　　事业部制组织结构　　事业部制组织结构，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。事业部制组织结构形式，类似于直线参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线参谋制组织结构单位。　　模拟分散化组织结构　　当一个公司的规模发展到使直线参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个事业部，让其独立经营，单独核算。这些模拟性事业部，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。　　矩阵组织结构　　矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织......>> 问题二：公司组织机构什么意思？ 以奥帝康公司为例，它以前的组织结构是：员工在各自的部门中从事狭窄的专，门工作，要接受部门经理的直接领导。现在他们对组织结构进行了改革：形成了以团队为基础的结构，废除了职能部门和部门管理人员。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。　　企业组织结构是指企业全体员工实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。这一概念注意与后面将要学习的组织机构相区别，组织结构是指企业整体而言，而组织机构一般主要指企业高层管理结构。　　组织结构设计的影响因素：　　（1）企业制度（个人、合伙、公司制）是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。　　（2）企业外部环境，包括宏观经济、技术、文化和企业所处的竞争环境等。　　最重要的是企业环境的不确定性。的涵义及其分类：不确定性主要通过两个因素反映，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。这两个因素在同一矩阵中进行不同组合，即形成企业环境的四种不确定性类型：　　（3）企业经营战略：　　组织内容是组织要素的总和，它包括管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的。组织内容必须通过-定的形式表现出来，脱离一定形式的组织内容，或者脱离一定结构的孤立的组织要素，都是不存在的，不可想象的。有些管理书常常把组织形式如组织结构、组织制度当作组织的构成要素，其实这些只是组织要素的表现形式，即组织形式。　　组织的形式包括以下几个方面：　　一、组织类型：组织是可分为不同类型的，如政治组织、军事组织、经济组织等。组织类型与结构有关，因为不同结构的组织可以划分出不同的类型。但组织形式的分组又不限于结构这一个标准，而是还可以确定其它标准来划分，标准不同，分类也就不一样。　　二、组织关系：组织关系是指组织人员在组织中的地位和相互关系，如组织的机构设置以及管理权限划分。组织关系主要包括组织结构和组织权力。组织类型和组织关系两者的关系是：组织类型是组织关系的基础，它决定组织关系，决定组织的性质；而组织关系是组织类型的外在表现。三、组织意识：主要包括法律、制度、风俗和习惯等。 问题三：企业组织机构的形式是什么？ 企业组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。 根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。 独资 独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 合伙 合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它阀常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。 以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。 合伙企业的特点： (1)合伙企业法规定每个合伙人对企业债务须承担无限、连带责任(如果一个合伙人没有能力偿还其应分担的债务，其他合伙人须承担连带责任) (2)法律还规定合伙人转让其所有权时需要取得其他合伙人的同意，有时甚至还需要修改合伙协议，因此其所有权的转让比较困难。 公司 公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。 有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。 股份有限公司全部注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本,公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。（应当有2人以上200以下为发起人，注册资本的最低限额为人民币500万元）其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。（其本质也是一种有限责任公司） 问题四：组织结构是什么意思 组织结构主要是指企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。 问题五：企业组织结构的含义是什么？ 企业组织结构的含义 它是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 企业组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。 企业组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。 从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 在具体进行组织结构调整时，应优先考虑的四个关键：业务发展；客户导向；资源利用率；管理运营效率。 问题六：公司组织结构是什么 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它储人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。 问题七：什么叫组织机构名称 组织机构：把人力、物力和智力等按一定的形式和结构，为实现共同的目标、任务或利益有秩序有成效地组合起来而开展活动的社会单位。 组织机构名称就是和自然人的名字对应的法人的名字。 问题八：组织机构类别是什么 组织机构类型：机关法人，机关非法人；企业法人，企业非法人；社会团体法人，社会团体非法人；事业法人；工户法人；个体工商户；民办非企业单位；其他机构 问题九：公司组织结构重组什么意思 组织重组：是指关于组织的理论与组织形式的创新与再造，是一种组织的彻底性创新。指的是重新设计调整组织的结构，如部门的调整、合并或裁撤等，是组织对组织内部架构的重新安排以适应公司新的战略需要.通常的组织重组包括组织机构的重新组合、增减、拆并等.另外由于新的管理系统的引入通常也会引发组织重组已适应新的流程.组织重组是组织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备.面对动荡变化的组织环境以及越来越加剧的不确定性,敏捷、柔性、高效的组织结构是每一个组织追求的目标. 日前所流行的组织减肥、组织扁平化、组织合理化可说都是属于组织重组的观点。它是影响组织及其人力资源管理实践的一个重要的环境因素。 组织重组所针对的对象通常是公司的各部门或各阶层，在这个观点下，组织的主要受益者是股东，在手段上则偏向控制，并以效率为组织绩效评估的指标。 组织重组的一个后果是增加了员工的流动性，另一个后果是组织冲突的某种升级以及员工忠诚度的降低。 问题十：企业组织机构变更什么意思？ 变更法人吧

企业组织结构是企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法，即企业在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。组织结构的组成部分：复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差异程度，即任务分工的层次、细致程度。企业越是进行细致的劳动分工，越是具有众多的纵向等级层次;地理分布越广泛，协调人员及活动越困难。规范性是指企业中工作的标准化程度，即使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。企业使用的规则、条例越多，企业的规范性程度越高。集权度是指企业中的决策权集中于一点的程度，即决策权的集中程度。

企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。温馨提示：以上信息仅供参考。应答时间：2021-04-09，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。应答时间：2020-12-01，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

（管理的组织职能——企业组织管理）什么是组织？一般来讲，组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。哈罗德·孔茨认为，为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须按任务或职位制定一套合适的职位结构，这套职位结构的设置就是组织。组织的管理功能就是要设计和维持一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工协作。一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一， 每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的第二， 每一个组织都是由人组成的。第三， 每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为。例如，建立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员知道他们在组织中应该做什么。

企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。 　　在进行组织管理过程中，要选择合适的管理系统组织。经过探索，我们公司一直在使用日事清加强组织管理工作，日事清使组织团队明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何等等，从而避免由于职责不清造成的执行中的障碍，使组织协调地运行，保证组织目标的实现。

企业组织管理的内容主要包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，这五项内容是一个递增的关系，按顺序依次解决。计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。计划管理有三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。目标是计划管理的基准。目标管理实现需要三个条件：第一，搞成强有力的支持；第二目标能够检验，第三使目标清晰。计划管理事实上是管理资源而不是管理目标。 流程管理：解决人与事是否匹配的问题。解决企业效率的问题，流程是关键。实现流程管理需要改变管理的一些习惯。一是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。 打破职能习惯：关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机联系。 培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维形成绩效导向的企业文化。 形成绩效导向的企业文化。人人都有一个市场，人人都面对一个市场。 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化和分权。如果一切以专业为标准，我们尊重的标准和科学，人们不再依靠权力和支委来传递信息与指令。 战略管理：解决企业核心能力的问题。有三个基本特征组成了企业的核心竞争力:①核心竞争力提供了人多样化市场的港馆:②核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值出关键贡献:远核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企 业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。 企业文化管理：解决企业持续经营的问题。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种复杂的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标，一件企业的文化根源是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。从管理方式的角度定量，管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度----人的管理----企业管理方式----核心价值观---企业文化。随着企业的发展，企业文化发展通常经历企业家个性魅力（企业家文化）---团队个性魅力（团队文化）---企业个性魅力（企业文化）----最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。

　　对企业组织结构、岗位职能与人员配置的合理性分析，一般包括：　　(1)整个单项工作流程工作量与完成工作流程的时间分析　　其中包括完成正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素的时间标准，然后据此测算出单位整体工作量所需投入人力的数量。　　(2)单位整体工作量分析　　单位整体工作的分析一般有以下几种方法：1)经验判别法：指根据各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各性质工作　　对单项任务完成所需的工作时间，由此判断出人力标准量。　　2)统计法：统计法指利用部门相同或类似某单项生产、计划和任务完成所需的工作量　　和人事统计纪录，对部门的工作负荷进行研究与分析，然后利用统计学平均数、标准差等来　　确定完成某项工作所需的人力标准。　　3)随机抽样法：随机抽样法是依据统计学原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在　　一定时间内，从事某项工作所占规定时间的百分率，然后根据百分率来计算效率标准。该法　　适用于无法以工作时间衡量的工作。　　如果企业组织中的管理职位与非管理职位的比例失谐，会造成组织管理跨度和管理深度的失衡。　　2.工作职能与技能的合理性分析　　(1)岗位类型与性质分析　　基本可分为：业务、技术、生产与管理四类人员。工作性质可基本定位为：直接和间接　　两类人员。　　(2)年龄结构分析　　年龄结构分析是为了分析组织岗位的职能、任务和效率是否与组织发展相匹配的关系。一般内容包括：组织人员年龄老化率、对新知识和新技术的吸收能力、体能负荷等。　　(3)文化素质分析　　文化素质分析是指对现有工作人员受教育程度和受培训的状况分析。因为，企业员工文化知识层次的高下可决定其所能承受工作和任务的能力，并且，企业组织可以根据调查分析的结果，对企业的岗位人员配置、调整和培训工程进行更切合实际的计划与安排，从而使企业员工的素质和企业的工作现状相匹配，达到适才适用的目的。

企业组织面临的八种危机 　　危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动过程。 下面，我为大家讲讲企业组织面临的八种危机，希望对大家有所帮助! 　　决策危机 　　它是企业经营决策失误造成的危机。企业不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营，甚至走向绝路。如巨人集团涉足房地产项目——建造巨人大厦，并一再增加层数，隐含着经营决策危机。决策失误没有能够及时调整而给企业带来了灭顶之灾。 　　经营管理危机 　　它是企业管理不善而导致的危机。包括产品质量危机、 环境污染危机、关系纠纷危机。 　　第一，产品质量危机。企业在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，损害了消费者利益，一些产品质量问题甚至造成了人身伤亡事故，由此引发消费者恐慌，消费者必然要求追究企业的责任而产生的危机。 　　第二，环境污染危机。企业的 “三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，使周遍居民不满和环保部门的介入引起的危机。 　　第三，关系纠纷危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。如运输业的恶性交通事故、餐饮业的食物中毒、商业出售的假冒伪劣商品、银行业的不正当经营的丑闻、旅店业的.顾客财务丢失、邮政业的传输不畅、旅游业的作弊行为。 　　信誉危机 　　它是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于没有履行合同及其对消费者的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴及消费者造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。 　　灾难危机 　　是指企业无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。危机给企业带来巨额的财产损失，使企业经营难以开展。 　　人才危机 　　人才频繁流失所造成的危机。尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选，给企业带来的危机也是比较严重的危机现象。 　　媒介危机 　　真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒体的报道出现失误是常有的现象。 　　一种是媒介对企业的报道不全面或失实。媒体不了解事实真相，报道不能客观地反映事实，引起的企业危机。 　　二是曲解事实。由于新科技的引入，媒体还是按照原有的观念、态度分析和看待事件而引起企业的危机。 　　三是报道失误。人为地诬陷，使媒体蒙蔽，引起企业的危机。 　　财务危机 　　企业投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、 　　贷款利率和汇率的调整等因素使企业暂时资金出现断流，难以使企业正常运转，严重的最终造成企业瘫痪。 　　法律危机 　　指企业高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、谋私等，事件暴露后，企业陷入危机之中。 ;

【答案】：A,B[答案]AB[解析]与“国际战略”相配套的是“国际部结构”；与“多国本土化战略”相配套的是“全球区域分部结构”；与“全球化战略”相配套的是“全球产品分部结构”；与“跨国战略”相配套的“跨国结构”.

有限责任公司，股份有限公司，外商独资企业，合资企业，国有控股企业。

不太清楚的呢

一般来说，一切由企业管理的组织形式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制6种。结合房地产开发企业的组织机构和开发活动的特点，6种组织形式的构成如下：1．直线制。这是最简单的企业管理组织形式。其特点是企业各级领导者亲自执行全部管理职能。按垂直系统直接领导，不设专门职能机构。其优点是集指挥和职能于一身，命令统一，责权分明，指挥及时；缺点是要求领导者通晓各种专业知识，具备多方面的知识和技能。因此，它适用于房地产开发量较小的小型企业的初期管理，不能适应较大规模和较复杂的开发管理。目前采用的比较少。2．职能制。这是在直线制组织形式基础上为各级领导者相应地设置职能机构或专职人员。他们既能在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，又能协助领导工作。其优点是能适应房地产开发工作复杂的特点，可以减轻领导人的工作负担；缺点是容易形成多头领导，造成职能人员和部门都有指挥权，不利于健全责任制。这种组织形式适合于房地产开发业务比较复杂、服务项目较多的房地产企业。现在有很多中小型开发企业采用这种组织形式。3．直线职能制。这是在职能制和直线制的基础上，把垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，即保持直线的统一领导和指挥，又发挥职能部门职能作用的一种组织形式。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类：一类是行政指挥人员，对下级进行指挥；一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但如果受行政负责人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。其优点是既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥。缺点是横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要向直线领导机构和人员请示报告后才能处理，影响工作效率。它适合于中等规模的企业，是目前较多采用的组织形式。康城的开发就是采取的这种组织形式。4．事业部制（项目部制）。这是按照"集中决策，分散经营"的原则，在总公司下设事业部（项目部）。各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据房地产开发经营管理的需要设置组织机构。它的特点是把房地产开发的项目按内容和专业的不同，建立独立的事业部。每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算、独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任。同时在经营管理上拥有相应的权利。这是目前大型房地产开发企业比较适合的一种组织形式。事业部制的优点是：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，又具有较高的稳定性；有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力作好决策和大政方针的研究；有利于培养全面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高效益；有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的主要缺点是机构重叠，管理人员浪费；易于造成各事业部之间的本位主义，影响事业部之间的合作。5．矩阵制。这是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，又按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统，纵横交叉，构成矩阵的形式。其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门，又建立横向的管理系统；参加项目的成员受双重领导，既受所属职能部门的领导，又受项目公司的领导。它的优点是：有利于加强各职能部门之间的协作配合；各项目组可以根据特定的任务和目标灵活变化，组织结构适应性强；有利于根据任务性质把具有有关各种专业知识和技能的人员结合起来，充分发挥他们的积极性和创造性。缺点是：组织结构的稳定性较差，人员经常变动；需要增加项目经理，人员较多，机构较臃肿；容易形成多头领导，部门之间关系复杂，职责不清。矩阵制组织结构适用于规模较大、房地产开发项目多、综合经营较强、专业服务组较多的房地产开发管理企业，成都市投资公司采取的就是这种组织形式。6．多维制。这是在矩阵制组织形式的基础上进一步发展的一种组织结构，是将专业划分的事业部，按职能划分的职能部，以及按地区划分的地区管理机构三者有机结合起来的组织形式。其特点是按专业职能地区划分的三方面管理机构，形成了系统的管理组织体系。其优点是：通过多维结构把事业部经理、地区经理和职能部门经理的管理职能统一和协调起来；其缺点是：组织机构庞大、复杂，不容易调整。因而，它仅适合于跨地区和跨国的物业管理集团。例如万科地产、珠江地产都是采取的这种组织形式。具体到房地产开发企业的组织形式那种更好，应该根据房地产企业的开发规模、管理风格和管理成本，选择适合自己企业的组织形式，没有最好，只有最适合。房地产企业的开发模式和房地产企业的组织形式是相互影响的，甚至于开发模式在某种程度上决定了企业的组织形式。一个采用直线制的房地产企业，美国模式可能是最佳选择，而不会选择香港模式，因为你不可能有那样的精力去管理房地产开发的全过程。但这也是有前提的、相对的，这取决于企业的信息化水平和企业管理的扁平化程度。岗位制度参考：网页链接

　　一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理,而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平。下面是我为大家整理的浅谈企业组织与管理论文，供大家参考。 　　浅谈企业组织与管理论文篇一 　　《 在合资企业组织公正感与管理承诺 》 　　摘 要：讨论在合资企业中管理的组织承诺的低效性，是否可以用分配、程序和互动公正来解释，特别指出公正感的各维度与组织承诺有紧密的联系。认为，上层主管应该及时投入额外的注意，通过对决策的周密合理的解释以及对管理者决策的尊重进行公正的、明确的内部交流。管理者对公平起着积极的作用，因为它传达了积极的相关信号。 　　关键词：合资企业组织;公正感;管理承诺 　　中图分类号：F276.43 文献标志码：A 文章 编号：1673-291X(2012)05-0031-02 　　因为全球化、技术革新和反常规现象，通过现有公司联合的手段，合并被用来寻找竞争优势[1]，成功与失败的程度常常被限定在股东的价值、财政计划、转售、与专业决断等条款。然而，这种合并有很高的失败率。在传统上，合并失败被认为是由于客观的经济原因，然而最近的后期分析研究了合并的绩效，发现在金融变量的普遍研究和战略著作中并没有提供有意义的合并成果说明[2]，因此，人力因素越来越多地被认为起到非常重要的作用。士气缺乏和生产效率低下成为了两类合资合并公司的典型特征。 　　当前，研究领域主要针对低组织承诺。管理者具有特殊的“三明治身份”他们同时被领导又领导别人，从而影响他们用个人承诺水平直接 报告 。研究显示员工经常对一个组织的合并持否定的反应 [3]。在合并公司管理者的承诺可能激发他们自己和他们的手下发展出对合并的积极态度，并克服他们的不适应。这样就能有更好的绩效。 　　管理者的组织承诺可以通过决策结果的公平获得分配的公正、程序的公正、互动公正。Citera和Rentsch强调，对于综合素质高的管理者来说获得公正极其重要。例如，即使公司管理者过去有很好的表现，但合并后裁员的时候并不是所有人都能留住他们的工作或者当前的职位。那些决定很可能导致管理者感到不公平，消极结果产生众多变化会加剧这种不公平性。 　　将组织公正应用到合并企业中，当前的组织公正的研究通常围绕三个方面;分配公正、程序公正、互动公正。分配的公正涉及到结果的注意，这个结果与分配的隐含标准是一致的。根据公平理论，个体应该接纳获得与付出的一致。这个比较应该有参照物。在合并公司，雇员经常面对减少收入甚至增加付出当他们被期望去维持以前的投入水平[4]。当原有的管理者比较他们当前的付出收入率与先前获得的公平率或者在即将工作的公司对应的公平率时，他们可能感到不公平。 　　意识到分配的不公平产生不安的情绪。例如，在实验室条件下，人们无论得到过多还是过少都证明了生理痛苦的信号反应的存在(Markovsky，1988)。因此，证实了公平理论的预测:人们会感到愤怒当他们注意到没有获得公平的收获。在合并的环境下，如果他们知道与其他公司来的人相比他们获得超出了自己应得的，可以证明从其他公司来的管理者会否定的评估组织。然而，一些研究者( Mannix et al.，1995)阐明，只有从属变量是生产率时公平才是最重要的——因为当研究的焦点在社会关系上时，其他分配规则可能是主要的原(Deutsch，1975)。Meyer 指出特别是综合水平高的合并企业，培养团体的和谐与组织的承诺是极其重要的。作者建议在合并环境下的平等既可以参考比例原则，该团体的比例直接表现了成员数量的比例。或者参考“团体之间的平等”原则，即资源被两个团体分配，这两个团体是作为一个整体单元(Meyer，2001)。 　　程序的公平涉及到对程序公平的感知，通过这个程序成果就被决定了。Thibaut and Walker (1975)介绍了程序控制。研究证明了当被影响的人即能影响决策的过程或者参与其中时，那么程序被视为是公平的。然而，在合并中，买进的管理部门经常倾向于通过集权的方式做决定(Blake and Mouton，1983)。过渡期两个组织的成员对合并的问题共同做出决定，这是一种途径，通过这个途径雇员的观点可以表达出来。然而，在合并期间，有许多决定必须快速地制定。有些时候，在组织政策确定之前情况经常发生变化，这可能导致决策的制定有不一致的标准。在实力和规模相差悬殊的情况下，主导的管理部门经常单方面的做出决定。这个决定可能被其他“组织”的员工所怀疑。同样，典型的我们与他们的冲突促使两个公司的成员视对方为“敌人”，持着那些敌对的观点可能导致决策者有偏见。建立在社会识别理论的“小集团偏见”观念(Tajfel et al，1986)，实际上可以认为高层的管理部门有时做出了有偏见的决定来支持他们原有组织的成员[5]。 　　组织公正的第三个维度是互动公正。它与组织程序的人的方面有关。也就是说，管理部门或者决策者会直接面对被影响到的员工。互动公平与资源和公平的接受者的交流过程有关，并且强调礼貌、诚实、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高层管理部门应该以一种礼貌的方式对待已有员工，因为他们的其他方式可能暗示员工的地位低。换句话说，这样可能导致对组织的消极态度。这种互动的处理应具有决策的及时性、合理性、公平性、特殊性以及详细的说明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常见的挑战之一就是互动交流 [6]。缺乏交流的典型特征是产生了不明确的信息即雇员通过小道消息来获得。如果没有(诚实)对决定提供理由，雇员经常会构建自己的解释，主要聚焦在对管理部门的否定态度和错误的事实脚本(Schweiger et al，1991)。及时的信息给雇员时间去做好准备。一些 经验 研究显示了在改组的环境下对雇员反应的公正的注意具有积极的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他们主要关注的是在裁员时留下的员工，或者没有测量所有组织的公正的所有维度和它们的各个层面[8]。在企业合并的环境下互动公正与情感承诺相对于分配和程序公正有更紧密的关系，这是一项在应用于中有前途的新发现。它说明如果内部交流的执行以一种有效和公平的方式，这是一个很好的机会管理者给相当高的情感承诺给合并公司——除非个体的收入和决定的制定程序及其的不公平。互动公平的实现与分配和程序公正相比被认为更可行并且需要更少的成本。在早期阶段，公平的人性对待应该创造出一个整体稳定的公平判断。为了与现存的常规的正性公平评估一致，任何随后关于个人的收入和决定制定过程的信息都可能被重新解释和使之被同化。因此，在合并企业内部交流的应急行动进程是十分必要的，即刻诚实地防止信任和承诺的流失。重要的是要记住雇佣者需要确信高层管理者的真诚——战略性的操控目的可能达不到预期的效果。 　　参考文献： 　　[1] Adams，J.S.(1965)，“Inequity in social exchange”，in Berkowitz，L.(Ed.)，Advances in Experimental Social Psychology，pp.267-99. 　　[2] King，D.，Dalton，D.，Daily，C.and Covin J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified 　　moderators”，Strategic Management Journal，Vol.25 No.2，pp.187-200. 　　[3] King，D.，Dalton，D.，Daily，C.and Covin，J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified 　　moderators”，Strategic Management Journal，Vol.25 No.2，pp.187-200. 　　[4] Citera，M.and Rentsch，J.(1993)，“Is there justice in organizational acquisitions? The role of distributive and procedural fairness in 　　corporate acquisitions”，in Cropanzano，R.(Ed.)，Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resources Management， 　　，NJ，pp.211-30. 　　[5] Terry，D.J.and Ou2019Brien，A.T.(2001)，“Status，legitimacy，and ingroup bias in the context of an organizational merger”，Group Processes 　　and Intergroup Relations，Vol.4 No.3，pp.271-89. 　　[6] Cartwright，S.，“Mergers and acquisitions: an update and appraisal”，in Hodgkinson，G.and Ford，K.(Eds)，International Review of 　　Industrial and Organizational Psychology，pp.1-38. 　　[7] Neves，P.and Caetano，A.(2006)，“Social exchange processes in organizational change: the roles of trust and control”，Journal of 　　Change Management，Vol.6，pp.351-64. 　　[8] Grubb，W.L.(2006)，“Procedural justice and layoff survivorsu2019 commitment: a quantitative review”，Psychological Reports，Vol.99，pp. 　　515-30. 　　浅谈企业组织与管理论文篇二 　　《 我国企业中的非正式组织的管理与引导 》 　　摘要：非正式组织在我国企业中广泛存在。本文在国内外学者研完的基础上对我国企业中的非正式组织进行了分类及利弊分析，最后针对如何管理我国企业中的非正式组织提出了相应对策。 　　关键词：非正式组织 正式组织 管理 　　进入知识经济时代以来，人们的 思维方式 发生了很大的变化，其需求的个性化特征也越来越显著。在此背景下，我国企业中以个性化需求为特征的非正式组织类型也越来越多、越来越复杂，这些非正式组织对企业的运作效率起着重要的影响作用，有时甚至影响到 企业管理 决策的成败。因此了解并正确引导和管理非正式组织对企业管理工作的效果而言意义重大。 　　一、非正式组织的涵义 　　1、非正式组织概念的提出 　　“非正式组织”这一概念是由美国行为学家梅约(Elton Mayo)于20世纪30年代在其所著的《工业文明中人的问题》最先提出的。经过历时8年(1924～1932年)的霍桑实验，梅约认为，企业中既存在正式组织，又存在非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同的工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组织成员拥有的相同的价值观和合作理念对实现组织目标和使员工感到心理满足方面起到了重要作用。社会系统学派的创始人切斯特，巴纳德(Chester Z.Barnard)认为，非正式组织是一种存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系并形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。 　　2、非正式组织产生的原因 　　正式组织是指为了有效实现组织目标，经过人为筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。在满足员工需求时，正式组织以效率逻辑为行为规范，在为其成员提供物质需求(属于物质范畴)、权力与地位需求等方面有较强的优势。但是，从马斯洛的需求层次理论来看，物质需求只是人类最基本的需求，通过正式组织可得到一定程度的满足;而安全、社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现等需求更大程度上属于精神需求领域，具有刚性结构特征的正式组织往往满足不了每个成员这些方面的需求。正是为了弥补这些方面的需要，人们便会自发地去寻找在价值观、情趣、 爱好 、性格等方 面相 同或相近的人进行交流，并结合成具有一定紧密性的团体，由此而产生了以情感逻辑为行为规范的非正式组织。因此，非正式组织与正式组织一样，都是组织的天然属性，其产生有一定的合理性和客观必然性。正如松下幸之助先生认为的那样，制造派系是人的本能，有人的地方就会有“派系”，并且这种派系是很难消除的。 　　3、非正式组织的种类 　　罗宾斯认为，非正式组织可以分为友谊型和利益型两类。但对于我国企业来说，由于深受中华民族 传统 文化 的影响，人们往往会通过各种方式追求一种归属感(或依附感)，其中一个重要方式就是加入某个能够产生共识的非正式组织。因此，我国企业中的非正式组织更为普遍、复杂。主要类型如表1所示。 　　需要说明的是，在我国企业里经常会出现不同类型交叉重叠的情况，如一些人既可能属于地缘型的老乡关系，这些人也可能具有相同的经历、共同的爱好、彼此又有一定的利益关系而又属于经历相同型、爱好相同型、利益型非正式组织等。这方面的例子不胜枚举。另外，随着社会的发展，新生事物将不断出现，以新生事物为纽带的、新的类型也必将会不断产生。如“网友”的出现便是典型：在因特网问世之前，人们自然不知道“网友”为何物;但伴随着网络聊天的出现，“网友”这种非正式组织形式已广为人们所接受。 　　3、非正式组织的特点 　　非正式组织的特点主要有：非正式组织在企业中大量存在，具有广泛性的特点;非正式组织是出自某种共同需要自发形成的，因此人员组成上有自发性和同质性的特点;其结构相对于正式组织而言较为松散，组成人员不固定，呈现出了动态性和一定程度的隐蔽性：有明确而具体的规范和制度，但多数是不成文的口头约定(抑或是不明言的“潜规则”)等特点。 　　二、非正式组织对企业发展的影响 　　由于非正式组织是为成员提供正式组织无法满足的某些需求，因而其组织目标与正式组织目标存在着不一致性。因此，非正式组织如同一把双刃剑，当其行为在超出合理限度时、或以行政权力强行压制取缔时，就会遭到非正式组织的抵抗，从而对正式组织产生一定的“离心力”(即消极影响);如果正确引导并在合理限度范围内利用它，则会对正式组织产生一定的“向心力”(积极影响)。 　　(一)非正式组织的消极作用 　　1、制造并传播谣言，影响企业安：之团结 　　与正式组织的“指令链”传递模式相比，非正式组织之间的信息传递方式多属于非正式 渠道 ，其传播途径具有隐蔽性和多变性(在此基础上又产生了一定程度的不可控性)。由于大多是在非正式场合传播信息，传播的内容多为“小道消息”，其内容往往会经过人为加工，真实性有时会大打折扣，甚至出现捕风捉影、以讹传讹、造谣中伤的情况。在真伪难辨的情况下，其他成员往往会信以为真，给管理工作带来不可忽视的危害。这种情况在我国企业中(尤其是成立时间长、人数多的大中型企业中)广泛存在。 　　2、妨碍企业目标的实现 　　当正式组织目标与非正式组织的利益不一致时，往往会遭到非正式组织的反对。在很多时候，非正式组织成员往往会牺牲正式组织的利益去维护他们所在的非正式组织的利益，给企业的正常运作带来很大的阻力。尤其是一个组织中存在多个非正式组织时，很容易产生派系和派系争斗，使企业正常工作陷入低效率状态。实践证明，当企业进行某项改革触及一些非正式组织的利益时，就会遭到非正式组织成员或明或暗的“顽强抵抗”。如我国某知名上市公司异地并购后遇到了严重的管理问题，总公司制定的相关 措施 在新企业很难落实，很大程度上是受到了被并购企业中非正式组织(尤其是利益型非正式组织)的阻挠。 　　3、抑制企业其他成员的积极性，造成企业人力资源的损失 　　非正式组织内部遵循的是不成文的、但又被各成员接受的“潜规则”，通常都要求内部成员在立场、观点、目标、行为方式上趋于一致，因而对其内部成员具有潜在的约束力和控制力。若成员不顺从，轻则受其他成员孤立，重则有可能被清除出该非正式组织。如在我国一些企业中，那些素质较高、技术能力较强的人才，工作中表现如果过于积极，非正式组织为了自身利益往往会对他施加压力，有时会采取名誉攻击甚至是人身攻击。这样一来，优秀人才为了免遭孤立和冷落，要么选择离开(这时就产生了“人才逆淘汰”现象);要么向非正式组织屈服，不得不降低工作 　　效率、保留自己的能力或者按非正式组织成员的意图行事。上述两种方式无论哪一种都会造成企业人力资源的损失。 　　(二)非正式组织对企业的积极作用 　　1、有利于企业组织成员形成和谐的工作氛围 　　正式组织常以保证组织目标(经济或物质目标为主)的完成为制定“规则”和行为导向的准则。因此在满足员工的物质需求和“大众性”精神需求方面有其巨大优势，但在满足员工个性化需求方面常常显得力不从心。而具有积极意义的非正式组织(如事业型、兴趣型非正式组织)可以增进员工之间的交流，加强彼此之间的了解，从而弥补正式组织在这方面的不足，使员工能够在一个和谐的氛围中工作，最终使其提高了工作热情和效率，达到为正式组织服务的目的。 　　2、有利于缓解员工的精神压力 　　非正式组织能为其成员提供一种友好、认同和相互支持的环境，在这样的环境下其成员会产生一种归属感或依附感，并进一步演化为心理安全感。在现代社会，由于工作、生活节奏加快，很多人都面临着各种各样的工作、生活压力，久而久之会产生焦躁不安等情绪，影响了工作效率，甚至影响员工的心理健康。在这种情况下，就需要通过适当的渠道缓解员工的精神压力。非正式组织在很大程度上起到了“泄压装置”的作用。通过与非正式组织内成员的深入交流，员工的精神压力可以得到一定程度的缓解。 　　3、可以激发员工的创新意识 　　正式组织成员之间在探讨工作问题时由于存在利害关系而有所顾忌等原因，经常出现会而不议、议而不决的情况。而某些非正式组织(如爱好型团体、事业追求型团体等)成员之间由于具有共同语言和非正式的、不受过多约束的沟通渠道，其氛围比较融洽，其成员没有太大的思想压力，会发自内心地进行交流并收到“知无不言、言无不尽”的效果，有利于思想上的升华和创新意识的培养。在我国一些企业中，正式组织实施“头脑风暴法”效果不很理想的原因，也恰恰是缺乏一种能够开诚布公地进行交流的和谐氛围。 　　4、培育并强化 企业文化 　　一些健康的、积极向上的非正式组织(如兴趣协会、各种比赛等)可以提高员工的综合素质，培养员工的竞争与合作意识，对增强企业的凝聚力和集体主义精神方面具有促进作用，如果加以适当引导会起到培育并强化企业文化的作用。实际上，这也是我国很多企业培育企业文化的一个重要方式。 　　从上述分析可知，非正式组织与正式组织的;中突实质上是两种不同组织文化的冲突，非正式组织对正式组织的影响较多地体现在凝聚力、活力、士气等企业文化方面，最终影响到了企业的整体效率。 　　三、企业中的非正式组织的管理和利用 　　从上述分析可知，企业管理人员在日常管理工作中只有合理引导、管理，才能使非正式组织更好地为正式组织服务。本文认为应做好以下几点。 　　1、主观上要承认非正式组织存在的客观事实并弄清楚类别及形成机理 　　非正式组织的存在具有客观必然性。因此，管理者首先要正视非正式组织存在的客观事实，辨别出属于哪种非正式组织，针对其特点和影响力采取不同的对策，即实施柔性化和精细化管理。如对待利益型非正式组织要严密观察和控制，谨防其对企业的破坏作用;对待事业型非正式组织应采取激励措施，为其多提供一些便利条件。 　　2、积极引导，充分发挥其积极作用 　　非正式组织具有较强的凝聚力，正式组织对其活动如果采用行政手段硬性干预往往会取得适得其反的效果。此时，企业主管人员应实施人性化管理，从人的合理需求出发，做到善于发现员工需求的差异性，在不违背组织的目标和原则的情况下尽量满足员工的合理需求。如在正式组织的结构设计上不仅要考虑到员工的能力，还要将员工的性格、爱好、兴趣、志向等因素考虑在内。 　　其次，要重视非正式组织中核心人物(通常称之为“领头羊”)的作用。非正式组织中一般都存在核心人物，他们由于才能出众或具有独特的人格魅力等原因而在非正式组织中具有较高的威信，其言行、态度具有较强的影响力。笔者在某石油化工企业中曾接触过这样的核心人物，其号召力很强，在很大程度上影响着其他非正式组织成员的行为方式。因此，在企业管理中要识别出非正式组织中的核心人物，做好这些核心人物的工作，合理利用其影响力会起到事半功倍的效果。 　　另外，企业管理人员可以适当参加一些非正式组织成员举行的内部活动，一方面可以使非正式组织成员产生一种认同感和受尊重感;另一方面，也可以了解员工的思想动态，掌握更详尽的信息，为日常管理工作提供一些参考。最后，正式组织可以结合企业目标和非正式组织人员的特点举办一些内容丰富、积极向上的活动。一方面可以加强彼此之间的交流和沟通; 另一方面通过培育、形成、强化、宣传适合本企业的组织文化来引导非正式组织，努力使正式组织的价值观得到其成员的认可和赞同，淡化某些非正式组织的消极影响，组织的凝聚力就会相对增强。 　　3、抑制非正式组织的消极因素 　　如上所述，非正式组织的行为超出合理边界时就会对正式组织产生消极影响。例如，当企业进行革新或推进新的措施时，非正式组织成员如果认为与其利益不一致，往往会产生消极情绪，有时甚至会采取一些破坏性行为抵制这种变革，给正式组织的管理工作带来很大的阻力。因此，管理人员要善于发现非正式组织中的不良倾向，及时处理，防止不良倾向在组织内蔓延。其成员如有违反组织纪律的行为，轻的可以及时指出并讲明危害，严重的要适当惩戒。对于那些造谣滋事、煽风点火、蛊惑民心的“害群之马”，要坚决予以清理。 　　4、要密切注意非正式组织的演化趋势 　　最后，要注意观察非正式组织的演化趋势。笔者认为，在企业中，危害较为严重的非正式组织是利益型非正式组织，并且其他类型的非正式组织具有潜在的利益动机。换句话说，普通的非正式组织往往会因外界条件的改变而演化为利益型等危害较为严重的非正式组织。管理人员应注意其演化趋势，以便采取合适的对策。 有关浅谈企业组织与管理论文推荐： 1. 浅谈企业组织结构管理论文 2. 浅谈企业团队管理论文 3. 浅谈公司管理论文范文 4. 浅谈企业文化管理研究论文 5. 浅谈企业经营管理毕业论文范文 6. 浅议现代企业管理论文

该报告需要企业组织审查。根据《危险化学品安全管理条例》的规定，危险化学品建设项目必须进行安全预评价，以确定项目的安全性和可行性。企业应当按照评价报告的要求，采取相应的安全措施，确保危险化学品建设项目的安全运行。因此，企业需要组织审查安全预评价报告，以确保项目的安全性和可行性。在进行安全预评价时，企业应当组织开展评价工作，并聘请具有相应资质的评价机构进行评价。评价机构应当依据相关法律法规和标准，对危险化学品建设项目的安全性、环境影响等方面进行评价，并出具评价报告。

根据《信托公司集合资金信托计划管理办法》第六条规定，合格投资者是指符合下列条件之一，能够识别、判断和承担信托计划相应风险的人：(一)投资一个信托计划的最低金额不少于100万元人民币的自然人、法人或者依法成立的其他组织;(二)个人或家庭金融资产总计在其认购时超过100万元人民币，且能提供相关财产证明的自然人;(三)个人收入在最近3年内每年收入超过20万元人民币或者夫妻双方合计收入在最近3年内每年收入超过30万元人民币，且能提供相关收入证明的自然人。扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

　　电子商务时代企业组织结构模式探析　　摘要：介绍了电子商务下组织结构应该具有的新特征,提出了网络组织这种新的企业组织结构,探讨了从传统企业组织结构向网络组织转变的几点措施。　　　　关键词：电子商务 企业组织结构 企业组织结构变革　　【本文来源】：情报杂志 2006年第10期　　【本文作者】：曹高辉 王鑫鑫　　　　科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了电子商务的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,电子商务就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。电子商务作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。　　　　1.电子商务对企业组织结构变革的要求　　　　在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在电子商务下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,电子商务要求组织结构具有以下特征:　　1.1 扁平化　　　　扁平化是电子商务下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在电子商务下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。　　1.2 网络化　　　　企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。　　　　1.3 虚拟化　　传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体性功能部门而存在的。这些实体性功能组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。电子商务下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。　　1.4 组织决策的分散化　　　　在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。电子商务的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。　　　　2.电子商务下企业组织结构变革的方向———网络组织　　　　网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。　　2.1 网络组织的涵义　　　　虽然众多学者认为网络组织是电子商务下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol 关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol 给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a. 网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b. 网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c. 网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d. 网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。　　　　2.2 网络组织的类型　　　　一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。　　　　 a. 内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在电子商务的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。　　b. 稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。　　　　c. 动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。　　　　3. 企业组织结构变革中的几点措施　　　　正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是电子商务下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。　　　　3.1 组织层级的减少　　　　与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在电子商务时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004 年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18 个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。　　　　3.2 以流程为导向的工作团队的建立　　　　在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“官僚主义”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。　　　　当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员) ,同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。电子商务下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。　　参考文献:　　1 乌家培. 电子商务及其多经济理论的影响. 学术研究,2000 ; (1)　　2 RaviS. Achrol and Philip Kotler .Marketing in the Network Economy. Journal of Marketing ,1999　　3 李维安等. 电子商务- 组织发展的新趋势. 北京:经济科学出版社,2003　　4 R. E.Miles et al. , “Cause of Failure in Network Organizatioin”, California Management Review , Summer 1992　　5 http :PPwww. lenovo. com　　6 彼得•德鲁克. 大变革时代的管理. 上海:上海译文出版社,1999　　7 孙 健. 海尔的管理模式. 北京:企业管理

一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。　　二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。　　三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。　　四是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。

包含关系。根据搜狐网的信息显示，企业的组织部是团委的重要行政部门之一。企业组织部是肩负学院共青团员思想教育、组织建设及共青团干部培养和管理，是学院团委联系各分院团总支的重要枢纽。

论文

因为有商务活动

从事商品流通的企业组织的经营周期短，资金周转快。商品流通的企业与制造业的差别：商品流通企业，就是购进什么销售什么没有生产过程。制造业，是购进原材料经过加工成产品对外销售。

BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；企业的战略目标似乎无法实现；市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，进行重组的企业大体可分成如下三大类：第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

　　我国企业必须从以下六点继续加深企业信用管理制度建设。　　1.编纂信用根本大法，制订信用管理政策　　企业是否计算过，每年赊销额达到多大的规模，企业利润才能实现最大化？企业是否计算过，每月的赊销金额与现金流量的关系？我国企业极少对每月的赊销水平、坏账水平等进行统计计算，而这些都是完全可以推算出来的。由于企业没有短期和长期的计划，造成企业每阶段的赊销量都是盲目的。盲目的销售可能造成销售量过大，坏账大，逾期账款大，或者造成销售量小，市场畏缩，收益减小。因此，必须制订企业的信用政策，把企业的大政方针和各种管理措施作为制度认真执行。　　2.改造企业组织结构，建立信用管理部门　　目前我国企业的信用管理方式有两种，一种是业务部门主管赊销和收账，另一种是由财务部门主管赊销和收账。这两种方式都存在很多弊端。我国大多数企业都是采取业务部门一竿子插到底的业务模式，也就是说，业务部门或者业务人员在企业交易过程中，集联络客户、报价还价、谈判签约、组织货源、运输发货、质量确认、催账收账、客户服务于一身，是一个"全能"的角色，哪个环节都需要业务部门自己负责。　　但是，正是由于这样业务模式，造成业务部门不能全身心地管理应收账款。账款管理十分松散和赢弱同时，业务部门负责赊销和收账，可能会出现内外勾结和腐败现象。我国也有一些企业采用财务部门主管账款追收的管理模式，但是普遍出现管理水平低下，业务萎缩的现象。西方企业都采取一种"三足鼎立"的组织结构形式，即单独成立一个信用管理部门，专职管理企业的信用销售。业务部门只负责联系客户和发货，财务部门只负责登记账目和融通资金，至于客户的信用状况、采用何种交易形式、放账的时间、收账步骤等，都是信用部门的事，与业务部门的财务部门无关。这样做分工详细、职责分明，每个部门只从事最熟悉的工作，相互监督和配合。　　3.收集客户信息资料，建立信用评估制度　　我国企业之间普遍缺少相互调查和评估的手段。碰到一个新客户，企业无从了解它的信用，只能通过同行侧面了解。对老客户也缺少调查和监控措施，企业界的一句名言就是"损失最大的，来自多年的朋友"。这种企业调查和评估机制的落后状态，一方面因为中国信用体系建设还不完善，另一方面是我国企业观念落后，不熟悉信用调查和评估的渠道和方法。西方企业内部都建立了客户的档案数据库，每个客户都有一个档案号，对新客户必须通过多种渠道调查，包括直接索取和间接调查；老客户则过一段时间复查一次，一般是半年一次。获得客户数据后，还必须把资料整理加工，为每一个客户评估出一个信用额度，按照评估的结论决定赊销方式。这种为每个客房"量身订做"的赊销模式，从源头避免了70％的信用风险。我国目前已经可以从多个渠道了解企业的信用状况，而且建立企业信用评估模型也并非很复杂，关键是企业内部是否能够规范执行。　　4.建立全权保障制度，转嫁赊销信用风险　　在绝大多数业务中，不论是内贸还是外贸，企业很少想到要去保障债权。保障债权就是要把风险业务转嫁出去，或者增加保障措施。比如，一笔收益丰厚但风险很大的业务，放弃意味着潜在利润的损失，签约则意味着信用风险巨大，而且通过信用调查和评估也无法确定，企业应该怎么做？这时必须运用各种债权保障手段，如企业要求客户自身提供的保障，信用服务机构、银行、保险公司、担保公司提供的信用保障服务等。一个优秀的企业，必须学会灵活选择和运用这些债权保障手段，即能够赚取利润，又可以规避风险。　　5.建立账款管理制度，保证账款按期回收　　欧美企业一直强调，"赊销货物是成本的增加，而只有收回账款才能变成利润"，认为货物售出去到账款回收这一段时间，是重要的信用管理阶段，必须强化管理和规范管理。这些管理措施包括账期内货物收取确认、质量确认、客户信用跟踪、付款提醒和逾期分阶段催收、委托追收等方法。强化应收账款管理，一是防止客户形成不良的付款习惯。统计表明，8 4.6％的客户习惯性拖欠，如果加强管理，其中63.2％的客户能够立刻付款。二是及时察觉客户的信用状况变化，以便第一时间掌握情况，针对性地处理。三是争取最多、最快地追讨欠款，债务人总是将货款支付给压力最大的债权人。我国企业出现大量的坏账和逾期账款，与应收账款管理的落后有很大关系。　　6.提高信用管理意识，培训企业全体员工　　强化企业信用管理不是企业内一个部门或几个人的能够做到的，必须得到公司从领导层到基层员工各个层面的支持和配合。业务部门人员必须在业务的开始阶段，就向客户详细介绍企业的信用政策，避免不必要的误会和冲突，并严格按照企业制订的信用政策，了解客户的信用状况。财务部门在资金运做和账务管理中配合信用部门工作，认真作好账款和现金分配工作。法律部门认真审核合同条款，并配合信用部门追讨债务。信用部门在调查、审核、批准、保障、临近、追收等各环节按程序管理，管理部门定期检查各部门的信用执行情况等。所有这些工作，都必须要求企业员工具有高度的信用管理意识和知识，企业员工必须通过持续不断的学习，才能在实际业务操作过程中熟练掌握，认真执行。　　企业信用管理，是一个立竿见影的管理措施，通过执行上述六项信用管理措施，企业的坏帐率、逾期账款率、现金流量、管理成本、利息成本、财务成本等方面都将得到巨大的改善，企业的综合实力和获利能力明显地提高。目前，各行业和各省市企业主管部门正在积极推广企业信用管理制度建设，可以预期，在今后五年内，我国绝大多数企业将设立信用管理部门，制订规范的信用政策，企业信用管理也将愈发蓬勃开展

一、多采用奖励、表扬等正面激励的方式，树立好榜样，领导以身作则，对大家的管理行为、工作理念、价值观进行正确的引导。在大家压力较大的情况下，若过多采用批评、责骂的方式解决问题，一般不会达到理想的效果；二、适度的批评是需要的，在特殊的情况下对员工进行批评时，要根据事情严重、人员的性格特点、个人素养来采用不同方式、不同语气进行，同时，需要考虑批评的场合，不适合在大众面前给予批评，每一个员工都是需要领导对其尊重；三、对员工的工作责任进行明确，职责分明，并进行公开、公正的考核，最好能与薪资、晋升、调动换岗相结合，以提高员工工作的主动性、积极性；四、身为公司的领导者，需要有奉献的精神，在各方面要多起到表率的作用，功劳多给员工、责任多给自己。五、对工作流程进行简化，经常性的举行一些文化活动，增加员工的福利措施，适当的减轻员工的工作压力，提高员工对企业和归属感和认同感。六、公司领导者要与基层管理者经常性地做了充分的沟通。比如公司的发展形势, 公司的业务目标达成度, 公司优良的业绩和高速发展期的机遇, 公司的发展为员工的福利有哪些提升；同时，沟通要坦诚要让他们感觉到公司的发展, 公司的热情和激情, 公司对员工的考虑,公司的现状很需要他们这样的管理人员, 很需要制度和流程的健全, 或者公司其它方面的不足甚至危机等, 都需要做坦诚的沟通. 这样, 才能令民与上同意, 能与之死, 能与之生。

1、关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体秒或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。2、组织战略：（1）增大数量战略。（2）扩大地区战略。（3）纵向整合战略。（4）多种经营战略。

企业团建拓展是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。提升团队的快乐能量、向心力及更加优化的合作模式。应答时间：2021-05-11，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。 [平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~ https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

如果一个很好的拓展的话，能让人对生活有一定的感悟与艰辛的体验。当参加拓展训练时，学员能体验到荣辱与共的一种精神，还能体会到个人、团队间的关联性。如企业组织 拓展 训练，便能让员工充分认识到团队间的合作，那么，这样的训练到底能带给员工什么好处？ 一、个人的心理素质能被强化 一个专业、放心的上海拓展训练，主要是协助企业来提高员工的核心价值的一个培训过程。整个训练当中，领队与指导能经过不同课程来进行设置，以充分提高与强化员工的个人心理素质，进而刺激企业中每个员工与团队更有很高昂的激情与拼搏创新的动力。 二、团队合作的精神能被加强 如是专业的拓展训练公司，有着一套能来打造团队活力、推动企业成长的专业训练课程，依照其发展与团队建设的需求，会有针对性来做设计。因此，能有效来加强企业的团队合作精神，让员工能从每项活动中，都能够深入来领悟到其中的道理与理念，能灵活来使用到日后工作中。 三、能感受到现代社会所带来的挑战 经过 拓展 能带来很专业的训练，让员工能够充分来认识到现代社会确实为一个高度重视人际互动的地方，还以团队来论英雄。许多企业在工作的分工上，变得很细化，企业与个人需经团队合作，以此来迎接最新的挑战。 经我如此分析以后，便能让大家明白这就是 拓展 的好处，通过参加拓展训练，对企业员工的凝聚力、创造力等都有一个很好的提升。所以每年企业都会组织员工参加一些专业的拓展训练，以增加团队间的协作精神，还能提高员工的凝聚力。 现在越来越多的企业把拓展培训当成一项重要的活动去做了，很多企业每年都会安排一两次拓展培训，到底企业开展拓展培训有什么好处呢？下面 拓展 专业人员为大家介绍。 拓展培训通常是利用名山大川、瀚海湖泊等自然环境，通过精心设计的项目来达到磨练意志、完善人格、熔炼团队的目的的一种训练活动。这是一种体验式学习方式，企业开展拓展培训的效果是非常明显的。企业员工通过参与各种拓展项目活动，在活动的过程中，人与人之间的距离拉近了，团队的凝聚力提升了。每个人都能够从中得到锻炼，也能够从中获取更多的知识，而这种知识是员工亲身体验后得到的，和传统的理论式培训员工被动接受有很大的不同。而事实也证明了，拓展培训最终是有利于提高企业的生产力的。 传统的理论式培训方式，枯燥无味，培训效果也差强人意。而选择 拓展 培训，在室外完成培训项目，员工既能够观光，又能够放松心情，还能够积极参与，这些优势都是传统的理论式培训所不能比拟的。这也是为什么现在各大中企业都改传统理论灌输式培训为拓展培训的一个重要原因了。 企业如果想要开展拓展培训的话，一定要找一个有实力的拓展培训公司，让拓展培训公司根据实际来策划最适合自己的拓展项目。目前 拓展 公司非常多，大家要找到一个优质的拓展培训公司并不难，但是还是建议大家多对比多了解之后再选择。可以到网上搜索一下 上海拓展公司 排行榜，排在前面的公司都是口碑不错的大家公认的优质的公司，这样的公司有实力为企业举办成功的拓展活动，值得大家选择。

【答案】：A,C,E本题涉及的考点是质量手册的内容。质量手册是规定企业组织质量管理体系的文件，其内容一般包括：企业的质量方针、质量目标；组织机构及质量职责；体系要素或基本控制程序；质量手册的评审、修改和控制的管理办法。

一、高新技术企业概况规范的说，高新技术应称为高技术，是从英文High Technology直译而来。随着知识经济时代的到来，高新技术已经成为了人们耳熟能详的新名词，但究竟什么是高新技术，即如何给“高新技术”下定义却是件困难的事，因为中外并无关于高新技术的确切定义。我们可以笼统地说，高新技术是建立在现代科学的前沿研究成果之上对国民经济和社会文明有重大影响的技术。但这一定义的宽泛性无助于我们准确地认识高新技术企业和高新技术产品。在国际上，日本和美国采用具体的、可操作的方式来定义高新技术。日本采用的是列举法，日本人认为微电子、计算机、软件工程、光电子、空间技术、电子机械、生物技术均是高新技术。美国则采用一些指标来定义高新技术，经常采用的指标是研究和开发强度以及科研人员占总劳动力的比重，研究和开发强度以研发费用占销售额或增加值衡量。凡是这两项指标超过一定标准时，生产某一产品的企业就可被认定为高新技术产业，该产品即是高新技术产品。在我国，以深圳为例，深圳市1998年1月1日实行了《高新技术企业（项目）认定标准》，采用的是类似美国的方法。深圳市将高新技术企业分为开发型、生产型和投资型。以开发型企业为例，规定了7项条件，其中五项是硬指标，比如，年总产值和年销售额应在1000万元以上，自产的高新技术产品的产值和销售额应各占总产值和总销售额的50%以上；具有大专以上的学历的科技人员应占职工总数的30%以上，其中从事高新技术产品研究、开发的科技人员应占职工总数的10%以上，并有专门的研发机构。二、高新技术企业组织结构（一）组织结构的概念组织结构（Organizational Structure）就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。（二）现代企业组织结构基本模式及其特点1、直线职能型（U性结构）。直线职能组织结构的基本特征在于将企业按照职能的不同划分为若干部门，而每一部门都由最高领导层直接管理。由于这种模式的企业实行高度集权，企业中层管理人员及不是政策的制定者，又不是政策的执行者，难以发挥积极性，也影响企业决策的灵活性和灵敏性。2、事业部制（M型结构）。事业部结构与直线职能结构的关键区别在于，它是一种分权式的结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。当企业实行综合型大生产并实行多种经营时，企业只能实行M型结构。M型结构是更具有明确、清晰的管理机制。但是，由于各事业部利益的独立性，使得各事业部容易产生本位主义，忽视长远的整体利益，影响各部门间的协调，而在公司上层与事业部内都设立职能机构，造成机构重叠，管理人员增多，管理费用增加。3、矩阵型组织结构。矩阵型组织结构又称规划——目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵型组织结构加强了职能部门的横向联系，可以集中调动资源，以较高的效率完成某些项目。4、多维立体型组织结构。在多维制结构中，除了事业部、职能机构外，还加上按地区划分的组织系统，可以看成是矩阵结构的扩展。这种类型的组织结构最适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，但也可能带来多重领导的缺陷。（三）新经济形势下组织结构调整的理论总结组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁汇报工作，以及正式沟通和交往模式如何安排，它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和复杂性。在知识经济时代，组织结构这三个核心内容都发生了根本性的改变。1、决策的集中化将让位于分权化。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，工业经济时代信息的层层传递严重延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应。另外，由于专业知识传播的代价高昂，因此无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化，而且由于基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，所以，就信息掌握而言，企业组织的基层员工已经可以与高层“分庭抗礼”了，因此决策权从高层向低层转移。2、规范化将让位于创造力。组织结构的规范化是指组织中书面文件的数量，包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。对于创造力，我们无法给它以明确的规则。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境，以便对竞争和市场发展做出迅速反应。3、纵向层次结构向横向层次结构转变。“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得。德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。三、现代高新技术企业组织结构设计工业经济背景下，传统企业内部基本上是一个以等级为基础以命令控制为特征的“金字塔”结构，横向分工始终处在以“直线组织”为支柱从而以纵向分工为基调的框架内，90年代以来，长期居于主流地位的企业“金字塔”式组织结构正在逐步转向更加适应信息时代和知识经济的“网络组织”。网络组织应当是建立在信息技术基础之上的、由具有决策能力的活性特点所构成的有机的组织系统，通过信息在不同结点间实时和无障沟通，网络组织得以实现其资源共享和创新的组织目标。从这个定义我们可以看出，网络组织产生的物质基础是信息技术；构成网络组织的结点具有决策能力，它具有获取网络利益的“强烈需求”；与传统的组织形式不同，网络组织具有动态性、开放性和学习性等一系列重要特征。按照上述分析，我们可以初步总结出三种不同的网络组织形式：（一）“蜂巢式”结构蜂巢式结构的基本特点是：在企业各部门、分支机构形成的网络间，存在一个核心结点，这个核心结点类似自然界蜂巢的作用，所有工蜂的活动全部围绕着蜂王，虽然工蜂可以独立工作，但一旦蜂王消失，这种结构将不复存在。蜂王对整个蜂王国起着制定规则并保证其得以执行的作用。企业的蜂巢式网络结构也是如此，核心结点通过制定规则或技术领先，达到使网络顺利运行，保持企业核心竞争力。（二）“生物链”式结构所谓“生物链”式结构是一种更倾向于从行业角度考虑企业组织结构的设计思路。产业界的生物链不仅仅指产业中的供应链，它还包括价值链形成过程中不同企业间或同一企业集团涉及不同行业间的相互依赖现象。许多企业采取结盟的方式产生企业联盟或形成从事相互关联行业的企业集团，优势互补，资源共享，以实现企业的生存和发展。这种“联盟”的成员或企业集团的行业间形成了类似自然界生物链的结构。世界计算机软件界“大户”微软与芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟就是此种结构中“联盟”企业的典型。我国著名民营企业“新奥集团”也属此种类型。（三）“虚拟”结构具有这种结构的企业就是我们常说的虚拟企业。虚拟企业最大的特点就是能够捕获市场需求变化、新技术成果等第一手信息，并根据其做出生产（服务）方向、资源配置等方面的快速调整。它运行的基本方式就是在有一个新产品（服务）的概念后，利用电子商务等现代信息传输手段，将各种不涉及企业核心竞争力的业务外包，企业本身主要关注创新行为和策略调整，同时对外包的各项业务进行有效监督。虚拟企业的实质在于它能够突破时间、空间限制，在全国乃至全世界范围内对企业内部、外部资源进行合理配置，优化组合，达到获得企业利益、提高企业核心竞争力的目的。值得注意的是，企业的虚拟结构是在信息技术高度发展的前提下产生的，它必须以高速、高质的信息传递为依托，它是信息技术发展的产物。四、结论创新是知识经济时代发展的动力，为了获取知识、创造效益，组织结构从传统的纵向层次结构网络结构发展。网络结构是一种处于未来与现实之间的组织结构形式。对网络结构的很多特性我们的认识还是很粗浅的。比如网络组织究竟有多少种形态；这些形态各自的特点是什么；网络结构接点间的变化趋势是什么等等。我们对于这些问题还要不断研究、探讨。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

企业组织员工军训,至少能达到以下作用：1、提高员工的组织纪律性，去掉松懈、散漫的不良风气；2.、提高员工的执行力，忠诚执行上级的命令；3、提高员工的快速反应能力，灵活处理生产、销售中出现的各种问题；4、提高员工的团体精神，形成合力；5、提高员工对企业的忠诚度，为企业持续发展提供保障。

首先来讲，军训并不是真的要把你训练成军人，还是主要训练你的服从意志。如果说有相关的训练的话，让服从一直增加也是一个不错的选择。aqui te amo。

军训的意义在于严格遵守纪律 ，培养吃苦耐劳、团队协作精神。

大家都说要有效率，我也通过一些事，知道效率的重要性。

企业组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式.一、现代企业的组织形式　　二、企业组织形式不同的税收影响　　根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。　　（一）独资企业　　独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。　　（二）合伙企业　　合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。　　以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。　　（三）公司企业　　公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。　　经济性质是指该种经济成分内部的生产关系而经济作用是指在一定条件下该种经济成分对生产力发展的外在的客观作用　　非公司企业法人、有限责任公司、股份有限责任公司、个体工商户、私营独资企业、私营合伙企业

　　企业组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式. 一、现代企业的组织形式　　二、企业组织形式不同的税收影响　　根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。　　（一）独资企业　　独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。　　（二）合伙企业　　合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。　　以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。　　（三）公司企业　　公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。　　经济性质是指该种经济成分内部的生产关系而经济作用是指在一定条件下该种经济成分对生产力发展的外在的客观作用　　非公司企业法人、有限责任公司、股份有限责任公司、个体工商户、私营独资企业、私营合伙企业

　　企业组织管理是化工企业管理的重要组成部分，能够促进企业的经济发展。下面是我整理了，有兴趣的亲可以来阅读一下! 　　篇一 　　关于适合化工企业的管理组织结构模式的探讨 　　【摘 要】随着社会的发展，对安全的要求也越来越高，传统的组织结构模式已经不适应企业现代化的安全管理需要，已经严重制约了企业管理的发展。下面我们就化工企业组织结构模式进行探讨，以期达到安全生产与经济效益的 “双赢”的局面。 　　【关键词】化工企业;组织结构模式;安全管理;学习型组织 　　化工生产企业经济效益和安全管理是企业运营中的存在的两大矛盾。其实从系统分析理论来讲，安全管理与经济效益并不矛盾，安全生产与经济效益之间的关系是相对统一的整体，相辅相成，互为条件又互为目的。为了达到两者之间的协调统一，要从企业管理组织结构入手。 　　在传统的安全管理组织结构模式中，安全人员直接从生产部门获得资讯，然后协助高阶管理层制定安全管理决策，并监督检查员工的落实，从而实现整个企业的安全管理。这种组织结构模式存在如下弊端： 　　***1***安全部门和其他各部门不在同一组织层面甚至低于其它部门，不能有效落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。 　　***2***高阶部门没有真正放权，安全管理部门没有实权，往往是责任大权利小，加剧了重生产轻安全的现象发生。安全部门甚至可能会因此听命于生产部门而被动放弃职权，成为上传下达的通讯员。 　　***3***各级部门对安全管理工作不重视，导致生产部门及其它各部门主动配合安全管理部门的工作的情况欠佳，往往认为安全是安全管理部门职责。 　　***4***不利于企业整体的安全意识的提升。忽略来自一线员工的安全资讯，同时一定程度上限制了员工参与企业安全管理积极性、主动性和创造性。 　　***5***导致安全部门与生产等其它部门相对独立甚至是对立的局面产生。安全部门管安全，生产部门管生产，甚至会出现管理的死角。 　　***6***企业各部门安全职责不能明确划分或划分不合理。安全部门绩效考核不合理。 　　***7***资讯的传递速度、传递质量和传递效果受到局限。 　　***8***出现软安全好管多管理，硬安全难管理少管理或不管理的现象。 　　***9***安全部门人员少，力量薄弱。 　　国内大部分企业依然采用传统的集权式安全管理组织结构模式，管理效果及资讯的传递等收到很大局限，已不适用现代化的安全生产管理。因此，必须突破集权式管理模式束缚，以适应现代化的安全生产管理的需要。 　　1 化工生产企业组织结构模式的设计 　　企业的组织结构模式要切实从企业的长期发展战略来考虑，为贯彻总体战略提供一个实施平台。企业的组织结构设定要适应需要，即适应生产特点、企业规模等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。 　　杜邦的安全管理组织结构采用直线安全管理方式，从管理架构上充分体现了“谁主管谁负责”的原则。 　　杜邦安全管理十大基本原则之一就是各级管理层对各自的安全直接负责。杜邦安全文化的实质是全员参与安全管理。这使得一线的操作工人在安全管理方面有充分的发言权。杜邦公司每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。 　　通过对杜邦公司安全管理成功经验的研究，结合我国化工企业的实际，笔者认为，安全管理组织结构模式采用分散与集中相结合，将线性组织和矩形组织模式有效组合，具有一定的现实指导意义，设计的企业组织结构模式图如图1： 　　采用这种组织结构模式有如下优点： 　　***1***安全部门区别于其他部门，作为一个“特殊”部门区别对待，安全部门成员来自企业所有部门，管理渗透到各个部门不同层面。安全职责不仅仅是某一个部门的事，而是贯穿于生产中渗透到每一个岗位。 　　***2***安全部门在组织层面有实权，确保真正放权; 　　***3***可充分调动全员参与安全管理的积极性、主动性和创造性。 　　***4***资讯的流通更加顺畅、准确。 　　***5***安全管理从软体到硬体得到全方位保障。 　　***6***安全管理队伍和力量得到壮大。 　　适合企业的组织结构模式，是实现经济可持续发展的需要，是实现安全管理现代化的途径。不同规模和型别的企业要根据其特点选择适宜的组织结构模式。小型化工企业，组织结构相对简单，企业安全管理状况直接取决于公司负责人安全意识和安全管理水平。公司负责人安全意识和安全管理水平的提升不是一蹴而就的，需要一个过程，同时这类企业以家族企业居多，这也是管理的难点所在。在这种情况下企业可以将部分安全管理委托给安全中介服务机构，安全中介机构可作为小型企业有力的技术支撑。 　　对于大中型企业，在该模式中，有些部门可根据实际情况选择设定安全科的形式。该模式是线性组织结构模式和矩形组织结构模式组合而成，两种模式取长补短，从一定程度上提高了员工参与安全管理的程度。任何好的管理组织形式，都有其前瞻性和发展活跃性。安全意识或安全技能的提高，要基于企业组织整体安全环境的提高，从而发挥最大组织效用，提升安全管理绩效。学习型组织可作为上述组织结构模式有利的补充。学习型安全的本质是指以企业内部安全管理组织为载体，以人为本，形成安全管理的学习共享与互动的团队组织氛围，并使这个团队为实现企业安全生产共同愿景的不断增长学习力和创造力。 　　2 总结 　　采用分散与集中相结合，线性组织和矩形组织模式有效组合的组织结构模式，能扬长避短，具有一定的现实指导意义，在实际应用中，应注意其可能存在的局限性，以期有效的提高企业的安全管理水平，达到安全生产与经济效益的 “双赢”。 　　参考文献： 　　[1]刘增梅，傅贵.杜邦与国内企业安全管理组织结构模式对比研究[J].中国安全科学学报，2008***2***. 　　[2]王鹏，樊运晓.“圆锥型”安全管理组织结构模型设计.安全与环境学报，2012***2***. 点选下页还有更多>>>

企业组织变革的内在动力主要是组织结构、管理体系、群体心理。外在动力是社会政治法律经济因素、科学技术因素、市场竞争因素。

你个问题问得很好，很多企业都没来得及问这个问题就挂了。我认为企业组织变革的本质是管理能力的变革，触发中国企业进行组织变革的基本条件就是，现有管理体系无法适应新的综合形势了（市场，技术，人力资源），说白了就是和不转了。以上为本质真话，属于企业被动组织变革的条件，但是鉴于你想主动去做，那我们就得从主动变革的方向来，当然关于这个重大课题，我这里不展开了太多，太杂，推荐一篇百度文库比较专业的研究，希望对你有所帮助：解放军军事变革给企业组织变革带来的启示

请结合实际，论述企业组织变革的方向。 查看答案解析 【正确答案】 企业内外条件的巨大变化一方面向组织变革提出了挑战，另一方面又为组织变革提供了先进的技术工具。在上述环境背景下，企业组织变革的总趋势表现为： （1）扁平化。所谓组织结构的扁平化，是指减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。 （2）网络化。扁平化是企业纵向管理的压缩，向横向扩展，而组织结构的网络化则是指管理向全方位的信息化沟通的发展。网络化组织的特点是平等、弹性，其沟通方式是横向、斜向、上下贯通。组织网络化表现在企业组织内、外两方面。表现在企业内部，就是突破传统组织结构垂直的纵向一体化特点，组建小型、自主和创新的经营单位，构成以信息全方位沟通的网络制组织形式。表现在企业外部，就是企业为了增强竞争力，以联合、购并或其他方式与相关机构建立企业集团或经济联合体，并以网络组织的形式密切联结在一起，创造出巨大的竞争优势。 （3）柔性化。柔性即灵活性。传统的组织结构强调集中和稳定，而现代环境的复杂性和多变性则要求组织具有灵活性和适应性。企业组织结构的柔性化，就是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变革的统一。临时团队、划小经营单位、重新设计组织结构等都是组织柔性化的典型表现形式。 【答案解析】 参见教材P88-89。 本题知识点：组织变革, 　我整理的相关历年试题及答案解析，想了解相关资料请持续关注历史新知。 　　

　　企业变革的解释　　企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。　　[编辑本段]企业变革的动因　　企业变革的动因可以归纳为以下几个方面： 1. 企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic） 、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。 2. 企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。 3. 顾客需求的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。 4. 企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。 5. 突发事件。突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。　　[编辑本段]企业变革的关键成功因素　　企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点： 1. 变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。科特（JohnP Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。这个错误是致命的，因为企业在众人极度自负的情况下，历来无法使改革的目标实现。只有在变革确实需要时，才能产生足够的紧迫感。 2. 变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。有很多变革计划实际上很不错，但是就企业目前的情况而言，不一定具有可行性，造成这种状况的原因很多，可能源于企业外部环境的制约，也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干 个子变革计划，从小做起；另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。 3. 对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识：其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识（甚至互相唱反调）的变革是不可能得到广泛支持的；如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。 4. 妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。 5. 变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯，从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。 6. 变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组（团队）。关于这方面的研究很多，这里不作讨论。 7. 注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。这种新型的文化既要适应企业当前发展的需要，也要具有一定的延展性。 8. 变革成果的巩固。变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。

您好 只有变革才能不被淘汰 才能生存 希望上述回答对您有所帮助 祝您好运！

【答案】：1.主动性变革与被动性变革按照变革主体与环境的互动关系，可以把组织变革分为主动性变革和被动性变革。2.渐进性变革与激进性变革按照变革的力度和解决问题的彻底程度，可以把组织变革分为渐进性变革和激进性变革。3.结构变革与人员变革按照变革的对象和内容，可以把组织变革分为结构变革和人员变革。①组织的结构变革包括改变组织的复杂程度、集权程度和职务再设计等。管理者可以对这些结构要素的一个或多个方面加以变革。②企业的人员变革除了人员进出引起的数量变化，还包括人的观念、态度、行为方式的转变和组织内人际关系的变化。

一、什么是学习型组织？ “学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人、系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的思想组织形态－－层次扁平化、组织资讯化、开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系…… 彼得u2022圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以组织系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合进来，发展出学习型组织的概念。在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业作了辅导，发展出一套系统完整可操作性很强的企业管理方法。为未来组织描绘出了蓝图。圣吉博士随后将他们的辅导与研究成果写成《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》一书，介绍如何创造“学习型组织”的五项修炼。通过一套修炼办法提供企业整体运作的“群体智力”，提高企业组织的竞争力。该书一出版即在西方产生极大的反响，彼得u2022圣吉也被誉为90年代新一代管理大师。未来最成功的企业将是“学习型组织”企业。 圣吉所希望建立的学习型组织，是这样一个学习团体，它像个具有生命的有机体，任前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往、超乎寻常的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起学习如何共同学习，从而由真正的学习中体会工作有真意，追求心里的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。二、为什么说学习型组织、虚拟组织、无边界组织代表了当代企业组织设计的新趋势？ 学习型组织是一个不同凡响的，更适合人性的组织模式，他有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团体，其次是一种更适合人性的组织模式，最后他又共同德价值观和共同愿景，并具有很强的生命力。 学习型组织是一个层次扁平化、组织咨询化、系统开放化的新型组织。所谓层次偏平化是指在学习型组织中，领导与员工之间的组织结构已经不再是以前的金字塔形式了，而是一种网状的、扁平的、富有弹性的组织结构，领导与员工可以直接对话、直接交流，大大减少了组织中的交易成本；组织咨询化是指整个组织就象一个咨询公司，员工之间彼此询问，彼此学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽，并且信息能够在组织中畅通无阻；系统开放化是指组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它又能与社会有机地结合起来。 另外，学习型组织还具有以下一些特点：1）、它是探讨个人及组织生命源泉的一种新型组织。2）、它让我们看到个人及组织中几种潜在的巨大力量来源，它们都是最根本、最持久的，但却通常是最不明显的。3）、掌握这些力量后，个人的生命空间就会变得很大，就能成为一个全神贯注于自己真正想做的事、又兼顾生命中最重要事情的“学习者”；组织也因此脱胎换骨成为人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿景，并持续学习如何共同学习。4）、学习型组织不限于企业组织，它小至家庭，大至跨国公司都可应用。只是彼得u2022圣吉把焦点放在企业组织上来探讨。

直线制　　直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。　　职能制　　职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。　　职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。　　直线－职能制　　直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。　　事业部制　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 ue004 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。　　模拟分权制　　这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。　　模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。　　矩阵制　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

工商管理作为管理学的重要分支，是一门应用性很强的学科。它依据管理学、经济学的基本理论，研究如何运用现代管理的方法和手段来进行有效的企业管理和经营决策。广义的工商管理包含的领域很多，下设的二级专业各具特色，主要包括工商管理、市场营销、会计学、财务管理、人力资源管理、旅游管理等。 全球经济一体化进程加速，中国加入WTO必将进一步带动国内市场经济的繁荣，外来资本磨刀霍霍准备拓展中国市场，缺乏现代管理理念指导的中国传统企业将面临严峻的挑战。他们弥补缺陷的唯一出路就是引进人才，实现自我改造，向管理要效益也成了目前国内许多大中型企业的共识。从就业角度来说，根据独之秀职业顾问公司相关调查数据显示，工商管理各个专业尽管设置和就业方向不同，但从总体趋势上分析，未来五年内各专业就业形势依然看好。 根据不同专业的培养方向的不同，工商管理各个专业的毕业生的就业取向差别还是非常明显的。大致说来，工商管理毕业生主要有以下几个就业选择： （一）一般传统管理类岗位 由于专业性不太强，在人才市场上，没有经验或经验不足的工商管理类毕业生应聘一般传统管理类岗位将收到有技术背景并有一定管理经验的其他专业毕业生的有力冲击。课堂上讲授的理论一般比较抽象，必须结合工作实际才能发挥应有的功效。 企业一般会安排管理专业的新员工下基层接受相应的锻炼，以积累进入管理层所需的经验。这是一个过渡时期，相应的薪酬标准也很低，民营企业的新人月收入一般在1500元以下徘徊，外资企业开出的薪酬标准也不会超过3000元。这样的现实可能与许多毕业生的职业期望值存在巨大的落差。不少毕业生由于无法接受而选择离开。 （二）市场营销类岗位 市场营销岗位市场需求量大，入行要求低，高端营销岗位收入丰厚使得无数求职者纷纷加入市场营销岗位的角逐。现代商业社会经营与销售的好坏，在相当大的程度上决定了企业的兴衰。发展中的中国更需要有专门商品知识的营销人员。 相对于其他专业的从业人员来说，独之秀职业顾问指出，工商管理的毕业生在与市场营销相关的市场管理和项目策划领域更能有出色的表现。行业竞争加剧对销售人员的专业素质和专业技能要求越来越高。独之秀职业顾问建议毕业生和准毕业生们不妨根据自身的职业定位和兴趣爱好，选择某一行业的某家领军公司切入，深入研究该行业的销售模式、销售渠道以及经典的营销案例等，有目的地培养个人的心理承受能力，人际沟通能力。 （三）人力资源管理类岗位 目前，国内大学没有专门开设人力资源管理专业，而工商管理的设置了一门专业课。但是，今年来，国内企业对于人力资源管理人员的需求持续走高，他们在企业外部战略和内部建设中发挥了巨大的作用。一般大中型企业在企业内部都设立有人力资源部，主管企业招聘，员工培训，绩效考核，人事调度等相关事宜。 人力资源管理岗位的薪酬相对较高，在东部沿海发达地区，规模较大的企业的人力资源部新员工一般每月可以拿到3000以上，资深的人力资源管理经理月收入则大致在1万至2万上浮动。人力资源管理岗位的高级管理人员比一般管理人员更容易成长为职业经理人，步入高职高薪的金领行列。 当然，好的工作岗位竞争也非常激烈。独之秀职业顾问建议有志于从事人力资源管理工作的准毕业生们不妨善用学校的实习安排，尽量争取到一些大企业的人力资源部见习，熟悉招聘、考核等日常工作流程，以及一些简单而实用的工作技巧。工作满一年的新人则可以考虑考取国家认可的“助理人力资源管理师”资格证书，为个人的职业发展添砖加瓦。 （四）物流管理类岗位 物流，继物资资源、人力资源之后，素有有“第三个利润源”之称。物流的职能是将产品由其生产地转到消费地，从而创造地点效用。物流管理的好坏直接影响到企业的产品、服务质量和企业经济效益。 企业对压缩物流成本的诉求已经转化成对物流管理人才的需求，物流管理人才被列为12类紧缺人才之一，市场需求量超过600万。物流管理又分为企业内部物流管理和第三方物流公司物流管理两类。这是个比较注重管理经验的岗位，一般新人的待遇根据所服务的行业的不同而存在比较大的差异，但是高级的物流*作管理人员的薪酬水平明显高于其他一般的管理岗位，年薪可达到10到20万之间。 物流管理岗位的特殊性要求从业人员具备一定的物流、法律、国际贸易等方面的专业知识，对外语的要求也比较高。独之秀职业顾问建议学有余力的准毕业还可以适当的参加一下全国报关员、跟单员资格认证，有利于熟悉物流*作流程和提高物流规划意识 此外，主要从事企业、文化、体育交流活动的策划项目管理师，帮助企业和个人进行管理咨询、战略规划管理咨询师等其他工作岗位也是工商管理毕业生不错的就业选择。 与其他学科专业相比，工商管理毕业生中出国和考研的比例并不高。一方面，管理类专业在发达国家也很热门，留给外国留学生的空位相对较少，因而导致工商管理类专业的毕业生出国深造受阻。另一方面，由于专业限制，一般学校的MBA要求申请人必须具备几年以上的管理经验才能报考，而一般院校开设的MBA进修课程收费又比较高，这也是毕业选择先就业的主要原因。 总体来说，工商管理专业学科分类多，适用面广，对口行业比较多，在未来五年内，毕业生就业形势依然会保持比较好的态势。

　　《党章》第一条规定：年满十八岁的中国工人、农民、军人、知识分子和其他革命分子，承认党的纲领和章程，愿意参加党的一个组织并在其中积极工作、执行党的决议和按期交纳党费的，可以申请加入中国共产党。　　入党积极分子，主要是指那些已经向党组织正式提出入党申请，经党小组(共青团员经团组织)推荐、支部委员会或支部大会研究确定作为发展对象进行有计划培养的人员。　　入党条件和程序：　　一、入党条件。　　1、年满18周岁以上的中国工人、农民、军人、知识分子和其他革命分子。　　2、承认党的纲领和章程。　　3、愿意参加党的一个组织并在其中积极工作。　　4、执行党的决议。　　5、按期交纳党费。　　二、入党程序。　　1、个人申请。　　2、组织培养（入党对象培养考察期为一年以上），填写入党积极分子考察表。　　3、填写《入党志愿书》，要有两名正式党员作介绍人。　　4、支部审查，支部大会讨论作出决议，报党委。　　5、上级党组织谈话了解、审批（预备期一年以上）。　　6、入党宣誓。　　7、预备期。　　8、支部考察预备期，提出能否转正意见，并报党委。　　9、党委审查，合条件的转正，不合条件的延长预备期。　　10、转正：个人申请；支部大会通过；报党委审批。　　11、延长期：支部考察延长期，提出意见，并报党委审查，合条件的转正，不合条件的取消预备党员资格。　　党章规定："年满18岁的中国工人、农民、军人、知识分子和其他革命分子，承认党的纲领和章程，愿意参加党的一个组织并在其中积极工作、执行党的决议和按期交纳党费的，可以申请加入中国共产党。　　一、"按照这个规定，申请加入中国共产党，必须具备以下五个条件：　　1、年龄在18周岁以上。　　2、本人必须具有中国国籍，是从事劳动而不是剥削他人劳动 的人。　　3、承认党的纲领和章程，不只是口头上的，更重要的是有决心和行动。　　4、愿意参加党的组织并在其中积极工作。这是列宁主张的必须坚持的一个原则问题。只有全体党员都坚决执行党的决议，才能保证全党在思想上、政治上、行动上的高度一致，党才有战斗力。　　5、愿意按期交纳党费。这是党员关心党的事业，有组织观念的一种表现。　　二、28岁以下没有入团的青年可否直接入党。　　共青团是党领导的先进青年的群众组织，是广大青年在实践中学习共产主义的学校，是党的助手和后备军。一般情况下，28岁以下的青年入党，应当从共青团员中发展。使共青团员成为党组织发展青年党员的主要来源。　　三、入团时间不长的青年怎样入党。　　基层党组织在发展党员工作中应该特别注意培养、接受优秀青年入党。有些青年入团以后，作为要求入党的积极分子，经过党组织一年以上的培养、教育和考察，确实具备了党员条件，就应该及时地把他们吸收到党内来。因此，团员入党不受入团时间长短的限制。　　四、在高中学生中发展党员。　　党组织对高中学生中入党积极分子的工作，主要是进行培养教育，帮助他们学习党的基本知识，树立共产主义理想，提高对党的认识，明确怎样申请入党和如何争取成为一名和格的共产党员。对个别确实具备党员条件的高中学生，也可以吸收他们入党，但一定要做到坚持标准，严格掌握。　　五、临时工、合同工怎样申请入党。　　临时工、合同工可以申请入党。在单位有相对稳定的工作岗位，连续工作一年以上的临时工、合同工，均可以向现工作单位党组织申请入党。党组织应持欢迎态度，并认真做好对他们的培养、教育、考察，对确已具备党员条件的，应及时吸收到党组织中来。　　六、外出务工经商的人申请入党，应该如何提出申请。　　外出务工经商人员申请入党，若其有相对固定的工作单位或地点，应向现工作单位或经商地工商行政管理部门的党组织提出入党申请。否则，应向其原所在单位党组织或其户口所在地党组织提出入党申请。其原单位党组织或其户口所在地党组织要热情接收外出务工经商人员的入党申请，并负责对其进行培养、教育和考察，经常督促他们的学习，了解和掌握他们在外出期间的工作、学习和生活情况，积极开展批评教育，当他们具备了共产党员条件后，及时将他们吸收到党内来。外出务工经商人员也要经常、主动地向党组织汇报思想、工作和学习情况，积极接受党组织的培养教育和考察，争取早日加入党组织。　　七、被招工或招聘到乡镇企业或机关工作的农民要求人党，向党组织提出申请。　　农民被招工或招聘到乡镇企业或机关工作，虽然户口没有随之迁移，但如果时间超过一年，应向现所在单位党组织递交入党申请书。经过党组织培养、教育和考察，其中确已具备党员条件的，经征求其户口所在地乡(镇)和村党组织意见，可以发展他们入党。但要特别注意，无论由哪里.办理其入党手续，双方党组织都有责任对其进行培养教育，并主动沟通情况，积极开展工作。　　八、长期借调的人员申请人党怎样向党组织提出申请。　　长期借调到外单位工作的人员申请入党，如果借调时间在一年以内，应向原工作单位党组织提出入党申请，由原工作单位的党组织负责对其进行培养、教育和考察。如果借调时间超过一年，则可以向借调单位的党组织提出入党申请，由借调单位党组织负责对其进行培养、教育和考察。经过培养.教育和考察，对确实具备了党员条件的，经征求原所在单位党组织的意见，由现借调单位党组织负责发展其入党。　　九、公派出国人员要求入党有哪些规定。　　公派出国工作或学习的人要求入党，在国外期间应向其现在国外有关党组织提出入党申请。对表现突出、符合党员条件的，可由有关党组织按照有关规定办理入党手续，并报上级党委(我国驻外使领馆党委或驻外劳务公司党委等)批准。其预备期满后，如在国外期间，因党员比较分散，无法及时集中讨论的，也可待学习、劳务或工作期满回国后，根据本人表现和国外党组织的鉴定，由回国后工作单位党组织办理转正手续，具备正式党员条件的，可按期转为正式党员。　　十、城镇个体劳动考能否入党。　　以个体劳动为主，或请一两个帮手，带少量学徒的城镇个体工商业劳动者是社会主义的劳动者。他们的劳动是社会主义所需要的。他们提出入党申请，党组织应认真对待，加强培养教育，确实具备了党员条件的，可以按照党章规定吸收入党。　　十一、待业青年如何申请入党。　　待业青年如果具备党员条件，也可以吸收他们入党。由于待业青年归街道管理，所以，待业青年应向其居住地的街道党组织提出入党申请，由街道党组织负责对其进行培养、教育和考察。　　十二、残疾人是否可以申请入党。　　党组织对待要求入党的残疾人，应当像对待正常人一样，只要本人积极要求入党，具备了党员条件，能够发挥一定影响和作用的，党组织就可以吸收其入党。　　十三、被劝退和自行脱党、退党的人可否重新入党。　　被劝退和自行脱党、退党的人，要求重新入党，党组织应持慎重态度。他们中的有些人经过党的长期教育，提高了政治觉悟，对自己的过去表现检查认识深刻，可以重新接收其入党。　　十四、受过开除团籍处分的人能否入党。　　曾受过开除团籍处分的人能否入党，要根据其所犯错误的性质、本人对待错误的态度以及现实表现来确定。如果经过党组织较长时间的考验，证明确已改正了错误，本人积极要求入党，经党组织严格审查，认为确实具备了党员条件的，可以吸收入党。　　十五、有宗教信仰的人可否入党。　　共产党员是唯物主义者和无神论者。因此，信仰宗教的人和有浓厚宗教感情的人不能入党。在信教比较普遍的少数民族聚居地区，发展党员时要注意区分政策界限。要把在思想上能同宗教信仰划清界限，为了不脱离群众，在生活中尊重和随顺参加带有宗教色彩的民族风俗活动的人，同笃信宗教和有浓厚宗教感情的人区别开来；把拥护党的主张，积积为党工作，愿意服从党的纪律，但尚未完全摆脱宗教影响的人，同坚持有神论，怀疑党的路线、方针、政策的人区别开来。笃信宗教和有浓厚宗教感情的人同宗教实行彻底决裂，真正树立了辩证唯物主义和历史唯物主义世界观，经过组织考察，认为已经具备党员条件的，才能吸收入党。　　十六、重新入党的党员党龄如何计算。　　重新入党的党员党龄应从重新入党后转为正式党员之日算起。其前一段的党龄不计算在内。　　十七、什么样的人可以追认为党员，追认手续和程序是什么。　　在改革开放和社会主义现代化建设中，一些要求入党的积极分子，为党和人民利益英勇献身。为表彰他们的英雄行为，教育、激励广大党员和人民群众，党组织可以有选择地追认他们为中国共产党党员。追认党员是一项十分严肃、慎重的工作，必须严格掌握。只有为革命和建设事业英勇献身，事迹突出，生前曾向党组织提出入党要求，一贯表现好，符合共产党员条件，在一定范围内有影响的人，方可追认为党员。　　追认中国共产党党员要由所在单位的党组织讨论决定，逐级审查后，报省级党委审批。追认党员需要呈报的材料有：　　1、本人生前入党申请书(口头提出申请的需要有党支部证明材料)。　　2、本人先进事迹材料。　　3、党支部培养、考察其入党情况的有关材料。　　4、按照党章和有关规定，履行追认党员手续的材料。

影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素：一、战略在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。四、企业规模与企业所处的发展阶段企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。组织结构设计与调整咨询案例—某工程公司的组织结构调整案例[项目背景]: 公司创建于1962年，是中国冶金行业重点设计研究院之一，中国冶金建设集团公司成员单位，中国国际工程咨询公司成员单位，国际甲级设计研究院。现有员工总数约3000人，其中各类技术人员占总人数的85％左右。公司是在原钢铁设计院的基础上改制成立的，改制后的公司是股权多元化、运作市场化的规范的法人实体，公司剥离了原钢铁设计院的非主营业务，继承了原钢铁设计院的技术优势、资质优势、人才优势，为下一步的发展打下了坚实的基础。[客户问题所在]：作为国有中型企业，公司的各项改革不断向纵深发展。原来组织结构是在设计院基础上形成的，保留原国营企业的成份，随着市场竞争日益激烈，改制后的公司制运行使企业的运作与管理模式发生深刻变化。如何根据公司发展战略规划的要求，通过组织结构的调整，进一步提高组织能力，调动员工的积极性、主动性和创造性，保持企业的持续稳定地发展是当前所面临的非常紧迫的问题。[解决思路与方案]：围绕这一课题，对公司组织结构的现状进行了系统的诊断。按照现代组织设计理论的思路，即结构本身设计和运行制度设计，具体如下图所示，进行了以下几个方面的工作。一、确定了组织机构需解决的问题（1） 确定了新组织机构调整的思路要求在组织运转上实现分层管理、授权管理、分工协作、权责清晰、标准规范，以达到以下基本目标：1、有利于强化责任，确保公司经营目标和发展战略的实现；2、有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化；3、有利于提高横向协作的效率，降低管理成本；4、有利于信息的交流与传递的顺畅；5、有利于培养和积累公司的核心能力。（2） 确定了新组织机构调整的原则从符合公司的客观实际出发，遵循“前瞻性”和“可操作性”并举的原则，统一策划，分步实施，逐步到位，建立以客户为导向，高效运作、规范化、专业化的组织管理体系。确定了适应性原则、层次化原则、专业化原则、责任清晰原则、权责对等原则、竞争力原则、协调一致原则。（3） 新组织需解决的问题公司新组织机构需解决的问题总结如下：1、进一步提高市场运作能力；2、进一步提高公司整体计划管理水平；3、进一步提高整体运作效率；4、进一步加强各部门的沟通；5、进一步提高公司项目管理能力；6、进一步提高员工的积极性 通过上述问题的解决，达到以满足客户为导向、降低内部消耗、提高组织运作效率的目的。 二、组织结构调整后的架构图经过对可能采用三种方式的组织图进行分析总结，建议组织机构以矩阵型管理为主要形式。新组织机构调整的基本思路如下：（1） 总体架构：以矩阵式为主，有限事业部为辅；（2） 关键职能：从设计项目管理向总承包项目管理发展；（3） 流程管理：加强以项目经理为主的项目管理；（4） 业务发展：设计管理为基础、总承包管理为核心、重点培育环保/成套设备/自动化/国际工程等业务；（5） 部门协调：部门之间的信息和业务交流最小化；（6） 资源管理：以现有资源、人员为主进行调整。三、确定确定了关键流程从行业价值链出发，公司存在总承包工程、设计项目、设备提供、环境保护、工业炉、民用建筑等几种类型的价值链，根据公司战略发展需要，公司的关键性的价值链是总承包工程和设计工程两条价值链。下面列出公司组织调整后部分关键流程名称：1、工程分解流程；2、项目技术交底管理流程；3、经营管理流程；4、采购合同管理流程；5、经营责任管理流程；6、项目组建管理流程；7、现场客户服务流程；8、项目内部协调流程；9、总承包工程项目进度管理流程；10、设计项目进度管理流程；11、设计项目工作量分配管理流程；12、总承包项目计划实施流程；13、总承包项目成本管理流程；14、设计项目成本管理流程；15、薪酬管理流程；16、绩效考核管理流程。四、清理和编写了适合新组织架构的管理制度为了组织机构运转更加有效，应组织一定人力制定体系性的管理制度。体系性的管理制度包括业务层面管理体系制度和公司层面管理体系制度。五、进行了高层职责的划分进行了高层职责的重新划分，并编写了高层职位说明书。六、编写了部门职责说明书在部门确定的基础上，编写了部门职位说明。旧的部门说明书重新进行了梳理，新部门的职位说明书进行了重新编写，进一步完善组织结构的功能。[实施与推进]： 在组织结构调整后，进行了全员竞聘上岗活动，确立了“能上能下”人员管理机制，使全体员工进一步认识到公司领导改革的决心，在员工中产生了巨大的震动。[实施效果]：组织结构调整及进行全员竞聘上岗活动后，员工的积极性更高了

伯特咨询认为设定组织架构的目的：1）明确每个职能部的职责范围2）明确各职能部门之间的联系（平等、协作）组织架构图同时也是企业管理层的基本的管理的工具和手段：1）管理者可以根据企业发展的总目标合理安排人力资源的配罝，将合适的人安排在合适的岗位2) 建立人力资源管理方针3）运用质化和量化的标准对团队中每一个成员的工作绩效进行促进和评估